Acolhimento e Atendimento

ACOLHIMENTO E ATENDIMENTO
OBJECTIVOS ESPECFICOS
Identificar os fatores facilitadores do processo de comunicao.
Identificar as barreiras ao processo de comunicao.
Aplicar as tcnicas e procedimentos necessrios ao atendimento.

Utilizar as competncias pessoais mais eficazes para a preveno e
resoluo de conflitos interpessoais.
.
CONTEDOS PROGRAMTICOS
Processo de acolhimento e atendimento
Noo de atendimento e qualidade de servio
Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento
Aspetos comportamentais na funo atendimento
Colocao da voz
Postura correta
Apresentao cuidada
Atitudes gestuais
Saber ouvir
Linguagem
Correo lingustica
Clareza na exposio
Expresses a utilizar e a evitar
CONTEDOS PROGRAMTICOS
Interlocutores
Tipos de personalidade
Importncia dos interlocutores
Encaminhamento
Apresentao
Forma de tratamento
Encaminhamento
Ser prestvel
Gesto de conflitos
Os conflitos nas organizaes: causas, manifestaes e contextos
Os processos de negociao
A auto conscincia e o autocontrolo
DINMICA DE
APRESENTAO
Processo de acolhimento e atendimento

Atendimento = Atendimento
Profissional?
O atendimento o ato ou efeito

de atender: a maneira como
habitualmente so atendidos os
clientes ou utentes de
determinado servio.
O atendimento no s funo do(a)

rececionista ou do(a) telefonista,
funo de todos e no h pormenores
de menor importncia nesta funo.
Atravs do atendimento transitam no

s a comunicao, a informao, como
tambm a ao comercial e a imagem
da empresa para a qual trabalhamos.
Atendimento
Atendimento
Profissional
Um atendimento profissional exige

dedicao, sensibilidade, esforo,
ateno, atitude e comportamento
corretos.
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
PROFISSIONAL
UTILIZAO DE
TCNICAS
SABER ATENDER
Atendimento
Atendimento
Profissional
Um atendimento cuidado permite

passar da simples prestao de um
servio para a prestao de um
servio de qualidade.
Ser um profissional competente

implica sentir um prazer constante
de estar sempre a aprender.

QUALIDADE NO SERVIO AO
CLIENTE
Transmitir uma imagem positiva
Identificar os desejos e
necessidades do cliente
Procurar satisfazer os desejos e
necessidades do cliente
Trabalhar no sentido da
fidelizao do cliente
A qualidade no servio um meio

para atingir um fim, que a
satisfao e o regresso do
cliente/consumidor.

O atendimento presencial todo o ato de comunicao em que
ambos os interlocutores esto em presena fsica.
Uma situao de atendimento presencial composta por
quatro fases/etapas.
1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
1. CUMPRIMENTO INICIAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE
Marca o primeiro contacto com o cliente.

As primeiras impresses so essenciais.
Importa fazer sentir ao cliente que bem-vindo empresa
Deixar o cliente vontade.
Criar condies para que o cliente exponha a sua situao.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
1. CUMPRIMENTO INICIAL
Procedimento adequado:
Procurar identificar o perfil do cliente.
Dar ateno sua identificao.
Ser simptico(a) e paciente.
Evitar distraes.
Saudar o cliente.
Adotar postura/atitude de disponibilidade.
Expresso facial de cordialidade e simpatia.
Tratamento pelo nome.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
2. EXPLORAO DA NECESSIDADE
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE
Identificar a necessidade/situao.
Certificar-se que percebeu bem a situao.

Procurar prever as necessidades do cliente.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
2. EXPLORAO DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
Atitude de compreenso.
Escutar com ateno o cliente.
Colocar questes e reformular:
- Se bem compreendo, quer saber
- isto?
Certificar-se que entendeu bem o cliente.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE

Resposta necessidade.
Disponibilizao das informaes adequadas situao.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
3. SATISFAO DA NECESSIDADE
Adequar bem a informao necessidade.
No tomar informao como certa caso tenha dvidas.
Encaminhar o cliente, caso seja necessrio.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
4. CUMPRIMENTO FINAL
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO

Cumprimento final.
Desfecho do atendimento.

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfao.
Mostrar disponibilidade para contactos futuros.
Gestos:
Levantar-se.
Preparar a mo direita (sinal de aperto de mo de despedida).
Calar-se (no h mais nada a dizer = terminado).

