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Vorlesung 1 PROJEKTMANAGEMENT

1. DEFINITION VON PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT

Gemäß DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -


organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.

Führung in Projekten ist die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt in
Hinblick auf die Projektziele.

Das Projektmanagement umfasst die Projektmanagement Funktionen (allgemeine


Projektmanagementfunktionen):

• Ziele definieren

• Planen

• Umsetzen

• Überwachen

• Steuern

• Berichten

1.1 Was ist ein Projekt?

DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere
Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021
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Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des amerikanischen Project


Management Institute

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen wird, um ein einmaliges
Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“

IPMA Competence Baseline der International Project Management Association (IPMA)

„Ein zeit- und kostenbeschränktes Vorhaben zur Realisierung einer Menge definierter
Ergebnisse entsprechend vereinbarter Qualitätsstandards und Anforderungen (Erfüllung der
Projektziele)...“

Nach Blazek

„Sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die interdisziplinär angegangen wird.“

Was unterscheidet ein Projekt von den Routinenaufgaben in einem Unternehmen?

• Definierter Projektanfang und -ende

• Definierte Ziele

• (relative) Einmaligkeit

• Komplexität

• Definiertes Budget

• Definierte Ressourcen (interdisziplinär)

• Projektorganisation auf Zeit

Routineaufgaben sind grundsätzlich auf unbefristete Wiederholungen ausgerichtet

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1.2 Projektmanagement Regelkreis

Ziel ist es: Möglichst früh Planabweichungen erkennen und rechtzeitig korrigierende
Maßnahmen einleiten.

Bild 1. Projektmanagement - Regelkreis

1.3 Klassifikation der Projekte

Einzelne Projekte können sehr unterschidlich sein. Hierbei müssen Projekte unterschieden
werden nach:

• Projektdauer ( > 2 Monate und < 3 Jahren)

• Projektgröße

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• Projektart

• Risiken

• Projektauftraggeber

Projektdauer

Die Dauer der Projekten bewegt sich von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren. Ein
Projekt sollte nicht kürzer als 2 Monate und länger als 3 Jahre dauern.

Projektgröße

Messwerte für die Projektgröße können Anzahl der Projektmitarbeiter, Projektdauer und
Projekbudget sein.

Projektgröße Projektmitarbeiter Mio. (EUR)


(Anzahl)

Sehr kleine <3 <0,1

Kleine 3-10 0,1-1

Mittlere 10-50 1-10

Große 50-150 10-80

Sehr Große >150 >80

Projektart

Die Unterscheidung zwischen:

• Invenstitions- (Schaffen oder Beschaffen und in Betrieb nehmen von Sachanlagen),

• Organisations- (Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder Ablauforganisation)

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• Forschungs- und Entwicklungsprojekte (Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse


oder Fertigkeiten und Entwickeln neuer Produkte)

Setzt bei Objekten an, die im jeweiligen Projekt erstellt werden.

Andere mögliche Kriterien sind innovative Anteile oder der „interkulturelle“ Charakter.

Projektart Merkmale

Invenstitionsprojekt Schaffung Kapitalgüter

Technische Anforderungen sind gut beschreibbar, evtl.


hohes Kostenrisiko wenn Planungsdefizite.

Organisationsprojekt Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder


Ablauforganisation. Das Projektergebnis wirkt sich auf alle
Personen einer Organisation aus.

Forschungs- und Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse oder


Entwicklungsprojekt (F&E) Fertigkeiten und Entwickeln neuer Produkte. Nicht vorher
bestimmbares Verhältnis von Input und Output: Niemand
kann exakt vorhersehen, welches Ergebnis der Einsatz
bestimmter Mengen von Produktionsfaktoren bringen wird.

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1.4 SMART – Methode

Die "SMART-Methode" schafft die nötigen Rahmenbedingungen für die Formulierung der
Projektziele.

S "spezifisch" die Ziele müssen klar, eindeutig und präzise formuliert sein

die Ziele müssen so definiert werden, dass sie überprüfbar


M "messbar"
sind

"attraktiv &
A die Ziele müssen eine Herausforderung darstellen
akzeptiert"

R "realistisch" die Ziele müssen auch erreichbar und umsetzbar sein

die Ziele müssen klar definierte Zeitangaben haben (Anfang


T "terminiert"
und Ende).

"S" steht für selbstbestimmt und spezifisch. Ein Ziel sollte möglichst so formuliert sein, dass
sein Erreichen von niemandem außer uns abhängig ist. Klären Sie dabei: Was liegt in meinem
Einflussbereich? Wo kann ich selbst anfangen? Dies muss klar formuliert sein.

"M" steht für messbar, mit Bandbreite, mit Etappenschritten. Die wichtigsten Etappenschritte
sind dabei Wochen- und Monatsziele. Bandbreite: das Optimale formulieren und eine
Bandbreite für Unvorhergesehenes einplanen. Etappenschritte sind wichtig für die
Erfolgskontrolle und für den regelmäßigen Erfolg!

Leitfragen: Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Woran werden es andere
erkennen? Wie halten Sie fest, was Sie erreicht haben?

"A" steht u.a. für: alle Lebensbereiche einplanen und die Auswirkungen eines Ziels auf andere
Lebensbereiche vorher bedenken. Ebenso steht das A für attraktiv! Das formulierte Ziel sollte

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so attraktiv sein, dass es sich für Sie lohnt, etwas dafür zu tun. Wie erkennen Sie, dass Ziele
für Sie attraktiv sind?

