Empreendorismo No Feminino

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino
NDICE
O PROJECTO EMPREENDEDORISMO FEMININO ............................................................. 3
NOTA PRVIA ....................................................................................................... 4
INTRODUO ....................................................................................................... 5
Parte I. COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E QUESTES DE GNERO ................................ 15
Captulo 1. CONSIDERAES GERAIS SOBRE O/A EMPREENDEDOR/A ................................... 15
1.1. MOTIVAO SUBJACENTE CRIAO DE UMA EMPRESA ............................................................. 16
1.2. FUNES E PERFIL DO/A EMPRESRIO/A ....................................................................................................... 20
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ................................................................................... 65

Captulo 2. IGUALDADE DE GNERO E EMPREENDEDORISMO ............................................ 71
2.1. ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL DA IGUALDADE DE GNERO ............................................................. 72
2.2. IGUALDADE DE GNERO ..................................................................................................................................... 75
2.3. ROTEIROS TEMTICOS DE GNERO: ABORDAGEM SOCIAL E JURDICA................................................ 82
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ................................................................................... 90

Parte II. ASPECTOS CENTRAIS DA CRIAO E GESTO DE UM NEGCIO ............................... 92
Captulo 3. CRIAR UM NEGCIO ............................................................................... 92
3.1. CLARIFICAO DA IDEIA DA EMPRESA, IDENTIFICAO DO PRODUTO OU SERVIO E DEFINIO
DA CLIENTELA POTENCIAL ....................................................................................................................................... 93
3.2. ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA ELABORAO DO PROJECTO: ESTUDOS DE MERCADO,
INSTALAES, EQUIPAMENTOS, AVALIAO DAS NECESSIDADES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
E DO RESPECTIVO PERFIL DE FORMAO ............................................................................................................ 94
3.3. ESTUDO DA VIABILIDADE ................................................................................................................................ 104
3.4. FINANCIAMENTO: FONTES DE FINANCIAMENTO, INCENTIVOS CRIAO DE EMPRESAS,
PEQUENAS EMPRESAS OU AUTO-EMPREGO, APOIOS CONTRATAO E APOIOS FORMAO ...... 109
3.5. A FORMA JURDICA DA ACTIVIDADE IMPLICAES DAS VRIAS OPES: EMPRESRIO EM
NOME INDIVIDUAL, SOCIEDADE UNIPESSOAL POR QUOTAS, SOCIEDADE POR QUOTAS, SOCIEDADE
ANNIMA, SOCIEDADE EM NOME COLECTIVO, SOCIEDADE EM COMANDITA, ESTABELECIMENTO
INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA .............................................................................................. 117
3.6. A INSTALAO E O EXERCCIO DA ACTIVIDADE....................................................................................... 123
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ..................................................................................146

Captulo 4. GERIR APS IMPLEMENTAO DO PLANO DE NEGOCIOS ..................................147
4.1. A IMPORTNCIA DA IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NA EMPRESA ................................................ 148
4.2. AFECTAO DE MEIOS TCNICOS E HUMANOS PRODUO, DISTRIBUIO, E DO PRODUTO E
PRESTAO DO SERVIO......................................................................................................................................... 153
4.3. ORGANIZAO DE PLANO DE OPERAES DE FUNCIONAMENTO........................................................ 153
4.4. PLANEAMENTO E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ..................................................... 154

4.5. ACOMPANHAMENTO DOS FLUXOS DE MERCADO ..................................................................................... 155
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ..................................................................................156

NDICE DE TABELAS
Tabela 1. PRINCIPAIS MOTIVAES PARA EMPREENDER (Dej, 2007) ................................................................ 17
Tabela 2. FACTORES MOTIVACIONAIS POR EMPURRO (PUSH) E ATRACO (PULL), (Dej, 2007) ..... 18
Tabela 3. QUADRO DE ANLISE DA GESTO DO TEMPO: MATRIZ DE COVEY ............................................... 33
Tabela 4. DIMENSES EFICINCIA / EFICCIA........................................................................................................ 35
Tabela 5. DELEGAO DE TAREFAS.......................................................................................................................... 54
Tabela 6. SITUAES A EVITAR ................................................................................................................................. 57
Tabela 7. DIMENSES DOS ESTILOS DE COMUNICAO .................................................................................... 58
Tabela 8. BARREIRAS COMUNICAO.................................................................................................................. 63
Tabela 9. COMUNICAO NO VERBAL .................................................................................................................. 63
Tabela 10. ANLISE SWOT ........................................................................................................................................... 94
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. O PROCESSO EMPREENDEDOR (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron, 2002) ......................................... 14
Figura 2. EXEMPLO DE FICHA ..................................................................................................................................... 35
Figura 3. GRELHA GERENCIAL.................................................................................................................................... 41
Figura 4. MODELO DE LIDERANA SITUACIONAL ................................................................................................ 44
Figura 5. EQUILBRIO NA DELEGAO .................................................................................................................... 55
Figura 6. ELASTICIDADE DA PROCURA .................................................................................................................... 98
O PROJECTO EMPREENDEDORISMO FEMININO

O projecto Empreendedorismo Feminino um projecto de produo de Recursos e
Materiais Didcticos para Formao, apoiado pelo programa Rumos da Madeira e co-financiado
pelo Fundo Social Europeu.
Este projecto foi desenvolvido pela Bee Consulting, Lda., uma empresa de Consultoria e
Formao que actua na rea da Andragogia, da Gesto de Recursos Humanos e das Cincias
Sociais aplicadas s Organizaes.
A Bee Consulting apresenta-se como uma entidade certificada na totalidade dos domnios
de interveno do ciclo formativo, estando, assim habilitada a responder s exigncias
pedaggicas inerentes realizao dos recursos didcticos propostos e dos seus respectivos
manuais de formao e explorao temtica. Adicionalmente, a equipa tcnica afecta ao
projecto demonstra competncia e experincia no desenvolvimento de projectos e investigao
na rea do Empreendedorismo.
O Kit Pedaggico para formao na rea do Empreendedorismo Feminino elaborado no

mbito do projecto composto pelos seguintes materiais pedaggicos e didcticos:
a) Manual de Formao em Empreendedorismo Feminino para Formadores/as
b) Manual de Formao em Empreendedorismo Feminino para Formandos/as
c) Videograma Empreendedorismo no Feminino
d) Videograma Passos a seguir para a Criao do seu Prprio Emprego
e) Manual de Explorao Pedaggica dos Videogramas para Formador/a
Estes materiais destinam-se a formadoras e formadores que abordem a temtica do

Empreendedorismo, em geral, ou Empreendedorismo Feminino, em contextos formativos.
NOTA PRVIA
Este Manual Tcnico para Formadores/as de Empreendedorismo Feminino pretende ser um
instrumento de utilizao simples que deve ser gerido pelo/a formador/a. No pretende ser um
manual jurdico, mas sim sobretudo pedaggico, e pretende dar uma noo do que criar uma
empresa no contexto actual.
A sua utilizao no dispensa a/ao formanda/o ou empreendedor/a potencial de consultar
outros manuais jurdicos, comportamentais, de economia ou de empresa em geral, citados ao
longo do texto.
O presente manual acompanhado de:

- Dois recursos didcticos audiovisuais (videogramas pedaggicos) que pretendem ilustrar
com casos prticos momentos crticos no processo de empreender. Este instrumento gerido
pelo/a formador/a.
- Um manual de explorao pedaggica dos videogramas pedaggicos, com casos e
exerccios prticos, sugestes de utilizao destes materiais audiovisuais e de planeamento de
sesses formativas. Este manual de casos prticos deve ser gerido pelo/a formador/a.
O presente manual inclui aqueles conceitos de empreendedorismo que se pretende

transmitir /ao formanda/o, e tem um carcter terico-prtico, j que inclui os conceitos
bsicos que podem ajudar o/a empreendedor/a a conhecer-se a si mesmo/a, avaliar as suas
potencialidades, perceber quais so os procedimentos a ter em conta na criao duma empresa
ou na primeira fase de gesto da mesma.
Ao longo de todo o manual esto patentes exerccios e casos prticos que podero servir de
base para dinamizar as temticas abordadas no contexto de formao. Assim, este manual e seus
exerccios prticos pretendem assumir-se como uma ferramenta nas mos do/a formador/a, que
orientar a sua utilizao conforme os condicionamentos pedaggicos observados no decorrer
das sesses de formao e a sua utilizao ser adaptada utilizao dos recursos didcticos
audiovisuais.
INTRODUO
EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO SCIO-ECONMICO
O comportamento empreendedor assume-se como um factor de grande importncia para
uma nao, na medida em que leva prosperidade e revoluciona o seu sistema econmico.
Na mesma ptica, a Comisso das Comunidades Europeias refere, em 2003, que o esprito
empresarial o motor da inovao, da competitividade, da criao de emprego e do
crescimento econmico. O auto emprego pode permitir transformar ideias inovadoras em
empresas de xito, e permite tambm aproveitar de forma significativa o potencial de grupos
sociais que ainda manifestam uma reduzida adeso a iniciativas desta ndole, tais como
mulheres, pessoas desfavorecidas, imigrantes, etc.1.
Neste mesmo ano, a Unio Europeia tem vindo a manifestar grande preocupao na
dinamizao do Empreendedorismo, tendo lanado, em 2003, o seu Livro Verde sobre o esprito
empresarial, no qual questiona a forma de fomentar mais iniciativas empreendedoras nos seus
pases e de preparar as/os cidads/os para esta nova realidade.
Ao nvel das vantagens do empreendedorismo, o esprito e uma cultura empreendedora
apresenta benefcios para os indivduos que empreendem, para as empresas e para a prpria
comunidade.
Para o indivduo, a criao do prprio emprego oferece independncia e controlo sobre a
sua prpria vida, permite superar situaes de desemprego ou dificuldades de integrao
laboral, auferir maiores rendimentos e promover valorizao pessoal, social e/ou profissional.
Para as empresas criadas por estes indivduos, as iniciativas empresariais produzem um
incremento em termos da criatividade e iniciativa, gerando dinamismo e motivao.
Para a comunidade, o empreendedorismo imprime um novo vigor sociedade, pois
apresenta-se como uma possibilidade de desenvolvimento que promove energia, dinamismo,
orientao para o trabalho, variedade, elasticidade, aco, inovao e criatividade. Estes
atributos assumem-se como componentes principais dos valores culturais e sociais das economias
mais desenvolvidas, pois, por um lado, fortalecem a sociedade para ultrapassar dificuldades e
assegurar um melhor nvel de crescimento e um melhor nvel de vida s comunidades.
Segundo dados da Comisso Europeia relativos a 2002, na Unio Europeia podemos
encontrar notrias diferenas ao nvel do tamanho das empresas; nos pases com PIB mais
1
As mulheres e os grupos minoritrios representam uma importante fonte de potenciais empreendedores em toda a Europa, mas h
uma srie de barreiras especficas, o que significa que esto sub-representados nesta rea. A Comisso comeou a remover estas
barreiras e a incentivar mais mulheres e minorias a optar pela carreira empresarial. MEMO/07/401, Bruxelas, 8 de Outubro 2007, Pg..
6.
elevado, o tamanho mdio das empresas superior, enquanto que nos pases com um PIB per
capita inferior, como a Espanha, Portugal ou a Grcia, o tamanho das empresas
significativamente menor. Verificamos igualmente que pases como Blgica, Sucia ou Portugal
apresentam um ndice de actividade empreendedora inferior a 4%.
Estes reduzidos ndices de empreendedorismo prendem-se com uma srie de obstculos e
dificuldade que os empreendedores se vem forados a superar para criar a sua prpria
empresa. Estes obstculos podem ser classificados em trs grandes categorias: barreiras
externas, barreiras inibidoras e barreiras invisveis (Moriano, Zarnowska & Palaci, 2007).
Entre as barreiras externas encontramos as dificuldades de financiamento e o excesso de
burocracia e trmites legais associados criao de uma empresa.
Em relao ao primeiro aspecto, segundo dados da Comisso Europeia relativos a 2002, a
maioria dos empreendedores da Unio Europeia e dos EUA apontam a falta de financiamento
como a principal barreira para criar uma empresa.
O problema da complexidade e morosidade da realizao dos trmites legais inerentes a
uma empresa est fortemente ligado poltica e burocracia de cada governo. Segundo o Eurobarmetro da Comisso Europeia (2007)2, Portugal o pas europeu com maior percentagem de
pessoas que consideram a complexidade de procedimentos administrativos como um obstculo
importante para criar uma empresa3.
Outro tipo de obstculos, as barreiras inibidoras (Pihkala & Vesalainen, 2000), tm um
importante efeito na deciso pessoal de desenvolver a carreira profissional atravs do autoemprego. Para super-las, o/a empreendedor/a deve desenvolver expectativas realistas sobre as
dificuldades inerentes a trabalhar por conta prpria e tentar antecipar-se a estes problemas na
medida do possvel.
Estas barreiras referem-se: mudana de estilo de vida que acarreta trabalhar por conta
prpria (receio mais forte entre as mulheres pois a transio mais complexa); ao risco
financeiro de perder as suas posses e contrair dvidas; ao risco social de fracassar e de cair no
ridculo se a ideia de negcio no resulta (receio mais forte no contexto europeu); falta de
competncias e conhecimentos necessrios para criar e gerir uma empresa e falta de
compromisso com a iniciativa empreendedora, sendo incapaz de cumprir com as exigncias de
tempo e energia que trabalhar por conta prpria exige.
Por fim, as barreiras invisveis (Michail, 2000) relacionam-se com acontecimentos que
ocorrem no entorno do/a empreendedor/a, podendo ser intencionadas ou no intencionadas.
2
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/eurobarometer/index_en.htm
Dado que o perfil empresarial predominante em Portugal est motivado pela necessidade de ultrapassar uma situao determinada,
no surpreendente constatar que os portugueses esto entre os que encaram a criao de empresas como difcil (em termos de falta
de apoio financeiro, complexidade administrativa e uma grande dificuldade em receber informao sobre como iniciar um negcio).
Flash EB No 192 Entrepreneurship: secondary analysis, Pg.. 3.
3
Dizem-se invisveis, uma vez que o/a empreendedor/a no as percepciona e, assim, no

consciente da sua existncia.
As barreiras intencionadas so as criadas, especificamente, para impedir a entrada de
novas empresas num determinado mercado ou a concorrncia em igualdade de condies com as
outras empresas. O fenmeno de telhado de vidro que muitas mulheres enfrentam
paradigmtico deste tipo de barreiras.
As barreiras no intencionadas surgem da falta de apoio ao empreendedorismo ou de uma
cultura na qual no se valoriza o esprito empresarial.
GNERO E EMPREENDEDORISMO
Nos ltimos tempos, Portugal tem vindo a incrementar mudanas polticas, econmicas e
sociais no sentido de estimular as iniciativas empreendedoras, especialmente ao nvel do
empreendedorismo feminino e empreendedorismo imigrante. Estas medidas representam uma
forma de progresso e de melhoria da estabilidade social e econmica, na medida em que o
empreendedorismo pretende, em ltima estncia, promover uma melhor qualidade de vida na
sociedade.
Nesta ptica, o fomento de iniciativas empreendedoras e de criao do prprio emprego
entre as mulheres e a populao imigrante, dois grupos sociais com uma reduzida adeso a
iniciativas empreendedoras, assume-se como uma importante prioridade nacional, patente em
diversos planos estaduais, nomeadamente no Plano Nacional de Emprego (2005-2008), no Plano
Nacional de Aco para a Incluso (2008-2010), no Plano para a Integrao dos Imigrantes (20072009) e no III Plano Nacional para a Igualdade Cidadania e Gnero (2007-2010)4.
No entanto, verificamos que as questes de gnero se manifestam tambm ao nvel do
Empreendedorismo. Vrios estudos a nvel europeu e mundial indicam que a proporo de
mulheres que ingressam pela via empresarial , notoriamente, inferior dos homens (Winn,
2004).
De facto, a transio de uma vida de trabalho dependente para uma dinmica de autoemprego supe uma mudana drstica para qualquer pessoa, tanto a nvel pessoal como laboral.
Porm, este processo significativamente mais difcil para as mulheres, pois encontram mais
barreiras do que os homens em enveredar pelo empreendedorismo (Carter et al, 2003; Marlow
and Patton, 2005).
4 O Programa Operacional de Valorizao do Potencial Humano e Coeso Social para o perodo 2007-2013 especificou, nos moldes
determinados pelos regulamentos comunitrios, a prossecuo da prioridade estratgica do Plano de Desenvolvimento Econmico e
Social da Madeira 2007-2013, com a mesma designao: Potencial Humano e Coeso Social. A promoo da igualdade de
oportunidades entre as mulheres e os homens corresponde a uma prioridade comunitria, nacional e regional que determina o seu
carcter transversal e a sua qualidade de integrao dos Programas Operacionais e das suas componentes.
De facto, a maioria das/dos empreendedoras/es no envereda pelo empreendedorismo

porque sente que nasceu com o esprito empreendedor ou porque conviveu numa cultura de
grande esprito empreendedor (ex: pai/me empreendedor/a), mas sim devido a um
acontecimento/situao especfica, profissional ou pessoal, que despoleta a adeso a uma
iniciativa empreendedora.
Isto acontece talvez pelo prprio macro-ambiente em que as mulheres empreendedoras se
inseriam (cultura, educao, papel de me na famlia socialmente assumido) que moldaram e
condicionaram as suas expectativas relativamente vida laboral e suprimiram as suas tendncias
empresariais.
De um modo geral, segundo Patterson (2007) as motivaes mais importantes para as
mulheres que consideram uma transio de carreira para o empreendedorismo prendem-se com
as questes de gnero na cultura organizacional (como o fenmeno telhado de vidro),
circunstncias domsticas e pessoais (despedimento, necessidades da famlia) e a necessidade
de independncia e controlo (sobre o seu tempo e tomada de deciso).
IMIGRAO E EMPREENDEDORISMO
As estratgias empresariais no so uniformes entre as diferentes nacionalidades ou etnias,
uma vez que so o resultado de negociao, imaginao e adaptao a um dado contexto
temporal e espacial.
A maior propenso de alguns grupos de imigrantes para criar negcios prprios advm da
conjugao de recursos pessoais, recursos tnicos e economia tnica, com as especificidades do
mercado de trabalho e dos contextos institucional e poltico da sociedade de acolhimento
(Oliveira, 2008).
Os recursos pessoais so as caractersticas socioeconmicas (classe/estatuto social),
caractersticas scio-demogrficas (idade, sexo, estado civil), qualificaes, redes familiares,
experincia profissional, conhecimentos lingusticos, situao legal, experincia migratria,
poupanas, etc.
Os recursos tnicos so produzidos e reproduzidos por membros de um mesmo grupo e
baseiam-se em formas de fidelidade, confiana, cooperao e solidariedade (Oliveira, 2005).
Respeitando determinadas regras do grupo tnico, as/os membros tm acesso a recursos
econmicos (emprstimos pessoais, poupanas e associaes de crdito), culturais (lngua e
prticas tradicionais), sociais (redes de fidelidade e obrigaes mtuas) e polticos (participao
em associaes). O grupo tnico pode ainda ser uma fonte de trabalhadores, consumidores e
fornecedores para as actividades empresariais.
Estes recursos podem funcionar como pr-requisitos ou barreiras para o desenvolvimento

de actividades empresariais de indivduos dependentes de ligaes tnicas. Assim, os recursos
tnicos no so s oportunidades; representam paralelamente custos, obrigaes e deveres
das/os membros para com o grupo tnico.
Relacionado com os recursos tnicos, o desenvolvimento de iniciativas empreendedoras no
mbito da Economia tnica assume-se como um importante recurso para alguns grupos de
imigrantes. Neste caso, os/as empreendedores/as imigrantes constroem uma economia interna
com contornos de enclave tnico beneficiando de um mercado protegido onde podem garantir
rendimentos mais altos do que conseguiriam numa economia aberta (Wilson & Portes, 1980;
Portes & Manning, 1986; Portes & Stepick, 1993).
Para o desenvolvimento de enclaves imigrantes so necessrios dois pr-requisitos: a
presena de um primeiro fluxo de imigrantes com experincia empresarial e capital suficiente
para investir, e um contingente suficiente de trabalhadores/as para manterem o enclave (Wilson
& Portes, 1980; Portes & Manning, 1986).
A concentrao tnica suporta o desenvolvimento de iniciativas empresariais entre
imigrantes, em resultado da proximidade fsica de capital, clientes tnicos, trabalhadores/as e
fornecedores/as.
As especificidades do mercado de trabalho da sociedade de acolhimento influem tambm
na adopo de iniciativas empreendedoras por parte de grupos de imigrantes. Estas referem-se
s oportunidades e constrangimentos que os/as imigrantes encontram na economia aberta
(Waldinger, Ward & Aldrich, 1985; Aldrich & Waldinger, 1990; Sassen, 1995; Jones et al, 2000).
Aldrich & Waldinger (1990) identificaram quatro circunstncias distintas que podem
incentivar o empreendedorismo tnico num mercado aberto, nomeadamente o desenvolvimento
de mercados abandonados, a seleco de mercados caracterizados por inexistentes ou fracas
economias de escala, a seleco de mercados com procura instvel ou incerta e a criao de
mercados de produtos exticos.
Os factores relacionados com as especificidades do mercado de trabalho da sociedade de
acolhimento explicam o empreendedorismo pela relao entre procura (o que os/as clientes
querem comprar) e oferta (o que os/as empresrios/as podem fornecer). No obstante, a
anlise das oportunidades de mercado deve ir alm de consideraes em torno da oferta e da
procura, devendo considerar as relaes estabelecidas entre mercados, isto , a luta pelo preo
e a luta entre potenciais concorrentes (Engelen, 2001).
Outras influncias involuntrias como desemprego, crises econmicas, bloqueio ou
discriminao no acesso ao mercado de trabalho podem tambm incentivar imigrantes para o
empreendedorismo (Boissevain, 1984; Chan & Cheung, 1985; Jones et al, 2000; Rekers &
Kempen, 2000).
Neste sentido, outros autores (Waldinger et al, 1990) propuseram um modelo interactivo
de negcios tnicos, explicando as iniciativas empresariais imigrantes por 3 componentes:
a) Estrutura de oportunidades: o lado da procura. So as condies do mercado de
trabalho, tais como a relao entre empresrios/as, consumidores/as (da economia genrica ou
tnica) e concorrentes (nativos, co-tnicos ou de outros grupos de imigrantes;
b) Caractersticas do grupo tnico: factores como a predisposio e mobilizao de
recursos;
c) Estratgias tnicas: resultado da interaco entre as duas primeiras componentes.
Em consonncia com as especificidades do mercado de trabalho, tambm os contextos

institucional e poltico da sociedade de acolhimento se assumem como oportunidades estruturais
que podem fomentar ou inibir o desenvolvimento de estratgias empreendedoras por parte de
grupos de imigrantes.
As polticas da sociedade de acolhimento podem ter um papel fundamental nas iniciativas
empresariais dos imigrantes, na medida em que podem ocorrer quatro situaes (Kloosterman,
Leun & Rath, 1999; Kloosterman, 2000; Freeman & gelman, 2000; Kloosterman e Rath, 2001;
Barrett, Jones & McEvoy, 2001):
a) Polticas restritivas ao investimento empresarial imigrante, tais como ter de ser
detentor/a de um determinado Ttulo de Residncia, maior burocracia, mais dificuldade no
acesso ao crdito, etc.;
b) Condies de mercado e polticas que favorecem o empreendedorismo tnico, tais como
polticas e medidas de incentivo ao empreendedorismo, ajudas/programas do Estado para criar a
prpria empresa, centros de apoio a empresrios/as, programas de formao e desenvolvimento,
etc.;
c) Polticas passivas sem medidas especficas para imigrantes, o que pode querer dizer que
os/as empresrios/as imigrantes tm maior facilidade de acesso ao mercado de trabalho, ou que
os/as afasta do empreendedorismo, pois no tm conhecimentos sobre os trmites legais por no
haver incentivos, programas de fomento, nem formao especfica;
d) Imigrantes que dependem de redes informais e criam actividades empresariais dentro do
grupo tnico, tornando-se por isso indiferentes ao contexto poltico e institucional da sociedade
de acolhimento (cf. Enclave tnico).
10
Como vimos, podemos afirmar que, de um modo geral, para desenvolver iniciativas
empreendedoras, a populao imigrante necessita ter acesso s oportunidades do mercado da
sociedade de acolhimento e ter a possibilidade de beneficiarem dos recursos intra-comunitrios.
Para enquadrar a situao do empreendedorismo imigrante em Portugal, Catarina Oliveira
(2005) realizou um estudo de investigao que permitiu definir trs estratgias empresariais,
estratgias tnicas, estratgias individuais e estratgias familiares, paradigmticas de trs
comunidades imigrantes em Portugal: Chinesa, Cabo-verdiana e Indiana, respectivamente.
Nas Estratgias tnicas, o ponto de partida para integrar o mercado de trabalho so
recursos tnicos, pelo que o caso paradigmtico o empreendedorismo chins em Portugal.
Neste tipo de estratgia empresarial, o/a empresrio/a mobiliza essencialmente
oportunidades e recursos intrnsecos a uma determinada populao tnica ou de origem
imigrante. Estes partem de recursos culturais, financeiros, humanos, polticos e sociais
adquiridos a partir de redes de solidariedade e reciprocidade inerentes a um grupo tnico. Os
atributos mais estruturantes desta estratgia so assim o recurso a ajudas financeiras de
amigos/as ou co-tnicos/as e a contratao de trabalhadores/as co-tnicos/as.
O caso Cabo-verdiano paradigmtico no recurso a Estratgias Individuais baseadas em
recursos pessoais (poupanas prprias, empresa fundada). As estratgias individuais partem
principalmente da mobilizao de recursos pessoais do indivduo, tais como poupanas prprias
(como a principal fonte financeira do investimento) e a experincia profissional. Assim, a
estratgia empresarial parte do individuo, pois ele quem, autonomamente, funda o negcio,
normalmente face a discriminao e dificuldades na integrao laboral.
Neste tipo de estratgia, a/o empresria/o no se cinge apenas ao enclave tnico, mas
concorre maioritariamente ao nvel da economia aberta, no estando limitados comunidade
co-tnica.
O caso Indiano paradigmtico noutro gnero particular de estratgias baseadas em
recursos pessoais; as Estratgias Familiares, adquiridas por herana. Apesar de se basearem em
recursos pessoais do/a empresrio/a imigrante, as estratgias familiares distinguem-se pelo
recurso particular a oportunidades intrnsecas a uma rede familiar.
Ainda que estas estratgias sejam protagonizadas por um indivduo, resultam de um
projecto familiar, so herdadas e mantidas a partir de recursos financeiros e sociais da famlia,
tais como qualificao, experiencia no negcio, patrimnio herdado, etc.
A transmisso familiar de capital econmico e social pode-se transformar num factor
decisivo para a aptido e disposio empresarial e, consequentemente, determinar as
trajectrias individuais e familiares. Neste tipo de estratgia empresarial a participao e
descendncia familiar tm papis centrais.
11
Neste estudo verificou-se tambm que, entre estas comunidades, as Estratgias

Estruturais, que advm das especificidades do mercado de trabalho e do contexto poltico e
institucional da sociedade de acolhimento, no apresentam uma influncia significativa na
criao de empresas por parte das/os imigrantes.
Algumas oportunidades estruturais disponveis nas sociedades de acolhimento no so
aproveitadas por determinadas origens de imigrantes, uma vez que as oportunidades e recursos
tnicos apresentam maior importncia para o desenvolvimento de um negcio.
As variaes de estratgias empresariais entre grupos de origem imigrante so
normalmente consequncia, por um lado, das variaes de oportunidades disponveis em
mercados locais, das diferenas de capital humano e dos recursos pessoais de determinados
indivduos, e por outro, de atributos especficos de redes tnicas de solidariedade e
interconhecimento (Oliveira, 2008).
Assim, verificamos que os factores que mais constrangem ou potenciam a adeso a
estratgias empresariais so a famlia, quer por presses ou por herana determina a integrao
econmica do indivduo, as dificuldades intrnsecas integrao no mercado de trabalho da
sociedade de acolhimento (discriminao ou desemprego), e a existncia de fortes
oportunidades tnicas, tais como trabalhadores/as tnicos/as que falam a mesma lngua,
circuitos de fornecimento de produtos ou recursos financeiros na comunidade co-tnica.
O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
O comportamento empreendedor constitudo por dimenses nucleares, que especificam
as condies mnimas para se falar em comportamento empreendedor, e dimenses perifricas,
que descrevem o comportamento empreendedor mais eficaz para conquistar o xito na criao e
gesto de uma nova empresa (Moriano, Zarnowska & Palaci, 2007).
As dimenses nucleares do comportamento empreendedor referem-se identificao
constante de novas oportunidades de negcio, disposio para assumir riscos, comprometendo
o seu capital, patrimnio, prestgio e futuro profissional em prol de uma ideia, e por ltimo, o
acto de criar efectivamente uma nova empresa.
A identificao de oportunidades assume-se como o elemento mais mencionado, pois a
essncia de ser empreendedor/a descobrir oportunidades onde os outros no as vem e
transform-las em negcios rentveis. O/a empreendedor/a encontra-se constantemente alerta
a novas oportunidades de negcio, explorando contnua e exaustivamente o seu entorno.
As dimenses perifricas do comportamento empreendedor referem-se eficcia na
obteno e utilizao de recursos e capacidade de inovao. Estas so dimenses perifricas,
12
pois sem elas o negcio no fracassa necessariamente, mas tambm no atinge elevados nveis
de xito.
Em relao ao primeiro aspecto, o/a empreendedor/a no necessita dispor de todos os
recursos necessrios para criar a sua empresa; deve sim, por um lado, conseguir o capital e os
meios para comear o negcio e, por outro, gerir adequadamente os que j possui.
No que concerne a realizao de inovaes, estas permitem abrir caminho num mercado
muitas vezes saturado, atravs da criao de novos produtos ou servios, ou melhoria dos
existentes. Esta orientao de criatividade e inovao contnuas permitem alcanar grande
sucesso e xito nas suas empresas e caracteriza um tipo especfico, os/as empreendedores/as
pioneiros/as (Manimala, 1999).
As dimenses nucleares e perifricas apresentadas no so, porm, exclusivas do
comportamento empreendedor, assumindo-se como fulcrais a outros perfis laborais, tais como
cargos de Direco, Administrao, Gesto ou Tcnicos. O que torna o perfil empreendedor
especfico a sua orientao de pensamento para o futuro, pois consegue imaginar se uma
determinada ideia se converter num negcio de sucesso, a sua necessidade de controlo dos
recursos, materiais e humanos, para converter a sua viso em realidade, e o seu desejo de
mudana e criao de novas oportunidades (Gerber, 1997).
O PROCESSO EMPREENDEDOR
O processo empreendedor divide-se em trs etapas: a) o Pr-lanamento, fase antes do
lanamento da nova empresa, b) o Lanamento, perodo de lanamento da nova empresa, e c) o
Ps-lanamento, desenvolvimento posterior da empresa (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron,
2002).
O processo empreendedor comea quando a pessoa explora o seu entorno em busca de
oportunidades, identifica que oportunidade vai seguir, desenvolve uma ideia de negcio e avalia
a viabilidade do seu projecto empresarial.
Assim, a fase de Pr-lanamento reveste-se de extrema importncia, pois requer tempo
para amadurecer a ideia de negcio e desenvolver o planeamento da empresa. Devido ao medo
de perder a oportunidade de negcio, muitos/as empreendedores/as no dedicam tempo
suficiente ao desenvolvimento desta fase inicial, pelo que se precipitam irracionalmente na
criao do seu negcio, bloqueando os aspectos negativos e sobre-representando os aspectos
positivos do seu projecto.
Aps este planeamento inicial, o/a empreendedor/a entra na fase de Lanamento, na qual
cria efectivamente a sua empresa. Nesta fase, para estabilizar a organizao e evitar o fracasso
13
do seu projecto, o/a empreendedor/a concentra-se na criao da estrutura organizacional, na

acumulao de recursos, no estabelecimento de uma base de clientes e no desenvolvimento de
uma vantagem competitiva.
Finalmente, a fase de Ps-lanamento marca o fim do processo empreendedor.
Concomitantemente, marca o comeo de um novo processo, a gesto empresarial, que requer
outras caractersticas pessoais e competncias necessrias.
Neste sentido,
muitos/as
empreendedores/as, depois de criada a empresa, deixam a gesto ao cargo de outros/as

profissionais, para fazerem o que melhor sabem (pr-lanamento e lanamento).
O processo empreendedor ainda influenciado por factores que condicionam ou potenciam
as fases de Pr-lanamento e Lanamento. Segundo Moriano (2007), estes podem ser factores
individuais (motivaes, atitudes, cognies, competncias, conhecimentos e traos de
personalidade),
factores
sociais
(exposio
modelos
que
desenvolvem
actividades
empreendedoras, influncia e/ou apoio da famlia e dos amigos, tamanho da rede social, valores
culturais ou grupais) e factores ambientais/contextuais (polticas do Governo, factores
econmicos, situao do mercado laboral e avanos tecnolgicos).
Figura 1. O PROCESSO EMPREENDEDOR (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron, 2002)
14
Parte I. COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

E QUESTES DE GNERO
Captulo 1. CONSIDERAES GERAIS SOBRE O/A
EMPREENDEDOR/A
Este captulo discorre sobre as motivaes subjacentes criao de um negcio, abordando
assim as vantagens e riscos associados s iniciativas empreendedoras, sobre o perfil da/o
empresria/o, ao nvel das competncias pessoais e profissionais a desenvolver numa
perspectiva de empoderamento.
Ao nvel do estudo das motivaes que impulsionam a adeso a iniciativas empreendedoras
abordada a influncia das questes de gnero nas motivaes.
No que concerne o perfil da/do empresria/o, as competncias-chave focadas neste
captulo so Disposio para assumir Riscos, Proactividade e Iniciativa, Gesto de Tempo,
Liderana, Motivao e Delegao de Tarefas e Comunicao e Gesto de Conflitos.
OBJECTIVOS ESPECFICOS DO PRIMEIRO CAPTULO
Identificar as principais motivaes subjacentes criao de uma empresa;
Identificar as competncias chave do perfil empreendedor;
Caracterizar e explicar cada uma das caractersticas chave do perfil empreendedor

ilustrando-as com situaes prticas;
Identificar as questes de Gnero no contexto do Empreendedorismo
Identificar o Empreendedorismo no mbito da integrao laboral de mulheres imigrantes;
Gerir eficazmente o tempo e organizar as tarefas estabelecendo prioridades;
Comunicar de forma assertiva, implementando protocolos e estratgias comunicacionais;
Liderar eficazmente equipas de trabalho, motivando-as para envolver colaboradores e

colaboradoras na empresa;
Delegar tarefas de modo eficaz, preciso e produtivo;
Ser proactivo na antecipao de dificuldades para controlar os riscos;
15
Promover uma cultura de inovao contnua na empresa;
Identificar as vrias motivaes subjacentes criao de um negcio e o seu impacto.
1.1. MOTIVAO SUBJACENTE CRIAO DE UMA EMPRESA

A criao do prprio emprego ou empresa radica em variadas motivaes ou necessidades,
que diferem consoante factores tais como as caractersticas individuais, o contexto ou situao
especfica, o tipo de negcio ou empresa, ou mesmo a prpria conjuntura do pas.
A ttulo exemplificativo, o facto da criao de empresas em pases com menor
desenvolvimento, tais como Equador, Hungria e Peru, se assumir como uma verdadeira
necessidade para as mulheres em termos de oportunidades de insero scio-laboral leva a que a
proporo de mulheres empreendedoras nestes pases seja superior (Marlow, & Patton, 2005).
Paralelamente, em pases com nveis de desenvolvimento superiores, como Finlndia e
EUA, verificam-se taxas de participaes semelhantes entre mulheres e homens na criao de
empresas. Este facto parece estar associado existncia de programas especficos de promoo
de igualdade de gnero, mudanas sociais e culturais, e programas de educao para
empreendedoras e empreendedores orientados/as para a igualdade de oportunidades (Minniti,
Arenius & Langowitz, 2005).
Assim, no se deve generalizar e afirmar que todos os empreendedores e empreendedoras
so motivados/as pelas mesmas razes, pois existem diferentes tipos de motivaes que levam
as pessoas a desenvolver a sua carreira profissional atravs do auto-emprego (Moriano, 2005,
p.77).
No obstante a importncia da motivao, para passar da para a aco, isto , criao
efectiva de uma empresa, outros factores influem, nomeadamente:
Estimativa de hipteses efectivas de criao de uma empresa num dado ambiente;
Percepo das nossas competncias e conhecimentos necessrio criao do negcio;
Contacto com empreendedores/as que actuem como modelos;
Medo do fracasso e as suas consequncias pessoais, sociais e financeiras.
Neste ponto, uma viso slida de um negcio gera motivao atravs da antecipao de
resultados futuros desejados que actuam como recompensas, dando poder para prosseguir com
as aces. Quanto melhor a visualizao do objectivo, maior a motivao para os atingir, e
quanto maiores so os objectivos, melhor o desempenho do/a empreendedor/a (Locke &
Baum, 2007).
16
Tabela 1. PRINCIPAIS MOTIVAES PARA EMPREENDER (Dej, 2007)

ASPECTO MOTIVACIONAL
Independncia
Auto-confiana / auto-eficcia
Motivao de Achievement
(Alcanar)
Proactividade
Ambio (saudvel)
Energia
Paixo egosta
Tenacidade
CARACTERSTICAS
- Desejo de tomar as decises-chave
- Pensar de forma independente e no convencional
- Capacidade para fazer juzos independentes
- Crena na capacidade de ter um desempenho de sucesso,
atingir objectivos e derrotar obstculos
- Desejo de melhorar, alcanar elevados padres e atingir
objectivos
- Tendncia para agir e fazer as coisas acontecerem
- Forte desejo de atingir resultados elevados
- Vontade de tornar algo real
- Alcanar padres elevados
- Perseverana e resistncia
- Agir em nome dos interesses pessoais
- Paixo em seguir os seus prprios objectivos
- Sacrificar outros aspectos em nome das suas prprias
prioridades
- No significa ignorar as outras pessoas
- Ser persistente em caso de problemas
- No desistir perante o fracasso
- Seguir as ideias prprias com determinao
A diferenciao mais consensual entre motivaes internas e externas de criao da

prpria
empresa,
levando
distinguir
entre
empreendedorismo
de
oportunidade
empreendedorismo de necessidade.
O primeiro tipo (oportunidade) refere-se ao empreendedor/a clssico/a, que busca
independncia, auto-realizao e maximizao de lucro, sendo tpico de economias mais
desenvolvidas.
No empreendedorismo por necessidade, os sujeitos buscam segurana laboral ou segurana
na sua vida, pelo que enveredam pelo empreendedorismo devido a falta de outras alternativas e
por necessidade, sendo tpico de economias em desenvolvimento ou transio.
Verificou-se que empreendedores/as por oportunidade tendem a ser melhor sucedidos/as
porque os seus objectivos so mais altos e mais ambiciosos, e esto melhor equipados a nvel de
recursos em geral. Este facto consistente com a premissa de que as probabilidades de criao
de um negcio aumentam quando os objectivos possuem maior factor de atraco (pull),
fornecendo mais energia e persistncia.
17
Tabela 2. FACTORES MOTIVACIONAIS POR EMPURRO (PUSH) E ATRACO (PULL), (Dej,

2007)
Factor
O que despoleta a
inteno
empreendedora
Objectivo principal
Motivaes
Empurro (Push)
Atraco (Pull)
Ambiente/Entorno
Indivduo
Escapar situao
actual
- Desemprego
- Evitar desemprego
- Situao de
emergncia
- Insatisfao com a
situao vocacional
- Insatisfao com as
condies, contedos e
horrios laborais
Orientao para o futuro

