Gerenciamento Estratégico de Projetos PDF

Apresentao IQPC 2009
Corrente Crtica
Como entregar o dobro de

projetos na metade do tempo,
escopo e oramento com os
mesmos recursos
(c) 2009
Agenda
Ambiente (Realidade atual)

Uma boa soluo e seus critrios
Implementando CCPM
Prioridade do fluxo
Preparaes
Planos eficazes
Execuo focada
Etc.
Pulmo
Prximos passos
Primeiras aes
E continuando
(c) 2009
INTRODUO
(c) 2009
Quem somos
=alavanca
Associao de consultores com experincia internacional
Voltada a implementao de solues que alavancam o
resultados enquanto reforam a estabilidade de seus clientes
verdadeiro crescimento sustentvel
Baseada no desenvolvimento de 30 anos por Eli Goldratt da
TOC e dos avanos mais recentes do Grupo Goldratt atravs
da Goldratt Schools
Funciona de forma alinhada com os resultados obtidos por
seus clientes
Associada ao Grupo Templo
(c) 2009
Nossos parceiros
group
www.GoldrattGroup.com
www.GoldratConsulting.com
www.GoldrattSchools.org
www.TOC-Goldratt.com
(TOC.tv)
www.GoldrattResearchLabs.com
(c) 2009
www.TOCICO.org
Dr. Eliyahu M. Goldratt
Dr. Eliyahu M. Goldratt - autor

do bestseller A Meta e descrito
Como guru da industria pela
Fortune Magazine e gnio pela
Business Week e que nos ltimos 30 anos
tem proporcionado resultados excepcionais
nos ramos industrial, varejo, servios e
distribuio (incluindo IBM, Procter & Gamble,
AT&T, NV Philips, ABB e Boeing) que
alavancam seus resultados no curto prazo
enquanto que imunizam sua empresa das
oscilaes do mercado.
(c) 2009
30 anos de histria da TOC

A TOC vem sendo
desenvolvida por Eli Goldratt
e a comunidade de
praticantes de TOC nos
ltimos 30+ anos:
rvores S&T
-Webcast
-The Choice
Estratgia de Negcios
TOC a Viso Vivel
TOC & Tecnologia
Necessary but not Sufficient
Viso holstica TOC
8 Sesses de Vdeo SLP
Gerenciamento de Projetos
Critical Chain
Distribuio, Marketing, Tcnicas de
Gerenciamento Its Not Luck
Os Processos de Raciocnio
Jonah Program
TOC para Produo, Contabilidade de Ganhos
OPT, The Goal (A Meta), The Race, The Haystack Syndrome
1985
(c) 2009
1990
1995
2000
2005
7
Realidade das empresas
Empresas so como uma corrente,
a fora da corrente como o desempenho da

empresa. E como na corrente a empresa s
tm um (ou pouqussimos) elo mais fraco:
a restrio
(c) 2009
Resultados Tpicos de Solues TOC
Alavancando os
resultados com os
mesmos recursos
(c) 2009
Mais exemplos de implementaes TOC
E ainda:
http://www.toc-goldratt.com -> TOC Reference Bank
http://www.toc.tv -> Free Access -> Testimonials
http://www.realization.com ->Customer Successes
Apresentaes nas TOCICO (disponveis em http://www.tocico.org e
http://www.toc.tv -> Memberships & Subscriptions -> TOCICO 2004 em
diante)
Mais referncias:
(c) 2009
10
Warner Robins AF Base

Manuteno dos C5 Galaxy
EUA
Antes (2002-05)
Depois (2006)
Organizao
Excepcional:
Ganhadora do Prmio
Shingo 2005;
Implementao de
Lean e 6 Sigma:
Ganhadora do Prmio
Shingo 2006 (de
novo), Prmio Franz
Edelman (Excelncia
Operacional)
Atingiu:
WIP: 16 12,5 avies

Ciclo: 300+ 240 dias
Em 4 anos de projeto
WIP: 12,5 7
Ciclo: 240 159 dias
Defeitos: -50%
Em 8 meses
(c) 2009
11
Trs perguntas e avanos mais recentes
Toda mudana deve passar por 3 perguntas:

1.O que mudar?
2.Para o que mudar?
3.Como causar a mudana
...
??
A partir de 2006: rvores de

Estratgia e Ttica (S&Ts) so usadas
para responder esta pergunta de forma
sistemtica e pragmtica
(c) 2009
13
Resistncia a mudanas
(c) 2009
14
Quais os critrios para ter
UMA BOA SOLUO
(c) 2009
15
Critrios para uma boa soluo
(c) 2009
16
rvore de Estratgias e Tticas

Tradicionalmente
Em TOC
Para que?
Estratgia
Como?
Ttica
E toda a lgica (porqus) que une isto.
(c) 2009
17
IMPLEMENTANDO CCPM
(c) 2009
18
O Incio
Onde comear a conhecer a S&T de Projetos?

