Gestão Do Relacionamento Com o Cliente em Empresa de Saúde

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
FELIPE HEMB
GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EM UMA

EMPRESA DE SERVIOS DA REA DA SADE
Porto Alegre
2005
FOLHA DE APROVAO DA BANCA EXAMINADORA
TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:
PROF. ORIENTADOR__________________________________
PROF. CONVIDADO___________________________________
REPRES. ORGANIZAO______________________________
Conceito Final:
Comentrios:
Professor Orientador: Luiz Carlos Ritter Lund

Disciplina: Estgio Final (ADM 01197)
rea de Concentrao: Marketing
Aluno: Felipe Hemb
Semestre Letivo: 2005/2
N do Carto: 104312
PROFESSOR RESPONSVEL PELA TURMA

VISTO:
EM
AGRADECIMENTOS
Equipe
do
Weinmann,
que
prontamente me ate ndeu para a realizao do

mesmo deste trabalho.
Em especial ao Professor Luiz Carlos
Ritter Lund, pelo importante auxlio prestado na
elaborao desta monografia.
Dra.
Ana
Reinert
(Diretora
de
Marketing do Weinmann), pelo enorme apoio,

dedicao
disponibilidade
dispensados.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A roda da Estratgia Competitiva ...................................................................... 15

Figura 2: Escala de Tangibilidade...................................................................................... 21
Figura 3: O tringulo de marketing de servios ............................................................... 30
Figura 4: Faixa etria do cliente domiciliar ....................................................................... 39
Figura 5: % de faturamento do cliente domiciliar............................................................. 39
Figura 6: SLW: Informaes sobre o cliente .................................................................... 49
Figura 7: SLW: Sinalizao de eventos ............................................................................ 50
Figura 8: Exemplo de estratificao sob a base de dados Weinmann ........................ 51
Figura 9: Cubo Microsoft .................................................................................................. 52
LISTA DE SIGLAS
BVQI - Bureau Veritas Quality International

CAAC - Central de Apoio ao Atendimento a Clientes
CEPA - Centro de Estudos e Pesquisas em Administrao da UFRGS
CIC - Centro de Interaes com Clientes
CRM - Customer Relationship Manegement
e-CRM - Customer Relationship Manegement atravs da WEB
FCS - Fatores Crticos de Sucesso
HMV - Hospital Moinhos de Vento
IDIP - Identificar Diferenciar Interagir Personalizar
IPERGS - Instituto de Previdncia do Estado do Rio Grande do Sul
ISO - International Standardization for Organization
OLAP - On Line Analytical Processing
SLW - Sistema Laboratorial Weinmann
TCP / IP - Transfer Control Protocol / Internet Protocol
TI - Tecnologia da Informao
SUMRIO
1 INTRODUO......................................................................................................................8
1.1 PROPOSIO...................................................................................................................9
1.1.1 Objetivo geral................................................................................................................9
1.1.2 Objetivos especficos .................................................................................................9
2 A EMPRESA ...................................................................................................................... 10
2.1 DEFINIO DO NEGCIO E CONCEITOS NORTEADORES ............................. 10
3 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 14
3.1 MARKETING ESTRATGICO ..................................................................................... 14
3.1.1 Estratgia competitiva............................................................................................. 14
3.1.2 Estratgias genricas .............................................................................................. 17
3.1.2.1 Liderana no custo total.......................................................................................... 17
3.1.2.2 Diferenciao............................................................................................................ 18
3.1.2.3 Enfoque ..................................................................................................................... 18
3.2 MARKETING DE SERVIOS ...................................................................................... 19
3.2.1 Princpio de servios ............................................................................................... 19
3.2.2 Diferenas fundamentais entre bens e servios.............................................. 22
3.2.2.1 Intangibilidade .......................................................................................................... 22
3.2.2.2 Inseparabilidade....................................................................................................... 23
3.2.2.3 Heterogeneidade ..................................................................................................... 24
3.2.2.4 Perecibilidade........................................................................................................... 25
3.2.3 O Composto de marketing de servios .............................................................. 25
3.2.3.1 Pessoas..................................................................................................................... 26
3.2.3.2 Processos ................................................................................................................. 27
3.2.3.3 Evidncia fsica ........................................................................................................ 27
3.2.3.4 Qualidade.................................................................................................................. 28
3.2.4 O tringulo do marketing de servios................................................................. 29
3.3 CRM COMO ESTRATGIA DE DIFERENCIAO................................................. 31
4 MTODOS .......................................................................................................................... 38
5 DESENVOLVIMENTO...................................................................................................... 41
5.1 WEINMANN: RELAO COM O CLIENTE E COM O MERCADO ...................... 41
5.2 INFRA-ESTRUTURA EM TECNOLOGIA DE INFORMAO................................ 46
5.3 CRM WEINMANN .......................................................................................................... 47
5.3.1 CRM Operacional Weinmann................................................................................. 47
5.3.2 CRM Analtico Weinmann ....................................................................................... 50
5.4 AO ESPECFICA CRM WEINMANN: CLIENTES DOMICILIARES ................. 52
5.4.1 Prospeco e desenvolvimento da ao............................................................ 52
5.4.2 Etapas da ao e resultados.................................................................................. 54
5.5 SUGESTO DE NOVAS AES DE CRM............................................................... 55
5.5.1 Clientes Unimed ........................................................................................................ 55
5.5.2 Mdicos Cooperativados Unimed ........................................................................ 57
5.5.3 Carto Cliente Freqente........................................................................................ 57
6 CONCLUSO .................................................................................................................... 59
REFERNCIAS .................................................................................................................... 62
ANEXOS ................................................................................................................................ 64
ANEXO A - HISTRICO ESCOLAR.................................................................................. 65
ANEXO B - MINI-CURRCULO .......................................................................................... 66
1 INTRODUO
No mundo inteiro, pode-se observar a mudana das economias industriais

para economias de servios. As empresas de servios tm absorvido a grande parte
dos empregados das indstrias tradicionais, como agricultura, minerao e
manufatura. Alm disso, o Bureau of Labor Statistics, abordado por Hoffman e
Bateson1, coloca que as ocupaes de servios sero responsveis por todo o
crescimento lquido de empregos at o final deste ano (2005).
Alm disso, os recursos de tecnologia de informao, disponveis atualmente,
permitem um altssimo nvel de interatividade e conhecimento dos clientes. Dessa
forma, o Customer Relationship Management (CRM), muitas vezes denominado one
to one marketing, busca, por meio do alinhamento de toda a organizao pessoas,
tecnologia e informao , transmitir ao cliente que ele faz parte da vida da
organizao como um todo, na qual sua identidade e suas preferncias so
reconhecidas, evitando repetio de perguntas sobre informaes j recebidas e
surpreendendo-o, se possvel, no atendimento de suas expectativas.
Assim, a incluso da prtica de CRM no Weinmann Laboratrio possibilitou a
identificao de clientes com diferentes potenciais e a iniciao de aes proativas,
como, por exemplo, contatos individualizados ou de forma segmentada.
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E.G. Princpios de marketing de servios: conceitos,

estratgias e casos. Traduo da 2.ed. norte-americana. So Paulo: Pioneira/Thomson Learning,
2003. p. 16.
1.1 PROPOSIO
1.1.1 Objetivo geral
Avaliar a eficcia do marketing de relacionamento como ferramenta de

prospeco e fidelizao de clientes, utilizando a filosofia de CRM (Customer
Relationship Management), em uma empresa de servios da rea da sade.
1.1.2 Objetivos especficos
Promover a utilizao de produtos e servios que agreguem convenincia

para o cliente, gerando maior utilizao desses servios por parte do
cliente;
Avaliar a eficcia da ao especfica, tendo como meta 10% de utilizao

do servio promovido sob o total de clientes prospectados;
Propor novas formas de explorar a base de clientes da empresa, com foco

na satisfao e na fidelizao de clientes.
2 A EMPRESA
2.1 DEFINIO DO NEGCIO E CONCEITOS NORTEADORES
O Laboratrio Weinmann atua na rea da sade desde 1929, prestando

servios de diagnstico laboratorial e hemoterapia (banco de sangue) a mdicos e
pacientes.
Composto pelas marcas Weinmann Laboratrio e Laboratrio Faillace, com
posicionamentos distintos e segmentos de mercado especficos, atua hoje sob um
mesmo CNPJ, com razo social Laboratrio Weinmann Ltda. A empresa dispe de
ampla estrutura de informtica para automatizao de processos de atendimento,
produto e apoio. O laboratrio atende, por meio das duas marcas, mais de 2.000
clientes por dia, com um total de 480 funcionrios, sendo o faturamento anual da
empresa cerca de R$ 40 milhes.
A marca Weinmann Laboratrio, da qual trata o presente trabalho, atende,
alm do Hospital Moinhos de Vento (referncia de qualidade em servio de sade na
capital), grande parte da regio Metropolitana de Porto Alegre, por meio de suas
Unidades de Atendimento, que hoje somam um total de 12 (doze) unidades. A
unidade Moinhos de Vento (matriz) centraliza o servio de planto 24 horas e
solicitaes de coletas a domiclio.
11
A gesto estratgica, ttica e operacional norteada pela viso, pela misso,

pela poltica da qualidade, pelos princpios e valores e pelos fatores-chave de
sucesso da organizao, descritos abaixo.
PRINCPIOS E VALORES
tica profissional; foco no cliente; valorizao da equipe; honestidade;
transparncia e respeito; comprometimento e responsabilidade; confiabilidade.
VISO
Ser referncia nacional, superando continuamente seus prprios padres de
competitividade, para manter essa posio em qualquer cenrio e desenvolver o
segmento sade.
MISSO
Prestar servios de diagnstico laboratorial e de hemoterapia a mdicos,
pacientes e demais clientes, satisfazendo suas necessidades e expectativas, com a
garantia da lucratividade indispensvel ao atendimento dos interesses dos
colaboradores, dos investidores e da sociedade.
POLTICA DA QUALIDADE
Disponibilizar ampla gama de exames laborato riais e procedimentos

hemoterpicos diuturnamente, utilizando tecnologia de ponta e recursos
humanos qualificados;
Garantir atendimento e resultados seguros e corretos no menor prazo de

tempo possvel, objetivando satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes;
Atender ao interesse dos colaboradores e dos investidores, promover o

relacionamento com fornecedores e a responsabilidade social.
12
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Foco em resultado;
Foco no mercado;
Viso sistmica;
Comunicao com todos os pblicos;
Tecnologia de ponta;
Confiabilidade no produto;
Atualizao do portflio de produtos;
Utilizao da tecnologia de informao;
Disponibilidade e confiabilidade dos servios;
Rapidez na entrega dos resultados;
Organizao e higiene dos ambientes;
Apresentao pessoal da equipe;
Conforto de clientes e colaboradores;
Melhoria contnua.
A estratgia de competitividade da empresa diferencia o posicionamento das

suas duas marcas e est diretamente relacionada aos seus fatores crticos de
sucesso. Ambas as marcas garantem a confiabilidade de seus produtos e o respeito
a seus clientes, apenas a marca Weinmann diferencia-se por servios agregados de
convenincia mxima ao cliente. Ao longo dos 76 anos de histria do Laboratrio,
verifica-se um posicionamento de empatia e valorizao da vida, demonstrado por
um atendimento 24 horas, que, na poca, era realizado pessoalmente pelos prprios
empreendedores, estimulados por valores relacionados ao entendimento da misso
13
da Medicina preservar a vida , associada hoje aos conceitos de preveno da

doena, de qualidade de vida e de promoo da sade.
Fica evidente, portanto, que o POSICIONAMENTO da marca Weinmann
Laboratrio est relacionado intimidade com o cliente, sendo a estratgia de
competitividade da empresa calcada na diferenciao dos produtos e servios, com
o mximo de convenincia para o cliente final, o qual entendido pela empresa
como sendo os mdicos e usurios de seus servios.
Todos os esforos empreendidos pela organizao para cumprir sua misso e
viso tm sido permanentemente percebidos pela comunidade, conforme resultados
de pesquisas de mercado, premiaes e certificaes de qualidade recebidos, como,
por exemplo, o Prmio Nacional de Gesto em Sade, conferido empresa em
2004.
3 REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 MARKETING ESTRATGICO
3.1.1 Estratgia competitiva
Toda empresa possui uma estratgia competitiva, seja ela explcita ou

implcita. Essa estratgia tanto pode ser desenvolvida explicitamente, por meio de
um processo de planejamento, ou evoluir implicitamente a partir das atividades dos
vrios departamentos funcionais da empresa. No entanto, a nfase dada ao
planejamento estratgico nas empresas de hoje reflete a vantagem de se adotar um
processo explcito de formulao de estratgias.
Segundo John Westwood2, estratgias so os mtodos abrangentes
escolhidos para alcanar objetivos especficos. Elas descrevem as maneiras de
atingir o alvo estabelecido no prazo exigido. As estratgias no incluem detalhes
sobre as t ticas cursos individuais de ao que sero seguidas no dia-a-dia.
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva resulta de uma frmula
ampla que determina o modo como uma empresa deve competir e quais devem ser
as suas metas e as polticas necessrias para o atingimento dessas metas.
WESTWOOD, John. Como preparar um plano de marketing. So Paulo: Clio, 1996. p. 55.
15
Em 1971, Christensen, Andrews e Bower elaboraram a roda da Estratgia

