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Resumos de Gesto de Pessoas

Modelos de Liderana Situacional:


Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve
ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa orientao para o relacionamento. A
imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase
no relacionamento. So considerados os nveis de maturidade nas tarefas e no
relacionamento.
Os estilos do lder so:
Delegar:
maturidade alta (alta na tarefa alta no relacionamento)
Apoiar/Suportar/Participar/:
maturidade moderada (baixa na tarefa e alto no
relacionamento)
Treinar/Aconselhar/Vender:
maturidade baixa (alta na tarefa e baixa no
relacionamento)
Dirigir/Determinar:
maturidade muito baixa (baixa na tarefa e baixa no
relacionamento)
Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma
situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado.
2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do
que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso.
4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa
do avaliado.
5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao
que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
Socializao: Nessa etapa o conhecimento ir fluir do tcito para o tcito entre as
pessoas da equipe. Incentive reunies e brainstorming onde os profissionais possam
trocar ideias, observar, praticar, imitar, enfim interagir e aprender um com o outro,
atravs da prtica.
Externalizao: O conhecimento tcito caminhando por entre o explcito outra opo
que deve ser mantida dentro da equipe, por isso solicite relatrios, descrio do processo
ou desenhos. Use ferramentas que permita conceituar os conhecimentos e facilitar o
aprendizado, dando a oportunidade dos membros transmitirem explicaes entre o
grupo.
Combinao: O conhecimento que gira em torno do explcito para o explcito. O gestor
deve estimular a troca de relatrios e materiais desenvolvidos, entre todos os membros
da equipe. Dessa forma ele ir facilitar o compartilhamento de ideias, estimulando a
troca de aprendizados e competncias.
Internalizao: quando conhecimento caminha atravs do caminho explcito para
tcito. Pode ser motivado, atravs de atividades simples como as sugestes de vdeos,
textos ou at treinamentos elaborados pelos prprios membros da equipe sobre um
determinado conhecimento necessrio. Em seguida o gestor deve criar a possibilidade
para que os profissionais consigam incorporar esse conhecimento, com a prtica no
cotidiano do que foi vivenciado, isso pode ser feito atravs de aes como orientaes
verbais ou diagramao.

Nonaka e Takeuchi:
Socializao: Tcito para tcito; (experincia para outra pessoa, relacionamento entre a
pessoa)
Combinao: Explcito para explcito; (por exemplo, resumo de livro)
Externalizao: Tcito para explcito; (por exemplo, escrever um livro)
Internalizao: Explcito para tcito.
Teoria da avaliao cognitiva: Quando uma pessoa recebe recompensas extrnsecas por
um trabalho intrinsecamente motivador, o interesse intrnseco pelo trabalho diminui. A
explicao comum para isso que a pessoa sente uma perda de controle sobre seu
prprio comportamento.
Se acreditarmos na teoria da avaliao cognitiva, devemos seguir a orientao defendida
por Deming, fazendo o pagamento independente do desempenho. As evidncias
experimentais demonstram que existe realmente uma relao entre motivao
intrnseca e recompensa extrnseca, mas o seu impacto sobre empregados no trabalho
restrito por que:
- Em muitos trabalhos a motivao intrnseca naturalmente muito baixa;
- Em alguns trabalhos, a motivao intrnseca naturalmente muito alta;
- Assim sendo, o efeito s aparece para trabalhos com motivao intrnseca mdia, que
so poucos.
Os grupos diferem em relao sua coeso - o grau em que os membros so atrados
entre si e motivados a permanecer como grupo. A coeso importante porque
descobriu-se estar relacionada com a produtividade do grupo. a relao entre a coeso e
a produtividade depende das normas de desempenho estabelecidas pelo grupo. Se essas
normas forem de alto nvel, um grupo coeso ser mais produtivo. Mas se a coeso for
grande, mas as normas de desempenho forem fracas, a produtividade ser baixa.
Um indivduo chefe e consciente do ambiente onde atua. confidente, esperanoso,
otimista, resiliente e com elevado carter. Ele age de acordo com seus profundos valores
e convices, com transparncia e integridade moral. Encoraja diversos pontos de vista e
cria uma relao de colaborao, credibilidade, respeito e confiana entre seus
subordinados.
Ele uma liderana:
a) transacional
b) transformacional
c) autntica
d) visionria
e) carismtica
Avolio et al (2004) definem o lder autntico como aquele que profundamente
consciente de como ele pensa e se comporta e percebido pelos outros como tendo esta
conscincia no s de si prprio, mas tambm dos valores morais e das caractersticas
pessoais dos outros. Tambm consciente do ambiente onde atua, confidente,
esperanoso, otimista, resiliente e com elevado carter.
Ele age de acordo com seus profundos valores e convices para construir a
credibilidade e ganhar o respeito e confiana de seus subordinados. Encoraja diversos
pontos de vista e cria relao de colaborao entre seus subordinados. preocupado
com o bem-estar dos outros, por acreditar que cada um tem sua dignidade e moral
permanente.
Segundo Luthans e Avolio (2003), os lderes autnticos so guiados por valores explcitos
e conscientes que permitem que eles atuem com altos nveis de integridade moral.
Complementando, Howell e Avolio (1992), sugeriram que os lderes autnticos possuem
valores morais que enfatizam os interesses coletivos de seu grupo ou organizao,
considerando moral como fazer o que certo e justo, de forma transparente.

