CAMARA INMOBILIARIA ARGENTINA

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CARRERA A DISTANCIA
ADMINISTRACIN DE CONSORCIOS
Y NUEVAS URBANIZACIONES

Asignatura:

Marketing de
Servicios
Profesor:

Jorge Aurelio Alonso

Presentacin de la Materia
Esta materia se incluye en la currcula de la carrera de Administracin de Consorcios
y Nuevas Urbanizaciones atendiendo la necesidad de profesionalizar esta
actividad de gran responsabilidad social, frente a las mayores exigencias
no solo legales y de convivencia, sino tambin a las presentadas por los
integrantes de quienes integran la comunidad consorcial.

La asignatura propone dotar al alumno de conocimientos sobre el verdadero

concepto de servicio tanto en lo social, comercial como empresarial, con la
finalidad de que incorpore la cultura de servicio en el desarrollo de sus
funciones. Asimismo le brindar herramientas conceptuales bsicas en el
marketing aplicado a los servicios que le posibilitar un crecimiento sustentable
inicial y un desarrollo empresarial profesional que le permitir alcanzar la
diferencia competitiva en un mercado poblado de competencia heterognea y
en la mayora de los casos poco eficiente.
El objetivo de la materia es preparar a los estudiantes para la comprensin de
los cambios producidos y a producirse que alcanzan a todos los sectores
sociales, comerciales y empresariales. Estos cambios, tecnolgicos, culturales
y econmicos, modifican el sentir de las personas originando nuevos estilos
de vida, y por ende nuevas expectativas de satisfaccin.
Se originan nuevos hbitos de compra; de consumo o uso; de esparcimiento,
creando distintas valoraciones del dinero y de calidad de vida, que
desestabilizan cualquier sistema por ms slido que se encuentre instalado.
Es en este nuevo escenario en el que el ejercicio de la administracin de
consorcios toma un fuerte protagonismo social, es que se procura desde esta
asignatura orientar la gestin, en muchos casos desprestigiada por las malas
praxis que por falta de capacitacin se originan, a una prctica profesional y
tica.

Objetivos Generales de la Asignatura

a) De conocimiento
a.1.- Comprender los alcances del servicio aplicado a lo social, comercial y
empresarial para poder adquirir la cultura de servicio necesaria para un
desarrollo eficiente de la actividad.
a.2.- Conocer las bases del marketing de servicios aplicado a su organizacin
que le permitir desarrollar una gestin profesional y rentable.

b) De habilidades

b.1.- Saber planificar y organizar su empresa en pos de una gestin eficiente.

b.2.- Conocer las tcnicas del marketing relacional para su desarrollo
empresario.

c) Actitudinales

c.1.- Desarrollar el concepto de la tica del administrador de consorcios y del

servicio aplicado a su gestin.
c.2.- Hacer prevalecer el sentido profesional por sobre el econmico.

Contenidos de la Materia
Mdulo I
Unidad I: El servicio
Significados y alcances del servicio. Concepto. El servicio en la sociedad. El
servicio aplicado a la empresa.
Unidad II: El marketing de servicios
Conceptos bsicos. El marketing de servicios como herramienta de negocios.
Variables mercadolgicas. El servicio en las organizaciones. La cadena de
calidad de servicios. Los momentos de la verdad.
Unidad III: El cliente
El cliente como eje central del negocio. Caractersticas de clientes.
Clasificacin. Definicin de consumidor, usuario y cliente. Proceso de compra.
Conducta del comprador. Tipo de compradores. Cambio de hbitos de la sociedad.
Nueva conformacin del nivel socio econmico de la poblacin.

Mdulo II
Unidad IV: La comunicacin en el Servicio
La venta como comunicacin ms efectiva
Reglas para obtener clientes vitalicios. Cmo ganar la fidelizacin de los clientes.
Comunicaciones internas y externas. Promocin. Planes y acciones
promocionales
Unidad V: La empresa administradora de consorcios
Principios bsicos de una organizacin. El concepto de la empresa. La competencia
El rol social del empresario. El emprendedor. Caractersticas bsicas. El perfil de la empresa
administradora de consorcios. Estructura bsica de una organizacin. Determinacin de
tareas. Asignacin de funciones. Organigrama.

Unidad VI: Administracin y desarrollo de los recursos humanos

Proceso de bsqueda, seleccin, incorporacin induccin.
Responsabilidades. Descripcin de tareas. Polticas de retribucin y estmulos.
El sentido de pertenencia. Mtodos de capacitacin.

Mdulo III
Unidad VII: El marketing relacional
Metodologa y alcances del marketing relacional.
Cmo lograr "prospects" y transformarlos en clientes. Las esferas de influencia.
Cmo organizar una base de datos. El marketing de la base de datos. Las
relaciones pblicas. Los vnculos con la sociedad. Cmo disear una
exploracin de mercado.

Unidad VIII: El plan de marketing. Objetivos. Factores que lo integran.

Desarrollo de un plan de marketing

Mdulo I
Unidad I - Desarrollo de Contenidos
El Servicio
Introduccin:
Mucho se ha escrito y escribe sobre servicios. En una actividad como la de
quien administra bienes de terceros y en una comunidad consorcial, el servicio
aplicado a la misma brindar la ventaja competitiva que diferenciar a quien los
brinden de aquellos que no lo hacen.
Veamos cuales son los significados, alcances y beneficios del servicio.
Particularmente en la actividad que nos ocupa, que es prioritariamente una
empresa de servicios.
1 -Significado de servicio:
Del latn servitium, significa accin y efecto de servir.
Desde el servicio como concepto social hasta el servicio como negocio, hay
una enorme cantidad de acciones que pueden enriquecer al ser humano, tanto
en lo moral como en lo material. Veamos el porqu y tomemos algunos
ejemplos que servirn para aplicarlos en la actividad cotidiana.
El servicio aplicado en lo social, formado por al actitud y el comportamiento de
cada uno de nosotros en cada uno de nuestros actos, propende a mejorar la
calidad de vida. Podra interpretarse como qu podra hacerse para complacer
al prjimo. De qu forma podr alguien hacer un bien a un tercero. A qu
puedo ayudar? A quin debo asistir?

2 -Concepto de servicio:
SERVICIO ES TODO ACTO O FUNCION QUE UNA PARTE PUEDE
OFRECER A
OTRA, DE NATURALEZA ESCENCIALMENTE INTANGIBLE, QUE NO DA
ORIGEN A NINGUNA PROPIEDAD.
SU PRODUCCION PUEDE O NO ESTAR VINCULADA A UN PRODUCTO
FISICO
SER Y SERVICIO estn unidos, dice la Dra. Nora Fusillo en su libro Se
acab el desempleo. No existe el servicio sin el ser humano Y no podr existir
el ser sin el servicio. Sern actitudes del pensamiento que enriquecer la
relacin entre los seres humanos. El simple hecho de saludar a quien expende
un boleto de transporte pblico, promover en aquel una corriente positiva
hacia el solicitante. Tratar de comprender al prjimo antes de enjuiciarlo

hbito muy frecuente de observar nos brindar interrelaciones ms

frecuentes y seguramente ms duraderas.
El resultado de un pensamiento tal, origina beneficios en la calidad de vida:
Quien hace un bien a un tercero, generalmente recibe un comportamiento
favorable de ste.
Aplicando estos conceptos a nuestra condicin de peatones o conductores en
la calle, har disminuir el elevadsimo nmero de accidentes de trnsito (hoy en
nuestro pas el segundo motivo de muerte despus de las producidas por
enfermedades) Porqu no fijar como hbito cotidiano cuando somos
conductores dar prioridad a todo servicio pblico de transporte? Dejaremos de
alterarnos con conductores de colectivos, taxis y transportes escolares. Estarn
primero ellos para pasar o, aunque crucen por la izquierda, les cederemos la
prioridad de paso. Perderemos la posicin, pero ganaremos serenidad, tan
necesaria para enfrentar una vida cada vez ms estresante.
Con un pensamiento de "a quien puedo ayudar" "a quien asistir",
seguramente mejorar la relacin con los seres humanos que conforman la
sociedad; la familia; el vecindario; el barrio, los negocios. De la serenidad a la
felicidad hay un paso muy corto y ambas propenden a mejorar la calidad de
vida.
De all que importantes corporaciones de los pases ms desarrollados
incorporen o promuevan al primer nivel de direccin de sus empresas a
filsofos o antroplogos, procurando humanizarlas y eficientizarlas a travs de
elevar la performance de sus factores humanos, ante la casi imposible
optimizacin de los recursos tecnolgicos, prcticamente en sus techos de
rendimiento.

Unidad I - Resmen
Servicio significa la utilidad que obtiene alguien de aquello que otro le brinda.
Conceptos bsicos:
Servicios en la sociedad
Servicios en lo comercial
Servicios en lo empresarial
Servicios privados
Servicios pblicos
Aspectos ticos:
Desarrollo de la actividad con cultura de servicio a la comunidad consorcial.

Evolucin de la actividad:
1 - Registro de los gastos por mantenimiento edilicios y otros y cobro de
expensas.
2 - Administracin de los recursos y del personal de portera.
3 - Administracin de los recursos, del personal de servicios, observancia de
las reglamentaciones comunitarias, prevencin de posibles deficiencias
edilicias, prestacin de servicios de alta calidad.

Unidad I Actividad Prctica

Analice la atencin al pblico que prestan las entidades bancarias y

evalelas, indicando qu modificaciones les hara.

Visite tres comercios que vendan ropa, calzado y artefactos del hogar
respectivamente de su barrio o zona y evale a quienes lo atiendan ante
consultas que Vd. les har sin intencin de comprar nada. Califquelos de 1
a 10.

Vaya a una inmobiliaria de su zona y califique el servicio que recibe ante su

consulta de tener inters en comprar un departamento o casa para una
familia tipo.

Nota: Estas actividades forman parte de la

evaluacin obligatoria, por lo que deber remitir
su resultado va e-mail.

Unidad I - Glosario

Servicio: Utilidad o beneficio que obtiene alguien de aquello que otro le brinda
o proporciona.

Servicios en la sociedad: Son los que se brindan con sentido comunitario o de

solidaridad.

Servicios en lo comercial: Todo aquello que hace a optimizar la relacin de

producto o servicio con el usuario o consumidor.

Servicios en lo empresarial: Las actividades que mejoren las gestiones inter

sectoriales de la organizacin empresaria.

Servicios privados: Son los que ofrece la actividad industrial o comercial de

origen privado, es decir empresas de capitales privados.

Servicios pblicos: Todo aquel servicio que dan las empresas pertenecientes
a entidades o reparticiones gubernamentales nacionales, provinciales,
comunales, municipales, sean totalmente de capitales pblicos o mixtos.

Comunidad consorcial: Los habitantes de un edificio multivivienda

(departamentos) o clubes privados (countries, clubes cerrados, clubes de
campo; de chacras; de marinas, etc.)

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill

Marketing de servicios, de Adolfo Ruiz - Edit. Tesis
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
Marketing inmobiliario aplicado de Jorge A. Alonso Edic.BRE
Unidad II - Desarrollo de Contenidos

El marketing de servicios

En esta unidad nos proponemos destacar la trascendencia que tiene para la

empresa de administracin de consorcios la aplicacin del marketing de servicios, poniendo en
su conocimiento las herramientas que le posibilitarn hacer uso de esta disciplina

Objetivos

Que el alumno logre:

Comprender los alcances del marketing de servicios.
Adquirir conocimientos de las herramientas que componen esta disciplina.
Conocer las diferentes variables que conforman el mercado al que se propone acceder.

Contenidos
Conceptos bsicos. El marketing de servicios como herramienta de negocios.
Variables mercadolgicas. El servicio en las organizaciones. La cadena de
calidad de servicios. Los momentos de la verdad.
Unidad I - Bibliografa Obligatoria

A fines de los aos sesenta, Kotler y Levy fueron los primeros que formalmente
propusieron incluir el concepto de marketing a los servicios y a las
organizaciones sin fines de lucro.
Los servicios sostienen diferencias con respecto a los bienes tanto de consumo
como los industriales, que requieren una comercializacin especial. Si bien el
marketing de servicios est ampliamente aceptado en la teora y en la prctica,
algunos autores, no obstante, consideran que no se justifica un tratamiento
diferenciado de los servicios.
Uno de los argumentos en los que se basan los que defienden la falta de
diferenciacin del marketing de servicios es el de que en toda oferta comercial,
ya sea de bienes o servicios, hay, en mayor o menor medida, una prestacin
de servicios y, por lo tanto, no cabe distinguir entre un marketing de bienes y
otro de servicios, porque las diferencias son mnimas, y, a veces, son mayores
dentro de los bienes o los servicios que entre ellos.
Si bien el concepto de producto, tal como se expuso, incluye todos los servicios
complementarios que acompaan a la oferta comercial, y es vlido tanto para
bienes como para servicios, las especiales caractersticas de estos ltimos
requieren una adaptacin de los principios y mtodos generales del marketing.
Adems de las caractersticas especiales de los servicios, ha habido tambin
otros factores que han contribuido al desarrollo reciente del marketing de esta
clase de productos y han sido muy variados y se refieren tanto a aspectos
econmicos como de mercado.
El sector servicios se ha desarrollado de manera creciente en la actividad
econmica de la mayora de las naciones y Argentina particularmente es un
reflejo de ello.
Tanto en volumen de actividad como en cifras de empleo, es el ms importante
y el ms dinmico de los sectores
Si bien la dimensin de la produccin en los servicios es ms difcil medir que
en la industria o el agro y sus actividades suelen ser ms informales, lo que
puede producir una subestimacin de la importancia de los servicios, alrededor
del 60 % del producto bruto interno en la mayora de pases desarrollados
procede del sector terciario (comercio y servicios), y una proporcin similar de
la poblacin ocupada trabaja en este sector.
Proporciones que continan creciendo en los ltimos aos. Por otra parte, la
competencia que en general es un factor decisivo para la aplicacin del
marketing, se ha manifestado con mayor intensidad en los servicios.
En algunos de sus sectores, como el inmobiliario, el bancario o el de las
tarjetas de crdito, dbito o compra, la profesionalizacin de la competencia ha
dado lugar a una autntica lucha por la aplicacin de los mtodos y tcnicas del
marketing, para captar nuevos clientes y retener los actuales.
La mayor y mejor competencia ha dado lugar a un mercado de compradores
con una demanda ms exigente y segmentada, que desea una prestacin de
servicios adaptada a sus necesidades especficas. Es entonces cuando se

hace ms evidente y necesaria la aplicacin de los principios y mtodos del

marketing a los servicios.
Las exigencias de los usuarios se han dirigido tambin a la bsqueda de mayor
confiabilidad y regularidad en los servicios.
Este aspecto, unido al aumento en los costos de prestacin de los mismos, ha
dado lugar a la aplicacin de procesos de racionalizacin, producindose lo
que se ha denominado la industrializacin del servicio'.
Finalmente, el desarrollo tecnolgico ha propiciado tambin la aplicacin del
marketing a los servicios.
Actualmente hay servicios prestados por mquinas sofisticadas, como los
cajeros automticos, las computadoras mediante las cuales podemos efectuar
reservas de entradas para el cine o teatro y hasta compra de productos de
consumo domstico o los equipos y redes de transmisin de la informacin
rpida en el intercambio de comercio internacional.
La aplicacin de los principios y mtodos del marketing a los servicios no es
sencilla ni directa.
Aunque algunos de ellos son los mismos, el marketing de servicios no es un
mero traslado a stos del marketing de los productos de consumo.
Hay que tener en cuenta todas las caractersticas diferenciales de los servicios
y la forma en que son percibidas estas caractersticas por los usuarios de los
mismos.

El servicio en las organizaciones

Es vlido entonces actualizar el concepto de Karl Albertch de orientar a la
organizacin como organismo sin importar su tamao porque mientras
aquella trata un conjunto de cosas estructuradas, ste es un conjunto de
personas que forman un todo. Ser ms fcil entonces orientarla hacia su
majestad, el cliente, quien piensa y siente como toda persona.
Tiene vigencia tambin el concepto del escritor sueco Gran Carstedt: si
desea que las cosas funcionen fuera, debe conseguir primero que funcionen
dentro. Que en lo personal ser igual a: si deseamos que las cosas nos
salgan bien, debemos lograr primero estar bien con nosotros mismos.
En lo comercial, servicio involucra todo lo orientado a cuidar los intereses o
satisfacer necesidades del pblico. Y ms dirigido a lo empresarial, es el
conjunto de actividades diseadas para satisfacer las necesidades y
EXPECTATIVAS del cliente. Y es en este campo, en el de la expectativa,
donde el servicio toma una preponderancia insustituble. Ambos son
intangibles: No se ven; no se palpan; no se huelen. Pero se perciben.
La expectativa es en el ser humano como la caja negra lo es en un avin. El
desafo de quien se propone cubrir o alcanzar la expectativa del otro, es el
mismo que implica llegar a la caja negra de un avin, pero antes que ste se
caiga.

La cadena de calidad de servicio

Para que el cliente se sienta satisfecho, debe prevalecer el concepto de que
quien primero debe estarlo es el personal de la organizacin establecindose
as la cadena de calidad de servicio, mediante la cual todo el factor humano
que participe en la misma, se sienta comprometido con el objetivo final de esa
cadena; el momento de la verdad, sealado por los especialistas como tal al
instante que el cliente toma decisin afirmativa. Aquel personal que no presta
servicios al cliente, debe prestarlos a quien s lo hace. Trasladndolo a la
actividad de administrar consorcios, desde quien tiene a su cargo la limpieza
del local u oficina; servir el caf; atencin del telfono; recepcin; trmites
administrativos; entrega de documentacin y todo aquello que pueda parecer
intrascendente, conforman eslabones de esa cadena de calidad de servicio,
que seguramente influir en el momento de la verdad. Ser la forma de
centrar la actividad en el cliente, en lugar de estar centrada en la empresa.

El servicio aplicado a la empresa administradora

Aplicados los conceptos anteriormente citados a las Empresas Administradoras
de Consorcios y Nuevas Urbanizaciones, significa brindar servicios que cubran
las expectativas de los clientes y procurar superarlas. De esta forma se estar
ms cerca de fidelizarlos, propsito que exige a la mayora de las Empresas
altos costos en el desarrollo de programas para tal fin.
Tambin la proyeccin exponencial de las recomendaciones de los clientes son
de alta influencia en el logro de nuevos clientes, pues en el caso de los
conformes se dice que multiplican por 5 su informacin sobre los servicios
recibidos, mientras que los disconformes lo hacen por 17 veces.

Qu expectativas sern las de los consorcistas con relacin al administrador?

Segn encuestas que se han realizado por alumnos de esta carrera en carcter
de trabajos prcticos, las siguientes fueron las ms comunes:
Que sea transparente en todo lo referido a las compras y a los gastos.
Que responda a los llamados por consultas u otros requerimientos.
Que concurra a las reuniones de consorcios y principalmente a las asambleas.
Que brinde opinin y asesore al consorcio sobre temas de trascendencia.
Que cumpla con las obligaciones que como administrador le impone la
legislacin.
Que eleve recomendaciones preventivas sobre el mantenimiento del edificio.
Que suministre un resumen de expensas con claridad y de fcil interpretacin.
Que intervenga como mediador en aquellos casos de conflictos inter
consorcistas.

El marketing de servicios como herramienta de negocios

La comercializacin de los servicios es, en general, ms difcil que la de los
bienes o productos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad.
A pesar de ello, el marketing de servicios presenta una importante ventaja: La
relacin directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del
mismo, que permite a aqul tener un conocimiento mejor y ms inmediato de
las necesidades del cliente y satisfacerlas de modo ms efectivo.
No es as en la comercializacin de productos de consumo masivo otros
bienes tangibles, ya que la relacin directa entre productor y consumidor no
siempre se da quedando la distribucin de aquellos a cargo de intermediarios o
sistemas, como el de los supermercados, perdiendo el productor su contacto
con el consumidor o usuario.
La estrategia de marketing de servicios debe hacer prevalecer las ventajas de
la relacin personal y directa y superar los inconvenientes que pueden
ocasionar sus caractersticas diferenciales.
Las diversas caractersticas diferenciales de los servicios motivan a
desarrollar un marketing especfico para ellos. Algunas de esas diferencias
relacionadas a los bienes o productos originan dificultades para el desarrollo de
una comercializacin efectiva, pero otras representan ventajas para los
servicios, las que deben ser aplicadas adecuadamente por el empresario.
Para el consumidor, los bienes y los servicios son similares en ciertos aspectos
No se compran los productos (bienes o servicios) por s mismos, sino por los
beneficios que se espera obtener de ellos con su uso o consumo. Kotler citaba
en uno de sus libros: al comprar un taladro quien lo necesita est comprando
el agujero que con aquel va a hacer

En la actualidad muchos productos incluyen elementos considerados de

servicio (por ejemplo, fecha de producido y su vencimiento, condicin de
entrega, financiacin ofrecida, tipo y tiempo de garanta), mientras que algunos
servicios requieren de productos (por ejemplo, un seguro de incendios o de
robo; el alquiler de un automvil; la adquisicin de un tiempo compartido)
De todos modos, los servicios propiamente dichos son completamente
intangibles por naturaleza con independencia de que acompaen o no a bienes
tangibles.
Al igual que los consumidores de productos tangibles, los usuarios de servicios
han de estar convencidos del valor de los mismos para adquirirlos, pero, a
diferencia de los bienes, es difcil en muchos casos probar los servicios antes
de utilizarlos. Adems, muchos lo son de duracin limitada con un perodo de
vida definido.

En los bienes tangibles, en cambio, la prueba del producto es casi siempre

posible. No obstante, en algunos casos puede ser difcil, como por ejemplo, en
el supuesto de un sistema informtico complejo.
Algunos servicios (por ejemplo, la tarjeta de compra o el telfono celular) se
convierten rpidamente en algo habitual y cuando se prestan normalmente y de
forma regular su valor no suele ser apreciado por el usuario.
S, en cambio, el usuario valora el buen funcionamiento de un servicio cuando
ste se interrumpe o se comete un error (por ejemplo, un impedimento en la
comunicacin telefnica o un cargo indebido en el resumen de los gastos de la
tarjeta).

El marketing de servicios es, como se advierte, complejo y para lograr ser

efectivo, requiere fundamentalmente comprender las actitudes, motivaciones,
comportamientos de compra y particularmente las expectativas de los usuarios
de los servicios.
Variables mercadolgicas.
Son los diversos componentes que conforman el mercado de clientes que la
empresa debe estudiar para perfilar su organizacin a ellos y aplicar los
mtodos de marketing adecuados. Orientado ello a la administracin de
consorcios, se pueden indicar:
Mercado de multiviviendas y barrios cerrados:
Integrados por edificios de departamentos los primeros y los barrios tipo
countries los segundos, que requieren los servicios de quien administre su
mantenimiento y operaciones con tal fin.
Mercado de empresas y entidades pblicas:
Conformados por edificios de oficinas privadas, establecimientos fabriles,
oficinas gubernamentales, edificios pblicos que necesitan contar con
administradores que les administren el mantenimiento de sus edificios.

Entorno demogrfico:
La demografa estudia la conformacin de las poblaciones humanas por su
tamao, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros indicadores
estadsticos. El entorno demogrfico indicar entonces que tipo de pblico
integra la zona o sector al que se desea o pretende ofrecer los servicios.
Estudiando el entorno se podr apreciar:
Nivel socio-econmico-cultural de la poblacin
Composicin de las familias que viven en l.
Aumento o disminucin de determinados grupos habitacionales
(multiviviendas, monoviviendas, oficinas, establecimientos fabriles, depsitos comerciales,
etc.)

Entorno econmico:
El factor econmico determina el poder adquisitivo de la poblacin y marca sus
patrones de gastos. Ser necesario entonces conocer:
Modificaciones en los ingresos promedios.
Cambios en la distribucin de los ingresos de la poblacin.
Patrones de gasto de la poblacin.
Medio ambiente:
Incluye a los recursos naturales utilizados en el desarrollo de toda actividad
industrial y comercial como a aquellos que reciben actividad urbana (espacios
verdes; lugares de turismo; espacios verdes, etc.). Tambin los desechos de
los consumos de la poblacin.
Algunos factores que deben tenerse en cuenta son:
Costo de la energa
Escasez de materias primas y de insumos
Grado de contaminacin ambiental
Intervencin de los gobiernos y de ONGS en la preservacin de los
recursos naturales
Entorno tecnolgico:
La tecnologa es la fuerza con mayor velocidad de cambio en la actualidad y
prevemos que continuar en el futuro. De este modo se origina un constante
nacimiento de productos creando nuevos mercados y brindando en la mayora
de los casos beneficios a los usuarios o consumidores.
Es necesario entonces estar conociendo las tendencias en lo referente a:
Velocidad en los cambios tecnolgicos
Presupuestos para investigacin y desarrollo
Incidencia de los pequeos cambios.
Nuevas reglamentaciones.

mbito poltico legal:

Est integrado por la legislacin, las reglamentaciones y marcos regulatorios a
las actividades por sector, organizaciones o personas.
Entorno socio-cultural:
Las personas interactan en una determinada sociedad que influye para la
toma de valor, sus creencias, percepciones, intereses y opiniones. Ser
conveniente conocer: Valores culturales primarios; valores culturales

secundarios; opinin generalizada de la sociedad sobre las instituciones, las

organizaciones, la naturaleza y la propia sociedad.
Unidad II - Resmen
Marketing de servicios tiene como estrategia hacer prevalecer las ventajas de
la relacin personal y directa para ganar fidelizacin en los clientes y facilitar el
crecimiento de la organizacin con el logro de nuevos clientes..
Variables mercadolgicas:
Mercado de multiviviendas y barrios cerrados
Mercado de empresas y entidades pblicas
Entorno demogrfico
Medio ambiente
Entorno tecnolgico
Ambito poltico legal
Entorno socio-cultural:
El servicio aplicado a la empresa administradora
Sus alcances
Sus beneficios
Expectativas del consorcio sobre el administrador
Marketing de servicios como herramienta de negocios
Beneficios de su aplicacin en la actividad cotidiana

Unidad II Actividades Prcticas

Pregntele a sus relaciones que vivan en departamentos cual es su opinin

sobre el administrador de consorcios actual. Haga una lista de las
insuficiencias que le mencionarn y otra con las mejoras que Vd. hara.
Si vive en un departamento, analice la liquidacin de expensas en lo que
respecta a su presentacin, lectura y comprensin de lo informado. De ser
Vd. quien administra, la mantendra as o la modificara? Y si es as, en que
constaran las modificaciones?
Elija una zona en la que Vd. estima pueda ser atractiva por el tipo y
cantidad de edificacin de multiviviendas (edificios de departamentos;
edificios en torres) y con un plano del sector que determine - de unas 6
manzanas cuadradas - ubique en el mismo los edificios que estn en
condiciones de ser administrados y categorcelos en A; B y C. Este ejercicio
le dar una apreciacin demogrfica de la zona seleccionada.