Competitiva, abordada por Porter 3 em seu livro. Essa roda consiste em uma
combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos
quais ela est buscando chegar l. No centro da roda, esto as metas da empresa
tambm chamadas de misso e objetivos , que so a definio geral da maneira
como ela deseja competir e seus objetivos econmicos e no econmicos. Os raios
da roda so as polticas operacionais tambm chamadas de tticas , com as
quais a empresa busca atingir essas metas (Figura 1).
Linha de Produtos
Finanas e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvimento
Mercados-alvo
Marketing
METAS
Definio
do modo
como a
empresa
competir
Objetivos para
o crescimento
da rentabilidade,
parcela de mercado,
resposta
social, etc.
Compras
Vendas
Distribuio
Mo-de-obra
Fabricao
Figura 1: A roda da Estratgia Competitiva
Segundo Moraes 4, estratgia a criao e o fornecimento de valor aos

clientes, estabelecendo uma vantagem competitiva sustentvel, por meio da
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.

2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. XXVI.
MORAES, Claudio A. A simultaneidade das estratgias genricas de Porter aplicada indstria
petroqumica. So Paulo: 2003. Dissertao [Mestrado em Administrao de Empresas]
Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas, Universidade Presbiteriana
Mackenzie, So Paulo. p. 45.
16
compatibilizao de recursos, habilidades e planos de ao com as oportunidades

do ambiente externo.
Segundo Porter 5, a essncia da formulao da estratgia competitiva
relacionar uma empresa ao meio ambiente competitivo, sendo que este, por sua vez,
funo da estrutura industrial na qual a empresa est inserida. A indstria a
arena na qual a vantagem competitiva ganha ou perdida. A concorrncia em uma
indstria apresenta, portanto, razes em sua estrutura econmica bsica e depende
de cinco foras competitivas. Pode-se dizer que as cinco foras determinam a
lucratividade, uma vez que fixam os preos que as empresas podem cobrar, os
custos que tm de suportar e o investimento necessrio para competir. O objetivo da
estratgia competitiva de uma empresa, no contexto de uma indstria, de
encontrar uma posio na qual seja possvel melhor se defender contra essas foras
ou influenci-las a seu favor.
Segundo esse mesmo autor6, essas foras ameaa de entrada, ameaa de
substituio, poder de negociao dos fornecedores, poder de negociao dos
compradores e grau de rivalidade entre os atuais concorrentes mostram que a
concorrncia em uma indstria no est limitada aos concorrentes estabelecidos.
Outros autores, como Hunger et al. 7, incluem a sexta fora, representada
pelos outros stakeholders (governo, empregados, comunidade local e acionistas).
Alm disso, mencionam tambm que a intensidade de cada uma dessas seis foras
varia de acordo com o estgio de evoluo de cada indstria. O ciclo de vida da
indstria , portanto, til para explicar e prever as tendncias entre as seis foras
que impulsionam a competio na indstria.
5
6
7

2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 3-5.
Ibid., p. 5-6.
HUNGER, J. David; WHEELEN, Thomas L. Essentials of strategic management. 2.ed. New Jersey:
Prentice-Hall, 2001. p. 39.
17
3.1.2 Estratgias genricas
Porter 8 apresenta trs estratgias para enfrentar as cinco foras competitivas,

criando uma posio defensvel em uma indstria, superando as outras empresas e
obtendo um retorno, sobre o investimento, maior do que a mdia do setor. Elas so
chamadas de estratgias genricas, porque, conforme Wright et al9, podem ser
utilizadas por qualquer tipo de unidade de negcio e por qualquer empresa. Essas
estratgias so: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.
3.1.2.1 Liderana no custo total
Segundo Porter 10, a estratgia de liderana no custo total alcanada em

uma indstria a partir da aplicao de um conjunto de polticas funcionais firmemente
orientadas para esse objetivo. Desse modo, o tema central de toda estratgia o
custo baixo em relao aos concorrentes. Uma posio de baixo custo produz, para
a empresa, retornos acima da mdia em sua indstria, apesar da presena de
intensas foras competitivas. As principais vantagens da primeira estratgia genrica
so: defesa contra a rivalidade dos concorrentes, defesa contra compradores
poderosos e alta gerao de barreiras de entrada. Entretanto, para tal, exigida uma
alta parcela de mercado relativa ou uma posio vantajosa.
Para Mintzberg 11, a liderana de custo uma forma de diferenciao de
preo, uma vez que essa diferenciao dirigir a estratgia funcional de reduo de
custos.

9
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000. p. 20.
10
PORTER, op. cit., p. 37-39.
11
MINTZBERG, Henry. Generic business strategy. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian.
The strategy process: concepts, contexts, and cases. New Jersey: Prentice Hall, 1996. p. 83-87.
18
3.1.2.2 Diferenciao
A segunda estratgia genrica de Porter diferenciar o produto ou o servio

oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda
a indstria. No permitido empresa ignorar os custos, entretanto, eles no so
prioridades. A diferenciao cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco
foras competitivas. Isso ocorre por meio da lealdade dos clientes com relao
marca e menor sensibilidade do preo.
Mintzberg 12 considera que uma empresa pode diferenciar a sua oferta de seis
formas distintas: por preo, pela imagem, pelo servio, pela qualidade, pelo design e,
finalmente, pela no-diferenciao.
3.1.2.3 Enfoque
A ltima estratgia genrica de Porter 13 definir onde competir. Isso significa

enfocar um alvo estratgico estreito, como um determinado grupo comprador, um
segmento particular ou um mercado geogrfico, a partir da liderana do custo total
ou da diferenciao. Como ocorre no contexto de liderana de custo e de
diferenciao, o enfoque proporciona defesas contra cada fora competitiva.
Segundo Porter, algumas empresas adotam a estratgia do meio-termo,
engajando-se em cada uma das estratgias genricas e no alcanando nenhuma
delas. Dessa forma, elas tendem a ter baixa rentabilidade, a perder clientes de
grandes volumes e negcios com altas margens e a ter uma cultura empresarial
indefinida. A tendncia em muitas indstrias que empresas grandes, com
abordagem de baixo custo, ou pequenas, com abordagem de diferenciao,
dominem a maior parte do mercado.
12
MINTZBERG, Henry. Generic business strategy. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian.
The strategy process: concepts, contexts, and cases. New Jersey: Prentice Hall, 1996. p. 88-92.
13
19
Segundo Wright et al. 14, aparentemente, as empresas de grande porte

pesquisadas
por
eles,
que
competiam
com
as
estratgias
genricas
simultaneamente, superaram as empresas que competiam unicamente com a

estratgia de liderana de custo total nos esforos de conteno de custos, uma vez
que elas tinham menores custos relativos diretos e maior utilizao da capacidade
produtiva. Por outro lado, as empresas que competiam com as estratgias
genricas, simultaneamente, pareciam superar em diferenciao aquelas que
competiam somente com a estratgia de diferenciao, visto que elas tinham
conseguido praticar preos significativamente maiores.
Miller 15 questionou a posio de Porter quanto ao estabelecimento de uma
nica estratgia genrica ou da permanncia no meio-termo. Para tanto, cita o
exemplo da Caterpillar Inc., que se diferenciava fabricando equipamentos da mais
alta qualidade para movimentao de terra. A excessiva preocupao com preciso
e durabilidade levou-a a esquecer da eficincia e da economia, ficando muito
vulnervel a concorrentes japoneses. Gilbert e Strebel16, discutindo estratgias para
se alcanar uma posio de destaque, lembram o exemplo da indstria automotiva
japonesa, que entra em um mercado como produtora de baixo custo e depois se
diferencia para conquistar ainda mais participao de mercado.
3.2 MARKETING DE SERVIOS
3.2.1 Princpio de servios
Os servios esto por toda parte um corte de cabelo, uma visita ao mdico,
uma sesso de cinema ou um dia na escola. Nesses ltimos anos, pode-se observar
14
15
16
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000. p. 29.
MILLER, Danny. The generic strategy trap. The Journal Of Business Strategy, Jan.-Fev. 1992. p.
27-41.
GILBERT, Xavier; STREBEL, Paul. Developing competitive advantage. In: QUINN, James Brian;
MINTZBERG, Henry; JAMES, Robert M. The strategy process: concepts, contexts and cases. New
Jersey: Prentice Hall, 1988. p. 74-77.
20
a rpida expanso do setor de servios. Entretanto, o crescimento desse setor no

est apenas nas empresas de servios tradicionais, como servios de sade,
financeiros e de seguros. Produtores de bens tradicionais indstria automobilstica,
de computadores e tantas outras esto atualmente se voltando para os aspectos
de servios das suas operaes, a fim de estabelecer uma vantagem diferencial no
mercado e tambm gerar fontes de receitas adicionais para suas empresas.
Segundo Marcos Cobra e Flvio Zwarg 17, marketing de servios uma disciplina
que procura estudar os fenmenos e fatos que ocorrem na venda dos servios.
Para definir o que um servio, necessrio anteriormente definir o que um
bem. Segundo Hoffman e Bateson18, bens podem ser definidos como objetos,
dispositivos ou coisas, ao passo que servios podem ser definidos como aes,
esforos ou desempenhos.
J Kotler 19 define servio da seguinte forma: servio qualquer ato ou
desempenho que uma parte possa oferecer a outras e que seja essencialmente
intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar
vinculada a um produto fsico.
Conclui-se, com isso, que a diferena principal entre bens e servios a
ausncia de substncia fsica chamada de propriedade da intangibilidade. E, para
perceb-la, criou-se a Escala de Tangibilidade, que pode ser observada na Figura 2.
17
18
19
COBRA, Marcos. ZWARG, Flavio. Marketing de servios conceitos e estratgias. So Paulo:

