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directivas y liderazgo
El lder y la formacin de equipos
CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 4
1. GRUPOS Y EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................... 9
1.1. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ......................................................................................................................... 15
1.2. CONVENIENCIA DE SU ELECCIN .................................................................................................................... 18
2. CRITERIOS Y FASES PARA LA FORMACIN DE UN EQUIPO .................................................................... 21
2.1. ETAPAS EVOLUTIVAS ................................................................................................................................... 23
2.1.1. Formacin (orientacin: nivel de desarrollo bajo) ........................................................................ 23
2.1.2. Tormenta (insatisfaccin: nivel de desarrollo bajo/moderado) .................................................... 23
2.1.3. Normatividad (resolucin: nivel de desarrollo moderado/alto) .................................................... 24
2.1.4. Desempeo (produccin: nivel de desarrollo elevado) ................................................................. 24
2.1.5. Dispersin (finalizacin) ................................................................................................................ 25
2.2. CONSIDERACIONES ..................................................................................................................................... 26
2.2.1. Construccin.................................................................................................................................. 26
2.2.2. Conviccin ..................................................................................................................................... 27
2.2.3. Cooperacin .................................................................................................................................. 28
2.2.4. Comunicacin ................................................................................................................................ 29
2.2.5. Confianza ...................................................................................................................................... 30
2.2.6. Cohesin ........................................................................................................................................ 31
2.2.7. Consecucin .................................................................................................................................. 32
3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ......................................................................................................... 33
4. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO ........................................................................................................ 39
4.1. COMPETENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................................................................................ 40
4.2. VARIABLES EN LAS TOMAS DE DECISIONES ....................................................................................................... 42
4.3. TIPOS DE DECISIONES .................................................................................................................................. 45
4.4. TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS ........................................................................................ 48
5. REUNIONES DE EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................. 52
5.1. DINMICAS GRUPALES ................................................................................................................................ 53
5.2. NECESIDAD, PERTINENCIA Y OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 58
5.3. PLANIFICACIN .......................................................................................................................................... 58
5.4. DESARROLLO ............................................................................................................................................. 59
5.5. SEGUIMIENTO ........................................................................................................................................... 60
Introduccin
La tendencia en el mundo laboral y la necesidad de elevar la productividad,
originan que las organizaciones desarrollen habilidades personales y de equipo
que permitan responder de manera acertada.
Lograr y sostener xitos requiere talentos imposibles de encontrar en una sola
persona. Las estructuras organizacionales, cada vez ms chatas, requieren una
mejor interaccin entre los colaboradores, lo que solo puede lograrse con trabajos
colaborativos y una actitud positiva permanente.
Si retrocedemos en la historia, a finales del siglo XIX y comienzos del XX, el
pensamiento organizacional estuvo caracterizado por el trabajo de los clsicos
Taylor y Fayol; estos autores se enfocaron en un concepto de motivacin en la
que esta quedaba reducida a una mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en
el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el
cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.
Se lleg a considerar que los hombres trabajaban nicamente para obtener una
paga que les permita satisfacer sus necesidades, aunque el trabajo realizado fuera
desagradable. Como eran considerados seres pasivos y carentes de inters por su
trabajo, el hombre deba ser dirigido, y requera un estricto control de lo que
haca: la motivacin econmica era lo que empujaba al hombre a trabajar.
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Por otro lado, que tenga la suficiente rigidez que le permita garantizar sus
puntos de apoyo.
Estructura
Inhibidora
Proceso disfuncional
Tarea
Riesgo
Ansiedad
Defensa
social
Proceso
disfuncional
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Proceso facilitador
Trabajo
Tarea
Riesgo
Responsabilidad/
autoridad
Estructura
facilitadora
Aproximacin tcnica
Supuesto bsico
Grupo
Grupo de trabajo
Equipo
Represin. Rechazamos o
mantenemos en un nivel
inconsciente determinados
pensamientos, imgenes o
recuerdos ligados a la satisfaccin
de un deseo que, de realizarse,
provocara displacer por otros motivos. Ejemplo: No deseo ser el director
del rea multimedia, pues hay que estar todo el da con corbata, y eso no
me gusta; prefiero vestir cmodo, aunque s que lo hara muy bien.