-
Reconhecimento, prestgio, reputao

Tempo livre
Equilbrio trabalho/vida pessoal
Atitude de deciso
Ser o/a prprio/a patro/oa
Assumir riscos, independncia
Iniciativa
Implementao de ideias prprias
Bons rendimentos
Sucesso
Tarefas interessantes
Realizao e desenvolvimento pessoal
Oportunidade
Exemplos positivos
Tambm ao nvel das motivaes, as questes de gnero apresentam uma influncia

importante. Entre as motivaes empreendedoras das mulheres, tanto os factores de
atraco/vocao (pull), como os factores de empurro/necessidade (push) so responsveis
pela sua adeso a iniciativas empreendedoras.
Algumas mulheres so atradas para o empreendedorismo por factores de vocao ou
oportunidade (Pull), tais como um desejo de mais autonomia, flexibilidade e escapar aos
obstculos que advm do fenmeno do telhado de vidro verificado em grandes organizaes
ou corporaes.
Outras foram empurradas para o auto-emprego por factores de necessidade (Push), que
afastam as mulheres da organizao onde trabalham, seja voluntariamente, por desiluso ou por
fora (despedimento, insatisfao com o emprego).
Entre os factores que mais impulsionam a adeso a iniciativas empreendedoras por parte
das mulheres, encontramos as questes de gnero na cultura organizacional, das quais o
fenmeno do telhado de vidro paradigmtico.
O efeito de telhado de vidro a barreira invisvel que impede as mulheres de
progredirem na carreira para postos de chefia ou posies de nvel snior (Mattis, 2004), de
18
terem menor progresso de salrios e menos oportunidades de transio de emprego

comparativamente aos seus colegas homens (Stroh, Brett & Reilly, 1992).
Este efeito resulta de valores e esteretipos organizacionais intrinsecamente orientados
para uma lgica masculina e que medem a eficcia de gesto das mulheres de acordo com
normas masculinas (Korac-Kakabadse & Kouzmin, 1997; Burke & Vinnicombe, 2006). A literatura
consensual em afirmar que o mundo organizacional segue uma estrutura patriarcal (Morgan,
1997; Winn, 2004; Mattis, 2004; Mavin, 2006), e que muitas mulheres tm experiencias laborais
negativas relacionadas dominncia masculina inerente com a organizao.
Para uma percentagem crescente de mulheres empreendedoras, foi a insatisfao com o
seu emprego e com estas polticas organizacionais, que as impeliu a rejeitar uma carreira
corporativa em nome do empreendedorismo, pelo que esta se assume como uma motivao de
extrema importncia para o auto-emprego feminino (Mallon & Cohen, 2001; Weiler & Bernasek,
2001; Mattis, 2004; Hewlett & Luce, 2005).
Por outro lado, o grau de independncia e controlo que a mulher adquire com o autoemprego incentiva-a a ter a confiana para resistir e a autonomia para modificar ou afastar-se
das situaes desconfortveis (Padilla, 2008).
A frustrao com a falta de flexibilidade que o trabalho dependente oferece relativamente
ao papel dual da mulher enquanto me e profissional tambm um factor push (empurro) para
enveredar pelo empreendedorismo, uma vez que as decises de carreira so tomadas tendo em
cuidada considerao os compromissos familiares e pessoais (Powell & Mainiero, 1992; Hewlett,
2002).
O empreendedorismo confere liberdade das rdeas organizacionais e das circunstncias
pessoais, ao permitir que as empresrias tomem as suas prprias decises e que expressem as
suas opinies, seja no trabalho ou na sua vida pessoal. Assim, esta flexibilidade no se prende
com trabalhar menos horas, e sim com o controlo das horas que no trabalham para se
adequarem aos compromissos familiares e pessoais (Mattis, 2004).
Segundo a Organizao Internacional do Trabalho (2004), em vrios estudos feitos com
mulheres empreendedoras nos Estados Unidos, no Reino Unido e na Dinamarca, a maioria delas
mostrou-se satisfeita com a transio laboral para o empreendedorismo. As motivaes que
apontaram para esta transio so motivaes de vocao ou oportunidade (Pull), tais como
mais flexibilidade, necessidade de correr riscos, maiores recompensas financeiras, mais
autonomia e poder de tomada de deciso, fuga insatisfao com o trabalho, independncia,
necessidade de maior equilbrio entre a vida profissional e familiar, entre outras. Isto confere
com o facto de que nas economias mais desenvolvidas h mais empreendedorismo de
oportunidade e que esta tipologia acarreta iniciativas melhor sucedidas (Oliveira, 2005).
19
A mesma entidade analisou outros estudos das Naes Unidas com mulheres imigrantes na
Polnia, Litunia e Ucrnia, verificando que o risco de perder o emprego no sector pblico e a
conscincia da dificuldade de arranjar um novo emprego so elementos fulcrais na deciso de
criar o seu prprio emprego.
De facto, nas economias em desenvolvimento ou transio mais comum o
empreendedorismo por necessidade (Push), motivado pelo desemprego ou falta de possibilidades
de integrao laboral (Oliveira, 2008). Com particular nfase neste segundo tipo de economias, o
auto-emprego assume-se como um factor significativo no combate ao desemprego feminino.
1.2. FUNES E PERFIL DO/A EMPRESRIO/A

O estudo do comportamento empreendedor a partir do estudo dos traos de personalidade
ou caractersticas pessoais no livre de crticas (Gartner, 1988; Robinson et al., 1991; Shane &
Venkataraman, 2000). Estas referem que o estudo dos traos de personalidade para delimitar o
perfil do/a empreendedor/a no leva em conta a natureza interactiva do comportamento
humano nem a interaco com o contexto que nos rodeia. Desta forma, considera que estes
traos so formados em estdios mais precoces do desenvolvimento humano, e que permanecem
estveis e imutveis ao longo da vida (Moriano, Zarnowska, & Palaci, 2007).
De facto, h que ter em conta as diferenas entre os/as empreendedores/as, na medida
em que no so todos/as iguais nem optam pelo mesmo tipo de negcio. Por outro lado, muitas
destas caractersticas so comuns a outros grupos especficos, como por exemplo lderes, cargos
directivos, cargos de gesto, entre outros (Brockhaus, 1982; Gartner & Shane, 1995).
Entre a populao empreendedora, as questes de gnero exercem uma influncia
significativa: entre as pessoas que criam empresas e ocupam cargos de liderana ou chefia, a
proporo de homens , notoriamente, superior das mulheres. Desta forma, o empowerment
de competncias inerentes ao perfil empreendedor deve ter em conta uma abordagem de
gnero, de modo a responder s necessidades dos/as futuros/as empreendedores/as.
O estudo do perfil empreendedor no sensvel evoluo e especificidades das pessoas
corre o risco de se tornar determinista ou mesmo elitista, uma vez que supe que pessoas que
no possuam estes rasgos de personalidade desenvolvidos no sero empreendedoras de sucesso.
Uma pessoa no nasce empreendedora, e sim torna-se empreendedora, pois as competncias
individuais necessrias, como quaisquer outras na vida, aprendem-se e desenvolvem-se.
um facto que existem pessoas com maior propenso ou melhor desempenho em prticas
empreendedoras,
pois
possuem
de
antemo
caractersticas
individuais
fulcrais
ao
empreendedorismo, como competncias de liderana, planeamento, gesto, etc. No obstante,
20
o facto de possuir ou no estas caractersticas de forma inata no de todo um garante ou um

requisito de sucesso em futuras prticas empreendedoras.
Segundo a Comisso Europeia5, a nvel europeu tem-se vindo a formar uma conscincia
crescente de que empreender uma capacidade bsica passvel de ser inculcada atravs de uma
aprendizagem contnua. Nesta ptica, amplamente aceite que as caractersticas pessoais e
competncias dos/as empreendedores/as podem ser desenvolvidas mediante a educao e
formao (Bechard & Toulouse, 1998; Moriano, Palac & Morales, 2006).
No estudo do perfil do/a empreendedor/a, outro dos pontos-chave o desenvolvimento da
inteno empreendedora (Moriano, Zarnowska, & Palaci, 2007) uma abordagem interaccionista
que contempla tanto a pessoa, como o contexto que a rodeia, uma vez que o mero estudo de
caractersticas individuais se pode tornar rgido. A inteno e as atitudes empreendedoras
caracterizam-se pela sua plasticidade, o que lhes permite mudar atravs do processo de
interaco com o meio e adaptar-se melhor ao estudo de um fenmeno dinmico e interactivo
como o empreendedorismo.
Apesar desta ressalva, a teoria e prtica na rea do Empreendedorismo em geral
verificaram que determinadas caractersticas pessoais aparecem consistentemente em grande
parte das pessoas que ingressam em iniciativas empreendedoras, particularmente entre as que
atingem sucesso nos seus projectos. Isto permitiu algum insight no sentido das competnciaschave necessrias ou recomendveis para construir uma iniciativa empreendedora de sucesso.
No entanto, apesar destas caractersticas se assumirem como factores facilitadores ou
propulsionadores de iniciativas empreendedoras de sucesso, e de algumas dessas caractersticas
serem comuns entre as pessoas que optam por iniciativas empreendedoras, estas no asseguram
o xito de um empreendedor / a per se. Da a importncia do empowerment de competncias
tcnicas especficas e a inteno empreendedora, que se prende muito com a motivao e
predisposio para criar um negcio.
Em seguida, apresenta-se um conjunto de caractersticas do perfil empreendedor e de
competncias tcnicas, fulcrais para o desenvolvimento e gesto de uma iniciativa
empreendedora de sucesso, amplamente analisadas na literatura cientfica do tema.
COMPETNCIAS-CHAVE DO PERFIL EMPREENDEDOR
1.2.1. Disposio para assumir Riscos
1.2.2. Criatividade e Inovao
5 Os dados do esperana para o futuro. A juventude da UE, especialmente nos novos Estados-Membros, parece ser mais atrada, do
que seus pais e mes, a se tornarem empresrios. A educao e o ensino do empreendedorismo so importantes para promover o
esprito empresarial na UE. MEMO/07/401, Bruxelas, 8 de Outubro 2007, Pg.. 5.
21
1.2.3. Proactividade e Iniciativa

1.2.4. Gesto de Tempo
1.2.5. Liderana e motivao de Equipas de Trabalho
1.2.6. Delegao de Tarefas
1.2.7. Comunicao e Gesto de Conflitos
1.2.1. DISPOSIO PARA ASSUMIR RISCOS

O risco, enquanto caracterstica intrnseca da criao de um novo negcio, inevitvel e
inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposio para assumir riscos pode ser
definida como a preferncia ou propenso a embarcar por situaes que podem resultar em
recompensas vantajosas, em caso de xito, e assumir as consequncias, em caso de fracasso
(Brockhaus, 1980 cit in Moriano, 2005, p.78; Carton et al., 1998; Dej, 2008; Dej e Shemla, 2008;
Timmons, 1989).
O futuro dinmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso h que nos
adaptarmos s mudanas do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando decises arrojadas
ou criativas que permitam contrapartidas positivas.
Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando decidem
criar a sua prpria empresa (Morris e Kuratko, 2002, cit in Dej & Shemla, 2008, p. 108; Morris e
Kuratko, 2002, cit in Moriano, 2005, p. 79):
Afundar o navio: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da iniciativa

criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na concepo do projecto
empresarial,
no
planeamento,
nas
polticas
de
marketing
distribuio,
no
estabelecimento de preos inapropriados, na escolha do nicho de mercado em que se

insere, entre outras fraquezas.
Perder o navio: Este o risco de perder uma oportunidade ou nicho que teria sido
muito rentvel, por no a ter aproveitado na altura certa. Neste caso, o/a
empreendedor/a demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que realiza diversas
investigaes comerciais ou estudos de mercado, que lhe tomam muito tempo.
Consequentemente, este comportamento conduz paralisia pela anlise e perda de
uma boa ocasio de negcio por no ter arriscado no momento oportuno. Pode acontecer
quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criao do negcio e a concorrncia
se antecipa ou as condies do mercado se alteram.
22
No obstante esta propenso para assumir riscos, assume-se tambm como caracterstica
de empreendedores/as de xito calcular cuidadosamente os riscos que vo assumir, bem como
as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes (Drucker, 1985; Timmons, 1989 cit in Moriano,
2005, p. 78). De facto, a planificao e preparao da nova empresa implica um rduo trabalho
para minimizar o risco associado criao de um novo negcio.
Quanto maior o planeamento, menor o risco de afundar o navio, uma vez que o/a
empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua empresa,
identificar os melhores sistemas de produo, marketing ou distribuio. Por outro lado, o risco
de perder o navio aumenta medida que o tempo passa, j que pode desaparecer a
oportunidade de negcio ou outros/as empreendedores/as se podem antecipar.
Por outro lado, o locus de controlo dos indivduos impele-os ou inibe-os a assumir um
desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivduo percebe o xito e/ou o
fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de controlo interno) ou do
contexto que o rodeia (locus de controlo externo) (Rotter, 1966 cit in Moriano, 2005, p. 80).
O locus de controlo interno est relacionado com o estado de alerta, descoberta de
oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a (Gilad, 1982 cit in
Moriano, 2005, p. 80). Relaciona-se igualmente com a disposio para assumir riscos, pois os
indivduos com locus de controlo interno tm tendncia a subestimar a probabilidade de fracasso
e decidir a favor de opes arriscadas (Dej, 2008; Dej & Shemla, 2008; Hendrickx, Vleck & Calje,
1992 cit in Moriano, 2005, p. 81).
Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno
desenvolvem os planos de expanso do seu negcio quando as condies de mercado no so
apropriadas e, por isso, correm um risco considervel (Wand, 1993 cit in Moriano, 2005, p. 81).
Um dos factores associados a este locus de controlo interno e digno de anlise o autoconceito definido como a percepo que cada indivduo tem de si mesmo, em termos do que
conhece e pensa sobre si prprio.
Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domnio da sua vida
e esta avaliao ou juzo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou desempenho
social.
Uma pessoa com um auto-conceito mais elevado, ter certamente uma reaco e resposta
diferente a uma outra com um auto-conceito mais desvalorizado, e isto influencia
frequentemente os resultados obtidos.
23
Realizar um diagnstico da forma como percepcionamos o mundo que nos rodeia e as

relaes que estabelecemos com ele ser um importante exerccio quando considerarmos a
adeso pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais so as nossas reas de
melhoria, ser a base de um processo pessoal de melhoria contnua que nos permitir adquirir
uma maior segurana, associada a utilizao mais sistemtica do locus de controlo interno e a
uma maior eficcia nas tarefas realizadas.
1.2.2. CRIATIVIDADE E INOVAO

A Criatividade pode ser definida como a produo de solues originais e apropriadas para
abrir ou finalizar problemas em qualquer domnio da actividade humana; nesta ptica, o
conceito de criatividade empreendedora refere a criao e implantao de ideias originais que
permitam criar e/ou gerir um negcio de sucesso (Amabile, 1997, p. 18 cit in Moriano, 2005, p.
83).
O/A empreendedor/a utiliza a sua criatividade para desenvolver ideias originais e novas
que lhe permitiro alcanar benefcios ou uma vantagem competitiva e para promover a
inovao contnua que lhe permitir fazer frente a uma possvel saturao do mercado (Dej &
Shemla, 2008; Gorgievski & Laguna, 2008; Morris & Kuratko, 2002 cit in Moriano, 2005, p. 84;
Winslow & Solomon, 1993 cit in Moriano, 2005, p. 84; Robinson et al, 1998.)
Desta forma, os projectos empreendedores devem inovar na introduo de novos produtos
ou na melhoria de produtos j existentes (Shumpeter, 1950), inventar, desenvolver e
implementar solues que permitam responder s necessidades individuais (Gasse, 1985),
utilizar algum tipo de inovao (Robinson et al, 1998) e desenvolver novas oportunidades ou
nichos de mercado.
O/A empreendedor/a deve acreditar na sua capacidade criativa para descobrir novas
oportunidades que lhe permitam desenvolver os seus produtos ou servios e adequar-se s
mudanas do mercado.
Na generalidade, as pessoas criativas tendem a pensar de forma no convencional, colocar
em causa os procedimentos j estabelecidos e so flexveis e adaptveis na resoluo de
problemas.
Inerente a este conceito, encontra-se o conceito de Inovao, definida como a
implementao de ideias novas e originais desenvolvidas atravs da criatividade (Amabile, 1997
cit in Moriano, 2005, p. 84).
24
No mbito do Empreendedorismo, a inovao reflecte-se em determinados pontos

especficos (Schumpeter, 1934, cit in Moriano, 2005, p. 84):
Introduo de um novo bem no mercado ou de uma nova qualidade de um bem;
Introduo de novos mtodos e estratgias de produo, planeamento, gesto, etc.;
Abertura a um novo mercado ou a criao de um novo mercado;
Descoberta de uma nova fonte de recursos;
Estabelecimento de uma nova organizao dentro de qualquer sector industrial.
Na rea de Criatividade e Inovao podemos caracterizar uma srie de tcnicas e correntes

tericas que potenciam esta caracterstica dos indivduos. Esta rea foi e continua a ser
amplamente estudada e operacionalizada para diversos mbitos de trabalho, uma vez que uma
competncia pessoal de grande transversalidade e sendo til numa vasta panplia de contextos
laborais, acadmicos, de interveno, etc. No caso especfico do empreendedorismo, as
estratgias de fomento da Criatividade e Inovao revelam-se fulcrais a um desenvolvimento
sustentvel e de sucesso de um negcio ou empresa. Nesse sentido consideramos a existncia de
trs metodologias de base de extrema importncia, nomeadamente a Teoria do Pensamento
Lateral de Edward Bono, a corrente terica dos Chapus de Bono e a tcnica de Brainstorming.
Segundo a Teoria do Pensamento Lateral, o objectivo do pensamento recolher
informao e utiliz-la da melhor maneira possvel. Dada a forma como a mente funciona,
criando padres conceptuais fixos, no conseguimos utilizar da melhor maneira a informao
nova, a no ser que disponhamos de um mtodo para reestruturar os padres obsoletos e
actualiz-los. Os nossos mtodos tradicionais de pensamento ensinam-nos a refinar esses padres
e a determinar a sua validade. No entanto, nunca seremos capazes de utilizar a informao
disponvel da melhor forma, se no soubermos como criar novos padres e escapar ao domnio
dos antigos. O Pensamento Vertical pretende provar ou desenvolver padres conceptuais. O
Pensamento Lateral pretende reestruturar esses padres (percepo) e instigar novos padres
(criatividade).
O Pensamento Lateral e o Pensamento Vertical so complementares e precisamos de
dominar ambos. No obstante, o modo como somos educados tem posto a nfase exclusivamente
no Pensamento Vertical. As anedotas e histrias so, provavelmente, a maneira mais eficaz de
transmitir a ideia do Pensamento Lateral. Quem no se recorda das fbulas de Esopo? O
Pensamento Lateral pode ser extremamente til ao/ empreendedor/a na medida em que lhe
permite descobrir oportunidades de negcio que aos outros passam despercebidas porque tm a
sua mente demasiado formatada. Por ltimo, recordamos o exerccio de unir nove pontos
usando apenas quatro linhas rectas, que devem ser contnuas e sem levantar o lpis do papel.
25
A tcnica dos Chapus de Bono (Bono, 2005) permite induzir o pensamento criativo e
divergente, ao colocar o sujeito a abordar uma situao ou problemtica especfica de vrios
pontos de vista, mais convencionais, mais criativos, etc. Assim, permite ao/ empreendedor/a,
no s aperceber-se do estilo de pensamento que utiliza em determinadas situaes, como
permite distinguir a diferena entre eles. Adicionalmente, promove o pensamento inovador e
criativo, pois este apresenta mais solues e mais recursos para encarar qualquer situao ou
assunto.
A tcnica do Brainstorming, permite potencializar o pensamento criativo em equipa,
envolver os/as colaboradores/as no processo de desenvolvimento da empresa e apontar ideias
inovadoras que sero submetidas a um processo de refinamento ao longo da sesso.
O Brainstorming processa-se em duas fases: a primeira podemos considerar que a
libertao de ideias com um grupo de pessoas s quais apresentamos um tema de trabalho e
pedimos para verbalizarem todas as ideias associadas a esse tema. Nesta exposio deve-se
desencorajar qualquer opinio crtica relativamente s intervenes de cada um/a, isto , devese encorajar as/os participantes a expressarem mesmo as ideias mais caricatas ou anedticas,
sem qualquer avaliao por parte da pessoa ou do grupo. O mais importante nesta fase o
Enunciar.
Segundo vrias correntes tericas so estas ideias mais alternativas ou mais diferentes que
permitiro o insight individual e grupal, o que far surgir opes muito vlidas e inovadoras para
a anlise. Estas ideias podero ser registadas num cavalete, quadro ou simplesmente em post-its
distribudos previamente ao grupo.
Na segunda fase procede-se anlise com esprito crtico das ideias apresentadas e
registadas na fase anterior. Para tal, o/a moderador/a faz uma pausa, sistematiza a informao
exposta anteriormente para a entregar aos participantes. Aqui, descartam-se as ideias discutidas
que no tm interesse para o assunto em questo e debatem-se criticamente as ideias
verdadeiramente teis, analisando seus prs e contras.
1.2.3. PROACTIVIDADE E INICIATIVA

A Proactividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a problemas,
necessidades ou mudanas futuras, na medida em que no s traduzem uma boa ideia num
negcio rentvel, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que surja no
mercado (Dej, 2008; Dej & Shemla, 2008; Lisbona & Palac, 2008; Morris & Kuratko, 2002, cit in
Moriano, 2005, p. 85).
26
Esta caracterstica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma:
Busca constante de oportunidades, mesmo que no estejam relacionadas com o actual

negcio;
Superar barreiras e obstculos na criao de uma nova empresa;
Antecipar-se concorrncia na introduo de novos produtos ou servios;
Eliminar operaes ou procedimentos que possam ser negativos para o negcio.
Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem activa para o trabalho e
caracteriza-se pela auto-motivao ou prontido para agir (Frese et al., 1996 cit in Moriano,
2005, p. 85).
Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
coerente com a misso da organizao;
Tem uma viso a longo prazo;
orientada para os objectivos, para a aco e para resultados;
Combate barreiras e contratempos;
Age por si mesma, de forma autnoma e proactiva.
Estas
competncias
intervm
directamente
sobre
capacidade
de
identificar
continuamente novas oportunidades, o que caracteriza a maioria de empreendedores/as de

sucesso.
Podemos caracterizar este aspecto como a capacidade de estar constantemente alerta face
a novas oportunidades de negcio, explorando continuamente o contexto envolvente. Os/as
empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face s oportunidades que vo
surgindo sua volta, confiando menos em anlises convencionais e mais nas suas prprias
impresses e pensamento intuitivo (Kaish & Gilad, 1991, cit in Moriano, 2005, p. 87).
Esta caracterstica encontra-se amplamente difundida na literatura como maximizar as
oportunidades (Drucker, 1985), estar sintonizado com mudanas no contexto que possam
sugerir
uma
oportunidade
favorvel
(Stevenson
&
Gumpert,
1985),
percepcionar
oportunidades (Bygrave & Hofer, 1991), identificar a oportunidade de um negcio (Carton,

Hofer & Meeks, 1998), reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as oportunidades
a seguir (Chell, 2000).
Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negcio ou novas
potencialidades onde a maioria das pessoas no as vm deve-se ao facto dos indivduos
empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurstico. Este estilo de pensamento
holstico e relacional o que melhor se adapta a uma situao de cariz empreendedor e
27
caracteriza-se por ser sinttico, indutivo, expansivo, espontneo, divergente, informal, difuso e
criativo.
Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade conseguem
manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar prticas utilizadas noutras
reas especficas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com grande sucesso na prtica
empreendedora.
Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proactividade

atravs de uma srie de factores e tcnicas, tais como:
1. A percepo de que temos o direito a errar e que possvel aprender e apreender com
os erros, por oposio a uma postura de no termos o direito de errar;
2. A identificao de objectivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma grande
satisfao pessoal;
3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas reas do saber, valorizando uma
postura generalista e auto-didacta;
4. A utilizao do ciclo Adaptao, Inovao e Desenvolvimento, em contraposio com
uma postura de Condicionamento e Conformismo.
Intrinsecamente relacionado com as capacidades de iniciativa e proactividade, aparece o

conceito de perseverana. A perseverana um trao de personalidade que pode ser definido
como a persistncia e tenacidade com que se executam tarefas e actividades e no faltar ao
prometido (Caprara, Barbaranelli & Borgogni, 1992, p. 42 cit in Moriano, 2005, p. 86). De facto,
os/as empreendedores/as demonstram uma elevada autoconfiana, uma energia inesgotvel,
grande assertividade e uma perseverana a toda a prova (Lisbona & Palac, 2008; Moriano &
Palac, 2003 cit in Moriano, 2005, p. 86; Schein, 1994 cit in Moriano, 2005, p. 86;).
Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direces de
melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar mecanismos
contnuos que os previnam, isto , cumprir as tarefas necessrias para assegurar um
desenvolvimento sustentvel e de sucesso do nosso negcio, implica uma grande capacidade de
proactividade e iniciativa, que tem implcita uma grande capacidade de perseverana.
Esta competncia, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso, implica
tambm a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanas inesperadas.
Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza, de
adaptao s mudanas, de liderar de acordo com as mudanas contnuas inerentes a um
negcio, de tolerncia frustrao, de trabalhar sobre presso, etc.
28
A perseverana tem servido de explicao para a capacidade dos/as empreendedores/as

suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por semana), especialmente no
comeo da actividade, dormir menos que o normal, raramente ter frias, fazer mais
deslocaes, estar mais tempo afastada da famlia, e todas as vicissitudes de gerir com sucesso
uma iniciativa empreendedora (den, 1975; Hornaday e Aboud, 1971 cit in Moriano, 2005, p.
86).
Tambm relacionada com a perseverana, surge o conceito de auto-eficcia (Bandura,
1977, p. 2 cit in Moriano, 2005, p. 82) que se refere s crenas nas nossas capacidades para
organizar e executar cursos de aco necessrios para gerir situaes futuras provveis. A autoeficcia consistentemente apontada como um trao definidor do perfil empreendedor em
muitos estudos sobre o tema (Baron, 1998; Chen, Green & Crick, 1998; Dej, 2008; Dej e Shemla,
2008; Gorgievski e Laguna, 2008; Lisbona & Palac, 2008; Markman, Balkin & Baron, 2002;
Markman & Baron, 2003 cit in Moriano, 2005, p. 82)
Espera-se que as pessoas com um elevado nvel de auto-eficcia geral sejam mais
persistentes e trabalhem mais efectivamente, demonstrem mais segurana, se apliquem mais na
execuo de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessria para alcanar estes
ganhos.
Esta crena e confiana nas nossas capacidades, que se repercute em maior perseverana
para com o negcio, reforada externamente pelo sucesso ou inovao nos negcios, pelo
controlo pessoal percebido dos resultados dos negcios e pela auto-estima percebida nos
negcios.
1.2.4. GESTO DE TEMPO

Os nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das nossas actividades
profissionais so hoje consideravelmente maiores, sendo-nos exigido que faamos cada vez mais
e melhor e, se possvel, em menos tempo.
Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso j no so, a maior parte das vezes,
suficientes para ultrapassar as inmeras dificuldades com que nos deparamos. A posse de um
conjunto de competncias tcnicas e a utilizao de ferramentas prticas de trabalho so,
cada vez mais, condies imprescindveis para o xito de qualquer chefia, nesta difcil misso
que a de gerir eficazmente o tempo.
A capacidade de planear e gerir o tempo fundamental para atingir xito no nosso negcio
ou empresa. No dia-a-dia muito comum deixarmo-nos levar pelos acontecimentos, o que
pressupe a utilizao de uma gesto reactiva e que s nos incita a agir quando o problema
29
aparece ou se torna insustentvel, em vez de uma postura proactiva que nos permite antecipar e
evitar situaes desagradveis.
A implementao de prticas e estratgias de organizao e gesto de tempo vai-se
repercutir em mais tempo disponvel, melhores desempenhos profissionais (do/a prprio/a e da
sua equipa), melhor comunicao e relaes interpessoais com o seu grupo de trabalho, maior
responsabilizao dos/as seus/suas colaboradores/as, maior motivao de todos/as (mais justia
e estabilidade) e melhor capacidade de previso e planeamento;
Alguns sinais de uma m gesto de tempo facilmente identificveis no nosso quotidiano laboral
so:
Interrupes telefnicas constantes;
Reunies excessivas e inconclusivas;
Visitas casuais sistemticas;
Interrupes frequentes para atender a urgncias;
Ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades;
Delegao ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes;
Clculos irrealistas do tempo;
Deficiente triagem da informao recebida e transmitida;
Servios atrasados;
Responsabilidade e autoridade confusas;
Dificuldade em dizer no;
Colaboradores/as a evidenciar cansao, fadiga e falta de autoconfiana;
Trabalhos de qualidade inferior.
Antes de expor as prticas e estratgias de planeamento e organizao, revela-se

necessrio conhecer um conjunto de princpios sobre a Gesto do Tempo, recomendando-lhe
que, tanto quanto possvel, os tenha em devida conta no planeamento das suas actividades
pessoais e profissionais. Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal,
merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so apresentados como leis.
Princpios sobre a Gesto do Tempo:
Lei dos 20/80 (Pareto): 20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados. O
essencial leva pouco tempo, o acessrio muito.
Lei das Sequncias Homogneas de Trabalho: Todo o trabalho interrompido ser menos
eficaz e levar mais tempo do que se for executado de modo contnuo.
30
Lei de Parkinson: O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e
no do necessrio.
Lei da Contra-Produtividade: Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo

investido decresce e torna-se negativa.
Lei da Alternncia: H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa, pelo que
devemos fazer uma coisa de cada vez e faz-la bem.
Lei dos Ritmos Biolgicos: Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.
Lei da Dimenso Subjectiva do Tempo: O tempo tem uma dimenso objectiva e uma
dimenso subjectiva, que funo do interesse pela actividade exercida.
O/A empreendedor/a de sucesso deve ser uma pessoa organizada e transmitir uma imagem
de rigor e transparncia. Neste sentido, revela-se fulcral planear de forma mais eficiente e
profissional o nosso trabalho, e o dos/as que connosco fazem equipa, seleccionar de forma
equilibrada as tarefas qualitativas (as que requerem tempo para a reflexo), e as quantitativas
(as que tm de ser feitas em grande quantidade e num curto espao de tempo), e separar
criteriosamente as actividades urgentes das importantes. Para tal, devemos trabalhar as trs
principais estratgias de organizao e gesto de tempo: a) Definio de objectivos, b)
Identificao de tarefas importantes e urgentes, c) Planeamento e organizao pessoal.
a) Definio de objectivos
A noo de objectivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aces so guiadas
pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais nos exigido que pensemos em
termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obteno de resultados, dentro
de prazos previamente estabelecidos.
De facto, fixar objectivos , mais do que uma necessidade, uma inevitabilidade, e obriganos permanentemente a orientar o raciocnio e a aco para o futuro, a definir exactamente
para onde queremos ir e a estabelecer prioridades.
H cinco requisitos bsicos para definir objectivos de forma operacional que convm no
esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estar a formular bem os seus objectivos:
R (Relevantes): Para se considerar um objectivo relevante, dever ter interesse, em primeiro

lugar, para a organizao, mas tambm dever fazer sentido para os/as seus/suas
colaboradores/as. A forma como os comunicamos e chegamos a um consenso
sobre a sua execuo assume neste requisito grande importncia.
31
E (Especficos): Para ser especfico, um objectivo dever conter a aco que se espera (ex:
deveremos vender uma percentagem significativa de caixas de flores este ms), as
condies nas quais ser realizada a aco (ex: estas caixas sero vendidas
utilizando como meios uma divulgao na internet e um servio de venda pelo
telefone) e os seus critrios de xito (ex: o xito ser alcanado quando
chegarmos ao nmero 1000, sendo razovel uma venda superior a 800 caixas).
M (Mensurveis): A quantificao dos objectivos fundamental e serve como elemento

esclarecedor para os vrios interlocutores. A sintonia e assertividade neste
processo comunicacional permitiro alcanar os objectivos de uma forma mais
eficaz.
A (Alcanveis): Os objectivos devem ser exequveis, sob pena de desmotivar partida qualquer
aco no sentido da sua implementao, e devem ser definidos com o consenso
dos vrios intervenientes de forma a se ponderarem as dificuldades que podero
surgir ao longo do caminho que se pretende percorrer.
R (Registveis): Depois de se seguirem os passos anteriores, devem ficar registados por escrito
todos os aspectos associados ao objectivo a atingir para facilitar a fluidez e a
assertividade do processo.
Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s seguintes questes:
Para onde quero ir?
O que quero realizar? O que devo evitar?
Qual o resultado final que quero alcanar?
Em que prazo pretendo atingi-lo?
Que condies tenho que respeitar?
De que apoios necessito?
b) Identificao de tarefas importantes e urgentes

Passemos agora segunda estratgia de organizao e gesto de tempo, que se refere ao
enquadramento das tarefas a realizar, de forma a distinguir entre tarefas importantes ou
urgentes. Neste sentido, devemos reconhecer a equao que qualquer pessoa ou organizao
deve resolver a cada momento: o equilbrio entre o "Urgente" e o "Importante", entre o "Hoje" e
32
o "Amanh". Isto prende-se tambm com a questo da sustentabilidade e do uso que damos ao
tempo.
As tarefas importantes so aquelas que contribuem directamente para atingir os nossos
objectivos e incluem as metas. So tarefas de longo prazo, e, na maioria das vezes, importantes
apenas para si pois sente prazer ao execut-las, uma vez que trazem resultados positivos.
As tarefas urgentes so todas aquelas que tm um prazo de finalizao imediato e que
podem no contribuir de nenhuma forma para a concretizao do seu objectivo.
Assim, torna-se necessrio gerir o tempo de uma forma que se afaste de mtodos
tradicionais baseados na Urgncia e Eficincia, para alcanar um novo modelo assente na
Importncia e Flexibilidade. Nisto baseia-se a Matriz de Covey, um quadro de anlise da gesto
do tempo, e um importante instrumento de trabalho para planearmos as nossas tarefas e as
necessidades da nossa empresa.
Tabela 3. QUADRO DE ANLISE DA GESTO DO TEMPO: MATRIZ DE COVEY
Urgente
No Urgente
Importante
Crises
Problemas
inadiveis
Projectos com
data limite
Preveno
Capacidade de
melhoria
Reconhecer
novas
oportunidades
Estabelecer
novos
relacionamentos
Planeamento
No Importante
Interrupes
Certos
telefonemas e
Reunies
Alguns
Relatrios
Trivialidades
Certos
telefonemas e
correio sem
importncia
(junk mail)
Actividades
agradveis
The 7 Habits of Highly Effective People, Stephen R. Covey
Quadrante I Actividades Importantes e Urgentes

A maior parte das pessoas encontram-se neste quadrante, que poderamos chamar
quadrante da exploso ou stress, uma vez que estas actividades exigem ateno imediata. As
pessoas que se enquadram maioritariamente neste quadrante vivem em funo de tarefas que
requerem resoluo imediata. Assim, abordam os temas importantes com urgncia, pondo em
causa a qualidade. So pessoas que perdem o controlo das suas vidas.
33
Quadrante II Actividades Importantes mas No Urgentes

Estas actividades so as metas especficas de cada um/a, que lhe permitiro a realizao
pessoal e/ou profissional, pelo que so as realmente importantes da sua vida. Nestas tarefas
teremos de reservar o tempo necessrio, porque devem realizar-se muito bem. Estas
representam tudo o que envolve planeamento, aprendizagem e criatividade.
Quadrante III Actividades Urgentes mas No Importantes

Uma pessoa que se situe neste quadrante no est focalizada nos seus objectivos e
dificilmente os conseguir atingir, uma vez que no sabe diferenciar o importante do urgente, o
que a faz perder o seu tempo. Podemos considerar que urgente quando um/a cliente
importante nos exige uma resposta num prazo imediato ou limitado. O importante est associado
aos resultados obtidos e s aces que tm um grande impacto nos resultados da empresa.
Quadrante IV Actividades No Urgentes e No Importantes

As pessoas que se situam no quadrante 4 apresentam um mau uso do tempo, pois realizam
actividades irrelevantes, no produtivas. Este tipo de actividades so tambm um escape para os
problemas, pois permitem abstrair-se ou refugiar-se das questes realmente importantes.
Vimos assim que fulcral classificar e hierarquizar as tarefas e actividades, para que no
desperdicemos tempo, nem consagremos um tempo insuficiente correcta concretizao das
mesmas. E no caso de termos duas tarefas ao mesmo nvel (importantes ou urgentes), na escolha
da prioridade e curso de aco a seguir para cada uma importa, contudo, no perder de vista o
objectivo ltimo, que o de alcanar resultados e, ser eficaz.
Consequentemente, para aproveitar ao mximo o tempo de que se dispe, importa ter
sempre presentes duas dimenses: a eficincia fazer a tarefa de maneira certa e a eficcia
fazer a tarefa certa. Assim, habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia: Quanto
tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais? H tarefas que se
poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho?
Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?
34
Demonstramos no quadro abaixo as dimenses relacionadas com a Eficincia e a Eficcia.
Tabela 4. DIMENSES EFICINCIA / EFICCIA

EFICINCIA
EFICCIA
Execuo (como fazer)
Resultados (o que fazer)
Processos, normas, mtodos
Relao objectivos
resultados
Execuo mais rpida com menor

esforo e menor custo
Execuo em funo dos fins
Desempenho interno
Gerar alternativa
Resoluo de problemas
Optimizao de recursos
Cumprimento de deveres
Obteno de resultados
Elaborao: MBA Consultores
c) Planeamento e organizao pessoal

Praticar a boa administrao do tempo requer disciplina e organizao. O desafio
planear, observar prioridades, conduzir/participar em reunies produtivas, delegar, obter
resultados e reservar tempo para pensar e planear o futuro. (Neto, 2009).
Para a elaborao de um plano de actividades de carcter pessoal deveremos, num
primeiro momento, fazer um diagnstico sobre como utilizamos de facto o nosso tempo. Nesta
primeira fase, o registo de actividades fundamental, bem como a utilizao de uma agenda
para a marcao das actividades e reunies previstas.
Figura 2. EXEMPLO DE FICHA
Data Actividades Importante Urgente
Durao
Previso Real Fazer
Deciso
Delegar Rejeitar Adiar
35
Regras a observar na elaborao de um plano de organizao e planeamento de actividades:
Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos;
Prever e dividir os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo prazo;
Ao planear o tempo de trabalho, deve reservar, sistematicamente, tempo para a

reflexo, para o trabalho solitrio, para pausa e tempo de contingncia para os
imprevistos;
Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil leitura. Se o considerar
pertinente, use smbolos e cores;
Marque um prazo para efectuar cada tarefa e para a realizao dos objectivos de longo
prazo. Pense quanto tempo gastar e acrescente mais algum tempo de contingncia;
Ao priorizar as tarefas, ordene-as segundo a lgica da Matriz de Covey, isto , primeiro as

tarefas que se enquadram no Quadrante I (Importante/Urgente), depois as que se
enquadram no Quadrante II (Importante/No Urgente), e posteriormente as do Quadrante
III (No Importante/Urgente) e IV (No Importante/No Urgente);
Tente controlar as tarefas dos Quadrantes III e IV, pois so estas tarefas que mais se
podem tornar ladres de tempo;
As tarefas importantes devero ser realizadas no perodo do dia em que se sente mais
produtivo/a, seguindo o Princpio dos Ritmos Biolgicos. Planeie os assuntos mais
importantes nos perodos do dia em que a sua energia e concentrao esto mais
elevadas. Este factor est relacionado com o bio-ritmo pessoal; h pessoas que por
natureza gostam e se concentram melhor de noite, outras preferem-no fazer da parte da
manh. Gerir o tempo envolve saber ouvir o nosso corpo as suas necessidades,
potencialidades e fraquezas;
No permita ser interrompido/a quando realiza tarefas importantes;
Agrupar as actividades relacionadas, como por exemplo telefonemas, e-mails, papeladas,

etc.;
Torne rentvel o espao entre acontecimentos, por exemplo se tiver de ir ao mdico e

estar espera, leve algum relatrio importante para corrigir, ou quando vai de comboio
aproveite para preparar uma reunio;
Centre-se nos objectivos e resultados a atingir;
Utilize os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na
medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.
Ao procedermos ao planeamento do nosso tempo atravs das trs estratgias definidas

anteriormente, devemos ter proactividade na identificao dos chamados ladres de tempo, no
36
sentido de fazer um planeamento realista, que antecipe condicionantes externas e que

desenvolva estratgias que permitam lidar com os imprevistos, incluindo estas questes j no
prprio plano de planeamento.
H certas situaes ou assuntos que nos fazem perder tempo valioso, como ter muita
papelada para tratar, a resposta a telefonemas e e-mail, as interrupes por terceiros, as
distraces da Internet e, talvez a tarefa na qual se perde mais tempo e na qual mais fcil
fazer uma m gesto de tempo e um mau planeamento, tornando-as infrutferas e interminveis:
as reunies de trabalho.
As reunies eficazes so um factor diferenciador de qualquer empresa, pelo que no seu

planeamento e desenvolvimento deve seguir algumas sugestes no sentido de as maximizar em
termos de rendimento e tempo:
Agende as reunies com antecedncia; o ideal enviar uma agenda de trabalhos com
uma antecedncia de 3 dias teis;
Convoque apenas as pessoas que esto directamente relacionadas com o tema em

questo; se vai tratar de temas diversos, faa a reunio geral no incio deixando aspectos
especficos para o final, de forma a libertar colaboradores/as que no tm a haver com o
assunto;
Determine a hora de incio e a hora de fim da reunio, e seja inflexvel com os horrios; o
rigor temporal fundamental e constitui um parmetro de eficincia organizacional;
No estenda a reunio mais do que uma hora, pois tendem a ser menos produtivas e mais
cansativas.
Agende a reunio para horas estratgicas como uma hora antes da hora de almoo ou de
sada;
Mantenha os assuntos abordados dentro da questo em anlise, controlando as conversas

paralelas e quem tente monopolizar o dilogo;
No permita que a reunio seja interrompida por ningum a no ser que seja um assunto
urgente;
Promova debates, tome decises, determine de que forma agir;
Faa um resumo ou uma acta da reunio com as principais concluses, de preferncia

ainda na reunio, e pea s pessoas que a assinem de forma a consolidar o compromisso
inicialmente assumido;
Arquive as actas em local prprio de forma a poderem ser consultadas em caso de

dvidas.
37
No entanto, como vimos em cima, no so apenas as reunies que, mal planeadas ou

geridas, nos consomem tempo e recursos valiosos para outras tarefas, potenciando uma m
gesto de tempo.
Apresentamos, assim, uma lista de sugestes para lidar com outros ladres de tempo ao
nvel da nossa organizao pessoal:
Estabelea um horrio para ver e-mails, evitando ver aqueles cujo assunto no seja do
seu interesse;
Responda imediatamente s mensagens e defina um tempo para o fazer; Os e-mails que

demorarem mais tempo e que exijam maior ateno, coloque na sua lista de prioridades;
Classifique a papelada que tem a tratar por grau de prioridades (Muito Importante,
Importncia Mdia e No Importante) para investir o tempo maioritariamente nos papis
importantes;
Perante uma visita inesperada, seja amvel com as pessoas, mas rigorosa/o com o
tempo;
No permita ser interrompida/o quando est a fazer tarefas importantes;
Estabelea horrios para os telefonemas e prepare as chamadas, juntando toda a

documentao que necessitar para resolver a questo;
Feche ciclos de trabalho, isto , na medida do possvel, no deixe tarefas a meio antes
de comear uma outra; termine cada tarefa que comea antes de passar prxima;
Use a Internet apenas para assuntos importantes, como pesquisas teis realizao do
seu trabalho, e no em temas pessoais como conversaes no Messenger, Skype ou
outros, estabelecendo um horrio e um prazo para as pesquisas relevantes.
Aps a exposio mais alargada sobre prticas e mtodos de organizar, planear e gerir o
nosso tempo, tarefas e recursos, faremos uma sntese dos seis factores mais importantes neste
mbito:
1. Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir e os resultados a alcanar, de
forma a adequar o tempo actividade a realizar;
2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo
a libertar memria para outros assuntos da vida;
3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e
isole-se; se desenvolve actividade em espao aberto, a soluo poder passar, se
possvel, por mudar-se para outra sala; se recebe muitos telefonemas, pea para que
sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer no com amabilidade);
38
4. Delegar tarefas, de modo a ficar com mais tempo para as questes que s voc pode
resolver e preocupar-se menos com as questes operacionais. Delegar aumenta
simultaneamente as competncias e motivao dos/as seu/suas colaboradores/as;
5. Definir prioridades de modo a distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o urgente e
o importante;
6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.
1.2.5. LIDERANA
A liderana assume-se, de facto, como uma das competncias mais importantes de um/a
empreendedor/a, embora esta caracterstica seja tambm comum entre outros grupos
especficos, como por exemplo lderes, cargos directivos, gestores/as, entre outros (Brockhaus,
1982; Gartner & Shane, 1995)
A liderana um fenmeno de influncia interpessoal exercido em determinada situao
atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados
objectivos (Fachada, 1998). Entende-se por liderana a influncia que o/a lder exerce sobre as
pessoas de modo a modificar, intencionalmente, o seu comportamento atravs da forma como
utiliza o seu poder e autoridade. E aqui surgem os diferentes tipos de liderana, isto , o tipo de
comportamento do/a lder o que faz e como faz no seu relacionamento com aquele/a que lhe
subordinado/a.
White e Lippit (1975) definiram trs estilos de liderana: a autocrtica, a democrtica e a
liberal ou laissez faire.
No estilo de liderana autocrtico, as directrizes so fixadas pelo/a lder, sem qualquer
participao do grupo. As tcnicas e providncias necessrias para a execuo do trabalho so
determinadas pelo/a lder medida que so necessrias para o grupo e, uma de cada vez. a/o
lder tambm quem determina qual a tarefa que cada elemento deve executar e qual o/a
seu/sua companheiro/a de trabalho. Neste estilo de liderana, o/a lder dominador/a e, no
que se refere a elogios e crticas ao trabalho executado, f-los apenas em termos pessoais.
No estilo democrtico, as directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel
da/o lder o de assistir e estimular. As tcnicas e providncias necessrias para atingir os
objectivos so esboadas pelo grupo, solicitando aconselhamento tcnico ao/ lder, se
necessrio, cabendo a este/a sugerir uma ou mais alternativas para o grupo escolher. Assim, as
tarefas ganham uma nova dimenso medida que se sucedem os debates, pois cabe ao grupo
decidir sobre a diviso de tarefas, tendo cada elemento a liberdade de escolher o/a seu/sua
companheiro/a de trabalho. Neste estilo de liderana, a/o lder no se encarrega muito das
39
tarefas, procurando ser um/a igual aos outros. Nas suas instrues, o/a lder tem de ser
objectivo e no que se refere a elogios e crticas limita-se aos factos.
Finalmente, no estilo de liderana liberal ou laissez faire a participao do/a lder
mnima, cabendo aos elementos do grupo tomar as decises com total liberdade. Ao/ lder
cabe, apenas esclarecer a quem compete fornecer indicaes ao grupo restando-lhe uma
participao bastante limitada, Assim, a deciso da diviso de tarefas tomada pelo grupo, sem
a participao do/a lder. Consequentemente, o que se passa no grupo no regulado nem
avaliado pelo/a lder; este limita-se a alguns comentrios espordicos se para tal for solicitado.
As caractersticas diferenciadas destes estilos de liderana vo aportar diferentes
consequncias para o grupo liderado, impacto este que desemboca em diferentes dinmicas
entre o/a lder e as/os membros.
No caso da liderana autocrtica, o grupo manifesta uma grande tenso, agressividade,
frustrao, ausncia de iniciativa e de espontaneidade. Apesar dos elementos do grupo poderem
gostar do que fazem no manifestam satisfao em relao tarefa em que esto envolvidos. A
execuo das tarefas s acontece perante a presena do/a lder. Na sua ausncia a
produtividade diminui e vm ao de cima os sentimentos recalcados, tornando-se o grupo
indisciplinado. O/A lder autocrtico/a dominador/a, o que pode provocar tenso e frustrao
no grupo.
Por sua vez, num estilo de liderana democrtico, os vrios elementos do grupo
manifestam sentimentos de amizade entre si. Entre o/a lder e subordinadas/os estabelecem-se
comunicaes espontneas, de cordialidade e franqueza, enquanto o trabalho se desenrola a um
ritmo seguro, mas suave, mesmo que o/a lder no se encontre presente. Em suma, respira-se
um clima de satisfao. O/A lder democrtico/a promove a amizade e o bom relacionamento
entre o grupo e desenvolve um ritmo de trabalho progressivo e seguro.
Finalmente, numa situao de liderana liberal a actividade dos elementos do grupo
intensa, no entanto a produo no corresponde s necessidades. Existe uma grande perda de
tempo em discusses e como resultado as tarefas ocorrem ao acaso e com oscilaes. comum
existir um individualismo agressivo e falta de respeito pelo/a lder. O/A lder liberal no se
impe perante o grupo e, por isso, no respeitado. Este estilo de liderana promove o
individualismo e as discusses pessoais.
Existe um outro Modelo de abordagem Liderana, o Modelo de Robert Blake e Jane