McGraw-Hill, 1986. p. 3.
2003. p. 4.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle.
5.ed. So Paulo: Atlas, 1998. p. 412.
21
Sal
Refrigerantes
Detergentes
Automveis
Cosmticos
PREDOMINANTEMENTE
TANGVEIS
Lojas de
Fast food
PREDOMINANTEMENTE
INTANGVEIS
Lojas de
Fastfood Agncias de
propaganda Linhas
areas Gerncia de
Investimentos Consultoria
Ensino
Figura 2: Escala de Tangibilidade
Nesta escala, so apresentados diversos produtos com base em sua

tangibilidade. Os bens puros so predominantemente tangveis, ao passo que os
servios puros so predominantemente intangveis. Negcios como o fast food, que
contm componentes tanto de bens quanto de servios, situam-se no meio da linha
contnua.
De acordo com a Escala de Tangibilidade, bens so predominantemente
tangveis, isto , suas propriedades fsicas podem ser sentidas, degustadas e vistas
antes da deciso de compra do cliente. Por exemplo, ao comprar um livro, pode-se
folhear as pginas, olhar para a capa, sentir o peso, assim como, o cheiro de livro
novo. O mesmo no se pode dizer da compra de servios eles so
predominantemente intangveis.
Segundo Hoffman e Bateson20, o conhecimento do servio obtido por meio
de uma experincia de receber o servio real. Em outras palavras, o que realmente
o cliente est comprando a experincia. Essa experincia representada por
todos os benefcios que os servios entregam ao cliente.
20
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E.G.: Princpios de marketing de servios: conceitos,

2003. p. 10.
22
3.2.2 Diferenas fundamentais entre bens e servios
Hoffman e Bateson21, para diferenciar servios de bens, definiram quatro

caractersticas
nicas
dos
servios:
intangibilidade,
inseparabilidade,
heterogeneidade e perecibilidade.
3.2.2.1 Intangibilidade
Diferentemente dos produtos, os servios no podem ser vistos, provados,

sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. O cliente possui apenas
lembranas ou resultados aps o uso, como um cabelo bem cortado ou um maior
conhecimento adquirido em uma palestra.
Como resultado da intangibilidade de servios, alguns desafios de marketing
no so encontrados no marketing de bens tangveis.
Os servios no podem ser estocados, isto , no h como armazen-los em
perodos de baixa demanda. Conseqentemente, os servios esto limitados pela
quantidade que podem vender e no pela quantidade que podem produzir.
Os servios no podem ser patenteados legalmente, isto , trabalho humano
e esforo no so protegidos. Um exemplo disso pode ser percebido no servio de
um determinado shopping porto-alegrense; o fast food Clos Express, localizado na
praa de alimentao do Moinhos Shopping, resolveu colocar funcionrios com a
finalidade de levar a bandeja do cliente at a sua mesa. Como no h proteo por
patente, a concorrncia, rapidamente, copiou o esforo.
Existe uma grande dificuldade na promoo de servios. Por exemplo, o
Laboratrio Weinmann presta um tipo de servio que os clientes no podem ver,
21

estratgias e casos. Traduo da 2.ed. norte americana. So Paulo: Pioneira/Thomson Learning,
2003. p. 29-56.
23
assim como, no podem test-lo antes da compra, clientes que, na maioria, no

entendem de anlises clnicas. A resposta a esse desafio foi oferecer caractersticas
fsicas ou evidncias fsicas que podiam ser facilmente compreendidas pelo
pblico, como conforto, higiene e sinalizao nas unidades de atendimento,
tangibilizando o respeito vida.
E os custos reais da unidade de servio so difceis de serem determinados.
Isso porque a formao dos preos de servios no existe por meio do custo de
bens vendidos. O custo principal da produo de servio o trabalho.
3.2.2.2 Inseparabilidade
Uma das caractersticas mais distintas de servios reflete a interconexo entre

o provedor de servios, o cliente envolvido no recebimento do servio e outros
clientes que compartilham a experincia de servio. Isso pode ser observado no
exemplo mencionado a respeito do fast food Clos Express: o servio ao cliente
entregue simultaneamente demanda do mesmo. Caso no atenda s expectativas
do cliente, no possvel reverter o sentimento imediato de insatisfao.
A inseparabilidade, ou seja, a produo simultnea ao consumo, assim como
a intangibilidade possuem alguns desafios.
O primeiro deles a conexo fsica do provedor de servios com o servio.
Isso quer dizer que, para que ocorra a produo, o provedor deve estar fisicamente
presente para prestar o servio. Por exemplo, em um salo de beleza, cortar o
cabelo requer a presena fsica do cabeleireiro. Conseqentemente, os provedores
de servios so avaliados com base no uso da linguagem, nas roupas, na higiene
pessoal, no comportamento e nas habilidades de comunicao.
O segundo deles que o cliente est envolvido no processo de produo.
Esse envolvimento pode variar: ele precisa estar fisicamente presente para receber
o servio, seja somente no incio do servio ou estar apenas mentalmente presente.
24
Entretanto, em todas as situaes, os servios so produzidos e consumidos

simultaneamente.
O terceiro deles o envolvimento de outros clientes no processo de produo.
Como a produo e o consumo ocorrem simultaneamente, vrios clientes muitas
vezes compartilham uma experincia de servio comum. Essa experincia tanto
pode ser positiva quanto negativa.
3.2.2.3 Heterogeneidade
Uma vez que servios so atuaes, em geral desempenhadas pelos seres

humanos, dois servios prestados nunca sero exatamente os mesmos. Os
funcionrios que prestam o servio mudam assim como os clientes mudam, ou seja,
cada experincia do servio ocorrer de modo muito particular. Portanto, no h
como controlar a qualidade do servio antes que ele chegue ao cliente. Segundo
Bateson22,
os encontros do servio ocorrem em tempo real, e os clientes j esto
envolvidos na fbrica, portanto, se alguma coisa der errada durante o
processo de servio, ser muito tarde para instituir medidas de controle de
qualidade antes que o servio chegue ao cliente.
Um exemplo disso pode ser observado em um cabeleireiro: caso o prestador

de servio fizer alguma coisa errada durante o corte de cabelo, essa experincia de
servio para um cliente certamente ser afetada. E no h como come-la de novo.
Para se prevenir de situaes como essa, o prestador de servios deve buscar a
padronizao e o controle de qualidade. Entretanto, esses so os maiores
obstculos apresentados pela heterogeneidade. Principalmente porque, em muitas
ocasies, o provedor de servios deve estar presente para prestar o servio; e, como
indivduo, cada um tem uma personalidade diferente.
22

2003. p. 43.
25
3.2.2.4 Perecibilidade
A ltima caracterstica que distingue entre bens e servios refere-se ao fato de

que servios no podem ser preservados, estocados, revendidos ou devolvidos. Por
exemplo, entradas para uma sesso de cinema que ficaram desocupadas tarde
no podem ser armazenadas e usadas noite. Por outro lado, algumas empresas
de servios acham possvel estocar parte de seu processo, como faz o Mc Donalds.
Nesse caso, pode-se estocar hambrgueres durante um tempo limitado; entretanto,
no se pode estocar toda a experincia do servio.
A perecibilidade dos servios implica a necessidade de uma boa estratgia de
gesto dos clientes ou de resultado indesejvel. O grande desafio das provedoras de
servios equiparar demanda e oferta. Na realidade, uma maneira de aproximar a
demanda da oferta medir horrios/turnos/sazonalidade das demandas do servio e
gerenci-las a partir desses dados.
3.2.3 O composto de marketing de servios
O composto de marketing um dos conceitos mais bsicos em marketing,

definido como sendo os elementos controlados por uma empresa e que podem ser
utilizados para satisfazer os clientes ou comunicar-se com eles. Segundo E. Jerome
McCarthy e William D. Perrault23, o composto de marketing tradicional constitudo
pelos quatro Ps: produto, preo, praa (distribuio) e promoo. Todas as variveis
so inter-relacionadas e dependem umas das outras.
Por outro lado, os servios possuem caractersticas prprias e distintas, como
citado
anteriormente:
intangibilidade,
inseparabilidade,
heterogeneidade
perecibilidade. Dessa forma, os profissionais de servios concluram que poderiam

usar variveis adicionais para se comunicarem com os seus clientes, assim como
23
McCARTHY, E. Jerome; PERRAULT, William D., Jr. Basic marketing, a global managerial approach.
(Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin). 1993. p. 44.
26
para satisfaz-los. Um bom exemplo disso um restaurante. Nele, o projeto, a

decorao, a aparncia e a atitude dos funcionrios influenciam as experincias e as
percepes dos clientes.
Portanto, os profissionais de marketing resolveram adotar um composto de
marketing expandido para servios. Isto , alm dos quatro Ps tradicionais, o
composto de marketing de servios inclui: pessoas, processos, evidncia fsica e
qualidade; num total de oito Ps.
3.2.3.1 Pessoas
Pessoas, segundo Valarie A. Zeithaml e Mary J. Bitner 24, so
todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de

execuo de um servio e, nesse sentido, influenciam as percepes do
comprador; nominalmente, os funcionrios da empresa, o cliente e outros
clientes no ambiente de servios.
Todos os agentes humanos que participam da execuo de um servio

fornecem indicadores aos clientes acerca da natureza do servio em si, isto , o
modo como essas pessoas esto vestidas, sua aparncia pessoal, suas atitudes e
seu comportamento influenciam, no conjunto, as percepes dos clientes com
relao aos servios.
O executor do servio ou a pessoa de contato da organizao so muito
importantes, sendo, em alguns casos, considerados o prprio servio. Devem,
portanto, possuir caractersticas como empatia, confiabilidade e segurana, entre
outras.
24
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de servios: a empresa com foco no cliente.
2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. p. 41.
27
Em muitas situaes, o prprio cliente e at outros clientes podem influenciar

a execuo de um servio, afetando assim a qualidade do servio e da sua
satisfao com o mesmo.
3.2.3.2 Processos
Processos, segundo Valarie A. Zeithaml e Mary J. Bitner 25, so Os

procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades por meio dos quais o
servio executado os sistemas de execuo e de operao dos servios.
O roteiro operacional dos servios ou as etapas de execuo que o cliente
efetivamente experimenta tambm proporcionam subsdios para o julgamento dos
servios. Alguns servios exigem uma srie de aes extensas e padronizadas,
como uma companhia area, por exemplo . Entretanto, outros servios exigem uma
abordagem com liberdade de deciso por parte de quem o executa, ou seja, uma
abordagem individualizada.
Assim, um processo bem delineado e praticado minimiza a caracterstica de
heterogeneidade dos servios.
3.2.3.3 Evidncia fsica
Evidncia fsica, segundo Valarie A. Zeithaml e Mary J. Bitner 26, o ambiente

no qual o servio executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como
qualquer componente tangvel que facilite o desempenho ou a comunicao do
servio.
25
26
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de servios: empresa com foco no cliente.
Ibid., p. 42.
28
A evidncia fsica inclui todas as representaes tangveis do servio, como

instalaes fsicas, sinalizao, cartes de visita, murais, equipamentos e a prpria
apresentao da linha de frente. A instalao fsica em que o servio executado
extremamente importante para determinados servios, como, por exemplo, as
instalaes de um laboratrio de anlises clnicas. Nesse caso, os clientes associam
todos os tangveis da empresa, como limpeza, climatizao, visual, sinalizao,
disponibilidade de um cafezinho, relacionados com a organizao. Entretanto, em
outros casos, como em servios prestados pela internet, as instalaes fsicas so
irrelevantes.
Os indicadores de evidncia fsica proporcionam excelentes oportunidades
para a organizao mostrar ao seu cliente quais so os seus propsitos, o segmento
de mercado pretendido e a natureza do seu servio.
Outro exemplo de evidncia fsica est relacionado com as pessoas, como
pode ser observado claramente na rede Sheraton de hotis. Todos os funcionrios
utilizam uniformes conservadores, esto devidamente identificados com crachs
dourados, no podem utilizar acessrios e possuem intensos treinamentos para
atender bem o cliente. Essas aes servem para que a rede Sheraton transmita sua
postura sria e corts com os clientes.
3.2.3.4 Qualidade
O conceito de qualidade, desde os anos 70, esteve ligado noo de

atendimento s necessidades dos clientes. A maior conscincia da qualidade implica
a aceitao daquilo que o cliente valoriza e no as intenes do comerciante. A
aceitao de que a qualidade de servios de uma empresa a principal
determinante para o sucesso de mercado, e de que existe qualidade quando a
necessidade/expectativa do cliente atendida, tambm abordada por autores
29
como Kotler 27: A qualidade total a chave para a criao de valor e satisfao dos
clientes; e Paladini 28, que afirma que
Se verdade que a qualidade comea e termina no cliente, tambm

verdade que a qualidade projetada, desenvolvida e gerada no processo.
E isso independe do tipo de produto que estamos falando se bens
tangveis, mtodos ou servios.
A definio de Kotler29 a da qualidade claramente voltada para o cliente:

Qualidade totalidade dos atributos e das caractersticas de um produto ou servio,
que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. A
qualidade o mnimo que o cliente espera de qualquer servio. Se no houver
qualidade, fatalmente no haver relacionamento, porque no haver recompra. O
enfoque na qualidade justifica-se por ser componente essencial para a formulao
de polticas e estratgias de excelncia e relacionamentos em qualquer tipo de
organizao. Pode-se considerar que a qualidade, sob o ponto de vista do cliente,
uma
das
mais
importantes
ferramentas
para
conquistar
consumidores,
competitividade e produtividade, dando sustentao s empresas, bem como a todo

o sistema econmico de um pas.
3.2.4 O tringulo do marketing de servios
O tringulo do marketing de servios, proposto por Valarie A. Zeithaml 30

(Figura 3), mostra os trs grupos interconectados, que trabalham juntos para o
desenvolvimento, a promoo e a execuo dos servios. As trs pontas do
tringulo so classificadas como: a empresa (a organizao), os clientes e os
executores (os prestadores de servio). Entre as pontas, h tambm trs tipos de
27
28
29
30
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. Traduo por Bazan
Tecnologia e Lingstica. 10.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. p. 79.
PALADINI, E. P. Gesto da qualidade no processo: a qualidade na produo de bens e servios.
So Paulo: Atlas, 1995. p. 13.
KOTLER, op. cit., p. 79.
30
marketing que devem ser conduzidos com sucesso: marketing externo, marketing
interno e marketing interativo. Valarie31 completa a definio:
todas essas atividades esto ligadas gerao e manuteno das

promessas feitas aos clientes. Em servios, todos os trs tipos de marketing
de servios so essenciais para a construo e a manuteno das relaes
com o cliente.
Empresa
Marketing interno
Tornando as
promessas possveis
Executores
Marketing externo
Gerando promessas
Marketing interativo
Mantendo as promessas
Clientes
Figura 3: O tringulo de marketing de servios
No marketing externo, a organizao gera promessas a seus clientes a partir

das atividades tradicionais de marketing, como publicidade, vendas, promoes
especiais e precificao. Dessa forma, levam-se em conta as expectativas dos
clientes e o modo que elas sero atendidas.
As promessas feitas devem ser mantidas. A manuteno das promessas, ou
marketing interativo, a segunda atividade de marketing compreendida pelo
tringulo. Nessa etapa, o cliente interage com a organizao, e o servio produzido
e consumido. Em outras palavras, o momento da verdade.
A terceira forma de marketing, o marketing interno, tem a finalidade de
tornar as promessas possveis. Para satisfazer as expectativas geradas nos clientes,
31
31
os executores devem estar devidamente capacitados, isto , devem ter habilidades,

competncias, ferramentas e motivao para execut-las.
3.3 CRM COMO ESTRATGIA DE DIFERENCIAO
Para Brown, o Customer Relationship Management no nem um conceito

nem um projeto. Ao contrrio, para Brown32,
uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar e administrar as

necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organizao. uma
jornada de estratgias, processos, mudanas organizacionais e tcnicas
pelos quais a empresa deseja administrar melhor seu prprio
empreendimento acerca do comportamento de clientes. Acarreta em
adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas
informaes por meio de vrios pontos de contato para equilibrar
rendimentos e lucros com o mximo de satisfao dos clientes.
Segundo Peppers and Rogers Group do Brasil33, os mtodos tradicionais de

atrair e reter clientes esto se tornando ineficazes rapidamente. Portanto, as
empresas precisam mudar a forma de fazer negcios para manter sua
competitividade em um mercado cada vez mais agressivo. O CRM a sntese dessa
mudana: sair do mercado orientado a produtos e entrar no mundo orientado a
clientes.
Para implementar iniciativas de CRM, ou one to one marketing (1 to 1), como
denominado pelos respectivos autores, Peppers and Rogers Group 34 desenvolveu
uma metodologia que consiste em quatro passos, conhecida como IDIP (Identificar,
Diferenciar, Interagir e Personificar):
32
33
34
BROWN, Stanley A. CRM Customer relationship management. So Paulo: Makron Books, 2001.
p. XXIII.
PEPPERS, Don; ROGERS, Marta. CRM Series Call Centers 1 to 1. Peppers and Rogers Group.
So Paulo: Makron Books, 2001. p. 20.
Ibid., p. 28-48.
32
Identificar os clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum

que no se identifica. Assim, absolutamente necessrio conhecer os clientes
individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de
reconhec-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem,
ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e divises.
Diferenciar os clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas
maneiras: pelo nvel de valor para uma empresa (por exemplo, clientes mais
freqentes) ou pelas necessidades que tm de produtos e servios dessa empresa.
Assim identificados, o prximo passo diferenci-los de maneira a priorizar
esforos, atendendo da melhor forma possvel os produtos e servios de maior valor
e personalizando o comportamento da empresa, que deve estar baseado nas
necessidades individuais desses clientes. Obviamente, isso implica estabelecer
algum tipo de critrio de estratificao e modelo de lucratividade ou medida de valor
dos clientes, alm de significar que a empresa deve comear categorizando-os por
suas diferentes necessidades e preparando-se para trat-los de forma diferente.
Interagir com os clientes. necessrio melhorar a eficcia das interaes, isto
, no somente deve ser buscada a forma mais barata e automatizada de interao,
mas tambm a mais til em termos de produo de informao, que possa ajudar a
fortalecer as relaes com os clientes. Alm disso, toda interao devem ser
estabelecidas dentro do contexto de todas as outras interaes com aquele cliente.
A nova conversa deve iniciar-se onde a ltima terminou, no importando o momento
em que ela ocorreu (se no dia anterior ou h um ms), por meio do call center, da
web ou do contato pessoal do cliente com a empresa. A etapa de interao est
intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Alm de saber como
as necessidades mudam, preciso um processo de utilizao dos feedbacks
interativos de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais so as
suas necessidades especficas. Dessa forma, com base nessa informao,
possvel ir para o prximo passo da implementao.
Personalizar o servio aos clientes. Alguns aspectos do comportamento da
empresa devem ser personalizados para melhor atender os clientes. Para incentivlos a manter uma relao de aprendizado, a empresa precisa adaptar-se s
33
necessidades individuais por ele expressas. Isso pode significar a personalizao

em massa ou das opes oferecidas ao redor do produto. Para a empresa ser
verdadeiramente one to one, seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar
um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que ele sinalizou durante
uma interao com a rea de vendas ou de marketing.
Na verdade, CRM apenas um novo nome para a velha filosofia de se ter o
cliente como foco principal dos negcios, visto que a tecnologia, atualmente mais
desenvolvida, permitiu aplicar esse conceito a um volume maior de clientes. Hoje,
boa parte das empresas j passou pela fase de implantao dos sistemas de
Planejamento dos Processos Empresariais (ERP), que, quando bem estruturados,
facilitam a extrao dos dados para o CRM.
No mundo one to one, a nica vantagem competitiva a informao que se
tem do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes devem vir do
cliente por meio do dilogo, que, ao ser desenvolvido, nico ao longo de toda sua
relao com a empresa. Cada nova conversa baseada na anterior, construindo um
longo e nico relacionamento.
Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar com a
empresa pessoalmente, por meio do telefone ou da web deve-se lembrar de
todas as interaes e transaes passadas, de cada detalhe. A razo para isso
muito simples: o cliente se lembra de tudo e, se ele se lembra, a empresa tambm
precisa lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse nunca fazer com que ele diga a
mesma coisa mais de uma vez. Nesse tipo de relao, os interesses do cliente
devem sempre ser preservados. Afinal, se ele incentivado a dar informaes sobre
si e sobre sua vida, importante garantir que algo ser fornecido em troca. Assim,
todas as aes devem estar alinhadas s suas necessidades para que ele perceba
que houve valor no fornecimento das informaes e que vale a pena continuar
investindo na relao, fornecendo mais informaes.
fundamental que a empresa tenha conscincia disso, treinando e
incentivando seu pessoal de atendimento a fim de que as reclamaes do cliente
sejam valorizadas, alm de estabelecer os canais e processos para que as suas
reclamaes possam ser conduzidas de forma adequada.
34
O Gartner Group 35 subdivide a aplicao do CRM em operacional e analtico,

conforme descrito abaixo:
CRM operacional Foco da maioria das empresas e solues altamente
disponveis, voltado principalmente para o atendimento a clientes, seja
pessoalmente, por meio dos sites da web e ou de call centers. Devem contemplar a
integrao do back office com o front office e virtual office. Essas solues visam,
basicamente, aperfeioar processos, organizar fluxos de atendimento e registro de
ocorrncias por meio da empresa, possibilitando o reconhecimento do cliente e suas
preferncias na prxima oportunidade de contato.
CRM analtico O foco passa dos produtos e processos para o cliente e suas
caractersticas, sendo a fonte de toda a inteligncia do processo, desde a
identificao de diversos segmentos, relacionando-os com suas preferncias, at a
personalizao das abordagens que a empresa far. Por meio de tecnologias
avanadas, como o data mining, possvel identificar tendncias, anomalias, alm
da relao das caractersticas de um cliente especfico com os outros clientes que
compem um determinado universo. Pelo uso dessas ferramentas, possvel criar
modelos que identificam os clientes que realmente trazem lucro empresa,
identificar o perfil do cliente potencial para produtos lucrativos (exemplo proposto
neste trabalho), assim como os que tendem a deixar de ser clientes e o canal de
contato preferido para a abordagem.
Do ponto de vista de gesto da informao, o CRM operacional e o analtico
s sero efetivos se utilizados de forma integrada. A fuso dessas duas vises, em
uma nica plataforma, far a diferena entre ouvir o cliente, entend-lo e reagir
rapidamente.
Segundo Peppers e Rogers 36, o call center perfeito para o desenvolvimento
de relaes com um cliente de cada vez. Cada vez mais, o call center torna-se um
centro corporativo de negcios, manejando, literalmente, todos os aspectos do
35
36
CONWAY, B. Testing client/server applications: challenges, strategies and solutions for success.
Stamford: Gartner Group, 22 nov. 1996. (Strategic Analysis Report).
35
contato eletrnico com os clientes e, freqentemente, integrando, em um mesmo

contexto, todas as atividades relacionadas s respostas de perguntas, solicitaes
de suporte e outras interaes.
Peppers e Rogers37 defendem, entretanto, que est terminando a era do call
center tradicional. Com o advento da internet, os clientes (empresas e
consumidores) no mais se contentam com o servio oferecido pela maioria dos call
centers. Como resposta s expectativas cada vez maiores dos clientes, muitas
empresas esto implementando Centros de Interao com Clientes (CIC), que
combinam o contato por telefone com interaes por meio da web como voz sobre
Internet Protocol (IP), respostas por e-mail e chat , o que resultar em uma viso
mais ampla do cliente, possibilitando um CRM mais efetivo e eficaz. Para isso,
porm, indispensvel que o CIC esteja tambm integrado aos processos da
organizao, ao banco de dados e aos sistemas corporativos.
A web, portanto, passa a ser mais uma possibilidade de aplicao da
estratgia
de
CRM,
nesse
caso, denominada
de
Customer
Relationship
Management por meio da web (e-CRM), que uma abordagem consciente e

