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CAPITAL HUMANO
Master en negocios
Editor Responsable
Pablo Maas
Editor de la coleccin Master en Negocios
/MATERIABIZ
Manuel Sbdar
Coordinacin editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar
Circulacin
Gabriel Bater
Marketing
Juan Gujis
diseo y diagramacin
Mariano Nuez Freire
con la colaboracin de Fernando Romei Seever
Ilustracin
Kalil Llamazares
Fernando Glionna
Master en negocios
Master en negocios
Qu es Master en negocios?
Prlogo
Pablo Maas
Editor jefe iEco
INtRoDUCCIN
presentacin
de la coleccin
master en negocios
Por Manuel sbdar
Director de MATERIABIZ.
Director Executive Education
ESADE Business School,
campus Buenos Aires.
capital humano
10 Captulo 1
La funcin de recursos humanos:
misin, evolucin y perspectivas
26 Captulo 2
Diseando una estrategia de recursos humanos
36 Captulo 3
Seleccin de talento
48 Captulo 4
Compensaciones y beneficios
68 Captulo 5
Formacin
90 Captulo 6
La gestin del desempeo
124 Captulo 7
Conciliando vida personal y vida profesional
CAPITULO 1
la funcin de
recursos humanos:
misin, evolucin
y perspectivas
Cristina Simn
cristina simn es
Doctora en Psicologa por la open
University (Reino
Unido). Es Decana de
la Facultad de Psicologa de IE Universidad, actividad que
compatibiliza con la
Direccin Acadmica
del Centro de RRHH
de IE Business School
y su labor como Profesora de Gestin de
Recursos Humanos.
La expresin "funcin de recursos humanos" genera un conjunto de interrogantes: el rea de recursos humanos
cumple realmente una funcin? se
puede (o debe) considerar a los empleados como un recurso del mismo tipo
que la maquinaria o los procesos de la
empresa? el rea aporta el valor que
justifique las inversiones que se hacen?
en este captulo, una primera aproximacin a la funcin de recursos humanos,
su evolucin y algunas de las tendencias
que previsiblemente marcarn su futuro
a lo largo del presente siglo.
10 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
Pymes y RRHH
Siempre tiene que haber
criterios de gestin de
las personas, y dichos
criterios deben ser lo
ms formales posible
an en organizaciones
muy pequeas.
Gestin del
Talento
Diferentes niveles de
implantacin de las
polticas de gestin del
talento (adaptado de
Wright, 1998).
Principios
Polticas
FIG. 1
Prcticas
Organizacin
Clima
ms innovadores la creciente participacin de los mximos niveles directivos, especialmente Presidentes y CEOs.
2.2) Polticas de recursos humanos
Siguiendo con el grfico de la pirmide, el segundo nivel de concrecin es el de polticas.
En l, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de accin que van a
materializar los principios anteriores.
Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transicin a una cultura de
rendimiento podran requerir la introduccin de polticas de flexibilidad y conciliacin,
evaluacin de desempeo, retribucin por resultados, desarrollo de un estilo de liderazgo basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organizacin
debe realizar su propia eleccin, que vendr determinada por mltiples aspectos (desde los ms operativos de corte presupuestario hasta los ms intangibles, como pueden
ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). Obviamente, siendo
ste un conjunto de decisiones de tipo ms tcnico, corresponde a los responsables de
recursos humanos realizar el anlisis (aunque es creciente el nmero de organizaciones
donde esta cuestin se trabaja en colaboracin con otras reas).
niveles de
implantacin
Involucramiento de
los niveles directivos en
proyectos innovadores
de gestin de personas
(Informe Premios E&E,
2007). Fig. 2
Direccin
General
13.6%
Comit de
Direccin
25,0%
Directivo
de Linea
2,3%
Director
de RRHH
8,0%
Responsables
RRHH
1,1 %
Consejero
Delegado
14.8%
Presidente
35,2%
Clima organizacional
Conjunto de percepciones compartidas
y cuantificables que
reflejan el conjunto de
valores, normas, actitudes y comportamientos
de la generalidad de
los miembros de una
organizacin
Qu se debe esperar de
la gestin de Recursos Humanos?
Luis Mara Cravino*
Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misin consiste en la captacin,
retencin y formacin de talento. Pero, ms all de las
frases hechas, cules deberan ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?
Qu se espera de la gestin de Recursos Humanos?, de
qu se ocupan los profesionales del rea? Podemos encontrar
la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones"
que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos
Humanos: "La misin del rea de recursos humanos es la de
atraer, retener, desarrollar y motivar al talento"
Pero, este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta
a la pregunta que encabeza este artculo? O bien es una
frase que se repite y repite sin demasiada reflexin. Un
enfoque ms adecuado consiste en evaluar qu es lo ms
importante que debe hacer la gestin de recursos humanos
para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de
actuacin.
Nuestro planteo es que la gestin de Recursos Humanos
se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o reas de resultados que se detallan a continuacin.
Desempeo. El primero de los campos, el desempeo,
surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. As, el expertise de la
gestin de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir
un rol protagnico en la gestin del desempeo. Entender
por qu se logran (o no) los resultados, comprender las
causas, las barreras y las palancas comportamentales,
culturales, organizacionales, ambientales y tcnicas para
asegurar la mejora del desempeo tanto a nivel individual
como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar
la gestin.
El ms poderoso mantra de la funcin de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las dems funciones el desempeo humano y ser el verdadero campen de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o
superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeo y,
especialmente, sus palancas: las competencias.
Satisfaccin. El segundo campo de resultados es el de la
satisfaccin. Est claro que un empleado desmotivado
disminuir su desempeo o bien se ir de la compaa. Pero
ocuparse de la satisfaccin es mucho ms que eso.
La funcin de Recursos Humanos tambin consiste en
Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condicin de nicos)
podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en momentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado.
Sin embargo, Barney va ms all y establece que son los equipos de trabajo los recursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinacin
de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que
de ellas se derivan (en alusin directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un
apartado ms adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas
y grupos hemos de aadir dos factores.
En primer lugar, la propia historia de la compaa, un verdadero ocano de acontecimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por ltimo, dentro de
esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas
(del ingls tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones aparentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecutivos y comits de direccin) que adoptan las personas de una organizacin en cada
momento.
Desde los mandos medios que implantan polticas con sus equipos hasta los operarios o administrativos que deciden en su pequeo marco de autonoma, estas decisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrtico. Este
reconocimiento de la influencia del da a da en la buena marcha de la organizacin
resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla
a la empresa desde una posicin integradora de la contribucin de todos y cada uno
de sus componentes.
3) CMO OPERA LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS?
Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, polticas y prcticas que constituyen la funcin de recursos humanos. Podemos preguntarnos ahora cmo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratgicos (el
negocio) de la organizacin, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras
palabras, cmo hace la funcin de recursos humanos para tomar la materia prima
que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta
valor a la empresa?
Podemos representar el esquema de operaciones de manera grfica tal como refleja
la Figura 3. Partimos de la definicin de la estrategia de la empresa y su concrecin en
las tres grandes reas de recursos: procesos, tecnologa y personas.
ESTRATEGIA
RENDIMIENTO
ORGANIZATIVO
Comportamiento clave
Polticas RHH
Capacitacin de gestin
Expectativas laborales
El 93,9 por ciento cree que trabajar fuera de su pas ms
de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que
usar un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75
por ciento cree que desempear su trabajo desde distintos
lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina,
y el 4,6 por ciento, desde su casa.
Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirn un horario normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera
tener horarios flexibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de
su vida laboral, tendr entre dos y cinco empleadores.
Los desafos del rea de recursos humanos
Los cambios en las expectativas de los jvenes y en los
esquemas de organizacin del trabajo modificarn las tareas
del rea de recursos humanos. Su desafo consistir en
descifrar cmo fijar una agenda que aporte valor para las
organizaciones del maana.
En este marco, los profesionales de recursos humanos debern formular estrategias con especial foco en la retencin
de talentos Otros desafos cruciales radicarn en la contratacin de personal clave por proyecto en redes complejas, la administracin de beneficios a medida para cada
empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el establecimiento de herramientas para convertirse en una de las
reas ms influyentes en la organizacin.
Segn la investigacin, un fracaso del departamento de
recursos humanos en responder a estos desafos podra
resultar en la tercerizacin de su tarea o en su absorcin
por parte de los gerentes de lnea u otras unidades de la
s. XIX
El trmino cultura
comenz a ser estudiado por antroplogos a
finales del siglo XIX,
a travs del anlisis
de las diferencias de
comportamiento entre
sociedades en distintos
estadios de desarrollo.
alternativas para que trabajadores con limitaciones marcadas por sus vidas personales
puedan compatibilizar diversas funciones sin renunciar a ninguna de ellas. Las polticas de
conciliacin entre la vida profesional y la privada (denominadas WLB, por el trmino ingls
Work & Life Balance) se adoptan crecientemente en las compaas. Entre las polticas de
este mbito ms extendidas se encuentran la flexibilizacin de horarios, el teletrabajo, los
permisos de trabajo remunerados extendidos en casos de maternidad o cuidado de dependientes, las semanas comprimidas (concentracin de la semana laboral en cuatro das) o la
facilitacin de las jornadas a tiempo parcial.
Finalmente, el fenmeno de la diversidad determina tambin un cambio en los estilos de
liderazgo, que deben alejarse de principios de autoridad jerrquica y fundamentarse en la
empata con los colaboradores.
5.2) Counseling organizacional: la gestin de "Yo Mismo, S.A."
Todo lo expuesto hasta el momento acerca de la funcin de recursos humanos y su
evolucin a lo largo de los ltimos aos dibuja un perfil de empleado bien diferente a lo
que fue el trabajador tradicional del siglo XX.
La fuerza laboral actual est constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los
menos cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo,
en el que son mucho ms dueos de sus propias decisiones y carreras de lo que haya
sido nunca un asalariado. Sorprendentemente, este cambio se origin por parte de las
propias empresas quienes, forzadas por las leyes de un mercado cada vez ms exigente,
ya no se sienten capaces de ofrecer la tradicional estabilidad en el empleo.
La nueva oferta, necesaria para atraer y retener a los perfiles ms valiosos, se basa en el
concepto de empleabilidad: a cambio del compromiso del profesional, la empresa lo dota
de los recursos necesarios para mantener su valor de mercado de forma que, llegado el
caso de una desvinculacin, estara en condiciones de encontrar un trabajo equiparable.
No obstante, el trnsito de la seguridad en el empleo a la empleabilidad no est exento
de costos para ambas partes. Bajo este nuevo esquema, el profesional se ve forzado
a volverse mucho ms autnomo y pendiente de su carrera, lo que muchos autores
han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Cascio, 2000). El compromiso hacia la organizacin como comunidad, como marca, se pierde a favor de un
mayor inters por las tareas concretas, el rol desempeado y la permanente evaluacin
de esta empleabilidad individual.
Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando reemplazar profesionales se torna complicado, la empresa debe reinventarse y buscar formas
de retener a estos cotizados trabajadores. En este sentido, la funcin de recursos humanos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicolgico para capitalizar el
recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo.
Por su parte, el trabajador tambin sufre las consecuencias de este trnsito hacia una
autonoma. Desorientacin, confusin y estrs son algunos de los sntomas del empleado del siglo XXI. Estamos sometidos a unos niveles de incertidumbre y multiplicidad de
roles permanente que requieren una flexibilidad y una capacidad de adaptacin para las
que no todos estn preparados. Es por ello que otra de las tendencias en auge, que ya
ha experimentado grandes desarrollos en el mundo anglosajn pero an debe madurar
en las organizaciones y la sociedad latinas es el llamado counseling organizacional, o
asesoramiento a profesionales. Es ste un tipo de servicio que persigue mejorar la calidad de vida del empleado a travs de una revisin y reflexin sobre sus experiencias,
sus puntos fuertes y reas de mejora, y, en definitiva, una orientacin de su vida en la
que lo personal y lo profesional se entrelazan de una forma tan profunda que a menudo
cuesta diferenciarlos.
6) CONCLUSIN
A la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la funcin de recursos
humanos pasar, ya iniciado el trnsito de la personalizacin anteriormente indicado,
por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la
organizacin, gestionando su compromiso con el trabajo diario a travs de la consecucin de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en lnea con la
CAPTULO 1 La funcin de recursos humanos, misin, evolucin y perspectivas | 23
Bibliografa
Ms informacin
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24 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Glosario
Capital Humano
Conjunto de activos (capacidades, competencias, conocimientos, etc.) propios de las
personas que aportan valor a la organizacin y su negocio.
Clima organizacional
Conjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una
organizacin.
Compromiso
Grado de identificacin de un empleado con la organizacin, que le conduce a contribuir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella.
Conciliacin o Work & Life Balance
Conjunto de polticas orientadas a apoyar la consecucin, por parte de los empleados,
de un equilibrio entre sus labores profesionales y el ejercicio de roles pertenecientes
a su vida personal, tales como la gestin de familiares o el desempeo de tareas de
inters privado.
Cultura corporativa
Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organizacin, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento
y supuestos compartidos por todos sus miembros.
Empleabilidad
Estimacin del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo.
Esfuerzo discrecional
Contribucin del empleado ms all (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribuciones directas del puesto que desempea. Directamente vinculado con el compromiso
con la organizacin.
Funcin de RRHH
Conjunto de principios, polticas y prcticas de gestin de personas que adopta una
organizacin con el fin de apoyar sus objetivos de negocio.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Conjunto de polticas que reflejan el compromiso de una organizacin para con el desarrollo econmico sostenible a travs de la colaboracin con sus empleados, su comunidad y la sociedad en general.
Taylorismo
Modelo de gestin creado por Frederic Taylor (1856-1915) basado en el estudio detallado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los operarios de las plantas como una herramienta ms de ensamblaje, desde una visin ultraconductista del ser humano.
Teora basada en recursos
Modelo terico que analiza el valor que aportan los recursos internos de una organizacin en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva.
CAPITULO 2
diseando una
estrategia de
recursos Humanos
Gustavo Acha
gustavo acha
es licenciado en
Relaciones Laborales
y en Comunicacin
Social. tiene estudios
de posgrado en
Sociologa, Anlisis
organizacional, Estrategia en Recursos
Humanos, Management Estratgico y
Gestin de Proyectos.
Fue consultor en
proyectos PNUD,
BID, BIRF. Es docente
universitario de grado
y posgrado, entre
otras, en la Universidad de Buenos Aires,
UtN, IAE, Museo
Social y Universidad Nacional de
Lomas de Zamora. Es
conferencista a nivel
nacional e internacional. Actualmente
se desempea como
Gerente de Consultora en PricewaterhouseCoopers.
Desde hace algunos aos, las organizaciones han tomado conciencia de la importancia
de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los pronunciamientos
de altos directivos y las declaraciones de misin y valores de las empresas abundan en
mximas como "nuestra gente es nuestro principal activo", "las personas hacen la diferencia" y "los resultados del negocio dependen de la calidad del capital humano".
Y, sin embargo, las reas de recursos humanos dedican apenas el 10 por ciento de sus
recursos a actividades estratgicas, en contraste con el 60 por ciento que destinan a
actividades operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestin de tiempos y
liquidacin de salarios). As, no resulta sorprendente que, a pesar de todas las declamaciones, muchas empresas fracasen a la hora de alinear los esfuerzos de su gente con la
estrategia de la organizacin.
A lo largo de este captulo, destacaremos la importancia de enfocar la gestin de las personas con una mirada estratgica y ofreceremos una serie de mejores prcticas para la aplicacin efectiva de una estrategia de recursos humanos que agregue valor a las organizaciones, efectivizando el capital humano en pos de la competitividad y la sustentabilidad.
1) RECURSOS HUMANOS, SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO
1.1) Qu hay ms all de la liquidacin de salarios?
Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions1 afirma que el desafo de la funcin
de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles:
Socio Estratgico: Orientacin del modelo de gestin de personas hacia el cumplimiento de los objetivos del negocio. La funcin estratgica debe soportar el desarrollo del
capital humano hacia la formacin de equipos flexibles, innovacin, capacitacin y gestin del talento.
Agente de Cambio: El rea de recursos humanos debe promover y esponsorear los
procesos de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones
deben poseer competencias bien desarrolladas en gestin de proyectos de alta complejidad. La tendencia marca que cada vez ms los profesionales de Recursos Humanos
deben incorporar conocimientos y habilidades en gestin del cambio.
Socio de los Empleados: Ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los empleados y la cadena de valor de la compaa.2
Teora y prctica
Quiz, a pesar de todas las declamaciones
sobre la importancia
de la gente, el mundo
de los negocios an no
perciba al capital humano como un activo
estratgico.
Experto Administrativo: Cumplir con su funcin tradicional de administracin del personal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.
No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayora de las reas de recursos
humanos, notaremos que este equilibrio an parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de
las actividades clave del rea se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y
transaccionales (gestin de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento
a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente,
slo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos est centrado en
la estrategia.
Pero, a qu se debe esta escasez de visin macro organizacional?
Quiz, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de
los negocios an no perciba al capital humano como un activo estratgico. O, tal vez,
los profesionales del rea no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar
con un departamento de recursos humanos que sea socio estratgico del negocio. Es
decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organizacin del mismo modo que
las reas de ventas o produccin.