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
Sinais:
Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonar ao outro, etc.
Dirigir-se para a porta (fazendo passar o visitante vossa frente).
Expresses:
Por exemplo, Obrigado pela sua confiana! (depois de uma venda).
Mas nunca Obrigado pela sua encomenda!

1.CUMPRIMENTO
INICIAL
4.CUMPRIMENTO
FINAL
2. EXPLORAO
DA NECESSIDADE
3. SATISFAO DA
NECESSIDADE
Palavras de despedida:
A delicadeza habitual, a cortesia. at breve!, Bom dia!, etc.,
conforme os casos.
Utilize uma ltima vez o nome do visitante/cliente.
EXERCCIO PRTICO
Atendimento e
Qualidade de Servio
Individualmente, descrever:
a) a situao em que pior foi atendido;
b) a situao em que melhor foi atendido;
c) o que mais o(a) marcou em cada uma das
situaes.
EXERCCIO PRTICO
Atendimento e
Qualidade de Servio
Protocolo de Atendimento
Aspetos comportamentais no atendimento
1. Colocao da voz
2. Postura correta
3. Apresentao cuidada
4. Atitudes gestuais
5. Saber ouvir
1. Colocao da voz
atravs da voz clara e segura que se consegue
captar a ateno do interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a
voz desempenha um papel primordial no bom atendimento.
1.1 A velocidade
Vai determinar a rapidez ou lentido com que se fala.
Rapidez = nervosismo, ansiedade e insegurana impossibilitando uma
boa descodificao do que est a ser exposto.
Lentido= tdio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que
est a ser dito.
1. Colocao da voz
1.2 O volume
Altura da voz, que deve ser apropriada ao local e ao interlocutor.
Falar muito alto= agressividade.
Falar baixo = sinal de insegurana e timidez.
1.3 O timbre
Inerente s caractersticas fsicas de cada um.
Apesar de no ser fcil alterar o timbre de voz, esta poder permitir que
a voz seja bem colocada e agradvel.
1. Colocao da voz
1.4 A entoao
Permite dar nfase voz.
Deve usar-se dinmica na comunicao e evitar falar de forma
montona.
Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uma entoao
excessiva pode passar a impresso de ser arrogante, mas ao apresentar
pouca entoao vai denotar cansao ou desnimo.
2. Postura correta
Um dos aspetos importantes da comunicao no verbal

a postura.
Esta designa os modos de nos movimentarmos, sendo
algo que se vai adquirindo com o tempo e com os
hbitos.
.
2. Postura correta
Assim, nos primeiros 3 segundos do primeiro impacto,
importante ter em ateno a colocao da cabea e
tronco, que devem estar eretos.
No se deve manter a curvatura dos ombros que denota
cansao ou mesmo desnimo.
Por outro lado, se estiver na posio de sentado(a), esta
deve manter-se correto(a) no assento, pois caso
contrrio, a primeira impresso que causar ser negativa.
.
A aparncia de uma pessoa reflete normalmente o tipo
de imagem que ela gostaria de passar.
Atravs do vesturio, penteado, maquilhagem, acessrios,
postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam uma
projeo de como so e de como gostariam de ser
tratadas.
.
No que diz respeito aparncia, o que mais chama a
ateno alm dos tradicionais traos de higiene pessoal,
a expresso facial.
No conjunto que compe a expresso facial, devemos ter
uma ateno especial, no gnero feminino, com os
cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no
gnero masculino, para alm destes, com a face, que
deve estar limpa e barbeada.
Relativamente ao vesturio, um profissional deve sempre
optar por peas de vesturio que no constituam um
elemento de distrao e no perturbem a comunicao
com os interlocutores.
O mais adequado usar a discrio e o bom senso.
No caso de uso de farda ou uniforme, estes devero estar
sempre impecveis.
So importantes
elementos de
comunicao no verbal.
Expresso facial:
Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas
muitas pessoas tentam inibir a expresso emocional.
Movimento dos olhos:
Um olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro
contexto pode significar ameaa, provocao.
Desviar os olhos quando o emissor fala uma atitude que tanto pode
transmitir a ideia de submisso como a de desinteresse.
Movimentos da cabea:
Tendem a reforar e sincronizar a emisso de mensagens.
5. Saber ouvir
A escuta ativa uma atitude de disponibilidade para