"R" bedeutet: realistische Ziele definieren. Unsere Vision, der Bereich, in dem es um das
"Wozu" hinter unseren Zielen geht, darf ruhig über uns hinausweisen. Unsere Ziele als
nächste Aktionsschritte sollen uns fordern, aber sie müssen erreichbar sein. Sonst sind wir
schon frustriert bevor wir beginnen. "R" bedeutet auch: Ziele richtig formulieren, also gehirn-
konform. Beispiel: "Ich trete beim Sprechen vor Gruppen sicher und überzeugend auf" gegen
"Ich möchte beim Sprechen vor Gruppen meine Unsicherheit und Schüchternheit überwinden".
Achtung: das Wort "nicht" existiert für unsere Sinne nicht! "Ich höre auf zu rauchen" <->
"Rauchen ist mir völlig gleichgültig geworden".

"T": Ziele sind Wünsche mit Termin. Nicht: "Ich werde bald anfangen zu joggen", sondern
einen konkreten Termin festlegen und dann anfangen! "T" steht auch für "treu uns selbst
gegenüber". Stellen Sie sich bei Ihren Zielen einmal die Frage: Will ich dies wirklich? Ist das
überhaupt mein Ziel? Oder tue ich dies vor allem, weil andere es von mir erwarten oder weil
ich andere damit beeindrucken will? Das Gegenteil von "sich selbst treu bleiben" sind die
Leute, die sich Dinge kaufen, die sie nicht brauchen, vom Geld, das sie nicht haben, um Leute
zu beeindrucken, die sie nicht mögen!

Man könnte es auch so ausdrücken: Attraktive Ziele sind glasklar formuliert. Sie wissen ganz
genau und können ganz genau sagen, was Sie bis wann erreichen wollen. Ihr Ziel stellt hohe
Anforderungen an Sie, aber es ist auch erreichbar. Sie glauben daran, dass Sie es schaffen
werden. Es ist mit der Umwelt bzw. dem Umfeld, in der Sie es verwirklichen wollen, verträglich.

1.5 KUS-Methode

Nach der KUS Methode werden verfügbare Informationen unterteilt in:

„K- klar“ „U-unklar “ „S-strittig“.

Diese Methode ist sowohl bei Zieldefinitionen anwenbar, aber auch im Prozess der
Anforderungs- , Stakeholder- und Risikoanalyse als Mittel der Informationsschafung.

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4. PROJEKTZIELE

Beim Zielfindungsprozess müssen die wichtigsten Regeln für die Zielformulierung und der
Zusammenhang zwischen Projekt- und Unternehmenszielen erkannt und in Beziehung
gebracht werden.

4.1 Zielgrößen
Ergebnis

Termin Kosten

Bild 5. Spannungsdreieck des Projektes

• Ergebnisziele (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität)

• Zeit (Dauer und Termine).Terminziele werden beim „Time-to-Market“ stark


hevorgehoben

• Aufwand (Kosten-, Mitarbeiterstunden und andere Kosten) Das sind die Kosten der
Entwicklung bzw. der Fertigung eines Systems. Nicht mitgerechnet sind die Kosten der
Nutzungsphase. Kostenziele dominieren beim Design-to-Cost-Ansatz.

• Zufridenheit wichtiger Stakeholder (Kunden, Betriebsrat, Mitarbeiter, etc.)

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021
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4.2 Operationalisierng der Projektziele

Die Projektzeile müssen so definiert werden, dass nach Abschluss des Projekts festgestellt
werden kann, ob und in welchem Maße sie erreicht wurden. Kurz: „Jedes Ziel muß mess- und
damit nachprüfbar sein (=Operationalisierung).“

Probleme:

• Soziale Ziele (Beispiel: „Steigerung der Mitarbeiterzufridenheit“)

• Softwareprojekte (Beispiel: „Benutzer- und Wartungsfreundlichkeit“)

• Organisationsprojekte (Anwendungserfolg)

4.3 Beziehungen zwischen Projektzielen

Zwischen zwei Zielen eines Projekts können Konkurrenz- oder Komplementärbeziehungen


bestehen.

• Konkurrenzbeziehung (Die zunehmende Erfüllung des einen Ziels kann nur durch
Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden (Beispiel: „Reduzierung der
Projektdauer ist nur durch Steigerung der Kosten realisierbar“.)

• Komplementärbeziehung (Größerer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt zu einem


besseren Erfüllungsgrad beim zweiten Ziel)

Gesetz von Brooks (bei IBM zuständig für die Entwicklung des Betriebssystems OS360):
“Adding manpower to a late software project makes it later!”

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Vorlesung 1 PROJEKTMANAGEMENT

5. STAKEHOLDERMANAGEMENT
5.1 Umfeldanalyse

Nach DIN 69904 wird das Projektumfeld als das "Umfeld, in dem ein Projekt entsteht
und durchgeführt wird, das das Projekt beeinflusst und von dessen Auswirkungen
beeinflusst wird." definiert.

Für die Wechselwirkungen zwischen Projekt und Projektumfeld gibt es mehre möglichen
Faktoren: "physische, ökologische, gesellschaftliche, psychologische, kulturelle, politische,
wirtschaftliche, finanzielle, juristische, vertragliche, organisatorische, technologische und
ästhetische Faktoren".

Beispiel Umfeldanalyse ...

5.2 Stakeholderanalyse und -Maßnahmen

5.2.1 Was sind Stakeholder?

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf


interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind.