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Niveles de anlisis
Individuo
Grupo
Organizacin
Funciones relacionales
Registra la experiencia emocional y la expresa de distintas
formas, en funcin de su estado personal. Registra la realidad
emocional de la organizacin y su relacin con la misma.
Genera la experiencia emocional y establece cauces para la
expresin individual.
Permite sanear la relacin entre el grupo y el individuo
mediante la metacomunicacin. Evita que la tarea sea definida
demasiado estrictamente o en trmino de las necesidades de
sus miembros, y define los mtodos de trabajo y establece
lmites claros.
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GRUPOS
EQUIPOS
1.
1.
2.
2.
4.
4.
5.
La expresin de opiniones o el
desacuerdo se considera como una
actitud divisionista. Hay cautela al
hablar y no es posible un verdadero
flujo comunicacional. Suele darse la
ocultacin de informacin, la
circulacin de informaciones falsas,
los rumores e incluso las trampas.
5.
6.
6.
3.
3.
7.
7.
8.
8.
expresamente a desarrollar
recprocamente sus habilidades
personales y profesionales, y a
aplicar todo lo aprendido a sus
actividades profesionales.
Reciben el apoyo del equipo.
Los miembros reconocen que los
conflictos son un aspecto normal
de las interacciones humanas.
Son capaces de ver en estas
situaciones oportunidades para
obtener nuevas perspectivas y de
ejercer su creatividad y su
profesionalidad. El/los
superior/es jerrquico/s tratan de
resolver los conflictos rpida y
constructivamente.
Los miembros participan en las
decisiones que afectan al equipo
pero comprenden que el lder
debe dar el fallo final cuando el
equipo no pueda decidir o cuando
haya alguna emergencia. Los
resultados positivos y no la
conformidad son la meta.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se ha de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos podemos mencionar:
Las organizaciones del presente, para ser exitosas dentro de este mundo cada da ms
globalizado, necesitan romper con las barreras del conocimiento, creando instancia para
compartir inquietudes, motivaciones, empatas funcionales y saber hacia dnde va el
negocio.
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Ventajas
Aumenta la diversidad. Y con ella las posibilidades de adaptacin al entorno y de aprovechar
oportunidades colectivas e individuales.
Amplitud a la hora de tomar decisiones. Hay ms puntos de vista y una visin panormica
que se pierde en la individualidad.
Aumenta la garanta de que las decisiones adoptadas se lleven a cabo. Cuando la decisin y
el diseo de las actuaciones son consensuadas colectivamente, la resistencia al cambio
disminuye.
Aumenta la legitimidad en las decisiones. Las decisiones tomadas en grupo son democrticas
y, por ello, mejor aceptadas por los miembros que lo forman.
El grupo canaliza mejor los estmulos que recibe el individuo. Se reduce mucho la ansiedad
individual, para ello el grupo debe de estar bien sincronizado.
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Inconvenientes
Lentitud. Un equipo no es operativo cuando hay que tomar decisiones de urgencia.
Conformismo. Como consecuencia de una menor resistencia psicolgica al cambio de opinin,
actitud o comportamiento.
Dilucin de la responsabilidad. Cuando las decisiones son colectivas, la responsabilidad se
reparte entre todos los miembros.
Incremento del riesgo en las decisiones. Los individuos pueden incrementar su umbral de
riesgo como consecuencia de la comparacin que hacen los umbrales de otros compaeros.
En esta situacin, el ms arriesgado puede arrastrar a los dems.
Dominio de la discusin y el conflicto. El grupo sirve de colchn para canalizar la ansiedad,
pero si no est bien equilibrado y enfocado hacia la tarea que debe realizar, se puede perder
el norte, y utilizar el grupo para compensar carencias o necesidades personales.