receber as mensagens dos outros e compreend-las.
A escuta ativa aplicada ao Atendimento ao Pblico encoraja
o cliente/ utente a explicitar as suas necessidades, ao
mesmo tempo que d a quem atende a certeza de estar a
compreender o que ele est a dizer, isto porque, temos a
"tendncia para ouvir o que queremos ouvir e ver o que
queremos ver.
5. Saber ouvir
Quando usamos a escuta ativa, estamos a enviar

um sinal ao cliente de que confiamos nele, de que
damos importncia s suas palavras e de que o
estamos a ouvir.
O cliente sente-se mais confiante e perceciona
como agradvel, a experincia do atendimento.
5. Saber ouvir
Regras para uma escuta ativa
Escutar atentamente;
Criar empatia com o outro;
Centrar-se no que dito;
Manter os canais abertos;
Eliminar qualquer juzo imediato;
No interromper o outro;
Reformular;
Utilizar as suas capacidades intelectuais.
EXERCCIO PRTICO
Aspetos comportamentais
no atendimento
Que sentimentos geram em si?
EXERCCIO PRTICO
Aspetos comportamentais
no atendimento
Rolle Playing
DVIDAS??????
Linguagem
1. Correo Lingustica
O princpio em que assenta a correo da linguagem o
rigor. A correo obtm-se quando o uso da lngua obedece
s regras gramaticais dessa mesma lngua.
Neste mbito, a articulao e a dico tm um peso muito
importante na eficcia comunicativa e esto associadas
arte de falar claramente, pronunciando bem todas as slabas
e palavras, no falando para dentro, nem comendo ou
enrolando as palavras.
Ainda uma pessoa que atropela as palavras, ao querer
apresentar uma situao, vai transmitir insegurana na
comunicao.
Interlocutores
Tipos de Personalidade
CLIENTE
METICULOSO
Caratersticas
Atende sempre aos pormenores.

Vai aos mnimos detalhes.
meticuloso e ordenado.
Demonstra dificuldade em associar elementos.
Interlocutores
Como argumentar?
CLIENTE
METICULOSO
Use associaes de ideias claras e sucintas.

Fale de forma clara e simples.
Acompanhe sua capacidade de absoro.
Mantenha a ateno.
Explorar todos os seus sentidos na transmisso de uma ideia.

Use exemplos fceis.
Convena-o com provas e documentos.
No o force, aceite o seu ritmo, d-lhe o tempo que precisar.

Fale devagar.
Interlocutores
CLIENTE
DESCONFIADO
Caratersticas
desconfiado, no acredita em nada.
Gosta de debater e raciocinar.
firme.
Desconfia de tudo.
Faz muitas perguntas.
Quer saber tudo e os porqus.
Interlocutores
CLIENTE
DESCONFIADO
Como argumentar
Dar-lhe confiana.
Incentiv-lo.
Ser firme.
Dar detalhes lgicos.
Ser seguro ao expor seus argumentos.
Demonstrar segurana atravs de dados reais.
Fazer afirmaes que possam ser provadas naquele momento.
Procurar no dar muitas oportunidades para novas perguntas-.
Importncia dos Interlocutores

Responsveis/Dirigentes
Os responsveis/ dirigentes ocupam o lugar
cimeiro no organograma da instituio,
sendo por isso interlocutores privilegiados
dos seus subordinados, sobre os quais
exercem funes de orientao estratgica e
liderana.
Os lderes podem ter diferentes
personalidades, diferentes nveis de
formao e diferentes motivos para liderar.
O estilo de liderana essencial para o
sucesso pessoal e organizacional. Consciente
ou inconscientemente disso, recorre a algum
dos estilos de liderana que se seguem, pelo
menos momentaneamente.

Na liderana autocrtica o lder exerce um nvel elevado de
poder sobre os empregados ou membros da equipa.
Liderana
Autocrtica
As pessoas que compem a equipa no tm muitas

oportunidades para apresentar sugestes, mesmo que estas
sejam do interesse da equipa ou da organizao.
A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma.
Este tipo de liderana tende a despoletar elevados nveis de
absentismo e de insatisfao.
os resultados da equipa no recebem a criatividade e a
experincia de todos os membros da equipa, pelo que se
perdem muitos dos benefcios do trabalho de equipa.

O lder injeta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito

participativo na questo de motivar os outros.
Liderana
Carismtica
No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar

mais em si prprio do que na equipa.
Isto pode criar o risco de que um projeto, ou at mesmo uma

organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores,
o sucesso est associado presena do lder carismtico.
A liderana carismtica acarreta uma grande responsabilidade e
requer um compromisso a longo prazo por parte do lder.