5.2.2 Was ist Stakeholderanalyse?

Die Stakeholder haben häufig unterschiedliche Erwartungen an ein und dasselbe Projekt. Die
Interessen und Einflussmöglichkeiten der Stakeholder bezüglich des Projektes werden
analysiert um eine Steuerung des Umfeldes und der Stakeholder zum Nutzen des Projektes
planen und durchführen zu können.

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021
Vorlesung 1 PROJEKTMANAGEMENT

Die Stakeholderanalyse gibt Antwort auf die Frage: „Wer sind die wichtigsten Stakeholder, wie
sind sie durch das Projekt betroffen und was für Interessen bezüglich dem Projekterfolg haben
sie? “

Durch die systematische Analyse lassen sich Probleme und Chancen für ein Projekt früh
erkennen und daraus eine Stakeholderpolitik bzw. Steuerungsmaßnahmen (einbeziehen,
informieren, ausgrenzen) ableiten.

Es folgen:

• Beispiel „Stakeholderanalyse“

• Gruppenübung Umfeldanalyse

• Gruppenübung Stakeholderanalyse

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Vorlesung 2+3 PROJEKTMANAGEMENT

2. PROJEKTORGANISATION
Gemäß DIN 69901 Projektorganisation ist die Gesamheit der Organisationseinheiten
und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines
Projekts.

2.1 Reine Projektorganisation

Bei dieser Projektorganisation sind die Mitarbeiter dem Projektleiter (PL) unterstellt. Wenn ein
Projekt beendet ist, werden die Mitarbeiter neuen Projekten zugewiesen..

Bild 2. Organigramm-„Reine Projektorganisation“

Vorteile

• Einfaches Schnittstellenmanagement

• Weisungs- u. Entscheidungsbefugnis sowie Verantwortlichkeit des PL

• Flexibilität des PL innerhalb der Projektressourcen

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc
Vorlesung 2+3 PROJEKTMANAGEMENT

Nachteile

• Geringe Auslastung der Ressourcen

• Kein Zugriff auf Ressourcen außerhalb der Projektorganisation

• Keine Synergieeffekte der Ressourcen

• Schwierigkeiten beim gezielten Aufbau von Kompetenzen

Anwendungsbereiche?

• vorwiegend bei Großprojekten mit langer Dauer

• Anlagenbau, beim Hoch – und Tiefbau, in der Flugzeugindustrie, bei Softwarefirmen,


oder in der Forschung und Entwicklung

• Bei strategisch wichtigen Projekten

• Bei Projekten die so klein sind, das die Linienorganisation nicht umgebaut werden muss

Merkmale der Projektleiter-Rolle?

• hohe Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse

• disziplinarische Verantwortung

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc
Vorlesung 2+3 PROJEKTMANAGEMENT

2.2 Stab-Projektorganisation

Bei der Stab-Projektorganisation bleibt die bestehende Organisation weitestgehend bestehen.


Der Projektleiter (PL) hat eine Stabsstelle und greift für einzelne Aufgaben auf Ressourcen aus
der Linie zurück.

Bild 3. Organigramm- „Stab-Projektorganisation“

Vorteile

• Wenig organisatorische Umstellungen

• Nutzung des technischen Know-hows der funktionalen Abteilungen

• Effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen und hohe Wahrscheinlichkeit des


Erreichens von Leistungs- und Kostenzielen

Nachteile

• Keine Weisungsbefugnis des Projektleiters (schwache Position des Projektleiters-


„Einflussprojektleiter“)-unklare Verantwortlichkeiten

• Bei Konflikten Überlastung übergeordneter Instanzen

• Entscheidungen schwer herbeizuführen

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc
Vorlesung 2+3 PROJEKTMANAGEMENT

Anwendungsbereiche?

• vorwiegend bei Großprojekten mit langer Dauer

• Anlagenbau, beim Hoch – und Tiefbau, in der Flugzeugindustrie, bei Softwarefirmen,


oder in der Forschung und Entwicklung

Merkmale der Projektleiter-Rolle?

• Stab-Projektleiter - Koordinator (kein „richtiger Projektleiter“)

• Keine Verantwortung für das Ergebnis, sondern für seine Vorschläge, Empfehlungen,
Berichte…

2.3 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation bleibt die Linienstruktur zwar bestehen, die Projektleiter
(PL) haben aber eine von der Linie unabhängige Stellung. Die Mitarbeiter sind grundsätzlich
den Linienvorgesetzten disziplinarisch zugeordnet, für die Dauer des Projektes aber dem
Projektleiter unterstellt.

Bild 4. Organigramm- „Matrix-Projektorganisation“

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc
Vorlesung 2+3 PROJEKTMANAGEMENT

Vorteile

• Synergieeffekte und Konzentration des technisches Wissens in den funktionalen Stellen


Nutzung des technischen Know-hows der funktionalen Abteilungen

• Relativ günstig einzusetzen

• Entwicklungspfade für Generalisten und Spezialisten

Nachteile

• Konfliktpotenzial, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten

• Abhängigkeit der PL von technischem Wissen der funktionalen Abteilungen

• Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie

• „Schwache Matrix“

Anwendungsbereiche?

• vorwiegend in Großunternehmen und bei interkulturellen Projekten

Merkmale der Projektleiter-Rolle?

• Matrix-Projektleiter leitet das Projektteam und der Fachvorgesetzte bestimmt über die
Ressourcen und Technologie

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

1. PROJEKTRISIKEN
1.1 Risiken und Chancen

Laut ICB “Projektrisiken sind unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit
negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne
Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die
Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des
Risikos.“

Laut DIN 62198 „Projektrisiko ist die Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit
eines bestimmten Ereignisses und seiner Folgen für die Projektziele“

1.2 Risikomanagement

Das Projektmanagement umfasst im Rahmen der Risikoanalyse:

• Risiken identifizieren

• klassifizieren und bewerten und

• Entwicklung und Durchführung der Risikobegegnungsmaßnahmen

Die Prozesse des Risikomanagements finden in allen Phasen des Projektlebens statt.