proativa em relao aos processos de atendimento a clientes, vendas, suporte e
comunicao. O CRM baseado na web e orientado para o cliente a utiliza para
integrar e simplificar os processos de negcios de relacionamento com clientes.
Quando bem-sucedido, o e-CRM transfere o poder da deciso do cliente por
meio de informaes e servios on line, que custam menos e so muito mais
convenientes do que os servios tradicionais. As empresas que fazem bom uso do
e-CRM realizam grandes economias, cortando custos por meio da disponibilizao
de servios de suporte automatizados via aplicaes inteligentes no web site.
Entretanto, segundo Peppers and Rogers Group 38, importante ressaltar que
one to one marketing no para todos os clientes, apenas para os de melhor valor.
Esses sero os clientes-foco das aes decorrentes da integrao do CRM
analtico/operacional, ou seja, clientes com quem a empresa desenvolver realmente
37
38
Ibid., p. 56.
36
um marketing de relacionamento. Os demais clientes de forma alguma devem ser

negligenciados, mas sero foco dos encontros qualificados, cujo registro dever
ser sempre positivo na memria do consumidor.
O conceito de marketing de relacionamento relativamente recente, surgido
nos anos 90. Como todos os conceitos da rea de administrao, este tambm
surgiu de uma necessidade imposta pelo mercado, quando o marketing de
relacionamento passa a permear todos os canais de comunicao.
Segundo Ries e Trout apud Martins 39, posicionamento o ato de desenvo lver
a oferta e a imagem da empresa, de modo que o mercado-alvo compreenda e
aprecie o que ela oferece em relao aos seus concorrentes. A empresa que opta
por competir, por meio do desenvolvimento de uma maior intimidade com o cliente,
busca oferecer a melhor soluo total para ele em termos de servios, distribuio e
relacionamento, o que est completamente alinhado proposta de CRM.
Enquanto os esforos de marketing tradicional concentram-se na aquisio de
novos clientes por meio de investimento em mdia, promoes e publicidade, o CRM
convida a olhar com mais ateno para a base atual de clientes, entend-los melhor,
estreitar o relacionamento com eles, para prolong-lo e, em ltima instncia,
alcanar a fidelizao.
A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bretzke 40, surgiu
com Berry, na literatura de marketing de servios, em 1983. Naquela poca,
concebeu-se que a fidelizao de clientes era uma forma de alcanar maior
competitividade das empresas e maior satisfao dos clientes, alm disso, definiu-se
o marketing de relacionamento como a atrao, a manuteno e o aprimoramento
de relacionamento com clientes. A atrao de novos clientes deveria ser vista
apenas como um passo intermedirio no processo de marketing; solidificar
relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los deveria ser
considerado marketing.
39
MARTINS, Marielza (org.). Marketing MBA Empresarial. Belo Horizonte: Fundao Dom Cabral
Tecnologia Empresarial. 1999. p. 157.
40
BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competio em tempo real com CRM. So Paulo:
Atlas, 2000. p. 5-15.
37
Segundo Stone e Woodcock41, marketing de relacionamento o uso de uma

ampla tcnica e de processos de marketing, vendas, comunicao e cuidados com
cliente para identific-lo de forma individualizada e nominal, criar um relacionamento
entre a empresa e os clientes um relacionamento que se prolongue por muitas
transaes e administrar esse relacionamento para o benefcio dos clientes e da
prpria empresa.
41
STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil. Marketing de relacionamento. So Paulo: Littera Mundi, 1998.
p. 3.
4 MTODOS
O presente trabalho foi realizado no Laboratrio Weinmann e focado

exclusivamente na marca Weinmann Laboratrio. Foi um estudo de caso
exploratrio, utilizando-se entrevistas e observao direta, tendo como base
informaes do Banco de Dados Oracle com clientes atendidos nos anos de 2003 e
2004. A ferramenta de minerao empregada foi o CUBO On Line Analytical
Processing (OLAP) da Microsoft.
Aps conhecer as prticas j existentes de CRM na empresa, a partir de
entrevistas com a Diretora de Marketing e, buscando atender aos objetivos do
trabalho, focou-se na prospeco de clientes que utilizaram o servio de coleta
domiciliar, com o auxlio de Analista de Tecnologia de Informao.
O segmento analisado foi o servio de coleta domiciliar e a sua premissa
bsica foi a utilizao do servio de coleta, no mnimo, duas vezes por ano, sem
distino de sexo.
Nessa base de dados, foi feita a seleo considerando a utilizao por faixa
etria e percentagem de faturamento, demonstradas abaixo nas Figuras 4 e 5.
39
1%
1%2%
23%
00 at 03 Ano
04 at 12 Anos
13 at 20 Anos
21 at 60 Anos
61 ou mais Anos
73%
Figura 4: Faixa etria do cliente domiciliar
Coleta Domiciliar: % em Faturamento

Particular
Especial
Ipe
2% 15%
3%
33%
Sade Bradesco
3%
Cassi
4%
Golden Cross
5%
Panvel
Sul Amrica
6%
6%
7%
16%
OAB
GBOEX
Outros
Figura 5: % de faturamento do cliente domiciliar
A partir da anlise dos dados, chegou-se a duas pertinentes concluses:
Como 73% dos clientes domiciliares possuem 61 anos ou mais, contra

27% de 0 a 60 anos; estabeleceu-se uma populao-alvo igual ou superior
a 61 anos.
Como praticamente a metade desses clientes atendida via convnio

especial e particular (em um total de 49%), contra 51% de mais de dez
distintos convnios, estabeleceu-se uma populao-alvo com atendimento
via convnio especial e particular.
40
Dessa forma, buscou-se, nessa mesma base de dados (2003 e 2004),

identificar os clientes que no utilizaram o atendimento domiciliar para o cruzamento
com a populao-alvo desejada; chegando, finalmente, em um resultado de 547
clientes.
A anlise da base de dados compe a etapa um do cronograma do trabalho,
elucidado abaixo:
Cronograma
Etapa
Data Limite
1. Anlise da base de dados
15 de junho de 2005
2. Confeco da mala-direta
20 de julho de 2005
3. Envio da mala-direta
25 de julho de 2005
4. Acompanhamento do retorno: primeira
25 de setembro 2005
fase
5. Ao de recall e pesquisa de satisfao
10 de outubro de 2005
7. Acompanhamento do retorno final
31 de outubro de 2005
6. Anlise dos resultados e sugesto de
10 de novembro de 2005
novas aes de CRM
Os dados obtidos permitiram propor ao especfica de CRM, aplic-lo e

avali-la no fim do perodo definido pelo cronograma.
Finalmente, com base no conhecimento adquirido durante o perodo de
trabalho e anlise dos resultados, foi feita sugesto de novas aes de CRM,
utilizando novamente o Banco de Dados Oracle e a ferramenta de minerao
CUBO (OLAP).
5 DESENVOLVIMENTO
5.1 WEINMANN: RELAO COM O CLIENTE E COM O MERCADO
Em seus 76 anos de existncia, a empresa tem construdo sua imagem e seu

reconhecimento por parte dos clientes gradativamente, respeitando os costumes de
todas as pocas vivenciadas e consciente da necessidade de constante renovao
dos relacionamentos com o mercado.
Em uma primeira fase, o foco foi dirigido s necessidades dos clientes
mdicos, incorporao dos valores ticos e capacitao da equipe, alinhado
utilizao de tcnicas modernas, de automao e de tecnologia de ponta. Essas
prticas garantiram um crescimento constante e sustentado da empresa, por um
longo perodo, em um mercado menos competitivo.
A partir dos anos 90, o mercado, cada vez mais competitivo, exigiu
mudanas em relao viso do cliente, cuja satisfao entendida como fator
crtico de sucesso da organizao (foco no cliente e no mercado). Para dar impulso
a essa nova fase da empresa, foi realizado, formalmente, um estudo qualitativo
com o objetivo de identificar atributos de valor do ponto de vista do cliente, seguido
da aplicao de um questionrio para avaliar o nvel de satisfao dos diferentes
clientes em relao aos atributos considerados prioritrios para cada grupo.
As entrevistas foram realizadas com grupos representativos de clientes
mdicos e usurios finais das classes sociais A, B e C+, com o apoio do Centro de
42
Estudos e Pesquisas em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do

Sul (CEPA). A partir dos primeiros resultados, a empresa vem trabalhando no
sentido de aproximar cada vez mais servios e produtos oferecidos s expectativas
dos clientes. O resultado dessa estratgia um excelente ndice de satisfao, tanto
de mdicos quanto de usurios e, principalmente, um alto nvel de reteno,
demonstrando a fidelidade do cliente como retorno do investimento realizado.
Conforme o resultado da pesquisa, o segmento de usurios prioriza os
seguintes quesitos: localizao das unidades de atendimento, instalaes, segurana
na utilizao do servio (higiene), atendimento, servio de informaes e qualidade
dos resultados (confiabilidade e prazo de entrega). O segmento mdico privilegia a
confiabilidade dos resultados e o atendimento ao mdico, principalmente no que diz
respeito s informaes, alm da extenso dos produtos oferecidos pelo laboratrio e
dos prazos de entrega. A partir dos resultados obtidos, foram empreendidos aes e
investimentos no sentido de atender s necessidades dos clientes usurios, buscando
oferecer mais conforto e percepo da higiene e da segurana no atendimento. Aes
como utilizao de mala-direta, oferecimento de publicao cientfica mensal para os
mdicos, por meio do site, e as pesquisas dirias de satisfao dos clientes
estreitaram o relacionamento com todos os segmentos de clientes, garantindo o
conhecimento gradativo da organizao. O cenrio cada vez mais competitivo, a
chegada de concorrentes multinacionais e a compresso de margens operacionais
exigiram um novo posicionamento que possibilitasse o crescimento do market share
por meio de aes dirigidas de marketing.
Enquanto aes espordicas estavam ocorrendo de forma reativa s
oportunidades do momento, o ano de 1998 foi marcado pela criao da rea de
marketing
como conseqncia do planejamento
estratgico,
quando
ficou
evidenciada a necessidade de uma atitude proativa e planejada no relacionamento

da empresa com o mercado. Para essa finalidade, foi contratada a agncia Escala
de Comunicao e Marketing, cujas aes relacionadas com a imagem so
percebidas pela comunidade por meio de outdoors, inseres na mdia e outras
iniciativas. Uma das aes de destaque a divulgao do posicionamento da
empresa em relao ao respeito vida (projeto Viver Faz Bem) e a criao do
slogan Tudo para Voc Viver Melhor.
43
A base da gesto do relacionamento com cliente a informao. As

expectativas
necessidades
dos
clientes
no
Weinmann
Laboratrio
so
identificadas por diferentes instrumentos:
Pesquisa diria de satisfao de clientes, realizada por meio de

questionrios disponibilizados nas Unidades de Atendimento - com ndice
de retorno de 10% -, tem a finalidade de fornecer dados freqentes a
respeito da satisfao, das sugestes e das reclamaes dos clientes
usurios;
Caixa postal fale conosco, disponvel no site do laboratrio - com retorno

imediato ao cliente -, coordenada pelo gerente de marketing;
Pesquisa de mercado realizada a cada dois anos, em Porto Alegre e

grande Porto Alegre - tem por objetivo delinear o mercado atual de
laboratrios de anlises clnicas junto aos consumidores, verificando os
motivos de escolha de determinado laboratrio, os atributos valorizados, a
imagem que possuem dos laboratrios e, especialmente, a posio dos
mesmos no mercado. Com isso, definiu-se o posicionamento e o potencial
de mercado ainda existente, assim como os locais de preferncia para a
instalao de novas Unidades de Atendimento e/ou novas parcerias, frente
deciso de crescimento definida no planejamento estratgico;
Contatos pessoais, por parte das gerncias e diretorias, junto aos clientes
mdicos;
Contatos da equipe de atendimento com o cliente usurio;
Pesquisa realizada pelo HMV, junto ao seu corpo clnico e aos clientes
internados;
Levantamentos estatsticos de percentuais de tipo de remunerao

