Tesis Eri

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GESTION, CONTROL Y EXACTITUD DE INVENTARIOS
TRABAJO MONOGRAFICO
PRESENTADO POR:
BUITRON DONAYRE, DAVIS RICHARD

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
ASESOR:
ING. MANRIQUE SUAREZ, LUIS HUMBERTO
LIMA PERU
2012
Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventarios

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RESUMEN DEL TEMA
Este trabajo trata el tema vital de la importancia que tiene la exactitud en los registros de
inventarios en la logstica de la empresa, un rea de la empresa que se ha observado
absorbe entre un 60% y un 80% de cada dlar que vende la empresa y que puede ser
esencial para su estrategia competitiva y la generacin de ingresos.
Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
Transporte, mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras,
almacenaje, manejo de materiales, picking (Embalaje), estndares de servicio al cliente y
produccin. El trabajo se enfoca en la planeacin, organizacin y control de nuestros
inventarios.
Propiamente entrando de lleno al tema a exponer, tenemos que para obtener un registro
eficiente de los inventario en necesario tener una muy buena gestin de la misma para
esto se induce directamente a un control cclico de inventarios, que no es ms que un
seguimiento diario y controlado a nuestras existencias en el almacn, esto con el fin de
evitar los famosos inventarios anuales que muchas veces son engorrosos y dificultosos
pudindonos no dar un dato exacto y detallado como el que te lo da un conteo cclico.
Entonces podemos concluir que el conteo cclico consiste en emplear un enfoque Pareto
(El 20% de los artculos representan el 80% de las ventas totales), la estrategia entonces
consiste en determinar en qu rango de Pareto se encuentran los artculos almacenados
si en un A(75% de las ventas), B(15% de las ventas) o C(10% de las ventas).Entonces de
esto se deduce que los artculos A se deben de verificar y contabilizar frecuentemente
pues son los artculos que levantan el negocio en la empresa y los artculos C son
aquellos artculos que si necesitan contabilizarse pero no tan seguido como los A, pues
estos no son el verdadero negocio de la empresa.
Una vez ya definidos nuestro Pareto de todos los artculos, se procede a contabilizar
diariamente y parcialmente las existencias que existen en nuestros almacenes con esto
ayudaremos a identificar y erradicar los problemas presentados por los que puede haber
una diferencia o una mala gestin en el instante, cabe recordar que un conteo ciclico no
solamente es llevar un seguimiento diario de los inventarios sino tambin es buscar las
causas de nuestras diferencias y tomar una accin inmediata para poder lograr una
gestin efectiva.
Tener un almacn con un inventario al 98% seguro quiere decir que nuestras compras
tendrn menos incertidumbre, que planeamiento podr gestionar de mejor manera los
inventarios y la produccin, que el jefe logstico tendr una verdadera visin de cmo
poder ir reduciendo nuestro nivel de inventario sin afectar a nuestro principal motor el
cliente.

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INDICE
Introduccin
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1 OBJETIVOS
1.1.1
Objetivos Generales
1.1.2
Objetivos Especifico
1.2 IMPORTANCIA
1.3 JUSTIFICACION
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1.- INVENTARIOS: INTRODUCCIN Y DEFINICIONES

2.1.1 Inventario
8
8
2.1.2 Poltica de inventarios
2.1.3 Rotacin de inventarios
2.1.4 Nivel de servicio
10
2.2.- PROPOSITOS ESPECIFICOS DE LLEVAR INVENTARIOS
11
2.3.- COSTO DE LLEVAR INVENTARIOS
12
2.3.1 Costo del artculo o tem
12
2.3.2 Costo de ordenar pedidos
12
2.3.3 Costos de conservar
12
2.3.4 Costo de no tener
12
2.4.- CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS
13
2.4.1 Productos terminados
13
2.4.2 Productos en proceso
13
2.4.3 Materiales
13
2.5.- CATEGORIA DE LOS INVENTARIOS SEGN SU VALOR
13
2.6.- PROCEDIMIENTO PARA PREPARAR UN ABC DE INVENTARIOS
14
2.6.1 Item A
14

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2.6.2 Item B
14
2.6.3 Item C
14
2.7.- LOTE ECONOMICO DE COMPRA (EOQ)
14
2.7.1 Premisas y limitaciones del modelo del lote econmico

2.8.- STOCKS
15
15
2.8.1 Stock Mximo
15
2.8.2 Stock mnimo o stock de Seguridad
16
2.8.3 Lead Time
16
2.9.- ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
16
2.9.1 Demanda
16
2.9.2 Demanda dependiente y demanda independiente
17
2.9.3 Concepto de reposicin y requerimiento
17
2.9.4 Sistemas de reposicin: Revisin Continua y Revisin Peridica
18
2.10.- ANALISIS DE INVENTARIO
20
2.11.- CONTEO CICLICO Y EXACTITUD DE REGISTROS INVENTARIO (ERI)
20
2.11.1 Procedimiento para el clculo del ERI

2.12 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN INVENTARIOS (KPIS)
21
22
2.12.1 Relacionados con Produccin
22
2.12.2 Relacionados con Inventarios
22
2.12.3 Relacionados con el nivel de servicio y entregas
22
CAPITULO III: MARCO PRCTICO
23
3.1.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
23
3.2.-SITUACION ACTUAL
31
3.2.1 Descripcin de las operaciones en almacn
31
3.2.2 Estado econmico de la facturacin vs los inventarios (2011)
32
3.2.3 Detalle de inventarios al 31 de diciembre del 2011
35

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3.2.4 Resumen de problemas de inventarios

3.3.- SOLUCION PROPUESTA
36
38
3.3.1 Nueva procedimiento de almacn
39
3.3.2 Implementacin de un ERI
40
3.3.2.1 FASE I: Diseo y Preparacin
40
3.3.2.1.1 Desarrollo del plan de mejora
41
3.3.2.1.2 Asignacin de responsabilidades
43
3.3.2.1.3 Medicin del grupo de control
45
3.3.2.1.4 Diseo del proceso de inventarios
49
3.3.2.1.5 Proporcionar herramientas
54
3.3.2.2 FASE II: Desarrollo de balances iniciales
55
3.3.2.3 FASE III: Conteo cclico contino
56
3.3.2.3.1 Creacin del grupo de control
56
3.3.2.3.2 Descripcin de actividades
57
3.3.2.3.3 KPIS de mejora
61
CAPITULO IV: SUSTENTACION ECONOMICA
63
4.1,- SUSTENTACION ECONOMICA
63
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
65
BIBLIOGRAFIA
67
ANEXOS
68

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INTRODUCCION
Si bien es cierto en la actualidad las empresas manufactureras buscan reducir sus

niveles de inventario, pues estos estn ligados a altos costos y a actividades que no
generan valor. Pero qu pasa cuando uno no tiene una exactitud en el registro de
inventarios (ERI), los costos incrementan mucho ms.
Por esta razn resulta fundamental mantener un nivel equilibrado de los inventarios y
mantener un control permanente de los mismos, de tal manera que se alcance una
operacin logstica estable que permita un ptimo planeamiento, crecimiento y desarrollo
de la empresa.
En la mayora de negocios, los inventarios representan una inversin alta y producen
efectos importantes sobre las principales reas de la empresa. Mediante una metodologa
comprobada basada en inventarios rotativos y herramientas de seguimiento a los
principales movimientos de mercadera, con esto lograremos determinar la exactitud de
los registros de inventarios en un lapso de 6 meses a un 98%.
Sobre todo esta metodologa ayudara tambin a encontrar las principales causas de
desfases de inventarios a nivel de procesos, polticas, infraestructuras, tecnologa y
organizacin del rea logstica.

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CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1.- OBJETIVOS
1.1.1.- OBJETIVOS GENERALES
La identificacin oportuna de desfases de inventarios.
Aplicar las normativas de un ERI en los inventarios de una empresa.
Aumentar la productividad operacional en los almacenes, buscando un fin comn

que es el crecimiento de utilidades para la empresa.
1.1.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS
Detectar y corregir los errores cometidos cotidianamente, para poder tener una
excelente gestin de inventarios.
Aumentar nuestro nivel de servicio al cliente y disminuir la insatisfaccin del cliente

respecto a la atencin brindada.
Manejar de manera ms eficiente nuestro control interno de inventarios, para

poder gestionar de manera eficaz las compras y poder medir las mismas.
Identificar nuestras verdaderas existencias, y poder gestionar oportunamente

nuestros productos obsoletos.
1.2.- IMPORTANCIA
El presente trabajo es importante tanto para todas las personas que estudian ingeniera
industrial, como para los profesionales que estn ejecutando la carrera, debido a que el
gran porcentaje de ingenieros industriales estamos afectos a caer en el rea logstica y a
gestionar todo lo que implica esta gran rea de una empresa, para esto debemos de tener
en claro que nuestros inventarios son como la bveda de dinero en la empresa.
Mediante esta implementacin de conteo cclico se busca eliminar parcialmente pero no
totalmente los problemas que le aquejan a la mayora de empresas, exactitud en sus
registros de inventarios, con esto se podr gestionar de mejor manera las compras, la
distribucin de espacios, la gestin de almacenes y poder brindar el correcto trabajo a
aquellos materiales obsoletos que nunca faltan.
1.3.- JUSTIFICACION
El inventario es un mal necesario, nos cuesta no solo la inversin de capital estacionado
en nuestro almacn, sino todos los costos asociados a su mantenimiento, obsolescencia,
seguridad, daos, etc.
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La idea es dejar de que el inventario nos maneje, y nosotros tomar riendas en el asunto,
buscando soluciones efectivas para el correcto uso y control de nuestros inventarios.
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1.- INVENTARIOS: INTRODUCCIN Y DEFINICIONES
2.1.1
INVENTARIO
Es parte del activo circulante de una empresa. Constituido por productos, trabajos
en proceso, materiales e insumos. La razn de ser del inventario es la de ser
vendido
Desde el punto de vista de la operacin del negocio se define as:
El Inventario est constituido por los productos terminados con que cuenta la
empresa para atender los requerimientos de venta, los insumos y materiales
necesarios para mantener en operacin las actividades productivas y / o de
servicios de la empresa. Incluye tambin otros materiales y suministros de
operacin.
Algunos autores lo definen como: un recurso ocioso de cualquier clase que origina
un gasto para la empresa y que solo tiene valor cuando se realiza
En este caso el trmino realizar significa la venta del bien fsico o la prestacin del
servicio correspondiente. En ambos se convierte el recurso inventario en activo
monetario. ( caja o cuenta por cobrar)
FIGURA: 2.1. Administracin de inventarios
INGRESOS
NIVELL
LL
SALIDAS

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Fuente: Material Didctico - Diplomado logstica y operaciones URP 16va. Edicin-2011
2.1.2.- POLITICA DE INVENTARIOS

La poltica de inventarios de una empresa consiste en la definicin y aplicacin de los
parmetros o rangos en que se debe administrar y controlar el inventario.
La poltica de inventarios debe ser aprobada por la gerencia general, propuesta por el
rea de materiales (operaciones) y coordinada, en lo que competa, con las reas de
finanzas y marketing.
La poltica de inventarios establece los objetivos a alcanzar y las reglas de juego.
La poltica de inventarios es un apoyo muy importante para el responsable del manejo de
los inventarios porque armoniza intereses funcionales opuestos.
La poltica de inventarios define y fija parmetros para:
Rotacin de inventarios totales

Rotacin de inventarios por categoras (tems: A B C)
Nivel de servicio al cliente. Totales y por categoras de producto
Stocks mximos y mnimos por tipo y categora del tem
Tamaos de pedido (reposicin) por tipo de tem
Stocks de seguridad por tipo y categora
Los conceptos de inventarios, nivel de servicio, rotacin, poltica de inventarios,

planeamiento de inventarios, etc. son totalmente vlidos y de aplicacin completa en
empresas comercializadoras. La diferencia est en que estas empresas solo trabajan con
producto terminado omitiendo lo relacionado a inventario en proceso de produccin e
inventario de insumos.
En empresas de servicios existen algunos tipos de inventarios necesarios para preparar y
proporcionar el servicio correspondiente, en algunas existe cierto tipo de proceso (talleres)
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Normalmente administran inventarios de piezas y repuestos para su operacin, as como

inventarios de materiales indirectos u otros para poder dar el servicio .En estos casos
estos inventarios si se trabajan con polticas de stock, planeamiento de necesidades y de
reposicin, etc.
2.1.3.- ROTACION DE INVENTARIOS
La rotacin de inventarios es un ratio que indica la performance en la gestin de
inventarios. Indica las veces que el valor invertido en el inventario rota o se renueva en
un periodo. (Normalmente un ao)
La rotacin tiene 2 componentes: costo de mercadera vendida (salidas del inventario) e
inventario promedio del periodo.
La frmula es: costo de mercadera vendida / inventario promedio
Normalmente se expresa en trminos anuales. Puede calcularse mensualmente,
trimestralmente, etc.
Ejemplo:
Supongamos que una empresa ha realizado ventas que al costo de mercadera vendida
ascienden a 4 millones de dlares. Asumamos que en el inventario promedio del ao fue
en el caso A: 1 milln de dlares, en el caso B : 750,000 y en el caso C : 500,000
La rotacin del inventario fue en cada caso la siguiente:
Caso A: 4000,000 / 1000,000 = 4.00
Caso B: 4000,000 / 750,000 = 5.33
Caso C: 4000,000 / 500,000 = 8.00
Otra manera de expresar el inventario es en trminos de cobertura en tiempo.
As vemos que a una rotacin de 4 veces en el ao le corresponde una cobertura en
tiempo de 12 / 4 = 3 meses. En otras palabras 4 de rotacin equivale a tres meses de
cobertura de ventas.
A una rotacin de 6 veces le corresponde una cobertura de: 12 / 6 = 2 meses.
En muchas plantas japonesas y americanas se alcanza niveles de rotacin de ms de 12,
lo que equivale a una cobertura menor a un mes de ventas.
2.1.4.- NIVEL DE SERVICIO
Es la probabilidad de que todos los pedidos sean totalmente atendidos del stock. Un nivel
de servicio de 100 % significa que el 100 % de los pedidos sern atendidos.
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Conclusin: un mayor nivel de servicio significa un mayor volumen de stock de seguridad

y por lo tanto un mayor valor de inversin en el inventario.
Es importante que el rea de marketing y el rea de control de inventarios se pongan de
acuerdo en el nivel de servicio.
Este tema es fundamental para la gestin de inventarios. Incrementar de 95 % a 99% el
nivel de servicio significa aumentar en 32 % el inventario.
Grfica 2.1: nivel de servicio

2.2.- PROPOSITOS ESPECIFICOS DE LLEVAR INVENTARIOS:
Para Proteccin contra incertidumbre:
- Existe incertidumbre (desconocimiento, desconfianza) respecto a la oferta, la demanda,
el tiempo de consumo y la produccin.
- Stocks de seguridad de producto terminado para absorber cambios de demanda.
- Stocks de seguridad de materiales para absorber cambios en la oferta.
- Stocks en procesos para absorber variaciones en produccin.
Para permitir producciones y compras ventajosas
Muchas veces es ms eficiente y econmico producir por tamaos de lotes por razones
de capacidad de equipos, tiempo y costos de preparacin, costo de anlisis e
inspecciones, etc. Las unidades producidas van a stock.