Ergebnis der Risikoidentifikation ist eine Risikoliste.

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Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

1.2.1 Risikoanalyse

Projekte bergen ein größeres Risikopotenzial als Routinetätigkeiten. Daher gibt es viele
Argumente für ein systematisches Risikomanagement. Ein möglicher Ablauf der Risikoanalyse
ist im Folgendem dargestellt:

Risiko Identifikation

Risiko Bewertung

(Bewertung durch Experten, A, B und C-Risiken,


Schadenklassen-Ansatz,…)

Schätzung der Wahrscheinlichkeit


Risikowert=Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite (€)

Vorsorgestrategien

Neubewertung

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Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Risikoidentifikation Möglichkeiten:

• Risiko-Checklisten

• Risiko-Workshop

• Erfahrungswerte aus Datenbanken

Bewertung der Risiken:

• Quantitative Bewertung

o monetär (Tragweite und Schadensmaß)

“Welcher Schaden in € ergibt sich für das Unternehmen, wenn aus dem Risiko der
Ernstfall wird?”

o nicht monetär

 Imageverlust

 Rückfluktuation

• Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit

1.2.2 Risikoarten

• Kaufmänische Risiken

• Technische Risiken

• Terminrisiken

• Ressourcenrisiken

• Politische Risiken

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Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

1.2.1 Risikoüberwachung

Risiken müssen im Projektverlauf ständig überwacht werden. Je nachdem in welcher Phase


die Risikoidentifizierung und Bewertung stattfindet, zeigen sich unterschiedliche,
phasentypische Risiken. Bereits identifizierte und bewertete Risiken können sich in ihrer
Tragweite ändern. Besonders geeignete Zeitpunkte für die Überprüfung der Risikosituation
sind die Hauptmeilensteine eines Projekts und immer bei gravierenden Änderungen.

1.2.2 Vorsorgestrategien

Bei der Risikovorsorge unterscheidet man zwischen:

• Risikovermeidung (Ziel: Risiko gar nicht einzugehen!)

• Risikominderung (Ziel: Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos durch Vorbeugung


verringern!)

• Risikobegrenzung (Ziel: Folgen versichern!),

• Risikoverlagerung (Ziel: Abwälzen des Risikos!)

• Risikoakzeptanz (Ziel: Risiko selber tragen!)

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Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Bild1: Risikoportfolio

1.3 Akzeptanzprobleme des Risikomanagements

Voraussetzung für die ernsthafte Betreibung des Risikomanagement


Risikomanagements ist die dafür notwendige
Unternehmenskultur.

Laut De Marco und Lister: „Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, die kein
umfassendes Risikomanagement betreibt, können Sie zwar einige
Risikomanagementtechniken und –werkzeuge
werkzeuge im Projekt nutzen, aber Sie dürfen ihre
Erkenntnisse nicht öffentlich kundtun.“

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5

Problem Abschwächung Prävention Antizipation Chance

Wunsch Ich bin es leid, Ich möchte Ich möchte so Ich möchte unsere Ich möchte meine eigenen
immer Feuerwehr wissen, was handeln, dass Erfolgschancen Ziele übertreffen.
zu spielen. schief gehen ich mir hinterher kennen.
kann. keine Vorwürfe
machen muss.

Entdeckung Ich bin zu Ich bin mir der Ich versuche Ich kann durch Ich identifiziere Chancen im
beschäftigt, um Risiken des Ursachen für eine regelmäßige Projekt, um besser als
über die Zukunft Projektes meine Überprüfung des geplant zu sein.
nachdenken zu bewusst, weiß potenziellen Projektstatus die
können. aber nicht, wie Probleme Gefährdung von
ich sie meinem Projektzielen

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Dokumentname:
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Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Chef erklären herauszufinden. vorhersehen.


soll.

Planung Ich bin zu Ich mache Pläne Ich plane, um Ich versuche, Ich revidiere meine
beschäftigt, um für für den Notfall. Probleme zu meine Risiken so Planung, um aus den
den Notfall zu vermeiden. genau wie möglich vorliegenden Informationen
planen. zu quantifizieren, den größtmöglichen Nutzen
um mich auf die zu ziehen.
wichtigsten Dinge
konzentrieren zu
können.

Verhalten Ich habe keine Ich möchte Ich teile meine Wenn ein Risiko Risiken, die identifiziert
im Projekt Angst. meine Probleme Befürchtungen quantifiziert wurden, werden bekämpft.
nicht offen anderen mit, werden kann,
legen. wenn ich gefragt bekommen wir es
werde. auch in den Griff.

Messen Ich glaube, das Ich verfolge Ich habe für Ich nutze die Ich kalkuliere versäumte
Risikomanagement meine mich eine Informationen Chancen ein.
eine zu wage wichtigsten eigene über den
Angelegenheit ist, Risiken laufend. Vorgehensweise Projektstatus, um
um von Wert zu entwickelt und die Risikoplanung
sein. sammle laufend zu aktivieren.
Daten über den
Projektstatus.