(particular, convnios) e forma de utilizao (coleta ambulatorial, hospitalar
ou a domiclio);
44
Eventos cientficos promovidos pelo laboratrio para a interao dos

clientes mdicos;
Reunies cientficas internas com a participao de mdicos e de pessoas

ligadas rea da sade - o estreito relacionamento com um nmero
expressivo de mdicos propicia o conhecimento das necessidades,
dificuldades, sugestes e reclamaes desses clientes;
Levantamento sistemtico de exames no realizados e encaminhados

para outros laboratrios de referncia, nacionais (So Paulo) e
internacionais (Estados Unidos).
A prtica da busca ativa de informaes com os diversos clientes usurios e

com os clientes e mercados potenciais, assim como de pesquisas sobre a
concorrncia e benchmarking setorial quanto disponibilizao de produtos e
servios fazem com que novos questionamentos surjam constantemente e gerem
novas pesquisas ou melhorias implantadas a cada ciclo. Essa prtica possibilita um
gradual refinamento e conhecimento de como a empresa vista no mercado, qual
seu share e quais os nichos ainda no explorados. Dados da derivados levaram a
empresa a valorizar e aperfeioar as formas de comunicao com o mercado e com
o cliente, utilizando os dados de maneira ampla no planejamento estratgico.
Os contatos pessoais de mdicos e clientes com a equipe tcnica ou de
apoio
do
laboratrio
so
facilitados
pela
permanente
disposio
desses
profissionais para a resoluo de dvidas ou problemas. Os padres de

atendimento so estabelecidos e revisados a partir das necessidades levantadas
nas pesquisas, somadas s observaes da equipe diretamente ligada ao cliente.
Todos os processos crticos de informaes, recepo, atendimento ao cliente,
coleta de materiais e sangue, processamento das amostras e liberao de
resultados esto padronizados e documentados junto aos postos de trabalho,
sendo utilizados como referncia para o treinamento das equipes. Essa rotina
garantiu ao Weinmann a certificao pela International Standardization for
Organization 9002 (ISO 9002) por meio do rgo certificador Bureau Veritas
Quality International (BVQI).
45
Os nveis de satisfao e insatisfao vm sendo acompanhados e

comparados com a concorrncia em todos os aspectos avaliados localizao,
instalaes, segurana na utilizao do servio, atendimento, informaes via
telefone e resultados e, a partir de dados compilados por empresas especializadas
com reconhecida competncia, asseguram a confiabilidade, validade e consistncia
das informaes. Foram utilizados, e alguns ainda tm continuidade, os servios do
CEPA, do Intercorp, do Segmento e da Escala.
As informaes geradas, a partir dos diversos instrumentos de pesquisa e de
fontes de entrada de informaes, so analisadas em diversas ocasies. No caso de
pesquisas estruturadas, existe a prtica de receber os resultados em reunio da alta
administrao com a empresa contratada, havendo um conseqente desdobramento
e anlise pelo setor envolvido junto sua equipe. Assuntos que exigem pouco ou
nenhum investimento so transformados em planos de ao para garantia de
resposta. Alguns assuntos podem ser includos em reunies de diretoria com
gerentes ou at serem remetidos para um novo ciclo de planejamento estratgico,
pois podem implicar investimentos de maior porte, como abertura de novas
Unidades de Atendimento ou investimentos em novas tecnologias de comunicao
ou informao.
Alguns exemplos de resultados obtidos a partir dessa prtica so: diminuio
no tempo de atendimento no horrio de pico das unidades de maior movimento a
partir da reavaliao dos processos; ampliao do horrio de atendimento da
Unidade Moinhos de Vento (das 6h30min s 22h); atendimento de rotina aos
domingos e feriados; reforma nas instalaes das unidades para dot-las de maior
conforto; aumento de recursos para distrao dos clientes; treinamento de todos os
funcionrios diretamente envolvidos no atendimento; diminuio no prazo de entrega
dos resultados; implantao de central telefnica digital, possibilitando a instalao
da Central de Atendimento e Apoio ao Cliente (CAAC); e envio de resultados via
internet ou entrega em mos (a domiclio) com a utilizao de empresas
terceirizadas para entrega de documentos se o cliente preferir.
Medies
posteriores
evidenciaram
outras
necessidades,
algumas
implantadas em curto prazo: a nova ambientao de salas peditricas, a
46
disponibilizao de caf nas recepes, parceria com servios especializados para a

realizao de exames citopatolgicos e teste do pezinho ampliado, reavaliao de
tabelas de descontos para laboratrios e clientes usurios, disponibilizao de
prazos para pagamento, instalaes de TV a cabo nas salas de espera, aquisio de
uma unidade mvel para o atendimento s empresas e a criao da Unidade Virtual,
por meio do desenvolvimento do site Weinmann.
A prtica de abrir novos canais de informaes e interao com os clientes
evidencia a grande contribuio obtida para o aprimoramento dos servios e
produtos. A incluso de instrumento especfico para avaliao rpida e constante
nas Unidades de Atendimento demonstra aes objetivas nesse aspecto. Alm
disso, o somatrio de todas essas aes tem garantido uma relao de confiana e
respeito entre a empresa e a comunidade em que est inserida.
5.2 INFRA-ESTRUTURA EM TECNOLOGIA DE INFORMAO
O ambiente computacional do Weinmann Laboratrio composto de um

sistema de front office, desenvolvido totalmente em plataforma Oracle e voltado para
o atendimento de clientes, buscando no somente atender demanda de requisio
de exames, de emisso de laudos e de atendimento ao call center, mas enfocar, em
todos os processos, a identificao e o reconhecimento dos clientes pelas suas
experincias anteriores com a empresa, chamado de Sistema Laboratorial
Weinmann (SLW).
Tambm o sistema de back office da empresa suportado pelo mesmo banco de
dados da linha de frente e atende, principalmente, s reas de produo e administrao.
Todas as transaes feitas nesses sistemas fornecem inputs para o Sistema de
Informaes Gerenciais que est disponvel em plataforma Microsoft (Cubo).
Todas as Unidades de Atendimento esto em rede local Transfer Control
Protocol / Internet Protocol (TCP/IP), transferindo informaes para a matriz por um
link de dados especializado, a uma velocidade mdia de 64k.
47
Em 2001, como iniciativa pioneira no mercado, foi implantada a Unidade

Virtual, com atendimento a partir do site e do call center, objetivando maior facilidade
de acesso ao laboratrio. A Unidade Virtual, alm de disponibilizar resultados de
exames pela internet, permite que os clientes agendem exames em sua residncia,
com dia e horrio marcados, sendo ento atendidos pela Unidade Domiciliar do
Weinmann, sem terem de se deslocar at o laboratrio.
5.3 CRM WEINMANN
O Laboratrio Weinmann entende gesto do relacionamento com o cliente

como uma filosofia de gesto estratgica alinhada a uma metodologia que possibilite
identificar todas as oportunidades de fidelizao dos diversos clientes da empresa. A
seguir, ser relatada a implementao do CRM operacional e analtico, com foco no
cliente usurio.
5.3.1 CRM Operacional Weinmann
Ainda em 2001, com o apoio do setor de informtica, foi criado um sistema

que possibilita a captao de informaes importantes e peculiares sobre o cliente
no momento de seu atendimento, o qual denominado de CRM Operacional,
buscando assim oportunidades de trabalhar a fidelizao dos clientes.
A rea de clientes do Weinmann, do ponto de vista de operao, est
organizada em dois grandes blocos:
a) Unidades de Atendimento, que fazem a interface diretamente com o
cliente us urio por meio do encaminhamento da requisio mdica, coleta de
material e entrega de laudos.
b) Central de Apoio ao Atendimento a Clientes (CAAC), que d suporte a
48
todas as demais reas no que se refere ao atendimento a clientes, alm de ter

funes estratgicas, tais como logstica e distribuio de material biolgico,
atendimento a empresas e laboratrios clientes, atendimento durante 24 horas por
meio do call center (denominado no Weinmann de Central de Atendimento), alm de
responder por atender coletas domiciliares e solicitaes de servios por meio da
Unidade Virtual.
O foco inicial do CRM Operacional do Weinmann foi dirigido ao segmento de
usurios, ou seja, clientes que utilizam os servios do laboratrio, tanto por meio das
Unidades de Atendimento, da Unidade Virtual, quanto da Central de Atendimento
(call center).
Com a finalidade de alinhar toda a rea de clientes para a implementao de
CRM, foram realizadas vrias reunies com a participao de toda a equipe de
gesto,
diretoria,
gerentes
supervisores,
reforando
importncia
do
comprometimento de todos para garantir o sucesso do novo projeto.

O prximo passo para a implementao do CRM Operacional no Weinmann
foi conscientizar toda a linha de frente da organizao sobre a necessidade de
interagir com o cliente, registrando as informaes obtidas e resgatando o que era
relevante em cada novo contato, eliminando a necessidade de repetir perguntas e
surpreendendo-o com atendimento de suas preferncias.
Foi dada orientao conceitual para todos os supervisores das Unidades de
Atendimento, disponibilizando os conceitos, em apresentao eletrnica, para que
fossem repassados para suas equipes.
Tambm foi enfatizada a importncia do comprometimento da equipe no
sucesso da implementao do CRM e sua relao com os objetivos da organizao.
Todas as informaes sobre preferncias ou caractersticas especficas de
cada cliente, obtidas pela linha de frente no momento do atendimento, podem ser
resgatadas no seu retorno, com o apoio da tecnologia da info rmao (Figura 6).
49
Preferncias de Coletador
Eventos do Paciente
Nova Coleta/Remarcao
Figura 6: SLW: Informaes sobre o cliente
Como a base de dados de clientes Weinmann compartilhada por toda a

organizao, qualquer evento percebido, em qualquer ponto do processo de
produo, pode ser alimentado no sistema ou utilizado oportunamente em qualquer
ponto, como, por exemplo, na Central de Atendimento Weinmann (call center).
50
Figura 7: SLW: Sinalizao de eventos
5.3.2 CRM Analtico Weinmann
O CRM Analtico visa resgatar e fazer uso das informaes existentes no

banco de dados da empresa, por meio da minerao de dados, com a utilizao de
ferramentas de tecnologia de informao (TI) especficas, de acordo com os critrios
e as estratgias definidas para as tomadas de deciso.
Na base de dados do Weinmann, h informaes relativas tanto aos clientes
usurios quanto aos clientes mdicos, por exemplo:
Percentagem de clientes por faixa etria;
Percentagem de clientes por convnio de sade utilizado;
51
Percentagem de exames gerados por especialidade mdica;
Percentagem de requisies por mdico e por perodo estabelecido;
Percentagem de clientes particulares e conveniados por Unidade de