RRHH, hoy
y maana
El perfil de las reas de
RRHH va cambiando
de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Fig. 1
10%
Estrategia
30%
Servicio/
consultora
60%
Administracin
modelo actual
20%
60%
20%
tendencia
Google ocupa el primer puesto del ranking de la revista Fortune de las mejores empresas para trabajar.
Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio
Pero no todo lo que brilla es oro...
Temprano por la maana, un minibus a biodiesel equipado
con conexin wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa.
Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los
emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio.
En la oficina, lo espera un completsimo desayuno buffet.
Usted pasa por la tintorera de la empresa y deja la ropa
sucia. Despus, se da un breve chapuzn en la pileta y hace
unos minutos de yoga.
Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos
minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al
mdico de la empresa para que le revise un dolor en la
cintura. Despus, de nuevo al trabajo. A las siete, usted
recoge la ropa limpia en la tintorera y vuelve a subirse al
minibus. All aprovecha para seguir contestando emails
hasta que llega a su casa.
Una verdadera joya, no es cierto? As se trabaja en Google. El modelo de gestin del capital humano de esta empresa la ha catapultado al primer puesto del ranking de
Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.
Segn el artculo Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They're All Business de
la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro
altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado
ultra competitivo donde la clave del xito radica en la capacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.
Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa
ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maximizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren
100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se
limita al lder de los buscadores sino que es relativamente
comn entre empresas que encuentran en el capital humano su principal (o nica) ventaja competitiva. Otras tecnolgicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por
la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de
reparacin de vehculos hasta guarderas para que las
madres ejecutivas dejen a sus nios pequeos.
Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia inolvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman
que han encontrado la clave definitiva para maximizar el
rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se
preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados,
stos responden con el mximo compromiso.
Sin embargo, seala la investigacin de Wharton, otros
prefieren tomar con pinzas el fenmeno. Incluso, sostienen,
no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor
a sus empleados o si slo los atan con cadenas doradas.
Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A
cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas
exigen una dedicacin absoluta, cuya mejor expresin es
el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan
conectados en el viaje a sus casas.
Para la profesora Nancy Rothbard, el fenmeno puede
leerse a travs de una lente basada en la distincin entre
dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "integradores".
Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa
es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda
que Google presta para resolver los problemas cotidianos
puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por
el contrario, no existe una divisin tajante entre casa y
oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los
fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa.
Para ellos, el modelo Google es el paraso. Liberados de las
"cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar
las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir
todo su potencial.
52%
Es el retorno
que obtiene una compaa por cada dlar
invertido en RRHH en
Estados Unidos, segn
el Saratoga Institute.
los jefes o inequidades en las categoras salariales4. Cuando se detectan estos problemas, el rea de recursos humanos tiene la posibilidad de intervenir para tomar medidas
correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados.
Polticas e iniciativas que brinden soporte a la organizacin. Las soluciones concretas
que el rea de recursos humanos puede aportar al negocio radican en ofrecer servicios
de soporte a otros sectores. El rea brinda apoyo en las actividades que no pueden ser
abordadas dentro de la operatoria normal. Pensemos, por ejemplo, en una compaa
que, dentro de su estrategia, se propone lanzar un nuevo servicio para captar nuevos
clientes y fidelizar a los actuales. Para apoyar este lanzamiento, el rea de recursos
humanos puede implementar una iniciativa cuyo desafo sea "Fomentar una cultura de
innovacin, creatividad y mejora continua" y sus proyectos sean una capacitacin en calidad de servicio al cliente para los empleados de la unidad involucrada y una mejora de
los canales de comunicacin para mejorar la atencin.
Clima organizacional
El rea de RRHH
tiene la posibilidad de
intevenir para tomar
medidas correctivas
que mejoren el clima y
el nivel de compromiso
de los empleados.
Cmo generar competitividad a travs de las personas. Esto es "aceitar" permanentemente las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada rea.
Por ejemplo, explorar nuevas necesidades de capacitacin tcnica o de gestin que
necesiten los colaboradores o lderes para llevar adelante las iniciativas. La cuestin
clave, en este punto, es medir el retorno de la inversin generada por cada hora de
capacitacin y la efectividad del entrenamiento y aprendizaje para la ejecucin de
mejores desempeos.5
El modelo de gestin. El rea de recursos humanos debe impulsar estilos de gestin
para la promocin del compromiso y de comportamientos innovadores de los empleados. Por ejemplo, la redistribucin de capacidades decisorias o los sistemas de evaluacin y compensacin de empleados segn la contribucin de cada uno a los resultados.
Una tendencia que se observa actualmente es la implementacin de estructuras ms
planas, con menos niveles jerrquicos y donde los colaboradores tienen mayor autoridad para tomar decisiones.
La evolucin pasada y la prospectiva. Hacer un recuento de la evolucin de modelos,
estilos y soluciones de recursos humanos en diversos momentos de la organizacin
(pocas de crisis, cambio organizacional, nuevos productos y servicios, etc.) para conocer mejor los diversos planes y proyectos implementados.
Asimismo, el rea debe estar alerta a los nuevos desafos que se presentarn a su gestin.
Un tema que debera figurar en la agenda es la gestin demogrfica. El retiro de la generacin del Baby Boom significar una prdida de conocimiento y merma de productividad
en un marco donde se estn incorporando al mercado laboral los miembros de la Generacin Y, con rasgos culturales muy distintos6. As, el cambio generacional est siendo
considerado por el rea de recursos humanos? Se estn tomando medidas al respecto?
Otros temas importantes son la Responsabilidad Social Corporativa, la denominada guerra del talento y el equilibrio entre trabajo y vida personal7. Estos son temas que cualquier
organizacin debe considerar dentro de su modelo de gestin de personas.
2.5) El tablero de control de recursos humanos
El tablero de control es una herramienta de medicin que permite analizar cmo fue
implementada la estrategia y las iniciativas, si el modelo de gestin propuesto fue el
adecuado y si realmente el rea de recursos humanos ha agregado valor a travs de sus
acciones. Para estos fines, las compaas utilizan diversos indicadores. A continuacin,
algunos ejemplos:
18
cin. Aqu es indispensable que exista un contrato psicolgico entre empresa e individuo quien est comprometido emocionalmente con la cultura empresaria y sus
principales metas.
En este contexto, suele considerarse que una compaa no puede tolerar una tasa de
renuncia de talentos superior al siete por ciento anual. En caso de que este indicador supere esta cifra, el rea de recursos humanos debera tomar ciertas medidas correctivas:
Identificar claramente cules son las personas clave por su nivel de desempeo,
conocimientos y compromiso con la compaa
Disear polticas efectivas de desarrollo de personas, promociones internas, cuadros de reemplazo y beneficios
Incrementar el presupuesto destinado a actividades de capacitacin, desarrollo y
polticas de retencin de los mejores colaboradores (se estima que entre un 20 y 30
por ciento del presupuesto del rea debera invertirse en estas actividades).
Horas extras
En la Argentina, se
estima que un
promedio de entre 15
a 20 por ciento de
la cantidad de horas
semanales normales
son extra.
Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artculo de MATERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de
las empresas es todava, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusin, y las personas
con ilusin no tienen experiencia. Faltan puentes entre
esos dos extremos"
El Great Place to Work Institute, basado en 20 aos de investigacin, afirma que la caracterstica bsica de los mejores lugares para trabajar es la confianza entre jefes y colaboradores (ya Rafael Echeverra le dedicaba un captulo
completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").
Finalmente, me parece interesante relacionar la hiptesis de
que los mejores trabajarn conectados a proyectos, con las
caractersticas que hacen longevas a las Empresas. El experto en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empresa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:
- Sensibles a su entorno: Sensibilidad a los cambios en la
forma de motivacin de los empleados y las nuevas
formas de trabajo donde cambian los significados de
tiempo, espacio y libertad.
- Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores
de la era del conocimiento.
- Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas
a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar
relaciones constructivas.
- Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de
variabilizar los costos para otorgar premios especiales
por resultados.
Resumiendo, como lderes debemos aprender a trabajar de
forma distinta con nuestros colaboradores ms talentosos.
Con nuevos sistemas de compensacin y motivacin que
permitan la conexin a mltiples proyectos. Con relaciones
basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos
talentos ser mucho ms relevante que tenerlos en relacin
de dependencia. As, el nuevo desafo consiste en aprender
a ser lderes de lderes.
Edgardo Donato
Profesor de postgrado de la UNC. Director General de la
Fundacin Mundos E y del Instituto Amrica Emprende
3) CONCLUSIN
Cuando se pregunta a distintos directivos acerca de la importancia del capital humano
en una compaa, probablemente se obtengan distintas respuestas. Para algunos, el capital humano es un factor clave por el valor que brinda a la compaa a travs de los ejes
de productividad y rendimiento. Otros, desde una perspectiva financiera, se preocuparn por los costos y riesgos. En efecto, toda estrategia tiene costos asociados. Pero, el
retorno de la inversin en recursos humanos supera a la inversin inicial?
Para justificar su aporte al negocio, el ejecutivo de recursos humanos debe hablar el
mismo idioma de los nmeros, demostrando de qu forma una buena estrategia de
gestin de personas genera valor para las compaas a travs de su impacto sobre la
satisfaccin de los empleados, la reduccin del ausentismo, los tiempos ociosos y la
rotacin del personal.
Este es el desafo que enfrentan actualmente los directivos de recursos humanos de
muchas organizaciones. Y aquellos que no logren adaptarse, posiblemente corran el
riesgo de que su departamento sea tercerizado. Al fin y al cabo, si el nico aporte es la
gestin de actividades administrativas, eso puede realizarse a costos ms bajos afuera
de la empresa.
Por eso, los profesionales de recursos humanos se encuentran, actualmente, en una
fase de transicin. Muchos se preguntan cmo realizar actividades estratgicas cuando el da a da les consume buena parte de su energa. En muchos casos, la respuesta
pasa por la reorganizacin del trabajo interno, para que las actividades transaccionales
puedan ser ejecutadas por colaboradores, liberando tiempo para la reflexin y la planificacin, tareas de mayor valor agregado.
Asimismo, los profesionales del rea tambin deben comprender que estn cambiando las competencias requeridas. Para adoptar el enfoque estratgico, los lderes de
recursos humanos necesitan mejores habilidades de manejo financiero, analtico, de
marketing y gestin de riesgos para poder medir el impacto del capital humano en su
organizacin y atraer y retener el mejor talento. Adems, deben estar preparados para
una estrategia de sourcing dado que habr que desarrollar una ptima cadena de suministros con las redes de expertos y las agremiaciones.
En definitiva, cmo se alinean las personas con los grandes objetivos y metas del negocio? Cmo comprometerlas con los resultados? Las recetas son difciles de encontrar
y muchas de las respuestas dependern de las circunstancias de cada firma. Sin embargo, estos interrogantes invitan a pensar en polticas y modelos para gestionar personas
que ayuden a la organizacin a ser ms productiva y sustentable. De esto se trata una
estrategia de recursos humanos.
Bibliografa
Ulrich, D., Becker, B., Huselid, M. (2001) Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Ediciones Gestin 2000.
Jaques, E. (2004). La Organizacin Requerida, Segunda Edicin. Ediciones Granica.
Ulrich, D. (1997).Recursos Humanos Champions. Ediciones Granica. 2000.
Bonache, J., Cabrera, A. (2003). Direccin Estratgica de Personas. Evidencias y perspectivas para el Siglo XXI. Ediciones Financial Times - Prentice Hall.
Saratoga Institute, PwC (2008). Key Trends in human capital.
Kaplan, R., Norton, D., (2006). Strategy Maps. Harvard Business School Press.
Johnson, G. Direccin Estratgica. Editorial Pearson.
Pfeffer, J., (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press.
Ms informacin
CAPITULO 3
seleccin de talento
Cynthia Cuculiansky*
* Colaboraron en este captulo las licenciadas Mara Laura trol, Mariela Karp, Mara Eugenia Martnez
y Mara Jos Quintana
captulo 3 Seleccin de talento | 39
cynthia cuculiansky
es Licenciada en
Psicologa (UBA) y
tiene un posgrado en
Gestin y Administracin de Recursos
Humanos (Universidad de Barcelona,
Espaa). Fue Directora Institucional del
American Jewish
Joint Distribution
Commitee (JDC) en
Barcelona (19972000). Es socia a
cargo de la Divisin Soluciones en
Recursos Humanos
y organizaciones de
BDo Becher.
Histricamente, las organizaciones han reclutado y seleccionado personas para satisfacer sus necesidades de trabajadores. Desde siempre, gobiernos, ejrcitos, grupos religiosos y asociaciones de todo tipo han utilizado criterios para elegir quines podan ser
miembros y quines no.
La Biblia nos ofrece uno de los primeros ejemplos de reclutamiento:
A la maana siguiente, Geden fue a acampar, con toda la gente que estaba con l, por
encima de la fuente de Jarod. Al llegar dijo Yav a Geden: es demasiada gente la que
tienes contigo... Haz llegar esto a odos de la gente: el que tema y tenga miedo, que se
vuelva y se retire. 22.000 hombres se volvieron y quedaron 10.000. Todava es demasiada gente, reflexion.
Hazlos bajar al agua y all te los seleccionar () Y Yav dijo a Geden: con estos 300
hombres que han lamido el agua os libertar... todos los dems que se vayan a su casa.1
En este texto bblico, ya podemos detectar ciertos parmetros de reclutamiento y seleccin relacionados con la observacin y evaluacin de conductas individuales, en el
marco grupal, que permitan proyectar a futuro a una persona en determinado puesto.
Ms cerca en el tiempo, un antecedente de los modernos procesos de seleccin puede
encontrarse durante la Segunda Guerra Mundial. En el comienzo de la conflagracin,
Francia es derrotada en pocas semanas por las tropas alemanas. La rpida rendicin
gala, atribuida a errores de liderazgo en situacin de combate, desencadena una profunda reflexin en Gran Bretaa. Para evitar caer en los mismos errores, el ejrcito britnico se plantea la necesidad de revisar sus mtodos tradicionales de seleccin para
roles clave (en aquel entonces, se cubran aquellas posiciones con miembros reclutados
entre las clases altas britnicas).
De esta forma, Wilfred Bion, encargado del proyecto, desarrolla la seleccin a travs
de una jornada de trabajo completa, donde los postulantes eran sometidos a pruebas y
problemas de situaciones militares. El grueso de la seleccin se realizaba grupalmente
y luego, de modo individual, con tests de personalidad y de rendimiento. Bion desarrolla
tambin el concepto de grupos sin lder (leaderless group), donde desaparece el lugar
jerrquico de la autoridad de un jefe que instruye y da rdenes a los seguidores para
permitir el surgimiento espontneo de roles de liderazgo. De esta forma, los mtodos
establecidos por Bion para el ejrcito britnico se aproximan a los modernos procesos
de seleccin utilizados en las organizaciones de nuestro tiempo.
1) Los procesos de seleccin en las organizaciones
El proceso de Seleccin de Personal tiene como objetivo elegir a la persona ms
idnea para cubrir determinada vacante dentro de la organizacin. Por idoneidad no
entendemos nicamente los aspectos tcnicos necesarios para desempearse en el
puesto sino tambin su adaptacin a la cultura de la compaa.
Este proceso se compone de una serie de pasos bsicos, aunque cada empresa puede adaptarlos de acuerdo a sus necesidades, el perfil y la complejidad de la posicin
a cubrir. En un extremo se encuentran las compaas que realizan, en forma permanente, selecciones masivas que ofrecen gran cantidad de vacantes para un mismo
puesto. Este es el caso de los Call Centers, empresas de retail y servicios, que necesitan operadores telefnicos, tcnicos o personal para la atencin al pblico. En estos
casos, suele desarrollarse un proceso donde se recibe gran cantidad de candidatos
que sern evaluados en poco tiempo con las tcnicas ms eficaces a disposicin. En
estos procesos masivos, suele requerirse la presentacin espontnea de la gente en
un lugar determinado y se la hace transitar por un circuito con diversos filtros que
van definiendo rpidamente a los finalistas para los puestos ofrecidos.
En el otro extremo, tenemos a la seleccin estratgica, enfocada en la bsqueda de mandos
medios y altos. En este caso, se realiza un proceso ms profundo e individualizado para
encontrar los profesionales ms calificados para un puesto de alta responsabilidad.
1 Jueces, 7.1 a 7.7
40 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
GRAFICO
Los pasos a seguir
en un proceso
de seleccin.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
DE RECURSOS HUMANOS
NECESIDAD DE RECURSO HUMANO
1. Relevamiento Inicial
Descripcin del puesto
Cultura y estilo de liderazgo
Perfil de competencias
2. Reclutamiento
Interno Mixto Externo
3. Seleccin
Pool de prcticas:
3.1 Preseleccin 3.2 Entrevista inicial 3.3 Assesment Center
3.4 Evaluacin psicolaboral 3.5 Toma de referencias
Con estas consideraciones en mente, en el siguiente grfico se describen las distintas etapas del proceso de seleccin, que sern desarrolladas en detalle en el
prximo apartado.
2) Las etapas del proceso de seleccin
2.1) Relevamiento inicial
En primer lugar, la empresa debe establecer su necesidad inicial, considerada a la luz del
contexto organizacional en el que se genera y que dar lugar al diseo del perfil. Esta instancia clave guiar todo el proceso posterior y permitir tomar las decisiones adecuadas
sobre los pasos que seguirn.