Moutton, conhecido pela designao de Grelha Gerencial (Blake & Moutton, 1989). Esta grelha
definida por duas dimenses ortogonais, uma que traduz uma elevada ou baixa preocupao
com a tarefa e outra que expressa igualmente uma maior ou menor preocupao com as pessoas.
40
Da combinao de ambas as dimenses, as quais variam entre 1 (baixa orientao) e 9 (alta

orientao), os autores identificam cinco tipos ou cinco estilos diferentes de Liderana.
O Estilo 1.1 traduz um comportamento de Chefia que se caracteriza pelo mnimo esforo
para realizar a tarefa e motivar o grupo (Laissez-faire ou Anmico).
O Estilo 1.9 traduz grande preocupao e ateno s pessoas, procurando conseguir boas
relaes e um clima de trabalho agradvel, tranquilizando as preocupaes com o trabalho
(Paternalista).
O Estilo 9.1 traduz uma forte orientao para comportamentos muito centrados na tarefa,
nas actividades e nos resultados, em detrimento das pessoas (Autocrtico).
O Estilo 5.5 traduz um comportamento equilibrado entre a necessidade de obteno de
resultados e a manuteno a um nvel aceitvel do moral das pessoas (Compromisso).
O Estilo 9.9 traduz uma forte orientao para ambas as dimenses, pelo que o/a lder deve
evidenciar comportamentos relacionados com a produo e com as pessoas (Eficaz).
Segundo os proponentes do Modelo, o grau de eficcia de cada um dos estilos varia, sendo
considerado como verdadeiramente eficaz apenas o Estilo 9.9, da a sua designao de Lder
Eficaz. Esse aspecto compreende-se, uma vez que procura envolver as duas dimenses do
modelo da forma mais intensa. A preocupao terica desta corrente de pensamento insere-se
no grupo das abordagens universalistas.
Figura 3. GRELHA GERENCIAL
The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Blake & Mouton
Uma outra abordagem Liderana a que proposta na Teoria Contingencial, na qual se

insere o Modelo de Hersey e Blanchard (1986), que enfatiza o efeito moderador da varivel
Liderado e a interaco das orientaes Relacionamento e Tarefa. Neste modelo, a eficcia do
41
Lder depende da adequao do seu estilo de liderana ao grau de maturidade dos/as

liderados/as, uma vez que so estes/as que, na verdade, conferem a eficcia ao/ lder.
Segundo estes autores, a maturidade consiste na capacidade e vontade de as pessoas assumirem
a responsabilidade pela direco do seu prprio comportamento, e divide-se em duas
componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.
A primeira diz respeito capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para
desempenhar o trabalho e avaliada numa escala de quatro intervalos:
1- Pouca maturidade
2- Alguma maturidade
3- Bastante maturidade
4- Muita maturidade
A segunda traduz a disposio, o querer, ou a vontade, o que pressupe autoconfiana e
dedicao e sendo igualmente avaliada numa escala de quatro intervalos:
1- Raramente
2- s vezes
3- Frequentemente
4- Geralmente
Os quatro estados de maturidade caracterizam-se pelo seguinte modo:
M1 As pessoas simultaneamente incapazes e sem vontade para assumirem a

responsabilidade por algo. So incompetentes e sem vontade;
M2 As pessoas possuem ainda pouca capacidade, mas ocasionalmente alguma vontade.
So motivadas, mas sem competncia necessria para prosseguir.
M3 As pessoas so capazes, mas ocasionalmente dizem no pretenso do/a lder.
M4 As pessoas so capazes e querem fazer o que lhes solicitado.
Para definir os estilos de liderana, utilizam-se as dimenses da Escola de Ohio: o

comportamento de tarefa (fixar objectivos, organizar, definir prazos, controlar, resultados, etc.)
e o comportamento de relacionamento (dar apoio, comunicar, facilitar interaces, dar
feedback, praticar escuta activa, etc.). Da sua combinao, resultam quatro estilos especficos
com a seguinte designao:
42
E1 Dirigir (alta orientao para a tarefa e superviso rgida). A/o lder define os papis e
informa os/as liderados/as sobre o qu, como, quando e onde executar as tarefas; nfase no
comportamento directivo.
E2 Persuadir (alta tarefa e alto relacionamento). O/A lder fornece comportamento
directivo e apoio. Explica decises e proporciona oportunidades para clarificar; Dialoga e Explica
o porqu?
E3 Participar (baixa tarefa e alto relacionamento). O processo decisrio partilhado,
sendo o papel principal do/a lder de facilitador/a e comunicador/a. Solicita ideias, discute,
apoia, facilita e envolve os/as liderados/as na tomada de deciso, criando um ambiente
participativo.
E4 Delegar (baixa tarefa e baixo relacionamento). O/A lder intervm menos, tanto no
relacionamento como na tarefa. Delega responsabilidades na tomada de deciso e na sua
implementao; Observa e Controla.
43
Figura 4. MODELO DE LIDERANA SITUACIONAL
Psicologia para Administradores de Empresas, Hersey & Blanchard
Sempre que as/os lideradas/os atingem elevados graus de maturidade, o/a lder responde
pela diminuio do controlo sobre as actividades e diminuio do comportamento de
relacionamento. No estdio M1, os/as liderados/as necessitam de clareza de instrues e
direco especfica. No M2, precisa-se de um elevado comportamento de tarefa para compensar
a insuficiente capacidade dos/as liderados/as, e igualmente de elevado comportamento de
relacionamento para integrar os/as liderados/as e faz-los/as participar dos desejos do/a lder.
No M3, um estilo participativo o mais adequado para solucionar os problemas motivacionais.
Por fim, no M4, o comportamento da/o lder quase reduzido, porque os/as liderados/as so
44
competentes e querem assumir responsabilidades. Como se deduz, a eficcia determinada pelo

ajustamento do estilo predominante exigncia da situao.
1.2.6. MOTIVAO E DELEGAO DE TAREFAS

Motivao
Enquanto lder de uma equipa de trabalho, o/a empreendedor/a tem ao seu cargo a
motivao da equipa de trabalho, no sentido de criar uma equipa coesa, empenhada,
participativa, orgulhosa do seu trabalho e da camisola que veste. De um modo geral, motivar
tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos que d
origem a uma propenso, a um comportamento especfico (Chiavenato, 1995).
O desenvolvimento de recursos humanos chave e a capacidade do/a empreendedor/a para
atrair e reter pessoas que so basilares para a criao da empresa, integrando-as em todo o
processo de criao e posterior gesto, so fulcrais ao sucesso da iniciativa empreendedora.
Neste sentido, tambm vital a construo de um contexto inovador que estimula a
criatividade, a iniciativa e a responsabilidade das pessoas que trabalham com ele/a.
Ao planear uma metodologia de motivao da equipa de trabalho importante ter em conta as

seguintes consideraes:
A motivao est dentro da pessoa: no pode ser dada nem imposta;
A motivao pode ser influenciada pelo ambiente de trabalho, famlia, sociedade,

cultura;
possvel modificar o perfil de motivao de uma pessoa (por exemplo dando-lhe

formao);
Um dos factores de motivao mais importante no trabalho a consecuo dos

resultados;
Motivar uma tarefa contnua e no uma actividade pontual;
Ter uma equipa motivada uma tarefa a longo prazo;
Um dos papis da/o lder providenciar que a equipa tenha um ambiente de trabalho
que permita motivar mais facilmente;
Todos somos motivados/as de formas diferentes (mas com base em esquemas gerais).
Apesar da motivao no ser algo de objectivo, e das caractersticas individuais de cada

um/a implicarem diferentes abordagens, podemos indicar factores de Satisfao e Insatisfao
no trabalho. Ser sobre estes factores que teremos de equacionar a motivao da equipa.
45
Entre os factores de Satisfao e Insatisfao no trabalho contam-se:
Relaes interpessoais (relaes com superiores, colegas, clientes, fornecedores/as,

colaboradores/as e comunidade em geral);
Poltica e governo da organizao (competncia dos/as directores/as, chefias, quadros,

etc. e clarificao das polticas);
Gesto tcnica (capacidade dos/as lderes para responder a questes profissionais ou

para resolver problemas de ordem tcnica);
Remunerao (tudo o que se refere a salrio, incentivos, gratificaes, comisses, etc.);
Condies de trabalho (aspectos como a comodidade, iluminao, equipamentos,

segurana, etc.);
Reconhecimento (elogios e/ou crticas relativas ao trabalho procedente de outras

pessoas);
Realizao (xito no trabalho, consecuo dos objectivos, soluo de problemas,

observao dos resultados do prprio trabalho);
Contedo do trabalho (atractivo, variado, estimulante);
Promoo (progresso, mudana de nvel ou de posio, formao proporcionada pela

empresa, possibilidades de promoo que oferece o posto de trabalho);
Responsabilidade e autoridade para decidir (posto de trabalho importante, com muita

superviso, responsabilidade no seu prprio trabalho e no de outras pessoas).
A este nvel, um dos factores motivacionais em contexto laboral que assume maior
importncia para os/as colaboradores/as refere-se ao Sistema de Remunerao. Tendo em
considerao que a maior parte dos/as trabalhadores/as atribui um elevado valor ao salrio,
este deve, de acordo com a teoria das expectativas, estar directamente associado ao
desempenho. Se a um determinado comportamento sucede imediatamente um aumento do
salrio, ento, segundo a teoria do reforo, esse comportamento tende a repetir-se.
Alm destes, outros factores devem ser ponderados. Em primeiro lugar, o grau de
confiana que os/as empregados/as tm na empresa, o qual por vezes reduzido em
consequncia, por exemplo, de constantes alteraes do mtodo de clculo dos prmios de
produtividade. Em segundo lugar, a cultura da organizao, pois se, por exemplo, a atitude das
pessoas em relao s remuneraes como forma de premiar o esforo extra no for de
receptividade, a possibilidade daquela funcionar muito reduzida.
Um outro factor de satisfao ou insatisfao no trabalho relaciona-se com a definio,
enriquecimento e alargamento dos cargos.
46
A definio de funes consiste na especificao das tarefas a ser desempenhadas no

exerccio de uma determinada funo, os mtodos usados na sua execuo e a relao entre
esta e as outras funes na empresa.
O enriquecimento do cargo consiste em alteraes no contedo e nvel de responsabilidade
de uma tarefa, de modo a torn-la um maior desafio, fazendo com que ao/a trabalhador/a seja
conferida mais importncia e aumente o seu grau de realizao pessoal. De acordo com
Hertzberg (1966, 1968) a implementao de um enriquecimento de cargo deve obedecer a cinco
princpios: a) Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execuo, b) Aumentar o auto
controlo e a autoridade do/a trabalhador/a, c) Resultar em maior autonomia na programao
das tarefas; d) Proporcionar maior feedback directamente ao/a trabalhador/a, e) Encorajar
oportunidades para novas experincias e desenvolvimento pessoal.
O alargamento do cargo consiste em alteraes no escopo de uma funo de modo a tornar
as tarefas mais variadas e a remover ou minorar a monotonia associada ao desempenho de
operaes repetitivas.
A participao apresenta-se tambm como um importante factor de satisfao ou
insatisfao em contexto laboral. A participao dos/as trabalhadores/as na anlise dos
problemas e na procura das solues uma tcnica de motivao reconhecida e cada vez mais
utilizada, em maior ou menor grau, por um nmero crescente de gestores/as.
Dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca so consultadas sobre as aces que
as afectam, isto , se no forem envolvidas nas questes que tm que ver com o futuro da
organizao de que fazem parte e da qual tambm dependem em maior ou menor grau. Por
outro lado, qualquer membro de uma organizao tem conhecimentos e experincias prprias
que podem e devem constituir um contributo importante para a soluo de problemas,
nomeadamente os/as que mais se relacionam com o seu posto de trabalho.
O exerccio da participao activa dos/as trabalhadores/as, conduz satisfao de um
conjunto de necessidades individuais e engloba uma srie de motivadores bsicos. Traduz uma
forma de reconhecimento e contribui para a satisfao das necessidades de afiliao e aceitao
pelos outros, bem como indubitavelmente para a satisfao da necessidade de realizao. de
referir ainda que o sistema de gesto por objectivos, a que j comeamos a habituar-nos, no
faria sentido sem uma expressiva participao dos/as trabalhadores/as.
Por fim, os horrios, um dos aspectos prticos mais relevantes a par da remunerao,
exercem uma importante influncia na motivao dos/as nossos/as colaboradores/as. O
estabelecimento do horrio de trabalho deve ser sensvel funo em causa, mas tambm
pessoa que o desempenha, na medida em que se trate de um horrio flexvel ou um horrio
comprimido.
47
Em horrio flexvel, o/a trabalhador/a obrigado/a a permanecer no seu posto de trabalho

durante um determinado perodo dirio, podendo completar o seu horrio entrando ou saindo a
horas diferentes do horrio normal. Um dos aspectos mais importantes do horrio flexvel o de
permitir que o/a trabalhador/a programe o seu trabalho de forma a minimizar os conflitos entre
as suas necessidades pessoais e as obrigaes laborais, para alm de lhe permitir escolher o
horrio em que funciona melhor. Por isso , regra geral, neste horrio em que o/a trabalhador/a
se sente mais motivado para desempenhar a suas tarefas.
O horrio comprimido consiste na distribuio do nmero de horas de trabalho semanal ao
longo de um menor nmero de dias da semana. A adopo deste tipo de horrio permite que o/a
trabalhador/a possa eventualmente fazer um melhor uso do seu tempo de lazer, do tempo
dedicado famlia ou aos seus negcios pessoais, desporto, etc.
menos usual do que o horrio flexvel. Nalguns casos verificam-se aspectos positivos,
como maior satisfao declarada pelos/as trabalhadores/as e maior produtividade. Mas noutros
casos foram registados acrscimos de fadiga, reduo da produtividade, o que levou algumas
empresas a considerarem a experincia negativa, voltando ao trabalho em horrio normal.
Aps a exposio das condies gerais a ter em conta ao motivar uma equipa de trabalho e
dos factores de satisfao ou insatisfao aos quais devemos estar atentos, passamos para uma
abordagem mais especfica desta questo.
Desde uma abordagem mais operacional, para motivar uma equipa de trabalho, devem-se
promover aspectos especficos tais como: a) o reconhecimento do desempenho do/a
colaborador/a, b) a consecuo efectiva de objectivos que so as vitrias, c) a coresponsabilizao e co-participao do/a colaborador/a, e d) a promoo do progresso e
desenvolvimento de cada um/a.
Para a promoo de cada um destes pontos, devem-se fazer uso das seguintes estratgias e
prticas:
a) Reconhecimento do Desempenho
Reconhecer, valorizar e reforar positivamente o desempenho e os esforos do/a

colaborador/a;
48
Interessar-se pelos seus problemas profissionais.
Acompanhar nas tarefas, mas no substituir;
Delegar na sua ausncia;
Facultar-lhe informao.
b) Consecuo efectiva de Objectivos
Clareza dos objectivos e percepo do objectivo comum;
Percepo da possibilidade de xito (objectivos nem muito fceis nem inatingveis);
Dar a conhecer objectivos pessoais e da empresa;
Facultar informao sobre a forma de trabalhar, os seus resultados (feedback de

desempenho) e a sua competncia;
Minimizar erros;
Defend-lo em frente de clientes, superiores ou outros departamentos.
c) Co-responsabilizao e co-participao do/a colaborador/a,
Co-responsabilizao e co-participao na concepo e na execuo;
Delegar mais;
Dar autonomia;
Respeitar o seu trabalho;
No interferir desnecessariamente;
Pedir/seguir as suas sugestes.
d) Promoo do progresso e desenvolvimento individual
Proporcionar desafio, reconhecimento e realizao;
Progresso/Desenvolvimento (acompanhar);
Criticar construtivamente;
Proporcionar formao;
Dar oportunidade de trocar experincias com outros/as profissionais;
Assistir a eventos externos (seminrios, feiras, etc.).
A avaliao ou reavaliao das nossas estratgias de motivao revelam-se uma importante

estrutura de comunicao motivante. De facto, uma das tcnicas mais eficazes de motivao
consiste em ajudar a outra pessoa a evoluir, indicando-lhe elementos positivos da sua
experincia.
A ttulo de exemplo propomos a seguinte situao:
Um jovem tcnico a trabalhar h pouco tempo numa empresa perdeu um negcio com um
cliente no valor de 10 mil euros. O jovem surge junto do seu chefe muito nervoso e diz:
compreendo que me queira despedir. O chefe olha para ele e diz: J me explicou os
motivos do seu erro e eu entendi. Espero que no volte a acontecer! Certifique-se que eliminou
os factores que conduziram a esse erro!.
49
O objectivo passa, por encontrar formas de aumentar a qualidade, quantidade, eficcia e

eficincia do trabalho a realizar. Para que tal suceda, h que recorrer tcnica de definio de
objectivos, que altamente motivadora, pois a aco do indivduo orientada por objectivos
que, no fundo, so determinados por valores e necessidades do prprio, enquanto ser social.
Estes devem ser mensurveis, aceites, concretizveis e do conhecimento geral.
O indivduo ao determinar a sua actividade em funo dos objectivos a que se prope, tem
de encontrar estratgias que, associadas aos seus conhecimentos, o conduzem concretizao
desses mesmos objectivos. Mas nem tudo to linear como parece, pois na aco humana
interferem vrios factores como as capacidades individuais, os conflitos j vivenciados, a
capacidade de aprendizagem, entre outros, que podem favorecer ou bloquear a relao entre a
aco a desenvolver e os objectivos a atingir.
Quando os objectivos so definidos pelo prprio so especficos e desafiantes. A
especificidade conduz concentrao da ateno do indivduo, encaminhando-o para altos nveis
de desempenho. Esta tcnica de definio de objectivos tem conduzido a resultados altamente
satisfatrios, na medida em que aumenta a produtividade e existe reconhecimento por parte de
todos os/as intervenientes, tornando a tarefa valorizada.
Em sntese, ao planear a nossa estratgia de motivao da equipa, apesar de ser necessrio
tomar em considerao as especificidades das pessoas e da funo que desempenham, podemos
enumerar comportamentos e boas prticas especficas a adoptar neste sentido.
Boas prticas para Motivar uma Equipa de Trabalho:
Crie verdadeiros desafios no trabalho;
Conceda liberdade e flexibilidade aos/s empregados/as para que estes/as produzam os

resultados sua maneira;
Oferea crescentes responsabilidades como recompensa pelo bom trabalho efectuado;
Utilize algum tempo para conhecer melhor os/as colaboradores/as e as suas reais
capacidades e competncias;
Providencie s/aos funcionrias/os uma formao constante e novas oportunidades de

aprendizagem;
Crie oportunidades de progresso na carreira
Desenvolva um agradvel ambiente de trabalho;
Possibilite flexibilidade no horrio;
Relacione-se pessoalmente e de forma brincalhona com os/as restantes funcionrios/as;
Consiga equilbrio entre o papel de patro/oa e de funcionria/o;
Trate os/as seus/suas funcionrios/as com dignidade, como colegas de trabalho;
50
Respeite e seja respeitado/a;
D um feedback consistente e construtivo;
Reconhea quando os/as seus/suas funcionrios/as fazem um bom trabalho;
Deixe os/as seus/suas colaboradores/as determinarem como fazer o seu trabalho. No

rejeite propostas para uma nova abordagem sem mais nem menos. Mostre receptividade;
Encoraje as pessoas a tomarem responsabilidades. Mostre-lhes que aprecia quando

algum se encarrega de uma tarefa e inova pela positiva;
Tenha uma atitude positiva em relao interaco social e ao trabalho de equipa,
Mantenha as pessoas informadas sempre que possvel;
Tolere os erros das pessoas quando ainda no dominam totalmente uma tarefa ou uma
funo;
Disponibilize tempo para uma pequena conversa em vez de se limitar a dar o bom dia;
D aos/s colaboradores/as objectivos e desafios concretos, refira-se a eles/elas durante

reunies de trabalho e mostre que as pessoas fizeram progressos;
Encoraje as pessoas regularmente e mostre-lhes apreo;
Respeite as suas combinaes e promessas;
Defenda os/as colaboradores/as. Em caso de conflito, oua sempre a verso dos/as

seus/suas colaboradores/as antes de se pronunciar;
No espere pela reunio anual de avaliao para discutir o empenho de cada um;
Deixe as pessoas falar sobre o que as motiva e escute-as com ateno.
Estas boas prticas podem ser operacionalizadas em algumas expresses que devemos utilizar:
Eu sei que estou a pedir o impossvel, mas tambm sei que esta equipa capaz de fazlo!
Obrigado pelo trabalho fantstico, penso que agora esto preparados/as para algo ainda
mais importante!
Se conseguirmos transpor esta contrariedade, atingir aquele objectivo vai parecer uma
brincadeira de crianas!
Porque falhmos na concretizao daquele objectivo? Acham que precisamos de rever o

nosso plano original?
Delegao
As competncias de liderana ao nvel da motivao de uma equipa de trabalho encontram-
se intrinsecamente relacionadas com uma outra importante competncia chave: a delegao de
51
tarefas. Mais especificamente, assume-se fulcral a capacidade do/a empreendedor/a de delegar

tarefas com eficcia.
A importncia da delegao de tarefas advm das inmeras vantagens e recursos que esta
permite, particularmente o facto de nos permitir concentrar em aspectos do trabalho que
requerem a nossa experincia e aptides especficas, ou seja, deixa-nos tempo e espao para
nos dedicarmos s aces de carcter mais estratgico que s a ns competem, enquanto
responsveis.
Paralelamente, esta importante competncia, relacionada tambm com o planeamento e
gesto de tempo, possibilita fazer antecipaes, mediante um planeamento atempado. Ao nvel
da motivao, a delegao de tarefas melhora o esprito de equipa, gerando nos/nas
colaboradores/as maior esprito de cooperao, e prepara as/os delegadas/os para maiores
responsabilidades, evitando a admisso de novos colaboradores/as, por via da familiaridade
resultante da prtica experimentada.
A delegao de tarefas no se realiza de forma abrupta e repentina; ao contrrio, o
processo de delegao exige uma certa maturidade, pois confere-nos a possibilidade de
observar, de forma sistemtica, o nvel de desenvolvimento dos/as nossos/as colaboradores/as,
e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar. Para implementar o
processo de delegao imprescindvel caracterizar uma srie de parmetros relativamente
rotina do dia-a-dia e resultados a alcanar, e comunicao interna e distribuio de tarefas.
Em primeiro lugar, devem-se caracterizar os parmetros relativos rotina do dia-a-dia
e aos resultados a alcanar pela equipa.
Para tal, devemos responder s seguintes questes:
Quais so as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo consagrado a

cada uma delas?
Que quantidade de tempo perdido por interrupes?
Existem actividades cuja eficcia no tenha sido analisada?
Quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s verdadeiramente importantes?
Os objectivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as

pessoas os conhecem?
Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento, para a discusso
dos problemas e para a procura das suas solues?
52
Em segundo lugar, devem-se caracterizar os parmetros relativos comunicao

interna e forma como as tarefas esto distribudas.
Para tal, devemos responder s seguintes questes:
Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os/as
meus/minhas colaboradores/as?
Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para abandonar desde j? Existe
algum na minha equipa capaz de as executar imediatamente?
Que tarefas no devo abandonar e devo ser eu prprio/a a realiz-las?
Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegao a

mdio prazo?
Conheo os/as meus/minhas colaboradores/as suficientemente para que possa, em

conscincia, elaborar um plano de delegao?
Como prepar-los/las para a aceitao de novos desafios e maiores responsabilidades?
A forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais adequada?
Existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados

atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliao aos/s meus/minhas
colaboradores/as?
Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliao? Sero eles os
mais fiveis?
Aps esta primeira fase da implementao do processo de delegao e de caracterizao

dos parmetros acima abordados, h que orden-los de modo a operacionaliz-los em estratgias
e prticas de delegao. Neste ponto, a metodologia partilha um conjunto de princpios
habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz, que devero ser partilhados com
os/as colaboradores/as em quem pretende delegar tarefas.
Princpios gerais para conceptualizar uma estratgia de Delegao de Tarefas:
Definir e clarificar os objectivos; escrev-los e estabelecer prioridades;
Centrar-se nos objectivos e no nas actividades;
Estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;
Registar regularmente o tempo;
Eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana;
Planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo prazo;
Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e tempos
estimados;
53
Preconizar limites de tempo por tarefa;
Eliminar as crises repetitivas, agindo, em vez de reagindo;
Acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.
Postas estas consideraes, passemos definio do plano prtico de delegao de tarefas,

que sintetiza o processo de delegao per si, isto, , no contacto interpessoal com o/a
colaborador/a enquanto lhe delegamos a tarefa. Este representa a operacionalizao e posta em
prtica de todo o processo de planeamento que efectuamos atrs.
O plano prtico de delegao de tarefas, como qualquer processo de delegao, deve respeitar
cinco passos:
Aceitao da responsabilidade por parte do/a colaborador/a que vai receber a

delegao;
Transmisso pessoa habilitada (ao/ colaborador/a em quem vai delegar) da tarefa

delegada;
Comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores importantes para uma boa

execuo da tarefa;
Verificao da existncia das condies necessrias realizao com sucesso da tarefa

delegada;
Acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, consoante o nvel de

desenvolvimento do/a colaborador/a).
Tabela 5. DELEGAO DE TAREFAS
54
Aps as consideraes acerca da conceptualizao de uma estratgia funcional de

delegao de tarefas, h que ter em ateno a questo da liderana neste contexto.
Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando deliberadamente se confere
poder a um/a colaborador/a para executar uma tarefa que at ento era desempenhada pela
chefia. Convm, no entanto, esclarecer o que se entende por poder, responsabilidade e
confiana, requisitos essenciais para a compreenso deste mecanismo.
Figura 5. EQUILBRIO NA DELEGAO
Para que a delegao seja bem sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre o poder e a
responsabilidade. No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem poder. , pois,
fundamental verificar se os/as colaboradores/as dispem de poder, na justa e exacta medida da
responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode demitir-se, em
momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em ltima instncia, responsveis por
tudo o que se passa nos seus servios. Delegar no significa alheamento e muito menos
demisso, porque a autoridade inerente ao cargo e no se delega.
Podemos afirmar que s se verifica uma delegao de tarefas eficaz se: a) se definirem e
fixarem objectivos aos/s colaboradores/as, b) se existir uma dupla responsabilidade, na qual,
por um lado, o/a colaborador/a aceita a delegao e se compromete a alcanar a meta, e por
outro, a chefia se compromete a facilitar o sucesso do/a delegado/a, e c) se existir uma relao
contratual, na qual a chefia chama a si as responsabilidades prprias em termos de fixao de
objectivos, assumindo os sucessos e os fracassos da equipa.
De uma forma mais sistemtica, enumeramos os Nove Princpios da Delegao

1- Escolha a pessoa certa, algum que seja capaz de fazer a tarefa.
2- Delegue gradualmente, no transfira a responsabilidade de uma s vez.
55
3- No espere que um problema surja para, reactivamente, delegar.

4- Delegue poder para a pessoa em causa ter acesso aos recursos para realizar a tarefa.
5- Ao delegar, mencione quais os resultados que espera e certifique-se que o/a
colaborador/a entendeu.
6- Tem de dar tempo pessoa para a mesma poder assimilar a realizao da tarefa.
7- Explique que ao delegar uma actividade, a responsabilidade pela sua concretizao
continua a ser sua, pelo que a pessoa tem de lhe prestar contas.
8- Evite expresses do tipo: No acredito que seja capaz; Isto muito difcil; J
outros tentaram e no conseguiram.
9- Deixe o/a colaborador/a sozinho/a depois de o/a ter informado/a.
1.2.7. COMUNICAO E GESTO DE CONFLITOS

Quando comunicamos com o meio que nos rodeia, procuramos dar significado aos estmulos
e aos sinais que dele provem e que nos afectam. precisamente porque damos significado a
estes factores, que podemos comunicar e organizar, de forma selectiva e discriminada, de modo
a satisfazermos as nossas necessidades.
Para que a comunicao se realize de forma eficaz devemos seguir aquilo que podemos
designar por protocolo comunicacional e que consiste em seguir os seguintes passos: Abertura,
Desenvolvimento, Resoluo da situao e Fecho da Comunicao (Fachada, 1998).
Na Abertura, devemos captar o interesse, registar a importncia do tema e definir os
objectivos. No Desenvolvimento devemos esclarecer as situaes, centrando-nos nos factos. Na
Resoluo apresentamos os nossos argumentos. Por ltimo, no Fecho da Comunicao, devemos
sintetizar os temas propostos e tomar ateno para no descurar uma despedida cordial.
Apesar das pessoas utilizarem a comunicao com base no seu senso comum, no devemos
esquecer que, para comunicar de forma eficaz, devemos seguir uma srie de parmetros
tcnicos que nos permitem garantir tecnicamente a qualidade do processo comunicacional.
Factores gerais que podero permitir optimizar a Comunicao:
Sintonizar a linguagem verbal e no verbal;
Saber distinguir o momento oportuno para enviar a mensagem sentido de oportunidade;
Desenvolver a percepo;
Reforar as palavras com a aco;
Desenvolver a auto-anlise;
56
Criar um clima de receptividade e confiana;
Gerir o conflito interpessoal;
Ter habilidade para saber ouvir;
Ter habilidade para dar e receber feedback;
Aprender a filtrar as informaes;
Usar a empatia.
Ao nvel da linguagem no verbal e postura, existem algumas situaes ou comportamentos

que se devem evitar, de modo a no prejudicar ou condicionar negativamente a comunicao.
De uma forma mais especfica, na comunicao no verbal devemos evitar
Tabela 6. SITUAES A EVITAR
NA COMUNICAO NO-VERBAL EVITAR:
NA COMUNICAO INTERPESSOAL EVITAR:
Gestos que denotem nervosismo e inibio;
Usar a comunicao como forma de poder
Manusear porta-chaves, caneta;
Manipular o/a receptor/a
Ajeitar a gravata, o cabelo ou os culos;
Esquecer o valor da empatia
Coar-se, pigarrear ou bocejar;
Ser irnico/a e sarcstico/a
Apoiar-se ora numa perna ora em outra;
Ignorar a linguagem corporal
Fixar os olhos no cho, no tecto ou numa s

pessoa do grupo.
No ouvir o/a receptor/a demonstrar

preconceitos
Olhar atravs das pessoas ou olhar para o

vazio;
Apresentar-se sem estar preparado/a
Ficar parado/a como esttua ou com as

pernas abertas;
Ignorar a etiqueta empresarial
Movimentar as mos em excesso (pr as

mos para trs, nos bolsos, na cintura,
mascar, ou roer unhas.
Chegar atrasado/a
Encher o peito ou cruzar os braos;
Revelar preferncias pessoais
No falar de costas voltadas para o grupo;
No saber administrar conflitos interpessoais
Esfregar as mos ansiosamente, bater o p

ou balanar o corpo
Receber as perguntas da pessoa ou do grupo

como se fossem uma ofensa pessoal
Mexer-se sem razo;
Dizer que vai roubar o tempo
Apoiar-se nos mveis;
Parecer egocntrico/a, arrogante ou

subserviente
Consultar excessivamente o relgio;
No controlar o tempo da exposio
Ameaar o grupo;
Ter gestos, actos e palavras incoerentes
Perder a interaco visual com o grupo
Ser inflexvel
57
Para comunicar com clareza e eficcia, e de modo a promover relaes interpessoais

positivas, devemos aplicar o estilo auto-afirmativo ao nosso estilo de comunicao. Isto significa
exprimir, de uma forma aberta e franca, as nossas ideias, interesses e sentimentos, sendo
verdadeiro/a connosco e com as outras pessoas. Assim, embora no devamos dissimular os
nossos sentimentos, devemos ser coerentes entre aquilo que pensamos e aquilo que dizemos,
entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos.
A relao que estabelece com os outros deve basear-se na confiana e na lealdade, e no
na ameaa, no domnio ou na chantagem. Quando em desacordo, fulcral negociar na base de
objectivos precisos procurando satisfazer interesses mtuos e atingir compromissos realistas.
Um dos modelos de comunicao utilizado no treino de competncias comunicacionais
baseia-se no conceito de Assertividade, a partir do qual podemos definir os Estilos de
Comunicao do/a lder.
No quadro seguinte evidenciamos as duas dimenses em que se baseia a definio dos
Estilos de Comunicao: Clareza e Considerao.
Tabela 7. DIMENSES DOS ESTILOS DE COMUNICAO
Caractersticas
Passivo
Comportamento Outros
e Resultados
decidem por
ns. No
lutam pelos
seus direitos.
Agressivo
Decidem por
outros. Sem
considerao.
Lutam pelos
seus direitos,
mais deixam
de lado os
direitos do
outro.
PassivoAgressivo
Aparentemente
de acordo,
pouco claro e
pouco honesto.
Implica violao
dos direitos do
outro.
Assertivo
Escolha por ele
prprio.
Expresso clara,
directa de
preferncias.
Respeito pelos
direitos dos
outros e luta
pelos prprios.
Existem duas dimenses que modulam os diferentes estilos de comunicao e que se

relacionam com a utilizao de um estilo claro e directo e com o respeito e considerao que se
tem pelo prprio e pelo outro.
Clareza: Capacidade de expressar o pensamento e ideias de uma forma simples e
perceptvel para o receptor.
Respeito: Capacidade de ouvir a outra pessoa e de a envolver na tomada de deciso.
58
Estilos de Comunicao do/a Lder:

- O/A Manipulador/a no se implica nas relaes interpessoais. Esquiva-se aos encontros e
no se envolve directamente com as pessoas, nem nos acontecimentos. O seu estilo de
interaco caracteriza-se por manobras de distraco ou manipulao dos sentimentos das
outras pessoas. O/A Manipulador/a no fala claramente dos seus objectivos nem tem
considerao pelos/as outros/as. uma pessoa teatral.
- A agressividade observa-se atravs de comportamentos de ataque contra as pessoas e os
acontecimentos. O/A Agressivo/a prefere submeter as outras pessoas e impor-se. O/A
Agressivo/a fala alto, interrompe e faz barulho com os seus afazeres enquanto os/as outros/as
se exprimem. Desgasta psicologicamente as pessoas que o/a rodeiam. O/A Agressivo/a pensa
que sempre ganhador/a atravs do seu mtodo, mas no entende que se o fosse no
necessitaria de ser agressivo/a. O/A Agressivo/a torna-se cego/a no seu meio porque evitam
falar-lhe francamente e de forma verdadeira.
- A atitude passiva uma atitude de evitamento perante as situaes e os acontecimentos.
Em vez de se afirmar tranquilamente, o/a Passivo/a afasta-se ou submete-se; no age,
encontrando na maioria dos casos os motivos para a sua ausncia de aco nas outras pessoas.
Alega que, para no gerar susceptibilidades ou para evitar conflitos, prefere manter-se
silencioso/a. Porque no se afirma de forma afirmativa, ele/a torna-se, geralmente, numa
pessoa ansiosa. O/A Passivo/a no age porque tem medo de decepes. Tmido/a e silencioso/a,
ele/a nada faz.
- As pessoas assertivas ou afirmativas so capazes de defender os seus direitos, os seus
interesses, e de exprimir os seus sentimentos, os seus pensamentos e as suas necessidades de
forma aberta, directa e honesta. Estas pessoas no pisam os direitos dos/as outros/as para
afirmarem os seus direitos. A pessoa Assertiva tem respeito por si prpria e pelas outras
pessoas; est aberta ao compromisso e negociao. Aceita que os/as outros/as pensem de
forma diferente de si; respeita as diferenas e no as rejeita.
Para nos ajustarmos s necessidades das outras pessoas, torna-se essencial que nos
expressemos com assertividade. A Assertividade um estilo comunicacional aberto s opinies
da/o outra/o, pelo que parte do respeito por ns prprios e pelas outras pessoas em igual
medida. Torna-se importante educar em assertividade, uma vez que no importante apenas
aquilo que se diz, mas tambm a forma como se diz. Alm disso, a conduta assertiva d-nos uma
viso do mundo mais aberta e flexvel.
59
Estratgias para desenvolver a Assertividade:
Comunique de forma directa, clara e no ofensiva;
Aceite que a postura das outras pessoas, no tem que coincidir com a prpria;
Evite conflitos, sem por isso expressar o que se quer dizer de forma aberta e honesta;
No desvalorize, trate as pessoas em igualdade respeitando os seus direitos;
Defenda os direitos e ideais prprios da melhor maneira possvel, de modo a no

prejudicar ningum;
Mostre-se sempre com disposio para o dilogo e negociao.
Existem
metodologias
prticas
especficas
que
permitem
desenvolvimento
da
assertividade, entre as quais o modelo DEEC: Descrever, Expressar, Especificar e Consequncias.

