GUA DE PRODUCTOS

OBSERVABLES DE LAS
EXPERIENCIAS CURRICULARES EJE
DEL MODELO DE INVESTIGACIN

Cdigo : PP-G-02.01
Versin : 05
: 29.09.2014
Fecha
Pgina : 1 de 78

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA

EMPRESARIAL

ENSAYO
DIRECCIN ESTRATGICO EN LAS
EMRESAS

Autor(es):
VASQUEZ SANCHEZ DEYVIS ELVER

Asesor:
MAG. PERRIGO RIMARACHIN, LAURA GUILIANA

Chiclayo - Per
2015 - II
NOTA: Cualquier documento impreso diferente del original, y cualquier archivo electrnico que se
encuentren fuera de la intranet
UCV sern considerados como COPIA NO

Deivys
1

NDICE

I.

INTRODUCION___________________________________________________________3

II ARGUMENTACIN___________________________________________________________4
2.1.

ANTECEDENTES:______________________________________________________4

2.2.

LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LOS RECURSOS HUMANOS____________5

2.3.

El entorno organizacional en la direccin estratgica__________________6

2.4.

La Gestin Estratgica de las Organizaciones:_________________________6

2.5.

Planificacin estratgica_______________________________________________8

2.6.

ESTRATEGIAS EN LAS EMPRESAS______________________________________9

2.7.

Existen tres niveles de estrategias importantes:_____________________10

2.7.1.

Estrategia corporativa de empresas:_____________________________10

2.7.2.

Estrategia de negocio o divisional________________________________10

2.7.3.

Estrategia operativa y funcional:_________________________________10

2.8.

FORMULACIN DE ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS_________________10

2.9.

TIPOS DE ESTRATEGIA:_______________________________________________11

3.1.1.

Estrategias de crecimiento.______________________________________11

3.1.2.

Estrategias de crecimiento estable.______________________________11

3.1.3.

Estrategias de crecimiento.______________________________________12

3.1.4.

La estrategia de diversificacin:__________________________________12

3.1.5.

Estrategia de integracin vertical:________________________________12

3.3.

Estrategias competitivas.____________________________________________12

3.3.1.

Estrategia de liderazgo en costes.________________________________13

3.5.2

Estrategia de diferenciacin._____________________________________13

3.5.3.

Estrategia de enfoque o alta segmentacin.______________________14

3.6.

Fases del proceso de la direccin estratgica.________________________14

3.6.1.

El anlisis estratgico:___________________________________________14

3.6.2.

La formulacin de estrategias:___________________________________15

3.6.3.

La implantacin estratgica:_____________________________________15

III.

CONCLUSIONES________________________________________________________16

IV.

BIBLIOGRAFA:_________________________________________________________17

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2

I.

INTRODUCION

Hoy en da la direccin estratgica, juega un papel central es decir es la calve

para el xito empresarial. Las formulaciones de estrategias y ponerlos en
marcha; es funcin y responsabilidad de directivos pero la responsabilidad final
corresponde a la alta direccin, quien establecer la visin, la misin y la
filosofa de la empresa. Son
Quienes
asegurar su supervivencia y la
prosperidad de las empresas, los directivos y la alta direccin son los
encargan del cambio constante y as lograr sus metas trazadas.

El ensayo cuenta con el siguiente problemtica que sea esta formulado as.
Qu importancia tiene la direccin estratgica en las empresas? , pues hoy en
da las empresas consideran que la direccin estratgica es importantes por
lo tanto se le es considera como una herramienta poderosa de diagnstico,
anlisis y toma de decisiones planificacin estratgica es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar a la direccin estratgica como
una herramienta poderosa como parte influyente de las empresas, con la
finalidad
poder adecuarse a los cambios y demandas que le impone el
entorno y poder cumplir con todos los objetivos trazados por las empresas.
En este ensayo fue un factor relevante, la idea de investigar un tema en donde
se pudiera dar a conocer la importancia de la direccin estratgica en las
empresas. Que nos permitir adecuarnos a los constates cambios que nos
impone el entorno y poder lograr ser una organizacin competitiva por medio
de innovaciones, nuevas estrategias, y una correcta direccin. Por lo que no
basta con saber sobre la direccin estratgica sino que tambin sus diferentes
elementos que permita tener una correcta direccin en las organizaciones.
Adems en este ensayo tiene como nico objetivo es de determinar en
forma concreta la importancia de
la
direccin estratgica
y en las
organizaciones por lo que se debe conocer para poder direccionar con
eficiencia y eficacia el manejo de las organizaciones. En conclusin este
tema nos ayudar a poder analizar lo importante que es utilizar una direccin
estratgica en las organizaciones para lograr un mejor xito en las empresas