Nota: Estas actividades forman parte de la

evaluacin obligatoria, por lo que deber
remitir su resultado va e-mail.

Unidad II - Glosario
Marketing de servicios:
Disciplina que optimiza el encuentro del servicio con el pblico usuario.
Expectativas:
Esperanzas de una persona en lograr amplia satisfaccin en el producto o
servicio que adquirir o procura conseguir.
Fidelizar clientes:
Mantener clientes como consecuencia de brindarle satisfaccin con los
servicios que se les ofrece.
Calidad:
En el contexto de la comercializacin, la calidad se puede definir como los
atributos que tiene el producto o servicio para satisfacer las necesidades,
exigencias y expectativas de los consumidores a los que est destinado y al
precio que stos pagarn por l.
Cadena de calidad de servicio:
El especialista en calidad de origen sueco, Carlson, asign esa denominacin a
todas las actividades que integran una prestacin de servicios, indicando que
cualquiera de las mismas que fueran presentadas en forma deficiente afectara
al servicio todo.

Unidad II - Bibliografa Obligatoria

Marketing total, de Nstor Braidot - Edic. Macchi

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill
Marketing de servicios, de Adolfo Ruiz - Edit. Tesis
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica

Unidad III - Desarrollo de Contenidos

El cliente
Introduccin
En esta seccin se encamina al futuro administrador de consorcios hacia el
conocimiento de los procesos bsicos a seguir en el desarrollo de la venta, en
funcin de los modelos de comportamiento que sostienen dichos procesos.

El reconocimiento de las actividades y sistemas de ventas, conlleva la

posibilidad de adaptacin del administrador de consorcios a las distintas
personalidades de clientes a los efectos de trabajar no sobre esquemas de
venta rgidos (producto, precio, financiacin) sino sobre la base de la
flexibilidad que permitir desarrollar relaciones de intercambio efectivo y
afectivo.

Objetivos
Que el alumno logre:
a) Aplicar las diferentes tcnicas de prospeccin.
b) Desarrollar eficazmente el proceso integral de la venta.
c) Conocer los estilos de negociacin y manejo de objeciones.
d) Dominar las tcnicas adecuadas para el cierre de ventas.

Contenidos
Desarrollo del proceso de ventas. La bsqueda de clientes. Evaluacin de la
situacin particular y general. Presentacin de la propuesta comercial. Oratoria
y lenguaje no verbal aplicados a la gestin de ventas. Tcnicas de
demostracin. La negociacin, mediacin y resolucin de conflictos. El cierre
de ventas. Caractersticas y tratamiento.
El cumplimiento y seguimiento de clientes. La prxima venta. El cliente vitalicio.

22

El cliente como eje central del negocio. Caractersticas de clientes.

Clasificacin. Exigencias del consumidor/usuario. Consumidor/usuario siempre
insatisfecho. Comportamiento del consumidor/usuario.Nueva conformacin del
nivel socio econmico de la poblacin
El cliente como eje central del negocio
Uno de los componentes elementales del mercado es el ser humano. Sin l no
existira el mercado. En toda actividad comercial y especialmente de servicios,
el ser humano tiene una participacin fundamental, tanto en lo que se refiere a
quienes integran la organizacin en sus distintas tareas y responsabilidades
para que la misma opere, como a los que tienen deseos o necesidades de
comprar o vender.
Para una eficiente tarea comercializadora es imprescindible llegar al ms
amplio conocimiento de las caractersticas d los clientes; su idiosincracia; el
nivel socio-econmico-cultural que integra; grupo familiar del que forma parte;
ciclo de vida que enfrenta; actividad que desarrolla; y sera beneficioso conocer
hasta sus hobbies. Seguramente cuando ms cerca de un ser humano se
est, ms conocimiento se tendr de l y ms cerca de satisfacerlo se estar.
En este sentido, en marketing se asegura que satisfaciendo a un
consumidor/usuario se logra un cliente. Y solamente se satisface a alguien
cuando se le puede brindar el producto o servicio que cubra, adems de su
necesidad o deseo, su expectativa.
. En los mercados de productos de consumo masivo o semimasivos como
pueden ser los de ropa, calzado, artefactos del hogar, etc., existen
compradores y tambin clientes. Aquellos son quienes compran para atender
una necesidad inmediata o aprovechamiento de ofertas o razones de
practicidad o comodidad. Los clientes son los que eligen el comercio o la marca
para satisfacer su deseo. En el campo de los profesionales de la salud o de las
leyes, tambin se transforman en clientes aquellos que recurren a un
profesional porque encuentran confiabilidad, seguridad, comprensin y
satisfaccin a sus expectativas. Tema de discusin - amable discusin - es
cuando con profesionales mdicos se pretende con argumentos valederos
modificar el trmino paciente por el de cliente. Es paciente quien va al mdico
cuando se siente mal - aunque tambin puede ser considerado cliente al decidir
recurrir a se mdico y no a otro - y se transforma en cliente quien va a la
consulta mdica en carcter preventivo y selecciona a ese profesional.

Categora y clasificacin de los clientes

Quienes estudian a los consumidores/usuarios y sus comportamientos,

califican a aquellos en cuatro categoras a saber: Compradores; clientes;
consecuentes y difusores.
En la actividad de la administracin de consorcios, el "boca - odo" es una
herramienta sumamente poderosa y entre los que integran la ltima de las
categoras arriba mencionadas se encuentran los verdaderos impulsores de
esta herramienta. "Cultivar" esta relacin seguramente incrementar la
"difusin" de los servicios. Y si stos son de buena calidad, mucho mayor ser
su divulgacin.
Comprender los comportamientos del consumidor/usuario es el primer gran
desafo que deber asumir el administrador de consorcios.. Y deber identificar
los factores de influencia en sus comportamientos de compra para la resolucin
de sus problemas, satisfaccin de sus necesidades y los niveles de respuesta
segn el grado de importancia que presente su decisin.

Exigencias del consumidor/usuario

En la denominada "Era del cliente", la prioridad de cualquier empresa de
servicios es la de comprender en profundidad las necesidades, deseos,
expectativas y hasta caprichos del consumidor/usuario para poder
transformarlo en cliente.
Sin excluir a otras que pueden aparecer en el transcurso de tratativas
comerciales, aparecen algunas como las ms comunes aunque muchas veces
no expresadas por quien se procura transformarlo en cliente. Ellas son:

Comprensin. De su real necesidad y las circunstancias que motivan su

necesidad de compra. Cmo lograr esa comprensin? La utilizacin de una
eficiente tcnica de indagacin facilitar lograr el propsito. Sabiendo
preguntar se logra informacin suficiente para alcanzar esa comprensin y,
en la mayora de los casos, hasta ms de la necesaria. Ser posible
tambin mediante la empata, herramienta bsica para saber qu y cmo
piensa a quien se asiste. Segn el decir de los especialistas en el estudio
del consumidor "ponerse en los zapatos del otro", logrando la vivencia de
"su" necesidad o deseo.

Atencin personalizada de alta calidad. Adems de una adecuada

presentacin y cumplimiento de horarios y manejo de los tiempos, la alta
calidad de atencin personalizada se basa en el dominio sobre el tema que
se consulta; por el profesionalismo que se transmite; por el manejo de la
entrevista; por la solvencia en las orientaciones y asesoramientos que se
brinden. El entrevistado debe sentirse "especialmente" atendido. No uno
ms. Pretender se lo trate como "exclusivo".

Confiabilidad. Se coincide en aseverar que la administracin de consorcios

es un negocio de confianza. Que se debe ganar mediante transparencia en
la informacin, sin ocultamientos y con demostrado dominio de la temtica.

Respuestas firmes y ciertas. Mostrando conocimiento de consecuencias;

previsiones de resultados; etc. sern factores contundentes que crearn la
confianza indispensable para una buena continuidad del tratamiento del
negocio.

Etica. Cualquier negocio puede concretarse o puede perderse. Menos el

prestigio. La tica es escencial se ejerza en todos los estamentos de la
actividad. Conociendo que la actividad se encuentra permanentemente
enjuiciada por la sociedad, es necesario ir estableciendo acciones y
comportamientos que vayan debilitando este generalizado prejuicio. Y esto
ocurre como consecuencia de las malas "praxis" de administradores de
consorcios que priorizan el factor econmico al del servicio, sin considerar el
perjuicio que ellos mismos se han causado y su traslado a los dems
operadores del sector. Pero tambin se ha comprobado es producto de falta
de preparacin profesional que ms se equivocan por desconocimiento de las
distintas variables que componen esta compleja actividad que por mala fe.

Servicios. Fueron ya explicitadas las caractersticas del servicio aplicado a

la actividad de la administracin de consorcios. Pero no est dems reiterar
que juegan un rol trascendente en todo el desarrollo de las actividades que
le competen. Imprescindible ser entonces que toda la organizacin
adquiera y desarrolle la cultura de servicio para adecuarse a un mercado
ms exigente y ms complejo.

Rapidez y eficiencia. La tecnologa nos ha permitido acceder a informacin

mucho ms rpida y ms amplia. Y tambin a una mayor exactitud de la
misma. Es difcil que una computadora nos informe un clculo equivocado,
salvo que el ser humano que la opere le haya transmitido mal la informacin.
Recordemos que al inicio de la "era de los supermercados", las
cajeras deban digitar en sus cajas registradoras el nmero de cdigo de los
productos y su valor en pesos. Todo un trmite que demandaba cierto
tiempo. Que aceptbamos y comparbamos muy favorablemente frente al
tiempo que empleaba el almacenero de la esquina de nuestro barrio, que lo
realizaba manualmente. Poco tiempo despus, los hipermercados
adoptaron el sistema denominado "scanner", mediante el cual la cajera
pasaba por un visor con lectura fotoelctrica el cdigo "de barras" inserto en
los productos y se imprima el nombre del producto junto con su valor
econmico en el "ticket" que se entregaba al pblico y quedaba registrada
toda esa informacin en la mquina del comercio.

Pero la cada vez mayor exigencia de acortar los tiempos de compra utilizados
por el consumidor que ste demanda, ha hecho posible que en algunos pases
desarrollados se haya implementado la lectura del "scanner" a partir de la
extraccin de un producto de la gndola, posibilitando que al llegar a la caja
est el correspondiente "ticket" con el registro de su valor y listo para el pago
correspondiente.
Esto nos indica que la informtica es una herramienta indispensable
de poseerla, conocerla y utilizarla para disponer de informacin exacta y veloz,
frente a un pblico demandante de "atencin y comprensin" inmediatas.

Consumidor/usuario siempre insatisfecho.

No siempre que se compra queda satisfecha una expectativa. Quizs se
satisfaga una necesidad o deseo primario pero puede no se cubra la
expectativa que radica en esa "caja negra" que todos mantenemos. En la
comercializacin de los servicios de una administracin de consorcios es
comn que ello suceda. Consorcistas que no coinciden en sus preferencias;
valores que se consideran elevados; opiniones de terceros; influencia del
medio que los interesados frecuentan; socios que no concuerdan en sus
prioridades acerca del negocio, son algunas de las innumerables facetas que la
actividad muestra a diario. El gran desafo del administrador ser entonces
"como satisfacer a un cliente siempre insatisfecho". Y lo deber intentar desde
la visin posterior a la concrecin del negocio. Realizando un ejercicio de
prospectiva. Es decir previendo consecuencias, beneficios, inconvenientes y la
oportunidad que puede significar o perderse ante una decisin.
Si partimos de la premisa que nadie sabe ms que el administrador sobre el
inmueble en s y sobre su relacin con el consorcio, esto lo lograr conociendo
todos los componente que rodean al inmueble. De ser para vivienda
conociendo las caractersticas del barrio, su comercio, su transporte, sus
establecimientos educativos, asistenciales, culturales, vecindario, seguridad y
por ltimo las condiciones comunitarias consorciales de ser edificios con esas
condiciones. Si lo fuera para alguna actividad comercial, sabiendo la
importancia de las arterias, los centros comerciales, el flujo de pblico, los
niveles socio-econmico-culturales de los transentes ms habituales y las
perspectivas que, como operadores comerciales que el administrador es, se
advierten en el barrio o zona.
Actuando como verdadero "Asesor" ser la manera de estar ms cerca de
"satisfacer a un cliente siempre insatisfecho". Y el Asesor para ejercer esa
condicin debe estar preparado y con los suficientes conocimientos de su
especialidad.

Comportamiento del consumidor/usuario

Para una mejor comprensin del comportamiento del consumidor/usuario ser
esencial conocer los factores de influencia que ejercen sobre l y sobre sus
decisiones para la satisfaccin de deseos o necesidades. La comprensin de la
cultura a la que pertenece - generadora de creencias; costumbres;
comportamientos; hbitos; reglamentaciones- ser de gran utilidad para el
tratamiento de os negocios. Si bien la cultura es algo dinmico y evolutivo,
mantiene rasgos muy profundos que muestran diferencias sustanciales. Los
rasgos ms salientes de la cultura se transmiten en la familia, la escuela, la
religin y tambin mediante los medios de comunicacin y se incorporan a
travs de aprendizaje formal, informal y tcnico.
Manifestaciones bsicas de la cultura son el idioma, la religin, el lenguaje
gestual, preferencias alimentarias, su convivencia, smbolos, tabes,
comprensin de la muerte.
Existen tambin aspectos sub-culturales que ejercen influencia en los
comportamientos del consumidor/usuario, como pueden serlo la sub-cultura
tnica que se canaliza desde y hacia sus orgenes, agrupndose en barrios,
establecimientos educativos y culturales.
La cultura oriental, por ejemplo, es totalmente distinta a la occidental. Y en una
actualidad donde son numerosas las familias orientales que necesitan cubrir
sus necesidades de vivienda, ser necesario entonces comprender lo bsico
de sus costumbres y hbitos para adecuarse a sus comportamientos y
satisfacer as sus requerimientos.
Otra es la subcultura de los jvenes que se manifiestan y comportan de modo
particular para los adultos pero muy comn en ellos, aislndose y aceptando
exclusivamente lo que a ellos les gusta tanto en sus dilogos, msicas,
lecturas, vestimenta y modos de vida y esparcimiento. En la mayora de los
casos gastando mucho y no teniendo inclinacin por la previsin.
Distinta totalmente de la subcultura de las personas de edad avanzada,
conservadores, generalmente con menores ingresos que el promedio de la
poblacin y en su mayor parte con dolencias fsicas.
Existe una subcultura de intelectuales y artistas, quienes priorizan otros valores
para satisfacer sus necesidades de convivencia. Espacios adecuados para el
ejercicio de sus actividades. Lugares silenciosos y con poca luminosidad.
Cercanos a sus centros culturales o prximos a medios de traslado.
Preferentemente en barrios o zonas identificadas como "colonias" por el
nmero de habitantes de esa condicin.

Nueva fragmentacin del nivel socio econmico de la poblacin

Deben considerarse tambin las distintas clases sociales que influyen en el
comportamiento de sus componentes. La clasificacin ms utilizada en los

estudios de las distintas clases nos muestra cinco grandes grupos, A) alta; B)
media alta; C) media; D) media baja y E) baja., aunque en nuestro pas, esta
segmentacin ha sufrido modificacin en su fragmentacin. A partir de la crisis
del ao 2002, la categora denominada E) se fragment en dos, la denominada
"pobreza" y la de "indigencia".

Unidad III - Glosario

Cliente: Es la persona de quien depende todo emprendimiento industrial,
comercial y de servicios. Sin clientes no prospera ningn negocio. Sin clientes
las grandes marcas pasan a ser una denominacin
Caractersticas y clasificacin de los clientes: Si bien todo cliente es importante,
ser beneficioso individualizar sus caractersticas, ya que todos son distintos en
cuanto a sus prioridades, reacciones y forma de manifestarse. Una clasificacin
de los clientes por esas caractersticas, beneficiar la administracin de los
esfuerzos y energas ya que unos necesitarn ms tiempos y dedicacin que
otros.
Exigencias del consumidor/usuario: La mayor complejidad del mundo moderno
y una sobre informacin que se recibe, origina que el consumidor/usuario se
torne ms exigente. Requiere comprensin sobre sus necesidades; alta calidad
de atencin personalizada; prioriza la confiabilidad; exige tica y percibe los
servicios como algo elemental.
Consumidor/usuario siempre insatisfecho: En muchos casos se adquieren
servicios que cubren una necesidad pero no siempre alcanzan a satisfacer las
expectativas de quien los adquiere. El realizar "encuestas de satisfaccin" de
modo sistemtico - una vez por ao, por ejemplo - y en formulario no extenso
pero que deba ser escrito por el interesado - conveniente ser que sea
annimo - ser una herramienta muy valiosa para saber cmo nos percibe el
cliente que recibe nuestros servicios.
Comportamiento del consumidor/usuario: Cuanto ms frecuento al cliente ms
conocer de l. Las reuniones de consorcio son una buena oportunidad para
conocer los distintos comportamientos de sus integrantes. De este modo se
podrn comprender caractersticas, posiciones y exigencias de los integrantes
de la comunidad consorcial, facilitando de ese modo la administracin de los
temas de sus intereses.
Nueva conformacin del nivel socio econmico de la poblacin: La seria crisis
que atraves el pas nos puso frente a una fragmentacin distinta a la clsica
que conocamos. Esta circunstancia obliga al administrador a ser mucho ms
cuidadoso en todo lo referente al rubro econmico, con motivo de haber un
cambio de conducta tambin en los clientes.

Dibuje una pirmide de aprox. diez centmetros de alto y segmntela de

acuerdo a lo que Vd. conoce como est distribuida las ahora 6 categoras
segn nivel socio-econmico de la poblacin del pas, detallando el % que
corresponde a cada una de ellas. Por ejemplo: La A) 5%; la B) 10%.
Dibuje otra similar pero distribuya la composicin de la poblacin del barrio
o zona donde Vd. tiene su zona de influencia o seleccion para realizar su
tarea de administrador.

Confeccione una encuesta de satisfaccin con no ms de 6 preguntas que

sus clientes o posibles clientes debern contestar en forma annima,
identificando solamente el consorcio y la fecha de completada. Por
ejemplo: "Cmo percibe Vd. nuestros servicios" MB - B - R - o I (de
insatisfactorio).
Haga una lista de los posibles reclamos que pueda recibir su administracin
y escriba de que forma resolvera las mismos.

Nota: Estas actividades forman parte de la evaluacin

obligatoria, por lo que deber remitir su resultado va email.
Unidad II Actividades Prcticas
Unidad II Actividades Prcticas
Unidad II Actividades Prcticas
Unidad III Actividades Prcticas

Unidad III - Glosario

Cliente: Persona que selecciona y adopta el servicio que adquiere. En
comercios de productos de consumo masivo o semi masivos se denomina a las
personas que vuelven a ese comercio a comprar.

Comprador: Es quien adquiere un producto o servicio para su uso o consumo o

para terceros.

Consumidor: El que consume un producto. Generalmente se denomina a toda

la poblacin cuando se analizan sus comportamientos frente a los ndices
econmicos.

Usuario: Toda persona que usa o utiliza un servicio o un producto.

Nivel socio econmico cultural: Es la clasificacin que se hace sobre una

poblacin, considerando los promedios que la componen en cuanto a su
composicin familiar; sus ingresos econmicos y su grado de instruccin.

Unidad III - Bibliografa Obligatoria

Marketing total, de Nstor Braidot - Edic. Macchi

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill
Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edicin
2000
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica

La Comunicacin en el Servicio
Cal es el valor de un profesional de negocios o de una administradora
de consorcios?
Se puede disponer de muchos activos valiosos: instalaciones, equipamiento y
sistemas, adems de tener en cartera los mejores consorcios de la zona .
Pero el activo ms valioso, inmediatamente despus del cliente, es el recurso
humano que posibilita la concrecin de los negocios.
.

Objetivos
Que el alumno logre:
a) Comprender la responsabilidad tica del profesional de ventas.
b) Conocer los principios bsicos de las relaciones interpersonales.
c) Adquirir los lineamientos del nuevo perfil de profesional de ventas.
d) Comprender los alcances de la comunicaciones internas y externas.
e) Saber los beneficios de la promocin, estrategias y planes de promocin.

Contenidos
Perfil del vendedor. Tipologas de vendedores. Concepto de empata.
Conceptos de alta calidad de servicios y atencin al cliente. El vendedor como
asesor y generador de valor. Tcnicas para la escucha y observacin eficaz.
Protocolos de atencin al cliente. Presentaciones personales y de negocios.
Oratoria aplicada. El lenguaje oral y gestual. Paralenguaje y autoestima.
Motivacin y autodisciplina.

33

La comprensin de las necesidades, deseos y expectativas del cliente.

Para entender bien los problemas de comunicacin de la empresa de servicio,
hay que ponerse, cono ocurre a menudo, en el lugar del cliente, mirar,
escuchar y actuar con sus ojos, sus odos, su mente y su cuerpo.
Cuando se hace este ejercicio, se observa muy pronto que todos los
componentes fsicos del servicio, visibles para el cliente, as como su
funcionamiento, constituyen soportes cargados de significado para ste.
Pero descifrarlo no es fcil: La informacin emitida es siempre dual; si queremos
verdaderamente entender los mensajes que el cliente recibe, hay que utilizar
con rigor los mtodos desarrollados por R. Hanhes' para la escritura y la
palabra, donde se dedica a distinguir el significado del significante y a
interpretar las relaciones y el contenido.
Se pueden aproximar esos anlisis a una de las ideas fundamentales de M.
Mac Luhan que, hablando de publicidad, sostiene que el soporte es ms
importante que el mensaje; esta afirmacin, por muy excesiva que sea,
permite ver el servicio con ojos de clientes, es decir, con ojos nuevos.
Un ejemplo sencillo, tomado de la vida cotidiana, permite ilustrar este enfoque,
el cual puede aplicarse naturalmente a los casos ms complejos.
Una persona va al restaurante una noche: cules son los mensajes que recibe
durante esta prestacin de servicio?

- La localizacin, barrio y calle, es en s una

primera indicacin sobre el tipo de restaurante de
que se trata, en trminos de estilo y de clientela
probable, segn la reputacin y la frecuentacin del
barrio o de la calle.
- Llega luego al restaurante; todava est en la
calle. Tres factores van a estar cargados de
significado: la localizacin, la ensea o rtulo y el
aspecto exterior.
a) Es el restaurante fcilmente localizable e identificable? Esto constituye
ciertamente un primer mensaje sobre la gestin del servicio, positivo o

negativo.
b) Luego el cartel, su texto, su grafismo y su estado fsico. El texto en primer
lugar, con el nombre y la denominacin La fonda de Tito, Edelweiss o
Los Inmortales, etc., tantos nombres no neutros para el cliente, pues
evocan en l imgenes y tipos de cocina y de servicios diferentes. A este
nombre en general se le une una denominacin, cantina, bar, restaurante,
restobar, que permite al cliente clasificar el establecimiento en una
categora.

