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ISSN 0338-4551
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-5-page-77.htm
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COMPTENCES
Une approche
narrative des outils de gestion1
2. Les pilotes des groupes de conception demeurent souvent les experts fonctionnels du domaine couvert par loutil (la conception des outils de contrle de gestion est prise en charge par les experts contrle, les outils de gestion
des ressources humaines par les experts de RH, les outils de gestion de production par les ingnieurs de production, etc.).
3. Les collectifs plus ou moins participatifs ont mandat pour agir sur un outil mais pas pour se saisir des autres outils
dj en place.
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Loutil est porteur dune philosophie gestionnaire pour laquelle une des sources
essentielles de la performance repose sur la
mise disposition de lentreprise dindividus poly-comptents et polyvalents.
La vision simplie des relations organisationnelles dnit la scne et les
participants la scne dont loutil vient
rgler le jeu. On peut a minima distinguer
les acteurs inuencs par loutil parce
quils lutilisent ou parce quils se conforment aux prescriptions dont il est porteur
des spcialistes de loutil qui lont conu et
en assurent la diffusion. Chez Ouest
Pharma, loutil comptence inuence laction de lensemble des salaris de lentreprise, chaque descriptif emploi-poste a t
retravaill dans une logique comptence, et
les spcialistes de loutil sont les gestionnaires des ressources humaines.
Comme le suggrent Hatchuel et Weil, loutil de gestion fonctionne comme un script
qui scnarise laction dun ensemble dindividus de lorganisation en vue dune plus
grande performance. Si lon veut comprendre la faon dont les individus se saisissent des scripts proposs par les outils de
gestion, lapproche gagne senrichir dune
thorie gnrale des textes en prsence dans
les organisations (Grant et al., 1998, Grant
et al., 2004). Les outils de gestion peuvent
en effet tre considrs comme des textes
qui participent llaboration du discours
organisationnel, cest--dire dun systme
dnoncs cohrent dnissant les bonnes
faons de se comporter, de parler ou de
penser dans lorganisation et cartant les
types de comportement, de pense ou de
parole proscrits (Phillips et al., 2004).
Les approches discursives mettent laccent
sur la dimension fondamentalement communicationnelle des organisations (Mumby,
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Figure 1
LE MODLE CONVERSATION-TEXTE DE LORGANISATION
ET LA QUESTION DE LINTERTEXTUALIT
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Cette recherche-action rpond une demande exprime par lentreprise : comment dvelopper la pratique de la polyvalence et de la poly-comptence, pour contrebalancer les
effets de la compression des effectifs sur le site ?
Le corpus des donnes de terrain a t construit classiquement par triangulation de plusieurs mthodes de collecte dinformation anime par une quipe de quatre chercheurs :
37 entretiens individuels semi-directifs auprs des quipes de production, des fonctions
support (qualit, maintenance, ressources humaines) et de managers couvrant tous les
niveaux hirarchiques du site,
6 jours complets dobservations in situ, raliss sur le lieu de travail,
collecte des documents relatifs aux outils et aux pratiques de gestion de la polyvalence.
Les donnes ont fait lobjet de traitements quantitatifs (statistiques daffectation des personnels et calcul de scores de polyvalence) et qualitatifs (analyse de contenu des entretiens).
La recherche sest galement appuye sur une srie de trois restitutions, devant le groupe
projet, devant le comit de direction et devant les salaris. Loin dtre une simple tape
de validation, ces restitutions ont t le moyen dalimenter la dynamique dapprentissage
du site dans le domaine de la polyvalence, conformment aux objectifs de cette
recherche-action.
MTHODOLOGIE
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4. Ce score est obtenu par le ratio : Nombre de jours passs par le salari sur lquipement principal/Nombre de
jours de prsence du salari sur la priode.
capable de mener bien cette contextualisation, que lefficacit de cette technique (op.
cit, p. 126). Lapproche narrative des outils
de gestion propose dans cet article prolonge, reformule et prcise la nature de cette
contextualisation dans un terrain . Lusage
des guillemets montre en effet quel point la
nature du terrain comme le processus de
contextualisation restent expliciter.
Nous considrons ici que lefficacit dun
outil de gestion, cest--dire la manire
dont il oriente les comportements des
acteurs, dpend de la faon dont les acteurs
lisent et interprtent le texte port par loutil en fonction des textes dj existants et
dj lus dans lorganisation. Lefficacit du
texte dpend de la faon dont il sinscrit
dans lespace de lintertextualit et
conrme, inrme ou inchit le discours
organisationnel. cet gard, Hatchuel et
Weil voient juste quand ils soulignent linachvement des outils de gestion. On comprend bien ici que le texte port par loutil
nacquiert rellement de sens qu travers la
lecture quen font les acteurs dans un
contexte dintertextualit et que ce nest
quau terme de cette lecture que loutil
trouve un achvement au moins temporaire
et devient un ressort daction.