Liderana
Democrtica
ou
Participativa
Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a

deciso final, os outros membros so incentivados a contribuir
no processo de deciso.
Isto no s aumenta a satisfao no emprego, ao envolver os
empregados ou os membros da equipa naquilo que se est a
passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as
capacidades de todos.
Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o
prprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com
afinco por algo mais do que a mera compensao financeira.

Este estilo de liderana comea com a premissa de que os
membros da equipa concordam em obedecer completamente
ao lder quando comeam a trabalhar com ele: (normalmente) a
transao constitui o pagamento aos membros da equipa em
troca de esforo e obedincia.
Liderana
Transacional
Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se

o trabalho realizado no corresponder aos padres prdeterminados.
Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a
satisfao com o emprego sob este tipo de liderana.
O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em
relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam
padres ainda mais elevados ou uma maior produtividade.

Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro
lder que inspira a equipa com uma viso partilhada do
futuro.
Liderana
Transformacional
Os lderes transformacionais so muito visveis e passam

muito tempo a comunicar.
No lideram necessariamente a partir da linha da frente,
uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as
equipas.
Apesar de o entusiasmo ter tendncia a ser contagioso,
podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores".

Laissez faire significa "deixar andar" e usada para

descrever um lder que deixa os colegas prosseguir com o
que fazem.
Liderana
Laissez- Faire
Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der

conhecimento disso equipa de forma regular.
Normalmente, a liderana Laissez-faire funciona em equipas

onde os indivduos tm muita experincia e esprito de
iniciativa vlido.
Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os
gestores no exercem controlo suficiente.

Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as

tarefas: o lder est completamente concentrado na
organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera.
Liderana
Orientada para
as Relaes
Como o estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de

equipa e a colaborao criativa.
No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos

objetivos da equipa.
Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos
orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as
pessoas.
Entrevistas com hora marcada
As reunies e entrevistas esto no centro das

atividades da empresa. Meios e lugar de
encontro, de reflexo e de deciso, as reunies
podem tomar vrias formas: reunies de servio,
de direo, seminrios, congressos, etc.
Para uma reunio ser eficaz devem ser cumpridos
determinados requisitos antes, durante e depois
da mesma.

ANTES DA REUNIO
Definir os
os objetivos
objetivos com
com clareza.
clareza.
Definir
Definir o tipo e o formato de reunio.

Definir o nmero de participantes, o
horrio e a durao prevista.
Definir a agenda de trabalhos.
Elementos de suporte

Definir os objetivos com clareza.
Considera-se que uma hora de reunio exige trs horas de

preparao. O mais importante ser decidir o que se pretende da
reunio:
- Partilhar informaes e conselhos?
- Dar instrues equipa?
- Apresentar e analisar propostas?
- Discutir problemas de funcionamento interno?
- Desenvolver ideias criativas?
O objetivo de uma reunio condicionar todos os pontos seguintes:
o nmero de participantes, o local, a durao, etc.

Definir o tipo e o formato de reunio.
Consoante o objetivo definido no ponto anterior

pode-se optar entre vrios formatos de reunio:
formais ou informais, alargadas ou restritas,
dentro ou fora da empresa, com ou sem
moderador, entre outros.
Definir o nmero de participantes, o
horrio e a durao prevista.
Em regra, as reunies devem ser marcadas no incio do horrio de expediente e,

preferencialmente, de manh.
Evitar reunies a seguir ao almoo onde a ateno dos participantes ser decerto
prejudicada e haver mais dificuldade em que terminem no horrio fixado.

Definir a agenda de trabalhos.
Ser o mais sinttico possvel.

A agenda no dever exceder uma pgina
datilografada e deve ser entregue uma cpia
antes da reunio.
Elementos de Suporte
Ver que tipo de apoio necessrio pedir ao secretariado.

Alm dos inevitveis blocos de papel e canetas, das guas, cafs e biscoitos, ver se
necessrio o recurso a equipamentos de projeo.
Test-los sempre antes da reunio.
Outros procedimentos aconselhados

No esquecer de confirmar a presena de todos os participantes.
Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desistncia inesperada
ou emergncia.
Para algum tipo de reunies, vale a pena pedir previamente a todos os participantes
algumas sugestes de enriquecimento dos assuntos em debate.
Assegurar que as sugestes so incorporadas na agenda final.

DURANTE A REUNIO
Introduo.
Definir prioridades.
Uso eficiente do tempo.
Controlo da eficcia.
Encerramento.