Esta tcnica permite fomentar relaes mais adaptativas e evitar erros de comunicao. As
componentes que a compem so operacionalizadas da seguinte forma:
Descrever: Descrio da situao to objectivamente quanto possvel;
Expressar: Transmisso do que pensamos e sentimos em relao ao comportamento;
Especificar: Sugesto realista para modificar a situao;
Consequncias: Identificao das consequncias benficas da nova atitude que lhe
proposta.
Operacionalizemos esta metodologia com um caso prtico. Imaginemos que temos de

chamar a ateno a um colaborador porque chegou tarde:
Descrever: constato que a segunda vez que chega tarde esta semana, na segunda-feira
chegou tarde meia hora e hoje, quarta-feira, 15 minutos.
Expressar: Isso incomoda-me pois tenho de abrir o estabelecimento sozinho/a correndo
riscos desnecessrios.
Especificar: sugiro que tenha em considerao que a pontualidade uma das coisas que
mais valorizamos aqui;
Consequncias: Assim comearemos o dia na loja com alegria e boa disposio e estaremos
todos mais contentes.
Inerentes s competncias comunicacionais e s relaes interpessoais, a gesto de
conflitos revela-se como uma competncia incontornvel. O conflito assume-se como inevitvel
e inerente vida, pelo que no tem, partida, uma conotao positiva ou negativa.
60
Dependendo da forma como o percebamos e solucionemos, o conflito pode ser um

propulsor do desenvolvimento humano ou desencadeador de situaes problemticas. O conflito
pode assumir vrias formas, mais ou menos subtis, podendo ir desde uma luta de poder
psicolgico, social, econmico, at formas mais explcitas de conflito, como a violncia.
Muitas vezes, tendemos a percepcionar como incompatvel tudo aquilo que diferente dos
nossos modos de entender as coisas, dos nossos interesses, desejos, necessidades, etc. Quando
se percepciona o diferente como uma incomodidade surge o conflito; o caso, entre outros, de
conflitos relacionados com a igualdade de gnero entre homens e mulheres e da discriminao
por razo de gnero.
Nas nossas vidas lidamos com conflitos continuamente, e com situaes injustas e
discriminativas, pelo que se torna vital saber geri-las para resolver problemas de forma
assertiva. Por isto, destaca-se a importncia que tm as competncias de negociao, mediao
e flexibilidade comportamental para sermos capazes de gerirmos com sucesso situaes de
conflito, potencial ou efectivo.
Neste sentido, torna-se importante adquirir ou desenvolver competncias especficas e
necessrias para poder resolver os conflitos de uma maneira mais rica e criativa.
Estratgias de Gesto de Conflitos:
Cooperao: A cooperao possvel quando se partilha uma meta/objectivo comum e

quando existe espao de dilogo e negociao. A cooperao implica cedncia de ambas
as partes para chegar a um acordo e alcanar um objectivo conjuntamente, ajudando-se.
Esta estratgia implica que ambas as partes fiquem a ganhar.
Competio: Surge quando uma pessoa ou grupo se tenta impor aos outros e a segunda
pessoa adopta a mesma atitude. As pessoas lutam para conseguir o seu objectivo sem a
mnima sensibilidade para os outros. Esta estratgia implica que uma das partes ganha e
a outra perde.
Imposio: Neste contexto uma das partes impe-se e a outra cede. Esta atitude no s
no contribui para resolver a situao, como pode agrav-la de forma significativa, uma
vez que ao criar uma situao injusta, pode levar ao ressentimento.
Evaso: Neste caso, o conflito omitido por medo, por considerar que no importante
pelo menos para uma das partes, que acaba por renunciar consecuo do seu objectivo
em detrimento do outro.
A atitude mais assertiva e benfica de resolver qualquer conflito mediante a negociao;
para tal, revela-se necessrio fazer uma boa anlise do conflito sob o ponto de vista de ambas as
partes e sobre o que se encontra em negociao e dialogar de forma a permitir que a outra parte
61
possa fazer o mesmo para alcanar um acordo satisfatrio para ambas, onde a relao no saia
deteriorada.
A negociao de uma soluo conciliadora e benfica para ambas as partes implica o
ajustamento das necessidades prprias s necessidades das outras pessoas. Esta competncia
revela-se fulcral para qualquer empreendedor/a, visto que o sucesso do seu negcio depende em
grande medida da sua capacidade para utilizar as suas redes sociais, primrias e secundrias, e
estabelecer contactos que lhes permitam captar os recursos necessrios para criar a sua prpria
empresa
O principal atributo de uma boa negociadora ou negociador ouvir o outro lado e entender
quais so os seus interesses reais. O dilogo, compreenso, empatia, capacidade de escuta so
competncias essenciais para resolver conflitos e ajustar-se s necessidades das outras pessoas,
buscando solues benficas para ambas as partes numa situao de conflito.
Resoluo de Conflitos atravs da Negociao:
Estabelea dilogo, expresse os pontos de vista e opinies de maneira respeitosa e

permita que a outra parte faa o mesmo;
Estabelea um bom clima de confiana e credibilidade, onde as pessoas possam sentir-se

cmodas e assim chegarem a um maior entendimento;
Descarte a violncia como mtodo de soluo;
Procure tratar de aproximar posies; para isso haver que fazer concesses mtuas;
No deve encarar a outra parte como inimigo, e sim como uma pessoa como ns, com
ideais e motivaes diferentes das nossas;
Lembre-se que um bom ponto de partida para resolver conflitos a Empatia e a

Assertividade.
Em seguida apresentam-se algumas das principais barreiras Comunicao.
62
Tabela 8. BARREIRAS COMUNICAO

BARREIRAS
Ausncia de confiana
Juzos de valor e
preconceitos
Diferenas de
interculturalidade
Stress provocado pelas
Presses de tempo
Contexto temporal
Heterogeneidade da
audincia
Caractersticas do meio/canal
BREVE EXPLICAO
Quando impera a desconfiana, as pessoas retraem-se na
transmisso de informaes, as mensagens so alvo de
segundas interpretaes, vinga a concepo de que,
h qualquer coisa que no bate certo.
A interpretao projectada sobre a mensagem
influenciada pela avaliao que se faz do/a emissor/a.
Se gostamos ou temos afinidade a mensagem ser viste
desde uma perspectiva positiva, se pelo contrrio no
gostamos da pessoa tudo o que ela refere ser
desvalorizado.
As pessoas de diferentes culturas interpretam
distintamente as palavras e a linguagem no verbal.
As presses de tempo provocam descuidos na
comunicao, induzem aces e palavras precipitadas,
desviam a ateno do feedback, diminuem a
disponibilidade para ouvir.
O momento em que uma mensagem comunicada pode
interferir nos seus efeitos. Por exemplo se pedimos a
uma chefia para avaliar um relatrio quando esta mal
disxposto/a concerteza a sua avaliao ser muito mais
negativa.
Quanto mais heterognea a audincia, mais difcil
comunicar. Por exemplo, torna-se extremamente
complicado falar num curso de sade para mdicos,
enfermeiros e auxiliares de aco mdica ao mesmo
tempo.
Por no comportarem mensagens no verbais como as
entoaes de voz, as expresses faciais, os gestos alguns
meios empobrecem a comunicao.
Por exemplo ao telefone h mais probabilidades de que
a nossa mensagem seja interpretada de forma erra da do
que pessoalmente.
As mensagens escritas, por exemplo no nos permitem
um feed-back imediato.
Seguem-se algumas categorias de cdigos da comunicao no verbal.

Tabela 9. COMUNICAO NO VERBAL
CATEGORIAS
Expresso facial
Postura
EXPLICAO/COMENTRIOS
Aspectos como a posio das sobrancelhas, formato dos olhos e boca, podem
influenciar em grande medida a imagem que transmitimos. Actualmente se
desenvolvem cursos de marketing pessoal onde cada um destes aspectos
tratado de forma exaustiva.
A forma como as pessoas se sentam, levantam, se mantm erectas pode
63
Tempo
Colocao
Aspectos no
verbais do
discurso
comunicar vrios significados como por exemplo timidez, extroverso, medo,

Ansiedade.
O modo como usado reflecte as relaes de poder. Pode ser usado para
exprimir e aumentar o prprio poder e notoriedade. Normalmente e desde um
ponto de vista tradicional as pessoas importantes se fazem esperar
actualmente chegar a horas sinal de organizao e profissionalismo.
O ngulo com que uma pessoa se coloca relativamente a outra emite
mensagens acerca do relacionamento. Por exemplo uma pessoa colocada a
direita sinal de amizade e concordncia, uma pessoa colocada de frente
sinal de confronto e frontalidade.
Incluem os cdigos mtricos, que afectam o significado das palavras (por
exemplo: entoao, acentuao), e os paralingusticos, que comunicam
informao sobre o/a orador/a (e.g. tom de voz, volume, ritmo, silncios).
Algumas razes pelas quais as pessoas no escutam devidamente (Hamlin, 2005) so: o fenmeno
do diferencial de processamento da informao entre o emissor e o receptor, a pressa, a ideia
do receptor poder considerar que escutar uma perda de tempo, desinteresse, receio de ser
influenciado pelo emissor, atitude de presuno do receptor, atitude defesiva do emissor
perante um receptor presunsoso, o receptor utilizar o tempo de escutar a preparar os seus
prprios argumentos, falta de ateno por passividade,....
64
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO
ACIDI (2007). Plano para a Integrao de Imigrantes
ACIDI, I.P., Alto Comissariado para a Imigrao e o Dilogo Intercultural (2008). Imigrao em Portugal.
Informao til. Lisboa: ACIDI.
ACIDI, I.P., Alto Comissariado para a Imigrao e o Dilogo Intercultural (2008). Revista migraes.
Empreendedorismo imigrante. Lisboa: ACIDI
ACIDI, I.P., Alto Comissariado para a Imigrao e o Dilogo Intercultural (2007). Plano para a Integrao
dos Imigrantes. Resoluo do Conselho de Ministros n. 63-A/2007. Lisboa: ACIDI.
Aldrich, H. & Waldinger, R. (1990). Ethnicity and Entrepreneurship, em Annual Review of Sociology,
volume 16, pp.111-135
Amos, J. (2001). Aproveitando ao Mximo o seu Tempo, Editora Market Books
Baron, R. (2002). OB and Entrepreneurship: the reciprocal benefits of closer conceptual links. Em B. Staw
& R. Kramer (Eds.), Research in Organizational Behaviour an annual series of analytical essays and critic
reviews, volume 24, pp. 225-270. Oxford: Elsevier Science
Barrett, G., Jones, T. & McEvoy, D. (2001), Scio-economic and policy dimensions of the mixed
embeddedness of ethnic minority business in Britain em Journal of Ethnic and Migration Studies, volume
27, n2, April, pp.241-258
Berne, E. (1966). Juegos en que participamos. Editorial Diana: Mxico
Berne, E. (1974). Qu dice usted despus de decir hola? Ediciones Grijalbo: Barcelona
Berne, E. (1975). Anlisis Transaccional en psicoterapia. Editorial Psique: Buenos Aires
Berne, E. (1983). Introduccin al tratamiento de grupo. Ediciones Grijalbo: Barcelona
Blake, R. & Mouton, J. (1989). O Grid Gerencial III. So Paulo: Editora Pioneira
Boissevain, J. (1984). Small entrepreneurs in contemporary Europe, em R. Ward & R. Jenkins (Eds.),
Ethnic communities in business: Strategies for economic survival. Londres: Cambridge University Press, pp.
20-38;
Bono, E. (2003). O Pensamento Lateral. Biblioteca Pergaminho.
Bono, E. (2005). Seis Sombreros para Pensar. Buenos Aires: Granica
Burke, R. & Vinnicombe, S. (2006). Supporting womens career advancement. Women in Management
Review, volume 1, n 21, pp. 7-9
Cabrera, E. (2007). Opting out and opting in: understanding the complexities of women career transitions.
Career Development International, volume 3, n 12, pp. 218-237
Carter, S., Anderson, S. & Shaw, E. (2003). Womens business ownership: a review of the academic,
popular and internet literature. University of Strathclyde: Small business Service
65
Carton, R., Hofer, C. & Meeks, M (1998). The entrepreneur and entrepreneurship: operational definitions
of their role in society. Artigo apresentado na Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College,
Wellesley
Chan, J. & Cheung, Y. (1985). Ethnic Resources and Business Enterprise: a study of chinese business in
Toronto, em Human Organization, volume. 44, n 2, pp. 142-154
CIDM. O Balano de Competncias, coleco Bem me Quer n. 2. Lisboa: CIDM.
Comisso Europeia (2002), Contribuir para a Criao de uma Cultura Empresarial: Um guia de boas prticas
para a promoo de atitudes e competncias empresariais atravs da educao. DG Empresa
Comisso Europeia (2003). Livro Verde Esprito empresarial na Europa. DG Empresa
Commarmond, G. & Exiga, A. (2001). Gerir por objectivos: As tcnicas essenciais da gesto: fixar os
objectivos, apreciar os resultados Lisboa: Dom Quixote
Covey, S. (1990). The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change
Cunha, M., Cabral-Cardoso, C., Cunha, R. & Rego, A. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e
de Gesto. RH Editora
Dej, D. (2007). Motivation to become Entrepreneur in Psychology of Entrepreneurship: Research and
Education. Moriano, J. & Gorgievski, M. (Cood.). UNED: Madrid, pp. 57-63
Dej, D. (2008). The Nature of Entrepreneurial Motivation, em Teaching Psychology of Entrepreneurship:
Perspectives from six European Countries. Moriano, J., Gorgievski, M. & Lukes, M. (Eds.), Madrid: UNED;
Dej, D. e Shemla, M. (2008). Entrepreneurial profile: personality and competencies, em Teaching
Psychology of Entrepreneurship: Perspectives from six European Countries. Moriano, J., Gorgievski, M. &
Lukes, M. (Eds.), Madrid: UNED
Dornelas, J. (2007). Empreendedorismo na prtica: Mitos e verdades no empreendedor de sucesso.
Editora: Campus-Elsevier
Comisso Europeia, Flash EB Series #192, Entrepreneurship Survey of the EU25, Secondary analysis,
Conducted by The Gallup Organization Hungary
upon the request of the Directorate- General for
Enterprise and Industry E/1: Entrepreneurship Coordinated by Directorate-General Communication, 2007,

pgina 3.
Comisso Europeia, MEMO/07/401, com base no Eurobarometro, Bruxelas, 8 Outubro 2007, pgina 5-6.
Comisso Europeia, Flash EB Series #192, Entrepreneurship Survey of the EU25, Secondary analysis,
Conducted by The Gallup Organization Hungary
upon the request of the Directorate- General for
Enterprise and Industry E/1: Entrepreneurship Coordinated by Directorate-General Communication, 2007,

pgina 3.
Comisso Europeia, MEMO/07/401, com base no Eurobarometro, Bruxelas, 8 Outubro 2007, pgina 5-6.
Fachada, O. (1998). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa: Edies Rumo, Lda.
66
Ferreira, M., Neves, J. & Caetano, A. (2001). Manual de Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: McGraw
Hill
Forrest, A. (1992). Delegao Cadernos de Gesto. Gradiva
Freeman, G. & gelman, N. (2000). State Regulatory Regimes and Immigrants Informal Economic Activity.
Em J. Rath (Ed.), Immigrant Businesses. The economic, political and social environment. Londres:
Macmillan Press Ltd., pp. 107-123
Gerber, M. (1997). El mito del emprendedor. Por qu no funcionan las pequeas empresas y qu hacer
para qu funcionen. Barcelona: Paids
Gimeno-Bayn, A. (1999). Comprendiendo como somos. Dimensiones de la personalidad. Bilbao: Descle
De Brouwer
Gorgievski, Marjan e Zarafshani, Kiumars (2008). Entrepreneurial success, a values approach, in Teaching
Psychology of Entrepreneurship: Perspectives from six European Countries. (Eds.) Moriano, J., Gorgievski,
M & Lukes, M., Madrid: UNED.
Hamlin, S. (2005), How to Talk So People Listen: Connecting in Today's Workplace, HarperBusiness;
Revised edition.
Hall, E. (1996). A Dana da Vida. Relgio dgua Editores
Harris, T.H. (1973). Yo estoy bien - Tu estas bien: Gua practica de Anlisis Conciliatorio. Barcelona:
Ediciones Grijalbo
Heller, R. (1999). Como Delegar Responsabilidades Manuais Prticos do Gestor. Editora Civilizao
Hersey, P. & Blanchard, K. (1986). Psicologia para Administradores: As teorias e as tcnicas da liderana
situacional. So Paulo: EPU
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland: OH. Holland.
Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, JanuaryFebruary, pp. 53-62
Hewlett, S. & Luce, C. (2005). Off-ramps and on-ramps: Keeping talented women on the road to sucess.
Harvard Business Review, March, pp. 43-54
Hewlett, S. (2002). Creating a life: Professional women and the quest for children. New York: Talk
Marimax Books
III Plano Nacional para a Igualdade Cidadania e Gnero (2007-2010)
James M., & Jongeward, D. (1075). Nacidos para triunfar: Anlisis Transaccional con experimentos gestalt.
Mxico: Fondo Educativo Interamericano
Jones, T., Barret, G. & McEvoy, D. (2000). Market Potential as a Decisive Influence on the Performance of
Ethnic Minorities Business. Em J. Rath (ed.), Immigrant Business. The economic, political and social
environment. Londres: Macmillan Press, Ltd, pp. 37-53
Jongueward, D & Seyer (1989). P.C. En busca del xito. Mxico: Ed. Limusa
67
Kertesz, R. (1985). Anlisis Transaccional Integrado. Buenos Aires: Editorial IPEM

Kloosterman, R. & Rath, J. (2001). Immigrant entrepreneurs in advance economies: mixed embeddedness
further explored. Em Journal of Ethnic and Migration Studies, vol. 27, n2, Abril, pp. 189-201
Kloosterman, R. (2000). Immigrant entrepreneurship and Institutional Context: a theoretical exploration.
Em J. Rath (ed.), Immigrant Business. The economic, political and social environment. Londres: Macmillan
Press, Ltd, pp. 90-106
Kloosterman, R., Leun, J. & Rath, J. (1999). Mixed Embeddedness: (In)formal Economic Activities and
Immigrant Business in the Netherlands. Em International Journal of Urban and Regional Research, n 23,
pp. 253-267
Korac-Kakabadse, N. & Kouzmin, A. (1997). Maintaining the rage: from glass concrete ceilings and
metaphorical sex changes to psychological audits and renegotiating scripts parts 1 and 2. em Women in
Management, volume 5, n 12, pp. 182-221
Lassus, R. (1995). El Anlisis Transaccional. Barcelona: Salvat
Locke, E. & Baum, J. (2007). Entrepreneurial Motivation. Em J. Baum, M. Frese & R. Baron (Eds.), The
Psychology of entrepreneurship. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
Lukes, M. & Bell, A. (2008). Opportunity recognition and development, in Teaching Psychology of
Entrepreneurship: Perspectives from six European Countries. Moriano, J., Gorgievski, M & Lukes, M. (Eds.),
Madrid: UNED.
Lukes, M. (2008). Managing Business Growth, in Teaching Psychology of Entrepreneurship: Perspectives
from six European Countries. Em Moriano, J., Gorgievski, M & Lukes, M. (Eds.), Madrid: UNED.
Mallon, M. & Cohen, L. (2001). Time for a change? Womens accounts of the move from organizational
careers to self employment. British Academy of Management, n 12, pp. 217-230
Manimala, M. (1999). Entrepreneurial policies and strategies. New Dehli: Sage
Marlow, S. & Patton, D. (2005). All credit to men? Entrepreneurship, fiance and gender. Entrepreneurship:
Theory and Practice, volume 6, n 29, pp. 717-735
Martorell, J. (1988). Qu nos pasa una y otra vez? Anlisis Transaccional en la familia. Editorial P.P.C.
Martorell, J. (2000). El guin de vida. Bilbao: Descle De Brouwer
Mattis, M. (2004). Women Entrepreneurs: out from under the glass ceiling. Em Women in Magement
Mavin, S. (2006). Vnus envy: problematizing solidarity behaviour and queen bees. Women in Management
Michel, A. (1986). Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner. Paris: Businessman
Minniti, M., Arenius, P. & Langowitz, N. (2005). Global Entrepreneurship Monitor. 2004 Report on Women
and Entrepreneurship URL: http://www.gemconsortium.org/
Morgan, G. (1997). Images of Organizations. Califrnia: SAGE Publishing
68
Moriano, J. A. (2005). El perfil psicosocial del emprendedor. Madrid: Consejo Econmico y Social.
Moriano, J. A., Palac, F. J. y Morales, J. F. (2006). Adaptacin y validacin en Espaa de la escala de
Autoeficacia Emprendedora. Revista de Psicologa Social, 21(1), 75-100.
Moriano, J. A., Palac, F. J. y Morales, J. F. (2006). El perfil psicosocial del emprendedor universitrio.
Revista de psicologa del trabajo y de las organizaciones 22(1), 75-100.
Moriano, J., Zarnowska, A. & Palaci, F. (2007). Entrepreneurship as a process. Psychology of
Entrepreneurship: research and education J. Moriano & M. Gorgievski (Coord.). Madrid: UNED
MTSS (2005), Plano Nacional de Emprego 2005-2008
MTSS (2006), Plano Nacional de Aco para a Incluso 2006-2008
MTSS (2008), Estratgia Nacional para a Proteco Social e Incluso Social, PORTUGAL 2008 > 2010
Observatrio do QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional , Programa Operacional de Valorizao
do Potencial Humano e Coeso Social da RAM, 2007-2013, Novembro 2008, ISBN 978 989 96035 1 6
Ochsner, M. (1989). Tcnicas Individuais de Trabalho. Editora Monitor
Oliveira, C. (2005). Empresrios de Origem Imigrante: Estratgias de Insero Econmica em Portugal.
Lisboa: ACIME
Oliveira, C. (2008). Determinantes das estratgias empresariais de imigrantes em Portugal. Em Revista
Migraes: Empreendedorismo Imigrante, volume 3, Lisboa: ACIME
Oller, J. (2001). Vivir es autorrealizarse: Reflexiones y creaciones en Anlisis Transaccional. Barcelona:
Kairos Psicologa
Padilla, B. (2008). O empreendedorismo na perspectiva de gnero: Uma primeira aproximao ao caso das
brasileiras em Portugal, Em Revista Migraes: Empreendedorismo Imigrante, volume 3, Lisboa: ACIME
Persta, H. (1999). Os Usos do Tempo e o Valor do Trabalho Uma Questo de Gnero, Lisboa: Edio CITE
Pierret, C. (2006). The sandwich generations: Women caring for parents and children (URL:
http://www.bls.gov/opub/mlr/2006/09/art1full.pdf)
Pihkala, T. & Vesalainen, J. (2000). Barriers to entrepreneurship educational opportunities. Artigo
apresentado na IntEnt 2000 Conference, Julho 11-13, Tampere
Portes, A. & Manning, R. (1986). The Immigrant Enclave: The theory and Empirical examples, em S. Olzak
e J. Nagel (Eds.), Competitive Ethnic relations, Orleo e Londres: Academic Press Inc., pp. 47-68
Portes, A. & Stepick, A. (1993). City on the Edge. The transformation of Miami, Berkeley, Los angeles and
London. University of Califrnia Press
Powell, G. & Mainiero, L. (1992). Cross currents in the river of time: conceptualizing the complexities of
womens careers. Journal of Management, volume 2, n18, pp. 215-237
69
Rekers, A. & Kempen, R. (2000). Location matters: Ethnic entrepreneurs and the spatial context em J.
Rath (Ed.), Immigrant business. The economic, political and social environment. Londres: Macmillan Press,
Ltd, pp. 54-69
Repblica Portuguesa, Resoluo do Conselho de Ministros n. 63-A/2007, Plano para a Integrao dos
Imigrantes 2007-2009.
Sassen, S. (1995). Immigration and Local Labour Markets, em A. Portes (Ed.), The economic sociology of
immigration. New York: Russel Sage Foundation, pp. 87-127
Steiner, C. (1992). Guiones que vivimos. Barcelona: Editorial Kairos
Stephan, U. (2008). The importance of planning/self-management for entrepreneurial success, in Teaching
Psychology of Entrepreneurship: Perspectives from six European Countries. (Eds.) Moriano, J., Gorgievski,
M & Lukes, M., Madrid: UNED.
Stroh, L., Brett, J. & Reilly, A. (1992). All the right stuff: a comparison off female and male mangers
career progression. Journal of Applied Pshychology, volume 3, n 77, pp.251-260
Unio Europeia (2003). Livro Verde sobre o esprito empresarial
Vertadier, A. (1986). A Gesto do Tempo. Editorial Inqurito
Waldinger, R., Ward, R. & Aldrich, H. (1985). Trend Report. Ethnic Business and occupational mobility in
advanced societies, em Sociology, volume 19, n 4, pp.586-597
Weiler, S. & Bernasek, A. (2001). Dodging the glass ceiling? Notworks and the new wave of women
entrepreneurs. Em Social Science Journal, vol.38, n1, pp- 85-103
White, R. & Lippitt, R. (1975). Comportamento de Lder e Reaco das/os membros em Trs Climas
Sociais. in Dorwin Cartwright e Alvin Zander (Org.). Dinmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, vol 2. So
Paulo: E. P. U.
Wilson, K. & Portes, A. (1980). Immigrant Enclaves: An Analysis of the Labour Market Experiences of
Cubans in Miami, em American Journal of Sociology, volume 86, n2, pp. 295-319
Winn, J. (2004). Entrepreneurship: not na easy path to top management for women, em Women in
Management Review, volume 3, n19, pp. 143-153
URL:http://www.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/training_education/doc/e
ntrepreneurial_culture_pt.pdf
70
Captulo 2. IGUALDADE DE GNERO E EMPREENDEDORISMO

Este captulo vida contextualizar e fornecer conhecimentos especficos na rea da
Igualdade
de
Gnero,
como
um
requisito
essencial
para
formao
na
rea
do
Empreendedorismo Feminino. Neste sentido aborda a evoluo social de mentalidades,

contextualizao da situao actual ao nvel de (des)igualdade entre mulheres e homens,
enquadra a Igualdade como vector essencial da Cidadania e Democracia, expe estratgias e
direces a seguir no sentido de intervenes integradas para a mudana social, e explorada a
questo especfica das influncias e especificidades de gnero no Empreendedorismo.
OBJECTIVOS ESPECFICOS DO SEGUNDO CAPITULO:
Identificar as principais diferenas entre sexo e gnero;
Identificar e caracterizar as reas de discriminao da mulher, principalmente a nvel

empresarial;
Elaborar um texto escrito numa linguagem de gnero;
Caracterizar o conceito de coeducao e o seu nvel de abrangncia;
Caracterizar os principais marcos da luta pelos direitos da mulher em Portugal;
Identificar a legislao estruturante a nvel nacional e europeu relativamente temtica

da Igualdade de Gnero, bem como os planos nacionais de Interveno;
Caracterizar o conceito de Responsabilidade Social e a norma Europeia e Nacional de

Referncia;
Caracterizar o conceito de Conciliao da vida familiar e profissional e formas de

implementao da conciliao nas empresas.
71
2.1. ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL DA IGUALDADE DE GNERO

2.1.1. IGUALDADE, DIVERSIDADE E CIDADANIA
A igualdade de gnero implica a aceitao e valorao por igual das diferenas entre
homens e mulheres nos distintos papis que desempenham na sociedade e em todas as esferas
da vida, incluindo a participao econmica, poltica, social e familiar, sem discriminao em
funo do sexo.
Todos/as somos iguais em termos de direitos e obrigaes, mas diferentes em termos das
caractersticas prprias que nos diferenciam dos/as outros/as enquanto pessoas. Esta variedade
e diversidade de atitudes e comportamentos fazem-nos seres nicos e irrepetveis.
Apesar da igualdade formal existente entre homens e mulheres, subsistem desequilbrios
entre uns e outros nos diferentes domnios da vida. Os homens continuam a ter maiores
oportunidades e privilgios e as mulheres continuam a ver fechados determinados espaos e
reduzido o acesso poltica, religio e ao mundo laboral.
Este olhar sobre as relaes sociais entre as mulheres e os homens deixou, porm, de ser
coerente com o reconhecimento dos direitos humanos, ao nvel do trabalho, vida familiar, social
e participao poltica.
assim essencial promover uma cidadania activa e paritria que valorize a participao
cvica enquanto factor de desenvolvimento pessoal e colectivo, gerando sentimentos de
pertena das pessoas sociedade e no de excluso social.
O conceito de cidadania est associado aos direitos polticos, nos quais as pessoas podem
participar, seja de modo directo (exercer o direito de voto), seja de modo indirecto (concorrer a
um cargo pblico).
Para uma prtica de cidadania efectiva fundamental uma representao equilibrada de
mulheres e homens nos processos de tomada de deciso. Neste sentido, necessrio sensibilizar
os media para a desconstruo dos esteretipos de gnero na promoo de uma cidadania
participativa e igualitria.
2.1.2. SEXO E GNERO

No h nenhuma razo biolgica ou natural que determine as diferenas sociais,
econmicas, culturais e de poder entre homens e mulheres. As caractersticas e papis
atribudos a cada um so o resultado dum processo de ordenamento social que varia em funo
da cultura e da poca em que nos encontramos.
72
Sexo: caracterstica biolgica que diferencia os seres humanos em homens e mulheres,

referindo-se ao eu biolgico. Homens e mulheres so anatmica, fsica e fisiologicamente
diferentes.
Gnero: representaes (conjunto de crenas e ideias feitas) em torno do sexo que so o
resultado de uma construo social; papel socialmente construdo que um homem ou uma
mulher tm de desempenhar pelo mero facto de o serem biologicamente. Como construo
social que so, os papis de gnero so dinmicos, mudam com o tempo e apresentam variaes
culturais e interculturais. Definem os comportamentos das pessoas em femininos e masculinos,
condicionam os valores, as aptides e a forma geral de pensar e comportar.
2.1.3. PAPIS SOCIAIS DE GNERO, PARADIGMAS E ESTERETIPOS

A transmisso de esteretipos de gnero comea mesmo antes do nascimento: as
expectativas familiares e sociais, e bem como a preparao para a chegada da criana so
distintas para meninas e meninos. A criana v-se influenciada pelos modelos estereotipados que
a sociedade lhe transmite, formando uma identidade de gnero que a leva a comportar-se
segundo este padro estereotipado.
O conjunto de qualidades, caractersticas psicolgicas e fsicas que uma sociedade atribui a
homens e mulheres o que se chama esteretipos de gnero. So como etiquetas que se
atribuem ao nascer e que definem o que homens e mulheres devem ser e fazer. O esteretipo
a base e suporta a formao de preconceitos pois exerce influncia na percepo social, nos
julgamentos e comportamentos. um processo geralmente inconsciente, dificilmente
reconhecido por parte dos indivduos e dificilmente modificvel.
Estes modelos e valores so determinantes das experincias vividas e da percepo que
cada indivduo tem de si prprio enquanto agente de mudana, da sua autoconfiana e da forma
como encara a sua participao na vida social.
Os papis de gnero, tradicionalmente, eram encarados como complementares: os
homens desempenham o papel instrumental como provedores do sustento e as mulheres um
papel expressivo de cuidadoras. Esta diviso entre os papis de gnero era necessria para evitar
conflitos e tenses entre a esfera pblica/laboral e a esfera privada/familiar.
Actualmente, mais mulheres e homens so conscientes da rgida classificao e limitao
que esto a supor os papis de gnero, sentem a necessidade de introduzir mudanas reais na
sociedade para que esta responda aos mltiplos modos de ser homem e mulher no predefinidos.
73
2.1.4. LINGUAGEM COMO PARADIGMA DAS (DES)IGUALDADES

com palavras que se pensa. com palavras que se existe. E as palavras ocultam-nos,
excluem-nos, ou tornam-nos visveis, e fazem-nos existir (CITE 2003).
A linguagem, como qualquer outra construo e prtica social, marcada pela histria e
pelas estruturas de poder, expressando a forma como uma sociedade percebe a realidade e
interactua com ela. um veculo de informao e pensamento, transmissor do conhecimento e
um mecanismo de comunicao.
Uma das vias bsicas para educar e transmitir valores atravs da linguagem, tanto no
mbito familiar, como mbito educativo, como na vida social em geral. No entanto, desde que
nascemos, convivemos com o uso genrico do masculino para nomear quase tudo. habitual
ouvir: o homem, o aluno, o professor, o cidado, o trabalhador, os pais; enquanto que o
feminino aparece com conotaes pejorativas e a mesma palavra adquire distinto significado
seja em masculino ou em feminino. o caso de chamar os homens como senhor e as mulheres
como dona, associando o termo de dona ao mbito familiar (dona de casa). Outras formas de
discriminao so a existncia de palavras que s existem num dos gneros e no tm
correspondncia no outro. Por exemplo, termos do exrcito como Coronel ou Soldadoou,
termos de poltica como Presidente.
O ideal seria procurar termos ou formas que no discriminassem nem mulheres, nem
homens e procurar o equilbrio entre o masculino e feminino.
A linguagem um instrumento bsico que pode e deve usar-se para ajudar a mudar a
situao de subordinao e discriminao em que esto a maioria das mulheres. Ao romper com
a linguagem discriminatria tanto a escrita como a das imagens, presente em livros, revistas,
jornais, rdio, televiso, etc. avana-se na influncia do modo de percepo da realidade pelas
pessoas, rompendo com esteretipos e formas de comportamento pouco adequados e
fomentando uma sociedade mais igualitria.
2.1.5. COEDUCAR PARA UMA CIDADANIA DEMOCRTICA

A coeducao um mtodo educativo que procura a igualdade entre homens e mulheres e
promove a no discriminao por razo do sexo. Pretende educar conjuntamente raparigas e
rapazes, mulheres e homens, na ideia de que ambos so diferentes, anatmica e
fisiologicamente, mas iguais em termos de direitos, oportunidades e obrigaes.
Com a coeducao pretende-se, em ltima instncia, a internalizao da igualdade de
oportunidades nas diferentes reas do processo escolar, intervindo em todos os nveis do
sistema, a nvel poltico e sobre os agentes e instrumentos educativos, com o fim ltimo de
74
alcanar a igualdade real entre mulheres e homens, tendo em conta a complexidade e

individualidade de cada pessoa.
A educao um objectivo bsico e primordial na luta para conseguir a igualdade de
gnero. sobre este ponto que temos de trabalhar: educar no respeito e igualdade pelas outras
pessoas, j que atravs da educao que as sociedades transmitem os seus valores,
conhecimentos e competncias.
Os manuais escolares e outros materiais pedaggicos so instrumentos fulcrais na
promoo da mudana social, pelo que devem reflectir a realidade social actual e dispor os seus
contedos no sentido de potenciar a igualdade de oportunidades entre mulheres e homens.
Assim, devem proporcionar, tanto nos materiais, como nos agentes de socializao, modelos
adequados que contribuam para a ampliao das opes de aprendizagem e da vida futura de
uns e outros.
Coeducar quer dizer educar conjuntamente as pessoas na ideia de que existem diferentes
pontos de vista e vises do mundo, distintas contribuies e experincias feitas por homens e
mulheres, sendo ambas necessrias para ter uma viso conjunta do mundo.
Em suma, a educao para a Cidadania pretende desenvolver nos/as jovens atitudes, valores de
igualdade e capacidades que os/as ajudem como cidados e cidads a desempenhar um papel
activo na comunidade (local, nacional, internacional), a estar informados/as e ser conscientes
dos seus direitos, responsabilidades e deveres e assim compreenderem a sua influncia e o seu
papel no sentido da mudana e evoluo social da sua comunidade de pertena e da sociedade
em geral.
2.2. IGUALDADE DE GNERO

2.2.1. AS ROTAS DO (S) FEMINISMO (S) EM PORTUGAL PERCURSO HISTRICO
A conquista de direitos por parte das mulheres em Portugal foi marcada sobretudo por 3
acontecimentos, que provocaram mudanas estruturais na emancipao social das mulheres:
A Revoluo de 25 de Abril de 1974:
Com a instaurao da Democracia em Portugal, produz-se uma importante evoluo a nvel
legislativo, que consagra a igualdade de direitos para as mulheres a nvel familiar, econmico,
jurdico, educativo, pessoal, social, profissional, etc.
75
A nova Constituio de 1976 estabelece a igualdade entre homens e mulheres em todos os

domnios, o que sups uma maior independncia para as mulheres e o acesso a esfera pblica.
Isto traduziu-se numa melhoria da escolarizao e das qualificaes das mulheres, modificaes
no seu estatuto jurdico-legal e a sua entrada massiva no mercado de trabalho.
A partir destas datas comearam-se a constituir Leis, estabelecer decretos e a trabalhar
para conseguir a igualdade legal e real em todos os mbitos, social, laboral, familiar, entre
homens e mulheres, alcanando as mulheres melhoras significativas como o acesso aos estudos
superiores, a mtodos anticoncepcionais revoluo contraceptiva o acesso das cidads ao
exerccio dos direitos polticos e do direito ao trabalho e educao; enfim, a igualdade perante
as leis a nvel geral.
Na mesma altura foram abolidas muitas das restries baseadas no sexo quanto
capacidade eleitoral dos cidados e das cidads o que marcou a eleio da Primeira mulher
Ministra, Maria de Lourdes Pintassilgo, na pasta dos Assuntos Sociais em 1976.
A adeso Comunidade Econmica Europeia (actual Unio Europeia) em 1986:
A adeso CEE vai adicionar uma nova dimenso promoo da efectiva igualdade, que
complementou a fase inicial de igualdade a nvel legislativo que havia sido conquistado. A Unio
Europeia (antiga CEE), as Naes Unidas e o Conselho da Europa consideram a promoo da
participao das mulheres na tomada de deciso poltica um dos campos de aco prioritrios e
uma condio quer para a concretizao de uma efectiva Igualdade para as mulheres e os
homens, quer para o progresso da democracia.
Isto provocou um fomento e multiplicao de polticas e estratgias de aco positiva nas
mais diversas reas numa ptica de igualdade de oportunidades, entre as quais a igualdade de
gnero foi um vector prioritrio. Esta interveno foi instaurada em todos os pases membros,
sendo apoiada pela CEE a nvel poltico, tcnico e financeiro.
Esta interveno mais activa e generalizada entre toda a comunidade europeia teve um
impacto muito significativo na mudana de mentalidade e na promoo do acesso e autonomia
de muitas mulheres a esferas at ento interditas no mbito laboral, cientfico, acadmico,
poltico, social, etc.
Lei da Paridade de 2006:
A esfera poltica um dos mbitos em que mais necessria a representao de ambos os
sexos e, paradoxalmente, aquela em que maior predominncia masculina existe. A Lei Orgnica
n. 3/2006, de 21 de Agosto, que instaura a Lei da Paridade veio promover a entrada das
mulheres na esfera poltica para que tenha uma voz e aco activas. A Lei da Paridade
76
estabelece que as listas para a Assembleia da Repblica, para o Parlamento Europeu e para as
autarquias locais so compostas de modo a assegurar a representao mnima de 33% de cada um
dos sexos.
Esta medida pretende fomentar o acesso das mulheres esfera poltica, mas no est livre
de crticas. Por um lado, uma grande maioria afirma que esta lei ir colocar no poder pessoas
mediante o seu gnero e no a sua preparao profissional. Por outro lado, se a sociedade
composta igualmente por mulheres e homens, a percentagem de 33% no equitativa.
De facto, o acesso esfera poltica, a cargos de chefia, autoridade ou a outras esferas
tradicionalmente masculinas continua a ser limitado para as mulheres, no por uma questo de
preparao ou competncias, mas por questes que se prendem com o seu gnero.
2.2.2. ORIENTAES ESTRUTURANTES PARA A IGUALDADE ENTRE HOMENS E MULHERES:

INTERNACIONAL E NACIONAL
III Plano Nacional para a Igualdade Cidadania e Gnero (2007-2010):
Engloba cinco principais reas de interveno:
Perspectiva de Gnero em todos os domnios da poltica enquanto requisito de boa
governao, atravs da implementao de um Observatrio de Gnero e da existncia de

medidas de mbito nacional e local;
Perspectiva de Gnero em domnios prioritrios de poltica. Para a construo de uma
sociedade mais inclusiva, solidria e paritria necessria a difuso dos valores da igualdade de
gnero em domnios como a educao, sade, ambiente e territrio, desporto e cultura. Mas
tambm ao nvel da independncia econmica e conciliao entre a vida profissional, familiar e
pessoal e ainda da incluso e desenvolvimento social;
Cidadania e Gnero. Para atingir este objectivo necessrio identificar duas prticas que
constituem um obstculo concretizao plena da cidadania, tais como os esteretipos e a

educao para a cidadania;
Violncia de gnero. Adoptar polticas e medidas que respondam s necessidades de
proteco e assistncia das vtimas de violncia de gnero, de eliminar esteretipos de gnero e

promover uma cultura de cidadania.
Perspectiva de Gnero no Plano Internacional e na Cooperao para o Desenvolvimento
III Plano Nacional contra a Violncia Domstica (2007-2010):

Define cinco reas Estratgicas de Interveno:
Informar, Sensibilizar e Educar;
77
Proteger as vtimas e prevenir a revitimizao;
Capacitar e reinserir as vtimas de violncia domstica;
Qualificar os/as profissionais;
Aprofundar o conhecimento do fenmeno de violncia domstica.
I Plano Nacional contra o Trfico de Seres Humanos:

Define quatro reas estratgicas de interveno:
Conhecer e disseminar informao
Prevenir, sensibilizar e formar
Proteco, Apoio e Integrao
Investigao criminal e represso do trfico
2.2.3. MECANISMOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS PARA A PROMOO DA IGUALDADE