Deivys
3

II ARGUMENTACIN
2.1. ANTECEDENTES:
La direccin estratgica surgi desde la (dcadas de los cincuenta y sesenta).
Sin embargo, algunos conceptos y teoras tienen sus antecedentes en la
estrategia militar, cuyo origen se remonta a los principios enunciados por Julio
Csar, Alejandro Magno y Sun Tzu. De hecho, la palabra estrategia viene de
la palabra griega strategos, formada por stratos(ejrcito) y ag (dirigir). Y que
significa general o jefe y se la define como el arte de dirigir operaciones
militares. Este trmino, en sus orgenes, era utilizado por los antiguos griegos
para referirse a una mxima autoridad militar. Tambin se dice que los chinos
fueron considerados como grandes estrategas, encabezado por el gran Sun
tuz (arte de la gerra escrito en el siglo II a.c. y traducido en 1910) donde se
marca los importantes pilares sobre lo que se fundamenta gran parte de la
estrategia empresarial actual.
Tambin se le considera a la direccin estratgica, como el arte y la ciencia de
poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que le
aseguren su supervivencia a largo plazo, su competitividad, su eficacia,
eficiencia y productividad.
Segn Johnson y Scholes en el (2001) explican que la direccin estratgica
estudia la complejidad que deriva de las situaciones ambiguas (indeciso) y no
rutinarias que influyen sobre la organizacin en su totalidad. Consideran que el
directivo que aspira a dirigir o influir sobre la estrategia, debe desarrollar una
capacidad de visin global de modo de concebir el conjunto de la organizacin.
Segn estos autores, la direccin estratgica incluye el anlisis, la eleccin y la
implementacin de la estrategia. El primero consiste en entender la posicin
estratgica de la organizacin considerando el entorno que la rodea, los
recursos y competencias internas y las expectativas de las partes interesadas.
La comprensin de estos elementos sienta las bases para la eleccin
estratgica. Por ltimo, la implementacin de la estrategia hace referencia a la
puesta en accin de la estrategia17. Harrison y St. John (2009) consideran que
la direccin estratgica es un procedimiento utilizado por las organizaciones
para analizar, observar y EJECUTAR tanto de sus entornos interno y externo.
Atreves del tiempo, hemos pasado a situaciones de ms formalidad y
complejidad.

Deivys
4

2.2.

LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LOS RECURSOS HUMANOS

La Direccin Estratgica de Recursos Humanos a

se dio a principios de los

aos 80, con la obra Human Resource Management: A Strategic Perspective

(Devanna, Fombrun y Tichy, 1981).

Direccin Estratgica de Recursos

Humanos se remonta al principio de los aos 80, en el anlisis de la diferencia

entre la Direccin de Recursos Humanos y la tradicional Administracin de
Personal.