En este primer momento, personal del rea recursos humanos (o de la consultora de
seleccin, en caso de que el servicio se encuentre tercerizado) debe reunirse con la
persona que solicita cubrir una vacante y con todo aquel que pueda brindar informacin valiosa para la bsqueda. Generalmente, en esta reunin, lo primero a definir
son las tareas o funciones que deber llevar a cabo la persona en el puesto. Esto
puede estar documentado en la descripcin del puesto que posee el rea de Recursos
Humanos o, muchas veces, se delimita a travs de las distintas entrevistas previas al
inicio de la bsqueda.
Por otro lado, se indaga sobre los aspectos blandos que necesitar dicha persona para
desempearse satisfactoriamente en el puesto: cules deberan ser las caractersticas
de personalidad? En este punto, no slo deben considerarse los factores propios del puesCAPTULO 3 Seleccin de talento | 41
muchas corporaciones europeas y norteamericanas observan a Amrica Latina como una oportunidad.
La regin se encuentra en una buena posicin para capturar recursos que, en circunstancias normales, seran direccionados hacia otras latitudes. La crisis en Estados Unidos
y Europa ya est destruyendo miles de empleos. En una
coyuntura extremadamente difcil, estos pases comienzan
a proteger sus mercados locales y otorgan prioridad a los
nativos a la hora de cubrir puestos de trabajo.
Es probable que, en los prximos tiempos, veamos regresar
parte del talento directivo latinoamericano que, en otras
pocas, ha emigrado en la bsqueda de oportunidades de
crecimiento en el exterior.
Crisis global, oportunidad para ejecutivos
latinoamericanos?
Gracias a su mano de obra calificada, sus similitudes culturales, un huso horario compartido y costos atractivos, el
mercado latinoamericano cuenta con importantes ventajas
para la implementacin de centros de servicios compartidos
y/o outsourcing de grandes organizaciones.
De esta forma, ms all de la desaceleracin global, an
siguen abrindose posiciones para profesionales con experiencia en Finanzas e IT. Adems, debido a un mayor
control de costos, hay una tendencia de repatriacin de
extranjeros residentes en el pas, lo que puede abrir oportunidades para profesionales locales, que conozcan bien
manejo de empresas en escenarios de incertidumbre.
Tambin hay oportunidades para profesionales con fuerte
capacidad comercial y con visin de control de costos, dada
la nueva realidad de mercado.
Finalmente, muchas empresas familiares necesitarn profesionalizar sus estructuras de top management para enfrentar la crisis y para aprovechar un valor ms alto del
dlar para exportar sus productos, en un mercado mas
competitivo y con carencia de crdito para las empresas.
Con las estructuras achicadas, tener a los mejores ser una
condicin fundamental para la supervivencia.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina.
to sino tambin los del contexto donde deber manejarse: cul es el estilo del jefe al que
reportar? Cmo son los colegas con los que tendr que interactuar? Cmo se conformar el equipo de trabajo? Cules son las caractersticas de la cultura organizacional?
2.2) Reclutamiento
Una vez definido el perfil, llega el momento de conseguir un nmero suficiente de candidatos.
La primera decisin a tomar en este punto es si el reclutamiento se realizar de manera interna, externa o mixta.
En los procesos de reclutamiento interno se destaca el llamado Job Posting, donde
la empresa decide publicitar su oferta entre sus empleados actuales, para brindarles
oportunidades de desarrollo y cambio laboral. En este caso, se utilizan los medios de
comunicacin interna como las carteleras e intranet para informar sobre la posicin
vacante e invitar a la postulacin.
En los procesos de reclutamiento externo, las principales herramientas de comunicacin para conseguir candidatos son las bases de datos propias, publicaciones en medios grficos, webs laborales, consultoras, universidades o asociaciones profesionales.
Las acciones de comunicacin suelen variar de acuerdo a la complejidad de la posicin
y al presupuesto disponible. En los ltimos aos, debido a la gran demanda de personal
y a la escasa oferta de profesionales calificados, muchas organizaciones han buscado
innovar en la comunicacin. Algunas multinacionales han implementado campaas
masivas en medios web y hasta en la va pblica (este es un medio nuevo, que prcticamente no se haba utilizado en el pasado).
La eleccin del medio de publicacin es parte de la estrategia. Las decisiones de comunicacin permiten delimitar a quin nos estamos dirigiendo y quines queremos que se postulen. Un proceso de reclutamiento es eficiente cuando reduce el nmero de candidatos con
insuficiente o excesiva cualificacin que logran avanzar en el proceso de seleccin.
2.3) Seleccin
Una vez completados los pasos anteriores, comienza el proceso de seleccin propiamente dicho. Aqu, los postulantes atravesarn por una serie de instancias que permitirn ir evaluando quines se ajustan al perfil y a la cultura de la organizacin. Las instancias descriptas a continuacin constituyen un pool de prcticas que cada empresa
seleccionar de acuerdo a su poltica y el tipo de bsqueda.
2.3.1) Preseleccin
A medida que se va realizando la convocatoria de CVs, se lleva a cabo el filtrado de los
mismos con el fin de que aquellas personas que ms se adecuan a la posicin avancen
en el proceso de seleccin. En esta instancia, se toma contacto telefnico o va email
con el postulante y se indaga sobre inquietudes que surgen de la lectura del CV tales
como el tipo de tareas realizadas o responsabilidades del cargo que no fueran especificadas. Los que avancen en el proceso, sern convocados para la entrevista inicial.
2.3.2) Entrevista inicial
La entrevista tiene por objetivo conocer en profundidad a los postulantes, explorar en
sus datos histricos, sus experiencias previas, caractersticas personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posicin y los motivos que lo
llevan a realizar un cambio laboral.
Entrevista dirigida o cerrada: Las preguntas que realiza el entrevistador son concretas
(por ejemplo, qu edad tiene usted?) y las respuestas que se esperan se encuentran
delimitadas.
Entrevista libre o no dirigida: Esta clase de entrevista se orienta segn las variables
que trae el entrevistado, dado que son mnimas las preguntas que realiza el entrevistador. La entrevista libre es propia de las sesiones de psicoanlisis y desde all ha llegado
a los procesos de seleccin.
Superacin
de instancias
Los postulantes atravesarn por una serie de
instancias que permitirn ir evaluando quines se ajustan al perfil
relevado y a la cultura
de la organizacin.
Entrevista semi dirigida: Esta entrevista posee componentes tanto de la entrevista dirigida como de la no dirigida. Poseen una instancia de preguntas estructuradas con el fin
de recabar datos necesarios como edad, estado civil y estudios. Por otro lado, tambin
se formulan preguntas abiertas con el fin de indagar sobre aspectos de personalidad, actitudinales, competencias laborales, etc. En general, se recomienda que las entrevistas
laborales sean semi dirigidas.
Entrevista por competencias. La entrevista por competencias se basa en la medicin
objetiva de indicadores conductuales a partir de la indagacin de relatos de acontecimientos de la vida laboral. Se solicita al entrevistado que describa incidentes crticos
que haya atravesado en su trabajo y cmo los resolvi. Indagar en estas resoluciones
le permite al entrevistador saber qu competencias puso en juego el postulante en cada
situacin. Por ejemplo, si el entrevistador est evaluando la competencia de liderazgo,
puede pedir al candidato que relate una situacin en la que haya conseguido que su
equipo cumpla con un objetivo difcil o cmo ha hecho para lidiar con un grupo de
trabajo conflictivo.
2.3.3) Assessment Center
En esta instancia, se disean dinmicas grupales con el fin de exponer a los candidatos
a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento. Este paso suele ser ms rico
si se construyen situaciones a medida, reproduciendo eventos habituales o incidentes
crticos que el postulante tendr que enfrentar de ser admitido en la organizacin.
Pensemos, por ejemplo, en una compaa que desea incorporar un gerente comercial y
considera que dos competencias bsicas son la capacidad de negociacin y de toma de
decisiones en un contexto de incertidumbre. En este caso, podra proponer a los candidatos trabajar sobre un caso de anlisis como un lanzamiento de producto. En un primer
momento, en base a la consigna, el postulante debera combinar una serie de variables
hasta hallar el producto que considere ptimo. En una segunda instancia, a travs de la
tcnica de role playing, el evaluador podra confrontarlo y objetar su solucin, para que
el candidato defienda su idea, manifestando su capacidad de argumentacin y negociacin. A travs de esta clase de procedimientos, la tcnica del Assessment Center genera
gran cantidad de indicadores de competencias y brinda a los reclutadores expectativas
ms realistas acerca del probable desempeo del candidato en el puesto.
Tests psicolaborales
Ningn trabajador es
bueno o malo per se.
Pero puede ser bueno o
malo en comparacin
con un perfil determinado en una cultura
definida. Para realizar
esta evaluacin, sirven
los tests psicolaborales.
La mirada
del futuro jefe
En la entrevista con
la lnea, se ofrece un
contacto directo (no
mediado por el rea
de recursos humanos
o la consultora) con el
candidato.
Curva de
aprendizadje
Que las nuevas tareas
y responsabilidades se
realicen en los tiempos
ms cortos posibles
"Cul es su principal debilidad?", pregunta el entrevistador. "Soy un perfeccionista", responde el candidato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un
ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas
memorizadas. Cmo mejorar su eficacia?
Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han
convertido, bsicamente, en una suerte de teleteatro donde los actores interpretan un guin. El entrevistado, que
sabe cules son las preguntas habituales, se ha memorizado las respuestas para no caer en las previsibles trampas
del entrevistador.
Segn el artculo Why Traditional Job Interviews Don't
Work de FastCompany, este mtodo funciona a la perfeccin si la empresa est reclutando actores con buena memoria para los guiones. Sin embargo, puede ser engaoso
para evaluar las competencias del entrevistado y su idoneidad para el puesto.
La trampa de la linealidad
Una entrevista laboral tradicional es una especie de recorrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el
CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para
completar la informacin, preguntas para las que el candidato seguramente ya sabe las respuestas.
Una tcnica ms efectiva consiste en orientar toda la entrevista en torno a una o dos temticas centrales. En lugar
de formular preguntas superficiales sobre muchos temas,
es aconsejable aprovechar los pocos minutos para profundizar, por ejemplo, en algn proyecto donde haya participado el candidato: "Cmo cree que fue su desempeo en
esta tarea? Por qu cree que no pudo cumplir el objetivo?
Por qu decidi abandonar el proyecto? Si pudiera empe-
4) concLUsin
En este captulo, hemos expuesto una introduccin a los procesos de seleccin, sus
principales pasos y la importancia de que formen parte de una estrategia de recursos
humanos alineada con los objetivos del negocio. El proceso aqu descrito es slo una
gua que permitir a la Direccin de Recursos Humanos tener un mapa para identificar el proceso conveniente para su empresa. Los procesos de seleccin no deben ser
frmulas estticas inconexas de la realidad de la compaa. Por el contrario, deben
ser procesos dinmicos que apunten a encontrar, a travs de una metodologa, los
mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio y potenciarlo.
Las principales causas de fracaso de estos procesos residen, en general, en ambos
extremos del mismo. Por un lado, errores de arrastre por una inadecuada definicin
del perfil y las necesidades de la empresa. Entonces, cuando ingresa el candidato no
cumple con las expectativas del jefe, o la compaa no es lo que el candidato haba
interpretado. Y, en el otro extremo, nos encontramos con excelentes candidatos
que se ajustan al perfil y la cultura de la empresa pero que no reciben la induccin
adecuada hacindose difcil la comprensin e interpretacin de los requerimientos
de los primeros tiempos.
Esto ltimo nos lleva a afirmar que el xito de un proceso de seleccin est determinado por las acciones responsables de los lderes de la lnea que son los que toman
la decisin de la incorporacin y los que asumen la responsabilidad operativa. En
definitiva, tener al mejor candidato no es la carta del xito. El xito reside en asumir
el trabajo que le corresponda a la empresa o superior para garantizar la adaptabilidad y permanencia de la persona. Si esto ocurre el retorno de la inversin est al
alcance de la mano.
Proceso de seleccin
Deben apuntar a
encontrar, a travs
de una metodologa,
los mejores recursos
que sean capaces de
alinearse al negocio.
Bibliografa
Ms informacin
Para profundizar
en este tema.
Glosario
RECLUTAMIENTO
Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente
de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms
adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. El reclutamiento puede ser externo
(buscando postulantes en el mercado) o interno (buscando postulantes dentro de la propia organizacin).
SELECCIN
Es un proceso que comprende la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un
puesto de trabajo y la determinacin de cul deber contratarse. Tradicionalmente, el
proceso se ha orientado a la evaluacin y adecuacin de los conocimientos, habilidades
y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo. En la actualidad, se
insiste en adecuar las preferencias de los empleados a las caractersticas del puesto de
trabajo y de la organizacin.
ASSESSMENT CENTER
Consiste en la ejecucin, por parte de los postulantes, de una serie de actividades que
busca asemejar las situaciones crticas que encontrarn en su lugar de trabajo. De esta
forma, el evaluador obtiene expectativas ms realistas acerca del comportamiento del
candidato en su futuro puesto.
ENTREVISTA POR INCIDENTES CRTICOS
Se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento futuro. En consecuencia, pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos de cmo han resuelto problemas en el puesto de trabajo en el pasado.
PUESTO
Es la unidad de trabajo que identifica las tareas y deberes especficos, por medio del cual
se asignan las responsabilidades a un trabajador.
PERFIL
En funcin de las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, se busca determinar el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Se trata de los requisitos y
condiciones que el puesto impone a su ocupante.
TESTS PSICOLGICOS
Son instrumentos para la medicin de ciertas capacidades y caractersticas de la personalidad de los postulantes.
CAPITULO 4
Gestin de
compensaciones
Daniel Nadborny, Javier Tabakman, Zoltan Rosenfeld
Daniel nadborny
Es Contador Pblico
(UBA), Master en
Administracin de
Negocios (IDEA).
trabaj en Grant
thornton como
Gerente de Consultora cumpliendo el
rol de Director de la
prctica de consultora en Argentina
y Latinoamrica. Es
Director General de
Mercer Argentina y
Lder de M&A para
Amrica Latina. Es
docente en el HR
Executive Program
que Mercer desarrolla
en conjunto con la
Escuela de Negocios
de la Universidad
torcuato Di tella.
Javier tabakman.
Es licenciado en
Psicologa (UBA)
y se especializ en
Management de
organizaciones, con
estudios de posgrado
en Argentina y el
exterior. Trabaj en
Citibank cumpliendo
diferentes funciones gerenciales. Es
Director de Capital Humano para
Latinoamrica Sur de
Mercer. Es docente
en el HR Executive
Program de la Universidad Torcuato Di
Tella y Adjunto en la
Ctedra de Recursos
Humanos del MBA
en la Universidad del
CEMA.
Todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados
calificados para las tareas y funciones que deban realizarse. Y, entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperacin y esfuerzo de los individuos se encuentran
las diversas formas de recompensa.
La forma ms conocida de recompensar a los trabajadores es a travs de un pago de
dinero que denominamos sueldo o salario (compensacin o remuneracin). Pero las
organizaciones otorgan diversas formas de recompensas en especie, habitualmente
denominadas Beneficios y Emolumentos. Ms recientemente, se han identificado como
otras importantes formas de compensacin a aquellas vinculadas con la capacitacin
y el desarrollo, el entorno de trabajo y el balance trabajo vida personal. El conjunto de las
diferentes formas de compensar suele denominarse Compensacin Integral.
En este captulo, presentaremos los distintos modos que utilizan las organizaciones
para compensar a sus miembros y expondremos una serie de mejores prcticas de
compensaciones para atraer, retener y motivar trabajadores, incentivando los comportamientos deseados para cumplir con los objetivos de la compaa.
Zoltan Rosenfeld
Se gradu como Ingeniero Industrial en la
Facultad de Ingeniera
de la Universidad de
Buenos Aires. Se desempe en diferentes
funciones del rea de
Recursos Humanos
en Compaa Gillette
de Argentina, Grupo
Bridas, FATE y 3M
Argentina. Es Director
Asociado de Mercer
desde marzo de
2005. Es profesor
titular de la materia
Remuneraciones
y Beneficios de la
Maestra de Recursos
Humanos de la UCES
y docente del HR Executive Program de la
Universidad Torcuato
Di Tella.
REMUNERACIN
BENEFICIOS
CAPACITACIN
Y DESARROLLO
TOMA DE
DECISIONES
Incluye: Capacitacin,
Experiencias de aprendizaje,
Gestin del Desempeo, Desarrollo
de Carrera, Plan de Sucesin.
ESTRUCTURA
DIRECTIVA
ENTORNO
DE TRABAJO
INFORMACIN &
CONOCIMIENTO
Respuesta simultnea a:
- Empleado: Necesidad de crecimiento.
- Empresa: Bsqueda de personal con nuevas
habilidades.
Compensaciones
Es difcil hablar de
justicia en las compensaciones. Sin embargo,
las empresas se preocupan por la equidad de
la remuneracin de sus
empleados.
PROMESA
CONDICIN
En el cuadro, se ilustra
cmo ha cambiado el
tradicional acuerdo entre
empresa y empleado
Generacin Y
Los jvenes buscan un
tipo de acuerdo diferente
con las empresas. En lugar de un puesto seguro
y aumentos previsibles,
prefieren un entorno
de trabajo desafiante y
recompensas basadas
en su contribucin.