DE GNERO
Foi apenas com o 25 de Abril de 1974 e posterior adeso do pas ento Comunidade
Econmica Europeia, que se produziu uma importante evoluo a nvel legislativo relativamente
igualdade de gnero, supondo a utilizao do direito como motor para a consecuo da
igualdade real entre homens e mulheres. O direito passou a tratar as mulheres como seres
humanos iguais em direitos aos homens, passaram a ter o mesmo estatuto jurdico,
desaparecendo a lei da figura do chefe de famlia e todas as disposies que consideravam as
mulheres com uma capacidade diminuda. Em 1976 entra em vigor a nova constituio, que
estabelece a igualdade entre homens e mulheres em todos os domnios (25 de Abril de 1976).
Em 1978 entra em vigor a reviso do Cdigo Civil (Decreto Lei n 496/77, de 25 de
Novembro). Segundo o Direito da Famlia, a mulher casada deixa de ter estatuto de dependncia
para ter um estatuto de igualdade com o homem. A gesto domstica deixa de pertencer, por
direito prprio, mulher. Deixa de existir o poder marital, pelo que ambos dirigem a vida
comum e cada um a sua. Cada um dos cnjuges pode exercer qualquer profisso ou actividade
sem a necessidade do consentimento do outro.
Foi assegurada, em 1979, a igualdade de gnero no trabalho e no emprego (DL 392/79, de
20 de Setembro), criando-se para o efeito uma Comisso tripartida a CITE com poderes
definidos e especficos neste mbito, junto do Ministrio do Trabalho; visa garantir s mulheres
a igualdade em relao aos homens em oportunidades e tratamento no trabalho e emprego.
Em 1980 (Lei n 23/80, de 26 de Julho), Portugal ratifica a Conveno das Naes Unidas
sobre a Eliminao de Todas as formas de discriminao contra as Mulheres.
78
Em 1984, entram em vigor as leis sobre educao sexual e planeamento familiar (Lei n
3/84, de 24 de Maro), proteco da maternidade (Lei n 4/84, de 5 de Abril), excluso de
ilicitude em alguns casos de interrupo voluntria da gravidez (Lei n 6/84, de11 de Maio) e os
direitos das associaes de mulheres (Lei n 95/88, de 17 de Agosto).
Em 1997, entrou em vigor o I Plano Global para a Igualdade (Resoluo do Conselho de
Ministros n 49/97, de 24 de Maro). No mesmo ano, a Lei Constitucional n 1/97, de 20 de
Setembro, procedeu 4 reviso da Constituio, passando o art. 9 a incluir nas tarefas
fundamentais do Estado a promoo da igualdade entre homens e mulheres e estabelecendo o
art. 109 que a lei deve promover a igualdade no exerccio dos direitos cvicos e polticos e a
no discriminao em funo do sexo no acesso a cargos polticos.
Em 1998, a Lei 65/98, de 2 de Setembro, alterou o Cdigo Penal: no crime de maus-tratos
por parte do cnjuge, passou a permitir-se ao Ministrio Pblico dar incio ao procedimento
criminal se o interesse da vtima o impuser e no houver oposio do ofendido antes de deduzida
a acusao. Tambm se autorizou a consecuo dos crimes de coaco sexual e de violao
atravs de abuso de autoridade resultante de uma relao de dependncia hierrquica,
econmica ou de Trabalho.
Em 2003, a Resoluo do Conselho de Ministros n. 88/2003, de 7 de Julho, aprova o II
Plano Nacional contra a Violncia Domstica, o qual tem como objectivo principal de
interveno o combate violncia exercida sobre as mulheres no espao domstico.
A Resoluo do Conselho de Ministros n. 184/2003, de 25 de Novembro aprova o II Plano
Nacional para a Igualdade de Gnero. Este plano visa a promoo da igualdade de oportunidades
entre as mulheres e os homens, a todos os nveis e em todas as reas, e segue uma dupla
abordagem a integrao de uma perspectiva de gnero em todas as polticas e programas e a
adopo de aces especficas que incluam aces positivas.
Em 2005, a Lei n. 52/2005, de 31 de Agosto, aprova as Grandes Opes do Plano para
2005-2009, onde constam diversos compromissos em matria de concretizao e promoo das
polticas para a igualdade de gnero, como a promoo de uma educao para todos e para
todas, combatendo os efeitos de gnero, o reforo da participao da poltica das mulheres em
todas as esferas de deciso e a promoo da conciliao entre a vida profissional e a vida
familiar.
A Resoluo do Conselho de Ministros n. 88/2006, de 18 de Julho, que cria a Estrutura de
Misso do Ano Europeu da Igualdade de Oportunidades para Todos/2007, com a misso de
preparar e garantir a execuo de um programa de aco para este Ano Europeu e sob a
coordenao da presidente da CIDM (Comisso para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres).
79
A Lei Orgnica n. 3/2006, de 21 de Agosto, Lei da Paridade estabelece que as listas para a
Assembleia da Repblica, para o Parlamento Europeu e para as autarquias locais so compostas
de modo a assegurar a representao mnima de 33% de cada um dos sexos.
O Decreto-Lei n 202/2006, de 27 de Outubro (rectificado 26 de Dezembro) aprova a Lei
Orgnica da Presidncia do Conselho de Ministros e cria a Comisso para a Cidadania e a
Igualdade de Gnero, com a misso de garantir a execuo das polticas pblicas no mbito da
cidadania e da promoo e defesa da igualdade de gnero. Extingue, por fuso, a Comisso para
a Igualdade e para os Direitos das Mulheres e a Estrutura de Misso contra a Violncia Domstica,
sendo as suas atribuies integradas na Comisso para a Cidadania e a Igualdade de Gnero. Esta
fuso s produz efeitos com a entrada em vigor do diploma orgnico da Comisso para a
Cidadania e a Igualdade de Gnero.
Em 2007, a Lei n. 5/2007, de 16 de Janeiro (Lei de Bases da Actividade Fsica e do
Desporto), consagra que todos tm direito actividade fsica e desportiva, independentemente
do sexo, e que a sua prtica deve contribuir para a promoo de uma situao equilibrada e no
discriminatria entre homens e mulheres.
A Lei n. 14/2008, de 12 de Maro, probe e sanciona a discriminao em funo do sexo no
acesso a bens e servios e seu fornecimento, transpondo para a ordem jurdica interna a
Directiva n. 2004/113/CE, do Conselho, de 13 de Dezembro.
O Decreto-Lei n. 105/2008, de 25 de Junho, institui medidas sociais de reforo da
proteco social na maternidade, paternidade e adopo integradas no mbito do subsistema de
solidariedade e altera o Decreto-Lei n. 154/88, de 29 de Abril.
A Unio Europeia, as Naes Unidas e o Conselho da Europa consideram a promoo da

participao das mulheres na tomada de deciso poltica um dos campos de aco prioritrios e
uma condio quer para a concretizao de uma efectiva Igualdade para as mulheres e os
homens, quer para o progresso da democracia.
Assim, atravs da Recomendao (96/694/EC), de 2 de Dezembro de 1996, o Conselho da Unio
recomendava aos Estados-membros que adoptassem uma estratgia integrada e global com vista
a uma participao equilibrada das mulheres e dos homens na tomada de deciso e que
desenvolvessem ou criassem, com esse objectivo, as medidas apropriadas, sejam elas
legislativas, regulamentares ou de estmulo.
A ttulo de exemplo de aces positivas que alguns Estados tm vindo a tomar, no sentido
de alterar as suas prticas enquanto empregador, cite-se a legislao anti-discriminatria do
estado regional alemo de Berlim (1991), que conta com o seguinte conjunto de medidas:
80
- Aprovao de um plano de 6 anos para aumentar a presena de mulheres nos escales

hierrquicos superiores;
- Aplicao de uma poltica de divulgao das vagas existentes tanto interna como
externamente;
- Insistncia na divulgao das vagas, atravs da repetio dos anncios externos, no caso
de se verificar que nenhuma mulher concorre;
- Preocupao com a existncia do mesmo nmero de mulheres e de homens com
qualificaes em todos os concursos;
- Constituio de jris paritrios de seleco;
- Atribuio a mulheres de 50% das vagas para praticantes nas posies em que estas
estejam sub-representadas;
- Atribuio de prioridade s mulheres na ocupao de postos, desde que possuam
formao profissional adequada ao desempenho de profisses com uma participao de mulheres
inferior a 20%;
- Atribuio de preferncia ao recrutamento de mulheres com qualificaes adequadas at
que elas representem pelo menos 50% na profisso ou no escalo salarial;
- Promoo de aces de formao em igualdade de oportunidades para gestores/as;
- Instituio da obrigatoriedade de apresentao de relatrios dando conta dos avanos
conseguidos em termos de igualdade de oportunidades entre mulheres e homens.
2.2.4. RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL PARA A

CONCRETIZAO DA IGUALDADE DE GNERO
No domnio da igualdade de gnero, o Estado tem como papel fundamental, no s dar o
exemplo de bom empregador, cumprindo a legislao da igualdade, mas tambm o de conceber
mecanismos, definir estruturas e promover aces positivas que permitam s mulheres e aos
homens aceder plenamente e em condies de igualdade, participao na deciso poltica, na
vida profissional e familiar, implicando, para isso, a concretizao de direitos iguais em relao
aos recursos econmicos, incluindo o acesso ao crdito, aos recursos naturais, a novas
tecnologias apropriadas e partilha das responsabilidades familiares e do trabalho pago e nopago.
Na esfera do trabalho, as entidades intervenientes tero por sua vez um papel a
desempenhar atravs de aces concertadas no sentido de mudar atitudes, valores e prticas
com vista implementao de modalidades de organizao do trabalho equilibradoras da
relao vida profissional / vida familiar / vida pessoal e propiciadoras da cidadania.
81
Neste sentido, da responsabilidade da administrao implementar e publicitar polticas

de igualdade de oportunidades e de tratamento, dar formao e estabelecer normas para todas
as instncias envolvidas na gesto de Recursos Humanos e controlar o modo como aquelas so
aplicadas.
2.3. ROTEIROS TEMTICOS DE GNERO: ABORDAGEM SOCIAL E JURDICA

2.3.1. DIMENSO PESSOAL E FAMILIAR
Em Portugal continua a ser desigual a participao dos homens e das mulheres nas tarefas
inerentes vida familiar, em que avultam os cuidados com os filhos e com o espao domstico.
Nos ltimos tempos, a co-responsabilidade tem vindo a ganhar nfase e procura-se que
homens e mulheres tenham responsabilidades partilhadas no mbito domstico, que colaborem
nas tarefas quotidianas e no cuidado e educao dos/as filhos/as e tomem decises
conjuntamente em relao ao mbito familiar. Esta conciliao implica que ambos possam
desfrutar de igual maneira dos tempos de lazer e de uma vida familiar tranquila e
emocionalmente estvel, na qual ambos tenham tempo para evoluir como pessoas.
Estejam, ou no, inseridas no mercado de trabalho so as mulheres que asseguram o
essencial das tarefas domsticas e dos cuidados com as crianas. Neste sentido, alguns estudos
demonstram que a participao dos homens apenas ultrapassa os 50% em questes
administrativas, como o pagar contas e tratar dos impostos ou na reparao e manuteno do
carro, para as mulheres, em todas as outras tarefas, os valores mais frequentes situam-se acima
dos 75%. Com efeito, se as mulheres dedicam uma mdia de 3 horas por dia aos trabalhos
domsticos, os homens s lhe consagram 20 minutos. As crianas e os adultos recebem muito
pouco apoio dos homens empregados (7 minutos por dia) quando as mulheres lhes dedicam quase
quatro vezes mais tempo (27 minutos).
Estudos anteriores demonstram tambm que os homens tendem a subvalorizar o trabalho
domstico do respectivo cnjuge (no reconhecendo o nmero de horas que elas afirmam fazer),
situao que se inverte para as mulheres que tendem a sobrevalorizar o trabalho domstico
realizado pelo seu cnjuge.
Tradicionalmente, mulheres e homens assumiam papis complementares e opostos, o que
mantinha o equilbrio das relaes familiares e da sociedade. Actualmente, apesar do enorme
incremento da participao activa da mulher na vida laboral, o modelo tradicional e dominante
na maioria das sociedades continua a ligar a vida da mulher esfera domstica e familiar.
82
Esta
situao
prejudica-as
gravemente
sobrecarregando-as
de
trabalho
responsabilidades, aumentando o stress nas suas vidas e limitando o seu desenvolvimento

adequado tanto no mundo laboral como no familiar. De facto, a esfera pessoal e familiar da
mulher assumem-se como uma s, pois os encargos familiares assimilam o espao e tempo
pessoal. No caso dos homens, alm das esferas no se tocarem, a pessoal muito superior
familiar.
2.3.2. DIMENSO PROFISSIONAL
Em todo o mundo, a taxa de participao das mulheres e dos homens no mercado de

trabalho desigual, o que se traduz na marcante assimetria entre os rendimentos das mulheres
e dos homens, bem como no significativo nmero de mulheres em situao de pobreza. Este
facto tanto mais relevante, quanto sabido que a baixos rendimentos corresponde
habitualmente menor acesso a outros recursos, como a sade, a educao ou a fruio de bens
culturais ou tempos de lazer.
Nas polticas salariais, ainda que por lei homens e mulheres devam receber o mesmo
salrio no desempenho da mesma funo, na realidade nem sempre se verifica. Muitas mulheres
que desempenham as mesmas funes que os homens so relegadas a postos inferiores, o que
implica menor salrio. Em Portugal, a remunerao mdia das mulheres 20% inferior dos
homens.
O mercado de trabalho rege-se ainda por um padro marcadamente masculino,
pressupondo
uma
disponibilidade
total
da/o
funcionria/o,
no
tendo
em
conta
compatibilizao do horrio de trabalho com os horrios escolares ou relacionados com a esfera

domstica.
Ainda que estejam a ser criadas polticas de conciliao da vida familiar e profissional,
como a reduo de jornada para aquelas mulheres com filhos ou que os homens possam
desfrutar do perodo de paternidade enquanto elas trabalham, o mercado continua a discriminar
as mulheres que no tenham essa disponibilidade total, especialmente quando tentam aceder a
profisses que consomem mais tempo por implicarem mais responsabilidade, como cargos de
chefia ou poder.
Adicionalmente, a taxa de desemprego e a segregao a determinados sectores laborais
tambm se assume como mais elevada entre as mulheres. Em Portugal, segundo dados do INE
referentes ao ano de 2006, a taxa de desemprego masculina (na faixa etria 15-64 anos) era de
6,5%, enquanto que a taxa feminina era de 9%. Ao mesmo tempo, as mulheres apresentam uma
83
percentagem mais elevada de desempenhos de funes indiferenciadas ou de baixa qualificao,

tais como pessoal de servios e vendedores.
Ao nvel do empreendedorismo, apenas 30% das mulheres da Unio Europeia so
empresrias, encontrando habitualmente maiores dificuldades no acesso a financiamento,
formao e, evidentemente, aos postos de poder ou liderana.
Nas prprias instalaes dos espaos de trabalho, a maioria dos empregos considerados
tradicionalmente masculinos, e assim fechados at h pouco s mulheres, apresentam
instalaes masculinizadas com ausncia, em muitos casos, de dependncias para as mulheres
(vesturios, WC, etc.).
At nos processos de seleco e entrevistas de emprego, observamos discriminao, tanto
para homens, como para mulheres, uma vez que se procura muitas vezes um perfil masculino ou
feminino, segundo o posto que a empresa quer cobrir.
Face elevada taxa de actividade feminina verificada em Portugal, torna-se necessria
uma interveno fulcral para potenciar a existncia de programas e formas de apoio ao
empreendedorismo feminino e a criao do seu prprio emprego, como prtica adequada na
procura da igualdade, o que permitir s mulheres uma maior autonomia e qualidade de vida,
alm dos ganhos ao nvel de dinamismo econmico.
indispensvel promover polticas concretas de igualdade entre homens e mulheres no
acesso s oportunidades de formao e progresso na carreira; no desenvolvimento de medidas
que facilitem o cumprimento das responsabilidades familiares por parte quer das mulheres quer
dos homens ao servio; no desenvolvimento de mecanismos especficos que conduzam
obteno dos objectivos de igualdade.
2.3.3. CONCILIAO ENTRE A VIDA PROFISSIONAL, FAMILIAR E PESSOAL

Nos ltimos tempos estamos a assistir a uma mudana gradual dos comportamentos das
pessoas que esto a favorecer a participao equilibrada dos homens e das mulheres na
actividade profissional e na vida pessoal e familiar. Uma destas mudanas concerne, no caso das
mulheres, valorizao das competncias femininas fora do lar, diminuindo a exclusividade do
papel como mes. No caso dos homens, verifica-se a valorizao do seu papel como pais, a
relevncia do seu papel no cuidado das crianas e na partilha das tarefas e responsabilidades
domsticas, o que implica um maior usufruto do ambiente familiar. Paralelamente, estes
aspectos conduzem a um aumento dos tempos livres para as mulheres e a uma maior
participao na esfera social e pblica.
84
No que respeita questo da satisfao pessoal por parte das mulheres, est-se a ter em
conta a importncia do cuidado prprio, e no s familiar, da importncia da auto-realizao e
de alcanar metas.
Estas mudanas de comportamentos encontram-se ainda na sua gnese, o que implica que
o caminho para o equilbrio entre mulheres e homens se assume como um trabalho em processo
e que as assimetrias continuam a subsistir. Actualmente, encontramo-nos no processo de tomada
de conscincia por parte de todos/as da importncia de partilhar tarefas domsticas e conciliar
vida laboral e familiar. Falta agora pr em prtica esta tomada de conscincia em todas as
esferas da vida para alcanar a igualdade real entre homens e mulheres e a participao
equilibrada na actividade profissional e na vida pessoal e familiar.
A mudana de prticas e de atitudes deve ainda contar com os esforos de homens e
mulheres na sua vida familiar. Contudo esta mudana s possvel se as mulheres alterarem a
sua atitude e disponibilidade para partilhar um espao que em grande parte tem constitudo
domnio de poder feminino. , pois, fundamental que as mulheres abram mo de algum desse
poder. H, no entanto, que ter presente que no exigvel s mulheres que partilhem com os
homens o nico poder de que dispem, sem que os homens partilhem com elas o poder do
espao pblico e poltico. A participao equilibrada dos homens e das mulheres em todas as
esferas da vida tem, assim, que ser recproca e simultnea.
2.3.4. DEMOCRACIA PARITRIA PODER POLTICO E TOMADA DE DECISO

A democracia precisa de cidados/s activos/as, informados/as e responsveis para a
assumir o seu papel na comunidade, contribuindo para o processo poltico e para a igualdade de
direitos e oportunidades. Tem importncia neste sentido a coeducao dos/as cidados/s e o
mainstreaming de gnero para promover a sua participao na vida pblica e poltica.
Uma das reas prioritrias de actuao na promoo de uma efectiva igualdade prende-se
com a participao equilibrada de mulheres e homens nas esferas do poder e da tomada de
deciso.
O conceito de Democracia Paritria surge no mbito do tema da participao das Mulheres
na vida pblica e poltica. O estudo e reflexo que da decorrem so parte integrante do
programa do Conselho da Europa sobre Direitos Humanos e Democracia genuna, que procura
clarificar, aprofundar e definir, de um modo mais conciso, os valores e os princpios da
Democracia.
Por razes culturais, a actividade poltica tem perpetuado o desequilbrio de
representatividade de gnero nas instituies pblicas. O espao pblico e a tomada de decises
85
estiveram sempre ligadas esfera masculina, restringindo a viso da sociedade e das

necessidades reais de mulheres e homens. Actualmente, este um dos domnios que se pode
considerar mais crtico na situao portuguesa, onde a participao das mulheres em termos
igualitrios est ainda longe de ser atingida.
As mulheres em Portugal possuem hoje uma das taxas mais elevadas de actividade a tempo
completo da Unio Europeia, constituem a maioria dos/as diplomados/as do ensino superior,
esto fortemente representadas na administrao pblica. Ainda assim, continuam a ter uma
menor representao na vida pblica e poltica, provavelmente associada a factores histricos e
culturais que as relegava esfera domstica.
Se a democracia o governo do povo, pelo povo e para o povo no podemos esquecer
que esse povo no neutro, nem abstracto, nem assexuado, mas composto de seres reais e
sexuados, que so homens ou mulheres. essencial para um sistema democrtico estvel que as
pessoas entendam os princpios democrticos da tomada de deciso, que os apoiem e que
participem no sistema. Por isso, a aquisio de conhecimentos sobre a democracia, as
instituies que a aliceram, as regras de funcionamento do sistema poltico e o papel que cada
um desempenha nesse sistema, a histria contempornea, constituem a base de uma educao
cvica e para a cidadania.
2.3.5. VIOLNCIA DE GNERO

O termo violncia de gnero foi definido na Conferncia Mundial sobre a Mulher, em
Pequim (1995): violncia de gnero todo acto de violncia que se exerce unicamente sobre as
mulheres pelo simples facto de s-lo, desde que nascem at que morrem, e com independncia
da classe social, do nvel cultural e da raa. tanto violncia a que se d em casa, na rua, no
lugar de trabalho, como em qualquer contexto. A violncia nem sempre implica maus-tratos
fsicos; violncia a que se exerce contra a vontade de uma pessoa sem ter em conta as
necessidades e desejos da pessoa agredida.
Este fenmeno uma manifestao do desequilbrio histrico das relaes de poder entre
mulheres e homens, que foi consagrado na lei, nas prticas religiosas, nos preceitos da
sociedade e entrou nos costumes como se fosse uma lei natural. um fenmeno social, universal
e secular que atinge, indiscriminadamente, mulheres de todas as idades, meio econmico e
social, urbano ou rural e constitui um verdadeiro flagelo.
A violncia faz parte de um processo e um dos factores que esto na sua base a educao
autoritria da cultura patriarcal, na qual os homens so educados na ideia de que so eles quem
detm poder, direito ou legitimidade sobre as mulheres. Isto desenvolve uma ideologia na qual
86
o homem assume o papel de liderana, para mandar e dirigir, enquanto que a mulher deve
obedecer e ser repreendida sempre que no cumpre com as suas funes. Desta forma, os
homens aprendem que a violncia um meio adequado para solucionar conflitos e as mulheres
assumem os maus-tratos como algo normal na relao.
Em Portugal, a violao dentro do casamento s foi considerada crime a partir de 1982. A
lei anterior considerava que a cpula entre pessoas casadas era sempre legtima, ainda que
contra a vontade da mulher; logo, violar a esposa no era na verdade um crime, mas apenas o
exerccio de um legtimo direito conjugal.
Os principais factores que perpetuam a violncia so a falta de informao e a informao
errnea que se tem, o silncio e medo, a vergonha, a aceitao de papis estereotipados, uma
educao patriarcal que fomenta a superioridade dos homens e a submisso das mulheres, a
ausncia de leis adequadas e eficazes de salvaguarda dos direitos da vtima, o uso da violncia e
discriminaes contra as mulheres nos meios de comunicao, o uso da linguagem sexista, a
aceitao por parte da sociedade da violncia de gnero, entre outros.
Estes comportamentos violentos so limitativos da liberdade das vtimas e tm
consequncias negativas a nvel da sua auto-estima, da sua capacidade de tomar decises e
fazer escolhas, do bom desempenho das suas funes e da confiana nas suas capacidades
pessoais e profissionais.
2.3.6. SADE, DIREITOS SEXUAIS E REPRODUTIVOS

O direito sade um dos direitos humanos que, como qualquer um dos outros, deve ser
gozado por homens e por mulheres, em igualdade. Uma boa sade indispensvel para viver de
forma produtiva e satisfatria, e o direito que todas as mulheres tm de controlar todos os
aspectos da sua sade e, em particular, a sua prpria fecundidade, fundamental para o seu
empowerment (Plataforma de Pequim, pargrafo 92).
A poltica oficial assegura a todos/as, sem discriminao, o livre acesso a consultas e
outros meios de planeamento familiar e sade reprodutiva. Mas, em muitos pases, a
planificao familiar est fora do alcance da maioria das mulheres. Em Portugal, todos os
centros de sade devem garantir consultas de Planeamento Familiar e dispor de equipas
multiprofissionais para o atendimento personalizado, o aconselhamento e o esclarecimento das
dvidas e questes relativas sade sexual e reprodutiva. As consultas de planificao familiar e
os meios contraceptivos proporcionados por entidades pblicas so gratuitos.
As mulheres e os homens tm sua disposio diversos avanos relacionados com a sade
reprodutiva, como inmeros mtodos contraceptivos, alguns dos quais gratuitos, tais como a
87
contracepo de emergncia, a esterilizao voluntria (tanto feminina como masculina, para

maiores de 25 anos, e os mdicos tm direito a objeco de conscincia relativamente a esta
prtica), interrupo voluntria da gravidez, diferentes tratamentos de infertilidade e o
atendimento durante a gravidez e o parto. Nos centros de planeamento familiar proporciona-se
um atendimento personalizado para estudar o melhor para cada caso.
Pretende-se com estas melhorias e avanos promover a vivncia da sexualidade de forma
saudvel, satisfatria e segura, tanto em homens, como em mulheres, bem como regularizar a
fecundidade segundo o desejo do casal.
Falar de Sade sexual e Reprodutiva implica, portanto, o combate da violncia de gnero e
da discriminao sexual. Por sua vez, a promoo dos direitos humanos, implica a luta contra o
aborto no seguro, a promoo dos direitos de pais e mes, a promoo dos cuidados de sade
na gravidez, no parto e na maternidade, a preveno da gravidez indesejada, a promoo da
educao sexual e o direito a informao adequada, o direito a ser respeitado na sua identidade
sexual e a promoo de uma sexualidade saudvel e responsvel ao alcance de todos.
Os progressos verificados no domnio dos direitos reprodutivos, ao contriburem para o
controlo das mulheres da sua prpria sexualidade, foram determinantes para que estas
deixassem de ser reconhecidas socialmente apenas por causa da maternidade, criando deste
modo condies mais favorveis igualdade de gnero.
2.3.7. MAINSTREAMING DE GNERO E ACES POSITIVAS

As polticas especficas de aco positiva reflectem sobre a igualdade de gnero propondo
polticas e medidas especficas. Assim, partem de problemas concretos resultantes das
desigualdades e dos desequilbrios existentes e constatados e tentam solucion-los. Centram-se
em sectores e temticas concretas tendo apenas em conta duas categorias mulheres e homens
de forma independente. Envolvem apenas especialistas na rea da igualdade de gnero, tanto
para os conhecimentos, como para a implementao das polticas, e os mecanismos para a
igualdade de gnero.
O objectivo da aco positiva duplo: compensar discriminaes passadas e a posio
histrica de desvantagem que afectaram, neste caso, as mulheres, e/ou prevenir a reproduo
de discriminaes sistmicas.
Temos de fomentar e levar a cabo intervenes concretas que reforcem a presena das
mulheres em todas as esferas, de forma igualitria aos homens, na educao, no emprego, na
participao poltica e econmica, para conseguir com o tempo a igualdade real na economia,
88
no poder, no mercado de trabalho, na partilha de responsabilidades e na participao cultural e

poltica.
Para romper com estas discriminaes estruturais, impulsionou-se o conceito de
Mainstreaming de Gnero, ou Abordagem Integrada da Igualdade de Gnero, na Conferncia
Mundial das Mulheres (Pequim, 1995).
O Conselho da Europa avanou a seguinte definio de Mainstreaming: O Mainstreaming de
Gnero consiste na (re)organizao, melhoria, desenvolvimento e avaliao dos processos de
tomada de deciso, de forma a que a perspectiva da igualdade de gnero seja incorporada em
todas as polticas, a todos os nveis e em todas as fases, pelos actores geralmente implicados na
deciso poltica.
O Mainstreaming um princpio estratgico que pretende integrar o princpio da igualdade
entre homens e mulheres, a todos os nveis das polticas econmicas, sociais e culturais.
Complementa as polticas tradicionais para a igualdade, aproveitando as experincias e
ensinamentos que delas advm. Analisa todas as polticas desde uma perspectiva de gnero,
tendo em conta homens e mulheres e as relaes sociais entre eles em todos os sectores,
reformulando-as, tendo em conta as especificidades, os interesses e os valores dos dois sexos.
Assim, requer um conhecimento interdisciplinar dos desequilbrios existentes entre as mulheres
e os homens, e implica todos/as os/as agentes e instituies envolvidas na definio e na
implementao das polticas.
No basta, pois, criar programas especficos para as mulheres, ou para as mulheres e para
os homens, em funo das matrias as aces positivas. Torna-se verdadeiramente
indispensvel que a perspectiva de gnero e a dimenso da igualdade entre as mulheres e os
homens, sejam integradas a todos os nveis da aco governativa. Trata-se de uma viso da
sociedade baseada na parceria e na igual partilha dos direitos e das responsabilidades entre
homens e mulheres.
Este modelo tem em vista a construo de uma sociedade em que mulheres e homens
participem de uma forma mais equilibrada em todas as esferas da vida e em todas as formas de
poder: na tomada de deciso, nas responsabilidades familiares, no trabalho remunerado. Em
suma, um novo modelo capaz de satisfazer as actuais necessidades das mulheres, dos homens e
da prpria sociedade.
89
Abranches, G. & Carvalho, E. (2000). Linguagem, poder, educao: o sexo dos B, BAs, Cadernos
coeducao, 2 ed. Lisboa: Comisso para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres
Barbosa, M. et al (2005). Estratgias internacionais para a igualdade de gnero: a plataforma de aco de
Pequim (1995-2005). Lisboa: Comisso para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres
Cano, D. (2004). A igualdade de gnero em Portugal: 2003. Lisboa: Comisso para a Igualdade e para os
Direitos das Mulheres
CIDM (1998). A igualdade de oportunidades entre homens e mulheres na lei: compilao de disposies
nacionais e comunitrias. Cadernos condio feminina. Lisboa: CIDM
CIDM (1999). Esteretipos de gnero. Cadernos Coeducao. Lisboa: CIDM.
CIG, Comisso para a Cidadania e Igualdade de Gnero (2007). A igualdade de Gnero em Portugal.
CIG, Comisso para a Cidadania e Igualdade de Gnero (2008). Guio para a Implementao de Planos de
Igualdade nas Empresas. Lisboa.
CITE Comisso para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (2003). Manual de Formao de
Formadores/as em Igualdade de Oportunidades entre Mulheres e Homens. Lisboa.
Comisso Europeia (2004). Guia Equal: Integrao da Perspectiva do Gnero.
Comisso Europeia. Direco Geral do Emprego, Assuntos Sociais e Igualdade de Oportunidades (2005).
Combater a discriminao. Manual de formao.
Comisso para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (2003). Manual de Formao de Formadores/as em
Igualdade de Oportunidades entre mulheres e Homens. Lisboa, 2005.
Daniel Goleman (1995). A Inteligncia Emocional.
Departamento de Formacin, Empleo, Desarrollo e Igualdad de Oportunidades (2005). 125 conceptos para
descubrir la igualdad de oportunidades. Ponferrada (Len).
EMCVD Estrutura de Misso contra a Violncia Domstica (2006). Guia de Recursos na rea da Violncia
Domstica. Lisboa.
Fundacin Mujeres, Instituto de la Mujer (2005). Guia de Sensibilizacin y Formacin en Igualdad de
Oportunidades entre Mujeres y Hombres. Madrid.
Informe final de las actividades del Grupo de especialistas en mainstreaming, EG-S-MS (2005).
Mainstreaming de Gnero. Marco conceptual, metodologia y presentacin de buenas prcticas. Madrid.
Junta de Andalucia (2002). La Intervencin Escolar en la Construccin del gnero. Andalucia.
Ministrio de trabajo y asuntos sociales. Instituto de la Mujer (2007). La Salud en las Mujeres Inmigrantes.
Madrid.
90
Ministrio de trabajo y asuntos sociales. Instituto de la Mujer (2002). Violncia Contra las Mujeres.
Madrid.
Neto, A. (2000). Esteretipos de gnero. Cadernos coeducao, 2 ed. Lisboa: Comisso para a Igualdade e
para os Direitos das Mulheres
Perista, H. & Silva, Alexandra (2005). Impacto em funo do gnero: avaliao de medidas de poltica.
Lisboa: Comisso para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres
Repblica Portuguesa, Resoluo do Conselho de Ministros n. 83/2007, III Plano Nacional contra a
Violncia Domstica (2007-2010)
Repblica Portuguesa, Resoluo do Conselho de Ministros n. 82/2007, III Plano Nacional para a
Igualdade, Cidadania e Gnero (2007-2010)
Repblica Portuguesa, Resoluo do Conselho de Ministros n. 81/2007, I Plano Nacional contra Trafico de
Seres Humanos (2007-2010)
Repblica Portuguesa, Lei n. 14/2008 de 12 de Maro Probe e sanciona a discriminao em funo do
sexo no acesso a bens e servios e seu fornecimento, transpondo para a ordem jurdica interna a Directiva
n. 2004/113/CE, do Conselho, de 13 de Dezembro.
Repblica Portuguesa, Decreto-Lei n. 105/2008 de 25 de Junho, medidas sociais de reforo da proteco
social na maternidade, paternidade e adopo
Repblica Portuguesa, Lei Orgnica n. 3/2006 de 21 de Agosto, Lei da Paridade
Soler, Jaume y Conangla, Merc (2004). La Ecologia Emocional. Amat Editorial
Vieira, C. & Ruy, J. (2006). Educao familiar: estratgias para a promoo da igualdade de gnero.
Lisboa: Comisso para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres
91
Parte II. ASPECTOS CENTRAIS DA CRIAO

E GESTO DE UM NEGCIO
Captulo 3. CRIAR UM NEGCIO
Este captulo apresenta os procedimentos burocrticos e jurdicos subjacentes criao de uma
empresa ou negcio.
OBJECTIVOS ESPECFICOS DO TERCEIRO CAPTULO:
Identificar as variveis utilizadas numa anlise SWOT que permitem clarificar a ideia de
Empresa;
Enumerar as principais questes a responder quando realizamos uma anlise de mercado;
Caracterizar os elementos fundamentais a considerar na elaborao de um projecto;
Identificar e caracterizar o conceito de elasticidade na variao da oferta e procura de

um produto;
Caracterizar as metodologias quantitativas e qualitativas na elaborao de previses do

funcionamento de um negcio;
Descrever de forma sucinta o conceito de demonstrao previsional de resultados;
Identificar as fontes de financiamento de uma empresa e as suas vantagens e

desvantagens;
Caracterizar o conceito de Empresa online;
Identificar as vrias formas jurdicas de actividade numa empresa e as suas vantagens e

desvantagens;
Avaliar a importncia do ciclo (PDCA - Plan- Do- Check- Act);
Caracterizar e adequar aos vrios interesses as vrias normas existentes para melhorar o
funcionamento de uma empresa (Qualidade, Higiene e Segurana no Trabalho,
Responsabilidade Social...).
92
3.1. CLARIFICAO DA IDEIA DA EMPRESA, IDENTIFICAO DO PRODUTO OU

SERVIO E DEFINIO DA CLIENTELA POTENCIAL
3.1.1. CLARIFICAO DA IDEIA DA EMPRESA
Na verdade, tudo nasce na identificao da ideia, ainda que a maior parte das ideias, por
diversas razes, acabem por no ter consequncias prticas.
Quando um potencial empresrio identifica uma ideia, ele analisa sucintamente todos os
aspectos anteriormente focados e, caso conclua que vale a pena aprofundar, ele passa para uma
fase posterior (no caso o Estudo previsional).
Passando a fase do Estudo previsional, o promotor ir debruar-se mais em pormenor sobre
a potencial viabilidade do projecto, aprofundando ainda mais o estudo dos diversos aspectos
focados.
3.1.2. IDEIA DE EMPRESA, PRODUTO OU SERVIO A DESENVOLVER

Antes de mais, o/a promotor/a da futura empresa deve tentar alicerar a ideia do projecto
identificando quais as suas vantagens competitivas no(s) mercado(s) em que pretende actuar.
Deve, desta forma, realizar aquilo que designamos por anlise SWOT, identificando os pontos
fortes e pontos fracos da sua capacidade empreendedora e identificando as ameaas e
oportunidades que se apresentam em funo das capacidades reconhecidas.
3.1.3. ANLISE SWOT

O termo SWOT um acrnimo que resume os conceitos de Pontos fortes (Strengths), Pontos
Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A anlise SWOT um
modelo de cenrios ou de posio competitiva de uma empresa no mercado.
A metodologia de anlise consiste na construo de uma matriz de dois eixos: variveis
internas (pontos fortes e pontos fracos) e variveis externas (Oportunidades e Ameaas) do
cenrio empresarial que permite uma tomada de decises. uma ferramenta essencial para a
criao de uma empresa (elaborao do plano de negcios) ou na tomada de decises de gesto
correntes na empresa.
93
Tabela 10. ANLISE SWOT

Ambiente Interno (Organizao)
--------------------------------------------------------------------
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas
A matriz SWOT permite verificar a situao da empresa na sua envolvente empresarial. Os

pontos fortes e fracos representam a situao interna da empresa num momento. As
oportunidades e ameaas esto relacionadas com o futuro.
Um ponto fraco da empresa perante uma envolvente empresarial (ameaa ou
oportunidade) exigir uma tomada de deciso da organizao que actuar com as medidas mais
adequadas para limitar ou eliminar os seus efeitos.
3.1.4. DEFINIO DA CLIENTELA POTENCIAL

A clientela potencial depende obviamente do mercado a atingir e das caractersticas do
produto ou servio a prestar.
Na anlise de mercado devero ficar bem patentes e respondidas 3 questes:

1 Quem compra o nosso produto?
2 Quanto compra?
3 A que preo compra?
3.2. ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA ELABORAO DO PROJECTO: ESTUDOS DE

MERCADO, INSTALAES, EQUIPAMENTOS, AVALIAO DAS NECESSIDADES DE
RECRUTAMENTO DE PESSOAL E DO RESPECTIVO PERFIL DE FORMAO
3.2.1. ESTUDOS DE MERCADO

O estudo de mercado tem uma importncia crucial na anlise da viabilidade econmica e
financeira de um projecto de investimento. Um projecto de investimento mal fundamentado em
termos de mercado pode induzir a concluses erradas sobre a sua viabilidade econmica e
financeira. Pode igualmente fazer com que as instituies responsveis pela anlise do projecto
94
de investimento no o aceitem, uma vez que est mal fundamentado em termos de mercado,
apesar de ser vivel.
Um Estudo de Mercado deve responder a trs perguntas principais:

- Quem vai comprar o produto.
- Qual o preo que ns podemos praticar na sua venda.
- E quanto estimamos poder vender.
Para responder a quem vai comprar o produto precisamos identificar o produto e

identificar o/a consumidor/a. No que respeita identificao do produto, podemos caracterizlo de acordo com a sua utilizao, de acordo com os seus substitutos e complementares e de
acordo com a sua vida til.
Como classificamos o produto de acordo com a sua utilizao? O produto pode ser
classificado como sendo um bem/servio intermedirio ou um bem/servio final. A diferena
fundamental para posteriormente recolhermos a informao estatstica necessria, de forma a
determinarmos quanto estimamos vender.
Se se trata de bens intermedirios, estarei interessada/o em colher informaes sobre os
sectores que incorporam os produtos por ns produzidos. Por exemplo, se um projecto de
produo de tintas, interessa obter informaes sobre a construo civil, sector de reparaes
de automveis, sector de reparao naval, etc.
Se se trata de um bem de consumo final, terei que acrescentar informao sobre a sua vida
til, isto , se se trata de um bem de consumo final ou de capital (de investimento). Se um
bem de consumo, temos que saber se de consumo duradouro ou de consumo no duradouro.
Se estamos perante bens e servios finais, teremos de distinguir bens de investimento de
bens de consumo, porque a informao que teremos que recolher completamente diferente.
Na verdade, o comportamento cclico da procura muito diferente nos bens de investimento e
de consumo duradouros do que ocorre nos bens de consumo no duradouro.
No que respeita identificao dos produtos, precisaremos tambm de identificar bens
substitutos e bens complementares. A prospeco sobre os bens substitutos fundamental
porque as nossas previses dependem no s dos preos praticados pela concorrncia, mas
tambm do preo praticado e do tipo de substitutos existentes. Por exemplo, se se lanou um
novo projecto de investimento de mquinas de escrever e no se previu nele o surgimento dos
computadores pessoais, o projecto das mquinas de escrever poderia falhar.
Os bens complementares so igualmente importantes porque nos do indicaes sobre o
consumo previsvel dos nossos produtos. Por exemplo, se a populao portuguesa tiver grande
95
tendncia para comprar po quente, poderei associar-lhe estatsticas sobre a venda de

manteiga.
No que respeita identificao do/a consumidor/a temos que conhecer:

- O seu estrato social.
- O seu rendimento.
- A faixa etria a que pertence.
- A rea geogrfica da sua residncia.
- O seu sexo
Se quisermos elaborar uma previso sobre a procura de um novo produto, por exemplo
fraldas descartveis, qual a informao estatstica a recolher? Estrato social, mulheres que
trabalham de rendimento mdio, rea geogrfica, reas urbanas, faixa etria, idades de maior
fertilidade, so elementos potenciais a recolher e que podero explicar a procura desse tipo de
fraldas.
Uma vez identificado o produto e o/a consumidor/a temos que elaborar previses sobre as
vendas possveis. Para fazermos previses de vendas, temos que estimar qual a procura
potencial e a procura efectiva desse produto no mercado, bem como a nossa quota de mercado
(dependente, por exemplo, da relao preo/qualidade dos produtos da nossa empresa em
relao concorrncia).
Para estimar a procura efectiva temos que recorrer a informao estatstica,

nomeadamente sries de consumo histrico do produto. Se no dispomos de sries de consumo
histrico do produto, podemos obter informao sobre o consumo aparente, que definido como
sendo igual produo interna desse produto mais importaes menos exportaes desse
produto (s no se considera a variao de stocks).
Caso no haja qualquer consumo desse produto na rea do mercado em causa, podemos
obter sries estatsticas do mesmo produto noutro mercado. Por exemplo, se queremos
determinar a procura potencial de televisores de alta resoluo, posso fazer uma previso dessa
procura potencial recorrendo informao disponvel sobre a procura de televisores a cores.
Teremos de ter o cuidado de identificar as diferenas que existem entre a substituio de
televisores a preto e branco por televises a cores da que ocorre entre televisores a cores por
televisores de alta resoluo (o que poder implicar inquritos aos consumidores/as)
96
Com a mesma finalidade poderemos obter informaes sobre a populao consumidora,

bem como sobre as suas preferncias (exemplo: aspectos sociolgicos, rapidez de introduo de
novos produtos, relao populao urbana/preferncias, canais de difuso do novo produto,
etc.).
Ser igualmente til a disponibilidade de estimativas da elasticidade-preo e da
elasticidade-rendimento do produto, bem como, informaes sobre a poltica oramental do
governo, etc. Devemos tambm obter informao sobre a concorrncia no que respeita ao
preo, qualidade, rede de comercializao, imagem de marca, assistncia tcnica, etc.
Conceito de elasticidade:
A elasticidade de uma varivel (X) definida pela variao percentual da mesma em
relao variao percentual de outras variveis (Y)6.
Ex,y= var. Percentual em x / var. Percentual em y
A procura e a oferta de um produto pode variar de perfeitamente elstica a perfeitamente

inelstica. Assim, a procura de um produto pode ser:
p = preo
q = quantidade
Os casos extremos de carcter terico so:

Eq,p= var. Percentual em q / var. Percentual em p=0 Procura Perfeitamente Inelstica
Eq,p= var. Percentual em q / var. Percentual em p=
Procura Elstica
Normalmente a procura de um bem :