El

principal

rasgo

diferenciador

propuesto

por

los

distintos

investigadores es la necesidad de relacionar las prcticas de recursos

humanos con los objetivos estratgicos de la empresa.
En este sentido, Truss y Gratton (1994) destacan la consideracin de la
Direccin Estratgica de Recursos Humanos como un concepto global que une
la gestin y desarrollo de los individuos dentro de la empresa y su entorno,
mientras que la Direccin de Recursos Humanos puede ser considerada como
una actividad organizativa incluida dentro de la primera. Para estos autores,
las caractersticas esenciales de la Direccin Estratgica de Recursos Humanos
son las siguientes: - Existe una conexin entre las polticas y prcticas de
recursos humanos y los objetivos estratgicos de la empresa, as como entre
sta y el entorno en el que desarrolla su actividad. - Existe un plan con la
principal finalidad de conseguir que el comportamiento de los individuos est
relacionado y que se refuercen sus actuaciones, para cumplir los objetivos
organizacionales. - Mucha de la responsabilidad se traslada a los directores de
lnea. Para Hendry y Pettigrew (1990) la Direccin Estratgica de Recursos
Humanos engloba cuatro elementos: - El uso de la planificacin. - Una
aproximacin coherente al diseo y gestin de los recursos humanos, basada
en una poltica de empleo y estrategia para los trabajadores a partir de una
filosofa concreta. - Alinear las actividades y polticas de Direccin de Recursos
Humanos con la estrategia empresarial. - La visin de las personas como un
recurso estratgico para conseguir ventajas competitivas. Esta idea est
apoyada en el trabajo de Porter (1985), quien incluy los recursos humanos
dentro de la cadena de valor, afirmando que stos pueden contribuir a la
consecucin de una ventaja competitiva, reduciendo costes, incrementando
las fuentes de diferenciacin del producto o proceso, o por ambas vas.

Deivys
5

2.3.

El entorno organizacional en la direccin estratgica

Daft Richard (2007) define el entorno como todos aquellos elementos que
existen fuera de las fronteras de las empresas u organizaciones y que tienen
el poder de afectar todo o una parte en tal sentido los resultados de las
empresas. Por lo tanto se dice que depende de factores que van a parecer
oportunidades o amenazas, pero gracias a la direccin estratgica permitir
estudiar, conocerlas y utilizarlas con fin de disear los objetivos.
Gil Mara y Giner Fernando (2007) hacen un planteamiento interesante en el
entorno, donde

ellos manifiestan que el entorno puede considerarse a los

sectores que son ajenos a la empresa y que le afectan como puede ser: el
progreso tcnico, la competencia .Por otro lado, el entorno dinmico el cual
se determina por las relaciones que mantiene,

la

empresa con el

entorno, analizndola y determinando la forma en que se afectada. (p.136). Es

importante destacar, que cuando se habla de afectacin, la misma puede
darse de forma positiva o negativa, en otras palabras, puede verse como
amenaza u oportunidad, la amenaza es aquella que tendr sobre la empresa
un impacto negativo y desfavorable, inclusive, los objetivos de la misma
pueden verse afectados, ahora la oportunidad da un efecto contrario, pues
este incide de manera favorable, beneficiando los objetivos y las metas de las
empresas. Es importante dentro de la direccin estratgica que las amenazas
se puedan convertir en oportunidades, el cual permitir generar un ambiente
de estabilidad y progreso para las empresas.

2.4.

La Gestin Estratgica de las Organizaciones:

para Sallenave (2007), la gestin estratgica requiere la generacin de accin,

planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin
de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta
planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y
no un proceso centralizado.

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6

Al respecto, Borello (2000, p. 21) define la gestin estratgica como el arte

y/o

ciencia

de

anticipar

gerenciar

con

el

propsito

de

crear

permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.

Segn este autor, son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la
estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso.
El talento de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que
utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y
las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, son
aspectos que dan sentido estratgico a la gestin. Adems, plantea tres (3)
elementos clave de la gestin estratgica, estos son: Excelencia, Innovacin y
Anticipacin.
La excelencia, es la base mnima de partida para competir, sin ella, la
organizacin no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es
excelente, cualquiera que quiera competir en una economa global, tiene que
estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ah en adelante solo queda
superar esos elementos, traducidos en calidad total y mejoramiento continuo.
En cuanto a la innovacin, esta tiene que convertirse en una forma de vida
para todos los miembros de la organizacin.
La anticipacin como capacidad de una organizacin proactiva, es la que no
espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est
identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro,
adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que
ocurra en el futuro le favorezca.
Por otra parte, es importante resaltar que segn Hellriegel y otros (2002, p. 7),
el gerente es quien planifica, organiza, dirige y controla la asignacin de
recursos humanos, financieros, as como de informacin para lograr los
objetivos de la organizacin. En sntesis, es el responsable de dirigir las
actividades llevadas a cabo en la empresa, por un grupo de personas que
comparten

una

visin,

con

la

finalidad

de

alcanzar

sus

propsitos

fundamentales.
Como proceso, Robbins y otros (2002); Bateman y otros (2001), as como
Hellriegel y otros (2002), coinciden al plantear que el desempeo de los
gerentes

se

ve

reflejado

en

la

ejecucin

de

cuatro

(4)

funciones

administrativas fundamentales, estas son: planificar, organizar, y controlar que

se vinculan entre s mediante la funcin de liderar (dirigir). La planificacin
determina qu resultados ha de lograr la organizacin; la organizacin