Muito alto: abstrato demais
Muito baixo: operacional demais
Que tal: no nvel mais alto da gesto de
projetos?
Cumprindo Promessas
Ser que suficiente para ter Resultados
excelentes?
(c) 2009
19
Avaliando o Impacto Finanas

Hoje
Vendas
Amanh
100 +10%
110
CTV
50
55
GANHO
50
55
D.O.
40
40
Lucro
10 +50%
15
(Lucratividade)
10%
14%
Alavancagem= fazer mais com os mesmos recursos

(c) 2009
20
A rvore de Estratgia e Ttica de Projetos
Ou S&T de Multiprojetos
Disponvel em:
www.tocico.org
-> Members -> Additional Resources
www.vectis-solutions.com/biblio
em rvores de Estratgia e Ttica
(em portugus)
www.toc-goldratt.com/webcast
-> GWS-CCPM (Goldratt Webcast Series)
Vdeo apresentao do Dr. Eli Goldratt ($)
(c) 2009
21
S&T Projetos: Viso geral
(c) 2009
22
Ramo da entidade 3:1
(c) 2009
23
Entidade 3:1
(c) 2009
24
Ramo 4:11
(c) 2009
25
Entidade 4:11
(c) 2009
26
Experimento: Multitarefa
1 ComMultitarefa
Multitarefasignificatrabalharnos
trsprojetosaomesmotempo
Premissas1
1.Escrever10smboloslevauns5seg.
2.Logoumtemposeguro=1seg/smbolo
3.Prazoprometidoporproj.=20seg
4.Prazodoportflio=60seg
5.MULTITAREFANDO paratentarterminar
ostrsprojetosomaisrpidopossvel
Entregaprometida
Entregaatual
(c) 2009
Projeto1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0:58
Projeto2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
0:59
Projeto3
1:00
27
Resultados
Com Multitarefa
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
Projeto A
Terminado
A1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
Projeto A
Terminado
C1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
Projeto A
Terminado
A1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
Projeto A
Terminado
C1
28
(c) 2009
Projeto A
Terminado
REAL
Projeto A
Terminado
PLANO
90
75
60
45
30
15
0
Entidade 4:11
(c) 2009
29
Experimento: Multitarefa
2 SemMultitarefa
Semmultitarefasignificaterminar
umprojetoantesdecomearoutro
Premissas2
1.Escrever10smboloslevauns5seg.
2.Logoumtemposeguro=1seg/smbolo
3.Prazopromietidoporproj.=20seg
4.Prazodoportfolio=60seg
5.NovamosMULTITAREFARcomecee
termineumprojetoantesdeirparao
Entregaprometida
seguinte
Projeto1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0:20
Projeto2
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
0:40
Projeto3
1:00
Entregaatual
(c) 2009
30
Multitarefar ou no?
Qual regra funciona melhor?

Quanto melhor?
Porqu?
Qual a premissa errada?
quanto mais cedo comeamos,
mais cedo terminamos
(c) 2009
31
Comparando os resultados
Com Multitarefa
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
Projeto A
Terminado
A1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
Projeto A
Terminado
C1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
Projeto A
Terminado
A1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
C20
C19
C18
C17
C16
C15
C14
C13
C12
C11
C10
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
Projeto A
Terminado
A20
A19
A18
A17
A16
A15
A14
A13
A12
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
Projeto A
Terminado
C20
C19
C18
C17
C16
C15
C14
C13
C12
C11
C10
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
A20
A19
A18
A17
A16
A15
A14
A13
A12
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1
A20
A19
A18
A17
A16
A15
A14
A13
A12
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
B20
B19
B18
B17
B16
B15
B14
B13
B12
B11
B10
B9
B8
B7
B6
B5
B4
B3
B2
B1
C20
C19
C18
C17
C16
C15
C14
C13
C12
C11
C10
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
C20
C19
C18
C17
C16
C15
C14
C13
C12
C11
C10
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
32
(c) 2009
Projeto A
Terminad
Projeto A
Terminado
Projeto A
Terminado
Projeto A
Terminado
Projeto A
Terminado
Projeto A
Terminado
REAL
Projeto A
Terminado
PLANO
90
75
60
45
30
15
0
Projeto A
Terminado
Sem Multitarefa
Projeto A
Terminado
REAL
Projeto A
Terminado
PLANO
90
75
60
45
30
15
0
Entidade 4:11
(c) 2009
33
4:11 - Continuao
Como detalhamos estas aes? Para isto precisamos da