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Igualmente es ms ventajoso comprar volmenes altos: los precios unitarios son ms

bajos, se obtienen mayores descuentos, existe mayor capacidad de negociacin, se
reducen los costos de transporte, etc. Las compras adicionales van al stock
Para responder a cambios anticipados en la demanda u oferta:
Existen situaciones en que es factible prever y conocer cambios en la oferta y en la
demanda. Se procura inventarios adicionales ante estas situaciones
Respecto a la oferta de materias primas y materiales es conocido que en ciertas pocas
del ao la oferta de algunos materiales vara. Ejemplo: efectos de una huelga larga,
demoras en el transporte (congestin, clima), estacionalidad, etc.
Respecto a la demanda es conocido el carcter cclico en las compras de muchos
productos (helados, panetones, jarabes, chompas, artculos de playa, juguetes) y el efecto
de las campaas promocionales (da de la madre, Navidad)
Para mantener el flujo de produccin en todo el proceso
Los materiales, los productos en proceso, los productos terminados estn en todo
momento en circulacin, se estn desplazando dentro y fuera de nuestra planta (entre
diferentes plantas de una misma empresa)
Las mquinas y equipos son estticos, los productos son dinmicos. Es necesario
mantener inventarios en circulacin dentro de esta gran red de desplazamiento de los
materiales y productos.
La tendencia actual es disminuir al mximo los inventarios: reduciendo stocks de
seguridad, tamaos de lote de compra y de produccin, etc.
2.3.- COSTOS DE LLEVAR INVENTARIOS
Los costos de llevar inventarios tienen una estructura que consta de 4 tipos de costos:
1.
2.
3.
4.
Costo del artculo o tem

Costo de ordenar
Costo de conservar
Costo de no tener
2.3.1.- COSTO DEL ARTICULO O TEM

Si es comprado comprende el costo de adquisicin, mas flete, seguro, etc.
2.3.2.- COSTO DE ORDENAR PEDIDOS
El costo de la gestin del rea de compras: sueldos gastos de oficina, pagos de
servicios, muestras, etc.
2.3.3.- COSTOS DE CONSERVAR
Incluye los costos de mantener los artculos. Incluye:
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Costo del capital: el capital tiene un costo de oportunidad

Costo de almacenar: espacio, administracin, seguro, etc.
Costo de riesgo: de obsolescencia, deterioro y perdidas
2.3.4.- COSTO DE NO TENER

Esta categora trata de determinar el costo (perjuicio) para la empresa por no tener
producto en un momento dado. Aqu se presentan dos casos:
Prdida de una venta realizada: por incumplimiento en la cantidad, calidad u

oportunidad se pierde la venta realizada.
No realizacin de una venta: la venta no se puede efectuar por falta de producto.
2.4.- CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

Los inventarios se clasifican, segn su grado de realizacin, en:
2.4.1.- PRODUCTOS TERMINADOS
Productos fsicos listos para venta.
2.4.2.- PRODUCTOS EN PROCESO
Aquellos productos que se encuentran en alguna fase de su fabricacin. Se espera
que en un breve periodo pasen a ser terminado
2.4.3.- MATERIALES
Constituidos por las materias primas, materiales indirectos, materiales de empaque,
etc. que son utilizados en el proceso productivo.
2.5.- CATEGORIAS DE LOS INVENTARIOS SEGN SU VALOR
En la teora de inventarios tambin se confirma la teora de PARETO:
unos pocos artculos (tems) concentran la mayor parte del valor .
La aplicacin de la teora de Pareto en la administracin de los inventarios es de suma
utilidad porque permite dar un tratamiento diferenciado tanto a la gestin como al control
de los tems.
VALOR ANUAL DE UN TEM

Est dado por el valor unitario del mismo multiplicado por el consumo anual.
Ejemplo:
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Precio de acero: $ 8.00 / kilo.

Consumo: 55,000 kilos / ao.
Valor anual: $ 440,000
Los inventarios se clasifican en tres categoras, en relacin a su valor. Las categoras se

denominan: A - B - C
INVENTARIOS CATEGORA A:
Constituida por el 15% de los tem representando aproximadamente el 75% del valor
total
INVENTARIOS CATEGORA B
Constituida por aproximadamente el 25 % de los tems, representando aprox. El 15 %
del valor
INVENTARIOS CATEGORA C
Constituida por aproximadamente el 60 % de los tems, representando aprox. El 10 %
del valor.
2.6.- PROCEDIMIENTO PARA PREPARAR UN ABC DE INVENTARIOS
1. Preparar relacin de todos los tems y su consumo anual previsto.
2. Determinar el valor unitario promedio para cada tem. ( compra o produccin)
3. Encontrar el valor de consumo de cada uno: precio unitario * consumo anual
4. Ordenar y listar todos los tems de mayor a menor valor
5. Dividir la lista en las tres categoras, segn principio de Pareto
6. Revisar dos veces al ao el listado ABC
La mayor utilidad de la clasificacin ABC es cuando se hace un ABC por tipo de
inventario: productos terminados, materias primas, material de empaque, etc. La
clasificacin ABC, permite un control diferenciado por categora tem.
2.6.1.- TEMS A
Control peridico ms frecuente de uso
Bsqueda de ahorros en compra o en produccin
Control ms estricto de almacenamiento y existencias
En general: poner ms atencin en estos pocos tems.
2.6.2.- TEMS B
Requieren aplicacin de procedimientos normales de Inventarios.
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2.6.3.- TEMS C
Revisiones de consumo ms espaciadas
Realizar compras por grandes volmenes (2 veces al ao)
Menor control de existencias.
2.7.- LOTE ECONOMICO DE COMPRA (EOQ)
Esta frmula es todava usada ampliamente para tems de demanda independiente. La
frmula optimiza el tamao del lote de compra, relacionando el costo de la compra con el
costo de llevar inventario. La igualdad es:
Costo total al ao = costo de compra al ao + costo de llevar inventario
-
Costo de compra al ao = costo por pedido * nmero de pedidos = S * D / Q
Costo de llevar inventario = tasa anual * costo unitario * inv. Promedio = I * C* Q/ 2
D = unidades / ao
S = costo de un pedido
Q = tamao del lote
I = tasa de inters en %
C = costo unitario
Q/ 2 = inventario promedio
La frmula del lote econmico es:
Q 2 = 2 * S* D / I * C
2.7.1.- PREMISAS Y LIMITACIONES DEL MODELO DE LOTE ECONMICO
1.
2.
3.
4.
5.
La demanda del tem es constante, conocida y uniforme

El tiempo de entrega es constante y exacto.
No permite inexistencias.
El lote ingresa todo junto al almacn.
El costo de adquisicin y el de llevar inventario es fijo
2.8.- STOCKS
Los stocks son parmetros importantes en la fijacin de las polticas de inventarios de los
tems.
2.8.1.- STOCK MAXIMO
Se entiende como stock mximo la mayor cantidad de existencias de un tem en un
momento dado, normalmente est constituido por el stock mnimo ms el ingreso del lote
de compra.
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STOCK MAXIMO: STOCK MINIMO + TAMAO LOTE DE COMPRA

A veces el tamao del lote de compra no es el indicado por la frmula del lote econmico
sino es una cantidad impuesta por el proveedor denominada tamao mnimo de compra
en funcin muchas veces a las capacidades de los envases o a otras razones de los
proveedores.
Ejemplo:
El tamao de lote de compra del tem XXXX es de 500 unidades, el stock mnimo
determinado es de 150 unidades.
El stock mximo ser de 150 + 500 = 650.
2.8.2.- STOCK MINIMO O STOCK DE SEGURIDAD
Esta dado por la menor existencia de un tem que permite la poltica de inventarios.
La existencia que cubre el consumo durante las variaciones de las entregas de los
proveedores en caso de insumos y materiales comprados y las variaciones de la
demanda en caso de productos terminados.
STOCK MINIMO = STOCK DE SEGURIDAD
Los stocks de seguridad son calculados matemticamente en funcin a la magnitud de la
variacin de la demanda respecto a lo planeado o a la magnitud de la variacin de los
ingresos reales en relacin a las promesas de los proveedores.
Definitivamente cuanto ms alta sea la magnitud de las variaciones mayor ser el stock
de seguridad.
2.8.3.- LEAD TIME
En trminos de inventarios se entiende por Lead Time o tiempo de entrega el perodo
necesario para que en condiciones normales se obtenga la reposicin de un tem
cualquiera ya sea un producto terminado que requiere un proceso de fabricacin o un
insumo que se adquiera de un proveedor externo.
Se denomina Lead Time de Compras al tiempo total establecido por sta rea para
adquirir un determinado tem, considerando el perodo desde que Compras recibe la
solicitud del bien hasta que el mismo ingresa debidamente aprobado a los almacenes de
la empresa.
Se denomina Lead Time de produccin al tiempo requerido por la fbrica para producir un
producto determinado, desde el momento que recibe los insumos y materiales hasta la
entrega del mismo al almacn de productos terminados.
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Obviamente y dependiendo de una serie de circunstancias tanto los Lead Time de

Compras como los de Produccin tienen un alto grado de variacin.
2.9.- ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
2.9.1.- DEMANDA
En trminos generales se entiende por demanda a los requerimientos de los
consumidores o usuarios finales por un bien, producto terminado o servicio determinado.
La demanda se da por una cantidad determinada y en un perodo especfico.
2.9.2.- DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEMANDA DEPENDIENTE

En la administracin de inventarios se requiere diferenciar los productos (tems) con
demanda independiente de los de demanda dependiente.
Demanda independiente
Estn regidos por los requerimientos del mercado (clientes, consumidores). Est
fuera del control de la empresa.
Los productos terminados, en cualquier modalidad, son de demanda
independiente.
Demanda dependiente
Est directamente relacionada con la demanda de otro tem. No est regulada por
el mercado. Es controlada por la empresa son piezas y partes. Ejemplo: una
bicicleta, demanda independiente. Timn de bicicleta, dependiente
Ambos tipos de demanda tienen patrones de comportamiento diferente.
En demanda independiente se utiliza la filosofa de reposicin (los productos
terminados se reponen conforme se van vendiendo).
En demanda dependiente se utiliza el concepto de requerimientos de unidades. Es
decir, cuntas unidades de un tem requiero para producir un producto.
En tems de demanda independiente el problema a resolver por los gerentes de
inventarios se concentra en: cundo y cuntas unidades se tienen que reponer.
La cantidad ptima est dada por el lote econmico.
2.9.3.- CONCEPTO DE REPOSICIN Y REQUERIMIENTO

Ambos trminos son similares y podran usarse indistintamente, sin embargo en trminos
de inventario existe una diferencia importante.
REPOSICION

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En la administracin de los inventarios el trmino reposicin est referido normalmente a

productos terminados o acabados. As por ejemplo se reponen las existencias o
inventarios de productos de consumo masivo en los autoservicios o bodegas o en las
tiendas de departamentos u otras.
La reposicin est relacionada al consumo y a la demanda independiente que administra
el mercado.
La reposicin se basa en consumos anteriores, data histrica, etc. que no se puede
calcular con exactitud , nadie puede saber con precisin cul ser el comportamiento del
mercado en cada oportunidad.
REQUERIMIENTO
El trmino requerimiento es usado cuando se refiere a la cantidad de unidades de un tem
que se necesita o requiere para realizar una produccin o servicio. se trata de una
cantidad que se calcula con exactitud porque se conoce por frmula las cantidades
necesarias para producir una unidad del producto final .
El requerimiento est referido a la demanda dependiente que administra la empresa.
Por ejemplo una empresa fabricante de bicicletas requiere de llantas para su produccin.
La empresa conoce que se requieren dos llantas por cada bicicleta por lo tanto para
fabricar X bicicletas su requerimiento ser de 2X llantas.
2.9.4.- SISTEMAS DE REPOSICION: REVISION CONTINUA Y REVISION PERIODICA
Una de las restricciones ms serias del EOQ es la de suponer la demanda constante.
Con los sistemas de control de inventario de revisin continua y peridica se elimina esta
premisa, permitiendo que la demanda sea cambiante y aleatoria.
Sistema de revisin continua
Los stocks de cada tem se controlan en cada transaccin, cuando el stock es menor a
una cantidad determinada (punto de reorden o punto de pedido) se coloca una orden de
reposicin por una cantidad fija. El periodo (tiempo) entre rdenes vara, en funcin a la
demanda o consumo.
El Punto de reorden est dado por: el stock de seguridad + la demanda durante el LT
PP = SS + DDLT
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FIGURA: 2.2: Punto de reorden

CANTIDAD
PP
LT
SS
LT
TIEMPO

Sistema de revisin Peridica
El sistema de revisin peridica asume una demanda cambiante. Este sistema establece
que los stocks de los tems de inventario se analizan en periodos de tiempo fijos y
determinados (semanalmente, mensualmente, etc.)
En la revisin se ordena la cantidad necesaria para alcanzar el nivel de inventario
deseado menos las cantidades en existencias. Las cantidades varan.
Q = cantidad a ordenar
I = inventario deseado
R = periodo
LT = tiempo entrega
FIGURA: 2.3 Revisin peridica
UNIDADES
A
SS
LT
R
LT
LT

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UTILIZACIN DE REVISION CONTINUA Y REVISION PERIODICA

CUADRO 2.1 Comparativo revisin continua y peridica
Revisin continua
Revisin peridica
Punto de reorden para pedir
Inventario objetivo
Cantidad de pedido fijo
Cantidad variable
Periodos pedido variables
Periodo de pedido fijo
El sistema de revisin continua se utiliza ms con tems de valor alto. Categora A