Por ltimo, el estado fsico del cartel: tamao, material utilizado, grafismo,
colocacin en el espacio por una parte y condicin en la que se encuentra, en
buen o mal estado.
Todo esto constituye un conjunto de informaciones cualitativas, positivas o
negativas, que se aferran en la mente del cliente; a esto se aaden
informaciones del tercer elemento:
c) El aspecto exterior. Se trata de un conjunto arquitectnico y decorativo
visible desde la calle: son atractivos los colores y las formas, dan ganas de
entrar? Sugieren en todo caso el estilo y la calidad de lo que se va a encontrar
en el interior.
Tan importante es, al menos, el estado de mantenimiento: es irreprochable el
conjunto, como nuevo, o se ven sitios en los que la pintura est descascarada,
el polvo se acumula, las bombillas no funcionan, etc.
Estos tres elementos, ms all del significante constituido por las palabras
utilizadas, el grafismo, y la esttica arquitectnica y decorativa, forman un
conjunto de significados sobre lo que el cliente va a encontrar en el interior
del restaurante: su estilo, su ambiente, la calidad de la comida, el rigor de la
direccin en general.
Todos estos elementos exteriores forman impresiones que acreditan o no la
prestacin inminente; al mismo tiempo estas impresiones y estos significados
son los que van a definir en la mente del cliente el nivel de sus expectativas en
relacin con la prestacin, y determinar as por una parte, a priori, su nivel de
satisfaccin.
Podramos as seguir a nuestro personaje a lo largo de su experiencia,
descifrando las impresiones en la entrada, la acogida del personal, el men, el
decorado, la presentacin de los platos, etc., hasta la cuenta misma, su
presentacin y su contenido, pero sera demasiado largo.

El mtodo y sus conclusiones permanecen idnticos: todo habla en una

empresa de servicio, todo es mensaje para el cliente.
Para un cliente que debe ser comprendido no solo en sus necesidades y
deseos, sino tambin en cuanto a su expectativa sobre el servicio que recibir.
La prueba del caf
Y ya que hemos mencionado los servicios de un negocio gastronmico - el que
generalmente tiene mayor exposicin a las exigencias del cliente - analicemos
la denominada "prueba del caf".
En las grandes urbes de nuestro pas es popular el "tomarse un cafecito al
paso". Si hacemos un ejercicio de las expectativas que tenemos cuando
solicitamos ese servicio, podemos encontrar: Sabor - temperatura - higiene endulcorante - medio ambiente - atencin personalizada - rapidez - algn slido
- precio y as pueden continuar apareciendo algunas otras exigencias. Si
tenemos en cuenta el precio de ese "cafecito" y lo relacionamos al precio de los
servicios que presta cualquier empresa de servicios, asumiremos que las
exigencias de los clientes pueden ser mucho mayores que en el primer caso.

Dificultad de comunicar qu es el servicio

La gran dificultad de gestin reside en una concepcin de la apropiada al
servicio que se quiere ofrecer, y en el rigor del mantenimiento de los mltiples
detalles que constituyen esta servicio y los mensajes que emite.
A pesar de los mltiples mensajes que recibe el cliente en una situacin de
servicio, no deja de ser muy difcil para la empresa comunicar lo que es el
servicio; he ah una de las paradojas, y no de las menores, de la direccin de
estas empresas. En efecto, la caracterstica ms fundamental de los servicios
es su inmaterialidad: no se les puede ni ver, ni tocar, ni oler, ni or; no se les
puede por tanto representar por la fotografa o por el dibujo, o hacerlos ver.
Esto constituye un handicap considerable para la comunicacin, publicitaria o
de otro tipo.

Slo se podran mostrar sustitutos del servicio, en general elementos del

servicio, soporte fsico, personal en contacto o cliente, pero en ningn momento
el servicio en s. Unicamente se le podr describir bajo forma verbal y enumerar
sus beneficios para el cliente.

Comunicaciones internas y externas

A pesar de la dificultad de comunicar, intuitivamente se puede decir que si
todo habla en una empresa de servicio, los medios de comunicacin a su
disposicin son numerosos y variados.
Lo veremos a continuacin de estos desarrollos: en realidad lo son, y hasta
mucho ms que en el caso clsico de una empresa que fabrica productos
tangibles.
Para enumerar y clasificar estos medios de comunicacin, debemos volver al
esquema de base de la comunicacin que se muestra en la siguiente figura:
En el caso que nos interesa, el emisor siempre es la empresa de servicio,
estando el receptor constituido por el conjunto de los clientes, actuales o potenciales; en cuanto al mensaje concebido por la empresa, necesita un soporte
para llegar al cliente
Para la empresa de servicio, se cuentan tres conjuntos de soportes: los dos
elementos de la servicio administrados directamente por la empresa, que son el
personal en contacto y el soporte fsico, y el tercero constituido por los medios
de comunicacin tradicionales a disposicin de toda empresa para su
comunicacin exterior.
La especificidad del problema de comunicacin aparece claramente, ya que
adems de los medios de comunicacin tradicionales, dispone y debe utilizar
otros dos canales, que son los dos elementos de base del servicio
Por el personal en contacto es por el que pasa todo un conjunto de mensajes
que emite la empresa en provecho de sus clientes.
Ocurre lo mismo con el soporte fsico, que est de alguna forma revestido de
indicaciones dadas al cliente.
En resumen, la empresa de servicio dispone de dos grandes conjuntos de
canales de comunicacin: un primer conjunto de canales est constituido por
los medios materiales es la comunicacin a travs de medios y un segundo
conjunto constituido por los medios humanos es la comunicacin interpersonal,
distincin clsica.
Adems, la comunicacin de la empresa de servicio se dirige a dos grandes
tipos de pblico: la comunicacin interna est dirigida hacia sus clientes actua-

les, es decir, los que estn comprometidos en el proceso de servicio, estando

la comunicacin externa desarrollada en provecho de sus clientes actuales,
pero tambin de los potenciales; en todo caso el conjunto de los que no estn
en el proceso de servicio.

Comunicacin a travs
de medios
Comunicacin interna

Propuesta nica de
Ventas
Sealizacin
Gua de uso

Comunicacin externa

Comunicacin
interpersonal

Personal de contacto
Personal comercial
Clientes

Paneles de
sealizacin
Publicidad
Mailing

Vendedores
Relaciones Pblicas

Folletos
El cruce de estas dos dimensiones lleva a un cuadro que permite hacer una
tipologa de los medios de comunicacin de que dispone la empresa de
servicio.
Sin pretender la exhaustividad de los tems contenidos en cada uno de los
cuadrantes, estas casillas dan la posibilidad de ver en forma sinttica el
conjunto de los medios de comunicacin, mostrar su complejidad, su diversidad
y la dificultad de encontrar equilibrio y coherencia entre todos estos medios.
Es interesante reiterar aqu que los medios de comunicacin de la empresa de
servicio difieren sensiblemente de los de la empresa fabricante de productos
tangibles. En efecto, esta ltima dispone de los medios clsicos, que son el
producto y su embalaje (as como su marca y su logotipo), los diferentes
medios publicitarios y el mailing, las relaciones pblicas, la fuerza de venta y la
publicidad en el lugar de venta.

Dejando de lado la P.U.V. (propuesta nica de venta), cuyo contenido es

sensiblemente diferente, y las guas de utilizacin, se puede decir que el
conjunto de la comunicacin interna (en el sentido en el que aqu se entiende)
no existe para la empresa industrial clsica. En el Cuadro, algunos tems
necesitan algunas explicaciones.
Comunicacin interna/medios
Se trata aqu de la comunicacin destinada a los clientes actuales de la
empresa de servicio, porque se ven comprometidos en el proceso de servicio;
esta comunicacin utiliza soportes materiales.
La publicidad en el lugar de venta reagrupa, en su acepcin clsica, los medios
de anunciar el producto en el establecimiento del distribuidor, con la ayuda de
paneles, carteles, expositores, etc.
En el caso de los servicios, son los carteles, paneles, pequeos folletos sobre
un mostrador, cuyo objetivo es informar al cliente sobre los servicios ofrecidos
por la empresa, y naturalmente hacindolos resaltar.
El ejemplo ms patente es el de los bancos, con toda la documentacin que se
encuentra en las agencias, que alaban los mritos de tal producto bancario.
La sealizacin constituye el conjunto de todas las indicaciones fijas que
ayudan al cliente a moverse y comportarse de forma inteligente y eficaz en el
interior del soporte fsico; es en realidad una ayuda a la participacin activa del
cliente en el proceso de servicio.
Los ejemplos son aqu innumerables: en un hotel ser la indicacin con flechas
y nmeros de las habitaciones, de las salas de reunin, de los baos, etc.; en
una oficina de correos son los paneles que indican la especializacin de cada
ventanilla, el de los horarios de apertura, etc.
Las guas de utilizacin tambin se desarrollan con el objetivo de facilitar la
participacin del cliente; son un poco semejantes a los modos de empleo
ofrecidos con la mayor parte de los bienes duraderos.
Es una pequea placa que resume todos los servicios a disposicin del cliente,
as como sus modalidades y reglas de funcionamiento.
Comunicacin interna / interpersonal

Otra vez aqu se trata de comunicacin en provecho de los clientes actuales,

durante el proceso de servicio, y transmitido por personas.
El personal en contacto constituye un medio de comunicacin privilegiado para
la empresa de servicio, el ms original, el ms potente, pero tambin el ms
difcil de manejar.
No es necesario volver a las funciones y misiones del personal en contacto,
simplemente recordar que debe ayudar al cliente, informarle y convencerlo, es
decir, vender.
El personal comercial, interno, es simplemente un personal de acogida y de
venta en el interior del servicio; es diferente del personal en contacto, en la
medida en que su papel operacional es muy dbil, incluso nulo.
Su razn de existir es la ayuda o la venta al cliente.
Los clientes mismos comunican entre ellos en el interior del proceso de
servicio.
Este fenmeno no est, naturalmente controlado directamente por la empresa
pero existe y tiene un impacto nada despreciable sobre la calidad del servicio
ofrecido.
Es pues imperativo para la empresa, o bien utilizar este medio, o bien
neutralizarlo cuando no es deseable.
Dos ejemplos de la utilizacin de este fenmeno son muy clsicos:

El Club Mediterrneo, que sistemticamente favorece los intercambios

entre clientes, como por ejemplo con mesas de ocho invitados en los
restaurantes, de forma que aunque vayan por parejas, se establezca
una comunicacin entre ellos.

Los organismos de formacin de ejecutivos, que disponen sus salas de

reunin en forma de herradura, y estimulan as la interaccin entre los
participantes. En estos dos casos, se favorece la comunicacin por la
empresa, pero hay poco o ningn control del mensaje.

Comunicacin externa/medios
Muchos medios de comunicacin bajo
esta seccin son tradicionales y bien
conocidos, sobre todo lo que es
publicidad y mailing; se dirigen al
conjunto de los clientes actuales y
potenciales, ya que los mensajes son
difundidos en el exterior de la
empresa.

Pocos comentarios son necesarios

sobre estos medios de comunicacin
tradicionales, salvo que la inmaterialidad de los servicios
ofrecidos hace particularmente delicada la comunicacin de la empresa con sus clientes
reales, pero sobre todo potenciales.

En efecto, aunque slo sea a nivel publicitario, cmo traducir en imagen algo
que, por definicin, no tiene apariencia fsica?
La ensea o rtulo para muchas empresas de servicio es capital; por su
logotipo, su forma, sus colores, y en ciertos casos su significado, es lo que
identifica y diferencia la empresa.
Es el signo de reconocimiento.
Gracias a la ensea y a su presencia en todas las unidades es por lo que una
red se convierte en una realidad de marketing; la ensea puesta al frente de
una unidad marca su pertenencia a la empresa y debe indicar claramente el
concepto que se va a encontrar.
Va a servir de seal para indicar al cliente su localizacin, y su repetitividad va
a contribuir fuertemente a desarrollar su notoriedad.
Los paneles de sealizacin presentan tambin una importancia vital para
algunas empresas de servicio, como la hotelera por ejemplo, ya que son los
que van a permitir a los clientes dirigirse hacia la unidad y entonces convertirse
en clientes.
Tres elementos son importantes para estos paneles: su localizacin, su
legibilidad y su poder explicativo, la repetitividad que aportan al rtulo; sin

embargo, hay que observar la reglamentacin muy restrictiva que existe para
stos en numerosos municipios.
Los folletos, por ltimo, constituyen uno de los medios de comunicacin
predilectos de la empresa de servicio, porque con este soporte es con el que
mejor puede explican> las prestaciones ofrecidas; en un folleto podemos
combinar con suficientes detalles texto e imgenes, en un espacio
relativamente poco racionado.
Al mismo tiempo, el folleto permite formalizar las modalidades de intervencin
de la empresa cuando es necesario.
Pero el mayor inconveniente reside en el costo elevado
proporcionado al lector.
Comunicacin externa/interpersonal
Bajo esta rbrica se encuentran dos medios de
comunicacin tradicionales, fuerza de venta y
relaciones pblicas; conocidos en todas las empresas,
y habiendo sido objeto de mucha literatura, necesitan
pocos comentarios.
Hay que observar simplemente que en los servicios la
frontera entre los dos no est muy clara; dnde deja de ser venta, y dnde
empieza la relacin pblica?
Los dos son necesarios pero el equilibrio es difcil de
encontrar.
Los dos obedecen a la misma
racionalidad: hacer que la empresa
est presente en la mente de los clientes potenciales como una de las primeras
posibilidades (top of the mind) cuando se hace notar la necesidad del servicio,
y en la mente de los prescriptores cuando se encuentran en la situacin de
desempear su papel.

En total el conjunto de los medios de comunicacin de que dispone la empresa

de servicio est muy diversificado, compuesto de medios heterogneos que
siguen, cada uno, su propia racionalidad.
El boca - odo

No se podra analizar de forma completa la problemtica de la comunicacin de

la empresa de servicio sin antes mencionar el fenmeno capital que es el bocaodo.
Es el resultado de la socializacin de los individuos; es el mismo fenmeno que
los socilogos y los periodistas llaman el rumor, pero de menor amplitud.
Se trata de transmisin de informaciones positivas o
negativas sobre el servicio ofrecido por una empresa
Al principio el cliente experimenta el servicio y habla
de ste a su familia, amigos o relaciones, las
personas A y B.
En general slo hablar, por propia iniciativa, de un
servicio nuevo y original, se acuerda y slo quiere hablar de ello porque este
servicio es muy diferente de los dems y porque ha quedado muy satisfecho o
muy decepcionado.
Nuestro cliente va a describirlo, decir de l cosas buenas o malas, nombrarlo,
situarlo, etc.
El conjunto habr pasado por el prisma de su percepcin con dos
caractersticas simplificacin y subjetividad de la realidad transmitida y dos
consecuencias principales acrecentamiento de la notoriedad y ganas de probar
el servicio por las personas A y B.
La persona B podr a su vez transmitir estas informaciones sobre el servicio a
las personas C y D, segn el mismo mecanismo que acabamos de ver, de
modo que asistimos probablemente a una simplificacin ms acentuada, a una
caricatura positiva o negativa de la realidad.
A menudo, el proceso del boca~odo puede invertirse; la iniciativa de la demanda
de informacin pertenece a la persona A, B, C o D, quien, antes de comprar tal
servicio, busca activamente informacin sobre este servicio; har entonces
preguntas a su alrededor, a personas que segn ella son susceptibles de
conocer este servicio.
En este caso, si bien la iniciativa no es la misma, el proceso y su resultado son
idnticos a los del caso precedente.
Si el boca-odo es positivo, el fenmeno llega a un resultado capital en trminos

de rnarketing: dar ganas a los no clientes de ir a comprar el servicio o al

contrario, si es negativo, desarrollar en su lugar una verdadera aversin, que
ser entonces muy difcil de cambiar.
Hay que observar, de paso, que el boca-odo est as muy cerca del concepto
de lder de opinin.
La fuerza de persuasin y de influencia es considerable por la credibilidad del
emisor quien, en la mente del receptor, es objetivo y no puede ser sospechoso
de ningn lazo con el prestatario de servicios. El aspecto cuantitativo del
fenmeno es sorprendente: cuando se pregunta a clientes de tal empresa de
servicio cmo han conocido la empresa, a menudo una mayora abrumadora
(ms del 60% de los clientes interrogados) cita el boca-odo como el primer
medio. Nuestros mejores vendedores son nuestros clientes: este lema
publicitario con connotacin retro muestra que el conocimiento del fenmeno
no es nuevo; muestra sobre todo que la nica forma de obtener un boca oreja
positivo es satisfacer al cliente.

Esto pasa por la calidad del servicio, por su excelencia.

Observemos por ltimo que algunas empresas de servicio slo adquieren su
notoriedad por el boca-odo, de tan nuevos, sorprendentes, excelentes que son
sus servicios y corresponden a una necesidad manifiesta del consumidor.
Otros desarrollan hbiles campaas publicitarias en operaciones de relaciones
pblicas nicamente destinadas a reforzar este fenmeno del boca-odo
positivo.
Adems debe tenerse en cuenta que las estadsticas muestran que quien
recibe un buen servicio lo transmite a 5 personas, mientras que cuando se
recibe un servicio deficiente se lo comunica a 17.
Esta primera parte tena por objeto mostrar la complejidad del problema de
comunicacin de la empresa de servicio, y la diversidad de los medios de los
que dispone.
Frente a esta problemtica, ahora es necesario pasar revista a los principales
elementos a tener en cuenta para desarrollar y realizar una estrategia de
comunicacin en una empresa de servicio.

Principios de estrategia de comunicacin

La concepcin, el desarrollo y la ejecucin de una estrategia de comunicacin
en una empresa de servicio debe respetar los principios generales y
fundamentales de toda estrategia de comunicacin, vlidos tanto para las
empresas industriales como para las empresas de servicio.
B. Brochand y J. Lendrevie, aunque sus propsitos sean ms cuestin de
publicidad que de comunicacin en su sentido amplio, identifican clara y
fuertemente ocho principios que no es intil recordar aqu.
"El principio de existencia"
Una estrategia de comunicacin debe ser escrita, difundida y aceptada por
todos los que estn directamente implicados, sea en el interior de la empresa
o en el caso de miembros exterior
"El principio de continuidad"
Una de las cualidades esenciales de una estrategia de comunicacin, es la de
haber sido concebida para durar.
Desarrollar una imagen clara de un concepto de servicio, y, por tanto, de una
marca, construir la personalidad de sta, requiere tiempo, empeo y tenacidad.
Siempre es un proceso que se extiende sobre varios
aos.
"El principio de diferenciacin"
La diferenciacin, positiva claro est, es el resultado
de una poltica de marketing aceptada; la
comunicacin debe contribuir a eso.
Se habla del cdigo publicitario de la marca. Le da su
personalidad, afirma su identidad, le otorga, a los ojos del consumidor, un
carcter inimitable.
Esto es verdad para la publicidad pero tambin para todos los dems medios
de comunicacin de los que dispone la empresa de servicio.

"El principio de claridad"

Una buena comunicacin debe ser clara.
Debe de apoyarse en ideas contundentes y sencillas...
Una estrategia demasiado complicada (...), cuyo razonamiento es demasiado
sutil y cuyos principios de funcionamiento son muy complejos, puede dar malos
resultados.Para las empresas de servicio, este principio esfundamental: a la
sencillez de las servicios, de las ofertas de servicio y de la fijacin de tarifa
debe corresponder sencillez y claridad en la comunicacin.
"El principio de realismo"
Este principio, ms estrictamente publicitario, trata de los objetivos y de los
medios: no tener objetivos desmesurados en relacin con los medios de que se
dispone.
"El principio de declinacin"
Una estrategia de comunicacin debe poder ser adaptada sin perder su fuerza
a las diferentes formas de comunicacin (promocin, relaciones pblicas,
etctera), as como a los diferentes medios; este principio es tambin muy
importante para las empresas de servicio ya que, as como hemos visto
anteriormente, los medios de comunicacin de los que disponen son
particularmente numerosos y diversificados.

"El principio de coherencia"

Este principio no requiere comentarios particulares; la coherencia es una
condicin necesaria pero no suficiente del xito de cualquier estrategia.
"El principio de aceptabilidad interna"
De una forma general, la comunicacin y sus mensajes deben no slo ser
odos y entendidos por los consumidores, sino tambin por el pblico interno de
la empresa: empleados, obreros, ejecutivos, etc.
Este principio es del todo fundamental para una empresa de servicio, ya que
una parte de la comunicacin, y no la menos importante, ser efectuada por el
personal, sobre todo el personal en contacto con el cliente.

De ah la necesidad de haberle explicado y vendido la estrategia de

comunicacin antes de las grandes campaas en los medios.Estos principios,
cuyos autores B. Brochand y J. Lendrevie reconocen que se deben al sentido
comn y a la experiencia, deben ser respetados en una estrategia de
comunicacin para una empresa de servicio, sin por eso garantizar el xito de
dicha estrategia; constituyen condiciones necesarias pero no suficientes de
xito.

Objetivos de comunicacin
Comunicar mensajes no debe en ningn momento constituir un fin en s; deben
ser organizados para alcanzar objetivos.

Adems, estos objetivos deben estar adaptados a las particularidades de la

empresa de servicio.
Se pueden distinguir cuatro grandes objetivos: atraccin, fidelidad, modificacin
de la demanda y facilitacin.
"Atraccin": Como lograr "prospects" y transformarlos en clientes.
El atraer nuevos clientes es uno de los objetivos
prioritarios de toda empresa; para eso, la empresa
de servicio utilizar los medios de comunicacin
externos descriptos anteriormente.
Pero, quines son estos nuevos clientes, y cmo
atraerlos?
El anlisis del mercado potencial de un servicio
hace aparecer cuatro categoras de actores:
- los clientes de la empresa;
- los clientes de las empresas competidoras;
-

los no-clientes relativos, que sienten la necesidad, tienen los medios para
satisfacerla, pero no son clientes de ninguna empresa, bien por falta de
conocimiento de su existencia, bien porque sienten prohibiciones de orden

psicosociolgico que se lo impiden;

los no-clientes absolutos, que sienten la necesidad, pero no pueden
satisfacerla bien por falta de medios financieros, bien por imposibilidad fsica,
no existiendo el servicio all donde se encuentran.
La atraccin de nuevos clientes se har entonces sobre la tercera categora
primero ya que es ms permeable; luego la segunda, cuando el mercado llega
a su madurez, y el mercado actual es igual al mercado potencial.
Esta atraccin se efectuar de forma clsica, con campaas de publicidad,
mailing o a travs de la fuerza de venta, segn tres formas principales:
Acciones de notoriedad, dedicadas a dar a conocer la marca y la prestacin
ofrecida, para colocar a la empresa en el top of the mind
El top of the mnd, en los servicios, es el conjunto de las marcas o de los
rtulos que aparecen espontneamente en la mente del cliente cuando siente
la necesidad; estar en el top of the mind es evidentemente crucial para una
empresa de servicio, porque si no, no constituye ni siquiera una posibilidad
considerada por el cliente en el momento de su eleccin y entonces no tiene
ninguna posibilidad de ser elegida.

Acciones de posicionamiento, que insisten en ciertos atributos de la prestacin

especficamente desarrollados para algunos segmentos, y cuyo objetivo es una
diferenciacin frente a la competencia y por tanto una atraccin de una parte de
la clientela de esta ltima.
Por ltimo, acciones llamadas de desmitificacin, que intentan aminorar,
incluso eliminar, las prohibiciones psico-sociolgicas de los no-clientes
relativos. Estas acciones se realizarn a travs de mailing, de la publicidad y
por la fuerza de venta; estos dos ltimos medios deben ser manipulados con
cierta precaucin por las empresas de servicio.
a) La publicidad.
La naturaleza intangible del servicio Impone a la publicidad una dificultad
importante. La imposibilidad de mostrarlo y la obligacin de recurrir a sustitutos
tangibles. Es el punto principal que desarrolla O. D. Upah de la agencia Young
& Rubicam, y que lleva a W. R. George y a L. L. Berry a proponer las siguientes
recomendaciones.

capitalizar sobre el boca-odo;

procurar smbolos tangibles;

hacer que el servicio sea entendido;

tener continuidad;

prometer lo que es posible.

b) La fuerza de venta.
Tradicionalmente, la tarea principal de un representante, de un vendedor, es
vender, es decir visitar a un cliente e irse con un pedido.
Esto slo es posible porque el acto de compra est disociado del de consumo:
el cliente almacena productos para satisfacer una necesidad ms tarde.
Ah otra vez, esta dicotoma no existe para la mayora de los servicios: el
cliente slo puede compraren el momento en el que quiere satisfacer su
necesidad.
La fuerza de venta en una empresa de servicio se ve as desarmada, en la
incapacidad de cumplir con su tarea principal.
Es llevada a desempear un papel bastante cercano al de la relacin pblica, a
transmitir mensajes para clientes potenciales, a arreglrselas para que, cuando
el cliente sienta la necesidad, la empresa se encuentre en el top of the mindPero esto es un trabajo totalmente diferente, que hace difcil tanto la motivacin
de los vendedores como el control de su actividad.
En muchas empresas de servicio se encuentran fuerzas de venta cuya
existencia tiene poca o ninguna justificacin.
Cmo ganar la fidelizacin de los clientes
Fidelizar a la clientela es un segundo objetivo de comunicacin para la
empresa de servicio, tan esencial como el primero; el blanco est formado por
los clientes actuales y es entonces, ante todo, una tarea de la comunicacin
interna de la servicio.

Pero qu entendemos por cliente fiel?