Premissa de Necessidade:
Um fato da vida que quando esquecido impede a
realizao da nossa estratgia.
(c) 2009
34
Ramo 4:11
(c) 2009
35
Entidade 5:11:1 - Congelar
(c) 2009
36
Eliminando a multitarefa
Velocidade
do fluxo
(taxa de
entrega)
25% da
carga
Novo
(c) 2009
Atual
Nmero de
projetos em aberto
37
(c) 2009
38
(c) 2009
39
5:11:1 - Ttica
Prioridade
Projeto
Carga (hh)
Carga Cumulativa (%)
1000
100%
500
90%
200
85%
800
83%
1200
75%
300
63%
1000
60%
500
50%
2000
45%
10
400
25%
1000
21%
800
11%
300
3%
11
12
13
(c) 2009
CONGELADOS
40
Ramo 4:11
(c) 2009
41
Entidade 5:11:2
(c) 2009
42
Ramo 4:11
(c) 2009
44
Entidade 5:11:3 - Descongelar
(c) 2009
45
Caminhada da tropa de escoteiros

Incio
Depois de um pouco
Durao do Projeto (WIP)

(c) 2009
46
Caminhada da tropa de escoteiros

Para mant-los juntos
Ou ainda mais fcil
(c) 2009
47
Integrao?
Um exemplo simples:

B
LG
GY
E se forem vrias operaes / recursos /

departamentos (integrao longa)
(c) 2009
48
Entidade 5:11:3 - Descongelar
?
(c) 2009
49
Tambor virtual em ao
Aps congelar:
B
E
D
A
Incio
Final
Integrao
Pr
Com Tambor Virtual:
B
E
Tambor Virtual
D
A
F
I
Pr
Ps
75% dos que
estavam antes
C
G
sub congelamento
Incio
(c) 2009
Esp Integrao
H
Final
Ps
50
Tambor virtual em ao
Congelados
K
Fluxo de trabalho
B
E
Incio
H
Final
Pr
(c) 2009
Esp Integrao
Ps
51
Ramo 4:11
Aps o 4:13
Planejamento
(c) 2009
53
Ramo 4:12
(c) 2009
54
Entidade 4:12
(c) 2009
55
Ciclo infinito
Mais
(c) 2009
56
Entidade 4:12
(c) 2009
57
Ramo 4:12
(c) 2009
58
Entidade 5:12:1
(c) 2009
59
Seqncia de trabalho das preparaes
Se:
Uma exceo regra pode ser usada para burlar a regra
permitido trabalhar em projetos congelados ou no?
(c) 2009
61
Ramo 4:12
(c) 2009
62
Entidade 5:12:2
(c) 2009
63
Ramo 4:12
(c) 2009
65
Entidade 5:12:3
(c) 2009
66
Trajeto at agora
J cobrimos:
Qual o impacto:
Para a equipe?
No Desempenho de Entrega (DDE)?
Na taxa de entrega?
(c) 2009
68
Impacto das Primeiras Entidades da S&T
Velocidade
do fluxo
(taxa de
entrega)
4:12
5:11:3e4
5:11:2
5:11:1
25% da
carga
Atual
Nmero de
projetos em aberto
(c) 2009
69
Ramo 4:13
(c) 2009
70
Entidade 4:13
(c) 2009
71
Probabilidade
O que so seguranas?
Segurana
Tempo
tpico
(c) 2009
Durao da tarefa
Tempo
Seguro
72
Segurana embutida nas tarefas 1/2
As estimativas de durao so: estimativas!