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7

especifica cmo se lograrn los resultados planificados; dirigir significa

orientar a los responsables de llevar a cabo las actividades y el control
comprueba s se han logrado o no los resultados previstos.
Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones
deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un
carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de
forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta (Garrido, 2006).
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un
papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose
mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del
papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificacin por sobre las dems; pero resulta innegable la relacin
estrecha que existe entre cada una de ellas.
Por ejemplo, una organizacin que no se estructure en funcin del diseo
estratgico, no podr dar respuesta a los planteamientos de su planeacin. De
la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificacin, o
no busca los resultados sobre la estructura, no brindar informacin pertinente
sobre el desempeo de la organizacin.

2.5.

Planificacin estratgica

La planificacin estratgica, como disciplina acadmica y prctica empresarial,

nace en la dcada del 60. Para su desarrollo han contribuido tanto el auge de
las corporaciones que la demandaron, la aparicin de las grandes consultoras
que la ofrecieron y el crecimiento de las escuelas de negocio que a portaron
una visin conceptual a la temtica de planificacin estratgica puede
definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones
en una organizacin (David, 1990) Es tambin una herramienta que permite
a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentarn en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia
metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeacin.

Para Kotler la

planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una

direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la

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8

organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Para la Dra.

Cristina Ferrari, la Planificacin Estratgica es un proceso que dirige la
atencin de la Organizacin hacia el futuro, a fin de adaptarse con la mayor
rapidez posible al cambio deseado
Permitiendo determinar en qu sentido debe desplazarse por lo tanto se
sealar que la planificacin estratgica describe las diferentes actividades que
una organizacin desarrollar para cumplir la visin, la misin y lograr las
ventajas competitivas. Como mencionan Koontz y Weihrich es un proceso muy
complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar
factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la
empresa. La planeacin estratgica tiene como funcin orientar y generar un
marco de referencia para que todos los miembros conozcan hacia donde se
dirige la organizacin, es el mapa que los guiar hacia el futuro.
Las organizaciones al fijar rumbos, establecen patrones de accin alrededor de
criterios comunes, lo cual les impone estabilidad. Para Mintzberg y Quinn, el
concepto de estrategia est arraigado al de estabilidad. Sin embargo tambin
debe ser entendida como un proceso continuo que se retroalimenta del
aprendizaje y las constantes revisiones. La accin deliberada de planificacin
forma un continuo que se debe equilibrar con las situaciones emergentes. Por
ende el cambio ocurre en el contexto de esa orientacin, lo cual equivale a
hacer ms de lo mismo pero mejor, como por ejemplo perfeccionando una
frmula de un producto. Existe consenso acerca de que el planeamiento debe
ser desarrollado a mediano plazo (por lo menos a 3 aos) con revisin
peridica para responder rpidamente a las alteraciones del escenario poltico,
econmico y social como as tambin a cambios efectuados por la
competencia (los especialistas recomiendan revisar los planes entre tres y
cuatro veces al ao). Si el entorno se transforma completamente por un
cambio radical en las condiciones macroeconmicas (una fuerte devaluacin)
puede dar origen a un giro estratgico modificando esencialmente el plan; si
este cambio en el escenario no llegara a
ocurrir solo se proceder a una adaptacin

Este modo de entender la

planificacin estratgica la transforma en una dinmica herramienta de

gestin que permite focalizar y alinear todos los niveles de la organizacin bajo
un mismo objetivo

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9

2.6.

ESTRATEGIAS EN LAS EMPRESAS

El concepto de estrategia ha tenido una evolucin y han sido varios los autores
que han definido el trmino sin haber llegado a un consenso.
Andrews (1977): "El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y
las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser".
Porter (1982): "La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que est
presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la
empresa".
Hax y Majluf (1996): Consideran que el concepto de estrategia es de carcter
multidimensional ya que "abarca todas las actividades crticas de la empresa,
proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como
facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno".