La literatura de marketing es abundante sobre el tema: se ha acordado que un
cliente es fiel a una marca cuando, pudiendo elegir, compra siempre la misma
marca para un producto determinado.
En los servicios, ha habido pocas investigaciones en este campo; se definir al
cliente fiel de forma similar: es el que en una situacin determinada, y cuando
puede elegir, efectuar todas sus compras de servicios en la misma empresa,
del mismo rtulo, en un perodo determinado.
Parece difcil, y hasta poco realista, obtener por parte del cliente un grado de
fidelidad del 100%; en cambio, hacer pasar la tasa de fidelidad de un cliente del
25 al 50 %, hasta el 75 %, es muy posible y seguramente muy provechoso.
Sin embargo, las empresas de servicio deben, para llegar a este resultado,
aprovechar la oportunidad del contacto directo que tienen con sus clientes en el
servicio, desarrollando una poltica de comunicacin adecuada.
Esta comunicacin pasar principalmente por el personal de contacto, por la
excelencia de su acogida, y por procedimientos que tiendan a averiguar y a
facilitar al mximo la venida prxima del cliente.
Podr tambin tomar la forma de una comunicacin promocional, dando al
cliente ventajas ligadas a su volumen de compra.
Estas polticas de comunicacin interna slo pueden ser eficaces si la empresa
posee un buen conocimiento previo de su clientela en trminos de fidelidad, y
slo si esas acciones estn dirigidas con mucha precisin.
Es por otra parte sorprendente constatar el gran nmero de empresas de
servicio que ignoran la realidad y la amplitud de este fenmeno, y slo fundan
sus reflexiones en datos de orden cualitativo, hasta anecdtico.
"Facilitacin"
El ltimo gran objetivo de comunicacin al que debe dedicarse la empresa de
servicio es facilitar al mximo el papel que se espera del cliente en la ejecucin
del servicio.
Una comunicacin inteligente en el interior del servicio constituye el
facilitador indispensable de la participacin del cliente: es el papel

correspondiente a la sealizacin interna del servicio.

Esta sealizacin es a menudo deficiente en las unidades, porque no est
concebida con el mismo rigor que el servicio.
En muchos casos la aaden segn venga, en funcin de las preguntas
repetidas de los clientes, los directores que, al no ser especialistas de la
comunicacin, no dan siempre la buena informacin ni la buena forma.
El resultado queda en general muy chapucero, y resta crdito a la prestacin
siguiente.
Una buena sealizacin interna posee cierto nmero de caractersticas:
Debe de ser clara y sencilla, en un soporte cuidado, concebido especialmente
para ello por profesionales.
-

El nmero de informaciones debe de ser el ms bajo posible, pero todas las

informaciones necesarias deben estar presentes; informaciones demasiado
numerosas no sern ledas por el cliente, fenmeno muy conocido en
publicidad.

El grafismo debe ser legible y elegante, llamando la atencin sin ser

provocador, ni estropear el decorado, sino al contrario reforzndolo.

El emplazamiento debe de ser tal, que las informaciones estn a la vista del
cliente en el momento en que lo necesite.

Por ltimo, esta informacin debe ser coherente, debe utilizar el mismo tipo
de soporte, la misma disposicin y los mismos colores en todas las servicios
de la oferta de servicio, para reforzar el aspecto profesional del prestatario.

En resumen, hay que hacer una sealizacin de profesional, pero enfocada

hacia el cliente.
El criterio de base es el siguiente: un cliente que viene por primera vez a la
unidad debe poder, solo, evolucionar a gusto en la oferta de servicios, y tener
desde el principio un comportamiento de participacin normal.

Unidad IV - Resumen
Desde el punto de vista del cliente, todos los componentes fsicos del servicio
que son visibles para l, as como su funcionamiento, son soportes cargados
de significado.

A pesar de la numerosa cantidad de mensajes que el cliente recibe, o a causa

de ello, la mayor dificultad para la empresa de servicios reside en cmo
comunicar claramente lo que el servicio es.
Los medios de comunicacin de la empresa de servicios:
Comunicacin a travs
de medios interpersonales
Comunicacin interna

Comunicacin externa

Propuesta nica de
Ventas.

Sealizacin

Gua de uso

Paneles de
sealizacin

Publicidad

Mailing

Folletos

Los principios para una estrategia de comunicacin son:

Existencia

Continuidad

Diferenciacin

Claridad

Realismo

Comunicacin

Personal en contacto

Personal comercial

Clientes

Vendedores

Relaciones Pblicas

Declinacin

Coherencia

Aceptabilidad interna

Los objetivos de la comunicacin son:

Atraccin

Fidelidad

Modificacin de la demanda

Facilitacin

Unidad IV Actividades Prcticas

Estas actividades no forman parte de la evaluacin obligatoria. Sugerimos que
compartas e intercambies las mismas con otros compaeros de cursada.
Considera las estrategias de comunicacin empleadas por las siguientes

empresas: (1)CTI Mvil - (2)Clarn

Cumplen con los criterios desarrollados en este captulo?

Empresa (1)
Empresa (2)

Qu cambiara?
Empresa (1)
Empresa (2)

Qu agregara?
Empresa (1)
Empresa (2)

Qu eliminara?

Empresa (1)
Empresa (2)

Unidad IV - Glosario
Boca-odo: Se denomina a la prctica de la informacin entre personas sobre
su parecer opinin acerca de la calidad de un servicio o producto adquirido.
Diferenciacin: Caracterstica que distingue un producto o servicio de otro
similar.
Esfera de influencia: La integra un grupo de personas con las que, quien
ofrece o presta servicios, puede acceder a ellas sin dificultades.
Estrategia: En el mundo empresario, significa todo lo concerniente a qu debe
realizar la empresa para lograr los objetivos que se propone.
Modelo de accin que establece una visin a concretar, que se apoya en
recursos establecidos para el logro previsto y en un plan adecuado a las partes
componentes (la empresa que formula la estrategia, sus competidores y el
mercado).
Fidelizacin: Accin de lograr que el cliente mantenga la adopcin de un
servicio o producto por la calidad satisfactoria que recibe de los mismos.
Mailing: Se le denomina a un listado de personas registradas para realizar
acciones de comunicacin.
Medios: Son los utilizados para acciones de comunicacin (grficos; radiales;
televisivos; electrnicos)
Posicionamiento: Lugar que toma un producto, marca o servicio en el
imaginario del consumidor o usuario.
Top of the mind: Concepto ingls que se le asigna al producto, marca o servicio
que est posicionado preferencialmente en la mente del consumidor o usuario.

Unidad IV - Bibliografa Obligatoria

Marketing total, de Nstor Braidot - Edic. Macchi

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill
Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edicin
2000
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
Mercadotecnia, Sexta Edicin, de Phillip Kotler - Gary Amstrong - Edit.Prentice
Hall.

Unidad V - Desarrollo de Contenidos

La empresa administradora de consorcios

La utilizacin de las adecuadas tcnicas de promocin refuerzan las

inversiones realizadas en publicidad con una accin directa y personalizada.
Resulta imprescindible incluir en la gestin comercial actividades y acciones
definidas, orientadas a ciertos lugares y durante tiempos limitados, para
alcanzar ciertos objetivos de mrketing, mediante estmulos e incentivos hacia
sectores determinados del pblico.
La publicidad y la promocin deben ser manejadas de la misma forma en que
se administran otras partes del negocio. El administrador profesional
debe saber que recursos conviene asignarles, lo que se desea lograr y elaborar
una estrategia que sea coherente con las metas comerciales y generales.
Objetivos
Que el alumno logre:
a) Comprender la importancia y beneficios de la promocin dentro del mix de
marketing
b) Saber incorporar al negocio las diversas tcnicas de promocin
c) Determinar criterios para seleccin de herramientas de promocin
d) Evaluar los resultados de la aplicacin de alternativas de promocin

Contenidos
La promocin como herramienta de ventas. Conceptos esenciales. El papel y
efectividad de la promocin en el mercado inmobiliario.Nuevas ideas promocionales.
Desarrollo de actividades promocionales.
Promocin de ventas a clientes. Desarrollo de campaas. Utilizacin de
medios alternativos. La cartelera. Desarrollos de imagen. El correo. El material
a enviar. El telemarketing. La promocin electrnica. E- mail. Paginas web.

58

El concepto de la empresa
La empresa aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que
aparece el hombre. Naci para atender las necesidades de la sociedad,
creando satisfacciones a cambio de una retribucin que compensara el riesgo,
los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa, al estar
formada por personas alcanza la categora de un ente social con
caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad
principal, al permitir en su seno la autorealizacin de sus integrantes al influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta y se las
define como unidades productoras de bienes o servicios. En estas ltimas se
encuadran las empresas administradoras de consorcios y nuevas
urbanizaciones de las que la sociedad en general depende al tener que hacer
frente a mayores exigencias que las caractersticas de las actuales viviendas
propone. Asmismo, la complejidad que muestra la actual dinmica social torna
muy difcil el tratamiento de casos que a diario enfrenta la empresa
administradora. Por lo tanto, se hace necesario que quienes participan en el
sector disponga de una preparacin tcnica superior con el fin de asesorar y
dar soluciones a las problemticas previstas algunas y otras inditas.

El perfil de la empresa administradora de consorcios

El habitante urbano se manifiesta ms exigente en la bsqueda de servicios.
Est ms informado - quiz en demasa - y ello le otorga un estadio de
"suficiencia", subvaluando a quienes realmente saben. Es menos leal a las
marcas y sus proveedores, sean stos cotidianos o extraordinarios,
sancionando con cambios en bsqueda de quien o quienes lo satisfagan.
El disponer de referentes profesionales permitir que la sociedad pueda
resolver adecuadamente sus problemticas provenientes de una convivencia
consorcial; de locales comerciales tanto en los instalados a la calle como en
centros comerciales; oficinas, como tambin las requeridas por las nuevas
urbanizaciones (countries; barrios cerrados; clubes de chacras; marinas, etc.).

Asumiendo que la Empresa es un conjunto de recursos, el empresario

administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones deber conocer el
manejo de los recursos que el marketing de servicios les brinda, la
administracin y conduccin del factor humano, una comprensin de las
variables econmicas-financieras y bases mnimas de control de gestin,
posibilitando as, mediante la utilizacin de esas herramientas, logre
rentabilidad adecuada como consecuencia de una administracin empresaria
eficiente y posibilite as aplicar una poltica de reinversin con el fin de
mantenerse actualizado en los recursos materiales, tecnolgicos informticos
que toda empresa requiere.
De este modo, el administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones
jerarquizar la actividad - enjuiciada constantemente por la sociedad

considerando es una especialidad que mantendr permanente vigencia, pero

adecundose a la reconversin que el mundo actual reclama a toda
manifestacin comercial de servicios.
Principios bsicos de una organizacin.
Una empresa debe organizar sus actividades con el propsito crear mayor
valor.
Para ello depender de la manera en que la organizacin emplee las
disposiciones organizacionales de forma ms efectiva. Con tal finalidad,
diagramar un diseo organizacional, lo que supone seleccionar una
combinacin de estructura organizativa y sistemas de control, que es la forma
en que las personas se comportan y determinan cmo actuarn en el escenario
empresarial.
El rol principal de la estructura y control organizacional es doble:

COORDINAR las actividades de los empleados de manera que trabajen

juntos para alcanzar los objetivos empresarios.
MOTIVAR al personal y proporcionarles los incentivos para lograr
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente.

Las organizaciones ya establecidas, al modificar sus estrategias, se ven

obligadas a realizar cambios en sus mtodos de trabajo (que pueden o no
incluir modificaciones en el sistema tcnico), en sus cuadros jerrquicos, en el
uso de sus mecanismos de coordinacin, en sus sistemas de planificacin y
control e incluso en sus sistemas de toma de decisiones. De otra manera, el
cambio estratgico quedar nicamente como un ejercicio intelectual, acerca
de lo que podra haber sido.

La misma situacin se presenta cuando una organizacin decide llevar

adelante un nuevo negocio; en este caso se debe comenzar de cero,
pensando la forma en que se va a dividir el trabajo a realizar y luego pensar
en qu tipo de mecanismos de coordinacin se emplearn para orientar el
comportamiento de las diversas partes constitutivas de la nueva
organizacin hacia un fin comn.

El rol de la estructura organizacional

La estructura es la forma en que la organizacin ordena sus actividades para
lograr sus objetivos. Puede definirse como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin
de las mismas.
Toda actividad laboral plantea estos dos requisitos:

 Divisin del trabajo en distintas reas, determinado en gran parte por

el sistema tcnico disponible para la realizacin del mismo
Coordinacin de las tareas que deben desempearse, tanto en lo
referido al comportamiento, la comunicacin como a los sistemas de
control.
Sistemas para coordinar las actividades
Existen sistemas que proponen formas fundamentales para que las
organizaciones coordinen sus tareas:

Adaptacin mutua mediante la simple comunicacin informal;

Supervisin directa por la que se consigue la coordinacin de las tareas

al responsabilizarse a una persona del trabajo de los dems.

Normalizacin de los procesos de trabajo al quedar especificados o

programados en un manual de funciones o normas de procedimientos.

Normalizacin de los resultados al especificarse los mismos con

dimensiones del producto, cantidades, tiempos o rendimiento.

Normalizacin de las habilidades y conocimientos al quedar especificado

el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo.

Continuidad entre los mecanismos de coordinacin

Los sistemas de coordinacin parecen seguir cierto orden: a medida que el
trabajo de la organizacin se vuelve ms complicado, los medios de
coordinacin van cambiando: de la adaptacin mutua a la supervisin directa y
luego a la normalizacin, preferentemente de procesos de trabajo; en caso
necesario, se pasa luego a la normalizacin de resultados y de habilidades
sucesivamente, revirtiendo por ltimo otra vez a la adaptacin mutua.
En teora, la organizacin ms sencilla podra recurrir a la adaptacin mutua
para la coordinacin de su trabajo bsico de produccin de un servicio o
producto determinado. Su personal es por norma general autosuficiente.
A medida que la organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo ms
complejas, aumenta la necesidad de una supervisin directa. Mientras hasta
ahora la divisin del trabajo se produca entre el propio personal, ahora
aparece otro actor: el director; es la primera divisin administrativa del trabajo
en la estructura, entre los que realizan el trabajo y quien los supervisa. A
medida que la organizacin adquiere mayor complejidad, se van agregando
directivos, ya no slo para dirigir al personal, sino para dirigir a los propios
directivos, construyndose una jerarqua administrativa de autoridad.

A medida que este proceso evoluciona, la organizacin empieza a inclinarse en

mayor medida por la normalizacin, como medio de coordinacin del trabajo.
La responsabilidad de gran parte de la normalizacin recae en analistas;
algunos se ocupan de la normalizacin de los procesos de trabajo; otros, de los
procesos contables (planificadores) y de produccin (que se encargan de la
normalizacin de resultados); mientras que otros se encargan de normalizar los
conocimientos y habilidades. Anteriormente, slo el empleado perda parte del
control de su trabajo; ahora, tambin el directivo, a medida que los sistemas
diseados por los analistas se responsabilizan cada vez ms de la
coordinacin. El analista institucionaliza el trabajo directivo, en el sentido que
institucionalizar significa dotar de pautas estables de conducta.
A medida que la organizacin adquiere experiencia en el trabajo a realizar, la
forma de hacer las cosas y los mecanismos por los cuales las personas se
coordinan entre ellas, la experiencia se incorpora en los valores, creencias,
significados, smbolos y el conocimiento de las personas, por lo cual se
adquieren "formas y mtodos aprendidos de enfrentar la experiencia",
surgiendo la cultura como elemento integrador y de control de las tareas,
haciendo que las personas nuevamente se coordinen entre ellas, pero ya no
ponindose de acuerdo entre ellas, sino por la existencia de un acuerdo
subyacente reflejado en el "as se hacen las cosas en esta empresa".

Las partes fundamentales de una organizacin

El ncleo de operaciones:
Abarca al personal que realiza el trabajo bsico (la razn de ser de la
empresa, mediante la cual cumple su funcin en la sociedad) directamente
relacionado con la produccin de servicios y productos.
El modelo estratgico:
Se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la
organizacin. Ello implica como obligaciones:
la supervisin directa: velar porque toda la organizacin funcione
debidamente como unidad integrada; en ese sentido asigna recursos,
monitorea la situacin interna, difunde informacin y acta como lder;
gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin: relaciones con
el entorno, actuando como portavoz de la organizacin, enlace de la
organizacin con sus grupos de inters; monitorea el ambiente externo de
la organizacin, actuando como negociador y cabeza visible de la empresa;
desarrollo de la estrategia de la organizacin: acta como empresario.
La lnea media

Establece el vnculo entre el modelo estratgico y el ncleo de operaciones

mediante una cadena de directivos, provistos de autoridad formal.
Determina la jerarqua organizativa. Implica como obligaciones:
Recopilar informacin de feedback respecto al rendimiento de su unidad
Influir en el flujo de decisiones
Gestionar las condiciones en los lmites de su unidad, que puede
abarcar otras unidades dentro de la organizacin, as como grupos
externos
Formular la estrategia de su unidad funcional o de negocios
Ejercer supervisin directa.
La orientacin de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por
la cadena de autoridad. El puesto se vuelve ms detallado y complicado; ms
centrado en el flujo de trabajo.
Staff de apoyo:
Consiste en un nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste en
proporcionar apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.
No se preocupan de la normalizacin y no pueden verse como asesoras
(aunque a veces s lo sean), sino que tienen una serie de funciones
determinadas que desempear. La existencia de un staff de apoyo evidencia el
intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre
dentro de la organizacin y de controlar sus propios asuntos.
Algunas unidades son autocontenidas, en el sentido que tienen sus propios
inputs y outputs: son miniorganizaciones (ejemplo: servicio de imprenta en una
universidad). Las unidades de apoyo incorporan actividades muy diversas:
investigacin y desarrollo, libreras, servicios de limpieza, cantinas, etc.

La cultura
Dada su influencia, el comportamiento no se determina conscientemente por
determinados individuos, sino que se formula implcitamente por las acciones y
decisiones que se van tomando. Las formas y mtodos aprendidos de enfrentar
la experiencia determinan que los individuos incorporen a sus sistemas de
valores, creencias, smbolos y significados individuales, el conjunto de mtodos
compartidos por todos ellos (que les ha dado resultado) como miembros del
grupo. Aqu pierde sentido el concepto de normalizacin efectuado por
expertos que regulan el trabajo ajeno. Cualquier proceso que separe la
conceptualizacin de la accin (la planificacin de la accin, la formulacin de
la aplicacin) obstaculiza la flexibilidad de la organizacin para reaccionar
creativamente ante un entorno incierto.

Procesos Administrativos
Existen cuatro procesos administrativos principales, que son:
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn
totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe
ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la
ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la
empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca
comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado
puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.
El rol del Administrador
La tarea del administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con el planeamiento, organizacin, direccin y control de las
actividades de su organizacin, incluyendo el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende
servir. Cuanto mas se ocupe el administrador para saber o aprender como se
ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional
de la empresa. Cuanto mas se ocupe por desarrollar conceptos, en mejores
condiciones estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o un
estimado de facturacin; como se construye un organigrama; como se
interpreta un balance; como se elaboran el planeamiento y el control de
produccin, etc.,ya que estos conocimientos son valiosos para la
administracin. Sin embargo, lo ms importante y fundamental es saber como
utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Caractersticas de la administracin
Universalidad.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir la coordinacin sistemtica de medios.
Por lo tanto, la administracin es necesaria tanto en el estado, en la empresa,
en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que la

administracin es universal porque se puede aplicar en todo tipo de organismo

social
Especificidad.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros factores de ndole
distinta, el administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede
ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla
con otra ciencia o tcnica. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias
y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del factor administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
Unidad jerrquica.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta
el ltimo empleado.
Valor instrumental.
La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, personal y hasta en amas de casa.
Interdisciplinariedad.
La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, marketing, sociologa, psicologa, filosofa, antropologa, etc.
Flexibilidad
Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
El emprendedor.

Caractersticas bsicas.
Usa un 1% ms de tu cerebro y podrs cambiar el mundo. ( Bob Vsquez.
Director adjunto del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa.
Monterrey),
Todas las personas pueden desarrollar una personalidad emprendedora. Tu
tambin puedes hacerlo, y no solo eso, debes hacerlo!, pero para lograrlo,
primero tienes que "creer en ti mismo" y "desear con fuerza transformar
positivamente tu vida y la de los que te rodean". Eso es tambin parte del
sentido de tu existencia.
Pero, Qu es ser emprendedor? . Ser emprendedor significa ser una persona
que descubre que debe ser protagonista del mundo, de la historia. Que ella
misma es la nica constructora de su propio destino, y por esta razn busca
por todos los medios, ticos honrados y responsables, poner en funcionamiento
todas sus capacidades (creatividad, imaginacin, esfuerzo, conocimiento,
sacrificio, etc.) para lograrlo.
As, es capaz de descubrir oportunidades donde el comn de la gente nunca
hubiera pensado que existan.
El emprendedor siente que para lograr esto, debe romper con las reglas que
todos siguen, ir mas all de los lmites que la mayora se auto-impone. No
conformarse con lo que existe. Con lo que ya est inventado.
Debe, por lo tanto, disponer las siguientes caractersticas:

de los que te rodean". Eso es tambin parte del sentido de tu existencia.

Pero, ser emprendedor? . Ser emprendedor significa ser una persona que

Debe, adems, tener

Visin
Intuicin
Innovacin,

Ser laborioso
Resistente
Tenaz
Objetivo
Flexible
Creativo

para hacer frente a las exigencias de un mercado de alta competencia, vido

de novedades y propuestas ventajosas.
Mencionaremos algunas de otras importantes caractersticas que distinguirn
al emprendedor:
Percibe oportunidades que le propone el mercado
Destina recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos para crear.
Invierte energas, conocimiento y dinero para encarar su emprendimiento.
Decide inventar el futuro
Participa en la creacin, diseo, planificacin, implementacin y operacin
de su emprendimiento.

Genera empleo y crea riqueza.

Busca el cambio como oportunidad de mejora permanente.
Sabe ver los negocios.
Asume los riesgos propios de todo emprendimiento.
Pone rapidez en sus decisiones.
Muestra un permanente espritu de iniciativa.
Posee constancia.
Tiene capacidad de trabajo.
Posee una visin a largo plazo.
Dispone de un sentido prctico.
Hace lo que le gusta.
La competencia no le disgusta.
Posee sensatez.
Es astuto
Tiene espritu de aventura
Posee voluntad de conducir su gestin y a los seres humanos que lo
acompaan

Como se v, son mltiples las caractersticas a detentar por un emprendedor

que se proponga ser exitoso. Pero, adems, tendr que estar preparado para
enfrentar diversos aspectos de la realidad actual como lo son la incertidumbre;
el cambio constante; lo impredecible, que lo obligarn a una actualizacin
permanente y a un aprendizaje constante para mantener una apertura a lo
nuevo y tener condiciones de generar alternativas.
Ganar-ganar
Uno de los desafos del emprendedor ser el instituir en su filosofa empresaria
la de ganar-ganar. Y ello le ser facilitado aplicando algunas frmulas como las
que se detallan:
Crear valor agregado al servicio que se brinda.
Actuar con agenda abierta. Es decir tener buena disposicin para los
encuentros o reuniones o entrevistas que se puedan ir presentando en
forma inesperada.
Generar cooperacin. Una actitud cooperativa origina en casi todos los
casos una respuesta similar.
Trabajar con el concepto de formar y mantener la "cadena de servicios de
alta calidad"
La filosofa "ganar-ganar" ser percibida por "su majestad" el cliente y
seguramente los fidelizar con los servicios ofrecidos por la empresa.

Unidad V - Resumen
El concepto de la empresa

La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando

satisfacciones a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios y al estar formada por personas
alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propia,
favoreciendo el progreso humano como finalidad principal, al permitir la
autorealizacin de sus integrantes y se las define como unidades productoras
de bienes o servicios. En estas ltimas encontramos alas empresas
administradoras de consorcios y nuevas urbanizaciones de las que la sociedad
en general depende al tener que hacer frente a mayores exigencias que las
caractersticas de las actuales viviendas propone.

El perfil de la empresa administradora de consorcios

El habitante urbano es ms exigente en la adquisicin de servicios..
Contar con profesionales permitir que pueda resolver adecuadamente sus
problemticas de una convivencia consorcial sea de las presentadas en los
edificios de multiviviendas como en locales comerciales tanto en los instalados
a la calle como en centros comerciales; oficinas o las requeridas por las nuevas
urbanizaciones (countries; barrios cerrados; clubes de chacras; marinas, etc.).
Siendo la Empresa un conjunto de recursos, el empresario administrador de
consorcios y nuevas urbanizaciones deber conocer el manejo de los recursos
que el marketing de servicios les brinda, la administracin y conduccin del
factor humano, una comprensin de las variables econmicas-financieras y
bases mnimas de control de gestin, posibilitando as, mediante la utilizacin
de esas herramientas, logre rentabilidad adecuada como consecuencia de una
administracin empresaria eficiente y posibilite as aplicar una poltica de
reinversin con el fin de mantenerse actualizado en los recursos materiales,
tecnolgicos informticos que toda empresa requiere.
De este modo, el administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones
jerarquizar la actividad, enjuiciada constantemente por la sociedad.

Principios bsicos de una organizacin.