Sobre esta base, se da paso a las etapas evolutivas que veremos a continuacin.
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Existen grupos que son temporales; en estos casos, cuando las tareas se
van siendo cumplidas, los grupos se van preparando para su
desmembramiento.
Aparece un sentimiento de preocupacin en los miembros del equipo acerca
de una posible disolucin, y con frecuencia experimentan una sensacin de
prdida y tristeza a causa de la finalizacin de la tarea.
Por lo general, el nivel de rendimiento del grupo disminuye.
Satisfaccin
Produccin
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2.2. Consideraciones
Aunque es una prctica comn, no es conveniente que una organizacin desarrolle
equipos, dejando que cada persona dedique su tiempo a aprender unos con otros
antes de asignarles las tareas; esto puede dar resultados aceptables, pero no es
una garanta.
Hay elementos que deben ser considerados, no caer en descuido. Muchas
personas deben trabajar juntas sin que antes se hayan conocido. En otras
oportunidades, el equipo est dirigido por un director con el mismo nivel de
estudios y experiencia del resto. En este
caso, el director solo puede gestionar
mediante la persuasin y la negociacin.
2.2.1. Construccin
Los roles a desarrollar en los miembros del
equipo permiten pensar en trminos de
cmo se contribuye para que el grupo
evolucione favorablemente en sus
relaciones. Centrarse en la contribucin
facilita los contactos laterales y mejora el
trabajo en equipo.
Cada miembro del grupo tiene, adems de
una tarea encomendada, un papel asociado,
que consiste en la conducta esperada de quien lo ocupa. Desempear un rol
consiste en conducirse de acuerdo con unas pautas de conducta socialmente
aceptadas, que confieren a la persona un lugar en el equipo. Al construir el
equipo, lo principal es el facilitar la interaccin personal sobre una base conductual
esperada, predecible y coherente.
El estatus en una organizacin viene a ser la valoracin que los dems
miembros conceden a la posicin del rol. El estatus no depende de lo que la
persona cree que es o de cmo desempea su labor, sino de la opinin de los
dems. Al construir el equipo, las reas fundamentales del estatus son:
Las tareas son los cometidos que cada miembro debe cumplir; deben ser
delimitadas bien, de igual forma que los mtodos o procedimientos de trabajo que
se emplear.
Las normas de funcionamiento deben ser igualmente claras y relacionadas con las
tareas y los roles. Un exceso de normas entorpece y burocratiza al equipo, lo hace
ms lento y pesado. La arquitectura de las normas debe responder a un modelo
de comunicacin interfuncional, de modo que:
2.2.2. Conviccin
La conviccin surge con la conciencia colectiva, en las personas, cuando se
registra una palanca emocional de carcter asistencial, de servicio a los dems.
Un grupo existe y se manifiesta como equipo cuando:
2.2.3. Cooperacin
La cooperacin es la resultante de una estrategia aplicada al equipo, en el
desarrollo de sus procesos, en una organizacin, donde se comparten objetivos e
intereses, aplicando una serie de acciones que facilitan conseguir los objetivos
propuestos.
Es una relacin interna y particular de unin y colaboracin para la consecucin de
un logro organizacional, aunque puede aplicarse perfectamente a otros mbitos de
la vida.
Cooperar es fundamental para lograr resultados que, de otra manera, no sera
posible alcanzar. Vivimos una realidad
en la que uno debe ser ms competitivo
cada da; sin embargo, cuando se habla
de un trabajo conjunto, las
competencias individuales pasan a un
segundo plano, si no estn bien
enfocadas y al servicio del trabajo
compartido; uno debe cooperar para ser
competitivo a nivel institucional.
Para abordar el concepto de
colaboracin, es ineludible tratar el
significado de la palabra cliente. Todo
el mundo conoce o tiene una idea
preconcebida de lo que es el cliente de
una empresa: toda aquella persona que,
teniendo una necesidad determinada,
viene a nuestra empresa a que se la satisfagamos a travs de nuestros productos
o servicios.