2.7. Existen tres niveles de estrategias importantes:

2.7.1. Estrategia corporativa de empresas:
Esta estrategia tiene que ver con el objetivo y el alcance global
de la empresa; se trata de plantear en qu actividades se quiere
participar? Cul es la combinacin ms adecuada de la
actividades?, esta estrategia es fundamental en la direccin de
una empresa diversificada y se relaciona con las decisiones de
posicionarse en industrias diferentes y con acciones utilizadas
para dirigir los negocios diversificados
2.7.2. Estrategia de negocio o divisional
Esta estrategia se refiere al plan de actuacin de

la direccin de la

empresa para competir con xito en un determinado mercado, con la

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finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa. Por lo tanto, se trata

de conocer Cmo aventajar a los competidores? Qu nuevas
oportunidades se presentan en el mercado? Qu bienes y servicios
deben desarrollarse en cada mercado? En qu medida esos bienes y
servicios satisfacen la demanda de los compradores y consumidores?
2.7.3. Estrategia operativa y funcional:
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo
podemos

apoyar

organizaciones
tradicionales

la

que
como

estrategia
cuentan
produccin,

nivel

con

de

negocios?

departamentos

marketing,

recursos

Para

las

funcionales
humanos,

investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la

estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es
cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea
funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
2.8.

FORMULACIN DE ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS

El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que

involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la
evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica
abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran
alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar
sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la
organizacin
2.

Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los

factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla
su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen
un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y
amenazas en el entorno de la empresa.

3.

Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu

recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como
potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la
empresa respecto a sus competidores.

4.

Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de

determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son

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11

susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases

anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la
modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas
condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
5.

Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada

para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de
negocios de la empresa.

6. Implantacin de la estrategia.
7. Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
2.9.

TIPOS DE ESTRATEGIA:

Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el

concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia
competitiva, que permiten definir las estrategias posibles.
3.1.

Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas( crecimiento, madurez o

estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda
mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia
adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de
estrategias de estabilidad y supervivencia.
3.1.1. Estrategias de crecimiento.
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a
la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o
acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras
alternativas. Distinguimos:
3.1.2. Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de
pretender incrementar la participacin en el mercado.
3.1.3. Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a
aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los

Deivys
12

que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la

empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o
aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o
servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las
ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas o grupos de clientes.
3.1.4. La estrategia de diversificacin:
Supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados
en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en
nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos
mercados.
3.1.5. Estrategia de integracin vertical:
Supone para

la empresa que persigue crecer mediante la extensin de su

gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En

definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores
a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la
obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad
no son llevadas a cabo por ella.
3.3. Estrategias competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un
mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa
(anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas,
definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias
genricas

son:

liderazgo

en

costes,

diferenciacin

enfoque

alta

segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en

todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras
que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector
industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

Deivys
13

3.3.1. Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes
menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que
se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin:

El acceso favorable a las materias primas.

Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin
Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia
Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el
mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes
proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas

instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.

Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
-Fuerte inversin inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovacin tecnolgica.
Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su
inversin para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.
3.5.2 Estrategia de diferenciacin.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere
distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un
precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor
sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos
riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten
unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir
su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de
diferenciar su producto:
-Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo,
tecnologa e innovacin.

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14

-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase,
marca, amplitud de gama e imagen social.
3.5.3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una
determinada rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta
estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con
las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.
3.6. Fases del proceso de la direccin estratgica.
Podemos considerar que el proceso global de la direccin estratgica de
la empresa est integrado por tres grandes partes:
Anlisis estratgico.
Formulacin de estrategias.
Implantacin de estrategias.
Existe un orden lgico en el desarrollo temporal del proceso, pero es
necesaria una realimentacin del mismo con la informacin obtenida en
el proceso.
3.6.1. El anlisis estratgico:
Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto
de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la
organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades de
la misma de forma que permita a la direccin un diagnstico y
evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de
una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y
metas de la empresa. El anlisis estratgico se compondr del
estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el
espacio estratgico en el que se va a desenvolver la empresa y
que sern los ejes sobre los que se construir la estrategia de la
misma: la definicin de los fines y misiones generales de la
empresa, el anlisis externo y el anlisis interno.
La definicin de la misin y objetivos de la empresa busca dar
coherencia a la actuacin empresarial, el anlisis externo trata de