Introduo.
O lder da reunio dever apresentar

resumidamente os participantes, a durao
prevista da reunio, a agenda de trabalho e os
objetivos a atingir.
.
Definir prioridades.
As estatsticas mostram que a concentrao dos participantes est no seu auge nos
primeiros e nos ltimos 10 a 15 minutos da reunio.
Assegurar que nesse perodo que se discute e se tomam decises sobre os pontos mais
importantes.
Uso eficiente do tempo.
Se a reunio tiver uma durao prevista superior a 90 minutos importante

prever a existncia de intervalos que, em regra, no devem ultrapassar os 10
minutos.
Usar a arma do intervalo para pr fim a discusses ou conflitos estreis.
Estimular a discusso viva e participada mas manter a ordem e elevao do

debate.
No deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.
Controlo da Eficcia.
vital ir relembrando aos participantes o objetivo final da reunio e no deixar

que a discusso alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais.
Se o ritmo da reunio estiver a decair, entrar em ao mudando de posio ou
de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos
menos prioritrios da agenda.
Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
Encerramento.
Concluir sempre as reunies com a discusso de outros assuntos que algum

dos participantes queira adicionar.
Resumir a discusso e recapitular as decises.
Agendar provisoriamente uma nova reunio caso ainda subsistam assuntos
pendentes a discutir.
Assegurar que ser distribudo a todos uma ata da reunio.
APS A REUNIO
Fazer circular os resultados da reunio rapidamente (no mximo 24 horas depois

da reunies.
Aprovar e distribuir a ata da reunio.
Receber relatrios e acompanhar desenvolvimento das decises tomadas.
Estabelecer agenda da prxima reunio.
Visitantes de improviso
Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser
atendidos com a mesma prontido e eficcia, como se o atendedor
estivesse espera de os receber.
No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situaes,
exigindo uma ao rpida e adequada.
Chega um visitante e voc est a conversar com um ou vrios colegas.
Como proceder?
Contacto visual e Bom dia!
Terminar imediatamente a conversa (se pode retom-la depois).
Se a conversa no pode ser interrompida sossegue o visitante: Vou j atend-lo.
Est com um visitante e chega outro.
Como proceder?
Contacto + sorriso + saudao.
Eventualmente faz-lo esperar.
Nunca indique um prazo (estou a sua disposio dentro de 5 minutos) na presena do
primeiro visitante (que se sentir importuno.
Est com um visitante e o telefone toca.
Como proceder?
Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: D-me licena?
Se a conversa telefnica promete ser longa:
- Dar uma justificao e pedir um pouco de tempo.
- Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.
Est ao telefone quando chega um visitante.
Como proceder?
Contacto visual com o visitante + sorriso.
Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicao ao visitante e faz-lo esperar.
Clientes Frequentes
Clientes Frequentes
Fidelizar clientes significa criar um valor superior satisfao pelo uso de um produto ou
um servio.
Clientes fidelizados associam empresa e sua marca sentimentos positivos e
fortalecedores - como credibilidade, segurana, conforto, tranquilidade e passam a
considerar a marca parte de suas vidas.
Clientes Frequentes
Fidelizar clientes significa criar um valor superior

satisfao pelo uso de um produto ou um servio.
Clientes fidelizados associam empresa e sua marca
sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade,
segurana, conforto, tranquilidade e passam a considerar
a marca parte de suas vidas.
Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter.
Clientes Frequentes
Fatores interessantes sobre a

reteno de clientes
Conquistar novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que satisfazer e reter os
j existentes (afinal, no fcil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus
fornecedores atuais).
As empresas perdem em mdia 10% de seus clientes a cada ano.
Clientes Frequentes
Fatores interessantes sobre a

reteno de clientes
Conquistar novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que satisfazer e reter
os j existentes.
As empresas perdem em mdia 10% de seus clientes a cada ano.
Conforme o sector, uma reduo de 5% no ndice de perda de clientes pode aumentar
os lucros de 25 a 80 %.
A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanncia do
cliente retido.
Clientes Frequentes
E como se fidelizam os clientes?

Procurando dar resposta s reclamaes dos clientes.
Estando preparado para dar resposta s suas reclamaes mais frequentes.

Aprendendo a cativar clientes difceis.
Percebendo as razes porque certos clientes so mais difceis que outros.

Prestando um servio diferenciado ao cliente.
Clientes Frequentes
Procedimentos a adotar com

clientes frequentes, no sentido da
sua fidelizao
Faa com que o seu cliente se sinta importante, prestando ateno ao pedido que ele
est a fazer.
Desenvolva a memria para que o possa surpreender, prevendo e antecipando as
suas preferncias.
Qualquer elogio que oia, agradea-o!