0<E<1 q, p = var. Percentual em q / var. Percentual em p. Procura rgida
Um acrscimo de preo produz uma reduo da quantidade procurada em menor proporo
que o acrscimo de preo. Duplicar o preo do petrleo no produz uma reduo da procura a
metade. As consumidoras e consumidores esto sujeitos/as ao produto e s alguns deles
procuram bens ou servios substitutivos (utilizao e transportes pblicos, instalao de energias
renovveis nas vivendas, etc.).
E>1 q, p = var. Percentual em q / var. Percentual em p. Procura Elstica
Sem tomar em considerao os signos.
97
Um acrscimo de preo produz uma reduo da quantidade procurada em maior proporo

que o acrscimo de preo, j que um bem que tem outros substitutivos. Este o caso, por
exemplo, dos cereais.
Figura 6. ELASTICIDADE DA PROCURA
Procura Inelstica ou Rgida
Procura Elstica
Uma vez recolhida toda a informao, estamos em condies de elaborar previses. Temos
duas vias principais para o fazer:
- Recurso a mtodos quantitativos, nomeadamente:
Projeco de tendncias.
Regresso mltipla.
- Utilizao de mtodos qualitativos, tais como:
Tcnica de Delphos.
Painel de Especialistas.
Analogia.
Cenrios.
Entrevista a consumidores.
Mtodos Quantitativos:
1. Projeco de Tendncias
Nos mtodos de projeco de tendncias, o que se faz extrapolar para o futuro o
crescimento registado no passado. Este mtodo tem o inconveniente de no permitir introduzir
alteraes significativas em relao evoluo registada no passado. til, portanto, para
98
prever a evoluo de vendas de produtos em que se verifica alguma estabilidade no seu

crescimento.
Para aplicar este mtodo precisamos de dispor de informao estatstica para um nmero
razovel de perodos no passado, quer do consumo desse bem no mercado, quer das vendas da
empresa (podemos projectar o consumo histrico do bem e projectar a quota de mercado da
empresa ou alternativamente podemos projectar simplesmente as vendas da empresa). Para
efectuarmos a projeco temos que arbitrar diferentes formas funcionais para a relao
existente entre a varivel explicada (ex: consumo histrico, vendas) e a varivel tempo.
Podemos usar inmeras frmulas funcionais, tais como a linear, a exponencial, etc. Devemos
usar a frmula funcional que melhor ajustamento assegura.
O grande inconveniente destes mtodos consiste na sua incapacidade de prever alteraes

futuras na tendncia (os denominados pontos de inverso).
2. Regresso mltipla
Uma segunda alternativa ser usar a regresso mltipla. Esta via tem a vantagem de
podermos fazer a previso subdividindo-a num nmero "n" de previses. Exemplo: Imaginemos
que queremos um modelo de previso do tempo que demoramos de casa ao emprego na quartafeira do dia "X". Primeiro temos que prever se iremos fazer a viagem de automvel, a p ou de
autocarro (introduzir varivel dummy). Segundo, ser que nesse dia vai chover ou fazer sol?
Terceiro, prever se vai ocorrer algum acidente ou no.
Portanto posso fazer uma previso baseada numa srie de outras previses. As vantagens
deste mtodo, entre outras, so:
1 - Encontrar uma forma clara de raciocnio.
2 - provvel que os erros que se cometem nas pequenas previses se possam anular
mutuamente.
A aplicao desta metodologia pressupe o percurso de vrias etapas:

1 Etapa: encontrar o modelo economtrico que sirva para explicar as vendas passadas da
empresa. Se as vendas, duma forma simplista, dependem da populao, do preo e elasticidadepreo do bem vendido, do rendimento e da elasticidade rendimento do bem vendido teremos:
Ct = F (Rendimento, Preo, Populao).
99
Ct = X (Pop.t)a * Rendt b * Preot
onde "a", "b" e "c" so as elasticidades.
Logaritmizando, posso passar 2 etapa que a estimao do modelo com base nas
observaes disponveis referentes ao passado. O modelo a estimar ser ento dado, neste caso,
por:
Ln Ct = Ln X + a Ln Pop.t + b Ln Rend.t + c Ln Preot + errot

2 Etapa: Estimao do modelo. Como observamos anteriormente, nesta fase estimam-se os
valores dos parmetros "a", "b" e "c" de forma a podermos utilizar o modelo economtrico para
prever as vendas futuras.
3 Etapa: Estimao dos valores futuros das variveis exgenas, de forma a podermos
estimar o valor das vendas futuras. Como utilizamos variveis macroeconmicas, esse facto
simplifica o nosso trabalho, pois existem previses de vrios organismos para essas variveis.
Apenas no que diz respeito a variveis mais especficas que temos de recorrer a algum
procedimento de estimao.
4 Etapa: Projeco das vendas previstas utilizando o modelo e as previses para as
variveis exgenas e confrontar esses valores com a expectativa da fora de vendas.
Mtodos Qualitativos:
So mtodos que predominantemente no recorrem a quantificaes precisas, isto , neles
predomina uma lgica indutiva.
1. Tcnica de Delphos
Corresponde a reunir um painel de especialistas, no permitindo no entanto que se
registem fenmenos de liderana, isto , cada responsvel pela previso f-lo isoladamente e
obtm em cada uma das etapas de previso apenas informao sobre a mdia, valores mnimos e
mximos, desvio-padro, etc. Cada especialista faz tantas previses quantas as necessrias para
haver convergncia.
2. Painel de especialistas
Corresponde a uma previso em que se admite o fenmeno de liderana. Um conjunto de
especialistas discute as previses at chegarem a um consenso mnimo.
100
3. Analogia
til quando estamos perante uma previso de venda dum bem para o qual no dispomos
de informao histrica (exemplo: televiso de alta resoluo). Neste caso d-se informao
aos/s especialistas sobre uma situao anloga que pode ser para o mesmo bem noutro pas
(mercado), ou para outro bem anlogo no mesmo mercado.
Os/As especialistas tero, com base numa avaliao das circunstncias, que fazer uma
previso (previso essa feita com base nas diferenas). Este mtodo no inconsistente com,
por exemplo, o uso de informao da entrevista feita a consumidores/as sobre a aceitao do
produto.
4. Cenrios
Corresponde a uma previso em que se pem especialistas perante os cenrios mais
diversos possveis (exemplo: se acontecer tal, como acha que vo ser as vendas?). Esta tcnica
dos cenrios revela-se particularmente til quando queremos fazer uma anlise do projecto em
situao de risco.
5. Entrevista a consumidores/as
Corresponde a fazer inquritos segundo uma amostra estruturada, introduzindo um nmero
de indivduos correspondente populao geral. Esta metodologia tem elementos quantitativos,
podendo pois, ser includa igualmente no grupo anterior de metodologias.
3.2.2.
INSTALAES,
EQUIPAMENTOS,
AVALIAO
DAS
NECESSIDADES
DE
RECRUTAMENTO DE PESSOAL E DO RESPECTIVO PERFIL DE FORMAO

A elaborao de um projecto de investimento, como vimos, um esforo interdisciplinar.
Envolve, normalmente, a participao de engenheiros/as que nos do indicaes fundamentais
para a elaborao do dossier.
Essas indicaes podem ser organizadas em grandes grupos, tais como:
a)
Tecnologia a usar e respectivo processo produtivo.
b)
Instalaes (edifcios e demais infra-estruturas).
c)
Equipamentos produtivos e auxiliares bem como laboratoriais e meio
ambiente.
d)
Matrias-primas e subsidirias, recursos humanos e outros consumos.
101
A) Tecnologia a usar e respectivo processo produtivo.

Normalmente, cabe ao/ engenheiro/a fornecer informaes sobre a tecnologia que se
prev vir a adoptar ou sobre as tecnologias alternativas disponveis, com indicao das
caractersticas de custos, capacidades produtivas, etc., de cada uma delas.
Dever igualmente fornecer-nos um diagrama do processo produtivo com comentrios
sobre as suas caractersticas principais.
B) Edifcios e Infra-estruturas.
Deve ser feita uma avaliao da rea coberta necessria, bem como, da rea descoberta,
assim como, das caractersticas principais que os edifcios devem ter. A colaborao de um/a
arquitecto/a ser necessria caso haja necessidade de novos edifcios pois dever ser includa no
dossier uma planta, bem como, um oramento de servios e oramentos dos custos de
construo. Deve ser igualmente feita uma previso das instalaes a implantar, tais como,
redes de ar comprimido, cabos elctricos, sistema de despoeiramento, bases para instalao das
mquinas, etc. preciso prever infra-estruturas de apoio, tais como, cabines elctricas, acessos
aos armazns e equipamentos sociais de apoio, tais como, cantinas, vesturio, etc.
Se possvel, deve ser apresentado o "layout" (onde vo estar as mquinas em fluxograma
interno da empresa) do equipamento de forma a analisar a racionalidade de movimentao dos
produtos durante a fase produtiva.
C) Equipamentos.
A parte da engenharia deve fornecer facturas pr-forma e catlogos dos equipamentos a
adquirir. Os catlogos so importantes porque necessrio evidenciar as caractersticas dos
equipamentos de forma a poder obter-se a melhor pontuao possvel (caso se esteja a
concorrer a um sistema de incentivos ao investimento).
fundamental definir-se qual o preo (cmbio, pas de origem) e a moeda de pagamento.
Outras informaes teis que o/a engenheiro/a nos poder fornecer dizem respeito a despesas
de instalao e montagem, bem como, de ensinamento do pessoal a operar com os novos
equipamentos.
H convenincia em classificar os equipamentos de acordo com a funo que desempenham
no processo produtivo. Isso importante porque podemos ter que recorrer a diferentes sistemas
de incentivo ao investimento. Exemplo: Se se trata de uma empresa certificada em termos de
qualidade e se o investimento for em equipamentos de metrologia ou equipamento laboratorial
ou de meio ambiente interno empresa, deve-se enquadrar este investimento numa candidatura
a um quadro de incentivos adequado.
102
Em relao ao investimento produtivo h que ter o cuidado de verificar se os equipamentos

produtivos vo ser utilizados numa fase produtiva ou se vo ser usados para o desenvolvimento
de novos produtos. Tambm h interesse em classificar os equipamentos de acordo com a sua
participao no processo produtivo porque importante para o clculo das aplicaes relevantes
do projecto. Se h equipamentos que no esto directamente associados ao processo produtivo,
ento podero no ser considerados para efeitos de comparticipao e ento designam-se de no
relevantes (em termos de comparticipao). Exemplos: Equipamento mobilirio para uma sala
de convvio da administrao; mobilirio de um apartamento para a administrao passar as
frias; terreno de uma empresa em que o terreno no participa directamente no processo
produtivo.
D) Matrias-primas e subsidirias.
No que diz respeito a este item, o/a engenheiro/a tem um papel importante porque nos
fornecer os coeficientes de incorporao de matrias-primas por unidade de produto acabado.
Aqui h que distinguir duas alternativas possveis. Numa primeira alternativa, os coeficientes de
incorporao so os fornecidos em quantidade. Neste caso o que ns temos a quantidade de
matria-prima incorporada por unidade de produto acabado. Fazemos ento o clculo do
consumo de matrias-primas, matria-prima a matria-prima. Isto fcil de aplicar se o nmero
de matrias-primas, subsidirias, por unidade de produto for relativamente reduzido.
Acontece, no entanto, que h processos produtivos que recorrem a um nmero elevado de
matrias-primas e subsidirias. (exemplo: fabricar um electrodomstico). Nesses casos justificase recorrer a uma segunda alternativa, isto , calcular os coeficientes de incorporao em valor
para o conjunto das matrias-primas que so incorporadas numa unidade de produto acabado. O
que fazemos uma ficha de produto.
Esta anlise , no entanto, menos precisa em alguns aspectos porque no ser possvel
admitir tempos mdios de stockagem e tempos mdios de pagamento diferenciados conforme o
tipo de matria-prima. Se se trata de um projecto de investimento de uma empresa a criar, as
informaes que um/a engenheiro/a nos possa dar sobre o tempo mdio de stockagem e o
tempo mdio de pagamentos, so teis. Em projectos de empresas j existentes, desde que no
se trate de um projecto diferente da rea produtiva em que a empresa se situa (isto no mesmo
tipo de produo), os valores histricos podero ser um indicador nos tempos mdios de
stockagem e pagamento e podero ser usados.
Para alm dessa informao o/a engenheiro/a poder-nos- dar algumas indicaes sobre
quebras possveis de matrias-primas e subsidirias.
103
Em relao aos recursos humanos o/a engenheiro/a far o levantamento do pessoal a

admitir na rea produtiva com indicao das qualificaes e remuneraes respectivas. Dever
tambm, caso estejam previstas, dar informaes sobre as aces de formao em que devem
participar.
No que se refere a outros consumos normalmente precisamos de obter uma previso dos
servios e fornecimentos externos associados com a parte produtiva. Recomenda-se que se
entregue ao/ engenheiro/a a discriminao dos fornecimentos e servios externos prevista no
P. O. C. e que para cada rubrica explicite o critrio usado na elaborao da previso.
A organizao do dossier da parte da engenharia obedece normalmente a determinadas
normas.
3.3. ESTUDO DA VIABILIDADE

3.3.1. INVESTIMENTOS NECESSRIOS CRIAO DAS EMPRESAS
Conceito do Valor Global do Investimento
Quando se faz um investimento, uma das primeiras tarefas que temos de desenvolver a
de calcular o valor global do investimento, isto , o montante total que vai ser investido. Este
montante inclui:
- Investimento em imobilizado corpreo.
- Investimento em imobilizado incorpreo.
- Investimento em necessidades de fundo de maneio.
- Juros durante a construo.
- Rubrica de ajustamento.
No clculo do valor global do investimento os erros mais frequentes so os de se esquecer
de estimar o investimento em necessidades de fundo de maneio, e o de no se levar rubrica de
investimento os encargos financeiros associados com a construo dos edifcios e das infraestruturas.
No que diz respeito ao ajustamento no podemos dizer que a sua no incluso seja
necessariamente um erro, porque esta rubrica introduzida essencialmente para atender ao
facto de as facturas pr-forma estarem desactualizadas, e quando se trata de equipamentos
importados para ter em conta as variaes cambiais.
104
O investimento em necessidades de fundo de maneio corresponde ao fundo de maneio que

preciso criar para assegurar a implementao do investimento. Num projecto de investimento,
a preos constantes normalmente, ocorrem necessidades de fundo de maneio at ao ano a seguir
ao chamado ano cruzeiro (se se entender ano cruzeiro como sendo o ano em que as vendas do
projecto estabilizam). Fundo de maneio tendo em vista a elaborao do projecto de
investimento, consiste nas matrias-primas, produtos acabados e produtos em curso que temos
que ter em stock mais o crdito que vamos conceder aos/s clientes menos o crdito que os/as
fornecedores/as nos concedem. O investimento em necessidades de fundo de maneio igual
variao de existncias mais a variao de clientes menos a variao dos/as fornecedores/as.
Deve referir-se, no entanto, que recentemente, em vez da designao de investimento em
necessidades de fundo de maneio surgiu a designao de investimento em necessidades de
fundos circulantes. Estes correspondem a somar ao investimento em necessidades de fundo de
maneio uma verba para necessidades mnimas de caixa (no confundir portanto com o conceito
de capital circulante da contabilidade).
No que se refere aos juros durante a construo no podemos esquecer que enquanto no
iniciamos a actividade do projecto estes no so um custo mas sim um investimento. Se um
investimento comea a ser implementado em Maro deste ano atravs da construo de um
edifcio, havendo lugar a encargos financeiros com o financiamento desta obra, devemos inclulos somando-os ao investimento e no tratando-os como custo.
Tipos de Capital referentes ao investimento
Os investimentos exigem investimento em capital fixo (corpreo e incorpreo) e em capital
circulante (variaes das necessidades em fundo de maneio), pelo que o investimento total a
realizar a soma destes dois elementos.
Devemos ainda considerar que este capital investido no incio de cada perodo, de forma
a termos de contemplar uma fonte de financiamento nesse momento, evitando ruptura de
tesouraria, ou seja, uma situao de desequilbrio financeiro.
O capital que vai financiar o investimento pode ser capital prprio (dos scios e scias)
gerado internamente na empresa ou ento injectado pelos/as scios/as na empresa (capital
prprio externo), ou capital alheio obtido de terceiros a ttulo de emprstimo ou como subsdio a
fundo perdido (ex: alguns fundos comunitrios da Unio Europeia).
105
3.3.2. VALOR RESIDUAL DO INVESTIMENTO

Os investimentos tm normalmente o que se chama "valor residual" e que no seno o seu
valor de liquidao. Acontece, no entanto, que analisamos quase sempre o projecto de
investimento para um nmero standard de anos (normalmente 5 anos, o que o mais
frequente). Isto significa que a considerao do valor residual no tem apenas em conta o valor
de liquidao do investimento mas tambm a diferente durao dos investimentos. Define-se
ento valor residual do investimento como sendo o valor global do investimento menos as
reintegraes acumuladas.
Pela definio depreende-se que o valor residual do investimento igual ao imobilizado
corpreo que ainda no foi reintegrado (amortizado) mais o somatrio dos investimentos em
necessidades em fundo de maneio feitos ao longo da vida do projecto. Isto assim porque o
investimento em fundo de maneio no susceptvel de reintegrao. Estamos, portanto, a
considerar que o valor de liquidao do imobilizado corpreo e incorpreo igual ao seu valor
residual contabilstico.
Exemplo: Se compro uma mquina por dez mil euros, fao amortizaes anuais de mil,
registando a depreciao do equipamento durante cinco anos (isto , no 5 ano o valor
acumulado das amortizaes cinco mil). Assim, o valor residual de cinco mil (dez mil euros
menos cinco mil euros), assumindo um valor de liquidao igual ao valor contabilstico. Portanto,
estou a considerar que vendo a mquina pelo seu valor residual contabilstico.
3.3.3. PLANO DE EXPLORAO PREVISIONAL

Uma via simples de construir um oramento previsional isolar os efeitos do projecto e
depois desenvolver os mapas da empresa com projecto estritamente necessrios para
construirmos os balanos previsionais.
A oramentao deve reunir dados do estudo de mercado e da engenharia do projecto pois
eles so extremamente importantes nos objectivos pretendidos pelo/a gestor/a do
investimento para os anos em que se projectam proveitos e custos e receitas e despesas.
Quanto muito, caber ao/ analista de investimento auxiliar o/a gestor/a de investimento na
formulao dos objectivos a atingir, em funo dos dados disponveis no estudo de mercado. A
responsabilidade da projeco deve ter como base uma anlise consciente e objectiva do que se
pretende alcanar e dos meios necessrios (juntar pressupostos no dossier de investimento).
106
3.3.4. CASH-FLOWS DE EXPLORAO E LQUIDOS

Depois de realizarmos a projeco plurianual devemos observar qual o fluxo de caixa (cashflow) que o negcio previsionalmente ir gerar. Para isso, somamos ao resultado lquido do
exerccio previsto em cada ano, as amortizaes dos equipamentos a realizar nesse ano e as
provises e ajustamentos.
Para obtermos o fluxo de caixa livre, ou seja, os fluxos de capital efectivamente libertos
pelo negcio, temos de subtrair ao fluxo de caixa de explorao do ano, as necessidades de
investimento previstas para o ano seguinte, quer em capital fixo quer em capital circulante
(necessidades de fundo de maneio) relativos ao projecto ou investimento a realizar.
3.3.5. ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA: VALOR ACTUAL LQUIDO E TAXA INTERNA DE

RENTABILIDADE
O objectivo do estudo de viabilidade aferir se vale ou no a pena investirmos e para isso
temos de comparar os fluxos de caixa lquidos que obtemos com a rentabilidade que exigimos ao
investimento. Se bem que esta escolha da rentabilidade exigida seja um tema algo complexo,
aqui vamos considerar que exigimos pelo menos uma rentabilidade igual ao custo do
financiamento bancrio, ou seja, o valor de referncia que o banco nos d para o custo dos
financiamentos que vamos obter (ou que poderamos obter caso decidirmos financiar o
investimento s com capitais prprios).
Em termos de clculo, vamos pois limitar-nos a somar todos os fluxos lquidos de caixa
actualizados para o momento presente (momento da deciso), tendo em conta a rentabilidade
esperada. No nos devemos esquecer de incluir no fluxo de caixa do ltimo ano o valor residual
do investimento, ou seja, o valor lquido contabilstico estimado do investimento nessa altura,
acrescido de todos os investimentos realizados em necessidades de fundo de maneio.
Ao valor actual desses cash-flows lquidos descontados ns chamamos VAL (valor actual
lquido) e este d-nos o acrscimo de valor actual face ao montante que vamos investir, tendo
em conta a rentabilidade mnima que estabelecemos para o projecto. Se o VAL zero isso
significa que o projecto tem uma taxa de rentabilidade que igual taxa de rentabilidade
mnima exigida (ou custo do capital). Se o VAL maior que zero, ento essa taxa de
rentabilidade do projecto superior taxa de rentabilidade mnima exigida. Quanto maior for o
VAL melhor ser o projecto do ponto de vista econmico (ou seja, da sua rentabilidade).
107
Para determinarmos a rentabilidade do projecto, denominada TIR (taxa interna de

rentabilidade), teremos de ir aumentando a taxa de rentabilidade exigida at que o VAL seja
zero.
Obviamente que s deveremos aceitar avanar com o projecto do ponto de vista econmico
se o VAL for maior ou igual a zero. desta forma que ns determinamos se o projecto ou no
vivel do ponto de vista econmico.
3.3.6. ANLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA

No chega que um projecto seja vivel economicamente. necessrio que em termos de
tesouraria, ao longo dos anos do projecto, no sejam previsveis dfices de tesouraria estruturais
(que tm a ver com as condies que limitam o projecto) que possam levar a empresa
insolvncia. Se isso suceder e supondo que o projecto vivel economicamente, porque o
projecto est financiado de forma deficiente.
Imagine-se que uma pessoa quer comprar uma casa no valor de 100.000 euros atravs de
emprstimo bancrio e que esse imvel pode ser arrendado por 750 euros por ms. Se o
emprstimo for feito a 25 anos ele/ela provavelmente ir pagar cerca de 500 euros por ms
(suposio) pelo que no ter dificuldade em pagar esse emprstimo pois o rendimento
suficiente para esse encargo.
Supondo, no entanto, que ele decide fazer um financiamento a um ano, facilmente veremos
que ele no conseguir pagar o emprstimo, apesar do investimento ser economicamente vivel,
uma vez que os pagamentos mensais sero superiores ao rendimento da renda. Neste caso o
projecto no vivel financeiramente pois existe um desequilbrio estrutural de tesouraria, ou
seja, o investimento est financiado de forma no adequada, tendo-se de alterar a forma de
financiamento.
Obviamente que s deveremos aceitar avanar com o projecto caso este seja vivel quer do
ponto de vista econmico quer do ponto de vista financeiro. Seguidamente vamos ver as fontes
de financiamento tradicionais que podemos utilizar para financiar o nosso investimento.
108
3.4. FINANCIAMENTO: FONTES DE FINANCIAMENTO, INCENTIVOS CRIAO DE

EMPRESAS, PEQUENAS EMPRESAS OU AUTO-EMPREGO, APOIOS
CONTRATAO E APOIOS FORMAO
3.4.1.FONTES DE FINANCIAMENTO
Autofinanciamento
O financiamento da empresa feito pelos meios libertos pelo seu funcionamento. O
financiamento interno sempre preciso, j que a sua presena indicativa de fortaleza
financeira da empresa, e facilitar o recurso a outras fontes de financiamento complementares.
Capital Social
Divida da sociedade perante os seus scios que tem origem nas entradas que estes
realizaram para a consecuo das actividades do objecto social da empresa. O capital social no
pode normalmente ser inferior a determinado montante, e a sua alterao pode ser feita com a
incorporao de novos scios, incorporao de reservas ou pela fuso societria.
Suprimentos
Considera-se contrato de suprimento aquele pelo qual o scio empresta sociedade
dinheiro ou outra coisa fungvel, ficando aquela obrigada a restituir outro tanto do mesmo
gnero e qualidade, ou pelo qual o scio convenciona com a sociedade o diferimento do
vencimento dos seus crditos sobre ela, desde que, em qualquer dos casos, o crdito tenha um
prazo de reembolso superior a um ano7.
Obrigaes
Valores mobilirios emitidos pelas sociedades annimas que conferem direitos de crdito iguais.
As obrigaes podem conferir o direito a um juro ou a um prmio de reembolso e podem
apresentar um plano de reembolso, podendo estes elementos ser fixos ou depender dos lucros da
sociedade. Podero ser convertveis em aces8.
7
8
Art. 243 do Cdigo das Sociedades Comerciais.

Art. 348 e 360 do Cdigo das Sociedades Comerciais.
109
Financiamento Bancrio
Livrana:
Ttulo ordem (transmissvel por endosso), atravs do qual uma pessoa se compromete
pura e simplesmente a pagar uma quantia determinada9.
Conta Corrente Caucionada:
Contrato de conta bancria aquele celebrado entre um Banco e o/a seu/sua cliente em
que ao primeiro se obriga, mediante a abertura de uma conta ordem a proporcionar um servio
por conta do segundo, ficando com o direito respectiva remunerao e a ser reembolsado das
despesas efectuadas. O banco actua como mandatrio para pagar e receber10.
A conta-corrente caucionada um instrumento de financiamento das necessidades de
explorao corrente das empresas por um tempo determinado e com um montante mximo de
crdito, que as empresas podem utilizar com grande flexibilidade, j que admite movimentos de
crdito e de dbito, e em que poder existir uma garantia.
Emprstimo
Emprstimo ou Mtuo o contrato pelo qual uma das partes empresta a outra dinheiro ou
outra coisa tangvel, ficando a segunda obrigada a restituir outro tanto do mesmo gnero e
qualidade11.
Os emprstimos bancrios podem ser classificados segundo o prazo de vencimento em:
Crditos a curto prazo, se no exceder um ano, crditos a mdio prazo, se for superior a um
ano, mas no a sete e crditos a longo prazo, quando exceder sete anos12.
Outros instrumentos Financeiros
Leasing:
Contrato pelo qual a instituio financeira (locadora) adquire um bem (mvel ou imvel) e
cede o seu uso temporariamente a uma entidade (o/a locatrio/a) mediante o pagamento de um
aluguer pelos mesmos13. Decorrido o perodo acordado, o/a locatrio/a poder comprar, por um
preo determinado ou determinvel o bem objecto de contrato.
Factoring:
9
Art. 75 e 76 do Decreto-Lei 26 556, de 30 de Abril de 1936 da Lei Uniforme Relativa s Letras e Livranas.
Acrdo n 0014822 de Supremo Tribunal Administrativo, de 19 Junho 1997
11
Art. 1142 do Cdigo Civil.
12
Decreto-Lei n. 344/78 de 17 de Novembro que regula os prazos dos emprstimos bancrios.
13
Regulado pelo Decreto-lei 149/95 de 24 de Junho que regula o contrato de locao financeira. Existem outras alternativas ao leasing
como o Aluguer de Longa durao e o Renting. So contratos de locao de viaturas automveis, e diferenciam-se pela durao
inicialmente prevista para cada um deles. Representam uma alternativa ao Leasing, e integram servios adicionais como o seguro, a
manuteno, veculo de substituio, etc.
10
110
Contrato de aquisio de crditos a curto prazo, derivados da venda de produtos ou da

prestao de servios, nos mercados interno e externo14. Por isto o contrato consiste na
cedncia a uma instituio financeira dos direitos a cobrar pelas nossas operaes comerciais,
em troca de obter o abono das mesmas com antecipao.
3.4.2.INCENTIVOS CRIAO DE EMPRESAS, PEQUENAS EMPRESAS OU AUTO-EMPREGO

Os
incentivos
criao
desenvolvimento
de
empresas
visam
apoiar
os/as
empreendedores/as com meios financeiros e outros recursos materiais e imateriais necessrios

ao incio ou desenvolvimento da sua actividade.
No devemos pensar unicamente em incentivos de carcter simplesmente financeiro, j
que os apoios podem ser diversos como veremos a continuao. Estes apoios para o
desenvolvimento de projectos empresariais podem ter diferente origem (pblico, privado, de
entidades com projectos de parceria com o estado, regional, nacional e comunitrio).
Os incentivos financeiros consistem fundamentalmente em Incentivos No Reembolsveis,
em Incentivos Reembolsveis e em Bonificaes da Taxa de Juro.
Neste ponto, vamo-nos centrar, primeiramente, nos incentivos disposio do/a
empreendedor/a na Regio Autnoma da Madeira e no Continente, e passamos de seguida a
outros apoios para a criao do prprio emprego.
Sistemas de Incentivos na Regio Autnoma da Madeira
No perodo de Programao de 2007/2013, as empresas madeirenses deixam de se poder
candidatar aos sistemas de mbito nacional, contando actualmente com os incentivos
enquadrveis no Programa Operacional de Valorizao do Potencial Econmico e Coeso
Territorial da Regio Autnoma da Madeira PO Intervir +15, e com apoios comunitrios de
candidatura directa.
O IDE Instituto de Desenvolvimento Empresarial da Madeira a entidade encarregue de
gerir de forma integrada os mecanismos de investimento e de financiamento para garantir a
promoo pr-activa do esprito empresarial e de iniciativas empreendedoras16.
14
Art. 2 do Decreto-Lei n. 171/95 de 18 de Julho do Regime Jurdico das sociedades e do contrato de factoring. No pargrafo 2 deste
artigo estende a actividade de factoring a aces de colaborao entre as entidades e os seus clientes, designadamente de estudo dos
riscos de crdito e de apoio jurdico, comercial e contabilstico boa gesto dos crditos transaccionados.
15
Programa Operacional de Valorizao do Potencial Econmico e Coeso Territorial da Regio Autnoma da Madeira (Programa
Intervir+), adoptado pela Comisso Europeia na Deciso C (2007) 4622 de 5.10.2007.
16
Foi criado pelo Decreto Legislativo Regional n. 28-A/99/M que define o seu Estatuto. O IDE-RAM tem por objecto a promoo do
desenvolvimento empresarial e o apoio, directo ou indirecto, ao fortalecimento e modernizao das estruturas empresariais da Regio
Autnoma da Madeira, nos sectores secundrio e tercirio, em especial no que se refere s pequenas e mdias empresas (Art. 4).
111
O Decreto Legislativo Regional n. 22/2007/M de 7 de Dezembro define as linhas

orientadoras para a utilizao dos instrumentos de apoio ao Investimento, Financiamento e
Funcionamento das empresas da Regio Autnoma da Madeira.
Apresentao de Candidaturas
As candidaturas so formalizadas, atravs dos respectivos formulrios, em suporte
electrnico, disponveis no site do IDE (http://www.ideram.pt/) e atravs do Portal do Governo
Electrnico da Madeira (http://www.gov-madeira.pt).
Quais so os Sistemas de Incentivos

Existem diferentes Sistema de Incentivos como o EMPREENDINOV, SIRE, QUALIFICAR, +
CONHECIMENTO, SI Turismo e SI Funcionamento.
O EMPREENDINOV II tem por objectivo contribuir para a mudana e crescimento da
economia regional, atravs do estmulo ao surgimento de novos/as empreendedores/as e
criao de novas empresas, atravs de investimentos conducentes introduo de novos
produtos, novos processos tecnolgicos, novas tcnicas de distribuio, marketing, informao e
comunicao, tcnicas de inovao, racionalizao energtica e gesto ambiental, entre outros
factores de competitividade.
Outros Sistemas de Incentivos tm outros objectivos especficos, como o SI Turismo que
vinculado a esse sector, ou o SIRE Parques Empresariais direccionado para este efeito, entre
outros.
Sistemas de Incentivos no Continente
Os Sistemas de Incentivos referem-se aos Programas Operacionais Regionais Norte, Centro,
Lisboa, Alentejo e Algarve, e ao Programa Operacional Factores de Competitividade. Em geral,
os projectos de micro e pequenas empresas so enquadrveis nos Programas Operacionais
Regionais, enquanto os projectos de mdias e grandes empresas so enquadrveis no Programa
Operacional Factores de Competitividade.
Os Regulamentos Especficos de cada um dos Sistemas de Incentivos so subordinados s
normas estabelecidas no Decreto-Lei n. 287/ 2007, de 17 de Agosto que o enquadramento
Nacional de Sistemas de Incentivos ao Investimento.
Apresentao de Candidaturas
As candidaturas so formalizadas atravs dos respectivos formulrios, em suporte
electrnico, disponveis no website dos Sistemas de Incentivos ao Investimento das Empresas no
QREN (http://www.incentivos.qren.pt).
112
Quais so os Sistemas de Incentivos

- Sistema de Incentivos I&DT Incentivos Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico nas
Empresas;
- SI Inovao Incentivos Inovao;
- SI Qualificao PME Incentivos Qualificao e Internacionalizao de PME.
O Sistema de Incentivos I&DT Incentivos Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico

nas Empresas visa intensificar o esforo nacional de I&DT e criar novos conhecimentos.
O Sistema de Incentivos Inovao visa promover a inovao no tecido empresarial, por um
lado, pela produo de novos bens, servios e processos que induzam a progresso na cadeia de
valor, e por outro, pelo reforo da sua orientao para mercados internacionais, do estmulo ao
empreendedorismo qualificado, ao empreendedorismo feminino e empreendedorismo jovem e
do investimento em novas reas com potencial de crescimento.
O Sistema de Incentivos Qualificao e Internacionalizao de PME, visa a promoo da
competitividade das PME atravs do aumento da produtividade e da presena no mercado global.
Sistemas de Apoio Criao do Prprio Emprego

Destacamos os programas de emprego que dependem do IEM Instituto de Emprego da
Madeira17, e que tm por objectivo apoiar os/as utentes em situaes de desemprego com vista
sua reinsero no mercado de trabalho pela via do auto-emprego. Entre estes, inclumos a
Criao do Prprio Emprego por Beneficirios das Prestaes de Desemprego e o Programa de
apoio a Desempregados/as Empreendedores/as.
Criao do Prprio Emprego por Beneficirios das Prestaes de Desemprego
Este programa tem como objectivo estimular o regresso dos/as beneficirios/as das
prestaes de desemprego vida activa. Assim, mediante a apresentao de um projecto de
emprego com viabilidade econmica e financeira, possvel requerer a totalidade das
prestaes de desemprego.
Os apoios consistem no pagamento, de uma s vez, do montante global das prestaes de
desemprego a que o indivduo tenha direito. Este apoio pode ser majorado com um subsdio a
fundo perdido, at o limite mximo de 12 vezes o salrio mnimo mensal, se se justificar. Este
17
Pelo Decreto Legislativo Regional n. 11/2009/M de 4 de Abril de 2009, foi criado o Instituto de Emprego da Madeira, IP -RAM e
extinto o Instituto Regional de Emprego. O IEM, IP -RAM coordena e executa a poltica de emprego na Regio Autnoma da Madeira,
promovendo a criao e a qualidade do emprego e combatendo o desemprego, atravs da implementao de medidas activas e da
execuo de aces de promoo do emprego.
113
valor ser aumentado em 20% se os/as beneficirios/as so maiores de 45 anos e esto

desempregados/as h mais de 12 meses.
Programa de apoio a Desempregados Empreendedores
Este programa dirigido, por um lado, para desempregados/as inscritos/as no Instituto de
Emprego da Madeira (IEM), que demonstrem capacidade e disponibilidade para o trabalho e cujo
motivo de despedimento no lhes seja imputvel, e, por outro, para jovens com idade at 24
anos que no tenham tido actividade profissional por conta de outrem por perodo superior a 6
meses.
Deste programa excluem-se os desempregados e desempregadas que apresentem
actividade por conta prpria ou cessao da mesma nos 12 meses anteriores data de entrada
da candidatura e todos/as aqueles/as que participem ou que tenham participado no capital
social de empresas nos 12 meses anteriores data da entrada da candidatura.
Este incentivo engloba tambm um Prmio criao de postos de trabalho e um Apoio ao
Investimento, sendo este ltimo atribudo em funo do investimento considerado elegvel pelo
IEM.
O Apoio ao Investimento assume a forma de subsdio no reembolsvel at 60% do
investimento elegvel que no ser superior a 150.000 .
Apoios Contratao e apoios Formao

Entre os diversos programas de apoio existentes podemos destacar o Programa FormaoEmprego18 dependente do IEM com o objectivo de proporcionar a pessoas desempregadas,
procura de emprego ou de novo emprego, uma valorizao profissional mediante uma formao
terico-prtica e ainda outras aces de formao dependentes do Programa Operacional de
Valorizao do Potencial Humano e Coeso Social da Regio Autnoma da Madeira (2007-2013)19
que tm como prioridade estratgica o Potencial Humano e Coeso Social do Plano de
Desenvolvimento Econmico e Social.
De igual forma, existem medidas de apoio contratao para 2010, de carcter excepcional,
aplicadas s entidades empregadoras e a contribuintes do regime geral de segurana social
dos/as trabalhadores/as por conta de outrem que consistem na iseno de pagamento de
contribuies e reduo de contribuio20.
Centros de Incubao de Empresas

18
Portaria 19/2009 de 23 de Fevereiro, que regula o Programa Formao / Emprego.

O Programa Operacional de Valorizao do Potencial Humano e Coeso Social da RAM, designado por Programa Rumos, foi
adoptado pela Comisso Europeia atravs da Deciso C (2007) 5334 de 26.10.2007. (http://w3.idr.gov-madeira.pt/)
20
Portaria n. 125/2010 de 1 de Maro referente a Iniciativa Emprego 2010.
19
114
O principal objectivo de um Centro de Incubao de Empresas a promoo de empresas

de nova criao, na sua fase de arranque, colocando sua disposio um espao fsico provido
de um conjunto de servios e de espaos fsicos (individualizados e comuns). Este apoio um
autntico incentivo j que no s reduz consideravelmente o investimento necessrio para a fase
de arranque e de entrada em velocidade de cruzeiro, mas tambm insere o projecto num
ambiente empresarial. Este ltimo aspecto apresenta uma srie de sinergias para as empresas
instaladas j que os centros de incubao contam com protocolos com instituies de ensino,
centro de formao, servios de consultoria, etc., que podem apresentar uma vantagem
acrescida para as empresas21.
3.4.3.CONSTITUIO DA EMPRESA
Empresa na Hora
Atravs do Regime especial de constituio imediata de sociedades ou Empresa na Hora22
estabelece-se um regime especial de constituio imediata de sociedades unipessoais por
quotas, sociedade por quotas e sociedade annima, com ou sem a simultnea aquisio, pelas
sociedades, de marca registada. O regime no aplicvel s sociedades annimas europeias.
Os postos de atendimento so muitos e tem vindo a aumentar desde 2005. O regime de
empresa na hora da competncia das conservatrias do registo comercial que pode estar a
funcionar junto dos centros de formalidades de empresas (CFE).
So requisitos para a constituio imediata de sociedades:
A opo por pacto ou acto constitutivo de modelo aprovado;
O capital da sociedade deve ser total ou parcialmente realizado mediante entradas em
bens diferentes de dinheiro;
Sujeitos a registo, os bens devem estar definitivamente registados no nome do/a scio/a
que os d como entrada;
A firma, o nome da sociedade, escolhida por aprovao no posto de atendimento,
Escolha de firma constituda por expresso de fantasia previamente criada e reservada a favor
do Estado, associada ou no aquisio de uma marca previamente registada a favor do Estado
ou Apresentao de certificado de admissibilidade de firma;
Depsito das entradas ou declarao, sob sua responsabilidade, de que ser realizado no
prazo de cinco dias teis;
21
22
Um exemplo de servios de um centro de incubao o Centro de Empresas e Inovao da Madeira: http://www.ceim.pt

DL n. 111/2005, de 08 de Julho do Regime Especial de Constituio Imediata de Sociedades.
115
A apresentao de um documento comprovativo da sua identidade no caso de pessoas
singulares e acta da assembleia-geral que confere poderes para o acto no caso de pessoas
colectivas.
O processo como segue:

Cobrana dos encargos que se mostrem devidos;
Aprovao de firma;
Preenchimento do pacto ou acto constitutivo, por documento particular, de acordo com o
modelo previamente escolhido, nos termos das indicaes dos interessados;
Reconhecimento presencial das assinaturas dos intervenientes no acto, apostas no pacto
ou acto constitutivo;
Anotao de apresentao dos pedidos verbais de registo nos respectivos dirios;
Registo de constituio de sociedade e de outros factos sujeitos a registo comercial,
predial e de veculos a serem efectuados em consequncia do procedimento;
Comunicao automtica e electrnica da constituio da sociedade ao ficheiro central
de pessoas colectivas e, se for o caso, codificao da actividade econmica (CAE);
Disponibilizao imediata do carto electrnico da empresa mediante a atribuio de
cdigo de acesso, bem como comunicao aos interessados do nmero de identificao da
sociedade na Segurana Social;
Concluso da declarao de incio de actividade, para meno da firma, NIPC e CAE ou
compromisso de entrega num servio de Finanas da Declarao de Incio de Actividade
devidamente preenchida e assinada pelo/a Tcnico/a Oficial de Contas nos 15 dias seguintes
data de constituio.
Imediatamente aps o procedimento o/a utente recebe:

Uma certido do pacto;
Disponibilizao online das certides de registo a que haja lugar atravs da atribuio do
cdigo de acesso;
Recibo comprovativo do pagamento dos encargos devidos;
Caso tenha havido aquisio de marca registada, documento comprovativo dessa
aquisio;
Atribuio gratuita por um ano do registo de Domnio de Internet;
Cdigo de acesso ao carto electrnico da empresa.
116
Posteriormente, o carto da empresa23 ser remetido em suporte fsico.

Empresa On Line
A Empresa On Line24 um meio de criao de empresas atravs da Internet. Esta
modalidade de criao de empresas visa continuar a simplificar procedimentos de acordo com o
Programa SIMPLEX25.
Este regime pode ser utilizado por qualquer interessado, seja pessoa singular ou pessoa
colectiva que podem criar sociedades por via electrnica. Advogados, solicitadores, notrios e
cidados portadores do Carto de Cidado podem utilizar este servio, se dispuserem de
certificados digitais nos seus documentos de identificao.
3.5. A FORMA JURDICA DA ACTIVIDADE IMPLICAES DAS VRIAS OPES:

EMPRESRIO EM NOME INDIVIDUAL, SOCIEDADE UNIPESSOAL POR QUOTAS,
SOCIEDADE POR QUOTAS, SOCIEDADE ANNIMA, SOCIEDADE EM NOME
COLECTIVO, SOCIEDADE EM COMANDITA, ESTABELECIMENTO INDIVIDUAL DE
RESPONSABILIDADE LIMITADA
Diferentes formas jurdicas: por qual que optamos?