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15

identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al

entorno en que se encuentra la empresa y el anlisis interno
busca

determinar

evaluar

el

conjunto

de

factores

que

constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa

3.6.2. La formulacin de estrategias:
Por lo tanto partir del anlisis estratgico y segn la metodologa
propuesta, formular o disear tanto a nivel de negocio como
corporativo y funcional las posibles alternativas que se tienen para
conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del
contexto definido en los anlisis externo e interno.
Se

elegirn

las

estrategias

competitivas

(liderazgo

en

costes,

diferenciacin, etc.) se definirn las direcciones de desarrollo futuro de

la empresa (especializacin, diversificacin), las formas o mtodos de
crecimiento (interno, externo, cooperacin) o el grado y las vas de
internacionalizacin ms adecuadas. Todo esto se concretar en
estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas
actividades de la empresa. Una vez que han sido diseadas diversas
alternativas, es preciso evaluar las mismas, mediante la utilizacin de
diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su
implantacin posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de
estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
3.6.3. La implantacin estratgica:
Supone la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos y
las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como la
asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga
xito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la
actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean
conseguidos efectivamente, as como de la estructura organizativa y la
cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin. 5 La
implantacin se completa con la planificacin y control estratgico y que
se ocupa primero de la formulacin y posteriormente de la revisin del
proceso de implantacin de la estrategia as como de la adecuacin de

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la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas

previamente definidas. Hay que verificar que los resultados obtenidos
estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados.

III.

CONCLUSIONES

Podemos concluir diciendo que la direccin estratgica en las empresas

se

convierte en un aspecto crucial, que permita el xito de las empresas que

dependen en gran medida de que como se va a dirigir

para lograr

organizaciones estables y exitosas en el futuro

Por lo tanto hoy en da en las empresas direccionan a un mejor fututo por lo
que influye tener un amplio conocimiento sobre lo que es una direccin y
estrategias en las organizaciones

ya que

hoy en da las nuevas evoluciones

que se generen a paso de los aos en las empresas por lo tanto se puede
decir que la direccin estratgica es capaz de potenciar y llevar al xito a las
empresas con la finalidad que la empresa este

direccionada a un futuro

prspero para poder lograr as el crecimiento y el xito evolutivo transcurso

de los das en las organizaciones .
Es as que se ha citado diferentes teoras de autores con renombre
internacional

donde en su totalidad llegan a considerar

que la direccin

estratgica es donde se genera la toma de decisiones sobre problemas ms

importantes que se presenta en una organizacin

por lo tanto la direccin

estratgica es el procedimiento a travs del cual las organizaciones analizaran

tanto interno como externo, de la organizacin , con la finalidad de centrarse
en la misin y

la visin de la empresa para que en base a ellos puedan

disear objetivos estrategias y poder lograr as ser competitivas

Por lo tanto tambin se puede decir que la direccin estratgica
estrategias exitosa

es disear

para un buen futuro de la empresa y pueda crecer

posicionarse en el mercado

con la finalidad de ser lderes tanto nacional

mente y por qu no decirlo internacional ya que gracias a la alta direccin

encargada de la direccin estratgica velan por el futuro permanente de la
empresas.

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IV.

BIBLIOGRAFA:

Palacios Acero. L.C. (2000) fundamentos de direccin estratgica (la

universidad de san pablo de Madrid Espaa )
Dolfet R. (2007) teora y diseo organizacional ( Cengage Learning .
Mxico (9Ed) Editores S.A.
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Madrid (7 Ed )
Lorino, P. (2000). El Control de Gestin Estratgico: La Gestin por
Actividades. Editorial Alfaomega y Marcombo S.A., Colombia.
Porter M. (1991) Las Ventajas Competitivas de las Naciones. Editorial
Vergara, Buenos Aires.

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