Sugira ao cliente produtos/ servios adicionais aos que ele est adquirir.
Vendedores
Vendedores
A venda est ligada ao eterno jogo de saber convencer,

influenciar e encaminhar o cliente para uma soluo que lhe
agrade, sem sentir que est a ser conduzido para efetuar uma
aquisio.
No devemos esquecer que, sendo ns a organizao, devemos
colocar-nos desta vez no papel de cliente e desta forma
conseguir a melhor soluo, tendo sempre em mente os
melhores interesses para a nossa entidade.
Vendedores
No atendimento a um vendedor essencial dominar a arte da
negociao, seguindo algumas das recomendaes que se seguem:
Comunique interesses em vez de negociar posies. O negociar interesses a melhor

forma de evitar um impasse. Conhea bem os seus interesses e procure identificar os
interesses da outra parte.
Descreva bem outra parte o interesse que ele tem em fechar o negcio consigo.
No assuma, a priori, que a outra parte tem conhecimento de todas as vantagens de
negociar consigo.
Vendedores
Crie confiana e segurana entre as partes. Tenha um comportamento previsvel.

Nada to valioso quanto a confiana. No alimente falsas expectativas. No seja
exagerado nas suas expectativas e evite o bluff. Pode-lhe fazer perder credibilidade.
Negoceie sempre com um papel frente e tome apontamentos. Uma palavra escrita
tem mais fora que uma palavra falada.
Oua ativamente. Tem a dupla vantagem de fazer o outro sentir que a sua opinio
importante e recebe o mximo de informao.
Vendedores
Nunca d nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem que perceber
de que o que deu tem valor. No crie maus hbitos. Nunca aceite logo, a outra parte
fica sempre com a sensao desagradvel de que podia ter pedido mais.
Defina um ponto para si mesmo a partir do qual no lhe interessa fechar o negcio.
Oferea sempre uma sada. A presso intil se no oferece uma sada.
Vendedores
Seja criativo. No pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na
soluo do problema para eliminar resistncia e criar motivao. Levante o problema.
Pea a opinio do outro. Acredite no princpio da abundncia. Existe sempre uma
alternativa.
Descubra opes para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa
negociao depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte.
A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relao de confiana.
Vendedores
Seja criativo. No pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na
soluo do problema para eliminar resistncia e criar motivao. Levante o problema.
Pea a opinio do outro. Acredite no princpio da abundncia. Existe sempre uma
alternativa.
Descubra opes para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa
negociao depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte.
A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relao de confiana.
Outros
Outros
Os clientes internos so todas as

pessoas de uma organizao que se
encontram relacionadas com a
atividade da organizao.
As relaes com os colegas so mais

prximas do que com os clientes
externos, sendo muito importante
conhec-los e adotar condutas e
comportamentos que conduzam a uma
boa convivncia com os mesmos.
Outros
Que atitudes adotar?

Dirigir-se s pessoas de forma cordial,
respeitando as diferenas individuais.
Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora.

Ser prestvel e agir com lealdade para com os colegas.
Preocupar-se com a opinio dos outros.

Ser discreto, no entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de ningum.
Outros
Que atitudes adotar?

Respeitar a individualidade de cada um.
Evitar discutir e irritar-se com os colegas.
No discutir temas polmicos.

No criticar as hierarquias nem os colegas.
No puxar o tapete aos colegas.
Encaminhamento
Encaminhamento
Averigue tudo o que o cliente precisa
fazendo-lhe as perguntas necessrias e
certifique-se de que ele compreendeu tudo.
Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupaes que o cliente
exprime.
Aqui deveras importante a prtica da escuta ativa, que se poder resumir nos
seguintes cinco passos:
No fale.
Evite distrair-se.
Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz.
Tenha em conta o significado real da mensagem.
D feedback ao seu interlocutor, fazendo um pequeno resumo ou apanhado de
tudo o que foi exposto.
Encaminhamento
Deve colocar questes eficazes para compreender as situaes dos seus clientes e
aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a participao dos clientes.
O tipo de questes que coloca tambm determinante para que possa averiguar
tudo o que o cliente necessita.
Encaminhamento
TIPO DE QUESTO
FINALIDADE
EXEMPLO
Abertas
Encorajar o cliente a falar
Conte-me acerca?
O que aconteceu quando?
Fechadas
Conseguir informaes pormenorizadas
O que aconteceu a seguir?