As diferentes formas jurdicas da empresa vo determinar o seu funcionamento e as
possibilidades de desenvolvimento da mesma.
A opo entre uma ou outra forma jurdica depender de diferentes factores, entre os que
destacam:
- A responsabilidade que se pretende assumir, seja a patrimnio pessoal ou ao patrimnio
da sociedade;
- O Capital que se pretende investir ou afectar sociedade;
- O processo de tomada de deciso no exerccio da actividade, isoladamente ou em
parceria com outros/as scios/as;
Para alm destes factores, um ou outro tipo de organizao apresenta diferentes caractersticas:
- Flexibilidade da organizao que ser maior numa organizao simples;
- Gesto de clientes e fornecedores/as, directa ou indirecta;
23
DL n. 247-B/2008, de 30 de Dezembro que cria e regula o carto da empresa e adopta medidas de simplificao do regime especial
de constituio imediata de sociedades (empresa na hora) e do regime especial de constituio online de sociedades comerciais e
civis sob forma comercial (empresa on-line).
24
DL n. 125/2006, de 29 de Junho cria a Empresa online.
25
O Simplex um programa de simplificao administrativa e legislativa que pretende facilitar a relao dos cidados e das empresas
com a Administrao e igualmente aumentar a eficincia interna dos servios pblicos.
117
- Necessidade de Especializao em cada processo ou aspecto da organizao;

- Sucesso ou Substituio temporal do/a empresrio/a;
- Necessidades de fundo de maneio ou de capitais em geral.
Assim, nas seguintes linhas analisamos as diferentes caractersticas das diferentes formas
jurdicas possveis.
3.5.1. SOCIEDADES INDIVIDUAIS

1. Empresrio/a em nome individual
CONCEITO: Empresa titulada por uma pessoa individual, que afecta o seu patrimnio ao
desenvolvimento de uma actividade empresarial de carcter comercial, industrial de servios ou
agrcola.
CAPITAL: No existe exigncia legal relativamente a existncia de um capital social mnimo para
o desenvolvimento de uma actividade empresarial.
RESPONSABILIDADE: Pelo cumprimento das obrigaes contradas no exerccio da actividade

empresarial respondem todos os bens do/a devedor/a sem prejuzo dos regimes especialmente
estabelecidos em consequncia da separao de patrimnios26.
DENOMINAO COMERCIAL: O/A empresrio/a individual deve adoptar como nome o seu prprio
nome, completo ou abreviado, podendo aditar-lhe alcunha ou expresso alusiva actividade
exercida e ainda a indicao Sucessor de ou Herdeiro de e a firma do estabelecimento que
tenha adquirido27.
2. Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.).
CONCEITO: Pessoa singular que exerce uma actividade comercial afectando ao estabelecimento
individual de responsabilidade limitada uma parte do seu patrimnio, cujo valor representa o
capital inicial do estabelecimento28.
26
27
28
Art. 661 e paragrafo 1, alnea d) do 1691do Cdigo Civil.

Art. 38 e 39 do DL n. 129/98, de 13 de Maio do Registo Nacional de Pessoas Colectivas.
Art. 1 do DL n. 248/86, de 25 de Agosto que regula o Estabelecimento Individual de responsabilidade limitada.
118
CAPITAL: O capital mnimo do estabelecimento no pode ser inferior a 5000 euros. O capital
deve estar integralmente disponvel no momento em que for requerido o registo do
estabelecimento e a parte em numerrio, deduzidos impostos e taxas, encontrar-se depositada
numa instituio de crdito ordem do/a titular do estabelecimento h menos de trs meses.
Ter de ser depositado em conta especial, que no poder ser movimentada at o registo do
documento constitutivo.
RESPONSABILIDADE: Das dvidas resultantes de actividades compreendidas no objecto do E.I.R.L.

respondem apenas os bens afectos ao mesmo. Em caso de falncia do titular por causa
relacionada com a actividade exercida naquele estabelecimento, o falido responde com todo o
seu patrimnio pelas dvidas contradas nesse exerccio, contanto que se prove que o princpio
da separao patrimonial no foi devidamente observado na gesto do estabelecimento29.
NOME COMERCIAL: O nome do estabelecimento ser constitudo pelo nome do titular, acrescido
ou no de uma referncia ao objecto do comrcio nele exercido, e incluir sempre o aditamento
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada ou E. I. R. L.30.
3. Sociedade Unipessoal por Quotas
CONCEITO: A sociedade unipessoal por quotas constituda por um/a scio/a nico/a, pessoa
singular ou colectiva, que: a) o titular da totalidade do capital social, b) pode resultar da
concentrao na titularidade de um nico scio das quotas de uma sociedade, ou c) pode ter
origem num estabelecimento individual de responsabilidade limitada mediante declarao
escrita do/a interessado/a.
CAPITAL SOCIAL: A sociedade por quotas no pode ser constituda com um capital inferior a 5000
euros. S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o
quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas, juntamente com a soma dos valores
nominais das quotas correspondentes s entradas em espcie, deve perfazer o capital mnimo
fixo na lei31.
29
Art. 11 do DL n. 248/86, de 25 de Agosto de Estabelecimento Mercantil Individual de Responsabilidade limitada.

Pargrafo 1. do Art. 40 do Decreto-lei n. 129/98, de 13 de Maio do Registo Nacional de Pessoas Colectivas e paragrafo 3 do Art. 2
do DL n. 248/86, de 25 de Agosto de Estabelecimento Mercantil Individual de Responsabilidade limitada.
31
30
119
RESPONSABILIDADE: O patrimnio social responde para com os/as credores/as pelas dvidas da
sociedade32.
NOME COMERCIAL: O nome destas sociedades deve ser formado pela expresso 'sociedade
unipessoal' ou pela palavra 'unipessoal' antes da palavra 'Limitada' ou da abreviatura 'Lda.'
3.5.2. SOCIEDADES COLECTIVAS

1. Sociedade Colectiva por Quotas
CONCEITO: Pressupe a pluralidade de scios/as (dois/duas como mnimo) e o capital est
dividido em quotas33.
CAPITAL SOCIAL: O capital social mnimo de 5000 Euros no podendo ser reduzido a um
montante inferior34. Os valores nominais das quotas podem ser diversos, mas nenhum pode ser
inferior a 100 euros35.
No se admitem as contribuies de indstria. S pode ser diferida a efectivao de metade das
entradas em dinheiro, mais o quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas,
juntamente com a soma dos valores nominais das quotas correspondentes s entradas em
espcie, deve perfazer o capital mnimo fixo na lei. A soma das entradas em dinheiro j
realizadas deve ser depositada em instituio de crdito, numa conta aberta em nome da futura
sociedade, at ao momento da celebrao do contrato. Os/as scios/as devem declarar no acto
constitutivo, que procederam ao depsito.36
RESPONSABILIDADE: O capital est dividido em quotas e os/as scios/as so solidariamente

responsveis por todas as entradas convencionadas no contrato social. S sero obrigados/as a
outras prestaes quando a lei ou o contrato, autorizado por lei, assim o estabeleam. S o
patrimnio social responde para com os/as credores/as pelas dvidas da sociedade, salvo se se
estipular uma responsabilidade directa dos/as scios/as para com os/as credores/as sociais37.
A sociedade administrada e representada por um ou vrios gerentes, que podem ser
escolhidos/as de entre estranhos sociedade e devem ser pessoas singulares. So designados no
contrato de sociedade ou eleitos posteriormente por deliberao dos/das scios/as38. A gerncia
presume-se remunerada39.
32
Art. 197 do Cdigo das Sociedades Comerciais

34
35
Pargrafo 3 art. 219 do Cdigo das Sociedades Comerciais.
36
37
38
39
33
120
NOME COMERCIAL: O nome destas sociedades deve ser formada, com ou sem sigla, pelo nome ou
firma de todos/as, algum/uma ou alguns/umas dos scios/as, ou por uma denominao
particular, ou ambos elementos, mas em qualquer caso concluir pela palavra limitada ou a
abreviatura Lda.40.
2. Sociedade Annima
CONCEITO: A sociedade annima aquela sociedade mercantil detida pelos seus scios pela
participao no capital social atravs de ttulos ou aces. A sociedade annima no pode ser
constituda por um nmero de scios inferior a cinco, salvo quando a lei o dispense41, sendo
comum a existncia de um nmero elevado de scios. possvel a constituio de uma sociedade
annima que seja detida completamente por uma pessoa jurdica (domnio total inicial) e ainda
um domnio total superveniente que pode manter-se no tempo42. As aces so em princpio
facilmente transmissveis, mas o pacto social pode subordinar a transmisso das aces
nominativas ao consentimento da sociedade, estabelecer um direito de preferncia condicionado
dos outros accionistas ou subordinar a transmisso de aces nominativas existncia de
determinados requisitos, subjectivos ou objectivos, em concordncia com o interesse social43.
CAPITAL SOCIAL: As aces tm o mesmo valor nominal, com um mnimo de um cntimo e o

valor nominal mnimo do capital de 50000 euros. Os valores mobilirios so nominativos, se o
emitente tem a faculdade de conhecer em todo tempo a identidade dos titulares, ou ao
portador44, conforme o emitente tenha ou no Sociedade Aberta e aquela sociedade com o
capital aberto ao investimento do pblico45.
Todas as aces tm o mesmo valor nominal, com um mnimo de um cntimo e o valor nominal
mnimo do capital de 50000 euros. Nas entradas em dinheiro s pode ser diferida a realizao
de 70% do valor nominal das aces46.
RESPONSABILIDADE: A responsabilidade est limitada ao valor das aces que se detenham por
cada scio/a47.
NOME COMERCIAL: O nome das sociedades annimas formado, com ou sem sigla, pelo nome ou
firma de um/a ou alguns/umas dos/das scios/as ou por uma denominao particular, ou pela
40

42
43
44
Art. 52 do DL n. 486/99, de 13 de Novembro do Cdigo dos Valores Mobilirios.
45
46
Art. 276 y 277 do DL n. 486/99, de 13 de Novembro do Cdigo dos Valores Mobilirios.
47
41
121
reunio de ambos elementos, mas em qualquer caso concluir pela expresso sociedade
annima ou pela abreviatura S. A.. Na firma no podem ser includas ou mantidas expresses
indicativas de um objecto social que no esteja especificamente previsto48.
3.Outras formas societrias colectivas
Existem diversas formas societrias para alm das citadas: algumas delas no so objecto
de estudo, como o caso das sociedades em nome colectivo ou em comandita, ou as sociedades
europeias. As primeiras tem cado em desuso e a ltima representa uma situao de carcter
particular.
4.Sociedades Cooperativas
Conceito: So pessoas colectivas autnomas, de livre constituio, de capital e composio
variveis, que, atravs da cooperao e entreajuda dos suas/seus membros, com obedincia aos
princpios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfao das necessidades e aspiraes
econmicas, sociais ou culturais daqueles.49.
O objectivo da mesma mutualista e reside no interesse dos cooperativistas de obter vantagens
no prprio patrimnio, tais como aceder directamente ao mercado sem o recurso a
intermedirios (por ex., uma cooperativa de produtores) ou em comprar certas mercadorias em
condies vantajosas.
Princpios Cooperativos, que integram a declarao sobre a identidade cooperativa adoptada

pela Aliana Cooperativa Internacional:
48
49
Adeso voluntria e livre;
Gesto democrtica pelas/os membros;
Participao econmica das/os membros;
Autonomia e independncia das cooperativas;
Promover a Educao, formao e informao das/os suas/seus membros;
Intercooperao entre as/os membros;
Interesse pelo desenvolvimento sustentvel da comunidade.

Art. 2 da Lei n. 51/96, de 07 de Setembro do Cdigo Cooperativo.
122
As cooperativas podem ser do primeiro grau ou de grau superior. As de primeiro grau so aquelas
cujas/os membros sejam pessoas singulares ou colectivas. As de grau superior so as unies,
federaes e confederaes de cooperativas50.
Capital: no pode ser inferior a 2500 euros, salvo se for outro o mnimo fixado pela legislao
complementar aplicvel a cada um dos ramos do sector cooperativo. Os ttulos representativos
do capital social tem um valor nominal mnimo de 5 euros ou um seu mltiplo e cada
cooperativista deve entrar como mnimo com o equivalente a trs ttulos do capital em geral51.
Responsabilidade: A responsabilidade dos/as cooperadores/as e no geral limitada ao montante

do capital social subscrito, mais os estatutos podem determinar que a responsabilidade dos/as
cooperadores/as seja ilimitada, ou ainda limitada em relao a uns/umas e ilimitada quanto
aos/s outros/as52.
Denominao:
Dever
ser
sempre
seguida
das
expresses
cooperativa,
unio
de
cooperativas, federao de Cooperativas, confederao de cooperativas e ainda de

responsabilidade limitada ou de responsabilidade ilimitada, ou das respectivas abreviaturas,
conforme os casos. O uso da palavra cooperativa e da sua abreviatura coop.
exclusivamente reservado s cooperativas e s suas organizaes de grau superior, constituindo
infraco punvel o seu uso por outrem, sem prejuzo da correspondente responsabilidade civil.
A denominao deve ser inscrita no Registo Nacional de Pessoas Colectivas53.
3.6. A INSTALAO E O EXERCCIO DA ACTIVIDADE

3.6.1. ESPECIFICIDADE DA ACTIVIDADE
Existem uma srie de licenas, alvars, averbamentos, certides ou registos para assegurar
o cumprimento das regras, condies e conhecimentos necessrios prestao de certos servios
ou para a comercializao de certos produtos que dependem da Administrao Central e
Municipal54.
50

Art. 18, 19 e 20 da Lei n. 51/96, de 07 de Setembro do Cdigo Cooperativo.
52
53
54
Consultar a lista de alvars, licenas e outros documentos necessrios para o exerccio da actividade empresarial em:
http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Criacao/CriacaoEmpresa/Licenciamentos_Alvaras/.
51
123
Existem, igualmente, profisses cujo exerccio se encontra regulado por ttulos

profissionais obrigatrios que garantem a posse de certas competncias (Licena, Carteira
Profissional, Cdula Profissional ou outro)55.
3.6.2. A QUALIDADE, O AMBIENTE E A SEGURANA E SADE NO TRABALHO: UMA

CONTRIBUIO PARA A COMPETITIVIDADE
A trilogia da Qualidade, o Ambiente e a Segurana e Higiene no trabalho devem ser
integradas na gesto geral da empresa. Devem ser consideradas uma oportunidade para a
empresa e devem representar uma fonte de valor acrescentado para a mesma. Uma concepo
destas reas como simples normas legais que a empresa deve seguir faz com que percam o seu
potencial para favorecer uma cultura diferencial da mesma.
s mesmas pode-se acrescer a Responsabilidade Social Corporativa, que pretende fomentar
nas empresas o objectivo de procurar a compatibilizao das suas actividades com um
desenvolvimento sustentvel.
O Ambiente
Desde o fim do sculo XX, a preocupao pelo meio ambiente tem sido um dos temas de
maior preocupao social. A progressiva consciencializao da sociedade levou a maioria dos
pases a desenvolver legislao referente ao meio ambiental.
Posteriormente, a Organizao Internacional para a Estandardizao ISO, perante esta
preocupao crescente entre as populaes e entre os pases, redige as normas ambientais ISO
14000.
Definies
Desenvolvimento Sustentvel: Desenvolvimento que responde s necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das geraes futuras de responderem s suas56.
Princpios de Meio Ambiente57
Principio de Preveno da poluio na origem: Aplicao de uma estratgia ambiental
integrada de forma a reduzir os riscos ambientais.
55
Consultar a lista de profisses regulamentadas em:

http://www.iefp.pt/formacao/certificacao/ProfissoesRegulamentadas/Pg.inas/ListaProfissoes.aspx
56
Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, Transmitted to the General Assembly as
an Annex to document A/42/427 - Development and International Co-operation: Environment, UN Documents, 1987.
57
Art. 7 do Decreto-Lei n. 173/2008 de 26 de Agosto regime de preveno e controlo integrados da poluio proveniente de certas
actividades e o estabelecimento de medidas destinadas a evitar ou, quando tal no for possvel, a reduzir as emisses dessas
actividades para o ar, a gua ou o solo, a preveno e controlo do rudo e a produo de resduos, tendo em vista alcanar um nvel
elevado de proteco do ambiente no seu todo e Decreto-Lei n. 147/2008 de 29 de Julho do regime jurdico da responsabilidade por
danos ambientais
124
Principio de Precauo: Se existe perigo de dano grave ou irreversvel, a falta de certeza

cientfica no deve ser utilizada como motivo para adiar medidas eficazes em funo dos custos
para impedir a degradao do meio ambiente. Com o fim de proteger o meio ambiente, os
Estados devem aplicar amplamente o critrio de precauo conforme as suas capacidades58.
Princpio de poluidor pagador: Responsabilidade ambiental aplicvel ao poluidor, de
preveno e de reparao dos danos ambientais.
Princpio da exclusividade: As garantias financeiras necessrias para assumir a
responsabilidade ambiental inerente a certas actividades no podem ser desviadas para outro
fim.
Sistema de Gesto do Ambiente
A norma ISO 14000 um sistema de gesto que pretende que as organizaes abordem de
forma sistemtica o seu comportamento ambiental, com o intuito de o melhorar sem
comprometer a sua performance econmica. O ISO 14000 no estabelece objectivos
quantitativos a atingir pela organizao.
Para a sua implementao a organizao:
Documenta, mantm e melhora um sistema de gesto ambiental;
A gesto de topo implementa uma poltica ambiental com o compromisso de melhoria
contnua e de preveno da contaminao;
So implementados mecanismos de medio das actividades com impacto ambiental;
O sistema de gesto ambiental revisto em intervalos regulares;

A Qualidade
Independentemente do cumprimento das normas voluntrias de qualidade (cf. ISO
9001:2008), a qualidade representa uma oportunidade para a monitorizao da evoluo da

empresa. A anlise de dados da empresa permitir tomar decises adequadas no momento. Para
isto preciso, como pr-requisito, dispor de informao sobre a mesma.
Edwards Deming foi o introdutor na indstria japonesa do ps-guerra de novos princpios de

gesto. A partir do seu trabalho evidencia-se a relao positiva entre a procura da qualidade e a
produtividade nas empresas. Deming props 14 princpios59 de gesto para aumentar a eficcia
nas organizaes, independentemente do seu tamanho ou do sector industrial ou de servios em
que se encontrem.
58
Principio 15 de Declarao de rio, cit in Comisso das Comunidades Europeias, Bruxelas, 2.2.2000, COM (2000) 1 final,
Comunicao da Comisso sobre o recurso ao princpio de precauo.
Deming, E., Out of the Crisis, Publisher: MIT Press, Pub. Date: 2000, ISBN: 9780262541152, N. Pg..: 507, Pg.. 23-24.
59
125
Uma gesto de qualidade apresenta as seguintes caractersticas:
Focalizao no/na cliente e as suas expectativas;
Extenso a montante da filosofia de qualidade (com os/as fornecedores/as e prestadores/as

de servios);
Envolver todos os membros da organizao, desde a gesto de topo at ao/ ltimo/a

operrio/a;
Melhoria Contnua no desempenho em tudo o que se faz;
Medies e Informaes precisas;
Empoderamento dos membros da organizao.
Definies
Qualidade60: Grau de satisfao de requisitos definido por um conjunto de caractersticas
intrnsecas61.
Processo: Conjunto de actividades inter-relacionadas ou inter-actuantes que transformam
elementos de entrada em elementos de sada62.
Sistema: Um conjunto de elementos relacionados entre si que funcionam conjuntamente para
atingir um determinado objectivo.
No-Conformidade: No satisfao de uma necessidade.
Sistema de Gesto da Qualidade
Um sistema de Gesto da Qualidade implica uma gesto sistmica duma organizao pela
implementao de uma poltica determinada para orientar as actividades da mesma na procura
da satisfao das expectativas do cliente.
Princpios de Gesto da Qualidade

Os princpios de gesto da qualidade so:
Focalizao no/na cliente: Toda organizao depende de e deve compreender as
necessidades do/a cliente, de modo a exceder as suas expectativas;
Liderana: Os/as lderes devero criar e manter um ambiente interno que permita o
envolvimento das/os membros da organizao;
60
As definies do conceito qualidade so diversas; a ttulo de exemplo qualidade a reduo das variaes volta de uma mdia, ou
mais simplesmente a satisfao das expectativas do/da cliente.
61
NP EN ISO 9000:2005
62
NP EN ISO 9000:2005
126
Envolvimento dos membros da organizao: Independentemente do seu nvel na
organizao o envolvimento das pessoas permite que as suas aptides sejam utilizadas no
benefcio da organizao;
Abordagem por processos: Um resultado atingido com maior eficincia quando os
recursos e actividades a ele associados so geridos como um processo;
Abordagem por Sistema de Gesto: Identificar, entender e gerir processos inter-
relacionados como um sistema contribui para que a organizao atinja os seus objectivos de
forma eficaz e eficiente;
Melhoria contnua: A melhoria contnua do desempenho de uma organizao deve ser um
objectivo permanente para a mesma;
Abordagem para a tomada de deciso apoiada em factos: A anlise de dados e
informaes como base de decises eficazes;
Estabelecimento de relaes de parceria com os/as fornecedores/as: A organizao e
os/as fornecedores/as so interdependentes e a relao mutuamente benfica refora a

capacidade de ambos criarem valor.
A Abordagem por Processos

Uma focalizao nos processos permite um controle sobre pequenas parcelas da actividade
da organizao. O controlo das interaces de processos individuais dentro do prprio sistema de
processos permite gerir de forma mais eficaz a organizao.
A abordagem por processos permite compreender os requisitos de cada um deles e o valor
que aportam, e a melhoria contnua baseada em informaes e dados objectivos.
O Ciclo PDCA
Representa uma metodologia para a melhoria de um processo do sistema. Trata-se de
uma espcie de check-list implementada em quatro fases atravs das quais podemos desenvolver
um projecto especfico uma vez identificadas possveis reas de melhoria.
Deve ser utilizada de forma dinmica e a check-list utilizada num primeiro momento
constitui o princpio da seguinte. A utilizao do apreendido num dos ciclos permite-nos iniciar
um novo, de carcter ainda mais complexo.
PDCA = Plan Do Check Act

Planear (Plan) Planear para melhorar as operaes pela anlise do que no funciona bem e
apresentar ideias para resolver estes problemas.
127
Fazer (Do) Efectuar mudanas para resolver os problemas numa pequena escala experimental
numa primeira fase. Isto evita afectar a actividade principal da empresa no momento em que
so ensaiadas as medidas para perceber se so ou no funcionais.
Comprovar (Check63) Comprovar se as mudanas experimentais atingem o resultado desejado
ou no.
Actuar (Act) Actuar para levar a cabo mudanas numa escala maior. Isto implica a mudana da
parte rotineira da actividade e implica envolver outras pessoas (outro departamento, clientes,
fornecedores, etc.).
Uma vez completada esta check-list ou ciclo obteremos uma soluo para o nosso problema.
Voltaremos fase de Planeamento para identificar aquilo que no funciona bem. Cada uma das
fases da check-list pode ser desenvolvida com a aplicao de diferentes tcnicas de gesto.
Segurana, Sade e Higiene no Trabalho

A Sade, Higiene e Segurana no Trabalho SSHT ou SST, tem tido uma progressiva incorporao
gesto empresarial. At meados do sculo XX no existe nas organizaes um interesse explcito
em integrar a sade, higiene e segurana no trabalho nas suas actividades.
Os primeiros passos foram dados por alguns pases, e paralelamente por algumas
organizaes internacionais. A OIT foi criada aps a primeira guerra mundial com o objectivo de
melhorar as condies de trabalho, baseada no princpio de que uma paz universal e duradoura
s pode basear-se na justia social.
Em Portugal o Decreto-Lei n 49408 de 24 de Novembro de 1969 (lei do contrato de
trabalho) estabelecia a colaborao dos/as trabalhadores/as com a entidade patronal em
matria de higiene e segurana no trabalho64. Isto no implicava o direito de participao do/a
trabalhador/a nestas matrias.
A Lei n 16/79 de 26 de Maio reconhece s organizaes de trabalhadores/as o direito a
participar na elaborao de legislao de trabalho que regula as relaes individuais e colectivas
de trabalho e os direitos dos/as trabalhadores/as, e inclui na mesma os acidentes de trabalho e
doenas profissionais65.
63
O Ciclo PDCA (Shewhart-Demming) frequentemente descrito como PDSA, com a meno S e no C como indicativa de
Estudo. Estudo implica a compreenso das origens das mudanas num processo.
64
Art. 41 do referido regime jurdico estabelecia no seu pargrafo 2: Os trabalhadores devem colaborar com a entidade patronal em
matria de higiene e segurana do trabalho, por intermdio de comisses de segurana ou de outros meios adequados.
65
Segundo o Artigo2. no pargrafo 1 entende-se por legislao de trabalho a que vise regular as relaes individuais e colectivas de
trabalho, bem como os direitos dos/das trabalhadores/as, enquanto tais, e suas organizaes, designadamente: (U) h) Acidentes de
trabalho e doenas profissionais.
128
Com a adeso de Portugal Comunidade Econmica Europeia, a Directiva 89/391/CEE foi

transposta ao ordenamento jurdico Portugus pelo Decreto-lei n 441/91 de 14 de Novembro. O
seu mbito de aplicao incluiu todos os sectores de actividade e todos/as os/as
trabalhadores/as, excepto a Polcia, as foras de segurana e as actividades especficas dos
servios de proteco civil. Esta Lei-Quadro definiu os deveres dos/as trabalhadores/as e da
entidade empregadora, obrigando esta ltima a organizar um sistema de preveno de riscos
profissionais articulado com as actividades da empresa.
O decreto-lei 441/91 de 14 de Novembro foi revogado pela Lei n 99/2003 de 27 de Agosto
regulamentada pela lei n 35/2004, ambos diplomas actualmente revogados pela Lei n 7/2009,
de 12 de Fevereiro do Cdigo do Trabalho, alterado pela lei n 105/2009, de 14 de Setembro.
Actualmente, a SSHT impe uma srie de medidas de cumprimento obrigatrio, mas sem
existir a obrigatoriedade de uns objectivos especficos a atingir. Frequentemente a SSHT, e
entendida pelo/a empresrio/a como uma obrigao, e no como um instrumento de gesto,
como no caso dos sistemas da qualidade e de Gesto ambiental. Nos sistemas da qualidade e de
gesto ambiental a certificao comum, especialmente no caso da primeira. Numa primeira
fase a Gesto da Qualidade tem representado um factor de diferenciao, e posteriormente um
elemento necessrio para se manter no mercado.
A integrao da SSHT, com a Qualidade e o Ambiente num sistema nico representam uma
oportunidade.
As normas habituais em Portugal para o estabelecimento de um sistema de gesto de SSHT
so a OSHAS 18001 e a NP 4347. Estas normas tm por objectivo estabelecer e manter um
sistema de gesto de SSHT conforme uma poltica determinada num processo de melhoria
contnua.
A Segurana e Higiene no trabalho encontra-se numa constante evoluo e aos objectivos
clssicos da preveno, de combate ao acidente de trabalho e doena profissional, juntam-se
objectivos de melhoria na qualidade do meio de trabalho.
Definies
Objectivo da Higiene no Trabalho: Tem por objectivo a preveno numa perspectiva no mdica
das doenas profissionais, que causam incapacidade para o exerccio da profisso ou a morte e
tem a sua origem em factores de risco existentes no local de trabalho.
Objectivo da Segurana do Trabalho: Tem por objectivo evitar os acidentes de trabalho, numa
perspectiva no mdica, fundamentalmente pela eliminao dos factores de risco na sua origem
e por uma gesto do risco.
129
Preveno66: o conjunto de polticas e programas pblicos, bem como disposies ou medidas

tomadas ou previstas no licenciamento e em todas as fases da actividade da empresa, do
estabelecimento ou do servio, que visem eliminar ou diminuir os riscos profissionais a que os/as
trabalhadores/as esto potencialmente expostos.
Acidente de Trabalho67: aquele que se verifique no local e no tempo de trabalho e produza
directa ou indirectamente leso corporal, perturbao funcional ou doena de que resulte
reduo na capacidade de trabalho ou de ganho ou a morte. O local de trabalho todo o lugar
em que o/a trabalhador/a se encontra ou deva dirigir-se em virtude do seu trabalho e em que
esteja, directa ou indirectamente, sujeito ao controlo do/a empregador/a. O tempo de
trabalho, alm do perodo normal de laborao, o que preceder o seu incio, em actos de
preparao ou com ele relacionados, e o que se lhe seguir, em actos tambm com ele
relacionados, e ainda as interrupes normais ou forosas de trabalho. A considerao de
acidente de trabalho inclui actividades realizadas no trajecto at ao local de trabalho e ainda
outras relacionadas com a actividade profissional.
Doena Profissional: So aquelas que so contradas no exerccio do trabalho em si.

A elaborao e actualizao da lista das doenas profissionais prevista no n. 2 do Artigo 283. do
Cdigo do Trabalho68 so realizadas por uma comisso nacional. A leso corporal, a perturbao
funcional ou a doena no includas na lista a que se refere o nmero anterior so indemnizveis
desde que se prove serem consequncia necessria e directa da actividade exercida e no
representem normal desgaste do organismo69.
Obrigaes da entidade patronal70:
Fazer a preveno de riscos profissionais;
Informar os/as trabalhadores/as sobre os mesmos;
Facultar a formao dos/as Trabalhadores/as;
Organizar meios para aplicar as medidas necessrias;
66
Art. 4. Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho
Art. 9 e 10 da Lei n. 98/2009 de 4 de Setembro que Regulamenta o regime de reparao de acidentes de trabalho e de doenas
profissionais incluindo a reabilitao e reintegrao profissionais, que entra em vigor em 1 de Janeiro de 2010, nos termos do Artigo
284. do Cdigo do Trabalho.
68
Lei n. 7/2009 de 12 de Fevereiro que aprova a reviso do Cdigo do Trabalho. O Cdigo do Trabalho adaptado Regio
Autnoma da Madeira Decreto Legislativo Regional n. 21/2009/M de 27 de Julho de 2009 em que as competncias atribudas no
Cdigo do Trabalho aos vrios rgos e servios nacionais, consideram-se cometidas, no mbito da Regio Autnoma da Madeira,
aos correspondentes rgos e servios regionais, com excepo daquelas competncias estabelecidas em alguns Artigos atribudas
ao servio com competncia inspectiva, que so competncia, na Regio Autnoma da Madeira, da Direco Regional do Trabalho
(Art. 2).
69
Art. 94, pargrafo 1 e 2 da Lei n 98/2009 de 4 de Setembro.
70
Art. 15, 19, e 20 da Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho.
67
130
Observar o princpio de adaptao do trabalho pessoa.
Obrigaes do/a Trabalhador/a:
Cumprir as prescries de segurana e de sade no trabalho;
Zelar pela segurana e pela sade prpria e das outras pessoas que possam ser afectadas
pelas suas aces ou omisses;
Utilizar correctamente, e de acordo com as instrues transmitidas pela entidade

empregadora, equipamentos e meios postos sua disposio;
Cooperar activamente na empresa para a melhoria do sistema de SST;
Comunicar imediatamente ao/ superior hierrquico/a ou trabalhador/a designado para

as funes de SST as avarias e deficincias;
Em caso de perigo grave e iminente, adoptar as medidas e instrues previamente

estabelecidas e contactar com o superior hierrquico ou responsvel de SST.
Princpios Gerais de Preveno

A Preveno do acidente mais barata do que as consequncias da no preveno. A
filosofia preventiva est implcita na normativa de SSHT.
Os custos de um acidente podem ser classificados em directos e indirectos. Os directos so
o salrio, as indemnizaes e os gastos com servios mdicos. Os indirectos so os prmios dos
seguros, o tempo empregue na assistncia e investigao do acidente, a paragem na produo,
perdas comerciais, a reduo da produtividade do/a trabalhador/a lesionado/a, os efeitos do
acidente nos companheiros e companheiras, e na imagem externa da empresa.
Os princpios de preveno71 so os seguintes:
Identificar os riscos previsveis em todas as actividades da empresa;
Avaliar os riscos no conjunto de actividades da empresa e em todos os nveis

organizacionais;
Combater o risco na origem;
Substituir elementos perigosos por outros isentos de perigo ou menos perigosos;
Adaptao do Trabalho ao homem na concepo de locais de trabalho, a escolha do

equipamento e de mtodos de trabalho (ergonomia);
Aplicar prioritariamente medidas de proteco colectiva, e s se no puder ser feito,

utilizar medidas de proteco individual;
71
Art. 15 da Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho.
131
Se o risco inevitvel:
1. Isolar e afastar a fonte de risco;
2. Eliminar ou reduzir o tempo de exposio e o nmero de trabalhadores/as expostos/as ao
risco;
3. Minimizar o trabalho montono, repetitivo e cadenciado;
As empresas tm a obrigao de contar com um servio de higiene e segurana interno ou
externo, que tem como funo a coordenao da higiene e segurana.
Responsabilidade Social Corporativa
A responsabilidade social-RS das organizaes vai para alm do cumprimento da legislao.
Supe a integrao voluntria na sua gesto de topo de preocupaes sociais, laborais, de meio
ambiente e de respeito aos direitos humanos em geral como resultado do dilogo transparente
entre grupos de interesse.
A origem pode ser encontrada no Cooperativismo que procurava compatibilizar a actividade
empresarial com princpios sociais de auto-ajuda e apoio comunitrio72.
Definies
Responsabilidade Social Corporativa: conjunto de prticas, estratgias e sistemas de gesto de
empresa que procuram o equilbrio entre o contexto econmico, social e ambiental73.
Sistema de Gesto Social
Como antecedente temos de referir a ISO 26000: Guia que emitir recomendaes em matria
de Responsabilidade Social estabelecidas pela Organizao Internacional para a Estandardizao
(ISO).
Caractersticas e Objectivos:
Apoiar
as
organizaes
estabelecer,
implementar,
manter
ou
melhorar
enquadramento da Responsabilidade Social;
Apoiar as organizaes a demonstrar a sua Responsabilidade Social como resposta e

compromisso entre todos os stakeholders;
72
Inclui Princpios de RS importantes para as organizaes;
Robert Owen - S. XIX.

Se as empresas se comportam de forma irresponsvel em termos sociais ou ambientais, no existiro suficientes aces em prol
da sociedade que possam mudar a sua contribuio negativa em positiva. Um pirata que lana algumas moedas a um mendigo pode
dizer-se um filantropo, mas isto no faz dele um empresrio responsvel Lord Holme, Rio Tinto, Corporate Social Responsibility:
making good business sense, JANUARY 2000, ISBN 2-940240-078
73
132
No inclui requisitos.
A recomendao de contar com elementos localmente adaptados compreensvel, ao

inserir-se a Responsabilidade Social em contextos sociais diferentes segundo os diferentes
pases.
Em Portugal, a NP 4469-1:2008 (Ed. 1) que estabelece o Sistema de Gesto da
Responsabilidade Social: Requisitos e linhas de orientao para a sua utilizao; surge como
resposta portuguesa integrao da Responsabilidade Social Empresa. compatvel com a
norma ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e NP 4397:2001.
A norma apresenta uma srie de aspectos de responsabilidade social a considerar como
orientao, sem carcter exaustivo, e especifica que cada organizao identificar os aspectos
de responsabilidade social que so para elas significativos.
Estes aspectos so:
Governo das organizaes;
Direitos Humanos (Direitos Civis, Polticos, Econmicos, Sociais e Culturais, Igualdade de

Oportunidades);
Prticas Laborais (Trabalho e Emprego, SHST, Formao Profissional);
Ambiente;
Prticas Operacionais (Cadeia de Valor, Concorrentes, Fornecedores/as, Inovao);
Consumidores/as;
Envolvimento da Comunidade.
A Igualdade de Oportunidades inclui aspectos como a Diversidade, a no discriminao, a

Igualdade de gnero, a conciliao entre a vida familiar e profissional, etc. Como tem sido
indicado, a Responsabilidade Social das empresas podem representar um factor de motivao
entre os trabalhadores e trabalhadoras.
3.6.3. LICENCIAMENTOS
Licenciamento Ambiental
A planificao de um projecto faz com que seja imprescindvel determinar os efeitos que
pode ter sobre o meio ambiente. O licenciamento ambiental em Portugal regulado pelo
Decreto-Lei n. 173/2008, de 26 de Agosto que surge como resposta necessidade de
actualizao do Decreto Lei194/2000, de 21 de Agosto, para tornar mais clere o procedimento
133
de licenciamento ambiental em vigor em Portugal sem prejuzo das adaptaes decorrentes da

estrutura prpria da administrao regional autnoma da Madeira.
Esta normativa faz do licenciamento ambiental uma condio de incio de explorao do
estabelecimento e no condio de execuo do projecto, reduz os prazos e simplifica o
procedimento. A Agncia Portuguesa do Ambiente APA74 a entidade competente para deferir
os processos de licenciamento ambiental em caso de incio da explorao ou de alteraes
substanciais de instalaes75.
Licenciamento Comercial
A actividade comercial pode-se encontrar sujeita a um processo especial de licenciamento
para explorao o que ser determinado pela respectiva Cmara Municipal.
Em primeiro lugar, toda a operao urbanstica est sujeita ao regime jurdico da urbanizao e
edificao76.
A lei estabelece um regime de declarao prvia para a instalao e modificao de
estabelecimentos de comrcio ou de armazenagem de produtos alimentares, bem como dos
estabelecimentos de comrcio de produtos no alimentares e de prestao de servios cujo
funcionamento pode envolver riscos para a sade e segurana das pessoas77.
A instalao e a modificao dos estabelecimentos de comrcio a retalho e dos conjuntos
comerciais esto sujeitos a um regime de autorizao78. Em concreto:
- Estabelecimentos de comrcio a retalho, isoladamente considerados ou inseridos em
conjuntos comerciais, que tenham uma rea de venda igual ou superior a 2000 m2.
- Estabelecimentos de comrcio a retalho, isoladamente considerados ou inseridos em
conjuntos comerciais, independentemente da respectiva rea de venda, que pertenam a uma
74
http://www.apambiente.pt
Art. 9 do Decreto-Lei n. 173/2008 de 26 de Agosto do regime de preveno e controlo integrados da poluio proveniente de
certas actividades e o estabelecimento de medidas destinadas a evitar ou a reduzir as emisses dessas actividades.
76
Lei n. 60/2007 de 4 de Setembro que procede sexta alterao ao Decreto -Lei n. 555/99, de 16 de Dezembro, que estabelece o
regime jurdico da urbanizao e edificao sem prejuzo do diploma legal que procede s necessrias adaptaes na regio
autnoma da Madeira (Decreto Legislativo Regional n. 23/2009/M). O Decreto-Lei n. 26/2010 de 30 de Maro procede dcima
alterao ao Decreto-Lei n. 555/99, de 16 de Dezembro, que estabelece o regime jurdico da urbanizao e edificao, e procede
primeira alterao ao Decreto-Lei n. 107/2009, de 15 de Maio.
77
Art. 1 e 4 Decreto-Lei n. 259/2007 de 17 de Julho de instalao de estabelecimentos de comrcio alimentar e de certos
estabelecimentos de comrcio no alimentar e de prestao de servios.
78
Art. 1 e 2 do Decreto-Lei n. 21/2009 de 19 de Janeiro do regime jurdico da instalao e da modificao dos estabelecimentos de
comrcio a retalho e dos conjuntos comerciais. O Decreto-Lei n. 21/2009, de 19 de Janeiro que revogou a Lei n. 12/2004, de 30 de
Maro, est adaptado Regio Autnoma da Madeira pelo Decreto Legislativo Regional n. 1/2006/M, de 3 de Janeiro, com as
alteraes da Portaria da Regio Autnoma da Madeira n. 22/2008, de 29 de Fevereiro. Concretamente A instalao ou modificao
de estabelecimentos de comrcio a retalho est sujeita a autorizao desde que os estabelecimentos tenham uma rea de venda igual
ou superior a 500 m2, pertenam a uma mesma empresa que utilize uma ou mais insgnias ou estejam integrados num grupo, que
disponham, a nvel regional, uma rea igual ou superior a 5.000 m2. A instalao ou modificao de estabelecimentos de comrcio por
grosso em livre servio est sujeita a autorizao desde que os estabelecimentos tenham uma rea de venda igual ou superior a 1.200
m2 ou pertenam a uma mesma empresa que utilize uma ou mais insgnias ou estejam integrados num grupo, que disponham, a nvel
regional, uma rea de venda acumulada, em funcionamento, igual ou superior a 7.500 m2. A instalao de conjuntos comerciais est
sujeita a autorizao desde que os estabelecimentos tenham uma rea bruta locvel igual ou superior a 4.500 m2. Consultar
http://drcie.gov-madeira.pt/drcie/index.php/comercio/areas-sectoriais/registo-e-licenciamento-comercial/estabelecimentoscomerciais/registo-dos-estabelecimentos-abrangidos-pelo-regime-de-declaracao-previa
75
134
empresa que utilize uma ou mais insgnias ou estejam integrados num grupo, que disponham, a
nvel nacional, de uma rea de venda acumulada igual ou superior a 30 000 m2;
- Conjuntos comerciais que tenham uma rea bruta locvel igual ou superior a 8000 m2;
- Estabelecimentos e conjuntos comerciais referidos nas alneas anteriores e que se encontrem
desactivados h mais de 12 meses, caso os respectivos titulares pretendam reiniciar o seu
funcionamento.
Esta normativa no aplicvel a:

- Estabelecimentos de comrcio a retalho pertencentes a micro empresas juridicamente
distintas mas que utilizem uma insgnia comum;
- Estabelecimentos pertencentes a sociedades cujo capital seja subscrito maioritariamente por
micro empresas;
- Estabelecimentos especializados de comrcio a retalho de armas e munies, de
combustveis para veculos a motor e s farmcias;
Licenciamento Industrial
O licenciamento industrial tem como objectivo a preveno dos riscos e inconvenientes
resultantes da explorao dos estabelecimentos industriais, visando salvaguardar a sade pblica
e dos/as trabalhadores/as, a segurana de pessoas e bens, a higiene e segurana dos locais de
trabalho, a qualidade do ambiente e um correcto ordenamento do territrio, num quadro de
desenvolvimento sustentvel e de responsabilidade social das empresas79.
O/A industrial deve exercer a sua actividade de acordo com as disposies legais e
regulamentares aplicveis e adoptar medidas de preveno e controlo no sentido de eliminar ou
reduzir os riscos susceptveis de afectar as pessoas e bens, garantindo as condies higienosanitrias, de trabalho e de ambiente, minimizando as consequncias de eventuais acidentes80.
O licenciamento industrial tem visto a simplificao dos processos requeridos com a incluso de
um interlocutor nico, a Direco Regional de Economia, que nomeia um/uma gestor/a do
processo de licenciamento. Este/a gestor/a do processo de licenciamento actua como
responsvel de acompanhamento do processo de licenciamento e tem por misso o envio do
processo s diferentes instituies envolvidas.
79
Art. 1 do Decreto-Lei 69/2003, de 10 de Abril na redaco dada pelo Decreto-lei 183/2007, de 9 de Maio do Licenciamento
Industrial.
80
Art. 4 do Decreto-Lei 69/2003, de 10 de Abril na redaco dada pelo Decreto-lei 183/2007, de 9 de Maio do Licenciamento
Industrial.
135
Relativamente instruo de processos de estabelecimentos industriais considerados de

menor risco para a sade pblica e dos/as trabalhadores/as e do ambiente, a Cmara
Municipal a competente81.
Esta legislao tem simplificado os procedimentos e reduzidos os prazos de obteno da deciso
final relativa ao licenciamento industrial.
3.6.4. OBRIGAES LABORAIS

Deveres da entidade patronal82
A entidade patronal encontra-se sujeita a deveres especialmente previstos na lei e que a
seguir se enunciam:
Tratar e respeitar o/a trabalhador/a com urbanidade;
Pagar-lhe pontualmente a retribuio, que deve ser justa e adequada ao trabalho;
Proporcionar-lhe boas condies de trabalho, tanto do ponto de vista fsico como moral;
Contribuir para a elevao do seu nvel de produtividade;
Possibilitar o exerccio de cargos em estruturas representativas dos/as trabalhadores/as;
Cumprir as normas relativas a SSHT;
Proporcionar ao/ trabalhador/a condies de trabalho que favoream a conciliao da

actividade profissional com a vida familiar e pessoal;
Indemniz-lo/a pelos prejuzos resultantes de acidentes de trabalho e doenas
profissionais;
Cumprir todas as demais obrigaes decorrentes do contrato de trabalho e da legislao
que o regula;
Deveres do/a trabalhador/a83
O/A trabalhador/a est sujeito/a aos seguintes deveres previstos na lei:
Respeitar e tratar com urbanidade, probidade e lealdade a entidade patronal, os/as

superiores hierrquicos/as, os/as companheiros/as de trabalho e as demais pessoas que
estejam ou entrem em relaes com a empresa;
Comparecer ao servio com assiduidade e pontualidade;
Realizar o trabalho com zelo e diligncia;
Participar de modo diligente em aces de formao profissional que lhe sejam

proporcionadas pela entidade empregadora;
81
Decreto-Lei 69/2003, de 10 de Abril na redaco dada pelo Decreto-lei 183/2007, de 9 de Maio do Licenciamento Industrial.
Art. 127 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
82
83
136
Obedecer entidade patronal em tudo o que respeite execuo e disciplina do
trabalho, salvo na medida em que as ordens e instrues daquela se mostrem contrrias

aos seus direitos e garantias;
Guardar lealdade entidade patronal, nomeadamente, no negociando por conta prpria
ou alheia em concorrncia com ela, nem divulgando informaes referentes sua

organizao, mtodos de produo ou negcios;
Velar pela conservao e boa utilizao dos bens relacionados com o seu trabalho, que
lhe foram confiados pela entidade patronal;
Promover ou executar os actos tendentes a melhoria da produtividade da empresa;
Cooperar para a melhoria da segurana e sade no trabalho, nomeadamente por

intermdio dos representantes dos/as trabalhadores/as eleitos/as para esse fim;
Cumprir as prescries sobre segurana e sade no trabalho que decorram de lei ou
instrumento de regulamentao colectiva de trabalho.