El sistema de revisin peridica se utiliza ms para rdenes mltiples y con despachos
consolidados y programados. Para tems de bajo valor, categora C
2.10.- ANALISIS DE INVENTARIOS
Una de las actividades ms importantes de los responsables de la gestin y
administracin de los inventarios es la de realizar permanente, constante y rutinariamente
el anlisis de la situacin de los inventarios de cada categora con el fin de verificar que
las existencias se encuentren dentro de los parmetros establecidos, especialmente
dentro de los rangos de stock mximo y stock mnimo.
Cuando las existencias estn fuera de estos parmetros podemos estar incrementando
excesivamente el nivel de los inventarios (atentando contra la rotacin) o poniendo en
riesgo la atencin de la demanda o ejecucin de programas de produccin operacin
por escasez o faltante de materiales.
Entre las causas de incumplimiento de los parmetros de inventarios se encuentran los
tems excesos, lento movimiento y obsoletos.
Excesos de Inventario: Son aquellos tems que su stock es superior al mximo
establecido
Lento Movimiento: Son aquellos tems cuyo consumo es muy bajo por lo que tardar
mucho tiempo volver a reponerlos, corriendo el riesgo de convertirse en obsoletos.
Obsoletos: Aquellos tems que por diferentes razones ya no pueden ser utilizados por
deficiencia, dao, vencimiento, cambio de especificacin, deterioro, etc.
2.11.- Conteo Cclico y exactitud en los registros de inventarios (ERI)
Exactitud de inventarios:
Pgina 20
Cuando nos referimos a la exactitud de inventarios en realidad nos estamos refiriendo a

un ndice que mide la exactitud de los registros de inventarios (ERI). Como ya conocemos
en algunos casos, es distinta la cantidad en existencia que sealan los registros y la
existencia que en realidad fsicamente se encuentran en el almacn, esto derivado por
errores humanos cometido tanto en el registro de transacciones, como en el manejo fsico
de los productos, entre otras causas.
Para determinar que tan bien reflejan nuestros registros de la situacin real de las
existencias, se ha creado un ndice denominado Exactitud en los registros de inventarios
(ERI), este ndice no es ms que dividir el nmero de renglones que definimos como
renglones exactos durante el proceso de conteo cclico, entre la cantidad de renglones
que se revisaron durante ese conteo, multiplicado por cien as la frmula es:
Exactitud de
registros de
inventarios
Total de
aciertos
Total de
conteos
x 100
Como puede observarse

entonces, el clculo de la exactitud de inventarios, est asociada a la realizacin de un
conteo cclico. De esta manera tenemos una forma de medir que tan efectivos, son las
medidas correctivas que tomamos despus de efectuar un conteo cclico, al comparar los
valores que efectuamos con el ndice.
2.11.1.- Procedimiento para el clculo de la exactitud de registros de inventarios
Existe un concepto que se denomina rengln exacto, y este es un concepto arbitrario ya
que un rengln que denominamos exacto durante el conteo cclico, no es solamente un
rengln en el que existe total concordancia entre el valor del conteo y el registro de
inventario, sino tambin es aquel que se encuentra en un rango determinado que
denominamos tolerancia.
En otras palabras, los renglones exactos son aquellos en los cuales su valor en existencia
real se encuentra dentro del rango dado de valores de registro. Este rango es
determinado por el grado o porcentaje de la tolerancia asignada a cada rengln.
As, mientras ms importante es un tem para la organizacin, menor debe de ser la
tolerancia permitida. La tolerancia es un valor que se determina normalmente entre 0% y
el 5%.
Ejemplo:
Suponga que el registro del sistema de informacin seala que hay en existencia 300
unidades de un producto, suponga tambin que la tolerancia para este ITEM es del 2% y
Pgina 21
que durante un conteo cclico se determin que en realidad hay 290 unidades del
producto. Veamos si este rengln se considera exacto.
1. Determinar el rango en el que se encuentra el rengln:
2% x 300 unidades = 6 unidades
2. Con el rango ya identificado se proceden a dar los parmetros del rango.
Rango mnimo 294 unidades
Rango mximo 306 unidades
3. Comparar con lo que se encontr realmente y determinar si esta dentro de los
parmetros establecidos
Se encontr fsicamente 290 unidades las cuales no est dentro de lo establecido,
por la tanto es un rengln errneo no exacto.
2.12.- INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN INVENTARIOS
2.12.1.- RELACIONADOS CON PRODUCCIN:
Cumplimiento programa produccin : unidades producidas / unidades programadas * 100
Programacin: ordenes programadas / ordenes programadas y no programadas * 100
(Ordenes no programadas: ordenes necesarias que no se programan por falta de
material)
2.12.2.- RELACIONADOS CON INVENTARIOS:
Rotacin de inventarios: costo de ventas anual / inventario promedio * 100
Rotura de stock en productos terminados: PT sin stock / Total de PT * 100
Cumplimiento poltica de inventarios: tems fuera de poltica / total tems * 100
(Normalmente se hace por categoras y total)
2.12.3.- RELACIONADOS CON NIVEL DE SERVICIO Y ENTREGAS
Atencin a Ventas : Pedidos (ordenes) atendidos / total de pedidos * 100
(Total de pedidos: atendidos y no atendidos)
Cumplimiento de entregas (Distribucin): Entregas realizadas / entregas cumplidas * 100
Pgina 22
CAPITULO III: MARCO PRCTICO
3.1- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NICOLL PERU S.A.
Fundada en 1,988, es una empresa del Grupo Aliaxis, dedicada a la fabricacin y

comercializacin de soluciones en productos plsticos para la industria y la construccin.
En la actualidad, el Grupo Aliaxis tiene presencia en ms de 52 pases en todo el mundo a
travs de ms de 100 filiales, integradas por ms de 15,000 personas.
Nicoll Per S.A., cuenta con la ms variada gama de productos del sector, que incluyen
tubos, conexiones y pegamentos de PVC, CPVC, Polietileno y Blaze Master, sistemas
integrales de bombeo y riego, as como la ms completa lnea de Geosintticos, fabricados
de acuerdo a las ms exigentes normas tcnicas nacionales e internacionales.
Los mejores productos se originan gracias a la ms amplia red de profesionales peruanos
capacitados en el Per y en las plantas del Grupo Aliaxis a nivel mundial, con la
experiencia para atender las consultas tcnicas de sus ms ambiciosos proyectos.
Nuestro laboratorio de pruebas avala bajo las ms altas exigencias del mercado actual y se
encuentra a su servicio para garantizar la calidad de nuestros productos.
Al adquirir un producto Nicoll usted recibe la garanta de una organizacin mundial
comprometida con el respeto al medio ambiente y con ms de 60 aos de experiencia al
servicio del cliente.
FIGURA 3.1 Evolucin en aos NICOLL PERU
La planta de fabricacin principal se encuentra ubicada en Lurn donde se tienen los

procesos de extrusin, Conformado, Inyeccion, Termoformado y envasado de
Pgina 23
pegamentos. Teniendo adems 2 plantas ms de fabricacin con los procesos de

extrusin y rotomoldeo en el norte y sur del pas, a esto se le suma los almacenes
estratgicamente ubicados en distintas partes del Per, para hacer ms eficiente la
distribucin de nuestros productos al cliente, y por ltimo se tienen las oficinas
administrativas en la av. Argentina en donde se concentra el rea comercial y finanzas.
Plantas de fabricacin:
FIGURA 3.2 MAPA ALMACENES NICOLL PERU
Planta Principal Lima-Lurn.

*KM 30.5 Carretera panamericana sur, Lurin
Planta Norte, Ubicada en la ciudad de Chiclayo
*Carretera Panamericana Norte KM 799 Chiclayo-Lambayeque
Planta Sur, Ubicada en la ciudad de Arequipa
*Variante de Uchumayo, KM 1.5 distrito de Sachaca-Arequipa
Almacenes:
Almacn ICA
*Av. San Martin 790 Urb. San isidro-ICA
Almacn Huancayo
*Av. Huancavelica 2874 Parque industrial El tambo
Almacn Tacna
*Av. Industrial Mz. C lt 21 Pocollay-Tacna
Almacn Trujillo
*Av. Amrica Sur 2194 Urb. Santa Maria-Trujillo
Oficina Administrativa del rea comercial y Financiera
*Jr. Repblica del Ecuador 431 Cercado de Lima.
La empresa nicol Per tienen un monto de capital social de 8 millones, y el monto de
facturacin mensual tiene una meta mnima de 5 millones de dlares, ascendiendo su
facturacin anual a los 70 millones de dlares.
FIGURA 3.3 IMGENES DE LA EMPRESA

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Gerente General
ORGANIGRAMA
Gerente de
Administracin y
Finanzas
Gerente regional
Comercial
Gerente de
Produccin
Gerente de operaciones y
logstica
Jefe de Compras
Jefe de planta
Lurn
Gerente de ventas
JEFE DE
MANTENIMIENTO
Gerente de
mercados
Gerente de servicio al
cliente
Jefe de Planeamiento
Jefe de almacenes
Jefe de inyeccin
Jefe de planta Arequipa
Jefe de ventas lima
HABITACIONAL
Jefe de ventas Huancayo
DISTRIBUCION
Jefe de logstica Lima
RIEGO
Jefe de logstica AQP
RIBLOC
Jefe de logstica CIX
Jefe de ventas Trujillo

Jefe de Planta Chiclayo
Asistentes
Comerciales
Jefe de ventas AQP
Jefe de ventas Ica

Jefe de ventas Chiclayo
Jefe de ventas Tacna
BOMBAS
MINERIA
ALIAXIS
Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventariosPgina 25
Jefe de despacho
Jefe de Control de
Calidad
PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA LA EMPRESA

Lnea agrcola (Ver figura 3.4)
Figura 3.4: Lnea Agrcola
Anillos de caucho
Lubricante
Pegamento para pvc
Tuberas de Presin
Tubera de alcantarillado (Ver Figura 3.5)
Tuberas para agua caliente
Tubera de RIB STELL (Ver Figura 3.6)
Anillos de caucho
Figura 3.5: Alcantarillado
Tuberas para Desage

Lubricante
Tubera de Luz
Figura 3.6: Tubera RIB STEEL
FUENTE: Archivos digitales de la empresa

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CUADRO 3.1: PARETO DE LOS PRINCIPALES CLIENTES DE LA EMPRESA

CLIENTE
BM3 OBRAS Y SERVICIOS S.A.
CONSORCIO CAJAMARCA
CONSORCIO SISTEMAS & RIEGO
GAMA D NEGOCIOS E.I.R.L.
INGENIERIA Y CONSTRUCCION
PERUANA
CONSORCIO SISTEMAS & RIEGO
COBRA INSTALACIONES Y SERVICIOS
SA.
PROVEEDORA FERREPLAST S.C.R.L.
MENORCA INVERSIONES SAC
CONSORCIO UNICO
CORPORACION PUNO TRADING E.I.R.L.
COMERCIAL FERRETERA EL CHINO EIRL
VIAL INMOBILIARIA E.I.R.L
GAMA D NEGOCIOS E.I.R.L.
COMERCIAL BRICENO E.I.R.L.
MAMANI DE COAQUIRA EMILIA
MULTISERVICIOS FERRETERO
FERRESUR
CONSORCIO SANEAMIENTO OQUENDO
NEVADO - SALAS ASOCIADOS S.A.C.
GREEN PERU S.A.
WENDY DISTRIBUCIONES E.I.R.L
CORPORACION BIM SAC
PEDIDOS
ABC
$ 324,668.23
$ 150,697.11
$ 132,391.33
$ 104,427.70
25.11%
11.66%
10.24%
8.08%
$ 83,068.45
$ 60,789.99
6.43%
4.70%
$ 58,951.90
$ 34,116.06
$ 34,110.06
$ 32,885.64
4.56%
2.64%
2.64%
2.54%
$ 32,488.79
$ 31,864.75
$ 30,283.50
$ 26,651.07
$ 23,416.99
$ 21,713.36
2.51% 81%
2.46%
2.34%
2.06%
1.81%
1.68%
$ 19,926.16
$ 18,522.00
$ 18,446.83
$ 18,074.26
$ 17,705.50
1.54%
1.43%
1.43%
1.40%
1.37%
$ 17,565.02
$
1,292,764.70
1.36% 19%
100.00%
Fuente: Elaboracin propia

Pgina 27
CUADRO 3.2: PARETO DE LOS PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA EMPRESA
PR001
CR001
107418
200778
107005
106971
201120
107670
107390
107747
108285
201144
107631
107201
107150
107806
107007
107163
201115
108244
108563
106789
CO002
200269
200255
108235
106990
106855
108292
107314
107808
107469
106989
108740
108649
107883
108385
107499
108119
107566
201213
109239
107379
107578
108009
201083
107562
107347
PROVEEDOR
DURMAN PUERTO RICO
DURMAN ESQUIVEL, S.A.
INVERSIONES SANTA MARIA DE CHEPEN S
CORMA INC
COMPAIA QUIMICA S A
CIA MINERA AGREGADOS CALCAREOS S A
CHEMSON LTDA
PEREZ RUBIO ROSALINA
INREPACSI SAC
REPRESENTACIONES Y DISTRIBUCIONES I
ADECCO CONSULTING SA
GINDE AL-PE COMPOSITE PIPE CO., LTD
ORGINOR CHEMICAL SAC
FAMA SERVICE SRL
EMPRESA DE TRANSPORTES SANTA MARTA
S Y Z COMINSA SRLTDA
COMPUESTOS SINTETICOS S A
ENVASES EN METAL SAC
DISTRIBUIDORA PORTLAND S.A.
OBRAS GAM S.A.C
CONSTRUVIA PERU SAC
ALLFA FERRETERIA Y DERIVADOS EIRL
TUBOTEC S.A.S
SICA S.p.A.
BASTON EXTRUSIONS TECHNIK GMBH
CONDE ATENCION SERVICIOS MULTIPLES
COMERCIAL DEL ACERO S A
ATIPAX PVC EIRL
TRANSPACIFIC PERU SAC
HEXAGONO IMPORT SAC
SACOS PISCO SAC
LIMA GAS S A
COMERCIAL CONTE SAC
CAMP PERU S.R.L.
LIDERCO SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
SISTEMA DE CODIFICACION SA SISCODE
TUBERIAS Y AFINES EIRL
MAGAR MEDIOS PUBLICITARIOS SRL
PQA DEL PERU S.A.C
MONIGRAF EIRL
CHEMCROSS INTERNATIONAL, INC
SALMN & SALMN S.A.C.
INDUSTRIAS FERREYRA EIRL
MULTI EMPACK SAC
TUBOPLAST S A
AK ADDITIVES, INC
MOLDEADOS & TERMOFORMADOS PLASTICOS
HULES PERUANOS SAC
Total x mes
$ 10,677,591
$ 1,339,840
$ 1,042,410
$ 972,312
$ 921,122
$ 666,806
$ 471,850
$ 260,244
$ 255,886
$ 253,824
$ 239,734
$ 232,864
$ 224,845
$ 223,011
$ 197,509
$ 192,147
$ 184,563
$ 178,373
$ 175,347
$ 173,722
$ 163,980
$ 160,599
$ 157,521
$ 143,361
$ 138,500
$ 136,718
$ 126,813
$ 121,084
$ 115,810
$ 109,332
$ 100,819
$ 92,937
$ 81,318
$ 79,092
$ 70,000
$ 67,829
$ 63,600
$ 62,281
$ 61,425
$ 59,734
$ 59,308
$ 58,900
$ 58,800
$ 57,565
$ 56,617
$ 56,178
$ 54,177
$ 51,029
$ 21,449,327
ABC
49.78%
6.25%
4.86%
4.53%
4.29%
3.11%
2.20%
1.21%
1.19%
1.18%
1.12%
1.09%
1.05%
1.04%
0.92%
0.90%
0.86%
0.83%
0.82%
0.81%
0.76%
0.75%
0.73%
0.67%
0.65%
0.64%
0.59%
0.56%
0.54%
0.51%
0.47%
0.43%
0.38%
0.37%
0.33%
0.32%
0.30%
0.29%
0.29%
0.28%
0.28%
0.27%
0.27%
0.27%
0.26%
0.26%
0.25%
0.24%
80%
20%
100.00%
Fuente elaboracin propia