Atendimento.
O CRM Analtico prev a utilizao de informaes obtidas com os
cruzamentos de dados, por meio do uso da metodologia de minerao em

plataforma Microsoft (CUBO).
Com a incorporao desse sistema de informaes gerenciais, pouco
utilizado no segmento, o marketing de relacionamento tornou-se muito efetivo,
atingindo interesses especficos de cada segmento ou grupo de clientes, de acordo
com os objetivos estratgicos da empresa, como exemplificado abaixo (Figura 8).
% CLIENTES RENTVEIS FAIXA ETRIA POR UNIDADE
Figura 8: Exemplo de estratificao sob a base de dados Weinmann
52
5.4 AO ESPECFICA CRM WEINMANN: CLIENTES DOMICILIARES
5.4.1 Prospeco e desenvolvimento da ao
A fim de realizar uma ao especfica de marketing de relacionamento, por

meio da gesto do relacionamento com o cliente, foram utilizadas as informaes do
banco de dados Oracle e a ferramenta de minerao CUBO (Figura 9). Alm disso,
foi definido um segmento especfico de clientes: clientes domiciliares.
Figura 9: CUBO Microsoft
Com o objetivo de prospectar e fidelizar esse segmento e ofertar maior

conforto e convenincia, foi criada uma proposta de valor: para possibilitar o
53
conhecimento do servio de coleta domiciliar, o Weinmann ofertou 50% de desconto

na taxa de coleta.
Para definir o pblico-alvo da ao, analisou-se a base de dados de clientes
no perodo de 2003/2004. A partir disso, foi identificado o perfil dos clientes
domiciliares, segundo os critrios de faixa etria, porcentagem do faturamento e
freqncia.
Pelos dados considerados, observou-se que a faixa etria predominante na
coleta domiciliar de 61 anos ou mais, correspondendo a 73% dos atendimentos
realizados. A freqncia mdia de utilizao do servio de duas vezes ao ano; e,
praticamente, a metade da receita (49%) foi gerada por atendimentos particulares e
pelo convnio Unimed Especial. Este ltimo consiste em uma tabela de preos
praticada na clnica particular com um desconto especial para os clientes da Unimed.
Esse tratamento deve-se ao fato de que essas pessoas j procuravam o servio do
Weinmann por meio da Unimed e hoje continuam fiis, embora precisando gastar
para ter tal atendimento (o laboratrio atualmente no tem contrato com a Unimed
Porto Alegre para atendimentos ambulatoriais e domiciliares).
A partir dessas constataes, foram identificados, na base de dados
Weinmann, no perodo de 2003/2004, clientes com o mesmo perfil do cliente
domiciliar, mas que nunca tinham utilizado tal servio. Como resultado, foram
identificados 547 clientes-alvo.
Com menor cus to, maior eficcia de alcance do pblico-alvo do que uma
mdia de massa e garantia de resultados mensurveis, foram criadas e
confeccionadas 547 malas-diretas - pelo presente trabalho, o Weinmann e a Escala para comunicar a proposta de valor. Essa mala-direta foi personalizada e enfatizou a
convenincia de realizar a coleta sem sair de casa e ainda ganhar desconto. Essa
promoo foi vlida de julho a dezembro de 2005.
54
5.4.2 Etapas da ao e resultados
A ao foi dividida em duas etapas:

Etapa I: Envio da mala-direta (de 27 de julho a 26 de setembro de 2005).
Durante essa etapa, foram atendidos 9 clientes, isto , 1,6% de retorno. Resultado
no muito razovel, tendo em vista que 60% do perodo j havia passado e a meta
definida como sucesso para ao dessa prospeco era de 10%.
Etapa II: Recall (de 27 de setembro a 8 de outubro de 2005). Foi realizado
um contato telefnico com 20% do mailing da mala-direta (110 clientes), os quais
foram questionados sobre o recebimento da mala-direta, a inteno de utilizar o
desconto e a satisfao quanto promoo. Os resultados foram bastante
satisfatrios para uma ao de mala-direta, pois 55% dos clientes que a receberam
afirmaram que pretendiam utiliz -la, e a satisfao em relao promoo ficou em
77%.
Ainda, aproveitou-se para avaliar o nvel de satisfao dos clientes que j
haviam utilizado o desconto concedido. Para tanto, esses clientes foram abordados
por meio de duas perguntas. Foram elas:
O qu o(a) senhor(a) achou da oportunidade de conhecer o servio com

desconto?
O(A) senhor(a) utilizaria esse servio novamente?
Como resultado das perguntas efetuadas, obteve-se 93,7% de satisfao

quanto oportunidade de conhecer o servio e 100% utilizaria o servio domiciliar
Weinmann novamente.
De 26 de setembro at 31 de outubro, foram agendadas mais 2 coletas
domiciliares entre os clientes que receberam a mala-direta, consolidando um nmero
total de 11 coletas domiciliares, que correspondem a 2% do total da amostra.
55
5.5 SUGESTO DE NOVAS AES DE CRM
5.5.1 Clientes Unimed
Apesar do no-atendimento da meta estabelecida (10%) e mediante o alto

nvel de satisfao relatada pelos clientes que utilizaram a ao do presente
trabalho, foi feita uma nova anlise de oportunidade para o marketing de
relacionamento, tendo como base o segmento de clientes freqentes de Servios de
Diagnstico Laboratorial, que deixaram de ter acesso aos produtos e servios do
Weinmann Laboratrio, a partir do cancelamento do contrato com a Unimed Porto
Alegre.
Embora o Weinmann tenha disponibilizado para seus clientes Unimed um
convnio especial, conforme citado anteriormente, que consiste em uma tabela de
preos praticada na clnica particular com um desconto para os clientes da
Cooperativa Unimed, nunca se fez uso de comunicao especfica para sua base de
clientes. Portanto, a sugesto seria o planejamento de uma nova ao de
relacionamento, por meio de um novo estudo na sua base de dados com posterior
comunicao sobre esse desconto oferecido, populao Unimed, identificada
como alvo. A ao proposta foi bem aceita pela empresa, a qual a implementar,
conforme aprovao de oramento, no primeiro semestre de 2006.
Nessa nova aplicao da ferramenta de minerao CUBO, na base de dados
da empresa, foram prospectados clientes freqentes que utilizaram o Weinmann no
mnimo duas vezes por ano, nos dois ltimos anos de contrato vigente com a
Unimed, e que deixaram de utilizar o Weinmann aps o rompimento do contrato,
conforme dados a seguir:
Total de Clientes Unimed Porto Alegre no ano de 2000: 66.511;
Total de Clientes Unimed Porto Alegre no ano de 2001: 81.540;
56
Clientes que tiveram, no mnimo, dois atendimentos em 2000: 30.558;
Clientes que tiveram, no mnimo, dois atendimentos em 2001: 38.767;
Clientes que tiveram sucessivamente, no mnimo, duas ocorrncias nos

anos 2000 e 2001: 15.474;
Clientes que fizeram parte do ltimo grupo (15.475) e deixaram de utilizar

os servios do Weinmann: 11.586.
Obs.: 3.888 clientes desse grupo retornaram por meio de outros convnios
(principalmente Instituto de Previdncia do Estado do Rio Grande do Sul IPERGS
e Weinmann Unimed Especial).
Portanto, o pblico-alvo dessa ao so os clientes Unimed Porto Alegre que
tiveram sucessivamente, no mnimo, dois atendimentos nos anos de 2000 e 2001 e
deixaram de utilizar os servios do Weinmann aps o rompimento do contrato. Como
resultado, foram identificados 11.586 clientes-alvo.
Plano de Ao: Criar, com auxlio da equipe da Escala, mala-direta
especfica para o pblico-alvo (11.586 clientes), que perdeu o acesso aos servios
Weinmann desde 2002. Sugeriu-se que a execuo fosse feita no ms de maro por
ser poca de retorno do perodo de frias.
Essa mala-direta, assim como na ao especfica j realizada, deveria ser
personalizada, reforando o posicionamento da empresa, e deveria enfatizar o
convnio Especial, criado pelo Weinmann aos clientes Unimed Porto Alegre.
Aps o envio da mala-direta, nova etapa deveria ser realizada: Recall. Como
tambm foi feito na ao anterior, dever ser reforada, novamente por contato
telefnico, a alternativa criada pela empresa, questionar sobre o recebimento da
mala-direta e a inteno de utilizar o convnio Especial. Considerando que o
retorno espontneo foi de aproximadamente 25%, pde-se estabelecer uma nova
meta de 10% naquele grupo que no voltou a utilizar os servios do Weinmann.
Essa meta foi estabelecida descontando-se o efeito dos clientes possuidores de
outros convnios.
57
O resultado final ser obtido por meio do estmulo da ao proposta.
5.5.2 Mdicos Cooperativados Unimed
Uma oportunidade de estimular os clientes Unimed a utilizarem o desconto

concedido pela tabela Unimed Especial, j citada anteriormente, informar o
mdico cooperativado dessa alternativa, o que representa o papel de influenciador
na deciso de compra feita pelo cliente usurio final.
A maneira de atingir esses mdicos ser, mediante informao por escrito,
entregando correspondncia junto ao calendrio distribudo no final de cada ano.
Essa ao teve em vista atingir os 500 mdicos cooperativados que mais tiveram
pacientes que utilizaram os servios do Weinmann durante os anos de 2000 e 2001
por meio da Unimed.
Plano de Ao: Criar, com auxlio da equipe da Escala, correspondncia
informativa a ser entregue junto distribuio dos calendrios anuais. Verificar os
resultados obtidos entre seis e doze meses aps essa ao para embasar novos
projetos de marketing de relacionamento, uma vez que praticamente impossvel
estabelecer uma meta quantitativa de sucesso. A validade da ao reside no fato de
que ser executada com um custo mnimo, por j estar inserida dentro de uma ao
prevista anteriormente.
5.5.3 Carto Cliente Freqente
Atualmente, existe um predomnio de clientes que so atendidos por meio de

planos de sade, seguradoras e outros convnios. Os clientes que pagam vista
pelo seu atendimento (particulares) tm, em funo do Cdigo do Consumidor,
praticamente os mesmos benefcios e servios prestados a todos os outros clientes.
58
Uma forma de fidelizar os clientes particulares que utilizam freqentemente os

servios do Weinmann poder ser atravs de um instrumento que permite maior
agilidade no atendimento e algum benefcio financeiro. Esse instrumento, j utilizado
em outros setores, um carto de fidelidade. Com ele, o acesso aos dados do
cliente ser agilizado na ocasio do atendimento e, por meio da consulta interativa,
proporcionar descontos progressivos em funo da freqncia e dos valores
dispendidos nas diversas utilizaes de servios do laboratrio.
Em funo das mdias de utilizao dos servios nos ltimos anos, duas
vezes ano/cliente, considera-se vlido implementar essa ao para os clientes que
realizaram exames trs ou mais vezes durante o perodo de 2004 e 2005. A partir da
minerao CUBO na base de dados do Weinmann, obteve -se os seguintes dados:
Total de clientes particulares no ano de 2004: 23.438;
Total de clientes particulares no ano de 2005: 17.522;
Clientes particulares que tiveram, no mnimo, trs ocorrncias durante os

anos de 2004 e 2005: 2.863.
Dessa forma, conseguiu-se identificar 2.863 clientes que tiveram, no mnimo,

trs atendimentos durante o perodo de 2004 e 2005 (pblico-alvo).
Plano de Ao: Viabilizar, junto informtica, sistema de codificao para os
cartes de fidelidade. A seguir, confeccionar, com auxlio da equipe de criao da
Escala, uma identidade visual para esse instrumento, assim como uma mala-direta
individualizada com os benefcios para os clientes. Essa comunicao ser entregue
com o carto de fidelidade.
6 CONCLUSO
O CRM se mostra hoje o principal ingrediente na frmula do sucesso