ACUERDO VIEJO
Como sola ser
transmitido y recibido
ACUERDO NUEVO
Como debe ser
transmitido y recibido
Si usted
- es leal
- trabaja duro
- hace lo que le dicen
Si usted
- desarrolla las
competencias que
se necesitan
- las aplica
exitosamente
- se comporta de
acuerdo con los
nuevos valores
Le proveeremos
- un puesto seguro
- aumento de salario
regulares
- seguridad financiera
Le proveeremos
- un entorno de trabajo
desafiante
- soporte para su
desarrollo
- recompensa por
su contribucin
SISTEMAS TRADICIONALES
Orientados al control
Orientados a la inversin
Estructurados
Flexibles
Participacin limitada
Amplio involucramiento
Confidencial
Abierto
Focalizado en la organizacin
Focalizado en el mercado
Basados en el puesto
Basados en la persona
Pago fijo
Pago variable
FUERZA LABORAL
COMPROMETIDA
RESULTADOS
DEL EMPLEADO
- Foco en el cliente
- Productividad
- Retencin
- Atracci de talento
- Desarrollo del
empleado
RESULTADOS
DEL NEGOCIO
- Satisfaccin
del clientes
- Retencin del cliente
- Aumento de
los ingresos
- Rentabilidad
- Valor del accionista
Compromiso
Los empleados comprometidos son ms
productivos y mejoran
los resultados de la
organizacin.
Lograr compromiso
Si bien est comprobado
que la compensacin no
es el nico factor y ni
siquiera el ms importante, no deja de ser un
factor decisivo.
DEDICADO
COMPROMETIDO
MOTIVADO
- Contribuye enrgicamente.
- Se esfuerza por lograr sus objetivos personales.
- Valora mucho ms conseguir los logros personales
frente a los del equipo/organizacin.
- Contribuye desde lo individual.
- Demuestra ms lealtad frente a sus propios objetivos
profesionales que frente a los de la organizacin.
SATISFECHO
- Disfruta el trabajo.
- No est insatisfecho con los trminos y condiciones.
- Le gusta trabajar solo.
- No va ms all de lo que se le requiere.
- No es necesariamente un trabajador en equipo.
- Generalmente tiene un enfoque externo.
Actitud
acerca del
trabajo
RETENCIN DE
LOS EMPLEADOS
Comportamiento
del empleado
Mercanca
Servicio
Valor
Ayuda
Impresin de
los clientes
RETENCIN DE
LOS CLIENTES
RECOMENDACIONES
DE LOS CLIENTES
Margen de operaciones
Aumento de ingresos
Aumento de 0,5 %
en ingresos
Rendimiento de activos
Actitud
acerca de la
compaia
Aumento de 5 unidades en
la actitud de los empleados
razgo o la comunicacin.
La compensacin total, comprendiendo sus diferentes componentes (remuneracin,
beneficios, ambiente de trabajo y capacitacin y desarrollo); los plazos (corto y largo) y
las herramientas (dinero, especies, acciones de la empresa, etc.) contribuye a mejorar
el nivel de compromiso de los empleados. Cuando la compensacin acta como "disfactor", se genera un crculo vicioso que tambin se retroalimenta y del cul es difcil salir,
ya que requiere de una inversin que muchas veces la empresa no puede afrontar.
2.3) Los objetivos de la poltica de compensaciones
En base a los distintos puntos tratados en los apartados anteriores, es posible presentar
CAPTULO 4 Gestin de compensaciones | 59
Alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses estn alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras
palabras, si todos "tiran para el mismo lado", la energa generada es mayor y tambin lo
sern los resultados.
Comunicar adecuadamente la Compensacin Integral: Los empleados deben comprender cul es su paquete total de compensacin y cul es la inversin total que la
compaa est realizando, la cual habitualmente es bastante mayor al salario base.
3) LOS COMPONENTES DE UN PAQUETE DE COMPENSACIN
En un apartado anterior, hemos presentado al salario como una parte fundamental de la
compensacin. No obstante, muchos paquetes modernos de compensaciones incluyen
otros componentes.
3.1) La remuneracin variable
La remuneracin variable es aquella que no est garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, est atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente. As, como en general el empleado tiene un sueldo que compensa aquello que
brinda en forma normal y habitual a la compaa, la compensacin variable suele ser un
esquema adicional que est a riesgo y que depende del cumplimiento de los objetivos
fijados.
La remuneracin variable suele dividirse en funcin del perodo de tiempo en el que se
miden los indicadores seleccionados. Habitualmente, llamamos incentivos de corto plazo
a aquellos que se evalan y efectivizan dentro del ao calendario (la denominacin ms
habitual es la de bonos por desempeo o bonus anual). En el caso de los incentivos que se
extienden ms all de un ao, se los denomina incentivos de largo plazo.
Las organizaciones definen un conjunto de indicadores que utilizarn para medir el desempeo de los empleados elegibles para la compensacin variable y sobre los cuales se harn
60 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
los clculos para el pago. En general dichos indicadores provienen del tablero de control
que la compaa utiliza para hacer un seguimiento del desarrollo de sus negocios:
- A nivel de la compaa
Indicadores financieros (nivel, crecimiento).
-utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros)
-retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)
Indicadores de ventas (nivel, crecimiento)
Satisfaccin de los clientes externos
- A nivel de cada rea
Indicadores de resultados de gestin especficos de cada rea (ventas, produccin, productividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfaccin de los clientes externos /
internos, otros)
- A nivel individual
Evaluacin de Desempeo Cuantitativa (indicadores de resultados de la gestin especfica de cada individuo)
Evaluacin de Desempeo Cualitativa (Competencias)
Satisfaccin de los Empleados (para niveles de supervisin)
El monto de la remuneracin variable habitualmente se define en funcin del nivel jerrquico dentro de la empresa. A mayor nivel de responsabilidad, mayor ser la proporcin
de la compensacin total que estar vinculada a los resultados. En este caso, se dice que
el mix de la compensacin es ms agresivo, pues una mayor porcin est sujeta a la performance de la compaa. El concepto detrs de esta prctica es el de riesgo compartido
entre gerentes y accionistas, pues el directivo se beneficia o perjudica en relacin al xito
o fracaso de la empresa. En este sentido y como se seal previamente, el concepto de remuneracin variable busca alinear los intereses del empleado con los de los accionistas.
En el siguiente cuadro, se observa de qu forma la proporcin de ingreso variable se
incrementa en los niveles de mayor jerarqua.
Los bonos tambin varan por industria. Existen algunas industrias que son mucho ms
agresivas en la compensacin variable que otras. El sector financiero es el que histri-
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La proporcin de ingreso
variable se incrementa
en los niveles de mayor
jerarqua.
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Proporcin de
ingreso variable
camente ha tenido los bonos ms altos. Otros sectores de la economa ms conservadores o ms orientados al largo plazo, son mucho menos agresivos en la definicin de
los targets y los bonos reales que se pagan ao a ao.
Los incentivos de largo plazo son aquellos instrumentos de compensacin diferida que
utilizan las grandes compaas para alinear los intereses del ejecutivo con los de los
accionistas. El diseo habitual est relacionado con acciones de la empresa y se hacen
efectivos en plazos que van de tres a cinco aos. Tpicamente, se le otorga al ejecutivo
el derecho a comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento.
Esto es lo que se conoce como stock option, que no es otra cosa que una opcin de compra de acciones a un precio preferencial.
Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo dado el potencial, el conocimiento y/o experiencia que poseen.
A travs de esta compensacin diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la
empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en
caso de recibir otra oferta, la deseche.
Objetivo
Con el tiempo, los instrumentos de compensacin ejecutiva se han ido sofisticando. Por
Los incentivos de largo
plazo estn concebidos ejemplo, se le agrega al instrumento una condicin de performance. Esto implica que el
para retener a los ejecu- ejecutivo slo podr cobrar el incentivo en caso que se quede en la compaa durante el
tivos ms talentosos.
plazo establecido y que a su vez se logren determinados objetivos de negocio como ser
una determinada rentabilidad esperada.
Otro instrumento similar son las acciones restringidas, que si bien tienen un funcionamiento
similar a las stock options en cuanto a las condiciones del incentivo, en este caso no se trata
de una opcin de compra de acciones sino del otorgamiento directo de acciones de la empresa, pero que slo podrn ser vendidas una vez cumplido el plazo de restriccin.
Otros incentivos de largo plazo pueden ser bonos en efectivo diferidos en el tiempo,
pero que slo podrn cobrarse en caso que el empleado contine en la compaa.
Los grficos de aqu abajo ilustran el funcionamiento de las stock options y restricted stocks.
ARGENTINA
TARGET BONO
GERENTE GENERAL
FARMA
158,0%
35,0%
33,0%
28,2%
28,1%
DIRECTOR
61,2%
25,0%
25,4%
20,5%
23,6%
SR. MANAGER
37,0%
18,3%
20,0%
18,7%
19,0%
MANAGER
29,6%
16,2%
15,8%
17,2%
16,1%
JEFE / SUPERVISOR
18,0%
12,3%
13,5%
13,2%
10,0%
ANALSTAS / PROFESIONALES
13,0%
8,7%
9,7%
10,1%
9,2%
Cotizacin
de la accin
Venta
Ejercicio
Ganancias
(spread)
Precio de
ejercicio
de la accin
Perodo de Espera
Momento de
otorgamiento
Perodo de Ejercicio
Vesting
10 AOS
Fin de la
opcin
Cotizacin
de la accin
Ganancias
Valor de
otorgamiento
OS
10 AOS
Perodo de Espera
Momento de
otorgamiento
Vesting
En sntesis, el esquema de Stock Options es ms riesgoso para el ejecutivo que el esquema de Restricted Stocks. En el primero, el ejecutivo puede no ganar nada. En el segundo,
siempre ganar algo. Es por ello que las organizaciones suelen otorgar mayor cantidad
de opciones que de acciones. La relacin de cantidades a otorgar en uno u otro esquema dependen, en gran medida, de la evolucin pasada de la accin y de su volatilidad.
3.2) Los beneficios
El origen de los beneficios como los conocemos hoy, fueron los beneficios sociales instituidos en el pasado por una sociedad paternalista donde las empresas ofrecan a sus
empleados prestaciones con un objetivo de proteccin, pero que a su vez implicaba
ventajas para los empleadores. Por ejemplo, el tentempi, un refrigerio que se daba en el
puesto de trabajo y que se consuma de pie, lo que permita que el empleado se alimentara sin interrumpir su labor.
A lo largo del tiempo, estos beneficios sociales fueron evolucionando por la intervencin de los gobiernos y los sindicatos que comenzaron a limitar estas prestaciones para
evitar confundirlos con el salario en dinero. Asimismo los sindicatos comenzaron a presionar por mayores niveles de proteccin especialmente en temas vinculados a la salud,
la vida y la jubilacin del trabajador y su familia.
En la legislacin argentina, los beneficios sociales se definen como las prestaciones de
naturaleza jurdica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable
ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por s o por medio de un
tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de la familia
a su cargo.
En la actualidad, el concepto de beneficios se ha ampliado ms all de su origen histrico y su marco jurdico y forma parte, como se mencion previamente, de la compensacin integral. Los beneficios, sin lugar a duda, desempean un papel importante en la
atraccin y retencin de talento. Los beneficios voluntarios se otorgan, en general, a
todo el personal no sindicalizado, ya que el personal en convenios colectivos de trabajo
tiene definidas las prestaciones obligatorias a cubrir.
El men de beneficios cubre una amplia y variada gama que incluye los siguientes:
- Ayuda para almuerzo (Ticket Canasta)
- Seguro de vida adicional
- Cobertura mdica
64 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
- Vacaciones adicionales
- Prstamos
- Guardera
- Productos con descuentos
- Atenciones por eventos especiales
- Vehculo de la compaa
- Gastos por mantenimiento del vehculo
- Transporte
- Home office
- Horario de verano y horarios flexibles
- Licencias extendidas por maternidad
- Programas de bienestar (gimnasio, yoga, etc.)
- Celular y notebook de la empresa
- Tarjeta de crdito corporativa
- Plan de pensiones
- Poltica de viajes (en lo que se refiere a la clase en la que se viaja segn la longitud
del viaje).
- Poltica de traslados, que consiste en el movimiento de empleados a otras localidades o pases.
3.2.1) Algunos ejemplos de beneficios altamente valorados por los trabajadores
Segn la encuesta de Salud 2008 elaborada por Mercer, en la Argentina, el beneficio
ms valorado por los empleados es el de cobertura mdica (tanto para el empleado
como para su familia directa), que se extiende en general a todo el personal fuera de
convenio colectivo y lo proveen el 91 por ciento de las empresas encuestadas.
Las organizaciones suelen otorgar planes con mayores prestaciones a medida que los
trabajadores crecen en la escala de la compaa. En gran medida, la alta valoracin
que otorgan los trabajadores a este beneficio proviene de su costo. Si el empleado
tuviera que adquirir un producto similar en forma individual en el mercado pagara un
valor que puede llegar al doble del costo que consigue el empleador. Este es un excelente ejemplo donde ambas partes ganan ya que el valor percibido por el empleado
es mucho mayor al costo que la empresa incurre para su compra.
Existen otros beneficios que son otorgados a una parte de la poblacin, ya sea por su
funcin o por su nivel organizacional como, por ejemplo, el automvil. La fuerza de
ventas puede recibirlo como una herramienta de trabajo, pero con derecho a utilizarlo
en forma personal una vez terminada la jornada laboral. En el caso de los niveles
gerenciales y ejecutivos, si bien el automvil no constituye estrictamente una herramienta de trabajo, ms de un 80 por ciento de las empresas encuestadas lo otorgan.
Para estos niveles, se trata de un beneficio de alta valoracin por el costo de adquisicin pero tambin por los gastos de consumo y mantenimiento asociados que son
sufragados por las compaas.
Finalmente, otro beneficio altamente valorado son los planes de pensiones. Se trata
de planes de jubilacin patrocinados por las empresas y que han ganado popularidad
debido a las constantes reformas del sistema previsional argentino. En la mayora de
estos programas, son elegibles la Gerencia General y Directores de la organizacin,
aunque se observa un tendencia de extenderlo a niveles gerenciales, personal clave
y de alto potencial. Se trata de esquemas de ahorro donde contribuyen tanto la empresa como el empleado. La compaa facilita los vehculos de financiacin, la contratacin de especialistas para manejar las inversiones de los fondos y tambin la
administracin de las cuentas individuales de cada empleado.
3.2.2) Diseando una estrategia de beneficios
Para el diseo de una estrategia adecuada de beneficios lo primero es tener un buen
conocimiento de la poblacin de nuestra empresa, entender su cultura y sus intereses.
No es igual el paquete de beneficios de una empresa de tecnologa con trabajadores
jvenes y concentrados en una gran ciudad que el que debera ofrecerle una empresa
industrial con una distribucin geogrfica dispersa y con plantas en lugares remotos.
CAPTULO 4 Gestin de compensaciones | 65
Acciones restringidas
Es un instrumento
de compensacin
menos riesgoso para
el ejecutivo.
Contratos idiosincrticos
son cada da ms frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor
equiparacin de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador. La necesidad creciente de captar
y retener talento crtico en la empresa otorga a ciertos
trabajadores un poder de negociacin distintivo que pueden
utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama
de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido
de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o
carrera, posibilidad de promocin, acceso a mentoring,
soporte personal, acceso a viajes, horario, locacin, carga
de trabajo, etc.
Por tratarse de un fenmeno relativamente novedoso, la
literatura acadmica sobre el tema an es escasa. Rousseau
seala que un aspecto que concentra gran atencin resulta de las implicancias de los contratos idiosincrticos sobre
las terceras partes (o colegas) directamente afectados.
Cmo manejar la equidad laboral cuando cada empleado
negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafos que los gerentes tendrn que aprender a
enfrentar.
Ms all de estas implicancias, esta novedosa forma de
gestin y retencin del talento ya est siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y por
pequeas start-ups que operan en los sectores ms dinmicos de la economa del conocimiento como el de Software
y Servicios Informticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar
causas de fuerza mayor para negociar clusulas personalizadas. Slo dos aspectos son realmente importantes
dentro de la negociacin. Primero: Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compaa como del trabajador por medio de estas nuevas
condiciones? Cuando las respuestas son afirmativas, los
contratos idiosincrticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y
organizacin) salgan beneficiadas.
Cecilia Esteves
Licenciada en Relaciones del Trabajo, UBA. Candidata a Magster en Estudios Organizacionales, Universidad de San
Andrs. Gerente de Proyectos de Recursos Humanos para
Unidades de Negocio de IBM Argentina.
En el primer ejemplo, tpicamente son jvenes solteros con una formacin profesional
sofisticada. Entonces, las empresas suelen ofrecer beneficios ms flexibles donde el
empleado puede elegir, de un men de opciones, cules son los que prefiere. En el segundo ejemplo, la poblacin suele tener un promedio de edad mayor, son grupos familiares de 3 o 4 miembros y su formacin suele ser menor en promedio. En estos casos, la
posibilidad de eleccin es mucho ms limitada (o nula) y la empresa toma un rol mucho
ms paternalista.