ANALISIS DE LA COMPETENCIA:
Pgina 28
La competencia ms agresiva que tiene la empresa Nicoll Per, es Amanco o

comercialmente conocida como PAVCO, esta es una empresa que tiene los mismos
procesos, pero su nivel de facturacin es menor en un 25% al de nicoll. Cabe recalcar que
ellos tienen una poltica de mejora continua con su maquinaria y equipo adems de
invertir mucho dinero en publicidad y promociones, tambin existen otras 2 empresas con
menor participacin en el mercado, tigre y jorvex.
CUADRO 3.3: PORCENTAJE DE PARTICIPACION EN EL
MERCADO (PERU)
EMPRESA
NICOLL
PAVCO
TIGRE
JORVEX
OTROS
PORCENTAJE DE PARTICIPACION
47%
40%
5%
4%
4%
Fuente Elaboracin Propia

Pero nuestra principal fortaleza frente a ellos es nuestro precio, pues los nuestros son los
ms bajos del mercado. Por ejemplo:

Pgina 29
Tubera de 2"
desage
EMPRES costo en
A
$
NICOLL
5.14
PAVCO
5.45
TIGRE
5.5
JORVEX
5.62
Fuente elaboracin - propia
PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA:
Visin
Proveer al mercado soluciones de fluidos utilizando para eso nuestro "know how" global
para el beneficio de nuestros clientes, colaboradores, socios, la comunidad y el ambiente.
Misin
Ser un lder para la solucin en tuberas plsticas respetado por su innovacin, calidad,
excelencia y valor.
Matriz FODA
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
-Nicoll tiene plantas en los 3

sectores de mayor demanda, con un
porcentaje de participacin de 47%
-En el ao 2011 tuvo un 18.8% del total de

despachos, que fueron Rechazados
-Son la nica empresa en el Per

que fabrica tuberas mayores de
500mm.
- Falta de compromiso por parte del capital

humano
- Nuestros indicadores de nivel de servicio,
estn en un 70% por los faltantes de stock
y mala gestin de los almacenes
FACTORES EXTERNOS
-Nicoll tiene los precios ms bajos

del mercado.
Oportunidades
Estrategia
Estrategia
-El crecimiento estimado para este

ao 2012 para construccin y
proyectos de irrigacin esta en un
estimado de 8%
promover una relacin comercial de

tipo ganar- ganar, cuyas bases
radican en permanecer lo ms cerca
posible de nuestros clientes,
optimizando las compras, y logrando
un ahorro en compras de por lo
menos 15000 soles mensuales,
Para comenzar, usando
consignaciones y compras con O.C
abiertas.
Contribuir activamente con el cliente para

disminuir su capital de trabajo mediante la
introduccin constante de nuevos
productos que proporcionen mejoras
sustanciales a sus proyectos
-Implementar un sistema para la

gestin de almacenes, que nos
permita mejorar nuestro nivel de
servicio en un 15% ms.
-Implementacin de servicio potable

Pgina 30
Amenazas
Estrategia
Estrategia
-La competencia ha ganado a los

clientes pequeos que antes se
atendan, este era un 15% del total
de la cartera de clientes.
Lograr atender todos nuestros

clientes con mayor rapidez, mejorar
el 70% de atencin del 2011, ya que
contamos con plantas en sur centro
y norte, fabricando todas las
medidas.
mejores mtodos de trabajo,

,procedimientos ms slidos, capacitacin
al capital Humano para que se comprometa
con la empresa
-Elevacin de costos de materia

prima en un 5%.
-Actualmente los competidores se
estn aliando, generando una buena
oferta econmica a nuestros clientes
pequeos igualando nuestros
precios de al por mayor.

3.2.- SITUACION ACTUAL
3.2.1.- Descripcin de las operaciones de almacn.
Recepcin de productos: Todas aquellas existencias que son compradas

externamente, ya sea Materias primas, Insumos y Productos terminados, son
estrictamente recepcionados por el encargado de almacn.
Para el caso de los productos terminados que son fabricados en la misma planta,
tienen la misma obligacin de solo ser recepcionados por el encargado de
almacn.
Verificacin por Control de calidad: Todos aquellos productos que se compraron

externamente y ya fueron debidamente descargados con la trazabilidad
correspondiente: Proveedor, Lote, Fecha de fabricacin, Peso Bruto, Peso Neto,
entre otros. Son inspeccionados por el personal de aseguramiento de calidad de la
empresa (NICOLL).Colocando ellos su firma y sello de conformidad del producto.
Para el caso de que los productos estn en mal estado o tengan alguna variacin
con las especificaciones de calidad se procede a anular la gua de remisin y se
devuelve todo el lote al proveedor.
Cuando a productos terminados fabricados en la misma planta se refiere, ellos
generan una tarjeta de ingreso de planta a almacn, con su sello, firma y cantidad
en buen estado. Con respecto a los productos defectuosos estos se separan en la
misma planta antes de realizar la tarjeta con el visto bueno.
Pesado y Validacin: Aquellos tem que ya fueron aprobados por control de

calidad, antes de ser llevados a su lugar de almacenaje (Caso de materias Primas

Pgina 31
y tuberas).Son pesados y corroborados por el personal de almacn, firmando y

sellando la gua como conformidad.
Colocacin o Almacenaje: Todas las mercancas que fueron aprobadas por

control de calidad y fueron constatadas por el personal de almacn, son llevadas a
su respectivo lugar de almacenamiento. Teniendo zonas especificas, Para las
materias Primas de planta, Accesorios de repuesto, Economato y Productos
terminados.
Picking de Requerimiento o Despacho: Como es obvio todos aquellos

productos almacenados son requeridos o despachados, Para el caso de la planta
de fabricacin el personal de manufactura genera un RQ, indicando la cantidad,
descripcin y cdigo del producto, para que el personal de almacn se lo pase a
su bodega (Fabricacin).
En el caso de los despachos, el asistente de despacho entregara una Nota de
Entrega (NE), al personal de almacn para que estos realicen la inspeccin
respectiva para realizar el PICKING de los productos.
Despacho de mercanca al Cliente: Una vez concluido el picking de las

existencias, el personal de almacn se apersonara al rea, para corroborar que
este la cantidad necesaria e indicada en la NE, en el caso que observe que algn
producto este deteriorado, este debe de informar a control de calidad para que
emita un informe indicando la justificacin necesaria y se d de baja al producto.
En caso algn producto que figura en la NE como disponible y no se encuentre
fsicamente, se tiene que informar al asistente de despacho para realizar las
coordinaciones respectivas con el jefe de almacn, Planeamiento y rea
comercial.
Salida de mercadera: Una vez toda la NE este verificada y corroborada, se

procede a cargar en el transporte del cliente, y automticamente se efecta el
Guiado de toda la mercadera corroborada.
Cabe recalcar que esta labor de carga de mercancas a los camiones lo hacen
estibadores contratados por el cliente, as mismo el traslado de las mercancas
desde su lugar de almacenamiento a la zona de PICKING tambin son realizados
por ellos.
3.2.2.- Estado econmico de la facturacin vs los inventarios (2011)

El negocio de la empresa Nicoll Per, Esta en la venta y comercializacin de todos los
productos de termoplsticos.
A continuacin se detallan las ventas mensuales de la empresa, junto a sus montos de los
motivos por lo cual no se atendi con normalidad a los clientes.
Pgina 32
CUADRO 3.4: Pedidos no atendidos

Facturacin 2011
MOTIVOS DE PEDIDOS NO
Demora en
Productos los
No
en mal
despachos correspond
Mes
Monto $ estado $
$
e a la O.C. $
6,384,38
Enero
4
283,743
64738
64523
6,584,75
Febrero
7
489,583
55374
64583
6,847,56
Marzo
6
647,382
80458
36263
5,998,75
Abril
7
848,372
189384
57382
7,485,74
Mayo
3
473,829
59374
74284
5,838,47
Junio
5
647,382
25938
64873
5,475,63
Julio
8
537,281
15938
72635
5,485,73
Agosto
5
453,624
60395
41524
5,476,36
Setiembre
5
342,612
29384
52413
6,998,37
Octubre
4
453,728
67383
65736
Noviembr 8,183,74
e
6
736,462
61426
91029
8,273,65
Diciembre
6
736,452
23847
38273
790331
TOTAL
96 6,650,450
733639
723518
% DE IMPLICANCIA
8.4%
0.9%
0.9%
ATENDIDOS
Diferencias
de
inventario $ Total $
726352
1,139,356
756353
1,365,893
847563
1,611,666
918345
2,013,483
362514
970,001
51423
789,616
94857
720,711
847452
1,402,995
573625
998,034
372635
959,482
746253
1,635,170
425367
1,223,939
14,830,34
6
6,722,739
8.5%
18.8%

Pgina 33
CUADRO 3.5: 3 ltimos meses del 2011

Facturacin 2011
Mes
Monto
MOTIVOS DE PEDIDOS NO ATENDIDOS

Demora
Productos
en los
en mal
despacho
estado $
s$
No
correspon
de a la
O.C. $
Diferencia
de
Total $
Inventario
s$
Octubre
6,998,374
453,728
67383
65736
372635
959,482
Noviembre
8,183,746
736,462
61426
91029
746253
1,635,170
Diciembre
8,273,656
736,452
23847
38273
425367
1,223,939
23,455,77
6
1,926,642
152,656
195,038
1,544,255
3,818,591
6.58%
16.27%
TOTAL
% DE IMPLICANCIA
8.21%
0.65%
0.83%
Asimismo se concluye que nuestro mayor problema son los productos en mal estado y
nuestras diferencias fsicas/tericas.
STOCKS EN MAL ESTADO Y/O OBSERVADOS
Valor de inventario Obsoleto en soles al 31 de Diciembre
2011
Inventario en Control de
Inventario en estado
calidad(Mal estado)
bloqueado(Diferencias)
$/. 736,452
$/. 425,367
Total inventario Mal
estado/diferencias ($)
Total inventario al 31 de
Diciembre 2011 ($)
Porcentaje de Obsolescencia
$/. 1,161,819
$/. 6,764,432
17.17%

Pgina 34
3.2.3.- DETALLE DE INVENTARIOS AL 31 DE DICIEMBRE 2011

CUADRO 3.6: Detalle de inventario al 31 de diciembre 2011
SUB FAMILIA
Jerarquas
ACCESORIO
ACCESORIO CANOAS
ACCESORIO CANOA CLAS
20,787
5910
3462
24.90%
ACCESORIO CPVC
ACC BLAZE MASTER
15,240
1247
7369
56.50%
ACCESORIO CPVC CTS
6,248
182
1233
22.60%
ACCESORIO CPVC CTS IMPORTADO
4,997
1823
1689
70.30%
32,754
4625
5318
30.40%
271,625
14952
35673
13.80%
15,452
361
1234
10.30%
ACCESORIO HECHIZOS
ACC JUNTA ELASTICA

ACCESORIO HECHIZOS
Diferencias
%Obsoleto
ACCESORIO POLIETILEN
ACCESORIO PVC
ACC GAS PLASTICO
3,793
271
214
12.80%
ACC PPR
5,133
197
2318
49.00%
15,634
3745
5431
58.70%
ACCESORIO PRESION MAYOR 2.5
120,654
17395
6314
8.90%
ACCESORIO PRESION HASTA 2.5
341,526
29384
8776
7.90%
ACCESORIO SANITARIO
436,494
92034
77914
20.70%
PPR C/INSERTO
3,436
107
0.60%
ACC MULTICAPA PLASTICA
2,006
567
28.30%
ACCESORIO ELECTRICO
ACCESORIO RIB LOC
ACCESORIO RIB LOC
METALICO
AGUA FRIA Y CALIENTE
VALVULAS
VALVULA CHECK
20
0.00%
13.60%
199
0.00%
1343
38.40%
VALVULA MARIPOSA
24,506
6451
4759
45.70%
VALVULAS DE BOLA PVC
42,703
15298
9875
27.20%
2,543
342
13.40%
40,630
8294
1827
38.40%
6,870
1334
19.40%
1,427,975
203,692
177,119
VALVULA BOLA CPVC

Total ACCESORIO
TUBERIA BLAZE MASTER
11,194
1827
2342
37.20%
TUBERIA CPVC TRADICI
44,976
18273
9653
62.10%
TUBERIA FLOWGUARD GOLD
17,264
8495
23
22.40%
1,880
0.00%
392,827
68750
7653
12.00%
40.90%
TUBERIA METALICA
TUBERIA METALICA
TUBERIA POLIETILENO
TUBERIA AGUA POLIETI
17,578
1827
5361
TUBERIA ALCANTARILLA
799,592
7364
15
0.90%
TUBERIA COMPUERTAS
12,378
1827
273
81.60%
TUBERIA GAS POLIETILENO

TUBERIA PVC
0
1523
3,495
VALVULAS PVC
TUBERIA CPVC
26
11,224
VALVULA ELECTRICA
VALVULAS METALICAS
TUBERIA
Total Inv.
Mal
estado
FAMILIA
319,825
39283
7643
7.80%
1,827,363
58392
11036
4.40%
21,103
51
1234
6.10%
TUBERIA PVC TELEFONI
436,254
28374
1238
2.00%
TUBERIA SANITARIO
339,278
1234
5993
4.00%
TUBERIA ELECTRICO
TUBERIA MAYOR 2.5
TUBERIA PPR

Pgina 35
934,624
19384
9563
3.90%
3,741
3500
46
100.00%
TUBERIA RIB LOC RLCR
31,249
16253
3613
63.60%
TUBERIA RIB LOC RLSR
125,331
54234
5443
47.60%
Total TUBERIA
6,764,432
532,760
248,248
Total general
8,192,407
736,452
425,367
TUBERIA MENOR 2.5

TUBERIA RIB LOC
TUBERIA RIB LOC CRPS
14.18%
3.2.4.- RESUMEN DE PROBLEMATICAS DE INVENTARIO

Con los datos antes expuestos se puede concluir con un cuadro resumen en donde se
detalla la problemtica y los efectos que estos causan:
Problemtica
Actualmente los estibadores
(Personal Externo), son los
encargados de realizar el picking de
las mercancas. Ellos tienen Libre
disposicin para ingresar al
almacn y juntar en una parihuela o
sitio determinado todos los
artculos a cargar, para luego ser
inspeccionados por el encargado de
almacn.(Ver Figura 3.7)
Efectos
Al ser personal externo y temporal no conocen ni identifican
correctamente los tem a cargar, ocasionando confusiones
de despacho, llevan un articulo por otro.
La empresa esta afecta a que este personal externo pueda
sustraer mercancas ilcitamente del almacn.
Al los estibadores, tener libre albedrio dentro del almacn,
pueden daar los tubos sin que lo note el personal de la
empresa que se encuentre vigilando esto, ocasionando un
producto en mal estado no apto para el despacho.
La empresa por ahorrar la mano de hombre operativa
propia, puede incurrir en un gasto mayor pues estos
estibadores pueden hacer picking de mas tem de los
que figura en la Orden de Compra.
FIGURA 3.7: Personal externo realiza el picking
Fuente Archivos digitales de la empresa

El almacn se encuentra en un gran
desorden especialmente toda la
familia de accesorios inyectados de
PVC, que representa un 62% del total
de familias.(Ver figura 3.8)
El almacenero al recibir la mercanca, a veces por no disponer

de tiempo suficiente no almacena los artculos en su lugar
correcto, sino lo deja en un rack cercano, ocasionando demora
en ubicarlo.
Al ingresar los accesorios de planta estos vienen en sacos