Contrato de Trabalho
Noo
Contrato de trabalho aquele pelo qual uma pessoa singular se obriga, mediante
retribuio, a prestar a sua actividade a outra ou outras pessoas, no mbito da organizao e sob
a autoridade destas84.
Presume-se a existncia de contrato de trabalho quando, na relao entre a pessoa que
presta uma actividade e outra ou outras que dela beneficiam se verifiquem algumas das
seguintes caractersticas:
A actividade seja realizada em local pertencente ao/ seu/sua beneficirio/a ou por

ele/ela determinado;
Os equipamentos e instrumentos de trabalho utilizados pertenam ao/ beneficirio/a da

actividade;
O/a prestador/a da actividade observe horas de incio e de termo da prestao,

determinadas pelo/a beneficirio/a da mesma;
Seja paga, com determinada periodicidade, uma quantia certa ao/ prestador/a de
actividade, como contrapartida da mesma;
O/a prestador/a de actividade desempenhe funes de direco ou chefia na estrutura

orgnica da empresa.85
84
85

137
Forma e Dever de Informao

O contrato de trabalho no est sujeito a qualquer formalidade86, salvo quando a lei
expressamente determinar o contrrio, o que sucede, por exemplo, na promessa de contrato de
trabalho, no contrato de trabalho a termo, no contrato de trabalho celebrado com trabalhador/a
estrangeiro/a ou aptrida, etc.
No entanto o/a empregador/a deve informar o/a trabalhador/a sobre aspectos relevantes
na prestao de trabalho87:
Identificao, nomeadamente, sendo sociedade, da existncia de uma relao de

coligao societria, de participaes recprocas, de domnio ou de grupo, bem como
a sede ou domicilio a identidade das partes;
O local ou locais de prestao do trabalho;
A categoria do/a trabalhador/a ou a descrio sumria das funes;
A data de celebrao do contrato e a do incio dos seus efeitos;
A durao previsvel do contrato, se este for celebrado a termo;
A durao das frias ou o critrio para a sua determinao;
Os prazos de aviso prvio a observar pela entidade empregadora e pelo/a

trabalhador/a para a cessao do contrato, ou o critrio para a sua determinao;
O valor e a periodicidade da retribuio;
O perodo normal de trabalho dirio e semanal, especificando os casos em que

definido em termos mdios;
O nmero da aplice de seguro de acidentes de trabalho;
O instrumento de regulamentao colectiva de trabalho aplicvel, se houver.
Perodo Experimental
O perodo experimental88 corresponde ao tempo inicial de execuo do contrato de
trabalho, durante o qual as partes apreciam o interesse na sua manuteno. O mesmo pode ser
reduzido ou excludo por instrumento de regulao colectiva ou por acordo escrito entre partes.
Durante o perodo experimental qualquer das partes pode denunciar o contrato sem aviso
prvio e invocao de justa causa, sem direito a indemnizao.
Cessao
86

88
Art. 111, 112 e 114 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
87
138
A sua cessao produz-se nos termos da lei. Assim, a morte do/a empregador/a89 sem
proceder a transmisso da empresa ou continuao da actividade por parte do/a sucessor/a
determina a caducidade do contrato.
Contrato de Trabalho sem Termo
Noo
O contrato de trabalho sem termo aquele que no tem uma durao previamente fixada
pelas partes. Considera-se sem termo90 o contrato de trabalho em que:
A estipulao de termo tenha por fim iludir as disposies que regulam o contrato sem
termo;
No possa ser considerado contrato de trabalho a termo resolutivo ou certo;
Em que falte a reduo a escrito, a identificao ou a assinatura das partes, ou,

simultaneamente, as datas de celebrao do contrato e de incio do trabalho, bem como
aquele em que se omitam ou sejam insuficientes as referncias ao termo e ao motivo
justificativo.
Converso
Converte-se em contrato de trabalho sem termo.
Aquele cuja renovao tenha sido feita em violao da lei;
Aquele contrato a termo em que se excedam trs renovaes ou aquele que exceder 18
meses, no caso de pessoas procura do primeiro emprego ou trs anos nos restantes casos,
salvo outras situaes previstas na lei.
Perodo Experimental
O contrato de trabalho por tempo indeterminado91 tem a seguinte durao:
90 Dias em geral;
180 Dias para os trabalhadores que exeram cargos de complexidade tcnica, elevado
grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificao, bem como os
que desempenhem funes de confiana;
240 Dias para trabalhador/a que exera cargo de direco ou quadro superior.
Contrato de Trabalho a Termo
89

Art. 140, 147, 148 e 149 e da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
91
Art.112 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
90
139
Noo
O contrato de trabalho a termo, certo ou incerto, s ser celebrado para satisfao de
necessidade temporria da empresa e pelo perodo estritamente necessrio satisfao dessa
necessidade92.
O termo pode ser certo ou incerto dependendo do facto que produz a sua cessao
que pode ser no primeiro caso data ou outra circunstncia que se produzir em um momento
determinado, e no segundo um acontecimento com data incerta como a substituio do/a
trabalhador/a ausente ou a concluso da actividade, tarefa ou obra para que foi contratado.
Formalidades
Est sujeito a forma escrita, devendo ser assinado por ambas as partes e conter, entre
outras, as seguintes indicaes:
Identificao, assinaturas e domiclio das partes;
Actividade do/a trabalhador/a e correspondente retribuio;
Local e perodo normal de trabalho;
Data de incio do trabalho;
Indicao do termo estipulado e do respectivo motivo justificativo com meno expressa

dos factos que o integram, devendo estabelecer-se a relao entre a justificao
invocada e o termo estipulado;
Datas de celebrao do contrato e, sendo a termo certo, da respectiva cessao.
O contrato renova-se no final do termo, por igual perodo se no existir outro acordo entre as
partes.
Admissibilidade
Nomeadamente, s admitida93 a celebrao de contratos de trabalho a termo, nos
seguintes casos:
Substituio temporria de trabalhador/a;
Acrscimo temporrio ou excepcional da actividade da empresa;
Actividades sazonais;
Execuo de uma tarefa ocasional ou servio determinado precisamente definido e no
duradouro;
Lanamento de uma nova actividade de durao incerta, bem como o incio de laborao
de uma empresa ou estabelecimento;
92
93
Paragrafo 1 do Artigo140 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho

140
Contratao de trabalhadores/as procura de primeiro emprego ou de desempregados/as

de longa durao.
Perodo Experimental
O perodo experimental94 tem a durao de 30 dias em caso de contrato com durao igual
ou superior a seis meses e de 15 dias em caso de contrato a termo certo com durao inferior a
seis meses ou de contrato a termo incerto cuja durao previsvel no ultrapasse aquele limite.
Converso
Considera-se sem termo95 o contrato em que falte:
A reduo a escrito;
A assinatura das partes;
O prazo estipulado com a indicao do motivo justificativo ou, no caso de contratos a

termo incerto, da actividade, tarefa ou obra cuja execuo justifique a respectiva
celebrao ou o nome do/a trabalhador/a substitudo/a;
Simultaneamente, a data do incio do trabalho e data de celebrao;
Aquele cuja renovao tenha sido feita em violao da lei ou em que tenha excedido
trs renovaes ou aquele que exceder de 18 meses ou 3 anos, dependendo dos casos.
Contrato de Prestao de Servios

Noo
Contrato de prestao de servio96 aquele em que uma das partes se obriga a
proporcionar outra certo resultado do seu trabalho intelectual ou manual, com ou sem
retribuio.
O mandato, o depsito e a empreitada so modalidades do contrato de prestao de
servios.
O contrato de prestao de servios com os/as colaboradores/as uma figura muito estendida
em Portugal, mas em muitos casos o que realmente existe um contrato de trabalho. No Direito
Portugus o que define o contrato a relao material subjacente a determinada relao
jurdica. Assim, para distinguir o contrato de trabalho do contrato de prestao de servios
deveremos atender ao objecto do contrato e relao existente entre as partes. No contrato de
94
95
96

Art. 140, 147, 148 e 149 e da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
Art. 1154 e 1155 do Cdigo Civil.
141
prestao de servios o que se proporciona o resultado dum trabalho, existindo autonomia

entre as partes.97
Contrato de Mandato
Noo
Mandato o contrato pelo qual uma das partes, o/a mandatrio/a, se obriga a praticar um
ou mais actos jurdicos por conta da outra (o mandante), de forma gratuita ou onerosa.
Pelo mandato simples, o/a mandatrio/a age em nome prprio, e os efeitos do acto jurdico
praticado pelo/pela mandatrio/a repercutem-se na sua prpria esfera jurdica98 No mandato
representativo, por ter recebido o mandatrio/a poderes para agir em nome do/a mandante
(procurao), os efeitos do acto jurdico repercutem-se na esfera jurdica do/a mandante99.
Contrato de empreitada
Noo
Empreitada100 o contrato pelo qual uma das partes se obriga em relao a outra a realizar
certa obra, mediante um preo. A obra deve ser executada em conformidade com o que foi
convencionado, e sem vcios que excluam ou reduzam o valor dela, ou a sua aptido para o uso
ordinrio ou previsto no contrato. Os sujeitos do contrato de empreitada tm as designaes
legais de empreiteiro e de dono da obra. O Contrato de empreitada implica o direito de
fiscalizao. A fiscalizao por parte do dono da obra tem como fim principal impedir que o/a
empreiteiro/a oculte vcios de difcil verificao no momento da entrega.
Contrato de Utilizao de Trabalho Temporrio
Noo
Contrato de trabalho temporrio101 aquele celebrado entre uma empresa de trabalho
temporrio e um/a trabalhador/a, pelo qual este/a se obriga, mediante retribuio daquela, a
prestar a sua actividade a utilizadores, mantendo-se vinculado empresa de trabalho
temporrio. O Contrato de Trabalho temporrio pode ser a termo certo ou por tempo
indeterminado para cedncia temporria.
Por outro lado, entre um/a utilizador/a e uma empresa de trabalho temporrio existir um
Contrato de utilizao de trabalho temporrio ou contrato de prestao de servio a termo
97
O Art. 12 do Cdigo de Trabalho presume-se a existncia de contrato de trabalho quando, na relao entre a pessoa que presta
uma actividade e outra ou outras que dela beneficiam, se verifiquem determinadas caractersticas.
98
Art. 1180 do Cdigo Civil.
99
Art. 1178 e Art. 258 do Cdigo Civil do mandato e da representao.
100
Art.1207 a 1209 do Cdigo Civil.
101
142
resolutivo, pelo qual esta se obriga, mediante retribuio, a ceder quele um/uma ou mais
trabalhadores/as temporrios/as.
Admissibilidade
O contrato de utilizao de trabalho temporrio s pode ser celebrado102 nas seguintes
situaes:
Substituio directa ou indirecta de trabalhador/a ausente a tempo completo que passe a
prestar trabalho a tempo parcial por perodo determinado;
Actividade sazonal ou outra cujo ciclo anual de produo apresente irregularidades ou
acrscimo excepcional de actividade da empresa;
Execuo de tarefa ocasional ou servio determinado precisamente definido e no
duradouro;
Vaga de posto de trabalho, quando decorra processo de recrutamento para o seu
preenchimento;
Necessidade intermitente de mo-de-obra, determinada por flutuao da actividade durante
dias ou partes de dia, desde que a utilizao no ultrapasse semanalmente metade do perodo
normal de trabalho maioritariamente praticado no/a utilizador/a;
Necessidade intermitente de prestao de apoio familiar directo, de natureza social, durante
dias ou partes de dia;
Realizao de projecto temporrio, designadamente instalao ou reestruturao de
empresa, montagem ou reparao industrial.
O Decreto-Lei n 260/2009 de 25 de Setembro de 2009 regula o regime jurdico do exerccio

e licenciamento das agncias privadas de colocao e das empresas de trabalho temporrio.
Corresponde ao Instituto de Emprego da Madeira IEM, exercer as competncias em matria de
licenciamento e actividade das empresas de trabalho temporrio que lhe sejam atribudas por
decreto legislativo regional103.
Proteco Social
Direitos e Deveres de Entidade Empregadora
Inscrio na Segurana Social: A inscrio o acto administrativo pelo qual se efectiva a
vinculao ao sistema previdencial da segurana social. A inscrio confere a qualidade de
102

Art. 5 do Decreto Legislativo Regional n. 11/2009/M que cria o Instituto de Emprego da Madeira, IP-RAM e extingue o Instituto
Regional de Emprego.
103
143
beneficirio/a s pessoas singulares e a qualidade de contribuinte s pessoas singulares ou

colectivas que sejam entidades empregadoras104.
A Participao de incio, suspenso ou cessao de actividade profissional ou empresarial
dos/as trabalhadores/as independentes e as demais entidades contribuintes passa a ser
efectuada, oficiosamente, atravs de troca de informao com a administrao fiscal a partir de
1 de Maro de 2007105.
Para alm disto as entidades empregadoras devem:
Inscrever na Segurana Social os/as trabalhadores/as ao seu servio;
Pagar contribuies;
Apresentar a declarao de remuneraes dos/as trabalhadores/as que deve ser enviada

no ms de referncia e at ao dia 15 do ms seguinte. Se enviar fora de prazo est
sujeito a penalizaes;
Comunicar quando os/as trabalhadores/as deixam de estar ao seu servio;
Comunicar qualquer alterao relevante (morada ou alterao do pacto social).
Em certas situaes, tm direito a medidas excepcionais e temporrias de incentivo ao

emprego que determinam a iseno ou reduo da taxa com o intuito de promover o aumento de
postos de trabalho, a reinsero profissional de pessoas afastadas do mercado de trabalho ou a
permanncia dos/as trabalhadores/as em condies de acesso penso de velhice nos seus
postos de trabalho106.
Taxas Contributivas
A taxa contributiva global do regime geral de 34,75%, cabendo 23,75% entidade
empregadora e 11% ao trabalhador/a.107
Seguro de acidentes de trabalho
O/A empregador/a obrigado/a a transferir a responsabilidade pela reparao de
acidentes de trabalho e de doenas profissionais para entidades legalmente autorizadas a
realizar este seguro108.
104
Lei n. 110/2009 de 16 de Setembro do Cdigo dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurana Social, que entra
em vigor a partir de 1 de Janeiro de 2010. Esta legislao inclui na base de incidncia contributiva os subsdios de refeio em dinheiro
e as ajudas de custo. A incluso num s texto legal facilita a consulta das diferentes taxas.
105
Art. 1 da Portaria n. 121/2007de 25 de Janeiro.
106
Art. 57 da Lei n. 110/2009 de 16 de Setembro do Cdigo dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurana Social.
107
O Art. 55 da Lei n. 110/2009 de 16 de Setembro do Cdigo dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurana
Social, entra em vigor a partir de 1 de Janeiro de 2011 e prev uma adequao da taxa contributiva modalidade de contrato de
trabalho (assim ser reduzida num ponto para os contratos de trabalho por tempo indeterminado e acrescida em trs pontos).
144
Noo
O Contrato de seguro aquele pelo qual a entidade seguradora, mediante o recebimento
de um prmio, se obriga, perante o segurado, ao pagamento de uma indemnizao no momento
em que ocorra determinada eventualidade a que est exposto.
Obrigaes Fiscais
So diversas e para um estudo mais exaustivo recomendamos a visita ao portal das finanas
http://info.portaldasfinancas.gov.pt/pt/apoio_contribuinte/
As mesmas esto relacionadas com impostos de carcter directo e indirecto e as mais
importantes so as obrigaes fiscais sobre o rendimento e do Imposto sobre o Valor
Acrescentado.
O rendimento tributado nas sociedades pelo IRC ou imposto das sociedades colectivas e
para as pessoas singulares pelo IRS ou imposto dos Rendimentos das pessoas singulares.
O Imposto sobre o Valor acrescentado IVA grava o consumo feito pelo destinatrio dos
bens.
Para alm destes impostos existem outros e ainda uma srie de obrigaes declarativas. No
site das finanas pode ser consultado o calendrio fiscal relativo s obrigaes de pagamento e
s obrigaes declarativas:
http://info.portaldasfinancas.gov.pt/pt/apoio_contribuinte/calendario_fiscal/
108
Art. 69 da Lei n. 98/2009 de 4 de Setembro que Regulamenta o regime de reparao de acidentes de trabalho e de doenas
profissionais incluindo a reabilitao e reintegrao profissionais.
145
Abecassis, F. & Cabral, N. (1988). Anlise Econmica e Financeira de Projectos. Lisboa: Edies Fundao
Calouste Gulbenkian
Cebola, A. (2000). Elaborao e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
CIDM (1995). Criar uma actividade econmica, Coleco Bem me Quer, n 4 pg. 1 a 51. Lisboa: Edio
CIDM
Cohen, E. (1996). Anlise Financeira. Lisboa: Editorial Presena
Levasseur, M. & Aimable, Q. (1990). Finance. Paris: Editions Economica
Lopes, J. (2007). Fundamental dos Estudos de Mercado: Teoria e Prtica. Lisboa: Edies Slabo
Marques, A. (2000). Concepo e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
Martins, C. (1996). Avaliao do Risco "A Posteriori" no Investimento Produtivo. Porto: Edies Vida
Econmica
Moura, R. (1991). Gesto e Desenvolvimento Scio-Organizacional. Lisboa: Edio CIDEC
MTS (2000). Empowerment um novo olhar sobre a incluso e as estratgias para o emprego. Lisboa:
Edio MTS GICEA
Peumans, H.(1991). Teoria e Prtica dos Clculos de Investimento. Edies Rs, Porto.
Roldo, V. (1990). Guia para Preparao e Avaliao de Investimentos. Lisboa: Edies Monitor
146
Captulo 4. GERIR APS IMPLEMENTAO DO PLANO DE

NEGOCIOS
O contedo deste captulo refere-se actividade do/a empresrio/a depois de ter atingido a
velocidade de cruzeiro no seu projeto de negcio.
Nesta fase a gesto cobra uma importncia fulcral para poder acompanhar a dinmica do
mercado num contexto social determinado. A responsabilidade social corporativa pode passar a
constituir um dos objetivos da gesto.
OBJECTIVOS ESPECFICOS DO QUARTO CAPTULO
Enquadrar a Responsabilidade Social das empresas na gesto de um negcio;
Proceder afectao dos meios tcnicos e humanos necessrios manuteno e

crescimento da empresa;
Organizar um plano de operaes de funcionamento para a empresa;
Planear e acompanhar financeiramente a empresa;
Acompanhar os fluxos de mercado.
147
4.1. A IMPORTNCIA DA IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NA EMPRESA

fundamental criar novos conceitos, fomentar uma mudana social que possa transmitir
uma realidade h muito procurada: mulheres e homens com corpos e identidades diferentes
devem ser iguais na dignidade e valorizao pessoal e profissional. As Naes Unidas definem o
termo igualdade de gnero como:
() the equal rights, responsibilities and opportunities of women and men and girls and
boys. Equality does not mean that women and men will become the same but that womens and
mens rights, responsibilities and opportunities will not depend on whether they are born male
or female. Gender equality implies that the interests, needs and priorities of both women and
men are taken into consideration, recognizing the diversity of different groups of women and
men. Gender equality is not a womens issue, but should concern and fully engage men as well
as women. Equality between women and men is seen both as a human rights issue and as a
precondition for, and indicator of, sustainable people-centered development.109
Uma mulher que teve a oportunidade de se qualificar profissionalmente para assumir

cargos de chefia deve ser seleccionada no pelas suas caractersticas inerentes ao seu sexo, mas
pelas suas capacidades para exercer o cargo. No se deve perpetuar o esteretipo de funes de
comando exclusivas/tpicas para homens. Numa situao de equidade, a avaliao de um/a
director/a ou de um/a empreendedor/a deveria levar em conta apenas a sua qualidade e a sua
eficincia e nunca o facto de ser mulher ou homem. Quando um/a gestor/a falha na execuo
das suas tarefas o seu sexo no minimiza a culpa ou atenua as consequncias. A problemtica
no apenas a eliminao da desigualdade sexual, racial etc., mas a procura da equidade, o
respeito igualdade de direito de cada um.
A luta pela equidade nas empresas passa pela obteno dos seguintes resultados:
- Igualdade de remunerao;
- Igualdade de tratamento nos regimes de segurana social;
- Igualdade de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, formao e promoo
profissionais, assim como s condies de trabalho.
109
http://www.un.org/womenwatch/osagi/conceptsandefinitions.htm
148
A igualdade de gnero a vitria do Estado de direito sobre uma normatividade social

obsoleta, produtora e reprodutora de injustia, de azedume, de humilhao, de insegurana, de
violncia. A igualdade de gnero uma nova forma de vida. um relacionamento novo entre
mulheres e homens, que se sabem iguais, que se respeitam como iguais, que negoceiam como
iguais. A igualdade de gnero uma aprendizagem de cidadania. Sem ela, as pessoas no
conhecem a liberdade. E as sociedades no conhecem a paz. - Rgo, Maria do Cu da Cunha, A
noo de igualdade de gnero: o estado da arte, Lisboa, 2005
Igualdade de Oportunidades na empresa
Direito igualdade e no discriminao
O/A trabalhador/a ou candidato/a a emprego do sector privado ou pblico tem direito a
igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego,
formao e promoo ou carreira profissionais e s condies de trabalho, no podendo ser
privilegiado/a, beneficiado/a, prejudicado/a, privado/a de qualquer direito ou isento/a de
qualquer dever em razo, nomeadamente, de ascendncia, idade, sexo, orientao sexual,
estado civil, situao familiar, situao econmica, instruo, origem ou condio social,
patrimnio
gentico,
capacidade
de
trabalho
reduzida,
deficincia,
doena
crnica,
nacionalidade, origem tnica ou raa, territrio de origem, lngua, religio, convices polticas
ou ideolgicas e filiao sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais
direitos.
[citado em 9 de Setembro de 2009 - 18h00]. Disponvel em URL:
http://www.cite.gov.pt/pt/acite/igualdade.html
Apesar de hoje se encontrar garantida a igualdade de direitos e de tratamento de mulheres

e homens em todas as vertentes sociais educao, sade, jurisprudncia, trabalho, etc.
continuam a existir assimetrias que devem ser corrigidas.
Os ltimos tempos revelam mudanas. Mesmo com desigualdades, o papel da mulher ,
nesta altura, de interveno e incrementao no mercado de trabalho. A empregabilidade das
mulheres um dos motores para o crescimento da economia europeia.
A emancipao das mulheres contribuiu e continua a contribuir para a construo de uma
representao social tambm no feminino, capaz de promover uma verdadeira simetria entre os
dois sexos e potenciar assim melhores resultados.
A submisso a papis de gnero (ao homem compete produzir, pensar e representar a
espcie; mulher compete a reproduo, seduo e ateno para com os outros) leva a que
ambos os lados saiam a perder.
149
Face ao conjunto de homens, a mulher tem:

- Menos autonomia econmica;
- Menos tempo para si;
- Influncia mais limitada nos processos de deciso que moldam as sociedades e as suas vidas.
Face ao conjunto de mulheres, o homem tem:

Menos autonomia pessoal;
Menos competncias relacionais;
Influncia mais limitada no acompanhamento e na educao dos filhos e nas opes da vida
familiar.
No entanto, esta assimetria de gnero ainda que prejudicial a mulheres e homens, no

tem o mesmo impacto para os dois gneros. A organizao do poder nas sociedades hierarquiza
homens e mulheres atribuindo um maior valor ao papel masculino, produzindo efeitos de
desigualdade social, profissional e privada.
A igualdade entre gneros no acesso ao emprego, trabalho e formao profissional, passa

por:
- Critrios de seleco e condies de contratao, em qualquer sector de actividade e a
todos os nveis hierrquicos;
- Acesso a todos os tipos de orientao, formao e reconverso profissionais de qualquer
nvel, incluindo a aquisio de experincia prtica;
- Retribuio, remunerao, promoo a todos os nveis hierrquicos e critrios para
seleco de trabalhadores/as a despedir;
- Filiao ou participao em estruturas de representao colectiva, ou em qualquer outra
organizao cujos membros exercem uma determinada profisso, incluindo os benefcios
por elas atribudos;
- Disposies legais relativas ao exerccio de uma actividade profissional por estrangeiro ou
aptrida;
- Disposies
relativas
especial
proteco
de
patrimnio
gentico,
gravidez,
parentalidade, adopo e outras situaes respeitantes conciliao da actividade

profissional com a vida familiar.
Gnero e Empreendedorismo
150
Quando falamos em questes financeiras verificamos que homens e mulheres so

diferentes a nvel histrico, psicolgico, mental e emocional. Esta a convico tambm de
Moriano que afirma que existiam diferenas significativas entre homens e mulheres. Os homens
tm uma inteno empreendedora significativamente maior do que as mulheres, pois estas
manifestam mais inteno de trabalhar numa empresa privada ou na funo pblica como
dependentes (Moriano, 2005).
De facto, vrios estudos apontam que, no geral, as mulheres optam menos pelo ingresso
em iniciativas empreendedoras, ao contrrio dos homens que demonstram uma maior inteno
de criao da sua prpria empresa (Cmaras de Comrcio & Fundacin INCYDE, 2001; Coduras e
Justo, 2004; Comisso Europeia, 2002; Moriano, 2005; Reynolds et al., 2002 cit in Moriano, 2005,
p.161).
Uma das principais concluses de Moriano revela-nos que a menor participao das
mulheres na criao de empresas tem incio na menor intencionalidade de desenvolver uma
carreira profissional atravs do auto emprego. Segundo este autor os estudos nesta rea
deveriam focar e descobrir as causas da baixa inteno empreendedora das mulheres (Moriano,
2005 cit in p. 239). Neste trabalho apela-se para a importncia de analisar outras variveis, tais
como o conflito entre as exigncias do papel familiar e do papel profissional.
As mulheres, especialmente as mulheres imigrantes, desfavorecidas ou marginalizadas,
enfrentam
maiores
dificuldades
em
aderir
iniciativas
empreendedoras
devido,
fundamentalmente a questes tcnicas e sociais. Entre as dificuldades tcnicas mais relevantes

encontra-se o desconhecimento dos processos burocrticos de criao e gesto de uma empresa
e as dificuldades de financiamento. Entre as vicissitudes sociais encontram-se as questes de
gnero, que pem em causa a capacidade e competncia de uma mulher para liderar, e as
dificuldades de conciliao entre a vida profissional e familiar.
De facto, entre este grupo social que as iniciativas empreendedoras se assumem como um
ponto de viragem nas suas vidas, na medida em que lhes abre portas, lhes desenha
oportunidades e lhes confere independncia e autonomia relativamente s suas vidas.
As mulheres podem ser excelentes empresrias e investidoras, e existem inmeros artigos

na comunicao social em que se refere a sua elevada taxa de sucesso em diversos mbitos
empresariais.
Responsabilidade Social das Empresas

O mundo enfrenta inmeras questes sociais crticas a preservao do ambiente, a
igualdade de oportunidades, o aumento da qualidade da educao e profissionalizao, as
151
mutaes econmicas, etc. e para resolver precisa a coordenao de esforos, procurando

maximizar os recursos existentes nas organizaes e nas comunidades locais, atravs de
estratgias empresariais.
Torna-se cada vez mais importante para as empresas, independentemente da sua
dimenso, estarem activamente envolvidas em encontrar solues que visem a integrao
completa entre na sua estratgia de negcio o apoio comunidade; este pblico to
importante
como
os/as
clientes,
accionistas,
colaboradores/as,
fornecedores/as,
consumidores/as, comunidade, governo e meio ambiente.

A Responsabilidade Social Organizacional a capacidade de resposta que a empresa tem,
face aos efeitos e implicaes que as suas aces tm nos diferentes grupos com que se
relaciona. Podemos considerar que as organizaes so socialmente responsveis quando as
actividades que realizam se orientam para a satisfao dos/as seus/suas colaboradores/as, da
sociedade e dos/as parceiros/as que beneficiam da sua actividade. Neste sentido, o cuidado e
preservao da envolvente fundamental.
Para que serve a Responsabilidade Social? Para melhorar a gesto empresarial atravs da
implementao de prticas e procedimentos de integrao das empresas na sua envolvente.
Implementar processos de Responsabilidade Social deve gerar os seguintes benefcios nas

organizaes:
Aumento de produtividade e rentabilidade;
Motivao e credibilidade dos Gestores;
Compromisso de colaboradores/as;
Fidelidade e lealdade dos/as Clientes;
Confiana e Transparncia dos/as fornecedores/as;
Oportunidades de novos negcios;
Melhoria na capacidade de atrair e manter novos talentos;
Respeito das Entidades Governamentais;
Imagem Positiva e Estima por parte da sociedade;
Valorizao da imagem institucional e de Marca;
Melhoria da comunicao interna e externa;
Flexibilidade e capacidade de adaptao.
Como se implementa?
152
Ao falar da responsabilidade Social e para um bom desempenho de gesto Organizacional temos

de actuar nos vrios cenrios de interveno das Organizaes (Exemplos de aspectos de
responsabilidade social a considerar baseado na norma NP 4469-1:2008-Ed.1).
Foram considerados os seguintes aspectos: Direitos Humanos, Igualdade de Oportunidades, Boas

prticas Laborais e de Higiene e Segurana no trabalho, Ambiente, Inovao, Envolvimento com
a Comunidade e cada empresa decide qual a sua rea/s de interveno.
A responsabilidade social implica uma viso Integral da sociedade e do seu

desenvolvimento. Esta viso salienta que o crescimento econmico e a produtividade esto
associados a melhorias na qualidade de vida das pessoas e vigncia de Instituies politicas
democrticas, garantindo a liberdade e o respeito pelos direitos humanos.
4.2. AFECTAO DE MEIOS TCNICOS E HUMANOS PRODUO, DISTRIBUIO,

E DO PRODUTO E PRESTAO DO SERVIO
A afectao de recursos tcnicos produo deve obedecer ao disposto no layout do
processo produtivo. No layout so descritos as diferentes fases do processo produtivo a
implementar na produo do produto ou servio.
No layout so descritos os processos existentes, os meios tcnicos requeridos em cada fase
e as necessidades de recursos humanos associados para um determinado nvel de actividade.
Obviamente que a actividade a realizar depende da absoro prevista pelo mercado, pelo
que, maior capacidade de escoamento significar maior capacidade produtiva utilizada e
portanto maior intensidade na utilizao de recursos humanos (ex: podero ser necessrias horas
extraordinrias para que a produo possa acompanhar as necessidades do mercado).
4.3. ORGANIZAO DE PLANO DE OPERAES DE FUNCIONAMENTO

Aps termos a lista de equipamentos a adquirir e obras a realizar em instalaes
(eventualmente at compra ou construo de edifcios), devemos planificar como vamos
financiar o investimento a realizar.
Se estamos a trabalhar com empresas novas que esto a ser criadas, devemos evitar
financiamentos a curto prazo e devemos ter em conta na angariao de financiamentos que
estes devem ter um prazo suficientemente longo de forma a acompanhar o ciclo de operaes e
153
gerao de cash-flow. Devemos, portanto, obter financiamentos bancrios (por exemplo) a longo
prazo (por exemplo de 5 a 8 anos ou mais) e negociar um perodo de carncia de capital, ou
seja, um perodo durante o qual apenas temos de pagar periodicamente os juros do
financiamento, no pagando o reembolso do capital. usual negociar esse perodo de 1 a 2 anos,
de forma a que o arranque do investimento no seja bloqueado com necessidades de recursos
que a empresa dificilmente gera numa fase de arranque.
A negociao com as instituies financeiras importante e devemos tentar recorrer a
todos os apoios pblicos disponveis para o efeito.
Um exemplo so os apoios que os Institutos do Emprego concedem a quem estiver
desempregado/a e queira montar a sua prpria empresa, recebendo de uma s vez a totalidade
do subsdio de emprego a que tenha direito.
Existem tambm muitas vezes subsdios de ndole nacional ou comunitria que podem ser
solicitados junto de entidades competentes para anlise, atravs de submisso electrnica.
Alguns compreendem uma parte em fundo perdido de apoio ao investimento e outra parte sob a
forma de emprstimo reembolsvel (parte pode at ser depois transformada em fundo perdido,
em funo do projecto atingir ou no os objectivos propostos aps a implementao do
projecto).
4.4. PLANEAMENTO E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA

A nvel financeiro, a empresa deve controlar a execuo do plano, nomeadamente atravs
da anlise sobre a execuo do oramento financeiro (de capital) e de tesouraria (operaes
correntes), verificando se existem desvios, analisando se so significativos e tomando medidas
correctivas.
Se por exemplo, o prazo mdio de recebimentos passar de 45 para 60 dias, as necessidades
de capital da empresa vo aumentar. Isso poder implicar um aumento dos fluxos financeiros
investidos na empresa (ao nvel do oramento financeiro) ou ento, por uma rectificao dos
prazos de stocks de existncias ou de um alargamento dos prazos de pagamento a fornecedores
(ao nvel do oramento de tesouraria), de forma a equilibrarmos os fluxos de tesouraria.
Qualquer alterao estrutural dever ser seguida atentamente, nomeadamente ao nvel
dos fluxos de fundos gerados pelo negcio (resultados operacionais depois de impostos e
amortizaes), pois eles podem alterar significativamente a capacidade da empresa cumprir os
compromissos de poltica financeira (ex: emprstimos). Esses desvios, se estruturais, devem ter
como resposta uma alterao do modelo financeiro inicialmente previsto para o projecto.
154
4.5. ACOMPANHAMENTO DOS FLUXOS DE MERCADO

Ao nvel do acompanhamento do projecto em termos de mercado, devemos analisar os
desvios entre as vendas projectadas e as vendas realizadas e se esses desvios forem
significativos, devemos tomar medidas correctivas.
Uma dificuldade extrema em penetrar no mercado (ex: mercado em retraco) dever ser
seriamente equacionada. Se for possvel redireccionar os esforos para mercados alternativos ou
ento reduzir capacidade, essa dever ser equacionada. Poderemos tambm equacionar outras
alternativas, sendo o encerramento do Projecto tambm uma possibilidade que no se deve
descurar, evitando que a sangria financeira se expanda fortemente, colocando em risco a
solvabilidade dos/as prprios/as empreendedores/as para projectos futuros.
Os desvios comerciais devem ser equacionados em reunies com a rea comercial, ouvindo
atentamente os comentrios da equipa de vendas e as suas sugestes.
155
A Igualdade de Oportunidades nas empresas, coleco Bem me Quer n. 1. Lisboa: Edio CIDM
Abecassis, F. & Cabral, N. (1988). Anlise Econmica e Financeira de Projectos. Lisboa: Edies Fundao
Calouste Gulbenkian
Cebola, A. (2000). Elaborao e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
Cohen, E. (1996). Anlise Financeira. Lisboa: Editorial Presena
Guerreiro, M. & Loureno, V. (2000). Boas Prticas de Conciliao entre a Vida Profissional e Vida
Familiar: Manual para Empresas. Lisboa: Edio CITE
Igualdade de Oportunidades entre Mulheres e Homens no Trabalho, no Emprego e na Formao
Profissional, Legislao. Lisboa: Edio CITE
Levasseur, M. & Aimable, Q. (1990). Finance. Paris: Editions Economica
Marques, A. (2000). Concepo e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
Martins, C. (1996). Avaliao do Risco "A Posteriori" no Investimento Produtivo. Porto: Edies Vida
Econmica
Moura, R. (1991). Gesto e Desenvolvimento Scio-Organizacional. Lisboa: Edio CIDEC
Roldo, V. (1990). Guia para Preparao e Avaliao de Investimentos. Lisboa: Edies Monitor
156

Empreendorismo No Feminino

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Empreendorismo No Feminino

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ................................................................................... 65

BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ................................................................................... 90

BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ..................................................................................146

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

4.4. PLANEAMENTO E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ..................................................... 154

BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO ..................................................................................156

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

O PROJECTO EMPREENDEDORISMO FEMININO

O Kit Pedaggico para formao na rea do Empreendedorismo Feminino elaborado no

Estes materiais destinam-se a formadoras e formadores que abordem a temtica do

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

O presente manual acompanhado de:

O presente manual inclui aqueles conceitos de empreendedorismo que se pretende

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Dizem-se invisveis, uma vez que o/a empreendedor/a no as percepciona e, assim, no

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

De facto, a maioria das/dos empreendedoras/es no envereda pelo empreendedorismo

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Estes recursos podem funcionar como pr-requisitos ou barreiras para o desenvolvimento

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Em consonncia com as especificidades do mercado de trabalho, tambm os contextos

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Neste estudo verificou-se tambm que, entre estas comunidades, as Estratgias

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

do seu projecto, o/a empreendedor/a concentra-se na criao da estrutura organizacional, na

empreendedores/as, depois de criada a empresa, deixam a gesto ao cargo de outros/as

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Parte I. COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

OBJECTIVOS ESPECFICOS DO PRIMEIRO CAPTULO

Identificar as principais motivaes subjacentes criao de uma empresa;

Identificar as competncias chave do perfil empreendedor;

Caracterizar e explicar cada uma das caractersticas chave do perfil empreendedor

Identificar as questes de Gnero no contexto do Empreendedorismo

Identificar o Empreendedorismo no mbito da integrao laboral de mulheres imigrantes;

Gerir eficazmente o tempo e organizar as tarefas estabelecendo prioridades;

Comunicar de forma assertiva, implementando protocolos e estratgias comunicacionais;

Liderar eficazmente equipas de trabalho, motivando-as para envolver colaboradores e

Delegar tarefas de modo eficaz, preciso e produtivo;

Ser proactivo na antecipao de dificuldades para controlar os riscos;

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Promover uma cultura de inovao contnua na empresa;

Identificar as vrias motivaes subjacentes criao de um negcio e o seu impacto.

1.1. MOTIVAO SUBJACENTE CRIAO DE UMA EMPRESA

Estimativa de hipteses efectivas de criao de uma empresa num dado ambiente;

Percepo das nossas competncias e conhecimentos necessrio criao do negcio;

Contacto com empreendedores/as que actuem como modelos;

Medo do fracasso e as suas consequncias pessoais, sociais e financeiras.

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Tabela 1. PRINCIPAIS MOTIVAES PARA EMPREENDER (Dej, 2007)

A diferenciao mais consensual entre motivaes internas e externas de criao da

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

Tabela 2. FACTORES MOTIVACIONAIS POR EMPURRO (PUSH) E ATRACO (PULL), (Dej,

Orientao para o futuro

Reconhecimento, prestgio, reputao

Tambm ao nvel das motivaes, as questes de gnero apresentam uma influncia

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

terem menor progresso de salrios e menos oportunidades de transio de emprego

Manual Tcnico de Formao para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

1.2. FUNES E PERFIL DO/A EMPRESRIO/A