Una empresa debe organizar sus actividades con el propsito crear mayor
valor.
Entre sus actividades administrativas se encuentran lo siguientes procesos
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
El rol del Administrador
Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o
un estimado de facturacin; como se construye un organigrama; como se

interpreta un balance; como se elaboran el planeamiento y el control de

produccin, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la
administracin. Pero lo ms importante es saber como utilizarlos y en que
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Caractersticas de la administracin
Mencionaremos algunas de las ms importantes, a saber:
Universalidad. Especificidad. Es una unidad temporal. Y tambin es una
unidad jerrquica. Tiene valor instrumental. Muestra amplitud de ejercicio. Es
interdisciplinaria y debe tener flexibilidad.
El emprendedor.
Caractersticas bsicas.
. Ser emprendedor significa ser una persona que descubre que debe ser
protagonista del mundo, de la historia. Que ella misma es la nica constructora
de su propio destino, y por esta razn busca por todos los medios, ticos
honrados y responsables, poner en funcionamiento todas sus capacidades
(creatividad, imaginacin, esfuerzo, conocimiento, sacrificio, etc.) para lograrlo.
Debe, por lo tanto, disponer las siguientes caractersticas:

Ser laborioso
Resistente
Tenaz
Objetivo
Flexible
Creativo

Unidad V Actividades Prcticas

Describa las principales funciones de una organizacin.

Detalle cmo organizara una administracin de consorcios y
urbanizaciones modernas, sealando las principales caractersticas que
tendra en cuenta.
Qu caractersticas debe poseer un emprendedor y porqu?
Estas

actividades forman parte de la evaluacin

obligatoria, por lo que debers enviarla por e-mail.-

Unidad V - Glosario

Administracin: Es la coordinacin sistemtica de los medios que dispone una

empresa.
Emprendedor: Persona que comete un emprendimiento sea industrial,
comercial o de servicios, con fines lucrativos o no.
Empresa: Ente social que se crea con la finalidad de producir bienes o
servicios.
Organizacin: Sistema que asigna funciones y establece mtodos para el mejor
desempeo de una empresa.
Visin: Perspectiva que empresarialmente se imagina en un futuro inmediato y
mediato.

Unidad V - Bibliografa

Marketing total, de Nstor Braidot - Edic. Macchi

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill

Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edicin

2000
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
Mercadotecnia, Sexta Edicin, de Phillip Kotler - Gary Amstrong - Edit.Prentice
Hall.
El cambio del poder, de Alvin Toffler - Plaza & Janes Editores

Unidad VI - Desarrollo de Contenidos

Administracin y desarrollo de los Recursos Humanos

Introduccin
Este captulo procura que el alumno acceda a los nuevos sistemas que la
sociedad moderna dispone para ampliar la gestin de los negocios y poseer as
un abanico de herramientas que aplicadas profesionalmente permitirn lograr la
diferenciacin competitiva.

Objetivos
Que el alumno logre
a) Tomar conciencia de las nuevas estrategias y alternativas para la
proposicin de negocios
b) Conocer e interpretar los diferentes sistemas de venta aplicables al negocio
inmobiliario
c) Incorporar a la venta inmobiliaria los conceptos del marketing uno por uno

Contenidos
Introduccin a la teora de los sistemas. Antecedentes conceptuales del
marketing uno por uno. Diferentes sistemas de venta. Sistemas personales e
impersonales.

La cadena de relaciones y esferas de influencia (marketing

relacional - 150). Televenta. Sistemas integrados inmobiliarios.

El entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, se
desarrollan y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de
gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace
slo 10aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al presente con
mtodos del pasado puede significar el fracaso futuro.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que
el valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la
efervescencia de todos los sectores que estn directamente relacionados: las
telecomunicaciones, internet, la informtica en general, la formacin, etc.
Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las
personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de
participacin e implicancia mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie
de modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que
pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la
empresa.

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del

conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador,
Todos estos enfoques pasan por:
a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Considerar la actividad de las personas.
De profundizar cualquiera de los enfoques mencionados llegaremos al mismo
lugar: la persona y su modelo mental.
Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos
permitan estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces
de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con
las personas.
Tradicionalmente el eslabn ms dbil del empresario frente a la competencia,
ha sido la gestin del rendimiento y motivacin de sus colaboradores. La buena
preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto
ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos
prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la
empresa.

Es necesario entonces, mediante una metodologa estructurada, llevar a cabo

aproximaciones que permitan trabajar en la mejora del rendimiento y en el
desarrollo del potencial de las personas.
Para obtener lo mejor de las personas, se debe creer en su potencial. Nuestras
creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre
su actuacin.
"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia" (Goeethe)
Las reuniones sistemticas con el personal preparado para intervenir en ellas
permiten abordar situaciones de ayuda o desarrollo del potencial del personal.
Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones,
conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a
promociones, etc.
Cul es la esencia del modelo?
Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y
estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del
rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y
podemos generar nuevas respuestas.
En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual,
gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad
que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de

facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est

mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje
permanente .
Proceso de bsqueda, seleccin, introduccin induccin
Varios son los medios que pueden ser utilizados para la bsqueda de los
recursos humanos. Uno de los ms requeridos es el del aviso en el peridico,
en el que adems de indicar perfil del convocado (sexo; edad; estado civil;
estudios realizados; domicilio), se deber informar caractersticas de la tarea a
desempear, horarios a emplear y particularmente beneficios que puedan ser
ofrecidos (posibilidad de ascensos; facilidad para continuar sus estudios; clima
de trabajo). Tambin se indicar medio para presentar su solicitud(e-mail; carta
manuscrita; entrevista personal)
Una vez cumplido un plazo prudencial para recepcionar todas o la mayora de
las solicitudes, se efectuar la seleccin buscando quedar con por lo menos
tres candidatos, ya que posteriormente habr un examen mdico
preocupacional; un test psicotcnico y un informe ambiental que proporcione
antecedentes sobre las caractersticas ms bsicas del interesado.

Otro de los medios utilizados es el de las agencias de personal, las que - una
vez conocidos los perfiles de la bsqueda - proponen a la empresa una terna
con las personas ms alineadas a lo que se estableci en la bsqueda
solicitada.
Otra fuente de convocatoria, hoy muy requerida, son las "bolsas de trabajo"
que las entidades educativas ofrecen a sus alumnos y simultneamente a las
empresas. Es sumamente ventajoso poder requerir personal especializado a
entidades donde se forman personas en la especialidad o en materias afines a
la especialidad de la empresa, descontando se podr seleccionar entre
personas disciplinadas y con mente abierta, lo que supone una tarea menos de
exploracin.
Sea cual fuere la fuente utilizada, la recomendacin es que al tomar la decisin
se le informe de inmediato al seleccionado y al mismo tiempo - luego de
confirmar el interesado su aprobacin - se le transmita la decisin a los que
participaron en las entrevistas finales. Favorable ser el envo de una carta a
estos ltimos informando la decisin informndoles que sus antecedentes
quedan en consideracin por si se presentara otra oportunidad.
Como en la seleccin tiene una participacin muy importante el desarrollo de
las entrevistas, se transcribe un artculo sobre este tema:

Los seleccionadores y el respeto por la gente

Cristian Luis Kuklis
El seleccionador de personal es en gran medida un administrador de sentimientos, ms
all de que esta apreciacin no figure en su anlisis de puesto.
Situacin 1:
Un consultor privado contratado por una firma multinacional se comunica con uno de
los candidatos a un puesto en particular. De manera cmplice le dice: En la empresa
has dado una excelente impresin, sos el primero en las preferencias, as que pronto te
estar informando que el empleo es tuyo.
Setenta y dos horas despus el mismo consultor le comunica por e-mail al mismo
postulante sin mayores explicaciones: Lo lamento, el puesto lo ha cubierto otro
candidato.
Situacin 2:
El seleccionador de una empresa, en plena entrevista laboral, le comunica a su
entrevistado, sin disimular su alegra, que sin duda l se ajustaba perfectamente al
perfil requerido. Sin exagerar te comento que vos sos exactamente lo que estaba
buscando le informa. Se despiden amistosamente. El seleccionador prometi una
comunicacin a la brevedad. El entrevistado lgicamente la esperaba confiado. El
llamado nunca se realiz.
Situacin 3:
Luego de tres entrevistas, el seleccionador eligi una terna de candidatos a los que
convoca individualmente para entrevistarlos una cuarta y ultima vez. En esta ltima
instancia el seleccionador se despide de los tres de la misma manera: Personalmente
me voy a comunicar con cada uno de ustedes para informarles la decisin que tom y
les informar si fueron o no seleccionados. Al otro da se comunic su secretaria con
slo uno de ellos para convocarlo al examen mdico de rigor.
Cuntas situaciones ms se podrn agregar, cuntas experiencias casi calcadas se
podran mencionar, que, aunque posean diferentes matices, tendrn una matriz en
comn: la falta del respeto necesario para afrontar la SELECCIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS, una tarea fundamental que requiere, ms que personal de
perfiles tcnicos profesionales, personas moralmente educadas, con sentido comn y
con estrecho compromiso por el factor humano, lase por las personas.
En otros artculos me he referido al tedioso y angustiante trabajo de buscar trabajo, a
los sentimientos encontrados que esto conlleva, a la fuerte carga emotiva que
indefectiblemente el desempleado pone en juego en cada bsqueda laboral a la cual
postula.
El seleccionador de personal es en gran medida un administrador de sentimientos, ms
all de que esta apreciacin no figure en su anlisis de puesto.
Generarn alegra o tristeza no slo a un desempleado sino a toda su familia y amigos.
Podrn hacer reflexionar severamente a un candidato sobre su perfil laboral, sobre su
desempeo en las entrevistas, sobre sus oportunidades de insercin o reinsercin
laboral. Sin exagerar sabemos que la falta de trabajo y las constantes desilusiones en
la bsqueda laboral por s solos, puede provoca en los seres humanos, graves
problemas en las relaciones interpersonales, trastornos de salud, modificaciones en el
carcter, etc

La gestin del personal. Responsabilidades. Descripcin de tareas.

Una de las debilidades que se presentan en el desempeo del personal de las
empresas es el del desconocer la filosofa, la misin y los objetivos de la
misma.
Y en la mayora de los casos, el personal desconoce la trascendencia de la
tarea que tiene a su cargo y su participacin en el gestionar de la organizacin.
Por falta de comunicacin o quizs por brindar una informacin insuficiente, el
personal se entera verbalmente de las tareas que debe cumplir y generalmente
se lo pone en funciones inmediatamente que se incorpora. No se disea una
"descripcin de tareas" en las quedan establecidas por escrito las que tendr a
su cargo y que evitar los malos entendidos. No se programa un "ciclo de
induccin" mediante el cual, antes de entrar en funciones, desfile por los
distintos sectores de la empresa para familiarizarse con ellos y comprender as
su operatoria y mejor adaptacin luego en el desempeo de sus tareas. A
propsito de ello, se rescata un artculo publicado en un medio espaol, que es
ms que elocuente en cuanto a las consecuencias de una gestin del recurso
humano de una empresa, sin la suficiente documentacin y comprensin de las
distintas funciones que la gestin requiere.

Los modelos de gestin de personas en las empresas espaolas

Por Jess Martnez
Gestin por Competencias, Cuadro de Mando Integral, Direccin por Valores,
Gestin Integral del Desempeo Estos y otros modelos de gestin estn
siendo implantados desde hace algunos aos especialmente en grandes
empresas con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte
de las mismas, para que stas se conviertan en lo que cualquier manual bsico
de management dice que deberan ser: El elemento ms importante y
diferenciador para el xito de una empresa.
Esta sensibilidad o preocupacin est cada vez ms integrada en los comits
ejecutivos de grandes compaas que ven con claridad que el factor humano
tiene una repercusin indiscutible en la cuenta de resultados. Poco a poco se
hace ms patente que los enfoques puramente contables no son los ms
acertados cuando son personas lo que hay detrs de los nmeros, lo que
obliga a buscar nuevos enfoques de gestin, normalmente de la mano de
consultoras especializadas.

Cmo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesin de los

empleados a sus compaas, segn reflejan claramente las estadsticas?
Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una
transformacin, o es que estos novedosos modelos de gestin estn
fracasando?
La respuesta no es simple ni unvoca, pero aqu se proponen algunas claves
para aportar luz a este interrogante.

Un primer aspecto a ser considerado, es el efecto moda que rodea a la

implantacin de nuevos modelos de gestin de personas. No sorprender
demasiado hacer notar que hay numerosos casos en los que la principal
motivacin para tomar este tipo de decisiones por parte de la Direccin de la
compaa, tienen que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la
misma, adquirir prestigio contratando a determinada consultora especializada,
o razones de ndole parecida cuando debera ser la de llevar a cabo un cambio
real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer las cosas.
No es de extraar que en estos casos los resultados reales de la implantacin
de un nuevo modelo sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes,
ya que defraudan una expectativa creada en el seno de la organizacin. Los
colaboradores y mandos perciben que no ha cambiado prcticamente nada,
salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan
ninguna confianza, y que adems les roba tiempo.
Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestin, es constatar que
existen ejemplos de empresas que acreditan de manera clara la efectividad de
la implantacin de modelos innovadores de gestin de Personas, en distintos
sectores de actividad, momentos histricos, contextos de negocio de modo
que parece descartable la conclusin de que sean un invento fallido y pasajero
sacado de la chistera de algn consultor con vista de negocio.
Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantacin que han
obtenido resultados muy ntidos, como incrementos sostenibles en la cifra de
beneficios, salida de situaciones crticas para una empresa o mejoras claras
respecto a los competidores.
Si observamos con mayor detenimiento la mayora de estos casos de xito,
comprobaremos algunas caractersticas relevantes:

Se han dado en empresas cuya cpula directiva ha apostado

realmente por la implantacin del nuevo modelo, asumiendo que
eso converta a sus directivos en modelo de referencia y agentes
del cambio.
La implantacin del modelo escogido se ha desarrollado con un
gran atencin en los procesos de formacin y comunicacin,
empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para
enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido
hablar de un modelo construido en la empresa, y no de una
solucin mgica que se le ha ocurrido a alguien.
Generalmente la empresa ha contado con la colaboracin de
una consultora especializada, establecindose una relacin de
compromiso mutuo con los objetivos marcados y una
participacin activa por ambas partes. Existen sin embargo
algunos ejemplos ms excepcionales de implantacin exitosa
desarrollados sin ayuda externa, casos en los que la involucracin
de la alta Direccin ha sido an ms clave.

La ltima idea que se quiere ilustrar, es la frecuente falta de un anlisis crtico

de la situacin real de la empresa como punto de partida para la implantacin
de este tipo de proyectos. Una organizacin es en cierto modo como una
persona, y de igual modo que sta, difcilmente podr encontrar el camino que
le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma de
conciencia de cual es el punto de partida en el que se encuentra.
Una empresa en la que no estn definidos con claridad los objetivos, donde no
se reconocen los logros, donde no hay comunicacin continua entre mandos y
colaboradores, donde no se comparten retos, visin y estrategia, debera
empezar cualquier intento de modernizar sus polticas de Personal por
potenciar estos hbitos bsicos, aunque tengan menos glamour y se pueda
presumir menos de ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se
produce un aumento en la brecha entre lo que se hace en la empresa, y lo que
se dice que se hace en la empresa, y eso aporta ms frustracin a las
personas de la organizacin.
En conclusin, es bsico para el xito de la implantacin de cualquier modelo
de gestin de Personal sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la
Direccin de la empresa que se convierte un modelo de referencia que arrastra
al resto de la organizacin, no descuidar los aspectos comunicativos y
formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real
de la empresa en cuanto a sus hbitos de direccin de Personas.
Si se tienen en cuenta estos 3 aspectos, no hay duda de que la empresa estar
realizando una inversin rentable y, en general, un buen asesoramiento
especializado contribuir a su eficacia, evitando caer en errores innecesarios y
potenciando sus efectos positivos.

Poltica de retribucin y estmulos

La poltica de retribucin es la manera econmica de compensar la labor que el
personal presta a la empresa. Generalmente se lo hace mediante el pago de
sueldo mensual, salvo en el caso de los vendedores o productores que estn
compensados por un salario fijo y tambin por un porcentaje como comisin
sobre el monto facturado y en los cobradores sobre lo cobrado. Los convenios
laborales homologados por las autoridades gubernamentales son indicativos
del salario a convenir con el empleado, aunque en muchas organizaciones o
empresas, se retribuye con montos que superan los establecidos en aquellos
convenios. Tambin en empresas que trabajan con objetivos cuanti - cualitativos,
se hacen regir estmulos por el cumplimiento de los mismos, econmicos
algunos y otros de forma variada.

Compensacin y beneficios: Si cambia su visin, cambie su paradigma, dice

Flix Socorro
No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfaccin nicamente
con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconmicos,
presentes en la contratacin colectiva o contrato individual, juegan un papel
importante en el entorno laboral. Lo que s es cierto es que la tendencia, desde
hace algunos aos, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar ms dinero,
pero ello no responde a la asociacin colectiva de cantidad con calidad; tiene
su origen en la comprensin consciente o no de la prdida del poder adquisitivo
por causa de la inflacin.
Las personas desean poseer una compensacin que les permita adquirir
bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto,
cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfaccin,
pues sabe que el incremento no cubre la prdida del valor real de su ingreso y
usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la
medida.
Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: qu satisface ms: la cantidad
de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho
o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan
un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan slo de complemento?
Qu conviene ms: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario,
o que la empresa diga lo que se necesita para l?
El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valora la capacitacin,
a los beneficios, reconocimientos, a la comunicacin, etc., cuando la realidad
es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos
es dbil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se
preocuparn ms por el dinero porque la economa presiona, y da a da las
exigencias son mayores: salud, educacin, transporte, equipos, servicios, etc.,
y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos,
como cursos o premios nominales que, por la situacin, poco aportan al
trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberan hacer uso de
las "alianzas estratgicas" con ms frecuencia para intentar "abaratar" el costo
de la vida de sus trabajadores, mejorando as el poder adquisitivo del salario
que devengan por su labor.
Lo anterior significa que las compaas deben abrirse a sus empleados,
conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo
a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido
una sola lnea, resultante del antiqusimo patrn de la contratacin colectiva,
donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar
discriminacin o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los
contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debi perder vigencia
cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observndolo no
como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversin
se traducira en mejoras para la organizacin. Si bien hubo un cambio en la

visin, se mantuvo la lnea para administrarla, sin advertir que no se puede

aplicar la misma frmula a diferentes problemas.
Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o "combos" que se ajusten
a las necesidades del individuo sin que ello vaya en detrimento de su economa
interna. Esas empresas administran la demanda de beneficios, incrementando,
disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo a las
expectativas de los empleados. Como las personas ya no valen por la labor, el
lugar que ocupan en el proceso, o el nivel acadmico, siendo el rango de
medida el conocimiento y la manera en que ste es puesto en prctica para
agregar valor, no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando
hacindose eco del viejo paradigma.
La idea de estandarizar la compensacin y los beneficios en las organizaciones
pudo haber tenido sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados,
sin importar a qu costo se obtenan, cuando se pensaba que un trabajador
eficiente era aquel que cumpla su jornada laboral ajustada a las horas exigidas
en la contratacin o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento
estrictamente lineal slo sirve como ejemplo de lo que no debe hacerse, de
aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la puerta a
una visin holstica que ofrece un nuevo abanico de oportunidades.
Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse
que se trata de poner en prctica aquel "win-win" (ganar-ganar) que seal
Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no
econmicos para sus empleados, as como en capacitacin, bajo la premisa de
mantener alimentada la motivacin de su gente y, a la vez, olvidando la
pregunta inicial: qu es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos
fueran invertidos en convenios para la adquisicin de bienes y servicios cuyo
impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estara
minimizando el riesgo de insatisfaccin por compensacin de la cual se habl
al comienzo.
Los premios internos motivan, en la mayora de los casos, slo a quienes los
reciben, los cuales representan un mnimo porcentaje de la poblacin
trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o
aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del
entorno de trabajo, y de ser as casi nada tienen que ver con el ambiente social
del empleado. Son fugaces y momentneos y como dira Joel Barker, no
garantizan el xito futuro.
En lo que respecta a la capacitacin, es til si ello agrega valor al empleado.
Usualmente es percibido y orientado como una manera de realizar mejor el
trabajo y no para el desarrollo de competencias, principalmente porque se
niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o
funcin. Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere
y no el que la empresa impone, y ello impacta en su ingreso e incrementa su
descontento. Otros elementos, como el aspecto fsico de la empresa,
herramientas tecnolgicas, medios de comunicacin, etc., prcticamente son

considerados como parte del paquete y, en algunos casos, los empleados

poseen mejor tecnologa que la compaa donde trabajan.
He aqu, entonces, una parte de la raz del problema. Si bien es cierto que no
se puede aumentar los salarios de manera arbitraria porque ello responde a
costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto que
mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensacin y
beneficios, estarn asumiendo el costo de la insatisfaccin de sus empleados.
La reflexin pretende exigir a las organizaciones mostrar una postura ms
agresiva en cuanto a alianzas estratgicas se refiere, y ello se traduce en la
bsqueda de elementos que sirvan como medios para incrementar el poder
adquisitivo sin que ello represente aumentar nominalmente el salario,
principalmente porque pagar ms significa mayor pasivo laboral y no es a lo
que se aspira.
Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales
directamente a los empleados para reembolsar gastos por concepto de estudio,
servicios mdicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo parecen olvidar
que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habr de esperar para
recuperarlo el lapso que la organizacin tenga estipulado, sin advertir el costo
del dinero en el tiempo, el cual se impone en economas inflacionarias. Ello
evidentemente afecta al trabajador porque merma su liquidez. Adems estos
reintegros pueden colindar con el concepto del salario, hacindolos
susceptibles de cmputos una vez que fenezca la relacin laboral,
convirtindolos en un riesgo innecesario. Otras compaas omiten cualquier
aporte que signifique dinero, asumiendo costos al ofrecer servicios de
transporte, mdicos o didcticos, los cuales suelen ser criticados por varias
razones. Es simple, se aferran al viejo paradigma, aun cuando tienen la visin
correcta.
Pero si en cambio las organizaciones hicieran alianzas estratgicas con
universidades, centros hospitalarios, empresas de transporte, guarderas, entre
otras, todo cambiara. En primer lugar, en vez de incrementar el salario sin que
esto sea percibido por los empleados, minimizaran el costo de bienes y
servicios, imprimiendo poder adquisitivo al sueldo del trabajador; evitaran el
riesgo que los bonos y complementos salariales generan porque el convenio es
estrictamente comercial, garantizaran ingresos a sus aliados, lo que se traduce
en un beneficio para ellos y pone en movimiento la economa.
Por otro lado promoveran la competencia y la alta calidad, basados en la oferta
y la demanda entre las firmas que quieran formar parte de la alianza. Servira
para promocionar los productos y servicios que la misma empresa genera,
garantizando su consumo o uso regular. Adems, transformaran los beneficios
y el monto por ingresos en paquetes de libre eleccin por parte de los
empleados, basados en competencias y valor agregado; stos escogeran si
quieren ms sueldo o mayores beneficios, haciendo todo tipo de
combinaciones posibles que al final representan el mismo nivel de inversin (o
tal vez menos) que se posee en el presente.

Al ostentar mayor poder adquisitivo, la satisfaccin vendr dada por la calidad

de los bienes o servicios y no por la cantidad de salario que se perciba, como
ocurre en los pases cuya clase media es mayora. El costo de insatisfaccin
por concepto de salario recaera en el empleado: es l quien seleccionar el
paquete que se ajuste a sus necesidades. Lo anterior no significa la ausencia
de flexibilidad: si cambia el escenario habrn de cambiar las opciones y ello
imprimir dinamismo al modelo ajustndose a la realidad que impere.

Unidad VI - Resumen

Los recursos humanos son para la empresa tanto o ms valiosos que su capital
econmico. El empresario moderno asume entonces:
a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Considerar la actividad de las personas.
Cualquiera de los enfoques mencionados nos hace llegar al mismo lugar: la
persona y su modelo mental.
Es necesario entonces, mediante una metodologa estructurada, llevar a cabo
aproximaciones que permitan trabajar en la mejora del rendimiento y en el
desarrollo del potencial de las personas.
Para obtener lo mejor de las personas, se debe creer en su potencial. Adems,
extraer las mayores habilidades que posee. Las creencias sobre las
capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.
Las reuniones sistemticas con el personal preparado para intervenir en ellas
permiten abordar situaciones de ayuda o desarrollo del potencial del personal.
Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones,
conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a
promociones, etc.
Proceso de bsqueda, seleccin, introduccin induccin
Varios son los medios que pueden ser utilizados para la bsqueda de los
recursos humanos: el aviso en el peridico, en el que adems de indicar perfil
del convocado (sexo; edad; estado civil; estudios realizados; domicilio), se
deber informar caractersticas de la tarea a desempear, horarios a emplear y
particularmente beneficios que puedan ser ofrecidos (posibilidad de ascensos;
facilidad para continuar sus estudios; clima de trabajo). Posteriormente , quien
fuera seleccionado corresponder se le efecte un examen mdico
preocupacional; un test psicotcnico y un informe ambiental que proporcione
antecedentes sobre las caractersticas ms bsicas del interesado.
Otro de los medios utilizados es el de las agencias de personal, las que - una
vez conocidos los perfiles de la bsqueda - proponen a la empresa una terna
con las personas ms alineadas a lo que se estableci en la bsqueda
solicitada.