Pgina 36
apilados en una parihuela, Por falta de tiempo y de

responsabilidad del almacenero no los ubica en su lugar
indicado sino los deja en el pasadizo esperando un despacho
pronto. Maltratndose los productos.
Figura 3.8: Almacn Desordenado
Fuente Archivos digitales de la empresa

Al no tener un orden establecido ni una codificacin correcta,
estos accesorios son exhaustivamente buscados por el
personal, retrasando el despacho en un 40%, segn tiempo
promedio tomado.
El 40% de los artculos que se tiene en el almacn caso de los
pegamentos se encuentran vencidos y recin se dan cuenta al
momento del despacho
El 90% de los accesorios pequeos
demoran en ser encontrados y
cuando son encontrados estn en mal
estado(Obsoletos) y/o a veces solo
aparecen en el terico mas no en el
fsico
Las tomas de inventario son

cuantificadas por el total y no por el
detalle de cada una de las unidades
que figura en el sistema
Con una incidencia de 4 a 1 el artculo solo figura en terico

mas no en fsico, ocasionando esto un falso Flete y una No
Conformidad con la entrega de la mercanca al cliente.
Costes de fabricacin y compra altos por tener una fabricacin
y compra veloz para poder tapar faltantes a un tiempo
desestimado.
Desprestigio de la marca, y trabajar con una incertidumbre en
donde el principal afectado es el cliente
El 80% de las Compras son sobredimensionadas por la
necesidad de un Stock de seguridad alto. Esto por si el stock
falla.
Los inventarios tomados cada 6 meses son tomados por el

valor total que se tiene, es decir por ejemplo se tienen
sobrantes de un artculo, el valor de ese sobrante compensa el
valor del faltante que se tenga.
Enormes diferencias de inventario $ 425,367 al cierre del 2011

Pgina 37
El personal de almacn NO realiza una

inspeccin detallada y concienzuda de
todos los artculos que los estibadores
han pickeado, Falta de control de su
productividad(Ver Figura 3.9)
Los almaceneros tienen demasiada flexibilidad al momento de la

revisin de la carga, no lo hacen al detalle de todos los
productos, pudiendo tener un error con el envi al cliente o
generando una sustraccin por parte del estibador
Figura 3.9: Inspeccin pauprrima del picking
Fuente - Archivos digitales de la empresa

No est implementada una poltica de
inventario Cclico adecuada ni
tampoco hay seguimiento para que
esto se cumpla
Al no tener un inventario cclico adecuado, se dan muchas

sorpresas al momento de ubicar el artculo requerido, pues
puede estar obsoleto, vencido o daado.
Los inventarios no estn sincerados, no teniendo un correcto
control y gestin sobre ellos.
Los espacio de almacenamiento ( 3

parcelas) no tienen una poltica de
seguridad adecuada
Los productos de mayor valor y de valor pequeo se

encuentran entreverados y son propensos al robo sistemtico
por parte de los trabajadores internos y/o externos.
Accesorios que ingresaron mal

identificados o incompletos al
almacn de Productos terminados
Todos los accesorios inyectados que ingresan desde planta

hacia almacn estn en sacos sellados, el muestreo para
verificar si la cantidad es la correcta en cada saco la hace
control de calidad, Esto genera que cuando le llegan estos
sacos al cliente, el nota que la cantidad que se encuentra
dentro de ellas est incompleta, o a veces cuando piden
cantidades menores que no son enviadas en sacos se detecta
que faltan unidades dentro, generando una diferencia de
inventario
Ocurre que el maquinista no le coloco el cdigo e identificacin
correcta a los sacos ingresados y estos productos se
ingresaron con un cdigo incorrecto teniendo en fsico otro.
Generando Sobrantes y faltantes en el almacn de productos
terminados.

Pgina 38

3.3.- SOLUCION PROPUESTA:
Administrar un almacn, como parte esencial de la cadena logstica, implica controlar
exhaustivamente la entrada (recepcin), ubicacin (almacenamiento), movimientos y
salida hasta su destino final, de las mercancas ubicadas en el recinto de almacenaje.
Como se pudo leer anteriormente, el problema de la empresa radica bsicamente en que
las diferencias de inventario y el inventario obsoleto, estn generando problemas cada
vez ms grandes con nuestro principal sustento de ser: el CLIENTE.
Para esto se ha decidido modificar y mejorar los procedimientos del rea de almacn,
Implementar controles y procedimientos rigurosos para una gestin eficiente de
inventarios optima.
3.3.1.- NUEVO PROCEDIMIENTO DEL AREA DE ALMACEN
1. Para el caso de la recepcin de productos, solo sern ingresados al almacn de
PT, si estos han sido cotejados por el personal operativo de almacn, en el caso
que se encuentre una diferencia entre el documento de ingreso emitido y la factura
entregada por el proveedor, con el fsico por entregar, el almacenero tendr la
potestad de anular dicho documento, y anotar esto en un cuaderno de incidencias
para poder llevar los controles respectivos.
2. El personal operativo antes de firmar el documento de ingreso o la factura del
proveedor, deber de cotejar rigurosamente que el producto este en optimas
condiciones, en el caso de cajas cerradas deber de abrirlas para cotejar el fsico,
verificar caducidades, verificar pesos, etc.
3. El personal de almacn deber de archivar una copia del documento de ingreso o
factura, y estos adems deben de estar firmados por la persona que est dejando
las mercancas.
4. Todas las mercancas deben de ser colocadas en su lugar pre-destinado, por
ningn motivo estas se deben de encontrar en un lugar de trnsito.
5. Todas las mercancas deben de ser recepcionadas por los grupos operativos
responsables de cada familia de artculos (Accesorios, Tuberas y Materias
Primas).y estas deben de ser correctamente almacenadas segn normas pre
establecidas. Por ningn motivo alguien ajeno al rea debe de entrar a ayudar en
esta tarea.
6. Para el caso de los despachos, el encargado de almacn se encargara de
distribuir las Notas de Entrega (NE) al supervisor de cada familia de artculos para

Pgina 39
que este destine a su personal de almacn y se realice el picking de las

mercancas.
7. Si al momento de realizar el picking de las mercancas se les rompe un tubo o
accesorio, o de lo contrario encuentran un material obsoleto o vencido. Esto debe
de ser comunicado inmediatamente al supervisor del grupo de familia de artculos
y este informara al encargado de almacn para que realice el bloqueo de estas
mercaderas inmediatamente en el sistema(SAP), Para que a fin de mes se realice
un ajuste de inventario.
8. Todos los movimientos de picking deben de ser documentados por el encargado
de almacn, colocando en un cuaderno quien fue la persona que realizo el picking
de cada material generado en la NE. Adems debe de tener una firma de
conformidad por parte de las personas que realizaron el respectivo picking.
9. El encargado de almacn ser el responsable de entregar las mercancas listas
por NE, al encargado de despacho de mercancas, Teniendo un ok de conformidad
con lo entregado con la firma del encargado de despacho en la NE.
10. Todos los documentos generados, y que tengan una firma de conformidad, sern
archivados en los files de documentacin almacenera, para luego ser auditados
trimestralmente. Por el Jefe de logstica.
3.3.2.- IMPLEMENTACION DE UN ERI (Exactitud en Registros de Inventario)
La implementacin de una gestin de inventarios optima en una empresa siempre esta
enlazada con la tecnologa de informacin (TI), que uno disponga en su empresa, en
este caso se tiene el ERP, SAP.
Entrando de lleno a la implementacin de una gestin optima en control de inventarios
en donde adems la exactitud de estas sea la mejor, se tienen 3 Fases
fundamentales:
GRAFICO 3.1: ERI
Fuente OLIVER WIGHT - Inventarios

Pgina 40
En donde:
3.3.2.1.- FASE I: DISEO Y PREPARACION:
1. Conceptos Inciales
2. Asignacin de Responsabilidades
3. Medicin del grupo de control
4. Diseo del proceso de inventarios
5. Proporcionar Herramientas
FASE II: DESARROLLO DE BALANCES INICIALES
6. Desarrollar balances inciales
FASE III: CONTEO CICLICO CONTINUO
7. Conteo Cclico-Creacin del grupo de control
8. KPIs (Medicin)
3.3.2.1.1.- Conceptos iniciales:
Misin: Garantizar Procesos validos que satisfagan las expectativas del cliente y
estn de acuerdo a los benchmarking del mercado.
Visin: Alcanzar un modelo de excelencia en la administracin de los inventarios
garantizando una gestin que satisfaga al 100% de nuestros clientes.
Se formaron equipos de capacitaciones de la siguiente manera:
Equipo 1: Empleados de bodegas y supervisores de bodegas.
Equipo 2: Empleados de entrega y recepcin, Planeadores y compradores.
Equipo 3: Empleados administrativos y Gerencias medias.
Equipo 4: Alta Gerencia.

Se consideraron capacitaciones de la siguiente manera:
Clases externas/Seminarios:
MRP II ERP
Alta gerencia Personal administrativo y ejecutivo
JIT TQC
Alta gerencia-Personal administrativo y ejecutivo

Pgina 41
ERI
Ejecutivos-Grupos de trabajo(Todos en
almacn, Personal de recepcin y despacho)
Sesiones Internas:
Liderada por los Jefes
Usando lo aprendido en ERI
Problemas especficos de la empresa, oportunidades, Etc.
Medicin de la exactitud de inventarios: Donde se toma como modelo el conteo
cclico. Los detalles a tener en cuenta son:
Se tienen registrado en inventario: 100 unidades del producto B
Poltica fijada por Nicoll: +/- 2% de error
Rango Aceptable
98
99
100
101
102
Cantidad en registro
Esto es un ACIERTO, pues es un conteo fsico dentro del rango.
Por ejemplo:
CUADRO 3.6: Ejemplo ERI
Articulo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Conteo
Fsico
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
Registro
de
Toleranci
inventari
a (+/-)
Acierto/
o
Error
100
2% E
100
2% E
100
2% E
100
2% E
100
2% A
100
2% A
100
2% A
100
2% A
100
2% A
100
2% E
100
2% E

Pgina 42
12
13
105
106
1300
Totales
Exactitud de
registros de
inventarios
100
100
1300
Total de
aciertos
=
Total de 5
=
conteos13
38.50
%
2% E
2% E
x 100
x 100
La Meta que la empresa apunta es: 100%

El Mnimo Aceptable es: 98%
Para calcular cuntos tems sern tomados (Verificados), Diariamente se formula
la siguiente tabla. Teniendo en cuenta que ya se realizo un Pareto para delimitar
cuales son los artculos de mayor rotacin distinguidos en las 2 familias de
artculos ms grandes que tiene la empresa: Accesorios y Tuberas.
CUADRO 3.7: Frecuencia de toma de inventario
FRECUENCIA DE TOMA ANUAL Y NUMERO DE
TOMAS POR DIA
PARA TUBERIAS
TOMA
TOMA
ITE FREC. ITEM
ITEM
TOMAS
ABC % M
AO
AO
MES
X DIA
A
20 120
6
720
60
3
B
30 150
4
600
50
3
C
50 320
2
640
54
3
10
Total
0 490
1960
164
9
ABC
A
B
C
%
20
30
50
10
Total
0
PARA ACCESORIOS
TOMA
TOMA
ITE FREC. ITEM
ITEM
TOMAS
M
AO
AO
MES
X DIA
240
8
1920
160
8
360
4
1440
120
6
600
2
1200
100
5
120
0
4360
380
19

Pgina 43

De lo que se concluye que se imprimirn 9 Fichas de conteo cclico para tuberas y
19 Fichas de conteo cclico para Accesorios, Dando un total de 28 Fichas Por da.
3.3.2.1.2.- Asignacin de responsabilidades:

En primer lugar se debe de fijar un procedimiento para establecer la funcin, nivel
y autoridad del Lder de la gestin. (ANEXO 1)
Luego se deben de definir equipos de trabajo:
Comit Ejecutivo: Conformado por las gerencias que se encargaran del
gestionamiento de la implementacin y de brindar todas las facilidades
para que esto se implemente correctamente.
Lder: Mantener la exactitud de los registros de inventarios en un 98%
como mnimo con respecto a la identificacin, Cantidad y Ubicacin para
todos los materiales dentro del almacn. Como tambin planear, Organizar,
operar y controlar las actividades del almacn y de las reas de
almacenaje.
Equipo del Proyecto: Son todos los eslabones que ayudaran con brindar la
informacin general para la implementacin de un ERI.
GRAFICO 3.2: Responsabilidades del equipo de trabajo
Comit
Ejecutivo
Lder
Accesos Fsicos
Accesos Lgicos
Equipo del
Proyecto
Talleres Internos
Grupos de
Control
Transacciones
Personas Infraestructura

Pgina 44

Donde el Objetivo operativo: es completar el nivel de competencias
Asimismo se fija un nivel operativo, para completar sus competencias y llevar una
adecuada gestin de almacenes.
La Meta operativa ser cuando el 100% de los puestos estn definidos, evaluados y con
un plan de desarrollo definido en logstica.
CUADRO 3.8: Plan de trabajo mensual

Acciones Operativas
MOF Y MPP
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DEFINIR PUESTOS CLAVES
EVALUACION DE COMPETENCIAS EN
EMPLEADOS
PLAN DE DESARROLLO EMPLEADOS
EVALUACION DE OPERARIOS
PLAN DE DESARROLLO OPERARIOS
Responsa
M A M J J A S O D E F M ble
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder ERP
Lder ERP

3.3.2.1.3.- Medicin del grupo de control
Para medir el grupo a controlar se fijaron 3 grupos de personas que separadamente
brindaron una lluvia de ideas con respecto a que aqueja mas la gestin de inventarios,
subdividindose los grupos de la siguiente manera:
1er Grupo: Gerencias administrativos
2do Grupo: Supervisores y colaboradores de almacn
3er Grupo: Personal administrativo de logstica (Planeamiento, Compras, Despachos,
Almacenes y servicio al cliente)
CUADRO 3.9: Problemticas de inventario
Efecto estandarizado 1er
2do
3er

Pgina 45
Error de conteo
Error de Picking
Incongruencia Fsica/
Terica
Error de transaccin
Sin identificacin de
causa
Total
Grupo Grupo
Grupo
24.22%
27.23%
25.42%
21.15%
29.79%
32.79%
41.23%
12.16%
18.22%
11.89%
13.54%
13.77%
1.24%
100.00
%
12.87%
14.48%
100.00%
100.00%
Fuente Archivos Documentales de la empresa

GRAFICA 3.3: Diagramas espina de pescado de problemticas

Pgina 46
Fuente- Elaboracin Propia
Fuente - Elaboracin Propia

Pgina 47
CUADRO 3.10: Causa-solucin de problemticas

CAUSA
PERSONAL
Bajo presupuesto para el
personal
AB
C
PLAN DE ACCION
Estructura de costos tcnica y sustentable

establecida
Malos perfiles/Perfiles no
definidos
Remuneracin Mnima
Carga de Trabajo
A
B
Picos de Produccin(Temporales) C
METODO
Se prioriza aprender la
operacin de almacn y Picking
pero no se capacita en gestin
de inventarios
A
Espacios y recursos para
capacitacin
Falta de polticas y
procedimientos (Documentos
Formales)
Mala comunicacin
A
A
B
Se trabajar metodologa de implementacin de

perfiles estndar
Estructura de costos tcnica y sustentable
establecida
Planeamiento y organizacin de operaciones
Trabajar eficazmente con el pronstico de la
demanda
Implementar programa completo de

capacitacin
Evaluar viabilidad financiera de infraestructura
para capacitacin
Actualizar y difundir polticas de
procedimientos
Actualizar y difundir polticas de
procedimientos