En effet, et comme le soulignent de La Ville
et Mounoud (2005, p. 350), reprenant les
analyses de Ricoeur, la lecture apparat
comme une activit cratrice qui prolonge
la cration propre de lcriture . Dans cette
perspective, lachvement de loutil se joue
dans une dialectique dcriture et de lecture
se dployant lintrieur dun contexte singulier compos de lensemble des textes
prcdemment crits et lus.
Cette dialectique criture/lecture peut
prendre diffrentes formes selon que le collectif des concepteurs a explicitement tiss
des liens entre loutil quil conoit et loutillage prexistant, et selon que les utilisateurs en font une lecture consonante ou dissonante avec le discours organisationnel.
Dans une perspective plus ingnierique
(Claveau et Tannery, 2002), on peut sur la
base de lapproche narrative des outils de
gestion proposer aux managers une grille
de lecture pour analyser la situation de leur
organisation et concevoir des voies daction. Dune manire gnrale, plusieurs
modalits de combinaison des effets de lecture et criture sont en effet possibles.
Quatre situations doivent tre distingues (gure 2).
La situation 1 correspond la dialectique
criture/lecture luvre autour des outils
de gestion des comptences ( Grille de
poly-comptences et Dictionnaire des
comptences ) chez Ouest Pharma. Lcriture a t prise en charge par une structureprojet qui a pris soin dintgrer explicitement dans les outils comptences des liens
avec les autres outils structurants de lorganisation. Ces liens explicites crs par le
collectif des concepteurs ont contraint
les acteurs sinterroger sur les modalits
dutilisation concrte de loutil comptence, sans pour autant dterminer son
mode dusage. Les acteurs ont produit une
lecture consonante avec le reste de linstrumentation gestionnaire ce qui les a conduit
utiliser loutil comme moyen de rmunration et dincitation la seule expertise
alors mme que loutil ntait pas porteur
de cette seule logique (il incluait potentiellement la polyvalence). Dune manire
gnrale, les bnfices associs cette
situation sexpriment en termes de cohrence du cadre managrial au sein duquel
voluent les acteurs de lentreprise. Si un
tel cadre donne aux acteurs des capacits
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Figure 2
MATRICE LECTURE/CRITURE DES OUTILS DE GESTION
Lecture
Intertextualit
Consonante
Dissonante
Avec lien
Appropriation de loutil :
rsistance/rejet
criture
Sans lien
Appropriation de loutil :
oubli/vitement
Nature du changement :
changement de type 2 avort .
5. Cest--dire une situation dans laquelle ladhsion aux rgles conue lorigine comme un moyen devient une
n en soi () ainsi dans certains cas ce sont les lments mme de lefficacit qui produisent de linefficacit
(Merton, ibid., p. 192-193).
Les situations 2 et 3 qui nont pas t directement observes sur notre terrain, renvoient des gures diffrentes de la dialectique criture/lecture. Dans la situation 2,
les outils ont t crits sans lien explicite
avec le reste de linstrumentation gestionnaire mais leur lecture est cohrente avec le
discours organisationnel. Lappropriation et
la diffusion de loutil au sein de lorganisation est indcidable sur la base des seuls critres dintertextualit : tout dpend de leur
apport rel la gestion de lactivit.
Enfin, la troisime situation est porteuse
dune dconstruction sociale de lorganisation dans la mesure o le cadre cognitif
de lactivit est remis en cause. Le lien
avec les autres outils tant explicitement
pos par les concepteurs, les utilisateurs
vont tre confronts loutil dans la
conduite de lactivit sans avoir la possibilit de jouer lvitement. Les acteurs sont
confronts au coeur de lactivit de nouveaux attendus comportementaux qui
dvaluent les bonnes comptences
associes lancien cadre cognitif de lactivit. Les risques sont la rsistance, le
rejet et la dsimplication des acteurs. Dans
cette situation, le changement, sil est particulirement problmatique, demeure toutefois possible. Il suppose alors une prise
en charge managriale forte visant donner aux acteurs la possibilit de convertir
leurs ressources anciennes et de les inscrire dans le nouveau contexte organisationnel.
CONCLUSION
Les thories des outils de gestion, initialement mobilises dans cette recherche, sont
particulirement pertinentes pour lanalyse
de la grande entreprise contemporaine.
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