Otra fuente de convocatoria son las "bolsas de trabajo" que las entidades
educativas ofrecen a sus alumnos y simultneamente a las empresas. Es
sumamente ventajoso poder requerir personal especializado a entidades donde
se forman personas en la especialidad o en materias afines a la especialidad
de la empresa, descontando se podr seleccionar entre personas disciplinadas
y con mente abierta, lo que supone una tarea menos de exploracin.
En cualquiera de los casos, es conveniente se disee un programa de
induccin, mediante el cual el ingresado sepa que har en la primer semana de
su tarea en la organizacin y contemple su paso por las distintas areas de la
empresa., de modo de que se compenetre con las distintas funciones que se
llevan a cabo en la organizacin.
La gestin del personal. Responsabilidades. Descripcin de tareas.
Una de las debilidades que se observan en el desempeo del personal de las
empresas esta originada en el desconocimiento de la filosofa, la misin y los
objetivos de la misma, ya que en la mayora de los casos, el personal
desconoce la trascendencia de la tarea que tiene a su cargo y su participacin
en el gestionar de la organizacin.
Por falta de comunicacin o quizs por brindar una informacin insuficiente, el
personal se entera verbalmente de las tareas que debe cumplir y generalmente
se lo pone en funciones inmediatamente que se incorpora. No se disea una
"descripcin de tareas" en las quedan establecidas por escrito las que tendr a
su cargo y que evitar los malos entendidos. Esta descripcin de tareas debe
ser lo suficientemente clara y poco extensa No se programa un "ciclo de
induccin" mediante el cual, antes de entrar en funciones, desfile por los
distintos sectores de la empresa para familiarizarse con ellos y comprender as
su operatoria y mejor adaptacin luego en el desempeo de sus tareas.

Poltica de retribucin y estmulos

Poltica de retribucin es la manera econmica de compensar la labor que el
personal presta a la empresa. Generalmente se lo hace mediante el pago de
sueldo mensual, salvo en el caso de los vendedores o productores que estn
compensados por un salario fijo y tambin por un porcentaje como comisin
sobre el monto facturado y en los cobradores sobre lo cobrado.
La poltica de retribucin es la manera econmica de compensar la labor que el
personal presta a la empresa. Generalmente se lo hace mediante el pago de
sueldo mensual, salvo en el caso de los vendedores o productores que estn
compensados por un salario fijo y tambin por un porcentaje como quedan
estcidas por escrito las que tendr a su cargo y que evitar los malos
entendidos.

Unidad VI Actividades Prcticas

Qu trascendencia tiene el recurso humano en una administracin de

consorcios y urbanizaciones modernas?
Detalle como llevara a cabo la seleccin de una recepcionista telefnica.
Desarrolle los pasos para su incorporacin.
Indique como conformara su retribucin y qu clase de estmulos le
otorgara.

Estas actividades forman parte de la evaluacin

obligatoria, por lo que debes enviarlas por e-mail :

Unidad VI - Glosario

Estmulos: Modo de motivar al personal con premios econmicos o no, por

cumplimiento de objetivos o desempeos de alta satisfaccin.
Gestin de personal: Tareas realizadas por el personal de una organizacin y
que cumplen con el objetivo socio-comercial de la empresa.
Induccin: Perodo de introduccin de una persona nueva al sistema
organizativo de la empresa.
Poltica de retribucin: Sistema de retribucin econmica al personal por la
tarea que realiza en la Empresa.
Proceso de bsqueda: Gestin de convocar, seleccionar y decidir incorporacin
de personal a una empresa.
Seleccin de personal: Accin de entrevistar y evaluar postulantes a un cargo
dentro de la empresa.

Unidad VI - Bibliografa Obligatoria

Marketing total, de Nstor Braidot - Edic. Macchi

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill

Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edicin

2000
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica

El cambio del poder, de Alvin Toffler - Plaza & Janes Editores

Mdulo III
Unidad VII - Desarrollo de Contenidos
El marketing relacional
Todo negocio se desarrolla con una fuerte participacin de las relaciones humanas
El profesional de ventas toma, de esta manera, un rol de gran significacin
en el xito de los negocios.

El adquirir profesionalidad en esta especialidad ser como consecuencia de un

acabado conocimiento de las variables aptitudinales y actitudinales que
conforman el perfil de un hombre de negocios.

El profesional de los negocios de nueva generacin establece con el cliente, un

vnculo en una relacin a largo plazo, sustentada simultneamente por la
seduccin y la confianza recproca.

El nuevo concepto de venta es completamente diferente de los modelos

tradicionales; es un factor cuyo manejo, en cada etapa, permite mejorar
significativamente las relaciones interpersonales.
En el paradigma arraigado de toda actividad de ventas, vendedores y
compradores confrontan en una contienda en la que debe haber un vencedor.
Esta orientacin no encuadra en el mundo competitivo de los negocios
actuales. Por ese motivo este modulo propone al alumno la idea de una
urgente transformacin en la relacin cliente - vendedor.

Los continuos cambios en las decisiones de compra de los clientes han

obligado a reformular la actividad desarrollada por una fuerza de ventas.

Esta reformulacin ha concluido en la necesidad de reemplazar al tradicional

vendedor prctico, experimental, con ms facilidad de palabra que de escucha,
intuitivo pero falto de conocimientos tcnicos y por sobre todo con dudosos
valores ticos, por un profesional que sea capaz de desarrollar ticamente el
negocio y potenciar sus habilidades naturales mediante la aplicacin de
aquellos conceptos derivados de probadas tcnicas de venta sustentadas por
metodologa cientfica.

El vendedor actual acta con la autoridad que le confiere el

conocimiento, es confiable y posee capacidades para descubrir necesidades y
deseos del comprador, estableciendo una nueva manera de ventas; en la que
el exitoso profesional de negocios es aquel que logra convertirse en un
consejero, para ofrecer satisfaccin desde el concepto de sociedad con el
cliente,
Metodologa y alcances del marketing relacional.
El marketing relacional involucra todas aquellas actividades que toda
organizacin, empresa o persona debe poner en prctica para lograr afianzar
sus vnculos con los mercados, la sociedad o con el prjimo. En el caso de las
personas que por sus actividades o especialidad es conveniente se vincule con
la mayor cantidad de personas posible, deber definir en primer lugar su
perfil, el que alcanza a su presentacin personal; su vestimenta; sus
elementos de apoyo a su gestin; su vocabulario; sus modales; su tarjeta
personal y todo aquello que lo comunique con quienes pretende o determina
vincularse, alinendose en lo posible a las caractersticas de aquellos.
En las empresas administradoras de consorcios, se har necesario contar con
los siguientes medios:

Carpeta:
Que contenga los ms significativos servicios que pueda ofrecer, antecedentes
de los integrantes de la organizacin, referencias que sean fcilmente
consultadas y toda informacin que sustente a la empresa (ttulos profesionales

de sus integrantes; estudios especializados en el tema; asistencia a congresos

o foros del sector).
La carpeta pasar a ser el rostro visible de la empresa al quedar en manos de
quienes tomarn la decisin de adquirir o no sus servicios. Por lo tanto, deber
observar las siguientes premisas:
Tamao medio;
Colores iso-logotipo respetando los decididos para la identificacin de
la empresa;
Tratar de que predomine la imagen vs. el texto (en la era de los smbolos
mucho texto se tornar pesado)
Que contenga algn consejo para los consorcistas.
Que deje un recordatorio grato.

Brochure o folleto:
Debe ser una rplica inferior en tamao que la carpeta, pero observando la
misma identificacin que aquella. Advertir que pueda ser insertada en un
bolsillo y, por lo tanto, considerar si no puede incluirse alguna otra informacin
como puede serlo un almanaque o fechas de festividades. La informacin que
contendr ser la misma que la que se encuentra en la carpeta.
Tarjeta personal:
Lo primero a considerar es el tamao de la tarjeta, la que debe entrar en
cualquier tarjetero standard. Tarjeta que no puede ser guardada en un tarjetero,
corre riesgo de quedar en un bolsillo o ser arrojada al cesto de los residuos.
Cuidar que sea de fcil lectura, evitando buscar esas diferenciaciones que
torna difcil hasta comprender el nombre o apellido de quien la entrega.
Beneficioso ser incorporarle una foto actualizada. De este modo ser ms
fcilmente recordado su titular.
Tarjeta ocasional:
Son aquellas que se envan con motivo de alguna celebracin (Navidad; Fin de
Ao; Cumpleaos; Aniversario de bodas; etc.) incluyendo las que se pueden
enviar por celebraciones de los das tan variados que se festejan en nuestro
pais, a saber: de la madre; del padre; de diversos profesionales. Tambin las
que recuerden el primer aniversario del nuevo domicilio o los aniversarios de la
prestacin de servicios que brinda al consorcio la administracin.
Cmo lograr "prospects" y transformarlos en clientes. Los vnculos con la
comunidad.
Uno de los mayores desafos de todas empresa de servicios es conectarse con
el mundo potencial de clientes, denominados prospects.

Fijarse una zona o barrio para focalizar los esfuerzos y concentrar las energas
y las estrategias de comunicacin, facilitar el lograr mayores vnculos.
De vivir en el barrio o centralizar la operatoria en ese barrio, har conveniente
que la empresa y sus integrantes se interrelacionen con las entidades
participativas de la comunidad. Esto es, concurrir a las sociedades de fomento;
participar en las cooperadoras policiales o de establecimientos educativos o
religiosos; entidades de bien pblico y toda manifestacin de tipo comunitaria.
De la sociedad vivimos y por lo tanto a esa sociedad debemos devolver parte
de lo que nos posibilita y asimismo, ganaremos relaciones que nos posibilitarn
ser ms conocidos.
Ralph Roberts, en su libro 52 semanas para tener xito en las ventas seala
No hay nada que hacer, para hacer negocios hay que hablar con todo el
mundo, indicando as el camino ms efectivo de generar vnculos con la
comunidad.
Las esferas de influencia. Cmo organizar una base de datos. El marketing de
la base de datos
La esfera de influencia se integra con aquellas personas con las que las
empresas o quienes ofrecen servicios pueden estar en condiciones de ser
escuchados y con disposicin favorable hacia el servicio ofrecido. Las
relaciones ms cercanas; lderes de opinin a los que se pueda acceder;
personas con amplias vinculaciones, sern contactos convenientes para
comenzar a desarrollar una estrategia de acercamiento.

El diagramar y organizar una esfera de influencia se origina una herramienta

muy favorable particularmente para quien est prximo a iniciar su negocio o
para quien pretende acrecentar su negocio. Pero se deben tener en cuenta
algunas consignas que permitirn conformar esta herramienta para facilitar su
utilizacin, a saber:
Abrir un registro con la mayor cantidad posible de datos personales de quien
integrar el listado.(Nombre y apellido; direccin de domicilios de vivienda y de
actividad; direccin electrnica; telfonos particular, actividad y celular;
ocupacin; fecha de nacimiento; composicin del grupo familiar; hobbie o
cualquier otra informacin relevante del interesado)
Organizar el listado segn orden alfabtico; o zona de residencia; o por tipo de
vivienda o edificio.
Categorizar en a); b) y c) a los integrantes del listado segn grado de llegada o
confianza que se tenga con ellos; (en a) irn los de mayor confianza; los
referentes ms importantes; los mas interesados en los servicios). Y en b) o c)

de acuerdo a la importancia o inters de los registrados.

Seleccionar el mtodo para mantener contacto con los integrantes del listado
(personal; telefnico; e-mail), en la seguridad de que realmente sea el medio
ms efectivo para poder contactarlo.
Determinar la frecuencia sistemtica del contacto - cada 30 60 das para los
del listado a); 60 90 para los b) y 90 120 para los c). Frecuencia que debe
respetarse para que el mtodo sea eficaz.
La news letter o boletn de novedades.
Un medio de mucho valor en lo que se refiere a fortalecer los vnculos amables
con una comunidad es la news letter o boletn de novedades, mediante el cual
puede comunicarse informacin sobre temas de inters general (moda; salud;
belleza; medio ambiente; jardinera; cuidado de balcones; mantenimiento de
edificios, etc.). Simplemente dos hojas que pueden ser impresas en la
computadora de la oficina y luego sacar fotocopias, sern suficientes para
poder dirigirse al vecindario en todos los casos personalizando el envo, es
decir identificando a la persona por nombre y apellido (en ese orden) y
asegurndose llegue a destino mediante entrega en mano o por intermedio del
encargado de los edificios creando de ese modo un vnculo amable que ser
bien recibido y permitir instalar a la organizacin en la mente de posibles
clientes. El aporte de especialistas radicados en la zona o barrio, quienes
podrn participar con artculos que sern incluidos en el boletn de novedades,
ser un motivo ms de acercamiento a la comunidad.
Cmo disear una exploracin de mercado.

En el caso de iniciar la actividad, una empresa de administracin de consorcios

y urbanizaciones modernas ser conveniente fijar en primer lugar zona o barrio
a focalizar los esfuerzos de comunicacin. Una vez determinado el permetro
del barrio o zona, se explorar el mismo mediante investigacin personal, con
la siguiente metodologa:
Registro de los edificios aptos para necesitar administracin, indicando calle y
N.
Calificar los mismos segn categora que visualmente se determine; a) para los
de mejor calidad y ms servicios; b) para los de calidad media y c) para los
restantes.
Registrar los edificios en construccin.
Registrar los terrenos baldos.
Registrar todas las dems informaciones de inters para el barrio (espacios
verdes; instituciones de estudio; centros de salud; sociedades de fomento, etc.)

Una vez que se cuente con la informacin de los edificios existentes y su

correspondiente categorizacin, se determinar sobre qu categora se
focalizarn los esfuerzos de comunicacin con el fin de procurar la vinculacin
con los consejos de administracin o los consorcistas que posibiliten elevarles
propuesta de servicios.

Unidad VII - Resumen

Metodologa y alcances del marketing relacional.
El marketing relacional involucra todas aquellas actividades que toda
organizacin, empresa o persona debe poner en prctica para lograr afianzar
sus vnculos con los mercados, la sociedad o con el prjimo. En el caso de las
personas que por sus actividades o especialidad es conveniente se vincule con
la mayor cantidad de personas posible, deber definir en primer lugar su
perfil, el que alcanza a su presentacin personal; su vestimenta; sus
elementos de apoyo a su gestin; su vocabulario; sus modales; su tarjeta
personal y todo aquello que lo comunique con quienes pretende o determina
vincularse, alinendose en lo posible a las caractersticas de aquellos.

En las empresas administradoras de consorcios, es necesario contar con los

siguientes medios:
Carpeta:
Que contenga los ms significativos servicios que pueda ofrecer, antecedentes
de los integrantes de la organizacin, referencias que sean fcilmente
consultadas y toda informacin que sustente a la empresa (ttulos profesionales
de sus integrantes; estudios especializados en el tema; asistencia a congresos
o foros del sector).
La carpeta pasar a ser el rostro visible de la empresa al quedar en manos de
quienes tomarn la decisin de adquirir o no sus servicios
Brochure o folleto:
Debe ser una rplica inferior en tamao que la carpeta, pero observando la
misma identificacin que aquella.. La informacin que contendr ser la misma
que la que se encuentra en la carpeta.
Tarjeta personal:
Lo primero a considerar es el tamao de la tarjeta, la que debe entrar en
cualquier tarjetero standard. Beneficioso ser incorporarle una foto actualizada.
De este modo ser ms fcilmente recordado su titular.
Tarjeta ocasional:

Son aquellas que se envan con motivo de alguna celebracin (Navidad; Fin de
Ao; Cumpleaos; Aniversario de bodas; etc
Cmo lograr "prospects", transformarlos en clientes y como generar vnculos
con la comunidad.
Uno de los mayores desafos de todas empresa de servicios es conectarse con
el mundo potencial de clientes, denominados prospects.
Fijarse una zona o barrio para focalizar los esfuerzos y concentrar las energas
y las estrategias de comunicacin, facilitar el lograr mayores vnculos.
De vivir en el barrio o centralizar la operatoria en ese barrio, har conveniente
que la empresa y sus integrantes se interrelacionen con las entidades
participativas de la comunidad. Esto es, concurrir a las sociedades de fomento;
participar en las cooperadoras policiales o de establecimientos educativos o
religiosos; entidades de bien pblico y toda manifestacin de tipo comunitaria.
De la sociedad vivimos y por lo tanto a esa sociedad debemos devolver parte
de lo que nos posibilita y asimismo, ganaremos relaciones que nos posibilitarn
ser ms conocidos.
Cmo organizar las esferas de influencia y una base de datos. El marketing de
la base de datos
La esfera de influencia se integra con aquellas personas con las que las
empresas o quienes ofrecen servicios pueden estar en condiciones de ser
escuchados y con disposicin favorable hacia el servicio ofrecido El diagramar
y organizar una esfera de influencia se origina una herramienta muy favorable
particularmente para quien est prximo a iniciar su negocio o para quien
pretende acrecentar su negocio.

Se debe abrir un registro con la mayor cantidad posible de datos personales de

quien integrar el listado y luego organizarlo segn orden alfabtico; o zona de
residencia; o por tipo de vivienda o edificio.
Seleccionar el mtodo para mantener contacto con los integrantes del listado
(personal; telefnico; e-mail), en la seguridad de que realmente sea el medio
ms efectivo para poder contactarlo.
Determinar la frecuencia sistemtica del contacto

La newsletter o boletn de novedades.

Es un medio de mucho valor para fortalecer los vnculos con una comunidad,
mediante el cual puede comunicarse informacin sobre temas de inters

general (moda; salud; belleza; medio ambiente; jardinera; cuidado de

balcones; mantenimiento de edificios, etc.).
Exploracin de mercado: Mtodo por el cual se puede cuantificar y calificar el
mercado de edificios potenciales para recibir servicios de administracin.

Unidad VII Actividades Prcticas

Desarrolle un plan de marketing relacional para su empresa de

administracin de consorcios y urbanizaciones modernas, prxima a operar
en un barrio cerrado, detallando herramientas que utilizara y finalidad de
las mismas.

Esta actividad forma parte de la evaluacin obligatoria,

por lo que debers enviarla por e-mail :
Unidad VII - Glosario
Brochure: Folleto publicitario mediante el cual se comunica caractersticas del
servicio.
Esfera de influencia: Se integra con las personas que, quien ofrece servicios,
puede acceder para proponerle su adquisicin.
Marketing de la base de datos: Es la accin de una comunicacin sistemtica a
quienes integran una base de datos.

Marketing relacional: Son aquella actividades que se realizan para lograr

vnculos con personas.
Prospects: Palabra inglesa con la cual se denominan a los posibles clientes o
compradores.
News letter: Boletn de novedades utilizados para comunicarlas con frecuencia
sistemtica

Unidad VII - Bibliografa Obligatoria

Marketing total, de Nstor Braidot - Edic. Macchi

Servuccin (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill

Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edicin

2000
Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica

El cambio del poder, de Alvin Toffler - Plaza & Janes Editores

Unidad VIII - Desarrollo de Contenidos

El plan de marketing

Introduccin:
Desarrollar una estrategia de marketing de xito, buscar oportunidades para
vender productos y servicios y llegar de un modo ms eficaz a los clientes
actuales y potenciales no son tareas fciles.
De haberse planteado si existe algn medio de rentabilizar mejor sus iniciativas
de comunicacin de sus servicios, formlese las siguientes preguntas:
Tiene una perspectiva completa de sus clientes que le haya permitido
identificar las mejores oportunidades de ventas?
Se encuentra la informacin sobre sus clientes dispersa entre mensajes de
correo electrnico, documentos y bases de datos?
Necesita materiales de comunicacin o promocin ms elaborados, aunque
recurrir a una imprenta profesional no est previsto en su presupuesto?

A continuacin se destacan prcticas bsicas que pueden ayudarle a

desarrollar un plan de marketing adecuado para su empresa.
Disear un plan de marketing
Un adecuado plan de marketing le permitir definir la forma de orientar a su
empresa al mercado, dirigirla a sus clientes actuales y de atraer a otros.
Tambin puede ayudarle a decidir a qu tipos de clientes debe orientarse,
cmo ponerse en contacto con ellos y cmo realizar un seguimiento de los
resultados con el fin de averiguar los mtodos que contribuiran a aumentar su
volumen de negocio.
Si no cuenta con un plan de marketing, no le resultar difcil crear uno. Un buen
plan de marketing no tiene por qu ser complejo ni extenso, aunque s debera
contener suficiente informacin como para ayudarle a establecer, dirigir y
coordinar las iniciativas

Para ayudarle en el proceso, hemos identificado cinco pasos. Incluyen la

recopilacin de informacin antes de elaborar el plan, la preparacin de un
borrador y la actualizacin del plan despus de haberlo creado.
1) Site su producto o sus servicios
Para empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro "P" del marketing: producto,
precio, promocin y plaza.. El objetivo consiste en situar el producto o servicio
adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a la hora
y en el lugar pertinentes. Una buena manera de empezar sera respondiendo a
algunas preguntas bsicas sobre su empresa. A saber:
A quin dirige sus ventas?
Qu necesitan esos clientes?
En qu se distingue su producto o servicio de los que ofrece la
competencia?
Hay tcticas de marketing que puedan reportarle mejores resultados?
Respondiendo a estas preguntas clave acerca de su empresa puede sentar
unas bases slidas para elaborar su plan de marketing.
2) Pida opinin a asesores de confianza
Para asegurarse de que tiene una percepcin clara de su negocio, es muy
importante que recabe informacin en su entorno. Organice reuniones con
amigos de confianza, empleados, asesores y otros colegas y pdales opinin
acerca de lo siguiente:
A quin estn vendiendo productos o servicios su empresa?
Qu necesitan sus clientes?
En qu se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la
competencia?
Cundo y con qu frecuencia debe emprender iniciativas de marketing?
En qu situacin debera encontrarse su empresa dentro de un ao?

Las opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar

una estrategia de marketing, as como a elaborar materiales especficos.

3) Pida opinin a sus clientes actuales y potenciales

Para tener xito en la comercializacin, debe averiguar cmo reaccionan los
clientes ante su oferta de servicios, precio o cualquier otra cosa relacionada
con su empresa. Pregunte a varios de sus clientes actuales y posibles qu
piensan de su empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su
potencial de ventas y de la competencia. Puede realizar esa pequea encuesta
por correo electrnico o mediante formulario simple con las preguntas bsicas.
Los incentivos, como pequeas atenciones o "souvenires" pueden ayudarle a
recibir esas opiniones.
4) Trace el plan
Ahora que ya ha recabado opiniones y cuenta con un esquema, puede
preparar un borrador del plan de marketing. Empiece resumiendo su posicin y
sus metas en el mercado, y defina qu espera conseguir en un perodo
determinado.
Un plan de marketing tpico podra organizarse del modo siguiente:
Resea del mercado
Panorama de la competencia
Comparacin de productos y posicionamiento
Estrategias de comunicacin
Estrategias de lanzamiento
Indicadores de xito
Calendario de marketing

Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para
orientar su negocio por buen camino.

5) Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan

Si revisa el plan cada seis meses, podr determinar con mayor facilidad si se
estn consiguiendo los resultados deseados. Con ayuda de una hoja de clculo
puede realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, as como calcular
los costos de marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores

Tambin debe actualizar el plan peridicamente para responder a la evolucin

de las condiciones del mercado.
Genere un proceso de ventas
Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente
potencial para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y
aumentar el volumen de negocio. Cada paso consta de varias actividades clave
y presenta un resultado predecible y medible En caso de dudas sobre si su
empresa necesita realmente un proceso de ventas formal, compruebe si alguna
de sus respuestas a las siguientes preguntas es afirmativa:
Son ahora ms exigentes sus clientes?
Le resulta cada vez ms difcil atraer y retener clientes?
Su organizacin reacciona a veces con demasiada lentitud ante la aparicin
de nuevas oportunidades?
Considera que su personal no consigue proyectar una imagen profesional y
constante?
Se vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en
distintos lugares de la empresa?

Con un proceso de ventas bien definido puede ayudar a identificar y clasificar

oportunidades de ventas, buscar ms opciones para la repeticin de
operaciones comerciales, negociar y cerrar ms ventas, as como a establecer
un proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfaccin de los
clientes.

Pasos para desarrollar un proceso de ventas:

Paso 1: Determinacin de posibilidades.
En esta primera etapa del proceso de ventas, se debe establecer qu
oportunidades interesan localizando nuevas oportunidades en la base de datos
de clientes existentes y distinguiendo a su empresa de la competencia.
Dependiendo del tipo de negocio, hay varias maneras de determinar las
posibilidades; por ejemplo, hablar con los contactos existentes adecuados,
asistir a seminarios y ferias comerciales, enviar publicidad y establecer
contacto con todo habitante del barrio o zona de influencia.

El objetivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de

decisiones o un canal dentro de la organizacin que le permita llegar hasta esa
persona.
Paso 2: Calificacin
En esta etapa, su empresa y su cliente se evalan mutuamente. Se evaluarn
los beneficios y los costos potenciales con respecto a la oportunidad comercial
para decidir si merece la pena seguir adelante, mientras que el cliente intenta
determinar si la empresa que usted representa es capaz de responder a sus
necesidades.
El objetivo de este paso consiste en convencer a la persona encargada de la
toma de decisiones para que proceda a una evaluacin exhaustiva de su
solucin.