Como que conseguiu remediar?
Sondagem
Receber respostas de uma nica palavra
Tem recibo?
Reflexivas
Aconselhar ou resolver problemas
Est descontente com a forma como resolvemos o

seu problema?
Orientadoras
Orientar a outra pessoa na direo da

resposta pretendida
Suponho que tenha verificado o prazo de entrega.

Presumo que no contactou outra pessoa.
Hipotticas
Ajudar as pessoas a ter novas ideias
O que aconteceria se?
Encaminhamento
Aps ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a conhecer
que compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos de situao,
bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido.
De seguida deve dar aos clientes a informao til, fornecer-lhes oportunidades de
escolha. Para tal utilize explicaes e afirmaes claras. Poder ter tambm mo
meios de divulgao que confirmem a informao dada ou as opes que
apresentar ao seu cliente.
Encaminhamento
Deixe claro aquilo que de sua competncia fazer e o que cabe a outros
elementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se puder d
detalhes da forma como o processo ir decorrer. Por fim, faa um resumo dos
pontos-chave.
O momento da despedida breve, tal como o do acolhimento, mas crucial para
deixar uma boa impresso.
Encaminhamento
Seja educado(a), acompanhe o cliente
at porta, trate-o pelo apelido ou
pelo ttulo e utilize uma frmula
educada de despedida. Seja amvel e
prestvel at ao fim.
No esquea: o cliente
A pessoa mais importante.
No depende de ns. Ns que dependemos dele.

No algum com que se discuta ou seja teimoso.
algum que traz at ns as suas necessidades.
No uma interrupo do trabalho; a finalidade dele.
Encaminhamento
No esquea: o cliente
O cliente faz-nos o favor de nos visitar. No estamos a fazer favor em o receber.
O cliente faz parte do nosso negcio; no um estranho.
O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possamos
dispensar.
O cliente a pessoa que torna possvel o pagamento dos nossos salrios.
O Cliente o sangue vital do negcio.
Gesto de Conflitos
Gesto de Conflitos
O conflito um fenmeno universal.

H conflitos na sala de reunies do conselho de administrao, na poltica, na
sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais.
Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados
com o ego, com questes pessoais e no necessariamente com diferentes pontos
de vista sobre questes especficas.
Gesto de Conflitos
Um olhar sobre os tipos de comportamento em gesto, que tendem a promover

conflitos pode ser til para ajudar os gestores que esto realmente preocupados
sobre a gesto de conflitos nas suas organizaes.
Falta de comunicao com os empregados:

Se os gestores impem as suas decises em vez de envolverem os colaboradores
na tomada de deciso, atravs de explicaes e debates, o ambiente de trabalho
tende a deteriorar-se;
Gesto de Conflitos
Falta de clareza na definio de funes:

Se os funcionrios no tm uma noo clara de quem faz o qu na empresa, o
potencial de conflitos reforado. As pessoas iro evitar algumas tarefas essenciais
ou vrias pessoas vo tentar fazer a mesma coisa;
Passar a bola:
Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho ou
pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exatamente o
que falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de
culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo
para os colaboradores tambm;
Gesto de Conflitos
Organizao inadequada:
As equipas de alto rendimento necessitam de vrios tipos de recursos, incluindo
formao, que desenvolva as suas competncias. Se as pessoas so foradas a
fazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos bsicos
necessrios, normalmente so desencadeados conflitos abertamente ou em
frustrao secreta;
Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:
Os gestores tm de acompanhar o que est a acontecer no local de trabalho e
como os seus colaboradores esto a trabalhar no dia-a-dia. Se no desempenham
esta tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem
facilmente tornar-se incontrolveis;
Gesto de Conflitos
Fatores de Personalidade:
As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros.
Se os gestores criam equipas constitudas por membros que no sabem conviver
entre si, os conflitos so inevitveis. Na verdade, a construo da equipa e o
desenvolvimento do trabalho em equipa so as principais tarefas dos gestores;
Gesto de Conflitos
Principais Razes pelas quais se d

o Conflito
Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer
frutos para a organizao, impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e
novos mtodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.
Relaes de trabalho.
A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito:
a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o
relacionamento subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador.
Gesto de Conflitos

o Conflito
Competio em funo de recursos escassos.
Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o
espao e os equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito.
Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade.
Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e
de quem deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a
serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de
regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode tambm ser uma
fonte de conflito.
Gesto de Conflitos