Pgina 48
MEDIO AMBIENTE
Planta cerca al mar
Cansancio fsico
Presin para velocidad
HERRAMIENTAS
A
A
C
Evaluar viabilidad para implementar un techo

en toda el rea de almacn
Evaluar viabilidad financiera para comprar

Recursos(Equipos de traslado) A
ms equipos montacargas
Infraestructura, Falta de
Evaluar viabilidad financiera para expansin
espacios
A
del terreno
De todo lo antes expuesto se definen responsabilidades para cada uno de los procesos
de almacn y/o movimientos de inventarios:
Recepciona Almacenar Abastecer

r
Fraccionar
Despachar
Cliente
Proveedor
CUADRO 3.11: Actividades a realizar
ACTIVIDADES
Recepcin,
contar,
verificar,
extraer
muestrear,
liquidar
documentacin
Trasladar,
validar,
rotular, ubicar,
registrar
traslado,
conteo cclico
Mtodos de
Conteo, BPA y
ERI, BPA, uso

de
Decepcionar
Doc., Trasladar
Mercadera,
Ubicar en
anaqueles.
Decepcionar doc.,
Armar Parihuelas,
Pickear,
inspeccionar,
sellar ,entregar
pedido
Recibe y
corrobora
doc., Acarrea a
zona, Entrega
pedido, Valida
Cantidad
CONOCIMIENTOS
BPM. BPA,
FIFO, FEFO,
BPM, BPA,
Documento para el
Doc.
Despacho,

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BPM, Tabla
militar
montacargas ,
Uso de
Doc. de
abastecimient
Atencin al
detalle,
habilidad
numrica,
Lgico
matemtico
(Aritmtica)
Atencin al
detalle,
habilidad
numrica
Atencin al
detalle,
Habilidad
Numrica
fraccionamiento
BPM,
Registros.,
HABILIDADES
Atencin al detalle,
Habilidad Motriz.
Habilidad
Motora,
atencin al
detalle,
Habilidad
Numrica.
ACTITUDES
Comunicacin,
Trabajo en
equipo,
Orientacin al
cliente,
ejecucin y
Control
Comunicacin,
Trabajo en
equipo,
Orientacin al
cliente,
ejecucin y
Control
Comunicacin,
Trabajo en
equipo,
Orientacin al
cliente,
ejecucin y
Control
Comunicacin,
Trabajo en equipo,
Orientacin al
cliente, ejecucin y
Control
Comunicacin,
Trabajo en
equipo,
Orientacin al
cliente,
ejecucin y
Control

3.3.2.1.4.- Diseo del proceso de inventarios
En primer lugar para hacer un conteo cclico se debe de definir un mtodo y este es el
siguiente:
Definir ventanas horarias: Los conteos debern realizarse cuando no haya

mucho movimiento de mercancas, es decir fuera del horario de oficina, al
momento de cerrar la facturacin del da.(6:30 pm a 8:30 am)
Ficha Ciega: Emitir una Ficha de conteo cclico. El sistema SAP los emite
aleatoriamente en el modulo de inventarios e identifica los Artculos ABC
(Anexo 2)
Buscar Exactitud: Los conteos deben de ser cumplidos a cabalidad, bajo

ningn motivo estos deben de ser distorsionados, se considerara como falta
Grave cualquier tipo de distorsin.
Operarios especialistas permanentes en el conteo: Las personas que

realizaran este trabajo de conteo, deben de ser personas que conozcan el
almacn a cabalidad, y adems solo su tarea debe de ser registrar los conteos
cclicos.
Con las consideraciones antes dadas se puede formular el procedimiento:

Objetivos: El objetivo del procedimiento explica los pasos a seguir para realizar el
conteo cclico eficiente. Herramienta que nos facilitara la deteccin de los
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problemas que ocasionan la distorsin y a partir de esto se encuentra la causa

profunda y se realizan planes de accin para eliminarlas.
Alcance: Cubre las actividades desde la entrega del nmero de fichas de conteo
cclico hasta la presentacin mensual de los planes de accin resultantes del
anlisis de causa raz.
Definiciones a considerar:
Ubicacin Geogrfica: Se define por la posicin en el almacn de la
mercadera a ser contada. Estas posiciones si se encuentran cerca entre
s, conforman una ubicacin geogrfica ptima que reducen los
desplazamientos y movimientos que no agregan valor.
Fcil de Contar(Menor nmero de ubicaciones): Se definir fcil de contar
cuando el tem tenga la menor dispersin de ubicaciones, l cual deber
ser diferente en cada operacin segn la fragmentacin promedio de
posiciones dentro de la bodega de los tems que estn aun pendientes de
contar.
Error Obvio: Se define cuando el tem pueda contener posiciones que
puedan propiciar errores en el proceso causando inexactitud de inventario.
GRAFICA 3.4: Ordenamiento del almacn

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Polticas:
Los operarios que realizan la actividad de conteo cclico debern
certificarse en ERI/BPA antes de realizar esta actividad.
La medicin de la exactitud es inmediatamente cuando se termina de
contar.
El anlisis de las causas raz de las diferencias de inventario se realiza
diariamente por el supervisor logstico con su equipo.
La reunin de seguimientos de planes de accin para la eliminacin de las
causas raz se realizara mensualmente. Deber de darse en la segunda
semana del mes.
No se emitirn Fichas de control cclico a la lnea de Picking, ni a las
bodegas de inventario Obsoleto y desperdicios.
El Jefe de logstica deber de sacar el reporte mensual del almacn y
coordinar con el analista de inventario la validez del reporte de mercadera
a ser trasladada a descontinuados.
Preferentemente la emisin de fichas de control cclico deber ser luego
del ltimo movimiento en el sistema y el ltimo movimiento fsico de la
mercadera. El SAP deber guardar la ltima foto de los saldos del
momento de emisin de la ficha. El conteo fsico deber realizarse entre
este ltimo movimiento y antes del comienzo de los movimientos Fsicos
/Lgicos.
La cantidad de contadores cclicos debern estar de acuerdo a la cantidad
de fichas diarias.
El diseo de procesos deber Garantizar, eliminar los siguientes tipos de
error: Error de Conteo, Error de digitacin de la ficha y falsedad de datos
por parte del operario encargado de las actividades del conteo cclico. Su
incumplimiento ser considerado falta Grave y se penalizara de acuerdo a
las normas laborales internas de la empresa.
Los operarios que ejecuten el conteo cclico estarn exclusivamente
realizando dicha actividad.
Se deber garantizar dar vuelta de inventario una vez al ao.

Pgina 52

Pgina 53
Con todo lo expuesto ya se puede realizar el diagrama de conteo cclico:
Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventariosPgina 54

3.3.2.1.5.- Proporcionar Herramientas:
o
Recepcin/Inspeccin y embarque: La empresa en aras de poder

mejorar la incertidumbre de inventarios, Asigna una balanza adicional,
contratando una empresa certificadora, que dar conformidad de su buena
medicin cada 15 das. As mismo el encargado de almacn brindara al
inicio del da al recepcionista todos los ingresos programados para el da.
Distribucin Fsica Eficiente: Se establece un plan de mantenimiento

mensual a los 3 tractores y 2 montacargas encargados de la distribucin
fsica en la empresa.

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Cuidado y Mantenimiento (Housekeeping): Todas las herramientas tanto

de transporte como de uso manual, son guardadas en un lugar
predestinado, para as salvaguardar la eficacia y seguridad del trabajo.
Herramientas Fsicas: Se estudio la demanda actual de los accesorios a

vender para el presente semestre, y la compaa decide implementar 3
Racks mas para almacenar accesorios importados. Asimismo estos
tendrn una escalera movediza, para evitar la fatiga de carga de escaleras.
Se renueva todas las herramientas de manipuleo y medicin, es decir
todos las herramientas de mano y calibradores.
Acceso Restringido: Esto es lo ms importante, solo el personal

autorizado podr transitar dentro del almacn (Operarios de almacn), las
personas administrativas y externas solo podrn ingresar previa
autorizacin del jefe logstico, adems debe de estar acompaado por una
de las personas de almacn. Sin accesos limitados nunca tendrn exactitud
de registro de inventarios Oliver wight.
Software de manejo de inventarios: Implementacin del modulo de

inventarios SAP (Conteos cclicos).
3.3.2.2.- FASE II: DESARROLLO DE BALANCES INICIALES

Preparacin Fsica:
Mantenimiento y limpieza: Para lograr llegar a la meta fijada exactitud de
inventarios al 98% como mnimo, se deber de tener los espacios de
transito despejados y en buenas condiciones, as mismo las mercaderas
debern de estar en su lugar respectivo, para un correcto control, por
ningn motivo las mercancas se deben de encontrar en otro sitio que no
sea su lugar de almacenaje.
Pre-Marcar: Se deber de marcar todas las posiciones en los racks, si es
que no estuviesen echas, as mismo aquellas que se encuentren ilegibles
debern de ser repuestas por nuevos afiches, para su correcta
identificacin del contador cclico.
Pre-Empacar: Aquellos accesorios que se encuentren sueltos, debern de
ser embolsados e identificados (Cantidad), Para luego el conteo cclico sea
ptimo y evite alguna incertidumbre.
Pre- Conteo: Se tratara de juntar lo ms cerca posible todos los tems de
igual cdigo, para que el conteo cclico tenga la fluidez esperada.
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Preparacin del procedimiento:

Rutas: Todas las zonas de transito del almacn debern de estar libres y
ordenadas, as mismo se definir la ruta de transito y conteo de los tem
registrados en el sistema.
Conteo/Chequeo: Se verificara que todo lo antes ordenado tenga una
consistencia lgica. Es decir el equipo de proyecto tomara muestras al azar
para verificar que los conteos se realicen sin problemas. Asimismo esto se
contrastara con el diagrama de flujo del proceso de conteo cclico.
Referencias/Ayudas: Se publicara tanto en la bodega de accesorios como
en la bodega de tuberas el mapeo del almacn por ubicaciones, se
colocaran etiquetas a los artculos que estn inventariados.
Auditoria: El lder del proyecto se encarga de auditar mensual mente el
proceso para que se tenga la trazabilidad adecuada.
Preparacin del Personal:
Seleccin: Para esto el rea de recursos humanos implementara una
estrategia de perfiles definidos en donde se tomara como base la
sinceridad, Honradez, responsabilidad, seriedad y capacidad analtica para
solucionar las diferentes situaciones presentadas en el da a da.
Entrenamiento: El personal deber tener un plan de entrenamiento en
conteos cclicos y BPA. Estos entrenamientos sern guiados por el lder del
proyecto.
3.3.2.3.- FASE III: CONTEO CICLICO CONTINUO
3.3.2.3.1.- Creacin del grupo de control:
OBJETIVO: El Objetivo del procedimiento explica los pasos a seguir para realizar el
Conteo Cclico por ITEM , que nos facilitar la deteccin de los problemas que
ocasionan la distorsin y a partir de esto se encuentra la causa profunda y se
realizan planes de accin para eliminarlas.
Definiciones:
Analista de inventario: Es el encargado del planeamiento de inventarios.
Encargado de Almacn: Es la persona responsable de supervisar que las
actividades de recepcin, almacenamiento y abastecimiento del almacn a punto
de uso(Almacn productivo) se ejecuten fsica y lgicamente en el tiempo y
cantidad requerida para garantizar la exactitud de los registros de inventario y el
cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos.
Pgina 57
Elementos de confirmacin: Son cuatro: Identificacin del producto (Cdigo del

producto) Identificacin de Ubicacin, Bodega y la cantidad.
ERI: Metodologa para conseguir la exactitud de los registros de inventario, la cual
consta de tres fases: Fase I diseo y preparacin, Fase II desarrollo de balances
inciales y Fase III conteo cclico continuo.
Fichas de conteo cclico: Es un formato que sirve para realizar el conteo. Este
contiene: la informacin del almacn, Cdigo del producto, ubicacin y cantidad.
Historia: Es el conteo documentado por piso o por caja en la ficha de conteo.
Grupo de Articulo: Determina la lnea de negocio. Uno o varios grupos de
artculos conforman un proceso.
3.3.2.3.2.- DESCRIPCION DE ACTIVIDADES:
Responsable
Actividad
Analista de Inventario y
Supervisor logstico
1. Realizar el Plan de trabajo determinando
nmero de tems de conteo diario, y definir
horarios de conteo. Revisar cada tres meses
para validar el avance y el conteo del item.
(Das hbiles)
Supervisor Logstico
2. Balancear sus recursos de conteo segn la
complejidad por Proceso, Ubicacin, Nivel,
determinando su estructura de contadores
para el periodo determinado.
Analista de Inventario
3. Determina tems a contar diariamente y enva
la informacin al Supervisor Logstico de
acuerdo al plan establecido.
Supervisor Logstico
4. Genera las fichas de inventario en el sistema
de acuerdo al punto 3. No deber quedar
bloqueado el tem.
5. Imprimir la cantidad de fichas de conteo.
6.
Entrega la ficha a los operarios responsables

de realizar el conteo cclico.

Pgina 58
Operario de Logstica de Entrada

7. Recibir fichas del Supervisor Logstico para
realizar el conteo cclico de la mercanca.
8. Ubicar la mercanca en la bodega, segn lo
que indica la ficha de conteo.
9. Proceder con el Conteo Correspondiente
10. Registrar en la Ficha los elementos de
confirmacin. A la vez registrar los conteos
parciales.(Detalle cuadro cclico 1)
11. Entrega Fichas de conteo al supervisor
logstico
Supervisor Logstico
12. Revisa y consolida Fichas de conteo
13. Entrega al digitador de conteo cclico
Digitador CCI
14. Ingresa la Informacin de las Fichas al
sistema SAP.
15. Devolver las fichas al supervisor logstico.
Supervisor Logstico
16. Verifica Exactitud del Registro de la Ficha en
el computador y las entregas al Analista de
Inventario.
17. De detectar errores en la digitacin se
informar al analista de inventario para su
correccin
Analista de Inventario.
18. Corregir los errores de digitacin informados
por el supervisor logstico.
19. Graba la informacin y compensa el
inventario fsico,
20. Emitir los reportes cada dos das de
desviaciones encontradas al Supervisor
Logstico, as como los porcentajes de
Exactitud alcanzados.
Supervisor Logstico
Pgina 59
21. Informar al analista de inventario los

sustentos para el ajuste dentro de los 2 das
hbiles de haber ingresado las fichas.
22. Convocar cuando sea necesario a los
involucrados de cada tema que se presente
a la reunin diaria de anlisis de causa raz a
travs de la utilizacin de herramientas de
mejora continua, Diagrama de Ishikawa. Usar
la Tabla de Efectos para llevar estadsticas.
Ver Detalle cclico 2.
23. Prepara Informe de Anlisis de Causa raz y
Plan de Accin para eliminar la causa de las
diferencias de Inventario. Usar Formato de
Plan de Accin. Detalle cclico 3.
24. Convocar al Gerente para la aprobacin del
plan de accin. La convocatoria al Gerente
solamente ser necesaria cuando la
activacin del plan de solucin requiera la
aprobacin gerencial.
25. Publicar los resultados del conteo fsico,
anlisis de causa raz y plan de accin en la
pizarras de comunicaciones establecidos por
la empresa.
26. Presenta los informes en la reunin mensual,
la cual es conducida por Analista de
Inventario y Jefe de Logstica de Entrada.
Detalle cclico 1. FORMA DE REGISTRAR LOS CONTEOS PARCIALES.