Paso 3: Propuesta.
En esta etapa del proceso, el cliente suele reducir el grupo de empresas que va
a considerar. Una pequea empresa debe estar preparada para responder con
rapidez cuando surge la oportunidad comercial.
Al alcanzar esta etapa, las promesas han llegado a su fin y es el momento de
demostrar al responsable de la toma de decisiones que su empresa es capaz
de cumplir lo que promete. Pueden crear de mutuo acuerdo un plan de
evaluacin de servicio para destacar los pasos clave que permitirn demostrar
sus capacidades y garantizarn beneficios tanto para el cliente como para la
empresa.
El plan de evaluacin constituye una herramienta importante que muchas
empresas pasan por alto.
El objetivo de este paso consiste en demostrar a travs del plan de evaluacin
el valor que puede aportarle su empresa al cliente.

Paso 4: Decisin final

A estas alturas, est tan cerca de cerrar el trato que casi se dispone a
celebrarlo. Por desgracia, los planes y los detalles pueden cambiar. Por
ejemplo, uno de los integrantes del consejo de administracin pudo haber
interpretado mal algo de la propuesta originando que la misma deje de ser
rentable. O no haber puesto nfasis en alguna diferencia competitiva de la
empresa que podra haber definido positivamente el acuerdo. As de delicada e
inestable es la naturaleza de este paso del proceso de ventas.
El objetivo de esta etapa consiste en facilitar tratos que resulten beneficiosos
tanto para la empresa como para el cliente.
Paso 5: Repeticin de la operacin comercial.
Este paso es esencial para el proceso de ventas. Despus de la firma de un
contrato o del pago de una comisin, el producto o el servicio debe

proporcionarse y ponerse en funcionamiento tal y como se haya prometido. Un

administrador de consorcios que apunte a fundar una relacin rentable a largo
plazo tomar las riendas y seguir la evolucin de los acontecimientos para
asegurarse de que todo se desarrolla con fluidez. Si un cliente est satisfecho,
es ms probable que est dispuesto a recomendar sus servicios a sus
relaciones o familiares.(13/9/06)
Implemente el proceso de ventas
Un proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran
diferencia en su negocio. Pero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos
difciles. A continuacin se ofrecen algunas recomendaciones:
Demuestre el respaldo de la direccin. El empresario tiene que liderar la puesta
en funcionamiento del proceso de ventas. Al igual que con cualquier otra
propuesta de cambio, los profesionales de ventas deben asegurarse de que el
proceso de ventas realmente se aplica en la organizacin. (Algunas empresas
ofrecen compensaciones a los empleados que adoptan el nuevo proceso de
ventas con xito). Sobre todo, el propietario de la empresa debe asegurarse de
que todos participan.
Adapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus clientes.
El proceso de ventas debe ajustarse al proceso de compra del cliente:
pequeas empresas que venden a empresas grandes o medianas; pequeas
empresas que venden a otras pequeas empresas y pequeas empresas que
venden al consumidor. Por lo general, cuanto ms complejas sean las ventas,
ms pasos tendrn los ciclos de ventas. Estos modelos se deben ajustar para
adecuarse a las necesidades especficas de sus clientes y de su propia
organizacin de ventas.
Adopte un enfoque claramente definido. La implementacin de un nuevo
proceso de ventas no es una operacin que pueda realizarse en un solo paso;
se trata de una integracin que debe llevarse a cabo en varias etapas.

Para que le resulte ms fcil abordar esa implementacin, siga estos pasos:
investigacin, puesta en funcionamiento, evaluacin, perfeccionamiento y
respaldo continuo del grupo de direccin.
Paso 1: Investigacin
Hable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han
dado buenos resultados para sus mejores vendedores.
Paso 2: Puesta en funcionamiento
Aporte a su proceso de ventas los documentos que estime convenientes,
personalice las plantillas o los formularios que desee que utilicen sus

vendedores y ofrezca compensaciones para estimular la adopcin del nuevo

proceso de ventas.
Paso 3: Evaluacin
Determine qu elementos del proceso de ventas funcionan y cules no a travs
de una respuesta inmediata de sus clientes. Por ejemplo, ha aumentado el
ndice de satisfaccin de los clientes con la aplicacin del nuevo proceso de
ventas? Se sienten los clientes ms inclinados a recomendar sus productos o
servicios? Se estn generando nuevas oportunidades de ventas? Se
vuelven a repetir las operaciones comerciales?
Paso 4: Perfeccionamiento
El proceso de ventas debe ser una herramienta dinmica que vaya
adaptndose al proceso de compra del cliente, as como a la evolucin del
personal y de la mentalidad de la organizacin. Localice tendencias y pistas en
el anlisis del proceso de ventas y considere la posibilidad de revisar
peridicamente el proceso con objeto de mejorarlo siempre que sea necesario.
Paso 5: Respaldo continuo
Al principio, un nuevo proceso de ventas genera incertidumbre y trabajo
adicional, por lo que los empleados acusarn rpidamente cualquier signo de
falta de compromiso con el nuevo proceso por parte de la direccin. El dueo
del negocio y el director de ventas (que a menudo son la misma persona)
deben respaldar y potenciar el proceso siempre que se presente la
oportunidad.

Unidad VIII- Resumen

El plan de marketing posibilitar buscar oportunidades para vender nuestros

servicios y llegar con ms eficacia a los actuales clientes y lograr acceder ms
positivamente a los potenciales o prospects
Un buen diseo del plan de marketing permitir definir la forma de orientar a
su empresa al mercado, dirigirla a sus clientes actuales y de atraer a otros. Y y
puede ayudar a decidir a qu tipos de clientes debe orientarse, cmo ponerse
en contacto con ellos y cmo realizar un seguimiento de los resultados con el
fin de averiguar los mtodos que contribuiran a aumentar su facturacin
Los cinco pasos para un buen desarrollo del plan de marketing

1) Situar sus servicios con relacin al mercado que se pretende atraer.

2) Pedir opinin a asesores de confianza
3) Pedir opinin a sus clientes actuales y tambin a los potenciales
4) Trazar el plan
Segn esta metodologa:
Resea del mercado
Panorama de la competencia
Comparacin de productos y posicionamiento
Estrategias de comunicacin
Estrategias de lanzamiento
Indicadores de xito
Calendario de marketing

Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para
orientar su negocio por buen camino.

5) Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan

Genere un proceso de ventas
Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente
potencial para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y
aumentar el volumen de negocio.
Un proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran
diferencia en su negocio. Pero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos
difciles.
Adapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus clientes.
El proceso de ventas debe ajustarse al proceso de compra del cliente:

pequeas empresas que venden a empresas grandes o medianas; pequeas

empresas que venden a otras pequeas empresas y pequeas empresas que
venden al consumidor.
Hable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han
dado buenos resultados para sus mejores vendedores.

Unidad VIII Actividades Prcticas

Disea un plan de marketing para tu empresa de administracin de

consorcios y urbanizaciones modernas, detallando

Estimacin de facturacin mensual desde el mes 1 al mes 12 y

facturacin anual prevista.

Gastos fijos mensuales que le ocasionar la gestin.

Gastos variables mensuales previstos

Su proyeccin anual prximos 3 aos.

Estas actividades forman parte de la evaluacin

obligatoria, por lo que debers enviarla por e-mail:

Unidad VIII - Glosario

113

Unidad VIII - Glosario

114

- Evaluacin
Este cuestionario debe ser respondido y enviado para su evaluacin,
su presentacin en tiempo y forma es requisito para la aprobacin de
la cursada

Todas las respuestas deben ser fundamentadas, mencionando

fuentes de informacin consultadas

Elabore un CUADRO en la cual se enumeren las principales

estrategias de servicios para superar los problemas que plantean sus
caractersticas diferenciales, siguiendo el esquema siguiente:
CARACTERSTICA

PROBLEMAS ASOCIADOS

ESTRATEGIAS POSIBLES

Intangibilidad

Inseparabilidad

Variabilidad

Caducidad

115

ACERCA DE LOS SERVICIOS

Intangibilidad
Siendo los bienes una cosa tangible, el servicio, en cambio, es una
prestacin o un esfuerzo intangible.
La intangibilidad del servicio significa que puede no ser percibido por
los sentidos, que es difcil de definir. Pero s configurar una imagen
del mismo en quien lo recibe. Una sala de espera confortable
disminuye la ansiedad o hace menos estresantes los momentos que
un paciente vive antes de la atencin del mdico que lo atender.
Sin embargo, la intangibilidad, no es exclusiva de los servicios. Todos
los productos, poseen una parte determinada de intangibilidad. Y los
hay absolutamente tangibles, como los bienes de consumo duraderos,
que con su venta se inicia una relacin posterior: el servicio de postventa que es totalmente intangible Y poco o casi nada aplicado en la
actividad inmobiliaria. Difcil es que un inmobiliario se presente a llame
telefnicamente a quien le vendi o alquil una vivienda para saber si
est conforme con lo recibido.
La importancia de este servicio es de suma trascendencia, no slo
como medio de promocin del producto tangible, sino tambin por la
vinculacin que generan, especialmente en una actividad como la
inmobiliaria que se retroalimenta con las vinculaciones que logre.

1) tangibilizar el servicio,
2) identificar el servicio,
3) realizar venta cruzada;
4) utilizar medios de promocin personal;
5) diferenciar por calidad;
6) crear imagen corporativa;
7) industrializacin del servicio;
8) diferenciacin del servicio, y
9) contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios, Karl
Albretch cita 5 categoras de activos invisibles de cualquier empresa,
a saber:

1) El cliente fiel.
2) La imagen y atraccin de lo que ofrece.

116

3) Los empleados leales y comprometidos.

4) La cultura de servicio de la Empresa.
5) La calidad de su management o gerenciamiento.
Son verdaderos objetivos para fijarse como razn de operar
empresarialmente. Interrelacionados los cuatro ltimos acrecentar al
primero y su proyeccin ser el xito.
Clasificacin de los servicios
Un servicio es la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos al
mercado que se pretende captar.
Esta definicin implica una divisin de los servicios segn el nivel de
intervencin de personas o mquinas.
El servicio puede estar totalmente mecanizado, como en el caso de
un cajero automtico; parcialmente mecanizado, como el servicio de
un taxi, que, si bien se presta con un automvil, requiere una persona
diestra que lo conduzca; o bien llevarse a cabo sin el concurso de
ninguna mquina y consistir fundamentalmente en la aplicacin del
conocimiento del ser humano y profesionalidad, como en el caso de
un asesoramiento contable o legal, de la atencin prestada por un
vendedor o la asistencia de un mdico.

El servicio inmobiliario, est bsicamente encuadrado en estos

ltimos casos.
Segn el grado de participacin del usuario en la prestacin del
servicio puede distinguirse entre las dos situaciones siguientes:
a) Servicios que se brindan mediante una actividad instrumental
desarrollada para un consumidor o usuario, sin casi intervencin
alguna por parte de ste.
b) Servicios que exigen participacin del cliente o el uso por ste de
un producto o instrumental de quien ofrece el servicio.
La limpieza de un edificio o la reparacin de una caera son ejemplos
del primer tipo de servicios mientras que el alquiler de un automvil o
un saln de fiestas, lo son del segundo.
Asistir a un curso de capacitacin es un ejemplo de ambos tipos de
servicios. El docente lleva a cabo la tarea de ensear, mientras que el
alumno adquiere conocimientos a medida que recibe el servicio.
El autor Christopher Lovelock propone una clasificacin de los
servicios ms compleja, que permite una mejor comprensin de la
naturaleza del servicio, de los tipos y relaciones que se originan, de
los factores que subyacen en las variaciones de la demanda y de las
formas de suministro de servicio.
Esta mejor comprensin permite al empresario detectar oportunidades
y amenazas

117

Por otra parte, analizando cmo unos servicios comparten

caractersticas con otros, pueden disearse nuevos servicios que
satisfagan necesidades no suficientemente atendidas.
Los cinco criterios de clasificacin propuestos por Lovelock son los
siguientes:
I.

La naturaleza del servicio:

Su calificacin puede responder:

a) Segn quin o qu realice el servicio:
Puede ser una persona, un animal o una cosa. Un asesoramiento
inmobiliario, una consulta del veterinario o una reparacin de un bao,
constituyen ejemplos respectivos de cada uno de los tres casos
posibles.
b) Tiene o no consecuencias visibles:
La reparacin de una caera queda de manifiesto despus de
realizado, pero una consulta inmobiliaria, por lo general, no deja
evidencias.

II. El tipo de relacin

La relacin a la que da lugar la prestacin del servicio puede
realizarse o manifestarse
de dos modos distintos:
a) Formal o informal
El alquiler de un inmueble suele formalizarse en un contrato, mientras
que para viajar en autobs basta con pagar el boleto
b) Prestacin continua o discrecional
El cliente de un banco que tiene una cuenta corriente o una tarjeta de
compra mantiene una relacin continuada con la entidad financiera,
mientras que la persona que sufre una intervencin quirrgica,
aunque la operacin sea un xito, no desear repetir la experiencia de
forma peridica

III. La diferenciacin de la prestacin

Segn se preste el servicio de forma individual o colectiva y con
distinto grado de adaptacin, se obtienen distintos tipos de servicio:
a) Caractersticas diferenciadas del servicio elevadas o reducidas.
El servicio de telefona celular se contrata individualmente y se presta
a una persona o empresa; en cambio, un concierto se ofrece
simultneamente ante una multitud.
b) Poca o mucha adaptacin al propio cliente
El servicio puede ser diferenciado, como el del telfono celular, pero
poco adaptado a las necesidades del cliente. En cambio, el
asesoramiento que proporciona un agente inmobiliario se adapta
totalmente al caso del cliente

118

IV. La naturaleza de la oferta y la demanda.

Pueden distinguirse varios tipos de servicios segn la estacionalidad
de la demanda y la capacidad de adaptacin de la oferta.
a) Fluctuacin temporal de la demanda alta o baja.
Las clases de esqu slo se imparten durante la estacin invernal,
mientras que los servicios de un mdico son siempre necesarios
b) Adaptacin inmediata o no de la oferta a las variaciones de a
demanda.
La venta de bebidas gaseosas se adapta inmediatamente a las
fluctuaciones de la demanda; en cambio, la oferta turstica slo puede
adaptarse lentamente a los vaivenes de la demanda.

IV.

La forma de prestacin del servicio

Los servicios pueden prestarse en uno o varios lugares y, en

cualquiera de las dos situaciones anteriores, exigir o no el
desplazamiento del usuario:
a) En uno o varios lugares.
Una conferencia de un especialista solo puede presenciarse en un
determinado lugar, mientras que el envo de un e-mail puede
efectuarse desde mltiples lugares.
b) Desplazamiento del usuario o de quien presta el servicio
Para ver un partido de ftbol en directo hay que ir al estadio; en
cambio, la reparacin de una caera exige que el plomero se
desplace al domicilio del usuario del servicio

Caractersticas diferenciales de los servicios

La naturaleza intangible de los servicios supone una serie de
problemas para su comercializacin, que se exponen a continuacin.
a) No se puede transmitir la propiedad
Cuando se compra un inmueble se adquiere la propiedad, y el
comprador se identifica con l; pero el alquiler de ese mismo bien (
que es un servicio ) slo permite tener la posesin temporaria, pero no
implica transferencia de la propiedad.
Si el servicio no va asociado a ningn producto tangible (por ejemplo,
un asesoramiento legal) no es posible siquiera la posesin, y
nicamente se puede usar el servicio.
Este aspecto dificulta que el que utiliza un servicio se identifique con
l, y le hace proyectar su sentido de la propiedad sobre algn
sustituto tangible relacionado con el servicio (por ejemplo, diciendo.mi abogado, mi mdico, etc.)
Las carpetas que usualmente contienen una memoria escrita de este
asesoramiento, cumplen esa funcin de sustituto tangible del servicio
en s mismo.

119

b) Imposibilidad de proteccin por patentes

Al no ser tangible, el servicio no se puede patentar, por mucho que
suponga una gran invencin como, por ejemplo, la tarjeta de crdito.
Se puede registrar el nombre del servicio, pero no el contenido o
prestaciones del mismo.
Como consecuencia de la imposibilidad de patentar el servicio, ste
puede ser copiado inmediatamente por la competencia, y se pierde,
por tanto, la ventaja competitiva que pueda suponer la innovacin del
servicio.
En los bienes tangibles en cambio, la posibilidad de proteger el
producto mediante patentes ha supuesto en algunos casos, la
supervivencia de la empresa.
Esto obliga a estar en permanente situacin de creatividad para dar
origen a nuevos o mejorar los servicios que se estn brindando.

c) Dificultad de promocin
Si el servicio prestado no va asociado a ningn bien tangible, su
promocin es mucho ms difcil, porque no se puede ver, tocar, or,
oler o gustar.
No puede apelarse, en definitiva, a los sentidos. EI vendedor no podr
mostrar el producto, probar sus prestaciones o argumentar sobre su
diseo, aunque s podr ofrecer los beneficios del servicio.
La publicidad tampoco podr presentar el servicio, pero s crear la
imagen del servicio.
La percepcin del producto facilita la promocin en los bienes
tangibles.
Sin embargo, en los servicios tiene que apelarse fundamentalmente a
los beneficios que reportar al comprador el uso de los mismos.
Siempre que sea posible, por lo tanto, se buscar alguna asociacin
con un bien tangible que pueda representar las ventajas del servicio
promocionado.
No obstante, el buen servicio se percibe y tambin se difunde. El
boca a odo es una herramienta en la mayora de los casos no
provocada por el interesado pero de gran eficacia. Se dice que quien
recibe un buen servicio lo manifiesta a 5 personas mientras que quien
recibe un servicio insatisfactorio lo trasmite a 17 .

d) Dificultad de diferenciacin
La intangibilidad del servicio hace dificultoso transmitir la
diferenciacin de la competencia por sus caractersticas fsicas. Los
bienes pueden hacerlo sobre la base de la calidad de sus materiales,
por su presentacin, por su duracin, por el diseo, por su color, por
su sabor, etc.

120

Relativa y circunstancialmente podr diferenciarse un servicio por su

novedad, ya que al no poder ser protegido por patentes, podr ser
copiado ms temprano o ms tarde.
Con la innovacin, a lo sumo, se podr conseguir una ventaja
temporal y sacar provecho de ser el primero. No obstante, esta
ventaja puede ser importante, si la competencia tarda en reaccionar.
Debe considerarse tambin la continuidad de ofrecerlo, ya que por un
lado se deber contemplar su costo y por el otro el efecto sorpresa,
ya que luego de cierto tiempo puede ser considerado como algo
habitual y por lo tanto ser efectivo pero menos llamativo.

e) No se pueden almacenar
Al no tener una representacin fsica y por lo tanto no ser visible, no
ocupa espacio.
En consecuencia, no se requieren almacenes para guardarlo y
conservarlo.
Pero esto tiene el inconveniente de la imposibilidad de regular la
demanda.
No se puede ofrecer mayor cantidad del producto que la que se pueda
suministrar en el momento de prestar el servicio
f)

El precio es difcil de fijar

Si bien la intangibilidad presenta la dificultad de valorar un servicio,

su puede explorar de hasta cunto puede pagar el mercado por l.
Si se aplica un criterio de costos, el nico componente muchas veces
es el trabajo personal del que presta el servicio, y ste no siempre es
visible o comprobable.
En un bien tangible, los materiales que incorpora pueden permitir al
comprador una apreciacin, aunque sea aproximada, del valor de
producto. .
As, por ejemplo, para resolver el alquiler de un mismo inmueble, un
inmobiliario puede requerir una semana y otro, en cambio, un mes.
Debe pagarse en ambos supuestos por el tiempo transcurrido en
resolver el caso?
El fijar el precio en funcin del costo puede ser, por tanto, un mtodo
inadecuado en algunas situaciones
Pero posiblemente tambin lo es el hacerlo en funcin de los
beneficios que se obtienen con la utilizacin del servicio.
En el ejemplo planteado, el cliente posiblemente estar dispuesto a
pagar un honorario mayor en el segundo supuesto en el que se ha
tardado ms en resolver el tema que en el primero (en el que se ha
tardado menos), porque tiene una evidencia del tiempo dedicado y
tender consciente o inconscientemente a efectuar una valoracin del
servicio en funcin del tiempo requerido. En realidad, debera pagarse
una mayor cantidad en el primer supuesto, porque, adems de
haberse resuelto el problema, se ha hecho sin apenas hacer perder el
tiempo al cliente.

121

Sin embargo, esto no siempre se tiene en cuenta.

El precio del servicio se asocia muchas veces a los elementos
tangibles que lo acompaan o al soporte fsico del mismo.
As, por ejemplo, algunos profesionales suelen presentar sus
dictmenes o resultados en informes voluminosos quiz pensando
que debe pagarse un cantidad determinada por pgina, con una
encuadernacin vistosa, que contribuya a enaltecer el producto.
Los centros de enseanza tambin suelen tener en cuenta el valor de
los tangibles.
As, los que ms se quieren prestigiar (no por la va del conocimiento,
por supuesto) y que cobran ms caro, entregan abundante material
didctico en lujosas carpetas y otorgan ostentosos diplomas en
grandes y gruesos papeles artsticamente diseados.

Inseparabilidad
La inseparabilidad es una consecuencia de la intangibilidad.
Implica que los servicios no pueden separarse de quien los presta.
Es decir, la produccin va unida al consumo y ambos tienen lugar de
forma simultnea
Un mdico, por ejemplo, tiene que estar presente mientras atiende a
su paciente; un docente tiene que permanecer en el aula durante la
transmisin de su leccin, etc.
Los bienes pueden ser producidos, vendidos y consumidos.
Los servicios, en cambio, son primero vendidos y luego, producidos y
consumidos simultneamente.
Esto impide una produccin centralizada y en masa de los servicios,
como es posible con los productos tangibles.
Como consecuencia de la inseparabilidad entre produccin y
consumo, el usuario del servicio participa ms en el proceso
productivo del mismo.
El servicio es muchas veces un producto a la medida.
Esta caracterstica, lejos de ser un inconveniente, es una gran
ventaja, que puede y debe ser explotada adecuadamente, como luego
se expondr, pero que requerir un slido conocimiento de las
necesidades, caractersticas, comportamientos, preferencias,
actitudes, intenciones y expectativas de los usuarios potenciales.
Es necesario, por tanto, utilizar profundamente la investigacin
comercial en el marketing de servicios.
La implicacin del consumidor en el servicio hace que sea mayor la
comunicacin personal entre comprador y vendedor.
Esto sugiere la necesidad de seleccionar y formar adecuadamente a
los vendedores para que puedan llevar a cabo una comunicacin
efectiva.
La inseparabilidad obliga, muchas veces, a la distribucin directa de
los servicios.
Los bancos, por ejemplo, realizan sus actividades en sucursales
propias; las compaas de seguros, tambin, aunque pueden utilizar
agentes libres, que actan de intermediarios para la venta del servicio.

122

Dado el predominio de la distribucin directa en el marketing de

servicios, adquiere una gran importancia la localizacin idnea de los
locales y oficinas de las empresas de servicios en sitios concurridos y
fcilmente accesibles, y la disponibilidad de un nmero suficiente de
puntos de venta para atender adecuadamente a la demanda.
Variabilidad
El producto intercambiado en un servicio presenta mayor variabilidad
o heterogeneidad (menor estandarizacin) que en la comercializacin
de bienes.
As, por ejemplo, la solucin que dan dos abogados a un mismo caso
puede ser distinta, un mismo peluquero no hace los cortes de pelo
siempre idnticos, etc.
Esto no ocurre en el marketing de productos tangibles. Dos
televisores de la misma marca y modelo son prcticamente iguales y
tienen idnticas prestaciones; el comprador no admitira diferencias.
La variabilidad en la prestacin de los servicios hace ms difcil su
estandarizacin e implica una mayor dificultad en el control de calidad
de los mismos.
No obstante, la variabilidad puede suponer una ventaja si se enfoca
como un modo de adaptar el servicio en cada caso a las
caractersticas y necesidades especificas del usuario.

Caducidad
Adems de intangibles, los servicios son perecederos, es decir, que si
no se usan en el momento en que estn disponibles no pueden
guardarse o almacenarse para ser utilizados posteriormente.
La caducidad de los servicios no supone un problema cuando la
demanda se produce de modo regular, pero si lo es cuando flucta
considerablemente,
As, por ejemplo, si la mitad de los asientos de un avin estn vacos
en un vuelo determinado, no pueden utilizarse los pasajes en otro
vuelo posterior; si un hotel no se llena en invierno, no pueden
utilizarse las plazas sobrantes en la temporada de verano; si un
peluquero no corta el pelo de 10 a 12 de la maana, no podr
disponer de estas dos horas cuando la clientela se amontone por la
tarde.
Adems de no poderse almacenar, los servicios tampoco pueden
inventariarse, es decir, contabilizar su valor y reflejarlo en el balance
de a empresa, ni envasarse, embalarse o transportarse.

123

Cada una de estas estrategias sern desarrolladas seguidamente.