Num processo de avaliao, identificam-se comportamentos especficos, observveis e


mensurveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com base em uma srie de itens. A
pontuao, entretanto, reflete o comportamento real no trabalho ao invs de descries
ou traos gerais. Nesse caso, optou-se por qual mtodo de avaliao de desempenho?
a) Incidentes crticos
b) Comparaes multipessoais
c) Avaliao de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensurao com ncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos
Escalas de mensurao com ncora comportamental
Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes crticos e da abordagem
das escalas grficas de mensurao. O avaliador d notas ao funcionrio com base em
uma srie de itens, mas a pontuao reflete o comportamento real no trabalho, e no
descries ou traos gerais.
Um gestor de recursos humanos elencou uma srie de recompensas a serem oferecidas
aos empregados ao longo do prximo ano. Tais recompensas j foram aprovadas pela
presidncia da empresa. A esse respeito, considere as afirmaes a seguir.
I A oportunidade de desenvolvimento uma recompensa no financeira.
II A comisso por produtividade uma recompensa financeira.
III As promoes so consideradas recompensas financeiras
correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III
Uma empresa de consultoria em tecnologia da informao est redesenhando seus
cargos, de forma a abandonar o modelo clssico ou tradicional de desenho de cargos e
adotar o modelo contingencial.
Nesse caso, passa a ser uma orientao central para o desenho de cargos a
a) busca pela eficincia via regras e procedimentos estabelecidos
b) dinmica de desenvolvimento pessoal do ocupante e da tecnologia
c) diviso e especializao do trabalho ao longo do processo produtivo
d) garantia da racionalidade tcnica e lgica de produo
e) relevncia do contexto do cargo, das pessoas e grupos sociais
Segundo CHIAVENATO (2009) o modelo de desenho de cargo contigencial mutvel em
conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento
tecnolgico da tarefa.
O gerente de um departamento regional decidiu solucionar um conflito ao realizar o
reagrupamento dos indivduos nas equipes de vendas, de maneira que os grupos
conflitantes se tornassem apenas uma pequena parte da unidade maior.
O caso envolveu uma abordagem ligada pratica de
a) confrontao direta
b) constituio de papis de ligao
c) minimizao de interdependncia
d) reduo de diferenas entre as partes
e) criao de oportunidades de colaborao

Outra maneira de reduzir a diferenciao dos grupos (partes) reagrupamento de


indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade
maior.