El registro de conteo parcial tiene como propsito de evidenciar el avance del conteo.
Ejemplo: Tiene una caja de 5 Filas (Horizontales) y 5 Filas Verticales).
CUADRO
1
2
3
4
5
5
3.12:Registro de Conteo
Entonces el Conteo parcial es 5x5 = 25 unidades a esto se le llama Historia.

Pgina 60
Detalle cclico 2. TABLA DE EFECTOS STANDARIZADOS
Cdi
go
E-1
E-2
E-3
E-4
E-5
Efecto estandarizado
Error de conteo
Error de Picking
Incongruencia Fsica/
Terica
Error de transaccin
Sin identificacin de
causa
Detalle Cclico 3. PLAN DE ACCION

FORMATO PLAN DE ACCION NICOLL
Supervisor Logstico
Fecha
Tipo de
error
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Causa
Raz
Supervisor Logstico
Descripcin
del plan de
accin
Ejecutor del Fecha

plan de
de
accin
inicio
Jefe de logstica
Fech
a de
Fin
Audito
r
Gerente Operaciones

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Despus de haber detectado las causas races de los artculos almacenados, se procede
con el ajuste de solo las diferencias de inventario detectadas.
Para el ajuste respectivo se pedir la debida autorizacin a la gerencia de finanzas
envindole el sustento respectivo para el ajuste.
Para los productos en mal estado detectados, se procede a moverlos al almacn de
productos obsoletos, para luego el rea de control de calidad indique si estos podrn ser
reprocesados o de lo contrario bajo un notario dar de baja a los productos y sern
cargados a la cuenta de gastos de la empresa (Logstica).
3.3.2.3.3.- KPI de mejora (Medicin)
Medicin de la Gestin logstica por medio de KPI:
Productividad: Con estos indicadores mediremos la capacidad de gestin de
la administracin en el uso eficiente de los recursos asignados:
CUADRO 3.13: KPI
Indicador
%Costo de
mantener
inventario
Costo de KG
despachada
Formula
Diciembre 2011
Costo de mantener
inventario/ Valor del (1969386/5899311
inventario
)*100 =33.4%
Costo de mantener
Inventario/
Kilogramos
(1969386/1998086
despachados
) = 0.98
Kilogramos
despachadas
por persona
Total Kilogramos
despachadas/ N
(1998086/45) =
empleados almacn 44,401
Febrero 2012
(1969386/5030108)
*100 =39.2%
(1969386/2254627)
= 0.87
(2254627/45) =
50,102
Calidad Operativa: Indicadores que nos muestran la calidad de la operacin

de almacenes, que reflejan cuan buenos son y que tan bien interactan entre
ellos, los procesos, los sistemas, las instalaciones y el personal para cumplir
con los objetivos de la gestin de almacenes, que es la de llevar adelante un
excelente custodia y conservacin de la mercadera as como una fluidez en la
atencin a los clientes internos y externos de la empresa.

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CUADRO 3.14: KPI actualizados

Indicador
%EXACTITUD
REGISTRO DE
INVENTARIO
Formula
Diciembre
2011
(365/544)*100
= 67%
% Mermas
(TOTAL ACIERTOS / TOTAL DE

CONTEOS) X 100
Mercadera Daada en almacn/
Cantidad de mercadera
almacenada
% Productos
Vencidos
Mercadera Vencida/ Mercadera

almacenada
(8/74)*100 =
8.1%
% Cumplimiento
de despachos
% Faltantes
mercadera
Nivel de
cumplimiento de
entregas
(494/605)*100
= 81%
(148/1690)*100 (126/1660)*100
=8.8%
= 7.5%
(12983/15938)*
100 = 81.5%
(287/1690)*100
(Faltantes/ Total almacenado) x 100 = 17%
1-(Total de pedidos no entregados
1a tiempo/ total de pedidos
(1983/12983)*1
despachados)*100
00 = 84.7%
Pedidos atendidos/ Total pedidos
Febrero 2012
(4/74)*100 =
5.4%
(13243/14326)*
100 = 92.4%
(176/1660)*100
= 10.6%
1(1896/13243)*1
00 = 85.6%
Todos los datos para calcular los KPI, fueron brindados por el rea de contabilidad (Anexo
3)

Pgina 63
CAPITULO IV: SUSTENTACION ECONOMICA

4.1.- Sustentacin Econmica:
En este paso se calcula todos los costos que implicaron la implementacin de una
eficiente gestin de inventarios y se restaran al ahorro mensual de eliminacin de
inventario obsoleto (Diferencias y mal estado).
Nicoll Peru tiene un costo promedio de sueldo a nivel Operativo (Operarios de almacn y
supervisores de almacn) de 750 Soles. Qu corresponde a la planilla de salarios
prorrateado entre toda el rea del costo total de toda la planilla mensual y otros costos
fijos, este dato fue proporcionado por el rea de Recursos Humanos de la empresa.
Se cuenta con 41 operarios de almacn y 4 supervisores, Para la implementacin de esta
gestin eficiente de almacenes, se generaron 120 horas de capacitacin al personal
operativo de almacn. Los operarios de almacn tienen un costo por hora normal en
dlares $ 1.13 adems el costo de hora extra es el doble de su hora normal segn poltica
de la empresa, es decir tiene un costo de $ 2.26, informacin brindada por el
departamento de Recursos Humanos. A continuacin se detallan los gastos generales en
implementacin de la gestin de inventarios:
CUADRO 4.1: Costo de inversin del conteo cclico
Inversin de implementacin
Costo
Equipos y herramientas
$
2 Montacargas (Usados)
32,150
1 Tractor (Usados)
$ 7,100
1 Balanza electrnica
$ 3,215
1 Rack de almacenaje
$ 1,200
Capacitaciones del personal
Horas perdidas de trabajo
$ 6,102
$
Horas Extras
25,425
Personal para capacitacin
$ 1,440
Material Didctico
$ 652
Otros
$ 896
Pgina 64
Total Gastos de
Implementacin
$
78,180
Con los datos antes expuestos ahora se procede a mostrar un cuadro de resultados en
donde se observa el ahorro mensual en costo/Beneficio de no tener inventario obsoleto en
almacn y por ende ir mejorando nuestro nivel de servicio al cliente
CUADRO 4.2: Detalle ahorro mensual

Enero
Mal
estado
Febrero
Diferencia Mal
s
estado
Marzo
Diferencia Mal
s
estado
Diferencia
s
Accesorios
$ 57,873
$ 144,269
$ 52,230
$ 103,473
$ 44,979
$ 77,273
Tuberas
$ 98,020
$ 186,030
$ 97,283
$ 122,910
$ 100,884
$ 114,080
$ 155,893
$ 330,299
$ 149,513
$ 226,383
$ 145,863
$ 191,353
Obsolescencia por
familia
Total
Obsolescencia
Total inventario
% de
Obsolescencia
$ 486,192
$ 375,896
$ 337,216
$ 5,111,677
$ 4,899,141
$ 4,659,088
8.10%
7.70%
7.20%
Total Ahorro de Enero a Marzo

2012 *
$ 148,976
*Los valores del mes de marzo son hasta el da 26

De los 2 cuadros antes mostrados se observa que en menos de 3 meses la cantidad de
dinero invertida para la implementacin del sistema de Gestin Cclica es recuperada.
Se genera un ahorro Neto de inventarios:
Total Ahorro de inventarios Inversin generada para la implementacin
$148,976 $78,180 = $70796 Dlares en solo 2 meses y medio de aplicada la gestin.
Obviamente el fin de esta gestin es llegar al objetivo de la empresa que es tener un 2%
de productos obsoletos. Que aproximadamente se tendra un ahorro total de $120047

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por medio del estudio exploratorio en los almacenes, adems de la aplicacin de las
diferentes herramientas de ingeniera industrial, se logro establecer un enfoque apropiado
hacia los problemas que generan diferencias de inventario. Los inconvenientes de la
forma de cmo se realizaban los conteos cclicos tambin fue abordado utilizando
metodologas y procedimientos adecuados, Con este trabajo se lograron establecer
propuestas especificas que se enfocan directamente sobre los problemas ms relevantes,
sin embargo no se espera que por medio de la implementacin de una gestin adecuada
de conteos cclicos se eliminen todos los problemas de gestin de inventario.
Como se puede observar, los resultados del trabajo fueron los esperados ya que se
lograron proponer mejoramientos enfocados a problemas crticos detectados; sin embargo
existen problemas pendientes por identificar y mejorar lo cual exige que se realice un
seguimiento constante a este tema.
Para lograr tener un inventario confiable, no solamente es vivir el da a da del almacn,

sino es proponer una adecuada gestin en base a procedimientos documentados, para
as lograr un eficiente control del inventario. Por ende ayudara a mejorar nuestro nivel de
servicio.
La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de una buena

coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas sus
objetivos generales.
Una adecuada gestin de inventarios implica implementar un conteo cclico en el almacn

para que cerciorarnos que tan confiable es nuestro inventarios, adems esto nos ayudara
a minimizar costos de almacenamiento y reducir nuestros tamaos de lote de compra
pues no necesitamos tener un stock de seguridad elevado gracias a la confiabilidad que el
cclico nos da.

Pgina 66
El principal problema de tener inventarios obsoletos ya sea por diferencia o mal estado, es
la dejadez de la gestin que administra estos inventarios, pues apenas detectados los
problemas se deben de tomar acciones inmediatas y no dejarlo pasar pues esto es un
buen inicio para que nuestros inventarios sigan creciendo y nuestros costos sigan
aumentando.
Toda poltica de inventarios debe de ser respetada desde la gerente general hasta el rea
operativa, Pues el hecho de tener un cargo a espaldas no quiere decir que por una mala
gestin se siga distorsionando el inventario. El encargado del almacn es el dueo de
todo el fsico que existe, y si hay alguna diferencia es por culpa de no hacer cumplir las
polticas dadas por la empresa.
Sin darnos cuenta el almacn de la empresa maneja gran parte del capital invertido en
una compaa y es uno de los principales pilares de sostenimiento de la empresa y si este
no se encuentra validado diariamente entonces no se podr medir adecuadamente cuanto
capital inmovilizado se tiene, esto origina malas decisiones gerenciales.
Si bien es cierto todo inventario debe de apuntar a bajar sus niveles tanto de volumen
como de costo, tambin es cierto que para lograr esto es un trabajo de hormiga el que se
debe de hacer, pues si uno no audita constantemente su inventario el nivel de
confiabilidad de estos nunca disminuir.
Una adecuada gestin de inventarios implica a que todas las reas estn entrelazadas y
hablen un mismo idioma, pues de lo contrario se originaran pugnas por intereses de cada
rea sin mirar que uno de nuestros pilares en capital pueda verse afectado, debemos de
ver al almacn como una bveda de dinero y no como una bveda de artculos que solo
entran y salen.
Para una gestin ideal se debe de tener bien identificados los productos ABC, y tener una
poltica adecuada de ROP (reorder Point), Pues esto es uno de los pilares para un
eficiente control cclico.
El conteo cclico ms que una exactitud de inventarios nos da el compromiso de evaluar

porque estamos teniendo diferencia de inventario, evaluarlas, mejorarlas y aplicar para
que nuestros inventarios no se sigan distorsionando.

Pgina 67
BIBLIOGRAFIA
BALLOU, R. (2004). Logstica: Administracin de la cadena de suministro (5ta

edicin)
CHASE, R., JACOBS, F., AQUILIANO, N. (2009). Administracin de operacionesProduccin y cadena de suministros (12va edicin)
GAJARDO, R. (2008). Logstica: Base de la gestin de negocios (3era edicin)
GOLDRATT, E. (1998). La Meta: Un proceso de mejora continua (2da edicin)
HAMMESFAHR, R. (2004). Planeacin estratgica para capacidad de

produccin
KRAJEWSKI, L (2008). Administracin de operaciones Procesos y cadena de

valor (8va edicin)
MEREDITH, J. (1999). Administracin de Operaciones (2da edicin)
VILLARAN, L. (2011). Gestin de almacenes. Diplomado de logstica y

operaciones. Lima: Universidad Ricardo Palma.

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ANEXOS
1) Funciones y responsabilidades del Lder de gestin
Objetivo Funcional:
Mantener la exactitud en los registros de inventarios en un 98% como mnimo con
respecto a identificacin, cantidad y ubicacin para todos los materiales dentro del
almacn.
Planear, organizar, operar y controlar las actividades del almacn y de las reas de
almacenaje.
Funciones:
1) Mantener el almacn pulcro, ordenado y limpio.
2) Minimizar los riesgos al operar con normas de seguridad adecuada.
3) Elaborar, actualizar, publicar y coordinar la capacitacin de los procedimientos de
la Fase 1, Fase 2 y fase 3 del proceso de gestin, para mantener la exactitud de
los registros de inventario.
4) Implementar la Fase 1 ,2 y 3 del proceso de gestin de almacenes.
5) Coordinar el conteo cclico, Garantizando contar mnimo 1 vez al ao todas las
referencias y que la exactitud de los registros de inventarios este igual o por
encima del objetivo.
6) Mantener y garantizar el balance entre referencias/Ubicaciones a contar vs
personas/ equipos e instrumentos para la ejecucin.
7) Utilizar herramientas de mejora continua (Causa-Efecto) para la resolucin de
problemas del proceso que afecte la exactitud de los registros de inventarios.
8) Controlar el cumplimiento de los procedimientos de recepcin, almacenamiento y
abastecimiento de materiales y productos terminados con el objetivo de garantizar
su eficiencia.
9) Garantizar paralelismo entre el movimiento del inventario con la actualizacin del
registro (Material-Transaccin) dentro del tiempo establecido como mnimo (4
horas).

Pgina 69
Responsabilidades y atribuciones:
Atribuciones:
Firmar los siguientes documentos:
Vales de consumo para el concesionario : desayunos, almuerzos, cenas.
Guas de transferencias de insumos
Salidas manuales de materiales auxiliares
Fichas de conteo cclico
Autorizar sobretiempos de mano de obra del personal a su cargo.