1. TANGIBILIZAR EL SERVICIO
Para superar el principal problema de la falta de percepcin sensorial
del servicio, debe tratarse de desarrollar una representacin tangible
del mismo, es decir, un soporte fsico que lo haga visible y palpable,
que se identifique con el servicio, aunque propiamente no lo sea,
Por ejemplo, la tarjeta de crdito ha demostrado ser una magnifica
representacin tangible de los servicios de crdito, pago y obtencin
de efectivo que permite realizar.
La utilizacin de un soporte fsico de prctico tamao, resistente al
deterioro, atractivo diseo y colores vistosos, como es la tarjeta de
crdito, ha contribuido notablemente al xito del servicio.
Si el propio servicio no puede tener un soporte fsico con el que se le
identifique, se le puede asociar algn objeto tangible que sea fcil de
percibir por el usuario y sea representativo de la calidad del mismo o
de los beneficios que reporta.
Por ejemplo, una carpeta de diseo atractivo y prctico para contener
una pliza de seguros u otros documentos relacionados con el
servicio de que se trate, un catlogo vistoso descriptivo del servicio,
etc.
Los tangibles son todas aquellas evidencias fsicas relacionadas con
el servicio que demuestran su existencia y ponen de manifiesto la
calidad del mismo.
En toda prestacin efectiva del servicio hay que dejar evidencias
tangibles del mismo: el informe bien presentado y encuadernado (y,
a veces, voluminoso) de un consultor, el diploma de un curso de
formacin, la tarjeta de buenas noches y el caramelo en la almohada
de los hoteles, la entrega de un pequeo obsequio al usuario del
servicio, etctera.
El folleto explicativo y con informacin adecuada sobre una propiedad,
indicando medidas, orientacin con relacin a los puntos cardinales,
posicin del domicilio con relacin a la zona geogrfica, servicios
pblicos generales, etc., son elementos tangibles que materializan el
servicio de informacin que un inmobiliario debe prestar. O un
tarjetn con calendario o telfonos de urgencia incorporados a la
informacin de domicilio y telfonos de la inmobiliaria seguramente
tendr ms perdurabilidad y brinda un servicio adicional.
Las evidencias tangibles sirven para decir o recordar al cliente lo
que se est haciendo por l, y que, adems, se hace bien,
El hacerlo bien y hacerlo saber es, como se recordar, el axioma
bsico de unas relaciones pblicas efectivas.

2. IDENTIFICAR EL SERVICIO

124

La identificacin del servicio es, en cierto modo, otra manera de

tangibilizar el servicio, mediante su asociacin a marcas, smbolos o
personas que tienen una imagen o representacin mental.
El servicio debe identificarse claramente, no solo con un nombre o
marca, sino tambin con algn slogan que permita su diferenciacin
de la competencia.
Un nombre comercial fcil de distinguir, recordar y valorar, puede ser
un poderoso instrumento de promocin del servicio,
Muchas veces el nombre de la empresa es la marca comercial de los
servicios que se prestan.
Una marca comercial es ms que un simple nombre. Incluye la
integracin de palabras, colores, smbolos y slgans, y la aplicacin
adecuada de estos elementos para transmitir un mensaje claro y
coherente a los usuarios
El uniforme de un empleado, el diseo de un anagrama, las imgenes
grficas en todos los materiales y la publicidad deben actuar de forma
conjunta para identificar el servicio que se ofrece.
La identificacin de un servicio puede realizarse tambin mediante un
personaje conocido, no necesariamente famoso, sino que puede ser
una creacin exclusiva para simbolizar el producto.

3. REALIZAR VENTA CRUZADA

La venta cruzada consiste en ofrecer simultneamente dos o ms
productos, generalmente complementarios, en un paquete a un
precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los
productos por separado.
La justificacin de la venta cruzada con un precio empaquetado en
los servicios se apoya en dos realidades.
Primera, los costos de los servicios son fijos en gran proporcin,
siendo, por tanto, reducido el costo marginal de prestar un servicio
determinado y, por otra parte, no siempre es fcil determinar el costo
individua] de un servicio.
As, por ejemplo, una vez una entidad financiera ha establecido
relaciones con un cliente mediante la apertura de una cuenta
corriente, el costo adicional de vender a este cliente otros servicios,
tales como tarjeta de crdito, compraventa de valores o ttulos, etc.,
suele ser mucho menor que el de captacin inicial .
Segunda, la demanda de la mayora de los servicios ofrecidos por una
empresa u organizacin suele ser interdependiente; los productos
ofrecidos, por ejemplo, por una entidad financiera son
complementarios en gran medida, y, por tanto, los clientes de las
mismas son compradores potenciales de buena parte de ellos
As lo entienden algunos bancos, que, al ofrecer cuentas corrientes,
vinculan a las mismas una tarjeta de crdito, una lnea de crdito o
una pliza de seguros
A medida que se ampla la lnea de servicios ofrecidos por una
organizacin, cambia la estructura de costos de la misma,

125

repartindose los costos fijos entre un nmero mayor de productos,

por lo que resulta ms evidente y efectiva la venta cruzada.
Ser posible entonces que una inmobiliaria pueda ofrecer a sus
clientes compradores de viviendas un seguro familiar o un seguro
contra incendios, como forma de complementar sus servicios
incrementar su volumen de facturacin.
Sin embargo, para obtener los mayores beneficios de la venta
cruzada, se requiere que en la organizacin se cumplan los seis
requisitos siguientes:
1) Orientacin al mercado de la direccin.
Es decir, que la actividad de la organizacin, en general, y el diseo
de los servicios, en particular, estn orientados a la satisfaccin de las
necesidades de los clientes actuales y potenciales.
2) Calificacin del personal
Implica que los empleados tengan capacidad y disposicin para su
tarea, se muestren amables con los clientes y obtengan su confianza.
3) Formacin y aprendizaje.
No basta con ser capaz de resolver los problemas actuales, sino que
tambin hay que prever las necesidades futuras y formarse
adecuadamente para poder hacerlo. Quien quiera practicar venta
cruzada debe tratar de identificar las oportunidades y convertirse en
un consejero del cliente. No debe ofrecer servicios, sino soluciones.
4) Incentivos.
Ningn esfuerzo es efectivo sin el incentivo apropiado por llevarlo a
cabo. Las compensaciones pueden ser econmicas o no, pero, en
cualquier caso, deben motivar a la realizacin de la venta cruzada.
5) Sistemas de informacin.
La informacin sobre los clientes es un activo importante en cualquier
organizacin, pero no siempre es fcilmente accesible.
Los datos pueden encontrarse dispersos o no sistematizados
adecuadamente para los propsitos requeridos.
Para una venta cruzada efectiva, es preciso contar con una base de
datos de clientes integrada, que pueda ser consultada fcilmente, que
permita analizar los datos y efectuar una adecuada segmentacin de
los clientes, a fin de llevar a cabo acciones comerciales sobre los
grupos seleccionados. Ms adelante ampliaremos la metodologa a
emplear mediante el desarrollo del marketing de la base de datos

6) Comunicacin interna y externa.

La comunicacin es esencial para la venta cruzada. La organizacin
debe mantener informados a los clientes y empleados de los distintos
servicios que ofrece y de las novedades que vayan apareciendo

126

4. UTILIZAR MEDIOS DE PROMOCIN PERSONAL

La caracterstica de inseparabilidad de los servicios puede ser
explotada convenientemente si la promocin se apoya en la venta
personal, en particular, y en los medios de comunicacin personales,
en general.
a) Venta personal
Las buenas relaciones personales entre comprador y vendedor
implican llevar a cabo por este ltimo las acciones siguientes:
Proporcionar trato amable, atender a cliente, saber escuchar y tener
empata (capacidad de ponerse en el lugar del cliente)
Suministrar informacin amplia y efectiva
Ofrecer atencin posterior a la prestacin del servicio
b) Medios de comunicacin personales
La comunicacin verbal y personal es el medio ms efectivo de
promocin de los servicios, especialmente la procedente de fuentes
independientes, como familiares, amigos o conocidos
Tambin resultan efectivas las visitas personales, las atenciones a
clientes y el uso de referentes.
En cuanto a los medios de comunicacin impersonales, la mayor
efectividad se consigue con la difusin de informacin independiente
(reportajes, documentos, etc. no controlados por el vendedor)

5. DIFERENCIAR POR CALIDAD DEL SERVICIO

Mientras un nuevo servicio puede ser fcilmente copiado por la
competencia, la calidad es mucho ms difcil de imitar, pero tambin
de conseguir, porque es un proceso largo y laborioso
La calidad del servicio denota el estilo peculiar de la organizacin
que lo presta.
La importancia de la calidad de servicio, como factor diferenciador, es
tan grande que debe ser objeto de un riguroso y sistemtico control,
que detecte cualquier insuficiencia o sesgo en la prestacin de los
servicios.
Pero la calidad del servicio es un fenmeno subjetivo y, por
consiguiente, difcil de medir, puesto que se basa en las percepciones
y preferencias de los clientes o usuarios y viene a ser la diferencia
entre lo que stos esperan obtener del servicio y lo que realmente
obtienen: Expectativas.
La calidad es, a su vez, un fenmeno complejo, multidimensional, en
el que es posible distinguir varios atributos o aspectos que la
configuran
Entre ellos cabe considerar fundamentalmente los siguientes:

1.Confiabilidad
Implica consistencia en la prestacin del servicio Ello significa que la
empresa presta el servicio correctamente en el momento preciso y
que cumple sus promesas.

127

2. Rapidez/agilidad
Adems de confiabilidad, el servicio ser mejor valorado si se presta
con rapidez. La organizacin debe procurar no slo prestar el servicio
en el tiempo preciso, sino tambin en el menor posible.
3. Responsabilidad
Supone tener la disposicin a proporcionar el servicio Esta disposicin
debe, adems, demostrar que la empresa se ocupa de los problemas
del cliente.
4. Competencia
Significa poseer la capacidad y conocimiento requeridos para prestar
el servicio.
5. Accesibilidad
Supone fcil acceso al servicio; por ejemplo, lneas de telfono no
ocupadas, tiempos de espera reducidos (colas inexistentes o
reducidas), etc.
6. Calidad de atencin personalizada
Implica atencin con respeto, consideracin y trato amable, incluidos
los recepcionistas, porteros y telefonistas.
7, Comunicacin
Se produce cuando se mantiene informados a los clientes, en un
lenguaje que comprendan Exige escuchar y adaptarse a sus
demandas.
8. Credibilidad.
Constituda por seguridad, veracidad, honestidad y estar interesado
en realidad por el cliente.
La imagen de la empresa contribuye, positiva o negativamente, a la
credibilidad.
9. Seguridad
Supone ausencia de peligro, riesgo o duda en la prestacin del
servicio.
10, Comprensin/conocimiento del cliente
Supone hacer el esfuerzo de comprender las verdaderas necesidades
del cliente, es decir, tener empata o capacidad de ponerse en el lugar
del cliente. Para ello, es necesario conocer las demandas de los
clientes, proporcionar atencin individualizada y reconocer al cliente
habitual.
11 Personalizacin.
Es un aspecto complementario del anterior. El servicio debe apoyarse
en la relacin personal y adaptarse a las caractersticas y
necesidades del cliente, de modo que ste lo perciba como nico.
12. Tangibles.
Son los elementos del servicio que pueden percibirse por los sentidos,
Hay que incluir, por lo tanto, evidencia fsica del servicio e indicios de
su calidad: limpieza, aspecto del personal, equipos utilizados, soporte
fsico del servicio, pequeos obsequios, etc.
La calidad del servicio es, por todo lo anteriormente expuesto, un
objetivo muy importante a alcanzar y necesario para mantener la
capacidad competitiva de la actividad desarrollada.

128

Sin embargo, a pesar de sus indudables ventajas, presenta tambin

limitaciones. La calidad del servicio, si bien es necesaria, no es
suficiente,
No puede basarse la estrategia de marketing nicamente en ella,
porque es fundamentalmente un factor de retencin de la clientela,
pero no tanto de atraccin. La calidad del servicio no se puede
comprobar plenamente hasta que el mismo sea utilizado.
Pero hace falta atraer primero e cliente al servicio, y para ello se
requieren, adems de calidad, otros estmulos, tales como nuevos
productos, precios adecuados, relaciones personales y publicidad.
Ahora bien, si el servicio prestado no corresponde con el ofertado, el
cliente se cambiar a la competencia. Y ah es donde se evidencia la
importancia de la calidad del servicio.
La falta de calidad del servicio no slo puede ser un factor de prdida
de clientes, y consiguientemente de participacin de mercado, sino
tambin:
*de aumento de costos operativos y consiguiente reduccin de
beneficios, por los errores cometidos;
* alta rotacin del personal, por la desmotivacin que producen en el
mismo las quejas de los clientes y el mal funcionamiento general del
servicio, y
necesidad de ofrecer precios inferiores que se pueden cobrar por
el servicio, dada su debil o poco atractiva calidad.

Ms arriba se citan los 5 activos invisibles que una empresa

dispone, segn lo define Karl Albrecht. Seguidamente citar las 10
reglas que el mismo autor indica son necesarias observar para
obtener la excelencia en el servicio:

1. Tome contacto con el cliente de inmediato

2. Brinde total atencin al cliente
3. Haga que los primeros 30 sean inolvidables
4. Sea el representante de su cliente
5. Sea cordial y enrgico
6. Sea natural, no finja, no sobre acte
7. Piense, no sea un autmata
8. Reconsidere alguna regla de vez en cuando
9. Haga que los 30 finales sean inolvidables
10. Mantngase en forma, cuide su aspecto personal

6. CREAR UNA SLIDA IMAGEN CORPORATIVA

Se trata de conseguir que la entidad se diferencie, de forma clara y
positiva, de la competencia
Lograr una imagen corporativa favorable exige dedicacin al cliente,
conocer sus necesidades, adaptar los servicios a las demandas de los
distintos segmentos de mercado y ofrecer una alta calidad en la
prestacin del servicio

129

Esto implica una orientacin al consumidor, lo que constituye la base

del concepto del marketing actual.
Esta orientacin debe suponer una vocacin de servicio que se apoye
en la profesionalidad, responsabilidad y eficacia de toda la
organizacin
La creacin de un slida imagen corporativa debe basarse en una
efectiva planificacin estratgica, que debe partir del conocimiento de
las oportunidades y amenazas del mercado y el entorno, del anlisis
de los puntos fuertes y dbiles de la competencia y de la propia
organizacin, con el fin de establecer los objetivos y disear las
estrategias que permitan alcanzarlos, y que ms adelante
profundizar con el anlisis del modelo FODA para aplicar no solo a
servicios sino tambin a toda la organizacin.

7. INDUSTRIALIZACIN DEL SERVICIO

Como los servicios resultan cada vez ms caros, por la cantidad de
mano de obra que requieren, deben aplicarse a los mismos los
principios de racionalizacin de la produccin de bienes.
Con ello se consigue, adems, prestar un servicio homogneo y
constante, que evite riesgos imprevistos al usuario.
La estandarizacin o industrializacin de los servicios puede
conseguirse de tres
1. Mediante altas tecnologas (tecnologas duras): Consiste en
sustituir por maquinarias o herramientas a las personas que realizan
el trabajo del servicio (por ejemplo: los cajeros automticos).
2. Mediante tecnologas de servicio (tecnologas blandas): Consiste
en sustituir operaciones de servicio individuales por sistemas
previamente planificados y organizados (por ejemplo: supermercados,
restaurantes de comidas rpidas, programas de seguros, fijos e
inalterables).
3. Mediante tecnologas hbridas: combinan equipos con sistemas

8. SINGULARIZACIN DEL SERVICIO

El cliente debe percibir que se le presta un servicio especifico para l,
a medida de sus necesidades.
En cuanto la competencia se intensifica y el mercado se segmenta, el
consumidor se vuelve ms exigente y quiere un producto ms
adaptado a sus caractersticas y necesidades especficas.
No basta, por lo tanto, conseguir clientes. Hay que mantenerlos y
satisfacer sus deseos. Esto supone pasar de un cliente sin rostro a
un usuario con nombre y apellido.
La singularizacin del servicio implica una adaptacin del producto a
las caractersticas y necesidades especficas de los distintos
segmentos de mercado.
Es, de este modo, una estrategia contraria a la estandarizacin que
representa la industrializacin del servicio.

130

9. CONTRARRESTAR LA NATURALEZA PERECEDERA DE LOS

SERVICIOS
Para contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios y tratar de
sincronizar la oferta y la demanda, son posibles dos tipos de
estrategias:
Dirigir la demanda hacia las disponibilidades de servicio existentes o
dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda.
La estrategia de direccin de la demanda puede hacerse a travs de
las siguientes
acciones:
Precios diferenciales: Supone aplicar precios altos cuando la
demanda aumenta y bajos cuando disminuye.
Los hoteles, por ejemplo, ofrecen precios ms bajos en temporada
baja.
Desarrollar la demanda fuera de temporada: Por ejemplo, ofreciendo
paquetes de vacaciones, con viaje incluido y otras ventajas a precios
especiales.
Desarrollo de servicios complementarios: Estos servicios ayudan a la
prestacin normal del servicio. Por ejemplo, los cajeros automticos
de los bancos realizan muchas de las operaciones que efecta una
persona y contribuyen a descongestionar las horas pico de demanda
de los servicios
Creacin de sistemas de reserva: La venta anticipada es un modo de
hacer una previsin de la demanda, Este sistema lo utilizan
fundamentalmente las empresas de transporte, hoteles y
espectculos.

Dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda, se

puede realizar utilizando empleados a tiempo parcial.
Los grandes superficies de venta contratan ms personal en
temporadas de gran afluencia de pblico (ofertas o festividades)
Maximizando la eficiencia en momentos claves. En tales situaciones
se reduce el servicio al mnimo o se concentra slo en determinados
aspectos. Por ejemplo las empresas de mensajera suspenden el
servicio a no abonados en momentos de sobrecarga, para no dejar de
atender a los clientes habituales.
Incrementando la participacin del consumidor: Por ejemplo, las
empresas de correos o courriers solicitan a sus clientes que
entreguen personalmente los paquetes a la agencia, en lugar de
esperar se lo retiren en su
domicilio u oficina.
Compartiendo la capacidad de servicio: Esto es una prctica habitual
entre los sanatorios o clnicas, que comparten laboratorios, equipos u
otras instalaciones.

131

Glosario General
Actitud, Estudio de:
Forma de investigacin de mercado encaminada a descubrir actitud
de los usuarios respecto de un producto, servicio o empresa.

Agente:
Persona que acta comercialmente en representacin de terceros.
Por lo tanto, no tiene responsabilidad legal sobre lo que vende,
aunque s responsabilidad tica.

AIDA.
Conocida regla nemotcnica que se utiliza para indicar la secuencia
correcta de la aplicacin de la tcnica de venta (Atencin; inters;
deseos; accin). En la actividad inmobiliaria recomendamos utilizar
AIDAS, atribuyendo la S final a servicios.
AUDITORIA:
Mtodo que se aplica en la disciplina contable pero que se utiliza
tambin

en

el

rea

comercial

para

investigar

constatar

comportamientos del consumidor; constitucin de los mercados,

zonas o barrios; composicin de la competencia . Tambin se utiliza
en la supervisin de la gestin comercial y en el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos de venta.

BOCA DE VENTA O DE EXPENDIO:

Negocio donde se materializa el acto final de la compra.

CADENA DE NEGOCIOS:
Conjunto de negocios que operan bajo el mismo nombre y
comercializan el mismo o similar producto o servicio.

CALIDAD:

132

En el contexto de la comercializacin, la calidad se puede definir

como las virtudes que tiene el producto o servicio para satisfacer las
necesidades, exigencias y expectativas de los consumidores a los que
est destinado y al precio que stos pagarn por l.

CONFIABILIDAD:
Refleja el lapso durante el cual el producto seguir desempeando
eficazmente sin funcin a entera satisfaccin. Tambin se extiende a
la empresa y a quien la representa , creando un factor que influye
sobre la decisin de compra .

CANALES DE DISTRIBUCION:
Los medios y etapas por los cuales los productos o servicios llegan al
consumidor o usuario.

CENSO:
Lista de personas o hacienda o viviendas que estn radicadas en una
determinada area. Comercialmente puede aplicarse a censo de
lectores; censos de produccin; censos de distribucin; censos de
negocios.

COMERCIALIZACION (Marketing):
Entre otras definiciones se puede aceptar Determinar y definir cual es
el mercado o cuales son los mercados que permitirn utilizar los
recursos integrales de la empresa en las condiciones ms rentables.
Cuidar luego que estos recursos se empleen para disear, producir y
vender artculos o servicios en condiciones adecuadas para obtener
las mximas decisiones de compra entre los clientes potenciales,
dentro del mercado elegido y a un costo econmico

COMPRA IMPULSIVA:
El hecho de comprar un producto o servicio obedeciendo a un
impulso, por oposicin a la compra programada o premeditada. En la
gestin inmobiliaria, originan

estos impulsos las actividades

133

promocionales, la publicidad, las presentaciones de los salones de

venta y la participacin de los recursos humanos de las inmobiliarias.

CONTACTOS:
Clientes potenciales o prospects con los que an no se han tenido
relacin y a los cuales se los visitar para registrarlos iniciar un
vnculo.

CONURBANO:
Area geogrfica compuesta por una urbe de gran poblacin y
extensin y las localidades que la circundan. (Ejemplo: Conurbano del
Gran Buenos Aires, constitudo por la Ciudad Autnoma de Buenos
Aires y los Partidos que la circundan en un radio de 40 kmts. Aprox.).

CUESTIONARIO:
En el contexto de la investigacin de mercado o encuestas de
satisfaccin, consiste en una serie de preguntas que se le formulan a
una muestra escogida de personas.

DEMANDA POTENCIAL:
La existencia de una necesidad bsica crea la demanda potencial de
un producto o servicio destinado a satisfacerla. Por ejemplo, la mayor
cantidad de personas que viven solas presenta una demanda
potencial de unidades de vivienda de uno o dos ambientes, con
crecimiento sostenido.

DEMOGRAFIA:
Estudio de las estadsticas de la poblacin. Este trmino se utiliza
habitualmente en la investigacin de mercado.

DIRECCION POR METAS Y OBJETIVOS:

Proceso que fija realizaciones y volmenes de ventas operaciones,
tanto en tiempos como cuantitativamente.

134

ESTRATEGIA:
Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, de combinar el
movimiento de las tropas hasta el momento de las batallas. Los
tratadistas militares admiten que la estrategia es la ciencia de la
guerra. En el mundo empresario, significa todo lo concerniente a qu
debe realizar la empresa para lograr los objetivos que se propone.
Modelo de accin que establece una visin a concretar, que se apoya
en recursos establecidos para el logro previsto y en un plan adecuado
a las partes componentes (la empresa que formula la estrategia, sus
competidores y el mercado).

EMPATIA
Algunos especialistas consideran que la empata y la Tendencia
egosta son las dos caractersticas personales innatas que el
individuo necesita para convertirse en un buen vendedor. La empata
se define como la facultad de proyectar la propia personalidad sobre
el

objeto

de

contemplacin,

hecho

que

permite

entenderlo

cabalmente. Se puede describir como la capacidad de sentir

instintivamente

tal

como

siente

otra

persona

sin

coincidir

necesariamente con ese sentimiento.

FACHADA:
Aspecto externo del local.

FRANQUICIA (Franchising):
Designa, en trminos generales, el permiso o el acuerdo que se le
otorga a un distribuidor o agente para que comercialice los productos
o servicios de una empresa, encuadrado a las normas o
caractersticas que sta le consigna.

GRUPO SOCIOECONOMICOCULTURAL:
Clasificacin que se utiliza en la investigacin de mercado y tambin
en los censos poblacionales y que se funda sobre la categora social,
la ocupacin y los ingresos del grupo familiar. Generalmente se los

135

segmenta en : A (clase media alta y alta); B (clase media); C (clase

media baja); D (clase baja calificada); E (clase baja); F (clase bajo
lnea de pobreza).

IMAGEN:
La percepcin que la empresa y/o sus marcas han dejado en las
mentes de sus compradores potenciales. Los factores que gobiernan
la imagen de la empresa se cuentan, por ello, entre los que ms
influyen sobre una decisin de compra.

MARCA:
Modo principal de identificar un producto y servicio y de diferenciarlo
formalmente de los dems. Generalmente se lo distingue por el
nombre(lo que se pronuncia y el logotipo o logo que son
mostrados con smbolos, diseo, letras y colores distintivos.

MERCHANDISING:
Conjunto de acciones que se llevan a cabo procurando estimular las
compras impulsivas, que involucra a los elementos de promocin
(brossure; displays; folletos;publicidad de mano, etc.), el local en el
cual se deciden las compras y el recurso humano que opera en la
transaccin comercial

PERCEPCION:
Proceso de seleccin, organizacin integracin de los estmulos
sensoriales en una imagen significativa y coherente. Cmo cada uno
ve las cosas de acuerdo con sus valores.

PROMOCION:
Comunicacin que se lleva a cabo por medios personales , con el
objeto de activar la venta de productos o servicios, a travs de
estmulos adicionales como pueden ser concursos, ofertas especiales
y todo aquello que los destaque.

136

TARGET:
Pblico objeto de una promocin o accin de ventas.

VENTAJA COMPETITIVA:
Diferencia positiva entre los productos o servicios propios y los de la
competencia, basada en imagen , calidad, tecnologa, recursos
humanos, etc

MERCADO:
Grupo de compradores potenciales que tienen una caracterstica
comn. Uno de los primeros pasos que debe dar una empresa al
planificar su gestin, consiste en definir el mercado al cual pretende
acceder.

MERCHANDISING:
Abarca todas las actividades que ayudan a vender el producto
servicio que se realizan particularmente en el punto de decisin de
compra. Son dirigidas al pblico target y por medios personales de
comunicacin.