Logo tem uma probabilidade de ser
realizadas
Transform-las em compromissos faz com
que os recursos evitem terminar antes
quando possvel
E quando terminam e avisam que
terminaram antes: o recurso seguinte pode
no estar mobilizado e/ou precisa esperar
outra tarefa para comear (convergncia)
(c) 2009
73
Segurana embutida nas tarefas 2/2
Outro problema:
A segurana embutida em cada tarefa muito
dificilmente pode ser usada por outras
tarefas...
(c) 2009
74
Entidade 4:13
(c) 2009
75
Redes muito detalhadas

O que controle (da execuo)?
Habilidade de influenciar a execuo para acelerar
o fluxo (compensando as variaes em um projeto)
Para isso:
Precisamos estimar a velocidade do fluxo de tarefas
e de uma tarefa em especfico para poder ajud-la
Se temos uma rede muito detalhada: no h tempo
de localizar e ajudar tarefas individuais
E atualizar a rede um pesadelo
Logo a rede acaba sendo deixada de lado como
ferramenta de execuo.
(c) 2009
76
Entidade 4:13
(c) 2009
77
Probabilidade
Seguranas x Variabilidade
Baixa Variabilidade
Segurana
Probabilidade
Tempo tpico
Alta Variabilidade
Tempo tpico
(c) 2009
Durao da tarefa
Tempo Seguro
Segurana
Durao da tarefa
Tempo Segur
78
Entidade 4:13
(c) 2009
79
Agregao Estatstica
Porque uma companhia de seguros um

bom negcio?
Ou porque os donos de RomiIsettas gostam
de sair em RomiIsettatas?
(c) 2009
80
Quantos estepes para 10 RomiIsettas?

So Paulo
So Paulo
15:00
12:00
12:00
14:00
10:00
Guaruj
10:00
Estrada Velha
19:00
Anchieta
Anchieta
Imigrantes
20:00
Imigrantes
22:00
Estrada Velha
21:00
Guaruj
08:00
(c) 2009
81
E em projetos?
O que melhor?
T1
T2
T3
T4
Ou
T1
T2
T3
T4
Segurana Coletiva
Ou
T1
T2
T3
T4
Segur. Col.
Podemos cobrar os recursos por cumprir as

duraes reduzidas?
(c) 2009
82
Entidade 4:13
?
(c) 2009
83
Exemplo Rpido
Tradicional (nivelado)
Corrente Crtica
70
53
(c) 2009
84
Boas fontes de Referncia
Corrente Crtica Eli Goldratt, 1997

Insights TOC em Gerenciamento de
Projetos (www.toc-goldratt.com)
Project Management in the Fast Lane
Robert Newbold, 1998
Critical Chain Project Management, 2nd
ed. Larry Leach, 2005
Goldratt Webcast Series em Gerenciamento de Projetos por Corrente Crtica
/ GWS-CCPM (www.tocgoldratt.com/webcast)
(c) 2009
85
Entidade 4:13
(c) 2009
86
Entidade 4:13 cont.
(c) 2009
88
Ramo 4:13
Vide a S&T
(e o Webcast)
(c) 2009
90
Caso real:
Empresa indiana:
Farmacutica de Medicamentos Genricos
1.7B US$ Faturamento 2007
Unidade de P&D: quase 1000 pessoas
Durao dos projetos reduzida de uma
mdia de 920 dias para 740 dias
DDE passou de 20% a 83%
Produtividade +83%
Implementou at agora: 4:11-4:13
12 semanas
(c) 2009
91
O Que faltou?
Vimos:
O Ponto mais
impactante: em
desempenho e na
mudana cultural
Uma boa execuo

fundamental: como
reportar avano, priorizar
atividades, gerenciar
recursos, projetos e
portflios.
(c) 2009
E se o
cliente
mudar
de
idia?
Como lidar com os

subcontratados?
Como medir, focar
seus esforos e
recompens-los?
92
PRXIMOS PASSOS
(c) 2009
93
Primeiras aes
No requerem conhecimento tcnico (em

CCPM) especfico
Requerem a participao de um gerente com
poder sobre um grupo de projetos
Geram resultados em semanas
O sucesso abre portas
Ir conferncia Regional TOCICO 2009 Brasil
em Curitiba
www.vectis-solutions.com/tocico-2009-brasil
(c) 2009
94
Continuando
Com restante da S&T e usando ferramentas

como o GWS-CCPM
Estudando os TOC Insights em
Gerenciamento de Projetos
Treinamento de Facilitadores (www.tocgoldratt.com) do GWS-CCPM
Certificao em CCPM pela TOCICO
(www.tocico.org e www.templo.com.br ->
Treinamento)
(c) 2009
95
ltimo Ponto
Cronologia da CCPM no Japo
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