Por muchos aos, los beneficios ofrecidos por las empresas han sido muy estables y
con pocas modificaciones. Esto genera que, en muchos casos, los empleados no los
consideren a la hora de evaluar el esfuerzo que hace la empresa y se olviden de su existencia a la hora de comparar ofertas que puedan recibir de otros empleadores. Adems,
se ha observado que en general existe poca innovacin y creatividad, provocando un
"efecto manada" por lo que no se ha observado una diferenciacin entre empleadores en
temas de beneficios. Por ltimo, en los ltimos aos, los costos de los beneficios se han
incrementado significativamente, en especial los de salud y pensiones.
Adecuacin
Frente al diagnstico descripto las tendencias y/o mejores prcticas que se observan son:
- Revisin anual del paquete de beneficios vigente.
- Evaluar la factibilidad de implementar esquemas donde el empleado pueda elegir
entre un men amplio de opciones
- Comunicar al menos una vez al ao los beneficios conjuntamente con los dems
componentes de la compensacin integral.
- Establecer programas de beneficios cuyos costos sean predecibles a mediano y largo plazo evitando embarcar a las empresas en compromisos que puedan poner en
peligro el futuro econmico y financiero.
4) DISEANDO UNA POLTICA DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
El objetivo de toda rea de Recursos Humanos consiste en lograr una ventaja competitiva de la empresa a travs de la gente. En ese marco, la mayora de las empresas de primera lnea del mercado, desarrollan una poltica de compensaciones y beneficios, cuyo
objetivo final es estructurar y normalizar la manera en que administrarn las compensaciones de los empleados, siguiendo una serie de parmetros y criterios predefinidos
por el Comit Directivo de la empresa.
As, algunas de las cuestiones que deben considerarse a la hora de disear una poltica
de compensaciones y beneficios son:
El mercado de comparacin: Con qu empresas nos vamos a comparar, en trminos
de tamao, facturacin, industria, complejidad, regionalidad, etc.?
Posicionamiento de mercado: En qu nivel de mercado queremos pagar? Nuestras
compensaciones sern superiores, inferiores o iguales al promedio del mercado?
El mix de la compensacin: Qu porcentaje de incentivos fijos y variables tendremos
en cada nivel de la organizacin?
Estructura salarial: Cuntos niveles internos consideraremos para la compensacin?
Cul ser la escala salarial dentro de cada nivel? Cules sern las diferencias de compensacin entre los distintos niveles?
Beneficios: Qu beneficios ofreceremos a los empleados, segn su nivel jerrquico,
rea de la compaa, edad o composicin del grupo familiar?
Salario de ingreso: Cul ser el nivel salarial de un ingresante a la empresa?
Poltica de aumentos: Cmo se administrarn los incrementos salariales y las promociones?
CAPTULO 4 Gestin de compensaciones | 67
La estrategia ptima de
beneficios depender de
las caractersticas de los
empleados.
MERCADO
LAS VARIABLES DE
LA POLITICA DE
COMPENSACIONES.
Ba
nd
an
Cla
sif
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Bandas anchas
y valores
de mercado
Evaluacin de
puestos y bandas salariales
Bandas
anchas y
competencias
RGIDO
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Control
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Descentralizacin
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Grados y
valores
de mercado
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est
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INTERNO
La efectividad
de las compensaciones
slo puede medirse en
funcin del desempeo de la empresa
y la capacidad de los
directivos de cumplir
con los compromisos
asumidos.
COMPENSACIONES
EFECTIVAS.
Una poltica efectiva de
compensaciones concilia
las perspectivas del
empleado, el empleador
y los costos del negocio.
PERSPECTIVA
EMPLEADOR
Nuestros programas de
Compensacin Integral
refuerzan los conocimientos,
competencias y
comportamientos
necesarios para el
xito del negocio
PERSPECTIVA
COSTOS
PERSPECTIVA
EMPLEADO
Mi Compensacin
Integral es parte de
una convincente
propuesta de valor
que entiendo y apoyo
ARGENTINA
$ 627.413
$ 946.080
$ 1.089.003
DIRECTOR
$ 327.149
$ 452.465
$ 523.316
SR. MANAGER
$ 199.264
$ 281.095
$ 303.272
MANAGER
$ 134.400
$ 172.003
$ 194.933
JEFE / SUPERVISOR
$ 86.116
$ 109.382
$ 118.814
ANALISTAS / PROFESIONALES
$ 47.438
$ 58.735
$ 68.627
Por ejemplo, una poltica de bonos demasiado agresiva puede llevar a conductas distorsivas que beneficien al empleado en el corto plazo pero que perjudiquen a la compaa
en el largo. En consumo masivo, se pueden encontrarse casos de sobrestockeo en los
clientes a fin de ao con el objetivo de alcanzar la meta de ventas y cobrar el bono anual.
Una decisin de ese tipo puede comprometer el plan de negocios del ao siguiente ya
que puede provocar una cada en las ventas de los primeros meses2.
Otro ejemplo puede ser una poltica que enfatice demasiado el largo plazo pero que
castigue el corto. En ese caso, puede haber prdida de talento joven importante para la
empresa porque no tengan paciencia para esperar el cumplimiento de los perodos de
restriccin que suelen tener los mismos.
7) CONCLUSIN
A lo largo de este captulo, hemos presentado los principales puntos que intervienen en
las polticas de compensaciones y beneficios de una organizacin. Esta poltica es una
de las herramientas ms importantes de las que dispone una compaa para generar
las conductas necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. La poltica de compensaciones y beneficios debe ser lo suficientemente consistente para resistir los embates
de la discrecionalidad y el "caso a caso", pero a la vez lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del entorno, a las necesidades de negocio y al cumplimiento
del objetivo final que nunca debe perderse de vista: maximizar el retorno de la inversin
en el plazo definido.
2 Para ms informacin, ver el captulo DILEMAS DE LA COMPENSACION A EJECUTIVOS, del fascculo GOBIERNO CORPORATIVO.
70 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Bibliografa
CHIAVENATO, I. (1994): Administracin de Recursos Humanos McGraw Hill, Bogot.
CHINGOS, P. T. (2004). Responsible executive compensation for a new era of accountability.
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
CHINGOS, P. T. & Mercer Human Resource Consulting, Inc. (2002). Paying for performance: a guide to compensation management (2nd ed.) Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
LANHAM, E. "Valuacin de Puestos. Bases objetivas para fijar escalas de salarios" CECSA,
Mxico 1962
LAWLER III, E.: Cmo Recompensar la Excelencia, Grupo Editorial NORMA, Bogot 2001.
MARISTANY, J.: Administracin de Recursos Humanos Prentice Hall, Buenos Aires 2000.
Publicaciones sobre compensaciones y diversos temas de Capital Humano pueden
consultarse en www.mercer.com.
Glosario
Remuneracin
Compensacin que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribucin a la
organizacin para la cual trabaja. Histricamente, esta contraprestacin se ha realizado
bajo la forma de dinero pero actualmente la compensacin integral incluye los beneficios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitacin y desarrollo dentro de
la organizacin.
Remuneracin variable
Es aquella que no est garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, est
atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente.
Incentivos de corto plazo
Aquellos que se evalan y efectivizan dentro del ao calendario (la denominacin ms
habitual es la de bonos por desempeo o bonus anual).
Incentivos de largo plazo
Aquellos que se evalan y efectivizan ms all de un ao. Son instrumentos de compensacin diferida que utilizan las grandes compaas para alinear los intereses del
ejecutivo con los de los accionistas. Por ejemplo, el otorgamiento de stock-options y
restricted stocks.
Beneficio
Prestacin no dineraria que la organizacin ofrece al trabajador como componente del
paquete de compensacin integral. Algunos ejemplos de beneficios son la cobertura
mdica, los planes de pensiones y los horarios flexibles.
Stock-option
Derecho que ciertas organizaciones otorgan a sus ejecutivos para comprar acciones de
la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Las organizaciones suelen otorgar
este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo. A travs de
esta compensacin diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir
otra oferta, la deseche.
Acciones restringidas
Otorgamiento directo de acciones de la empresa que el ejecutivo slo podr vender una
vez cumplido el plazo de restriccin. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a
aquellos empleados que desean retener en el largo plazo.
Ms informacin
CAPITULO 5
Formacin
Ricardo Czikk
ricardo czikk
es Licenciado en
Psicologa (UBA),
Master en Educacin
(Universidad Hebrea
Jerusaln), egresado
del Programa Ejecutivo de Direccin de
Recursos Humanos
(Instituto Argentino de la Empresa).
Es miembro editor
y escribe para la
publicacin Ergo,
de la Asociacin de
Recursos Humanos de Argentina
(ADRHA) donde es
miembro vocal. Ha
sido docente de posgrado en la Facultad
de Psicologa (UBA)
y otras instituciones
de posgrado. Ha participado en paneles
y conferencias sobre
su especialidad. Se
desempea como
Gerente de desarrollo y comunicacin
interna en la Direccin Corporativa de
Recursos Humanos,
Grupo Clarn
CAPTULO 5 Formacin | 73
de palabras que generan un campo de sentido para nombrar lo que, en este captulo, llamamos formacin: enseanza, instruccin, entrenamiento, capacitacin,
adoctrinamiento, tutora, informacin, transmisin, imitacin y ltimamente, elearning, blended y web based learning. Pero, cul es la funcin que cumplen estos
conceptos en el mundo de las organizaciones?
En captulos anteriores, se ha insistido en la importancia del capital humano para
la obtencin de los objetivos de una empresa, una ONG o el Estado. Y, precisamente, la formacin desempea un papel crucial en este asunto, pues subsume
un conjunto de prcticas que apunta a que la gente est preparada para el logro
del proyecto de la institucin.
Pero, cules son estas prcticas? Cmo se combinan para que las personas
aprendan a desempearse adecuadamente en el contexto donde operan? Cmo
debera una organizacin, en la singularidad de su situacin, planificar una estrategia de formacin para desarrollar las competencias deseadas? Estos son los
interrogantes que pretendemos responder en el presente captulo.
1) Una larga historia en pocas palabras: las competencias como
punto de llegada
La formacin no es un desafo reciente. Por el contrario, puede rastrearse hasta los
orgenes mismos de las sociedades humanas.
En las comunidades primitivas, los problemas de supervivencia y de reproduccin
recaan en grupos especializados como los agricultores, cazadores, tejedores, hechiceros y guerreros. Cada grupo transmita sus saberes de padres a hijos, para
asegurar la continuidad fsica y cultural de la tribu, clan o comunidad.
La crisis de la dcada Con el tiempo, los conocimientos dejaron de residir en la unidad domstica y comenzaron a ser ejecutados por grupos especializados de productores independiensta decada alter las
reglas de juego en la
tes: los artesanos. Poseedores de ciertos saberes los conservaban en cofradas o
competencia internacio- hermandades, donde el maestro transmita al aprendiz el estado de su arte.
nal, generando el desafo Con el advenimiento de la revolucin industrial, los mtodos artesanales se volde la profesionalizacin
vieron ineficaces para abastecer la demanda, lo que llev a una redefinicin de los
de los trabajador.
oficios. Entre fines del siglo XIX y comienzos del XX, bajo la gida del taylorismo,
fordismo y fayolismo, surgieron modelos de gestin diferentes, que llevaron a la
divisin social y tcnica del trabajo. Algunos -la figura del ingeniero- pensaban,
diseaban y medan. Otros -los operarios-, ejecutaban operaciones simples y repetitivas que no requeran del conocimiento del total del proceso. En este contexto
de tareas sencillas, la formacin laboral del obrero perdi relevancia. Quienes requeran educacin superior y profesional eran los que diseaban los procesos, no
quienes los ejecutaban.
Ya cerca de nuestros das, la crisis de la dcada de 1970 alter las reglas de juego en
la competencia internacional, generando el desafo de la profesionalizacin de los
trabajadores. En el nuevo contexto, los miembros de las organizaciones debieron adquirir capacidades de adaptacin ante lo nuevo, anticipacin de problemas, ejecucin
de tareas complejas, manejo de documentacin tcnica, involucramiento en ciertas
actividades de gestin, comunicacin y la contribucin en los procesos de mejora
continua. El nuevo paradigma productivo comenz a demandar mayor aprendizaje,
autonoma y responsabilidad, lo que condujo a nuevos modos de formacin.
Finalmente, el gran salto lleg con la economa del conocimiento, basada en la prestacin de servicios, donde el capital se genera principalmente por la posesin y
acumulacin inteligente del saber2. Ya no se trata de definir puestos como atributos
objetivos, sino competencias que debera poseer una persona para lograr los resultados esperados por la firma. Introducimos, as, uno de los conceptos clave para
empezar a reflexionar sobre estrategias de formacin en las organizaciones actuales. Si bien existen ms de una docena de definiciones, aqu consideraremos dos
2 Bell, Daniel (1973). "The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Social Forecasting", Basic Books
74 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
3 Chiecchia, Beatriz (2008). "Estudio y validacin de un modelo contextualizado basado en competencias profesionales para la elaboracin y valoracin de posgrados empresariales. Memoria para
optar al grado de doctor". Captulo 9: "Aproximacin al diseo por competencias". Universidad
Complutense. Madrid.
4 Spencer & Spencer (1993). "Competence at Work: Models for Superior Performance". Wiley and
Sons. USA
5 Competencia Laboral (Avolio) Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mnica G.
(2004"Competencia laboral. Diseo curricular basado en normas de competencia laboral. Concepto
y orientaciones metodolgicas". ) pg. 39 Banco Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires
6 Blake, oscar (2008) "As aprendieron a trabajar. Cmo se construy la capacitacin laboral en
Argentina". Granica. Buenos Aires.
captulo 5 Formacin | 75
academia
de contabilidad
En el ao 1826 se crea
el primer centro de
capacitacin en el
Banco Nacional. La
llamada Academia
de Contabilidad.
Cuando es necesaria una mejora del desempeo: En este caso, la formacin pretende
eliminar una brecha entre el desempeo actual y el desempeo esperado o deseado.
Aunque, en este punto, cabe sealar que muchas veces (demasiadas) el enfoque gerencial consiste en enfrentar los problemas de desempeo al grito de guerra "lo que pasa es
que a la gente le falta capacitacin". Y ese es el punto de arranque de muchas tragedias,
estrepitosos fracasos y sobre todo inversiones improductivas.
2.1.2) Formacin, la panacea para todos los problemas de desempeo?
El desempeo puede definirse como el logro de resultados valorados, obtenidos a travs de
comportamientos que implican costos. Por lo tanto, se trata de una ecuacin costo beneficio.
A mayor comportamiento (intenciones, trabajo, esfuerzo) y menores resultados, ms bajo
7 Blake, Oscar, Artus, Carlos, Barreto Guillermo (1990) Tengo un proyecto y ahora qu hago con la
gente Tesis. Buenos Aires.
76 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
10
CAPACIDAD
HABILIDADES - CONOCIMIENTOS
mapa de
desempeo
MOTIVACIN
AMBIENTE
DE TRABAJO
ESTRUCTURA
FORMACIN
10
ACTITUD
LOGROS - ACTITUD - CONTRIBUCIN
resulta el desempeo obtenido. La inversa es cierta tambin. Para ilustrar esta idea, imaginemos alguien que se tira a una pileta. Si no sabe nadar, podr moverse mucho pero difcilmente lograr salir (alto costo-bajo resultado), en cambio si sabe, lo har con dos brazadas
(resultado con bajo costo).
Pero, cmo identificar las soluciones que podran mejorar el desempeo? Cmo se puede
saber si la solucin adecuada es un programa de formacin o se debe hacer otra cosa?
Para responder a estos interrogantes en la etapa de diagnstico, es posible utilizar una herramienta llamada Mapa de Desempeo, creada por Roger Addison8. (Para un ejemplo prctico, ver Una aplicacin del Mapa de desempeo: La sucursal bancaria).
En el grfico, se observan dos variables principales que sirven para analizar las brechas
de desempeo: la capacidad y la actitud. Son dos aspectos observables del comportamiento humano y, en cierto sentido, los nicos observables a disposicin del diseador
de formacin al momento de revisar los problemas de desempeo y decidir si se trata
de un problema que amerita o no un programa educativo. La capacidad incluye lo relativo a conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), mientras que la actitud abarca
la voluntad de logro, el deseo de contribucin, etc.
Tomando las dos variables mencionadas, existiran cuatro posibilidades para analizar
las causas de la brecha:
Se trata de un dficit de capacidades pero no de actitud: la causa est en el mbito
de la formacin.
La brecha est en la actitud y no en la capacidad: la causa se halla en el terreno de la motivacin, con aspectos como el feedback, el sistema de reconocimientos, el plan de desarrollo y la calidad de la supervisin. Vale aqu recordar un ejemplo que se atribuye a un
experto en el rea llamado Bob Mager, quien con cido humor deca que el diagnstico
diferencial entre problemas de actitud y capacidad, se puede hacer de un modo sencillo:
si alguien no est logrando el desempeo esperado se lo amenaza con una pistola. Si
bajo amenaza lo logra, se trataba de un problema de motivacin y no de formacin.
Ambos aspectos estn bien pero no se logran los objetivos. Alguien se preguntar
cmo puede ser que con capacidad y actitud no se logren los resultados, pero sucede muy a menudo. Probablemente, el problema radique en el ambiente de trabajo.
Por lo tanto, deben revisarse aspectos como el diseo del espacio fsico, la ergono8 Addison, Roger (2003) Performance Architecture: HPI Tips, Tools and Techniques International
Society for Performance Improvement
CAPTULO 5 Formacin | 77
ma, los procesos de trabajo, las herramientas y recursos, la seguridad fsica y hasta
problemas personales.