Verbessern Ich bin zu Ich vermeide Ich versuche, Bei Meine guten Ideen
beschäftigt, um Fehler, die Probleme und Fehlentwicklungen ermöglichen es uns,
etwas verbessern meine Karriere Überraschungen steuere ich besonders gute Leistungen
zu können. gefährden für das dagegen, um die zu erbringen.
könnten. Projektteam zu Projektziele
vermeiden. trotzdem zu
erreichen.

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Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

2.3 Kritische Auseneinandersetzung mit


Vorgehensmodellen

Einige Empfehlungen:

• Nicht alle Vorgehensmodelle eignen sich gut für alle Projektarten.

• Gute Vorgehensmodelle können jederzeit flexibel an die Projektgröße angepasst


werden.

• Bei manchen weniger umfangreichen und anspruchsvollen Projekten genügt es unter


Umständen nur die Meilensteine und davon sogar nur eine reduzierte Zahl, zu
übernehmen.

Das Ziel wird vorgegeben, nicht aber der Weg dorthin!

3. KOMMUNIKATION IM PROJEKT
3.1 Das „4-Ohren-Modell“ (Nachrichtenquadrat)

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Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Bild 4
4: Das „4-Ohren“ Modell - Sender

Der Sachinhalt Es geht um die Sache an sich,


eine Sachinformation wird ausgetauscht.
Um was geht es?

Die Selbstoffenbarung Die Selbstoffenbarung in der Nachricht ist vielen


Menschen gar nicht bewusst oder geläufig.
Was ich von mir selbst
kundgebe?

Der Appellaspekt Wir wollen etwas mit unserer Kommunikation


erreichen, in der Regel soll jemand etwas tun
Wozu ich dich und das wissen wir auch.
veranlassen möchte?

Die Beziehungsseite Wir tun vieles, weil uns etwas an dem anderen
Menschen liegt und nicht, weil es vielleicht
Was ich von dir halte und vernünftig wäre.
wie wir zueinander
stehen?

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WWI08D 16

Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Das Nachrichtenquadrat wiederholt selbiges auf der Empfängerseite.


Jede Nachricht kann man spiegelbildlich mit 4 Ohren empfangen.

Bild 5
5: Das „4-Ohren“ Modell-Empfänger

Schulz von Thun 1998: S. 41/181)


(Schulz

"Je nachdem auf welcher Seite er (der Empfänger) besonders hört, ist seine
Empfangstätigkeit eine andere: Den Sachinhalt sucht er zu verstehen. Sobald er die Nachricht
auf die Selbstoffenbarungsseite hin "abklopft", ist er personaldiagnostisch tätig (“Was ist das
für eine(r)?" bzw. "Was
Was ist im Augenblick los mit ihr/ihm?
ihr/ihm?")
") Durch die Beziehungsseite ist der
Empfänger persönlich besonders betroffen ((„Wie
Wie steht der Sender zu mir, was hält er von mir,
wen glaubt er vor sich zu haben, wie fühle ich mich behandelt?
behandelt?“).

Die Auswertung
ertung der Apellseite schließlich geschieht unter der Fragestellung " Wo will er mich
hinhaben?"" bzw. in Hinblick auf die Informationsnutzung (" Was soll ich am besten tun,
nachdem ich das nun weiß?"

3.2 Kommunikationsstile

Unter Kommunikationsstilen verste


versteht
ht man spezifische Weisen des kommunikativen
Verhaltens.

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WWI08D 17

Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Schulz von Thun unterscheidet aufgrund seiner vor allem therapeutischen Erfahrung 8
Kommunikations- oder Interaktionsstile, in denen Menschen sich präsentieren und ihre
Kommunikationsbeziehung gestalten.

Alle 8 Stile sollen prinzipiell jedem Menschen geläufig sein und treten natürlich auch
"gemischt" auf. Schulz von Thun interpretiert das alleinige oder überwiegende Auftreten eines
Stils bei einer Person als Ausdruck eines psychischen Problems (intrapsychische
Betrachtungsweise), als seelisches Axiom, das er jeweils auf die frühkindliche Entwicklung
zurückführt.

Der bedürftig-abhängige
abhängige Stil

Erscheinungsbild:: umsorgt, geschützt, behütet werden…

Spruch: Wie soll ich den das bloß machen??

Grundpose
pose des bedürftig
bedürftig-abhängigen Stils

Der helfende Stil

Erscheinungsbild:: ein starker Partner sein, helfen, deutlich machen, dass er stark und
kompetent ist ("von oben").

Spruch: Keine Sorge! Ich bin ganz für dich da! Das werden wir schon hinkriegen!

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WWI08D 18

Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Gru
Grundpose des helfenden Stils

Der selbstlose Stil

Erscheinungsbild:: „für andere da zu sein“, „„sich in Dienst stellen““ aber selbstlos –unterwürfig
("von unten".).

Spruch: Lass mich doch ganz für dich da sein!

Grundpose des selbstlosen Stils

Der aggressiv-entwertende
entwertende Stil

Erscheinungsbild: Kampf, Konfrontation, Unerbittlichkeit


Unerbittlichkeit.

Spruch: Du bist schuld!

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WWI08D 19

Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Grundpose Grundpose
des aggressiv-entwertenden
entwertenden des aggressiv-entwertenden
entwertenden Stils
Stils (beschuldigend) (herabsetzend)

Der sich- beweisende Stil

Erscheinungsbild: beweisen,, überlegen und wichtig…

Spruch: Sieh her!

"Mein Auto, mein Haus, mein Boot.“

Grundpose des sich


sich-beweisenden Stils

Der bestimmende - kontrollierende Stil

Erscheinungsbild:: kontrollieren, „ich weiß was richtig und gut für den anderen ist“, penetrant.