Sin embargo, bajo la perspectiva de un modelo cliente-servidor, los papeles o
roles de todos los componentes de una organizacin son ambivalentes. Un
momento se es servidor, y en el instante siguiente se es cliente. De esta forma
nace la dicotoma de la palabra cliente:
Culturas de bajo contexto son aquellas en las que los negocios se llevan
a cabo sin el desarrollo de relaciones personales.
Culturas de alto contexto son aquellas en que las relaciones se
desarrollan mucho antes de iniciar una conversacin de negocios.
Usted puede relacionar este aspecto con su decisin de trabajar con un consultor,
o un decorador, o incluso ir de compras regularmente en una pequea boutique
privada. Esto aade otra dimensin a los problemas de creacin de confianza
entre la gente.
Hay que tomarse el tiempo para crear estructuras
que permitan a las personas desarrollar las
relaciones que conducen a la confianza. Esto lleva
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El conformismo.
La resistencia a la desviacin.
La agresividad potencial frente a amenazas externas.
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El prestigio de estatus.
La conformidad con los objetivos.
Los factores biolgicos, como el sexo, la raza y la edad.
2.2.7. Consecucin
La consecucin est directamente relacionada con la obtencin de los objetivos
buscados; disponer de objetivos difciles pero alcanzables, que estn bien
relacionados con una estructura progresiva de recompensas, es crucial para que
las relaciones interpersonales se enfoquen adecuadamente al desempeo de la
tarea.
Es importante tambin definir los objetivos individuales, no solo los de equipo, y
temporalizar su ejecucin. Una de las funciones principales de los objetivos es la
de canalizar las energas individuales hacia un solo punto, de modo que sin una
clara definicin de objetivos, el equipo no tiene razn de ser.
Se puede distinguir cuatro grandes tipos de metas en un equipo:
Por otro lado, y de acuerdo con Hector N. Fainstein, las variables para definir
objetivos en base a resultados mensurables son:
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Positivo/negativo
Persuasin/indagacin
Alta
Positivo
Equilibrio
Media
Positivo restrictivo
Predomina persuasin
Baja
Negativo
Persuasin
Orientacin
externa/interna
Equilibrio
Predomina orientacin
interna
Interna
Los grupos de baja conectividad son fijos o estn anclados en una dinmica
de punto fijo de la que nunca salen. Son las organizaciones en las que
nunca pasa nada.
Las organizaciones de conectividad media presentan un nivel de
desempeo superior que las anteriores; y, si bien son capaces de reconocer
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En algunas
oportunidades, lo que
hace que una decisin
sea difcil es que ni
siquiera sabemos con
certeza lo que verdaderamente est en juego. Para tomar decisiones
es necesario que se defina qu contexto es el que determina sus opiniones,
actitudes, valores, metas y objetivos, ya que intervienen en la percepcin
del problema y las visualizaciones que se tenga de las posibles soluciones.
El contexto, modelo mental o paradigma, se debe entender como el punto
de vista, la perspectiva desde la cual se interpreta los hechos. Es la manera
en la que se juzga lo irreal o lo real, lo verdadero o falso, lo importante o
insignificante, etc.
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Las opiniones son las que van de acuerdo con nuestra formacin, cultura y
grupo social al que se pertenece, y tambin con la experiencia. Pero a
veces no poseemos tanta como para apoyarlas, entonces nacen los
prejuicios.
Nuestras opiniones conforman un cuerpo de conocimientos con los que
juzgamos los hechos y las nuevas ideas; si un hecho o una nueva idea
encaja con el cuerpo de nuestro conocimiento, se le dar validez y se le
considerar como real; de lo contrario, nuestra reaccin puede ser de
rechazo ante lo desconocido.
Foro panel. Tcnica consistente en hacer que las personas que tienen
opiniones distintas sobre
un tema, las expongan
frente al grupo, para
conocer toda la situacin y
las alternativas propuestas.