o Conflito
Interdependncia.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao
de determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte
de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse
incumprimento se refletir no desempenho de todas.
Diferenciao.
Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um
grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros
grupos so menos competentes ou merecedores, particularmente quando a
prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.
Gesto de Conflitos
Processos de Negociao
A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um conjunto de
elementos-chave que influenciam diretamente a orientao e a natureza da
relao entre os negociadores.
Comportamento na negociao
Na negociao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar
as suas propostas, pois, com a discusso que cada um defende aquilo que
acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objetivos.
Por vezes na negociao quando qualquer uma das partes v os seus interesses
postos em causa pode agir com paixo e assim por em causa os resultados que
pretende alcanar.
Gesto de Conflitos
Processos de Negociao
O incio da discusso pode ser um elemento fundamental para o bom andamento
das negociaes.
Na discusso no se deve:
- tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que no sejam
claras e tambm se tentar perceber qual a verdadeira posio da outra parte;
- interromper a outra parte nem expormos a nossas posies de tal modo que
revelemos aquilo que no deve ser conhecido.
Gesto de Conflitos
Concluso e Formalizao do
Acordo
Nas negociaes h sempre uma maior ou menor sobreposio de objetivos.
O acordo est sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a
atingir, mas temos que ter presente que ningum sabe qual o limite da outra parte.
O acordo feito, normalmente, quando se chega prximo do limite que cada um
pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir
atingir, torna-se difcil saber qual o momento em que estamos mais prximos da
nossa proposta mais favorvel.
Gesto de Conflitos
Concluso e Formalizao do
Acordo
O nosso opositor chegar mais facilmente ao acordo se estiver convencido de que
no consegue obter mais concesses e quando ns tambm temos interesse em
chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendamos.
Mas, se o nosso opositor no tiver a certeza que a nossa proposta ainda no
final, vai querer continuar para obter mais concesses. Por isso, vai testar a nossa
posio. , pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a
reagir.
Gesto de Conflitos
Implementao do Acordo
O Acordo um momento muito perigoso, porque dissipa as tenses da fase
anterior e provoca excitao e contentamento, podendo deixar desprotegidos os
negociadores.
O que se pretende com uma negociao no s alcanar um acordo, mas garantir
a sua execuo, ou seja, o trabalho dos negociadores s terminar depois de
concluda a fase de acordo.
Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (Palavras leva-as o vento) e a
sua forma escrita para evitar mal-entendidos e incompreenses de linguagem e
de interpretao posteriormente.
Gesto de Conflitos
Implementao do Acordo
Para esse efeito, importa:
- garantir que as partes esto perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que
esto de acordo;
- redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser
lido e aprovado pelas partes.
importante que a outra parte aceite o resumo. A regra , ento, resumir o acordo
e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.
EXERCCIO PRTICO

Acolhimento e Atendimento

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ACOLHIMENTO E ATENDIMENTO

Aplicar as tcnicas e procedimentos necessrios ao atendimento.

Processo de acolhimento e atendimento

Noo de atendimento e qualidade de servio

O atendimento o ato ou efeito

Noo de atendimento e qualidade de servio

O atendimento no s funo do(a)

Atravs do atendimento transitam no

Noo de atendimento e qualidade de servio

Um atendimento profissional exige

Noo de atendimento e qualidade de servio

Noo de atendimento e qualidade de servio

Um atendimento cuidado permite

Ser um profissional competente

Noo de atendimento e qualidade de servio

Transmitir uma imagem positiva

A qualidade no servio um meio

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE

Marca o primeiro contacto com o cliente.

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE

Certificar-se que percebeu bem a situao.

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Aspetos comportamentais no atendimento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Um dos aspetos importantes da comunicao no verbal

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

A escuta ativa uma atitude de disponibilidade para

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Quando usamos a escuta ativa, estamos a enviar

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Atende sempre aos pormenores.

Demonstra dificuldade em associar elementos.

Use associaes de ideias claras e sucintas.

Explorar todos os seus sentidos na transmisso de uma ideia.

No o force, aceite o seu ritmo, d-lhe o tempo que precisar.

Importncia dos Interlocutores

Importncia dos Interlocutores

As pessoas que compem a equipa no tm muitas

Importncia dos Interlocutores

O lder injeta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito

No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar

Isto pode criar o risco de que um projeto, ou at mesmo uma

Importncia dos Interlocutores