Ambos aspectos precisan ser mejorados: el problema radica en la estructura. En este
caso, es necesario enfocar en la comprensin de la misin, la clarificacin de las estrategias y objetivos, la asignacin clara de funciones y tareas, la revisin del proceso de reclutamiento y seleccin, la mejora del diseo organizacional y la construccin de equipos.
Ventajas
desventajas
Cuestionarios y encuestas.
Muestras grandes.
Fcil de administrar.
Fcil de tabular.
Escasa participacin
de los involucrados.
Observacin.
Entrevistas individuales
estructuradas.
Profundas.
Detalladas.
Permite la repregunta.
Focus Group.
Es ms eficiente (comparado
con las entrevistas).
Profundo.
Genera sinergias.
Entrevista de incidentes
crticos (entrevista que releva
las situaciones reales y cmo
las resolvi el entrevistado).
Especfica y detallada.
Refleja la vida real.
Diferencia en forma clara altos
y bajos desempeos.
Anlisis de documentacin
sobre gestin, produccin y
planes.
Disponible.
Especfico y detallado .
Relaciona la formacin con
los objetivos de la empresa.
Pruebas de desempeo
(basadas en sistemas o
papel).
Datos cuantificables.
Controlable.
Basado en el desempeo.
Costos altos.
Debe tener validez
para poder utilizarse.
Informacin proveniente de
los sistemas de gestin del
desempeo y del desarrollo.
Informacin de calidad.
Basada en apreciaciones
gerenciales.
Extrado Stolovitch, Harold (2005) Front-end analysis & return on investment. Pre-conference workshop. Instructional systems design conference. International society for performance improvement. Las vegas y Pan, Abraham (1993) Cmo evaluar las acciones de capacitacin. Gua prctica para la reflexin
y la accin. Granica. Buenos aires.
Ahora bien, este sencillo modelo nos permite comprender que la formacin es la solucin a
una y slo una de las causas de problemas de desempeo: el caso de un dficit de capacidades pero no de actitud. Por el contrario, si las causas del bajo rendimiento se encuentran
en otros cuadrantes del grfico, deber darse paso a otras de las intervenciones, aqu brevemente sealadas, que se describen con mayor detalle en otros captulos de este fascculo.
Por lo tanto, en la etapa de diagnstico, no debe crearse la falsa ilusin de que todo se
solucionar con un abordaje formativo. Para lograrlo, es necesario observar agudamente la organizacin. En el cuadro tcnicas de recoleccin de informacin puede verse
una seleccin de las fuentes para diagnosticar adecuadamente. La eleccin de alguna
o la combinacin de varias de las tcnicas depender de la situacin en que se halle la
compaa, de sus recursos y el tiempo disponible para dar una solucin adecuada. La
comprensin del pedido de ayuda es la base desde la cual puede hacerse un diagnstico
correcto, que permita disear un acertado programa de formacin.
captulo 5 Formacin | 79
La cultura. Cules son los ritos, smbolos, estilos de relacin, -desde el modo de saludo hasta las formas de organizar el espacio-, la historia fundacional, etc.? Cules son
los valores declarados versus los valores en uso?
La poltica. Cmo es la estructura de poder? Cules son las alianzas? Quines influyen de manera decisiva en la fijacin de los objetivos?
El sistema: una visin de conjunto de todo lo anterior. Cmo se interconectan los subsistemas y perspectivas anteriores?
2.2.3) Las caractersticas de la poblacin
Cul es la edad, profesin, antigedad y gnero prevalecientes entre los miembros de
la organizacin? Esta informacin ser importante para disear un programa de formacin adaptado a la poblacin de la empresa.
2.2.4) La experiencia actual y anterior de capacitacin
Cules son las reas y niveles que cuentan con mayor formacin? Cules han sido
menos capacitados? Cules son los cursos que actualmente se imparten en la organizacin (idiomas, tcnicos, gerenciales, de especializacin, actualizacin)?
2.2.5) Comprensin de la demanda
En este punto, se pretende interpretar lo que la organizacin dice a travs de quien habla y comprender qu se est pidiendo cuando se solicita una solucin formativa.
2.2.6) Establecimiento del "para qu" de la capacitacin
A partir del anlisis de los puntos anteriores, es posible establecer los propsitos generales (o el "para qu") de la capacitacin. Siguiendo a Pan11, deberan plantearse las
siguientes preguntas:
Lo que se propone es la nica solucin posible para el xito del proyecto del
sector o la organizacin? (Necesidad)
La eleccin de la propuesta genera decisiones que se ajustan a la necesidad
planteada? (Pertinencia)
Se podrn confrontar los resultados obtenidos con los objetivos planteados? (Eficacia)
Se podrn medir los resultados segn la relacin costo / beneficio? (Eficiencia)
Se ajusta a los compromisos tomados y las reglas vigentes? (Conformidad)
9 Treacey, M. Wiersema, F. (1997) La disciplina de los lderes de mercado. Perseus. USA
10 Seguimos aqu a Bolman T., Deal K. (1995) Organizacin y Liderazgo. El arte de la decisin Addison Wesley
Iberoamericana.
11 Pan, Abraham (1993) Cmo evaluar las acciones de capacitacin. Gua prctica para la reflexin y
la accin. Granica. Buenos Aires
80 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Lo que se aprender, podr transferirse al campo de trabajo y otras actividades? (Valorizacin profesional)
Se ajusta a las modalidades de gestin de la empresa? (Compatibilidad empresarial)
Toma en cuenta los tiempos colectivos e individuales de quienes participarn?
(Uso del tiempo)
Cul ser la participacin de los medios propios y de la jefatura? (Utilizacin de
los recursos de la empresa)
Las personas a formar permanecern en la empresa? (Continuidad)
Siguiendo este proceso de anlisis se pueden establecer los propsitos generales de un
programa de formacin:
De mantenimiento: para conservar las habilidades, conocimientos, actitudes bsicas
para el funcionamiento de la organizacin
De desarrollo: para alcanzar mejores niveles en el uso de la tecnologa o modificar relaciones entre los individuos y/o con los procesos y tecnologas que deben utilizar.
Con estas ideas y consideraciones, es posible avanzar al diseo del programa.
2.3) Diseo del programa de formacin
Hasta este punto, la organizacin ha identificado una brecha de desempeo y ha determinado que la formacin servir para solucionarla. Adems, se han definido los propsitos generales de la intervencin. Ahora, para disear el programa de capacitacin,
deben considerarse las siguientes instancias:
2.3.1) Objetivos
Es necesario distinguir entre aquello que la organizacin quiere lograr (por ejemplo, mejorar los resultados de un rea o reducir la cantidad de accidentes) y los objetivos del
programa educativo. En este segundo aspecto, el interrogante central consiste en saber
si el programa estar centrado en mejorar slo los conocimientos, las habilidades o las
actitudes o por el contrario intentar mejorar las tres reas integrndolas. Todo programa debe especificar cul ser su modo de lograr el objetivo organizacional a travs de
la propuesta formativa.
Un ejemplo de ello lo constituye la diferencia entre el objetivo organizacional, en un call
center de entrenar y socializar rpidamente a los operadores ingresantes, y el objetivo
formativo que puede descomponerse en varios mdulos e iniciativas que apuntarn a
ese resultado. Puede ir desde un programa intensivo terico prctico que se continuar
con un entrenamiento en el puesto, bajo la supervisin del lder de equipo. Tambin
podra consistir en un proceso de inducir al ingresante en la cultura y estrategia de la
empresa mediante un intenso contacto con el liderazgo de la firma para slo entonces,
una vez incorporados estos aspectos generales, comenzar la formacin tcnica.
Objetivo superior del diseo es el logro de "capacidad profesional, entendida como el conjunto articulado y coherente de resultados de aprendizaje que un proceso formativo debe garantizar para que una persona pueda demostrar, en el mbito laboral, desempeos competentes".12
2.3.2) Contenidos
La determinacin de los contenidos del programa debe ser la respuesta al siguiente interrogante: cules son los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben
incorporar para desempearse al nivel requerido (observado en la brecha)? En esta etapa,
se contar necesariamente con la asistencia de los expertos de contenido que pueden hallarse dentro de la organizacin o afuera (entre consultores y acadmicos). Siempre habr
un tamiz que la organizacin definir en funcin de sus propios criterios.
12 Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mnica G. (2004) Competncia laboral. Diseo curricular basado en normas de competncia laboral. Concepto y orientaciones metodolgicas. Banco
Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires. Pgina 102
CAPTULO 5 Formacin | 81
Objetivos
de la empresa
Todo programa debe
especificar cul ser
su modo de lograr
el objetivo
organizacional
a travs de la
propuesta formativa.
2.3.3) Tiempos
Slo los programas realistas son efectivos. Si los tiempos que se requieren son mayores
a los que los participantes y sus jefes estn dispuestos a ceder, el programa fracasar.
En general, para lograr sus objetivos, los programas precisan de tiempos mnimos, lo
cual lleva a diseos de da completo. Los factores a considerar en este punto son: extensin (cunto durar en total el programa?) frecuencia (cada cunto se reunir el
grupo a trabajar?) y duracin (cunto tiempo llevar cada mdulo?)
2.3.4) Actividades
En este punto se puede distinguir entre la formacin en el trabajo y la formacin para el
trabajo. La primera es la que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. La segunda
es la que se realiza en mbitos acadmicos y est destinada a brindar una formacin profesional
que puede ser de aplicacin exclusiva al mbito de la organizacin o de aplicacin general.
2.3.4.1) Formacin en el trabajo
Se trata de crear instancias formativas para ciertas habilidades demasiado sofisticadas para ser
aprendidas en programas fuera del trabajo y que muchas veces implican darle un nuevo sentido a lo que ya se hace en la organizacin. Algunos ejemplos de formacin en el trabajo son:
Rotaciones: hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una
visin general de las tareas que se desarrollan en la organizacin.
Sombra (shadowing): adscribir alguien a la observacin de otra persona ms competente en algn rea para que aprenda vindola hacer.
Visitas fuera de la empresa (benchmarking): se trata de mostrar a la persona realidades diferentes y que pueda comparar y comprender sus modos habituales de proceder con una
nueva luz.
.com
E-learning
Consiste en una
tecnologa que habilita
a que cada empleado
autoadministre su
proceso de aprendizaje mediante una
plataforma tecnolgica
asincrnica.
Coaching: el jefe directo debe ejercer de coach, sealando a su colaborador los aspectos a
mejorar, ejerciendo funciones de entrenador, mediante el ejercicio de la escucha y el feedback
como herramientas bsicas (una tarea tan bsica y tan poco realizada!). En ocasiones, el
coach es un profesional externo a la organizacin quien trabaja en la transformacin individual
mediante de la toma de conciencia de las brechas personales, la comprensin del sistema en
que acta, para as armar un plan de mejora13.
E-learning / blended learning / web based learning: de modo simplificado se podra decir que
es el uso de la tecnologa en forma pura, a travs de plataformas especialmente diseadas
para la organizacin. El e-learning consiste en una tecnologa que habilita a que cada empleado
autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnolgica asincrnica,
donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan segn sus propios tiempos. Si se combina con el uso de aula, es lo que se denomina blended learning (combinado). Hoy, se estn
extendiendo modalidades ms sofisticadas, tales como el uso de la web 2.0, que consisten en
modalidades sincrnicas que estimulan el aprendizaje en comunidades virtuales. Todas estas
tecnologas estn en observacin y anlisis para ver sus resultados una vez que se diluya la
euforia inicial que producen.14
2.3.4.2) Formacin para el trabajo
Clsicamente se refiere a las actividades que se realizan en aula. Se las puede cla13 Este punto ser tratado en mayor profundidad en el captulo de COACHING del fascculo de HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE GESTION.
14 Rosenberg Marc J. (2008) "Beyond E-Learning". Presentacin en la Conferencia International Society
for Performance Improvement. New York. Este experto indicaba que excepto en procesos de induccin o formacin en habilidades especficamente tcnicas, el uso de esta herramienta no lograba un
uso superior al 10 por ciento en la poblacin objetivo. Su propuesta consista en moverse a plataformas integradas con aula y repositorios de conocimiento.
82 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Transferencia
La competencia o
capacidad incorporada
que se podr aplicar,
aumenta las probabilidades de su concreta
utilizacin en el puesto
de trabajo.
15 Kirkpatrick, D. L. (comp.) (1998) Another Look at Evaluating Training Programs , ASTD, Alexandria, USA.
16 Robinson Diana G and Robinson James C (1998) Moving from Training to Performance. A practical
guidebook. Berrett Koehler. San Francisco.
17 Este tema es tratado en profundidad por Pain, A. Abraham (1993) Cmo evaluar las acciones de
capacitacin. Gua prctica para la reflexin y la accin. Granica. Buenos Aires
18 Al respecto es interesante el caso Sears. Un relato breve se puede hallar en Kirn, Steve (2000) "The Balanced Scorecard at Sears: A Compelling Place for Feedback and Learning", Harvard Business Publishing.
84 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
ACTIVIDADES OUTDOORS
Mtodo de aprendizaje
o prdida de tiempo?
Luis Mara Cravino
"Dale, rem ms fuerte!", grita el director de marketing a su colega de finanzas. Las actividades "outdoors" son frecuentes en las empresas.Pero, sirven
realmente?
Durante la dcada del '90 se popularizaron las actividades
de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o "outdoor" (puertas afuera). En aquel momento, a muchos les
parecieron una alternativa a las clases aburridas. As, en
distintas empresas, los "outdoors" se convirtieron no slo
en el mejor mtodo para entrenar a participantes en el
desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino tambin
en el nico mtodo.
De los juegos tradicionales se pas a escalar montaas,
cruzar ros, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta
mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el
entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astronauta camino a la luna. Los consultores fueron desplazados
por profesores de educacin fsica, deportistas y aventureros.
El frecuente uso de sogas en los juegos hizo que estas actividades empezaran a llamarse "ropes" (sogas, en ingls).
Y, al sumarse la altura como otro componente clave, los
"outdoors" mudaron su nombre por el de "high ropes".
No obstante, tras algunos aos de gloria, el ciclo ascendente de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y
tal vez haya empezado su decadencia).
Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad
del mtodo: tanta plata invertida y qu pas despus?,
no ser demasiado riesgo?, esto estar cubierto por la
ART? Muchas compaas empezaron a prohibir estas actividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo,
high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y discriminatorias (cualquiera donde la fuerza fsica sea un
factor clave de xito).
Luego, las preguntas se hicieron ms sutiles pero tambin
ms recurrentes por parte de los participantes: "OK, ya
jugamos... y ahora que hacemos?", "Me divert... Pero,
tenamos otro fin adems de se?". Algunos facilitadores
improvisados se preguntaban a s mismos: "Qu cosa ser
un debrief?". O bien hacan planteos del tipo: "Qued
tiempo libre, hacemos una carrera de embolsados?" Algn
emprendedor ha intentado compensar las carencias del
proceso reflexivo inventando juegos con inflables. Otros
imaginan extravagantes actividades como organizar una
Training Within
Industry
Es el modelo ms
clsico de formacin
tcnica desarrollado en
E.E.U.U en la dcada
de 1940, por la apremiante necesidad de
formar personal frente
a la guerra.
La universidad corporativa tiene un enfoque ms proactivo, orientado a la estrategia y menos fragmentado que los tpicos centros de entrenamiento empresarios. A su vez, es diferente que los departamentos de formacin empresaria
en las universidades. Las universidades corporativas impactan en los grupos
reales y las comunidades de prctica, desarrollando competencias centrales del
negocio y no genricas del mercado.
Entre las Universidades ms conocidas del mundo estn la de McDonald's,
(llamada de la hamburguesa), la de General Electric (llamada tambin Crotonville) y la de Coca-Cola. En la Argentina, las empresas Alba (pinturera),
Chandon (bebidas) y la cadena NH (hoteles) entre otras tienen sus propias
academias de mejoramiento laboral. La experiencia ms novedosa y reciente
de formar una Universidad Corporativa es la de Tenaris University en Campana, empresa multilatina especializada en la produccin de tubos de acero sin
costura, perteneciente al Grupo Techint.
CAPTULO 5 Formacin | 87
Lderes actuales
y futuros
La formacin de
los lderes actuales
y futuros, requiere de
la implementacin
de programas integrales
de desarrollo en los que
la formacin es slo
una parte de los mismo.
12
34
Aprendizaje
por experiencias
Un modelo clsico en
la actividad desarrollado por David Kolb,
y define que el adulto
aprende en un proceso
que incluye cuatro
momentos.
Horacio Rieznik
Consultor en Axialent S.A.
Habr que ser cuidadoso con este concepto, ya que podra tratarse de una moda ms
del management, aquello que en ingls llaman buzz words, palabras zumbonas o neologismos que se repiten como un mantra aunque no digan mucho en su contenido. Sin
embargo, en este caso, la idea de aprendizaje organizacional ha resistido los embates
del tiempo. Pero, qu es el aprendizaje organizacional?
Refiere a la capacidad de las organizaciones de transformacin para adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una capacidad colectiva que no reside en el nivel de
los individuos considerados aisladamente. Trata de la forma en que la gente resignifica
sus experiencias en el trabajo. Refiere a los conocimientos tcitos, las comunidades que
aprenden y la forma en que la gente percibe que se halla desafiada y es a la vez autnoma dentro de un marco de contribucin al conjunto.