El foro panel puede
ponerse en escena con
personas del mismo grupo
las que tengan una
opinin fundamentada
sobre los temas a decidir
o puede realizarse con
expertos externos a la
organizacin que conocen
sobre el tema y las
alternativas.
La tcnica se utiliza cuando se quiere que los miembros posean suficiente
informacin para decidir; por ejemplo, sobre el uso y distribucin de los
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Se
Se
Se
Se
Se
Ganar-ganar.
Ganar-perder.
Perder-ganar.
Perder-perder.
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5.3. Planificacin
Si ya se ha decidido que la reunin es el
mtodo ms eficaz, entonces hay que
hacerse cinco preguntas fundamentales:
El tema que debe ser preparado en una agenda, y ser expresado en frases
cortas, claras y concretas, para que las personas sepan los pasos que
seguiremos en la reunin.
Los objetivos que se espera lograr al final de la reunin.
La informacin que debe ser enviada a los participantes antes de la
reunin, para que se preparen.
La fecha, hora y duracin.
El lugar donde se llevar a cabo.
La lista de participantes, considerando su competencia en el tema, la
responsabilidad para tomar decisiones sobre el tema y el grado de
implicacin que tienen.
La persona que la convoca.
Si se har uso de mtodos audiovisuales durante la reunin, lo cual es muy
efectivo para motivar a los asistentes y conectar los objetivos con las
disciplinas que se precisan para su cumplimiento.
5.4. Desarrollo
El desarrollo de la reunin debe ejecutarse de acuerdo con lo planificado; el inicio
debe ser a la hora acordada, por respeto a los presentes y para que los que an
no llegan, esperando que esto no ocurra, sientan la presin, y que no se repita el
hecho. Una vez iniciada la reunin, se debe:
Esclarecer el propsito para que no quede dudas sobre las razones que nos
llevan a la reunin.
Verificar la asistencia y asegurar si alguna persona, an no presente, se
encuentra cerca.
Establecer el marco de las nuevas cuestiones, esto es, poner sobre la mesa
aspectos de ltimo momento sobre el tema, para que todos lo consideren.
Hacer que todos participen, pero hay que priorizar a aquellas personas que
tienen algunas ideas interesantes sobre el tema.
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El presentador del tema y los objetivos, que suele ser la persona que
convoca a la reunin.
El experto en el tema, que puede ser la persona ms capacitada en la
organizacin o un experto externo, convocado para este fin.
El moderador, como responsable de mantener las comunicaciones de
manera efectiva.
El secretario, quien toma nota de lo que acontece y elabora un resumen
de la reunin, acuerdos y conclusiones.
5.5. Seguimiento
Luego de la reunin, indicbamos que el resumen deba ser enviado por correo
electrnico, para que los participantes puedan ofrecer sugerencias de aspectos
tratados, no colocados en el escrito. Para esto es conveniente poner un plazo;
sugerimos que sean 24 horas luego de enviada el acta.
Si alguna persona convocada no pudo asistir, solo se le debe enviar copia de los
acuerdos definitivos, puesto que no podemos permitir una nueva discusin de
unos acuerdos tomados en su oportunidad; eso no quiere decir que no pueda dar
sus puntos de vista sobre el tema, pero no para hacer modificaciones del acta; no
olvidemos que esto va ms all de hacer cambios en el futuro, de lo que se trata
es de registrar los acuerdos.
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De igual manera, es sustancial que los acuerdos sean llevados a cabo; por tanto,
el seguimiento con los responsables de cada punto acordado es importante.
La sugerencia en este aspecto es que el lder del grupo, o la persona asignada
para hace seguimiento, se comunique con cierta frecuencia con los responsables
para conocer sus avances y saber si requieren de algn apoyo especial.
La idea es que no vayamos a la siguiente reunin y alguien argumente que no
tuvo tiempo para hacer lo acordado; esto requerira una revisin de la capacidad,
involucramiento y responsabilidad de la persona que acta de esta manera.
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