Spruch: Das macht man so und nicht anders


anders!

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WWI08D 20

Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Grundpose des bestimmenden


bestimmenden-kontrollierenden Stils

Der sich distanzierende Stil

Erscheinungsbild: "Komme
Komme mir nicht zu nahe, halte Distanz!", versachliche Sprache…

Spruch: Die Klugheit gebietet


ebietet es, die Sache nüchtern und von einer andere
anderenn Warte aus zu
betrachten!

Grundpose des sich distanzierenden Stils

Der mitteilungsfreudige -dramatisierende


dramatisierende Stil

Erscheinungsbild: Wahrgenommen zu werden und sich selbst zu produzieren.


produzieren

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WWI08D 21

Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Spruch: So bin ich!

Grundpose des mitteilungsfreudig-dramatisierenden Stils

3.3 Eisberg-Modell

Das Eisberg - Modell geht auf den Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud (1856 -
1939) zurück. Dem Modell liegt das Prinzip zugrunde, dass auch bei einem Eisberg nur ein
kleiner Teil (20%) sichtbar ist, während der wesentlich größere Teil (80%) unter der
Wasseroberfläche verborgen ist (Pareto-Prinzip).

In Bezug auf Kommunikationsprozesse bedeutet dies, dass nur ein kleiner Teil einer Botschaft
direkt wahrnehmbar ist, nämlich die Informationen der Sachebene.

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Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
Vorlesung 3 PROJEKTMANAGEMENT

Bild 6: Eisberg - Modell

Die Sachebene
Diese Ebene wird durch den sichtbaren, kleineren Teil des Eisbergs repräsentiert und wird
meist in sprachlicher Form übertragen. Auf der Sachebene findet sich der Inhalt der
Kommunikation. Dazu gehören beispielsweise Daten, Fakten oder Zahlen – also das "Was"
der Kommunikation.

Beziehungsebene
Der Beziehungsebene sind die Botschaften zugeordnet, die Gefühle, Stimmungen oder
Empfindungen transportieren. Häufig wird auf der Beziehungsebene durch Gestik, Mimik oder
Tonfall kommuniziert. Diese Ebene wird dem nicht sichtbaren Teil des Eisbergs zugeordnet
und beinhaltet das "Wie" der Kommunikation.

Störungen zwischen den Ebenen


Störungen auf der Beziehungsebene wirken sich auch auf der Sachebene aus. Ein zunächst
sachliches Gespräch kann zum Schlagabtausch werden. Besteht über ein Projektziel Klarheit,
aber es existieren Meinungsverschiedenheiten über die Umsetzung (Wie und Wer ?), kann es
schon schwieriger werden, das eigentlich klare Ziel zu erreichen.

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4. PROJEKTSTRUKTURIERUNG
4.1 Projektstrukturplan

Laut ICB versteht man unter Projektstrukturierung die Gliederung eines Projekts nach
seinen Arbeits¬inhalten und -aufgaben.
aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische
Darstellung der Projektstrukturie¬rung und die systematische Antwort auf die Frage:
„Was ist in unserem Projekt
kt zu tun
tun?"

Ein PSP ist eine hierarchisch über verschiedene Gliederungsebenen aufgebaute Darstellung
des Projekts. Dabei kann das Projekt nach
nach:

• Objekten

• Teilaufgaben

• Funktionsbereichen

zerlegt sein.

Bild 7: Projektstrukturplan

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Die hierarchisch niedrigsten Positionen in jedem Zweig eines PSP heißen Arbeitspakete (=
AP, Work Packages). Sie werden nicht mehr weiter unterteilt. Aufgaben dagegen, die
untergliedert werden, nennt man „Teilaufgaben“.

Der PSP ist Grundlage:

• Für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten

• Für die projektinterne Auftragssteuerung

• Für Risikoanalysen: Die Planer können prüfen, bei welchen Arbeitspaketen das Risiko
der Termin- oder Kostenüberschreitung beziehungsweise das Risiko, die geforderte
Leistung zu verfehlen, besonders hoch ist

• Für die Ablauf- und Terminplanung: Die Arbeitspakete können in der Ablaufplanung
nach den Regeln der Netzplantechnik verknüpft werden

Ein Projekt kann nach mehreren Grundprinzipien gegliedert werden:

• Am Objekt (zu erstellendem Produkt)

• An erforderlichen Funktionen im Projekt

• An zuständiger Organisationseinheit

• An den Standort, an dem eine Aufgabe ausgeführt wird

• Etc.

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4.1.1 Objektorientierte Gliederung

Bei der objektorientierten Gliederung zerlegen die Planer den Projektgegenstand gedanklich in
seine Komponenten, Baugruppen und eventuell Einzelteile. Bei einer rein objektorientierten
Gliederung ist die Produktstruktur beziehungsweise der Produktstrukturplan mit dem PSP
identisch.

Bild 8: Objektorientierter Proje


Projektstrukturplan (Ausschnitt)

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4.1.2 Funktionsorientierte Gliederung

Bild 9: Funktionsorientierter Projektstrukturplan (Ausschnitt)

In allen Projekten gibt es eine Fülle von Funktionen (Beispiel):

• Analyse der Kundenanforderungen

• Entwurf der Systemkonzep


Systemkonzeption

• Qualitätsmanagement

• Planung und Überwachung des Projekts

• Änderungsmanagement

• Fertigungsvorbereitung

• Marketing und Vertriebsvorbereitungen

• Ausbildung des Personals

• Betreuung der Anlaufphase

• Dokumentation

• Projektabschluss und Erfahrungssicherung

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Um eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt sicherzustellen, muss es sowohl


funktionsgemischt - orientiert als auch objektorientiert betrachten werden. Deshalb gibt es in
der Praxis fast nur PSP, bei denen orientierter PSP beide Gliederungsprinzipien kombiniert
kombinie
werden.