La evolucin del concepto ha ido desde enfoques basados en Peter Senge, en su bestseller La quinta disciplina, que enfatizaban en la transformacin personal para el logro
del aprendizaje organizacional, hasta visiones que acentan que son las estructuras
organizacionales las que hay que crear y sostener: procesos de comunidades de prctica, de creacin de estrategia y mejora continua. Ellos daran la oportunidad para que se
resignifiquen las experiencias personales en el trabajo, ampliar la capacidad individual
y lograr el cambio organizacional y el aprendizaje.
Las voces a favor y en contra de esta posible moda, no discuten que exista la transformacin social de las organizaciones, pero en todo caso, la pregunta de fondo es si acaso se puede gestionar eficaz y voluntariamente este proceso, o se trata de una deriva
natural producto de las respuestas a las fuerzas externas e internas, que slo se puede
describir a posteriori .
4) Conclusin
El enfoque adoptado en este captulo est orientado a comprender que la formacin es
slo una de las posibles soluciones a los problemas de desempeo (individual, grupal,
organizacional). A su vez un enfoque de calidad en la formacin, implica anticipar los
criterios de evaluacin que se usarn, para as poder centrar los esfuerzos en los objetivos a alcanzar. Hay temas que no han sido tratados en este breve texto, tales como
el clculo de retorno sobre la inversin, otros mtodos de evaluacin y los procesos de
certificacin de competencias.
Tal como dice Elliot Jaques22, las organizaciones pueden hacer una contribucin trascendente a la sociedad democrtica cuando brindan a las personas la posibilidad de
utilizar el mximo de su capacidad potencial. La formacin es una de las vas, quiz
de las privilegiadas, para que la organizacin incremente su capital humano y cada
miembro libere su potencial para utilizarlo en su mxima expresin. Sin embargo, no
todo termina all. Existen organizaciones que ofrecen estructuras adecuadas para que
la capacidad sea aplicada, mientras otras la aplastan o desaprovechan radicalmente. Se
trata de un lmite para la formacin.
Los mbitos formativos brindan un aporte sustancial, generando oportunidades de reflexin para que las barreras sean pensadas, y as cada miembro de la organizacin
pueda tomar sus ms sabias decisiones.
Calidad en la formacin
Implica anticipar los
criterios de evaluacin
que se usarn, para
as poder centrar los
esfuerzos en los
objetivos a alcanzar.
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GLOSARIO
FORMACIN EN EL TRABAJO
Formacin que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. Algunos ejemplos
son shadowing y rotacin de puestos.
ROTACIONES
Hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visin general
de las tareas que se desarrollan en la organizacin. Sirve para darle una formacin en
capacidades nuevas y diferentes.
SOMBRA (SHADOWING)
Adscribir alguien a la observacin de otra persona ms competente en algn rea para
que aprenda vindola hacer.
FORMACIN PARA EL TRABAJO
Est destinada a brindar una formacin profesional que puede ser de aplicacin exclusiva
al mbito de la organizacin o de aplicacin general. Refiere, en parte, a las actividades
que se realizan en aula (en la empresa o fuera de ella) y a las denominadas outdoors.
E-LEARNING
Tecnologa que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje
mediante una plataforma tecnolgica asincrnica, donde el administrador, o incluso el
tutor, se conectan segn sus propios tiempos.
BLENDED LEARNING
Mtodo de aprendizaje donde se combina el e-learning con actividades convencionales.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Capacidad de las organizaciones de adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una
capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente.
CAPTULO 5 Formacin | 93
CAPITULO 6
la gestin
del desempeo
Luis Mara Cravino
El acto de evaluar el desempeo puede ser tan antiguo como la misma humanidad. Ya
desde tiempos prehistricos, podemos imaginar a un ancestro nuestro manifestando a
otro su satisfaccin a un miembro de su tribu por su destreza en la cacera o su malestar
porque su torpeza alej a una presa fcil. Si bien probablemente las cuevas no tuvieran
un espacio para inscribir el nombre del empleado del mes, a la noche, en torno al mamut asado, seguramente se hablara del desempeo del equipo. El primer documento
escrito donde se menciona algo similar a la moderna gestin de desempeo remonta
al tercer siglo de nuestra era. En este texto, el filsofo chino Sin Yu, criticaba el sistema
de evaluacin empleado por la Dinasta Wei; basado en una escala de nueve grados,
donde casi nadie, de acuerdo a Sin Yu, era evaluado por sus mritos sino por la simpata
con su jefe.
Con el correr del tiempo, a medida que las organizaciones se fueron complejizando, se
hizo ms frecuente el uso de herramientas formales. As, durante la segunda mitad del siglo XX, cientos de textos ofrecen un anlisis de este sistema. En 1957, el profesor del MIT,
Douglas McGregor en su clsico artculo de la Harvard Business Review An uneasy look at
performance appraisal, lanza una definicin que se aceptar durante varias dcadas:
Los Sistemas de Evaluacin del Desempeo sirven para: proveer un juicio sistemtico para
definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones; decir
a los colaboradores cmo estn trabajando; sugerir a los colaboradores necesidades de
cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales.
Hoy, los sistemas de gestin del desempeo son muy utilizados en organizaciones de
todos los rincones de la Tierra. Y, sin embargo, subsiste un gran descontento acerca de
su aplicacin. Durante el 2008, ADRHA (Asociacin de Recursos Humanos de Argentina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y AO Consulting realizaron
una encuesta entre 158 organizaciones representando a ms de 250.000 empleados,
acerca de la gestin del desempeo en la Argentina. Apenas el uno por ciento manifest que su sistema funciona de manera excelente.
En este captulo, presentaremos algunos conceptos bsicos acerca de la gestin del
desempeo, la forma en que se implementa en las organizaciones y brindaremos algunas mejores prcticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio de los
objetivos de la compaa.
1) QU ES UN SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO?
Evaluacin
del desempeo
Proveer un juicio
sistemtico para
definir incrementos
salariales, promociones
y en algunos casos
desvinculaciones.
PLANIFICACIN
ME
JO
Es un proceso que
se retroalimenta.
RA
ciclo de la
evaluacin del
desempeo
EVALUACIN
SEGUIMIENTO
El QU: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona
debe cumplir, hacer o alcanzar.
El CMO: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comportamientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QU.
1.3) Integrando el ciclo, el QU y el CMO
Para ilustrar los conceptos expuestos en el apartado anterior, veamos un ao de la vida
de la gestin del desempeo entre Natalia (la jefa) y Matas (el empleado).
1.3.1) Etapa de planificacin
Al comienzo del ao, Natalia y Matas se renen para consensuar dos aspectos:
Qu lograr: qu responsabilidades u objetivos deber cumplir o alcanzar Matas. Por
ejemplo, mantener actualizada la base de datos de proveedores, redisear el proceso
X, etc.
Cmo lograrlo: qu comportamientos debe demostrar Matas durante el ao para cumplir con sus responsabilidades y alcanzar los objetivos. Por ejemplo, comunicarse efectivamente, trabajar en equipo, etc.
1.3.2) Etapa de seguimiento
A lo largo del ao, Natalia y Matas se renen varias veces para revisar:
Qu se est logrando: analizando los avances en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas. As, est correctamente actualizada la
base de datos de proveedores?
Cmo se est logrando: analizando la demostracin de las competencias o comportamientos. Est Matas trabajando en equipo con las otras personas involucradas en la
gestin de la base de datos?
Para que estas reuniones de seguimiento sean efectivas, es necesario que Natalia reconozca o felicite los logros parciales de Matas, o bien, brinde feedback oportuno y
preciso sobre aquello que Matas debe mejorar.
CAPTULO 6 La gestin del desempeo | 97
EL QU Y EL CMO
DEL DESEMPEO
El QU es lo que el
trabajador debe lograr.
El CMO son los
comportamientos que debe
exhibir para lograrlo.
PLANIFICACIN
EL QU LOGRAR
EL CMO LOGRARLO
NATALIA Y MATAS
CONSENSAN
EVALUACIN
EL QU SE
HA LOGRADO
EL CMO SE
HA LOGRADO
SEGUIMIENTO
EL QU SE EST
LOGRANDO
EL CMO SE EST
LOGRANDO
EL CMO
NO SE LOGRA
SE LOGRA
EL CUADRO
DE WELCH
Qu es y para qu sirve
el Feedback 360?
Luis Mara Cravino
El Feedback 360 es una herramienta de desarrollo
personal de larga data en el exterior aunque relativamente reciente en las organizaciones argentinas.
Pero, qu es exactamente y cmo implementarla con
xito?
El proceso debe operarse a travs de tecnologas electrnicas amigables que garanticen la confidencialidad
y anonimato de aquellos que brindan el feedback. El
proceso debe ser administrado por organizaciones independientes que garanticen el mayor estndar tico.
Existen autores respetados como Edward Deming, padre de la gestin de calidad, que
dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestin
del desempeo es matarlos. Autores ms contemporneos como Peter Block y Coens y
Jenkins, tambin opinan ms o menos igual.
Uno de los valiosos resultados de la encuesta citada ms arriba de ADRHA, el Centro
de Desarrollo de Liderazgo del ITBA y AO Consulting fue el siguiente: slo el uno por
ciento de las empresas dice que su sistema de gestin del desempeo funciona de manera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado
del monstruo son muchos; en entrevistas y focus groups, muchos colaboradores y jefes
sostienen que la gestin del desempeo destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe
con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc.
Sin embargo, en el ao 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Humanos), el homlogo de ADRHA en los Estados Unidos, en una encuesta realizada a
15.000 profesionales del rea, declara a la gestin del desempeo como la herramienta
ms importante de la gestin organizacional, especialmente, en pocas de crisis. La ex100 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
FEEDBACK 360
Herramienta valiosa
o moda pasajera?
Cristina Simn
Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360,
cada vez ms organizaciones lo han implementado.
Pero los resultados han sido dispares. Es rentable el
sistema?
Una teora sociolgica afirma que un efecto perverso de las
modas en la empresa es lo que se llama el "sndrome del
nuevo rico". Esto ocurre cuando aparece una nueva tcnica
de moda que las empresas incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos".
La funcin de recursos humanos no es ajena a este sndrome.
Pues bien, una de las ltimas tendencias que hemos visto en
evaluacin de desempeo (aunque cuenta ya con alguna
dcada de existencia) es lo que se denomina "sistema
360".
La filosofa bsica de estos sistemas es que la mejor forma de
obtener una visin completa del desempeo del empleado es
recabar la impresin de todos aquellos con quienes mantiene
una interaccin relevante para el rendimiento de sus funciones.
Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares,
colaboradores, clientes externos o internos, etc.
Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior
inmediato se persigue un tipo de visin "esfrica" del
comportamiento del evaluado, mucho ms rica que la
perspectiva tradicional y nica del jefe.
Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia,
lo cierto es que las evaluaciones de 360 se han implantado con resultados muy desiguales en las compaas. Las
filiales de las grandes multinacionales, que fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva,
limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen
aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan
en condiciones de confidencialidad absoluta. Los empleados
que han experimentado el uso de 360 se muestran, al
menos, escpticos acerca de su validez, y en su mayora
ms incmodos de tener que evaluar a sus compaeros que
de ser ellos los sujetos de valoracin.
Cmo valorar esta situacin? Aportan valor estos
sistemas?
Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza
de la tcnica de sus problemas de implementacin.
En un mundo cada vez ms complejo, en el que la realidad
tiene mucho de construccin social, abrir la empresa a la
diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y
adaptacin a la pluralidad que nos rodea.
La visin jerrquica de la organizacin es un mito del pasado en estos tiempos de democratizacin de los mecanismos
de poder. As, en principio, parecera normal que el profesional valorase su trabajo en funcin de esta complejidad.
Ahora bien, los inconvenientes provienen ms bien de las
condiciones de implementacin de estas tcnicas.
Los sistemas de evaluacin de desempeo terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una importante funcin
de comunicacin en la empresa, que suele discurrir a travs
de canales informales. Cuando se hace pblico que se
implementar un sistema de este estilo, se disparan todo
tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no
olvidemos que "evaluacin de desempeo" es sinnimo
de "subida salarial", "promocin" o "bonus", todos ellos
de gran importancia en el contrato psicolgico del empleado). Este hecho ya convierte el sistema en especialmente
sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "venta interna".
Y por si fuera poco, un sistema 360 supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes como los anteriores al criterio y opinin de otros ms all del jefe. Esto supone un "costo social" importante para el evaluado.
Evidentemente, como personas nos resulta incmodo traducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero tambin de
experiencias personales) en una cifra que pase a formar
parte de nuestro expediente en el Sistema de Informacin
corporativo. No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algn
procedimiento de evaluacin (y, por tanto, de cuantificacin
simplista) es necesario.
Los sistemas 360 se aproximan a la objetividad a travs
de la suma de distintas subjetividades, al ser una interseccin de cmo nos ven aquellos que reciben el impacto de
nuestras acciones y decisiones. sta es la fortaleza real del
sistema, siempre y cuando la organizacin sepa hacer buen
uso de ella.
En definitiva, la pregunta no debera ser si el 360 es til o
no... sino si nuestras compaas cumplen los requisitos para
capitalizar la inversin.
Cristina Simn
Directora Acadmica del Centro de RRHH,
IE Business School.
periencia indica que la mayora de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan
por mejorar su uso, y aquellas que no la poseen, desean tenerla. Y este ltimo aspecto
se observa ms cuando es necesario mejorar el desempeo.
3) LOS BENEFICIOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO
Hacia el final del apartado anterior, hemos introducido el concepto de mejorar el desempeo. Pero, cmo puede la gestin del desempeo mejorar el rendimiento de los
trabajadores?
En mi libro Un trabajo feliz he postulado que, en el futuro la gestin del desempeo,
como herramienta o proceso organizacional, debera llamarse "todo tiene que ver con
todo" para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la gestin como capacitacin y desarrollo estn alineadas con la misma. En la obra Medir lo
importante, he propuesto la tesis de que la tarea ms importante de la gestin de Recursos Humanos consiste en gestionar el desempeo, contribuyendo a que las personas
tengan un mejor rendimiento laboral.
Ahora, qu valor obtiene una organizacin de la puesta en prctica de sistemas de
gestin del desempeo? Observemos el siguiente grfico.
COMUNICACIN
IMPACTO DE LA
GESTIN DEL
DESEMPEO
REINGENIERA
MEJORA ORGANIZACIONAL
GESTIN DEL
DESEMPEO
COMPENSACIN
DESARROLLO
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
OTROS
Dilogo continuo
Se espera de la gestin
del desempeo que
promueva un dilogo
continuo, profundo
y honesto entre el jefe
y el colaborador.
Aprendizaje
Organizacional
Planear, analizar y
mejorar el desempeo
de manera sistemtica,
permite detectar reas
donde la organizacin
debe adquirir nuevos
conocimientos y
habilidades.
del jefe directo y de los niveles representativos de la organizacin, expresando de diversas maneras satisfaccin por el logro de resultados o la demostracin de conductas
que superan expectativas planteadas. Todo desempeo que adquiere niveles de singularidad y excelencia, debera estar acompaado por acciones de reconocimiento, de la
misma manera que todo desempeo negativo, debera estar asociado con una accin
correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata1.
3.7) Desarrollo
En primer trmino, utilizamos aqu la expresin desarrollo en lugar de la ms tradicional
carrera. Entendemos que esta ltima se asocia ms con el crecimiento jerrquico, en
tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde tambin
es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organizacin.
En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlacin ms lineal (aunque no directa)
con el fenmeno del potencial, que definimos como "la capacidad actual y proyectada de
un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para mantener su nivel de desempeo en la posicin actual frente a la evolucin previsible de la misma
en el futuro". El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando
las mismas estn definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de
acuerdo a los diferentes niveles jerrquicos que se distinguen de manera evidente en una
organizacin. Entre desempeo y potencial existe una relacin tambin no lineal. La revisin del desempeo dentro de un programa de gestin del desempeo, brinda importante
y detallada informacin para realizar ejercicios de estimacin de potencial2.
3.8) Capacitacin
Otro de los impactos relevantes de los programas de gestin del desempeo es posibilitar un adecuado diagnstico de las necesidades de capacitacin de una persona, grupo
u organizacin. Las brechas identificadas entre el desempeo real y el desempeo ideal
pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniera del desempeo, en otros, combinando estructuras sistmicas ms profundas o iniciando acciones
de capacitacin.
El diagnstico de necesidades de capacitacin debe realizarse metdicamente buscando cules son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, ms que identificando el ttulo de un curso que se cree puede ser til. Identificar
objetivos operacionales permite organizar la capacitacin y medir ms fcilmente sus
resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversin de la misma3.
4) CONCLUSIN
A lo largo de este captulo, hemos presentado el concepto de gestin del desempeo y
presentado una serie de mejores prcticas para su implementacin. As, hemos observado que se trata de un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo
y holstico. Es una amalgama que integra la gestin del qu lograr (los objetivos) con el
cmo lograrlo (las competencias). Es un ciclo continuo (no un evento temporal) de planificacin, seguimiento, evaluacin, mejora y nuevamente planificacin, seguimiento,
etc. Integra el desempeo individual con el organizacional alineando o construyendo
vnculos entre ambos.
Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cmo lograr aquello que se desea lograr. Provee informacin
para la toma de decisiones en actos centrales de la gestin del capital humano, pero
siempre dentro de un esquema de lgica borrosa. Orienta al individuo para que haga lo
1 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el captulo de GESTION DE COMPENSACIONES del presente fascculo
2 Este tema se desarrolla en mayor profundidad en el captulo GESTION DE CARRERA del fascculo
HABILIDADES DIRECTIVAS
3 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el captulo de FORMACION del presente fascculo
CAPTULO 6 La gestin del desempeo | 105
importante que tiene que hacer. Es un proceso de comunicacin interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador. Es un proceso intenso de comprensin y toma de
conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestin de su
propio desempeo, y de esa manera, contribuir al desempeo colectivo.
As, hemos observado que los sistemas de gestin del desempeo pueden ser fuente
de grandes beneficios para una organizacin. Sin embargo, tambin pueden originar
serios males. Para ilustrar este punto, pensemos en las diferencias entre una pizza y un
transbordador espacial. Un transbordador tiene una alta sensibilidad al error. Una pizza,
no. No es necesario ser un chef avezado para preparar una pizza casera decente. Sin
embargo, una sola variable fuera de rango puede ser suficiente para que un transbordador se pierda para siempre en el espacio. Para poner en rbita a una nave espacial,
es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores
previstos. Probablemente un sistema de gestin del desempeo sea ms simple y ms
fcil de desarrollar que un transbordador espacial, pero tambin mucho ms complejo
que una pizza. Implementar con xito un sistema de gestin del desempeo requiere un
trabajo serio, prolijo, profundo, sistmico y de largo plazo. Pero frente a tanto esfuerzo,
los beneficios son enormes para el jefe, el colaborador y la organizacin.
Bibliografa
Ms informacin
Bacal. Robert (2004) Managers Guide to Performance Reviews, New York, Ed. McGraw-Hill
Baird, Lloyd S.; Beatty, Richard W. y Schneier, Craig E (1997) The Performance Appraisal Sourcebook, Alexandria, Virginia, Ed. SHRM
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Buckingham, Marcus & Coffman, Curt (2000) Primero, rompa todas las reglas, Bogot, Ed. Norma
Coens, Tom y Jenkins, Mary (2001) Evaluaciones de desempeo? Por qu no funcionan
y cmo reemplazarlas, Buenos Aires, Ed. Norma
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Cravino (2007) Medir lo importante, Buenos Aires, Ed. Temas
Daniels, Autrey (1993) Gerencia del Desempeo, Bogot, Ed. McGraw-Hill
Lawler III, Edward E. (1996b) La ventaja definitiva, Barcelona, Ed. Granica
Mabey, Christopher y Salaman, Graeme (1995) Strategic Human Resource Management, Estados Unidos, Ed. Blackwell Business
McGregor, Douglas (1957) An Uneasy Look at Performance Appraisal en Appraising
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Mohrman, Allan y otros (1989) Design Performance Appraisal System, San Francisco,
Ed. Jossey-Bass
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John Wiley & Sons
Weiss, Tracey B. y Hartle Franklin (1997) Reengineering Performance Management,
Boca Raton, Florida, Ed. St. Lucie
Williams, Richard S (2003) Rendimiento del Personal, Madrid, Ed. Thompson
Glosario
GESTIN DEL DESEMPEO
Es el proceso para planear, monitorear, evaluar y mejorar el desempeo de las personas
en el lugar de trabajo.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Evento donde el jefe brinda al colaborador una opinin formal sobre el nivel de desempeo de este ltimo.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa
determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comportamiento observable (descriptores).
COMPETENCIAS GENRICAS
Hacen referencia a las conductas que deben demostrar todas las personas que trabajan
en la empresa, independientemente de su nivel jerrquico o funcin.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Caracterizan las conductas que deben asumir aquellas personas que tienen responsabilidades de conduccin.
RESPONSABILIDADES PRIMARIAS
Son los grandes campos de actuacin de la posicin en los que la persona debe obtener
resultados, y constituyen las responsabilidades estables o permanentes del puesto.
OBJETIVOS
Son proposiciones que expresan logros que se esperan cumplir en un perodo determinado.
EVALUACIN
Comparacin que produce un juicio apreciativo entre lo esperado y lo realmente logrado.
AUTOEVALUACIN
Anlisis crtico del colaborador sobre su propio desempeo.
EVALUACIN GLOBAL
Juicio apreciativo que integra la evaluacin del QU y la evaluacin del CMO. Se expresa habitualmente a travs de una escala de calificacin.
ENTREVISTA DE DEVOLUCIN
Proceso conversacional donde jefe y colaborador desarrollan una visin consensuada
sobre el nivel de desempeo de este ltimo y sobre las acciones de mejora que pueden
emprenderse.
CAPITULO 7
Conciliando vida
personal y vida
profesional
Alejandro Melamed
alejandro Melamed
Contador Pblico,
UBA. Doctor en Ciencias Econmicas, UBA.
Docente en la Facultad
de Ciencias Econmicas, UBA. Profesor
invitado de diferentes
universidades de
grado y post-grado
y conferencista en
numerosos congresos
de Anlisis organizacional, Administracin
y Recursos Humanos.
Autor de Empresas Depredadoras,
Recursos Humanos no
tan Humanos, Edit.
Paids, 2006. Ms de
20 aos de trabajo en
el rea de Recursos
Humanos, con responsabilidades variadas y
crecientes. Actualmente, se desempea
como Director de
Recursos Humanos de
Coca-Cola, Latinoamrica Sur
Se preocupan los directivos, ms all de lo que establece la ley, por crear condiciones
para que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral sustentable en todos los
mbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral?
2) ESTRS, LA ENFERMEDAD DEL SIGLO
El estrs alude al agotamiento fsico general producido por un estado nervioso. El trmino
fue acuado por el mdico austraco Hans Seyle en el ao 1956, quien lo tom de la
fsica y lo analiz desde un enfoque fisiolgico. De acuerdo con su caracterizacin: "Est
causado por un estmulo que puede ser tanto fsico como psicolgico, y depende de la manera
en que el individuo responda a l. En general, se lo define como la respuesta de adaptacin de
la persona a un estmulo que le genera excesiva demanda psicolgica o fsica".
En general, pensamos en el estrs como algo necesariamente negativo. Pero esto
no siempre es as. El estrs es, bsicamente, como las cuerdas de un violn. Si estn
demasiado flojas, el instrumento no sonar. Hay gente que sufre de estrs justamente
por la falta de presin (tcnicamente se lo denomina distrs por defecto). El segundo
tipo de estrs ocurre cuando las cuerdas estn demasiado tensas. En este caso,
posiblemente se rompern y el violn quedar inutilizable (tcnicamente se denomina
distrs por exceso)1.
Ahora bien, cul es el nivel de tensin necesario para que el instrumento suene bien?
Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las
personas, tambin existe un nivel de estrs ptimo que nos impulsa hacia delante, nos
alienta a desarrollar nuestra energa creativa y nos permite realmente aprovechar al
mximo cada situacin (tcnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrs).
2.1) Los costos del estrs en el mundo
El distrs por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene
serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones:
El costo del estrs para la industria norteamericana es de 300 mil millones de
dlares por ao, segn The American Institute of Stress. Segn el US Bureau of
Labor Statistics, el estrs tiene un costo aproximado de 10.000 dlares anuales
por trabajador
El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos est afectada por el estrs, convirtindolo en la enfermedad laboral nmero uno, segn el National Institute for Occupational Safety and Health. Segn un reporte de la European Foundation
for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unin
Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrs.
Tres de cada cuatro personas que visitan un mdico en los Estados Unidos, lo hacen
por alguna dolencia vinculada con el estrs, segn The American Institute of Stress.
El estrs ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindicado como una "epidemia global" por la Organizacin Mundial de la Salud.
2.2) Un panorama del estrs en la Argentina
Lamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta
problemtica. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Direccin de Empresas
de la UADE en 2007 seala que2:
300
mil millones
de dlares
es el costo del estrs
para la industria norteamericana segn
The American
Institute of Stress
Esta nueva modalidad laboral surgi en un contexto realmente complicado para Best Buy. La creciente competencia
en el mercado de la electrnica erosionaba mrgenes y
exprima al mximo a los empleados. Muchos cumplan
jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la
organizacin.
En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creacin de
un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE.
En un primer momento, la reaccin del top management
fue lapidaria: "Es una locura! Lo que la empresa necesita
es gente que trabaje duro. Lo ltimo que queremos es invitar a la anarqua". No obstante, ante las presiones de los
empleados, la alta direccin finalmente acept una prueba
piloto en una pequea unidad.
Los resultados fueron espectaculares y la filosofa ROWE
se extendi a otras reas. As, el top management de Best
Buy empez a ver una magnfica oportunidad en una iniciativa donde slo vean amenazas. La empresa cosechaba
motivacin. Los departamentos con la metodologa ROWE
exhiban una productividad, en promedio, 35 por ciento
Si bien Best Buy es el smbolo de esta nueva filosofa laboral, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino.
Alrededor del 40 por ciento de los trabajadores de IBM no
tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los ltimos
seis aos, ahorr 400 millones de dlares en costos de
mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus
empleados trabajar desde donde prefieran.
En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la
filosofa ROWE parece slido: los resultados de una empresa no dependen de la presencia fsica de los empleados en
la oficina sino de su capacidad de alcanzar los objetivos.
Si, con su innovadora filosofa laboral, Best Buy es capaz
de mantener una buena performance en el mercado, pronto estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradigma en gestin del capital humano.
Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable
que acadmicos y ejecutivos acaben refirindose a ROWE
como una experiencia fallida de management New Age,
un experimento que pretendi intilmente cambiar la forma en que la gente trabaja. En sntesis, una nueva filosofa
laboral que pudo ser, pero no fue.
LOS DESAFIOS DE
LAS EMPRESAS
GLOBALIZACIN
COMPETENCIA
DESREGULACIN
RENTABILIDAD
EFICIENCIA
FLEXIBILIDAD
HACER MS
Y MEJOR,
CON MENOS
EMPRESA
ESTRUCTURAS
PLANAS
INNOVACIN
CONSTANTE
ORGANIZACIN
EN RED
DESARROLLO
TECNOLGICO
s
ia s
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te on o
Pe rs zg
M r p e e ra
co nte Lid
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LAS PERSoNAS
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Persona
vARIABLE
DE AJUStE
RECURSo
HUMANo
el circuito depredador
VISIN
MISIN
VALORES
RESULTADOS NO
DESEADOS POR LA
EMPRESA
RESULTADOS
DESEADOS
POR LA EMPRESA
FRACASO PERSONAL
XITO PERSONAL
SANCIN / AJUSTE
DE CONDUCTA
REAFIRMACIN
DEL SISTEMA
IMPLEMENTADO
POR LA EMPRESA
pensar que es el ltimo eslabn de la carrera. Todos siempre tienen un prximo paso.
Dirigir al jefe. En muchos casos, la razn fundamental por la cual la gente se siente
oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vnculo que ste tiene
con su propio superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un
colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe,
mejor podr vincularse con l y aportar valor para ambos.
La creacin del crculo de la vida. En un apartado anterior, presentbamos al Tringulo
de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral
en la escala de la organizacin), el profesional (el crecimiento en la profesin), y el
del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y
comunidad). Mencionbamos, as, que las personas se sienten demandadas por cada
uno de estos ejes.
En este punto, la propuesta consiste en convertir este Tringulo de la Muerte en un
Crculo de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas
puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfaccin en la vida personal impacta
positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementar la satisfaccin en la
vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un nico crculo permitirn generar
sinergias, complementacin y expansin para una verdadera vida integral, compuesta
por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y las
expansiones al campo profesional y laboral.
Y, a partir de este punto, es importante entender qu es el xito, tal vez uno de los
paradigmas ms trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein
alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El resto
llegar naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiracin para empezar a considerar
la problemtica del Work & Life Balance desde una ptica diferente. No es el xito lo que
debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona, a su familia,
a su profesin y a su trabajo.
el crculo de la vida
TRABAJO
FAMILIA /
PROGRESO PERSONAL
PROFESIN
DESARROLLO
PROFESIONAL
CRECIMIENTO
LABORAL
VIDA
PERSONA
FAMILIA
es rentable invertir en
el ambiente de trabajo?
Por Ricardo Lange
El ndice general de conciliacin fue de 43 sobre 100 (algo menor que los 45 que dio
en Espaa, por ejemplo)
En definitiva, segn los hallazgos del estudio, la visin predominante en las organizaciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero est presente en las
discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la implementacin" e "ir subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y
mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro pas muy buenos intentos y el
tema comienza a instalarse en la agenda estratgica de algunas organizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son an muy pocas las empresas que ya
estn recorriendo este camino.
5.2) Algunas mejores prcticas
Cules son las mejores prcticas del mercado?, de quin podemos aprender? Veamos
algunos ejemplos de medidas de conciliacin implementadas en los ltimos aos:
Horario flexible, con ingreso y egreso "mviles"
Horario de verano, trabajando los viernes slo hasta el medioda
Semana comprimida (se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro
das, dejando el quinto da libre al empleado)
Jornada reducida.
Medio da libre por mes para realizar actividades personales.
Programas de trabajo desde el hogar.
Tintorera en la empresa.
Gimnasio en la empresa, plan de actividad fsica y reintegros por gastos de actividad
fsica.
Programas de capacitacin en conciliacin. Esto incluye la formacin en el cuidado
de la salud, calidad de vida y gestin del tiempo:
Da libre por cumpleaos.
Asesoramiento legal, financiero y fiscal gratuito las 24 horas.
Guardera de nios subvencionada o dentro de la empresa.
Colonia de vacaciones para hijos de empleados.
Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas.
Permisos por maternidad y paternidad remunerados ms all de lo estipulado por
la ley.
Regreso paulatino post-maternidad.
Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo
Instalacin de salas de relajacin o inspiracin
Programas de "da sin emails" para fomentar el contacto personal
Das sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones
6) CONCLUSIN
A lo largo de este captulo, hemos presentado la problemtica del Work & Life Balance,
hemos expuesto el fenmeno del estrs y sus consecuencias, hemos sealado la
dinmica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de
mejores prcticas de conciliacin. Nuestro objetivo ha sido clarificar qu sucede, por
qu sucede y qu deberamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la
temtica, teniendo en cuenta que en nuestras manos est la posibilidad de disear un
futuro diferente, convirtindonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores
de la historia.
En el fondo, lo que est en juego en el Work & Life Balance es la comprensin de la
esencia misma de la actividad laboral: para qu trabajamos? Cmo podemos trabajar
mejor? Cmo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren
acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de
las organizaciones?
Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliacin vida famiCAPTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 121
Horario flexible
con ingreso y egreso
mviles, es considerada
una medida que
permite conciliar la
exigencia laboral con
la vida personal.
liar y vida laboral incrementar los niveles de atraccin y fidelizacin del mejor talento,
generar una propuesta de valor atractiva para el empleado, incrementar la innovacin
y la creatividad y, fundamentalmente desarrollar ambientes de trabajo saludables, con
colaboradores desarrollados integralmente y en el que todos los stakeholders se vern
beneficiados.
Citemos, para cerrar este captulo, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de
la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36 aos de la experiencia que asombr al
mundo, 72 das en plena Cordillera sin agua ni comida: "Las empresas son importantes, el
trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso est en casa despus de trabajar: la familia. No
se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar maana".
Bibliografa
Ms informacin
Glosario
Conciliacin vida personal y vida laboral
Iniciativas que adoptan las empresas (ms all de las que establece la ley) destinadas a
crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sustentable en todos los mbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral.
Work & Life Balance
vida integralmente equilibrada.
Depredacin
Fenmeno complejo que naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de
trabajo y opera por medio de un dispositivo conformado por elementos heterogneos.
Es una consecuencia no deseada ni buscada por las empresas, pues son organizaciones
que no se desarrollan para perjudicar a sus miembros.
Adiccin al trabajo
Relacin entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar
hasta la exclusin de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una
obsesin que involucra al individuo tanto emocional como fsicamente.
Burn-out
Retirada psicolgica del trabajo en respuesta a la insatisfaccin y el estrs excesivo. Un
estado de fatiga o frustracin generado por la devocin a una causa, tipo de vida o relacin que fall en la produccin de su recompensa esperada. Es una extenuacin nacida
de las exigencias continuas y excesivas.
Karoshi
"Morirse en el lugar de trabajo".
Pruebas de amor
Situaciones o momentos en los cuales la organizacin demanda de los empleados "ciertos exmenes", a fin de demostrar cun profesionales son.
Mal de amores
Decepcin que se genera cuando el empleado puso demasiada expectativa en la organizacin y sta toma determinaciones sobre l. Es el momento en el que, a pesar de
todas las demostraciones, la empresa decide desvincular a la persona.
Executive drop out
Se da cuando ciertos ejecutivos toman la decisin de dejar de trabajar e irse a hacer
tareas para las cuales estn sobrecalificados
Tringulo de la muerte
Se corresponde a los tres ejes por los cuales nos sentimos demandados: el eje laboral, el
eje profesional y el eje familiar, donde se produce una tensin, ya no creativa.
Pulgar BlackBerry
Enfermedad surgida en los dedos pulgares de las manos por la sobreutilizacin de telfonos celulares y aparatos de conexin remota.
Hiper-comunicacin
Estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal y nueve
aplicaciones.
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