Solicitar los reemplazos del personal a su cargo.
Coordinar auditorias con el cliente
Reporta:
Directamente a Gerencia General
Supervisa:
Supervisor de logstica de entrada
Supervisores de picking
Supervisores de abastecimiento
Planeador de inventarios
Digitadores

Pgina 70
2) Ficha de conteo cclico emitida por el sistema
Ficha Conteo Cclico Tuberas

Fech
a:
Hora de emisin:
Cdi Descripcin del

go
producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Val
or
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
%
Stock
Error Terico
0%
0%
0%
0%
0%
0%
2%
2%
2%
2%
5%
5%
Hora de toma
fsica:
Stock
Fsico
Diferen Ajus
cia
te
Persona que realizo el conteo

:
Comentarios :
Sustentos :

Pgina 71
Ficha Conteo Cclico Accesorios

Fecha
:
Hora de
emisin:
Hora de toma
fsica:
Cdig Descripcin del

o
producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Valo %
Stock
r
Error Terico
A
0%
A
0%
A
0%
A
0%
A
0%
A
0%
A
0%
A
0%
B
2%
B
2%
B
2%
B
2%
C
5%
C
5%
Stock
Fsico
Diferen Ajus
cia
te
persona que realizo el conteo :

Comentarios :
Sustentos:

Pgina 72
3) Datos para el clculo de los KPI, todos los datos a continuacin mostrados han sido
extrados del sistema ERP de la empresa SAP.
Ventas mensuales 2011:
MES
FAMILIA
03 ACCESORIO
Venta Real
355,341
Venta
Proyectada
583,436
TUBERIA
04 ACCESORIO
3,359,356
512,662
4,159,799
583,226
TUBERIA
05 ACCESORIO
3,514,687
674,683
4,158,301
576,169
TUBERIA
06 ACCESORIO
3,546,273
518,983
4,107,987
573,922
TUBERIA
3,800,063
4,091,968
07 ACCESORIO
453,621
585,123
TUBERIA
08 ACCESORIO
3,847,583
445,461
4,171,826
587,458
TUBERIA
09 ACCESORIO
3,679,477
482,105
4,188,477
591,320
TUBERIA
10 ACCESORIO
4,039,181
563,218
4,216,013
592,836
TUBERIA
11 ACCESORIO
4,857,345
547,943
4,226,819
584,700
TUBERIA
12 ACCESORIO
4,703,099
723,579
4,168,813
595,452
TUBERIA
4,987,642
4,245,474
Kg
Despachados
483746
917263
736524
999384
847362
938475
735271
1102938
615243
119287
598373
1002934
615339
1382747
738472
1526354
699384
1425361
973612
1281015

Pgina 73
Inventarios mensuales desde la implementacin (Enero-Marzo 2012).

ENERO
FAMILIA
SUB FAMILIA
ACCESORIO ACCESORIO CANOAS

ACCESORIO CPVC
JERARQUIA_MATERIALD
21,007
ACC BLAZE MASTER
14,103
6371
2813
ACCESORIO CPVC CTS
17,421
2580
6351
3,634
834
516
23,224
5089
5367
185,144
11283
15273
15,164
2738
841
ACC JUNTA ELASTICA

ACCESORIO HECHIZOS
ACCESORIO PVC
ACC GAS PLASTICO
3,807
400
2872
ACC PPR
5,152
2004
158
16,621
2193
6287
114,368
2930
8913
232,215
3913
16731
ACCESORIO SANITARIO
313,718
4352
25314
PPR C/INSERTO
3,448
2356
2,013
100
817
27
11,272
390
2938
199
199
ACCESORIO ELECTRICO
ACCESORIO RIB LOC
ACCESORIO RIB LOC
METALICO
VALVULAS
VALVULA CHECK
1,955
1468
VALVULA MARIPOSA
24,547
2938
6932
38,353
1823
12937
2,470
1248
43,627
2361
15263
6,630
736
1827
1,100,11
9
57,873
144,269
9,676
2346
1827
31,840
725
11567
49,185
1578
9182
1,887
578
144,311
5371
19283
31,265
2918
9384
639,912
15679
30974
12,857
1293
3918
TUBERIA ELECTRICO
297,712
9381
18273
TUBERIA MAYOR 2.5
1,413,25
4
18742
35218
VALVULA ELECTRICA
VALVULAS METALICAS
VALVULAS PVC
VALVULA BOLA CPVC
Total ACCESORIO
TUBERIA
Diferenci
Mal
estado as
1923
9763

ACCESORIO HECHIZOS
Total Inv
TUBERIA CPVC
TUBERIA METALICA
TUBERIA METALICA
TUBERIA POLIETILENO

TUBERIA PVC
TUBERIA COMPUERTAS

Pgina 74
20,542
4726
3214
276,057
4872
7654
TUBERIA SANITARIO
199,741
3918
12837
TUBERIA MENOR 2.5
783,531
3246
16731
3,081
1357
988
18,097
3215
1823
78,609
18653
2579
98,020
186,030
155,89
3
330,299
TUBERIA PPR
TUBERIA RIB LOC
4,011,55
7
5,111,67
6
FEBRERO
FAMILIA
SUB FAMILIA

ACCESORIO CPVC
JERARQUIA_MATERIALD
19,207
2061
3071
ACC BLAZE MASTER
13,497
ACCESORIO CPVC CTS
13,685
2,851
834
26,770
1928
4903
177,988
9384
18924
14,779
2934
ACC GAS PLASTICO
3,752
2912
ACC PPR
5,078
1928
983
ACC JUNTA ELASTICA

ACCESORIO HECHIZOS
ACCESORIO POLIETILEN ACCESORIO POLIETILEN

ACCESORIO PVC
13,862
1982
5928
102,906
1892
4029
228,794
2913
13019
ACCESORIO SANITARIO
261,439
9283
17293
PPR C/INSERTO
3,398
1001
300
1,984
812
200
27
11,661
21
1923
ACCESORIO ELECTRICO
ACCESORIO RIB LOC
ACCESORIO RIB LOC
METALICO
VALVULAS
VALVULA CHECK
433
100
VALVULA ELECTRICA
1,926
67
VALVULA MARIPOSA
24,471
4921
5039
33,542
1392
9283
4,998
559
VALVULAS PVC
42,997
4291
16372
VALVULA BOLA CPVC
14,477
1182
2039
1,024,525
52230
103473
8,733
291
2912
25,822
499
9381
VALVULAS METALICAS
Total ACCESORIO
TUBERIA
TUBERIA CPVC
Diferenc
Obsoletos ias

ACCESORIO HECHIZOS
Mal
estado

Pgina 75
55,222
1823
2931
1,859
348,776
38491
8394

TUBERIA METALICA
TUBERIA METALICA
TUBERIA POLIETILENO
29,909
954
3918
574,369
7001
17384
TUBERIA COMPUERTAS
12,672
400
6992
255,343
11928
17293
1,405,695
12938
28394
20,245
1192
205,618
3911
2918
TUBERIA SANITARIO
225,634
1923
9182
TUBERIA MENOR 2.5
607,524
5931
12019
3,032
4,469
89,694
11193
3,874,616
97283
122910
4,899,141
149513
226383

TUBERIA PVC
TUBERIA ELECTRICO
TUBERIA MAYOR 2.5
TUBERIA PPR
TUBERIA RIB LOC
MARZO
FAMILIA
SUB FAMILIA

ACCESORIO CPVC
JERARQUIA_MATERIALD
ACC BLAZE MASTER
ACCESORIO CPVC CTS
Total
Inv
$
19,049
$
13,747
$
12,577
Diferenc
ias
Mal
estado
1931
2837
626
951
1236
3821
2468
8753
14696
1728
892
ACCESORIO
POLIETILEN
ACCESORIO CPVC CTS IMPORTADO $ 2,829

$
24,700
ACC JUNTA ELASTICA
$
182,00
2
ACCESORIO HECHIZOS
$
14,995
ACCESORIO PVC
ACC GAS PLASTICO
$ 3,568
1892
123
ACC PPR
$ 5,152
$
13,375
$
101,43
5
$
229,25
5
$
308,36
3
1893
1827
1827
3829
1738
3281
1827
7381
7361
11379
ACCESORIO HECHIZOS
ACCESORIO ELECTRICO
ACCESORIO SANITARIO

Pgina 76
PPR C/INSERTO
$ 3,448
928
$ 2,013
738
$ 27
$
11,671
928
ACCESORIO RIB LOC
ACCESORIO RIB LOC
METALICO
VALVULAS
VALVULA CHECK
$ 2,815
VALVULA ELECTRICA
$ 1,955
$
25,497
$
34,860
983
3579
2368
938
8376
559
3913
12837
625
1183
44979
77273
182
1827
267
8362
412
25381
6391
527
4812
6351
13689
381
7183
837
16239
8391
27641
51
1049
4819
1031
VALVULA MARIPOSA
VALVULAS METALICAS
VALVULAS PVC
VALVULA BOLA CPVC
Total ACCESORIO
TUBERIA
TUBERIA CPVC

721
8273
TUBERIA MENOR 2.5
$ 1,887
$
300,31
2
$
33,177
$
524,92
6
$
11,470
$
226,05
7
$
1,366,5
87
$
20,542
$
191,67
6
$
279,94
6
$
597,90
4
$ 4,821
$
10,874
$ 2,609
1734
$0
$ 4,797
837
$ 2,837
TUBERIA METALICA
TUBERIA METALICA
TUBERIA POLIETILENO

TUBERIA PVC
TUBERIA COMPUERTAS
TUBERIA ELECTRICO
TUBERIA MAYOR 2.5
TUBERIA PPR
TUBERIA SANITARIO
TUBERIA RIB LOC
$ 8,006
$
43,627
$
14,300
$
1,079,2
67
$
11,035
$
25,770
$
44,803

Pgina 77

Total TUBERIA
Total general
$
136,32
3
45172 $ 3,872
$
3,579,8
$
21
100884 114,080
$
4,659,0
$
$
88 145,863 191,353
1. % Costo de mantener inventario(CMI):

CMI = Peso Promedio de inventario x Costo x %Costo de mantenimiento
Donde:
Peso Promedio de inventario: 3, 143,474 (Diciembre a Febrero 2012)
Costo x kilogramo: 1.79 (Precio brindado por contabilidad)
Costo de mantenimiento:
10%
Almacenaje
2%
Seguro
3%
Descuento y obsolescencia
20%
Costo de oportunidad de dinero
Entonces:
CMI = 3, 143, 474 x 1.79 x 35% = 1, 969, 386
Valor del inventario:
Diciembre: 5, 899,311
Febrero: 5, 030,108
2. Costo KG Despachado
Total Kg despachado:
Pgina 78
Diciembre: 1998086 Febrero: 2254627

CMI: 1, 969,386
3. KG Despachado por Persona

Total Kg despachado:
Diciembre: 1998086 Febrero: 2254627
Nmero de trabajadores de almacn: 45 Personas
4. % Exactitud de inventarios
Total Items contados mes de Diciembre: 544
Total de aciertos mes de Diciembre: 365
Total Items contados mes de Febrero: 605
Total aciertos mes de Febrero: 494
5. % Mermas
Cdigos daados en el almacn mes de Diciembre: 148
Cdigos daados en el almacn mes de Febrero: 132
Total cdigos de accesorios mes de Diciembre: 1200
Total Cdigos de tuberas mes de Diciembre: 490
Total Cdigos de accesorios mes de Febrero: 1129
Total Cdigos de tuberas mes de Febrero: 531
6. % Productos Vencidos
Total cdigos que se almacenan en base a su fecha de vencimiento (FIFO): 74
Total cdigos encontrados vencidos mes de Diciembre: 8
Total cdigos encontrados vencidos mes de Febrero: 4
7. %Cumplimiento de despachos
Total pedidos atendidos mes de Diciembre: 12983
Total pedidos atendidos mes de Febrero: 13243
Pgina 79
Total de pedidos generados, Diciembre: 15938

Total de pedidos generados, Febrero: 14326
8. % Faltantes de mercadera
Cdigos que registraron faltantes de mercadera Mes de Diciembre: 287
Cdigos que registraron faltantes de mercadera Mes de Febrero: 176
Total cdigos de accesorios mes de Diciembre: 1200
Total Cdigos de tuberas mes de Diciembre: 490
Total Cdigos de accesorios mes de Febrero: 1129
Total Cdigos de tuberas mes de Febrero: 531
9. Nivel cumplimiento de entregas
Pedidos no entregados a tiempo, Diciembre: 1983
Pedidos no entregados a tiempo, Febrero: 1896
Total pedidos atendidos mes de Diciembre: 12983
Total pedidos atendidos mes de Febrero: 13243

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

GESTION, CONTROL Y EXACTITUD DE INVENTARIOS

BUITRON DONAYRE, DAVIS RICHARD

Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventarios

RESUMEN DEL TEMA

Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventarios

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1.- INVENTARIOS: INTRODUCCIN Y DEFINICIONES

2.1.2 Poltica de inventarios

2.1.3 Rotacin de inventarios

2.1.4 Nivel de servicio

2.2.- PROPOSITOS ESPECIFICOS DE LLEVAR INVENTARIOS

2.3.- COSTO DE LLEVAR INVENTARIOS

2.3.1 Costo del artculo o tem

2.3.2 Costo de ordenar pedidos

2.3.3 Costos de conservar

2.3.4 Costo de no tener

2.4.- CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

2.4.1 Productos terminados

2.4.2 Productos en proceso

2.5.- CATEGORIA DE LOS INVENTARIOS SEGN SU VALOR

2.6.- PROCEDIMIENTO PARA PREPARAR UN ABC DE INVENTARIOS

Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventarios

2.7.- LOTE ECONOMICO DE COMPRA (EOQ)

2.7.1 Premisas y limitaciones del modelo del lote econmico

2.8.1 Stock Mximo

2.8.2 Stock mnimo o stock de Seguridad

2.8.3 Lead Time

2.9.- ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

2.9.2 Demanda dependiente y demanda independiente

2.9.3 Concepto de reposicin y requerimiento

2.9.4 Sistemas de reposicin: Revisin Continua y Revisin Peridica

2.10.- ANALISIS DE INVENTARIO

2.11.- CONTEO CICLICO Y EXACTITUD DE REGISTROS INVENTARIO (ERI)

2.11.1 Procedimiento para el clculo del ERI

2.12.1 Relacionados con Produccin

2.12.2 Relacionados con Inventarios

2.12.3 Relacionados con el nivel de servicio y entregas

CAPITULO III: MARCO PRCTICO

3.1.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

3.2.1 Descripcin de las operaciones en almacn

3.2.2 Estado econmico de la facturacin vs los inventarios (2011)

3.2.3 Detalle de inventarios al 31 de diciembre del 2011

Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventarios

3.2.4 Resumen de problemas de inventarios

3.3.1 Nueva procedimiento de almacn

3.3.2 Implementacin de un ERI

3.3.2.1 FASE I: Diseo y Preparacin

3.3.2.1.1 Desarrollo del plan de mejora

3.3.2.1.2 Asignacin de responsabilidades

3.3.2.1.3 Medicin del grupo de control

3.3.2.1.4 Diseo del proceso de inventarios

3.3.2.1.5 Proporcionar herramientas

3.3.2.2 FASE II: Desarrollo de balances iniciales

3.3.2.3 FASE III: Conteo cclico contino

3.3.2.3.1 Creacin del grupo de control

3.3.2.3.2 Descripcin de actividades

3.3.2.3.3 KPIS de mejora

CAPITULO IV: SUSTENTACION ECONOMICA

4.1,- SUSTENTACION ECONOMICA

Davis Buitron Donayre Gestin, control y exactitud de inventarios

Si bien es cierto en la actualidad las empresas manufactureras buscan reducir sus