Bild 10: Kombination von Objekt


Objekt- und Funktionsgliederung

(gemischtorientierter Prtojektstrukturplan)

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4.2 Arbeitspaketbeschreibung

Bild 11: Arbeitspaket - Beispiel

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4.3 Regeln für die Projektstrukturplanerstellung

Ganz allgemein können für die Projektstrukturplanerstellung folgende Anhaltspunkte formuliert


werden:

• Für jedes Arbeitspaket sollte es nur einen Verantwortlichen geben - unabhängig davon,
wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.

• Bei phasenorientiertem Projektmanagement sollte ein Arbeitspaket eindeutig einer


Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenübergreifende Aufgaben wie die
laufende Kostenverfolgung.

• Aufgaben, die extern vergeben werden, sind als eigenständige Teilaufgaben


beziehungsweise Arbeitspakete auszuweisen.

• Für jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte
später eindeutig feststellen können, ob das Arbeitspaket oder die Teilaufgabe bereits
erledigt ist.

Einige Unternehmen lassen Standardstrukturpläne für bestimmte Projektklassen entwickeln.


Vorteile:

• Einheitlichkeit der Projektplanung

• Verhindern, dass das jeweilige Team bei jedem Projekt einen ganz neuen Plan
erstellen muss

• Dienen als Checklisten und stellen sicher, dass keine wesentlichen Positionen und
Arbeitspakete vergessen werden

• Reduzieren den Planungsaufwand

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Vorlesung 4 PROJEKTMANAGEMENT

1. ABLAUF- UND TERMINPLANUNG

Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung ist die Zerlegung eines komplexen Projekts in
die Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan gibt eine Auskunft über dass,
was im Projekt zu tun ist – als Gesamtmenge aller Arbeitspakete. Über die genaue zeitliche
Abfolge und Durchführungszeitpunkte, Schnittstellen zwischen Teilaufgaben und die
Reihenfolge, in der das Projektteam die Arbeitspakete bearbeitet, kann der Projektstrukturplan
keine Auskunft geben. Deswegen wird der Ablauf- und Terminplan erstellt.

1.1 Schritte der Ablauf- und Terminplanung


Arbeitspakete detailieren

(Aufgliederung in einzelne Vorgänge)

Abläufe festlegen und Ablaufplan erstellen

(Logische Reihenfolge und Abhängigkeiten zwischen Vorgängen)

Ablaufplan in Terminplan überführen

(Schätzung der Vorgangsdauer)

Ablaufplan und Terminplan optimieren

(iterativer Prozess)

Ausführungsplan verabschieden

Termincontrolling

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Vorlesung 4 PROJEKTMANAGEMENT

1.2 Überführung des Projektstrukturplans in den Ablaufplan

Im Projektstrukturplan stellt ein Arbeitspaket die kleinste Einheit da, während im Ablaufplan der
Übergang vom Arbeitspaket zum Vorgang in der Praxis häufig fließend ist.

Bild 1: Projektstrukturplan - Ablaufplan

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1. NETZPLANTECHNIK
Das wichtigste Instrument für die Ablauf- und Terminplanung hat sich die Netzplantechnik
bewertet.

Unter dem Begriff Netzplantechnik werden „alle Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung
und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie zusammengefasst.

Die Netzplantechnik gibt die Auskunft über folgenden Fragen:

• Wie lange wird das ganze Projekt dauern?

• Welche kritischen Aktivitäten können das gesamte Projekt verzögern, wenn sie nicht
rechtzeitig fertig werden?

• Ist das Projekt im Zeitplan, wird es früher oder später fertig?

Vorteile der Netzplantechnik:

• Netzpläne bilden die Basis für die laufende Projektüberwachung und –steuerung

• Systematisches Durchdenken der Projektzusammenhänge

• Sicheres Terminieren der Vorgänge, Kalandrierung

• Darstellung der Zeitreserven und Beschleunigungsmaßnahmen

• Kommunikationsmittel zwischen Projektmanagement und Vorgesetzen …

1.1 Grundbegriffe

Netzplan

Der Netzplan ist die „grafische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der
Abhängigkeiten".

Um die Netzplanverfahren beschreiben zu können, sind zunächst die Ablaufelemente


Vorgang, Ereignis und Anordnungsbeziehung sowie die Darstellungselemente Knoten und
Pfeil zu erläutern.
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Vorgang

Laut DIN 69900 „Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt.“

Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt." In der Praxis
werden häufig Begriffe wie:

• Tätigkeit,

• Aktivität,

• Arbeitsschritt,

• Arbeitsgang

verwendet. Ein Dauer- Vorgang besitzt einen definierten Anfang und ein definiertes Ende und
somit auch eine Vorgangsdauer.

Ereignis

„Ein Ereignis ist ein Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustands beschreibt."

Ein Ereignis tritt zu einem bestimmten Zeitpunkt (= Eintrittszeitpunkt) ein oder wird zu einem -
Meilenstein bestimmten Zeitpunkt erreicht, hat aber selbst keine Dauer (=0).

Meilensteine sind Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektablauf (terminierte


Ereignisse).