empresarial no mercado de servios. Com ele, possvel apresentar um diferencial,
tanto aos seus clientes quanto aos seus futuros clientes, tomando aes sobre
informaes recolhidas junto ao cliente e encantando o cliente de tal forma a lev-lo
a uma parceria e uma fidelidade lucrativa para ambas as partes. Uma empresa que
tenha em sua cultura a importncia de relacionar-se com o cliente e encontrando no
TI o suporte tcnico necessrio para reunir todo conhecimento coletivo sobre os
clientes que possui, realiza anlises de dados e transforma-os em valiosas
ferramentas para relacionar-se com ele.
Hoje em dia, sobretudo no ramo laboratorial, nenhuma organizao se
mantm no mercado sem qualidade. Com isso, qualidade deixou de ser o nico
diferencial, instruindo as empresas a buscarem um novo conceito para buscar a
fidelidade dos clientes.
nesse momento que o CRM mostra toda a sua importncia, pois uma
estratgia bem formulada, com certeza, levar a empresa ao topo do ranking da
competio mercadolgica, ou seja, a tornar a concorrente de maior peso do
mercado.
Conhecer o cliente, o mercado, suas necessidades, assim como privilegiar a
excelncia de seu relacionamento com a empresa faz parte da cultura e do
posicionamento do Laboratrio Weinmann.
60
Em 2001, a implementao do CRM no Weinmann foi percebida como uma

alternativa de competitividade, durante uma das reflexes estratgicas da empresa,
ao se tratar do objetivo de crescimento.
A partir disso, foi inserido, entre as metas anuais da rea de clientes, assim
como nas da rea de informtica, o desenvolvimento de um web site, de um sistema
de informaes gerenciais, viabilizando o CRM Analtico, e a customizao do
sistema de atendimento Weinmann (SLW) para tornar vivel o CRM Operacional.
Todas essas aes j foram implantadas com muito sucesso.
O CRM do Weinmann est completamente alinhado ao segmento -alvo, como
pode ser observado pelo seu posicionamento, resumido pelo slogan Tudo para voc
viver melhor, considerando-se o seu mercado-alvo, composto por clientes com alto
nvel de exigncia em relao a produtos e servios.
Nesse sentido, tanto o CRM Operacional, que privilegia, sobretudo os clientes
usurios, quanto o CRM Analtico, que permite realizar aes diferenciadas e
personalizadas de marketing, so percebidos como um diferencial da empresa em
relao sua concorrncia.
No que se refere tecnologia da informao, o Weinmann possui hoje uma
equipe altamente qualificada, que conta com o suporte de consultorias especficas,
conforme a necessidade. O investimento permanente da empresa nessa rea de
cerca de 3% do seu faturamento lquido anual, refletindo o reconhecimento, por
parte da alta administrao, da total dependncia da competitividade e sobrevivncia
da empresa em relao informtica.
Alm disso, as aes de comunicao devem ser muito bem elaboradas
numa empresa da rea da sade para no ferir os conceitos vigentes da tica
profissional, com caractersticas ainda conservadoras. A comunicao deve ter um
carter informativo para a utilizao do servio na hora da necessidade, pois no
pode ser caracterizado como uma compra por impulso. Esse fato pode ser um fator
importante no resultado final de 2% de utilizao no perodo pesquisado (julho a
dezembro de 2005), frente a uma expectativa de 10%. provvel que resultados
mais prximos da meta sejam atingidos em uma anlise a ser feita nesse mesmo
61
grupo em um prazo de um ano aps o incio da ao. Alm disso, a bibliografia,

como pode ser observado em Westwood 42, mostra que um baixo ndice de retorno
para a mala-direta (de at 2%) pode ser considerado normal. Desse modo, pode-se
especular que a meta proposta de 10% de retorno poder ainda ser atingida num
perodo mais longo, em funo dos fatores acima descritos.
Os resultados obtidos pela anlise da satisfao quanto promoo (55%
dos clientes prospectados) e inteno de utilizao (77% dos prospectados)
demonstram uma tima receptividade da ao realizada. Ainda mais positivo foi o
resultado dos clientes que tiveram necessidade de utilizar o laboratrio e foram
motivados a conhecer o servio de coleta domiciliar proposto, visto que obteve-se
93,7% de satisfao quanto oportunidade de conhecer o servio e 100% de
inteno de nova utilizao dessa convenincia. Esses fatos servem como
norteadores de novas aes de CRM e encorajaram a antecipada aprovao da
sugesto proposta para os clientes Unimed durante o perodo de elaborao deste
trabalho.
Um fato marcante foi a boa receptividade da mala-direta, abrindo um
excelente e acessvel meio de comunicao com os clientes.
Considerando os resultados obtidos, acredita-se que a prtica da minerao e
anlise de dados existentes no sistema informatizado da empresa uma forma
eficaz de promover o marketing de relacionamento.
42
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63
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MILLER, Danny. The generic strategy trap. The Journal Of Business Strategy. Jan.Fev. 1992. p. 27-41.
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MORAES, Claudio A. A simultaneidade das estratgias genricas de Porter aplicada
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PEPPERS, Don; ROGERS, Marta. CRM Series Marketing 1 to 1. Peppers and
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Makron Books, 2001. 84p.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Campus,
1989.
_____. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil. Marketing de relacionamento. So Paulo: Littera
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WESTWOOD, John. Como preparar um plano de marketing. So Paulo: Clio, 1996.
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conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de servios: a empresa com
foco no cliente . 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
ANEXOS
65
ANEXO A HISTRICO ESCOLAR
HISTRICO ESCOLAR
Ano
Semestre
2005/2
2005/2
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2004/2
2004/2
2004/2
2004/2
2004/2
2004/1
2004/1
2004/1
2004/1
2004/1
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/1
2003/1
2003/1
2003/1
2003/1
2001/2
2001/2
2001/2
2001/2
2001/2
2001/1
2001/1
2001/1
2001/1
2001/1
2000/2
2000/2
2000/2
2000/2
2000/2
2000/1
2000/1
2000/1
2000/1
2000/1
Atividade de Ensino
COMPORTAMENTO DO COMPRADOR/CONSUMIDOR (ADM01164)
ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197)
ESTGIO SUPERVISIONADO III ADM (ADM01194)
GESTO SCIO-AMBIENTAL NAS EMPRESAS (ADM01012)
PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL (ADM01149)
POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127)
SOCIOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO (HUM04410)
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01178)
ESTGIO: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES (ADM01003)
PESQUISA DE MARKETING (ADM01163)
PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE MARKETING (ADM01143)
SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160)
ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142)
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS (ADM01010)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO (ADM01140)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (ADM01137)
RELAES DO TRABALHO (ADM01156)
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01144)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139)
ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209)
INTRODUO AO MARKETING (ADM01141)
ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136)
ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I (ADM01188)
ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208)
DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401)
ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS (ECO03341)
MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031)
ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009)
INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO COMERCIAL
(DIR02203)
METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320)
ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187)
ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207)
ESTATSTICA GERAL I (MAT02214)
INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409)
INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343)
PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110)
LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110)
INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA
(DIR04416)
INTRODUO INFORMTICA (INF01210)
SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01104)
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115)
CLCULO I-B (MAT01102)
INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004)
INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185)
LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405)
TEORIA ECONMICA (ECO02206)
Tur- Conma ceito

U
U
B
A
A
C
U
B
B
B
B
A
A
B
A
B
A
A
A
A
A
B
B
A
C
B
C
B
B
B
C
A
A
A
C
C
A
A
C
C
A
B
A
B
C
B
F
B
B
B
A
B
C
B
A
B
A
B
Crditos
Matriculado
2
Matriculado 12
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
6
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Aprovado
4
Situao
A
A
D
A
C
A
D
A
A
A
A
A
B
A
B
A
A
A
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
4
6
4
4
4
4
4
4
4
AG
A
A
B
A
A
C
H
A
A
A
A
B
A
B
A
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
4
4
4
6
4
4
4
4
66
ANEXO B - MINI-CURRCULO
MINI-CURRCULO
FORMAO:
1 Grau: Colgio Farroupilha (Concluso em 1996)
2 Grau: Colgio Farroupilha (Concluso em 1999)
3 Grau: Administrao de Empresas UFRGS
ATIVIDADES EXTRACURRICULARES:
Consultor na PS Empresa Jnior S/C UFRGS (2002).
Estgio Setor Comercial na Fiao e Tec. Porto Alegrense FIATECI
(2004).
Estgio Recursos Humanos na SmithCorp (2005).
Adviser Instrutor- Junior Achievement (2005).

FELIPE HEMB

Trabalho de Concluso do Curso de

Administrao de Empresas.
Orientador: Prof. Luiz Carlos Ritter Lund
Porto Alegre, 2005

FELIPE HEMB

Porto Alegre
2005

Gestão Do Relacionamento Com o Cliente em Empresa de Saúde

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EM UMA

FOLHA DE APROVAO DA BANCA EXAMINADORA

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

Professor Orientador: Luiz Carlos Ritter Lund

PROFESSOR RESPONSVEL PELA TURMA

prontamente me ate ndeu para a realizao do

Marketing do Weinmann), pelo enorme apoio,

Figura 1: A roda da Estratgia Competitiva ...................................................................... 15

BVQI - Bureau Veritas Quality International

No mundo inteiro, pode-se observar a mudana das economias industriais

HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E.G. Princpios de marketing de servios: conceitos,

1.1.1 Objetivo geral

Avaliar a eficcia do marketing de relacionamento como ferramenta de

1.1.2 Objetivos especficos

Promover a utilizao de produtos e servios que agreguem convenincia

Avaliar a eficcia da ao especfica, tendo como meta 10% de utilizao

Propor novas formas de explorar a base de clientes da empresa, com foco

2.1 DEFINIO DO NEGCIO E CONCEITOS NORTEADORES

O Laboratrio Weinmann atua na rea da sade desde 1929, prestando

A gesto estratgica, ttica e operacional norteada pela viso, pela misso,

Disponibilizar ampla gama de exames laborato riais e procedimentos

Garantir atendimento e resultados seguros e corretos no menor prazo de

Atender ao interesse dos colaboradores e dos investidores, promover o

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Comunicao com todos os pblicos;

Atualizao do portflio de produtos;

Utilizao da tecnologia de informao;

Disponibilidade e confiabilidade dos servios;

Rapidez na entrega dos resultados;

Organizao e higiene dos ambientes;

Apresentao pessoal da equipe;

Conforto de clientes e colaboradores;

A estratgia de competitividade da empresa diferencia o posicionamento das

da Medicina preservar a vida , associada hoje aos conceitos de preveno da

3.1 MARKETING ESTRATGICO

3.1.1 Estratgia competitiva

Toda empresa possui uma estratgia competitiva, seja ela explcita ou

Em 1971, Christensen, Andrews e Bower elaboraram a roda da Estratgia

Figura 1: A roda da Estratgia Competitiva

Segundo Moraes 4, estratgia a criao e o fornecimento de valor aos

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.

compatibilizao de recursos, habilidades e planos de ao com as oportunidades

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.

3.1.2 Estratgias genricas

Porter 8 apresenta trs estratgias para enfrentar as cinco foras competitivas,

3.1.2.1 Liderana no custo total

Segundo Porter 10, a estratgia de liderana no custo total alcanada em

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.

A segunda estratgia genrica de Porter diferenciar o produto ou o servio

A ltima estratgia genrica de Porter 13 definir onde competir. Isso significa

Segundo Wright et al. 14, aparentemente, as empresas de grande porte

simultaneamente, superaram as empresas que competiam unicamente com a

3.2 MARKETING DE SERVIOS

3.2.1 Princpio de servios

a rpida expanso do setor de servios. Entretanto, o crescimento desse setor no

COBRA, Marcos. ZWARG, Flavio. Marketing de servios conceitos e estratgias. So Paulo:

Figura 2: Escala de Tangibilidade

Nesta escala, so apresentados diversos produtos com base em sua

HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E.G.: Princpios de marketing de servios: conceitos,

3.2.2 Diferenas fundamentais entre bens e servios

Hoffman e Bateson21, para diferenciar servios de bens, definiram quatro

Diferentemente dos produtos, os servios no podem ser vistos, provados,