Anordnungsbeziehung (= AOB)

„Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder


Vorgängen." Mithilfe von Anordnungsbeziehungen können die technisch-inhaltlichen
Zusammenhänge zwischen Vorgängen bzw. Ereignissen definiert werden:

• Welcher Vorgang ist Voraussetzung (Vorgänger) dafür, dass der nächste Vorgang
(Nachfolger) beginnen kann?

• Welches Ereignis muss eintreten, bevor die nächste Projektphase beginnen kann?

• Welcher Zeitabstand muss zwischen zwei Vorgängen bestehen?

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Vorlesung 5 PROJEKTMANAGEMENT

• Können zwei oder mehrere Vorgänge (teilweise) nebeneinander abgearbeitet werden?

Graphentheorie

Die Graphentheorie liefert Elemente (Knoten und Pfeil) zur grafischen Darstellung von
Netzplänen.

Knoten

Ein Knoten symbolisiert ein Vorgang oder ein Ereignis. Knoten werden als Kästchen oder als
Kreise dargestellt.

Pfeil

Je nach Netzplanverfahren symbolisiert der Pfeil einen Vorgang oder eine


Anordnungsbeziehung. Pfeile beschreiben die Richtung des Ablaufs. Schleifen (Zyklen) sind in
der Netztplantechnik nicht zugelassen.

1.2 Netztplanverfahren

Man unterscheidet zwischen:

• Ereignisknoten-Netzplan (EKN)

• Vorgangspfeil-Netzplan (VPN)

• Vorgangsknoten-Netztplan (VKN)

• Entscheidungsnetzplan (ENP)

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Bild 1: Netzplanverfahren (Referenz Buch: “ProjektManager” )

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1.3 Vorgangsknoten-Netztplan

Dieses Verfahren ist in Grunde genommen ein vorgangsorientierter Ablaufplan. Die Vorgänge
werden als Knoten (Kästchen) und die Anordnungsbeziehungen als Pfeil dargestellt. Die
Meilstene sind als Vorgänge mit Dauer=0 dargestellt.

Bild 2: Vorgangsknoten - Netzplanverfahren (Referenz Buch: “ProjektManager” )

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Vorlesung 5 PROJEKTMANAGEMENT

1.4 Anordnungsbeziehungen

Durch die Anordnungsbeziehungen wird die, die sachlogische Reihenfolge festgelegt. Die
Pfeilspitze gibt die Richtung des Bearbeitungsablaufs an.

Normalfolge (NF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers
und dem Anfang des Nachfolgers.

Anfangsfolge (AF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des


Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers.

Endfolge (EF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers und
dem Ende des Nachfolgers.

Sprungfolge (SF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des Vorgängers
und dem Ende des Nachfolgers.

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Vorlesung 5 PROJEKTMANAGEMENT

1.4.1 Positive und negative minimale Zeitabstände

Bild 3: Positive und negative minimale Zeitabstände(Referenz Buch: “ProjektManager” )

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1.4.2 Positive und negative maximale Zeitabstände

Bild 4: Positive und negative maximale Zeitabstände(Referenz Buch: “ProjektManager” )

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Vorlesung 5 PROJEKTMANAGEMENT

1.5 Terminberechnung
1.5.1 Begriffserklärung

Dauer – Die Dauer eines Vorgangs ist die Zeitspanne zwischen Anfang und Ende dieses
Vorgangs. Die Zeiteinheit können Stunden (Minuten), Tage, Wochen oder Monate sein.

Zeitpunkt- ist der festgelegte Punkt im Ablaufplan, beschrieben durch Zeiteinheiten und auf
ein Referenzpunkt bezogen wird ( Projektanfang/ -ende).

Termin – ist ein Zeitpunkt, ausgedrückt durch ein Kalenderdatum (im Extremfall duch die
Uhrzeit)

Kalendrierung- die Terminierung mit Kalendertermin.

Lage- Vorgänge oder Ereignisse mit einer berechneten Termin, stehen in einem zeitlichen
Bezug zueinander und nehmen eine bestimmte Lage in dem Terminraster ein.

Vorgangsnr. V Dauer

Vorgangsbezeichnung
FAZ GP FEZ

SAZ PF SEZ

Bild 5: Darstellung-Vorgangs/Ereignis

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Vorlesung 5 PROJEKTMANAGEMENT

1.5.2 Schritte der Terminberechnung

Schritt 1: Vorwärtsrechnung

Ziel der Vorwärtsrechnung ist die Berechnung der frühesten Zeitpunkte bzw. Termine aller
Vorgänge und Ereignisse im Netzplan.

Schritt 2: Rückwertsrechnung

Ziel der Rückwertsrechnung ist die Berechnung der spätesten Zeitpunkte bzw. Termine aller
Vorgänge und Ereignisse im Netzplan.

Schritt 3: Berechnung der zeitlichen Spielräume (Puffer)

Aus der Vorwärts- und Rückwertsrechnung ergeben sich der kritischer Weg und die zeitlichen
Spielräume (Puffer).

Gesamter Puffer (GF) – ist die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines
Ereignisses bzw. Vorgangs.

GP= Saz-FAZ oder GP= SEZ-FEZ

Freie Puffer (PF)- ist die Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. Vorgang gegenüber seiner
frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Ergebnisse bzw.
Vorgänge zu beeinflussen.

Kritischer Weg: Auf dem kritischen Weg liegen alle Vorgänge, bei denen die früheste uns
späteste Lage übereinstimmen, bzw. der gesamt Puffer=0 . Verschiebungen am kritischen
Weg, haben die Projekt-Endterminverschiebung als Folge.

Der gesamt Puffer steht als Puffer nur einmal zu Verfügung.

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