UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

VICE RECTORADO ACADMICO

CENTEO DE IDIOMAS
TRABAJO DE TRADUCCION
ACREDITACION DE LENGUAJE: INGLES
Qu es estrategia?

AUTOR: Michael E. Porter

PAGE WEB:
http://big.faceless.org/products/pdf?version=work20050114T1656

PROFESORA:
Dr. Miryam, SORIANO CAMARGO

ESTUDIANTE:
Ing. Luciano A. ROSALES BARRERA

HUANCAYO 2015

Qu es estrategia? Por Michael E. Porter

Incluye el texto completo del artculo de la Revista de Negocios de Harvard
1. Resumen del artculo:
La idea en resumen la idea central
La idea en la practica - poniendo la idea a trabajar
2. Qu es la estrategia?
20. Lectura adicional
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la exploracin
adicional de artculos, ideas y aplicaciones.
Qu es estrategia?
La idea en resumen
Las innumerables actividades que van en la creacin, produccin, venta y
entrega de un producto o servicio son las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La
efectividad operacional significa una mejor realizacin de las actividades, es decir,
rpido o con menos insumos y defectos que sus rivales. Las compaas pueden obtener
enormes ventajas de efectividad operacional, como lo demostraron las firmas Japonesas
en los aos 1970 y 1980 con tales practicas como administracin de la calidad total y la
mejora continua. Pero desde el punto de vista de la competitividad, el problema con la
efectividad operacional es que las mejores prcticas son fcilmente emuladas. Como
todos los competidores en una industria adoptan de ellos, la frontera de la productividad

- el mximo valor que una compaa puede ofrecer a un costo dado, entregando la mejor
tecnologa, habilidades y tcnicas de manejo- desplaza hacia afuera, disminuye costos e
incrementa el valor al mismo tiempo. Tal competencia produce el incremento absoluto
en la efectividad operacional, pero un incremento relativo para nadie. Y el mayor
benchmarking que las compaas hacen - la mayor convergencia competitiva que
tienen- reflejan lo que las mayores compaas las hacen indistinguibles entre la una y las
otras.
La posicion estratgica intenta lograr una ventaja competitiva sostenible
mediante la preservacin de lo distintivo de una compaa. Esto significa realizacin de
diferentes actividades de los competidores, o realizacin de similares actividades en
diferentes maneras

La idea en la practica
Las tres principales claves que denotan el posicionamiento estratgico
1. La estrategia es la creacin de una posicin nica y valorable, involucrando un
conjunto de diferentes de actividades. La posicin estratgica emerge desde tres fuentes
distintas:

Atendiendo a pocas necesidades de muchos clientes (Jiffy Lube provee solo

lubricantes de auto)

Atendiendo necesidades generales de pocos clientes (Bessemer Trust solo clientes

objetivo de muy alta riqueza)

Atendiendo necesidades generales de muchos clientes en un mercado estrecho

(Carmike Cinema opera solo en ciudades con poblacin por debajo de 200 000).

2. La estrategia requiere que hagas compensaciones para competir y elegir lo que

no se debe hacer.
Algunas actividades competitivas son incompatibles; por lo tanto, las ganancias en un
rea pueden lograrse a expensas de otra rea. Por ejemplo, El jabon Neutrogena est
posicionado ms como un producto medicinal que como un agente de limpieza. La
compaa dice no a las ventas basadas en la desodorizacion, abandona el gran
volumen, y sacrifica las eficiencias de manufacturacin. En contraste, la decisin de
Maytag para extender su lnea de productos y adquirir nuevas marcas represento una
perdida al hacer difciles compensaciones; el aumento en los ingreso estuvo a expensas
del retorno de las ventas.

3. La estrategia implica la creacin de ajuste entre actividades de la empresa. El

ajuste tiene que ver con las maneras cmo interacta y se refuerzan una con otra las
actividades de la empresa. Por ejemplo. El grupo Vanguard alinea todas estas
actividades con una estrategia de bajo costo: esto distribuye los fondos directamente a
los consumidores y minimiza la rotacin de la cartera. Manejar ajustes da tanto ventaja
competitiva y sustentabilidad; cuando las actividades mutuamente se refuerzan una con
otra, los competidoras difcilmente pueden imitar ello. Cuando Continental Lite intento
el igualar algunas actividades de Southwest Airline, pero no el conjunto del sistema de
entrelazado, los resultados fueron desastrosos. Los empleados necesitan orientacin

sobre como profundizar en una posicin estratgica en vez que ampliar o

comprometerse. Este trabajo de decidir que grupos objetivos de consumidores y
necesidades para servir requiere disciplina, la capacidad de establecer lmites y
comunicacin directa. Claramente, la estrategia y el liderazgo estn estrechamente
relacionados.

Qu es estrategia? Por Michael E Porter

I. Efectividad operacional no es estrategia. Por casi dos dcadas, los gerentes han
aprendido a jugar con un conjunto de nuevas reglas. Las compaas deben ser flexibles
para responder rpidamente a los cambios de la competencia y el mercado. Ellos deben
de referenciarse continuamente para alcanza las mejores prcticas. Deben subcontratar
agresivamente para ganar eficiencias. Y deben cultivar unas pocas competencias bsicas
en carrera para mantenerse delante de sus competidores. Posicionamiento, que era el
corazn de la estrategia, es rechazada por ser esttica para los mercados dinmicos y
cambios tecnolgicos de hoy. Acorde al nuevo dogma, los competidores pueden
rpidamente copiar cualquier posicin en el mercado, y la ventaja competitiva, es a lo
mejor, temporal. Pero esas creencias son medias verdades peligrosas, y ellas estn
conduciendo a ms y ms empresas bajo el camino de competicin mutuamente
destructiva. Lo cierto es que, algunas barreras para la competicin estn cayendo como
la fcil regulacin y los mercados se convierten globales. En verdad, las empresas han
invertido adecuadamente su energa en ser ms agiles y flexibles. En muchas industrias,

sin embargo, lo que algunos llaman Hypercompeticion es una herida auto infligida, no
el inevitable resultado del cambio de paradigma de la competencia.

La raz del problema es la falta para distinguir entre efectividad operacional y estrategia.
La bsqueda de la productividad, calidad y velocidad ha generado un notable nmero de
herramientas y tcnicas de gestin: manejo de la calidad total, benchmarking, la
competicin basada en el tiempo, subcontratacin, asociacin, reingeniera y gestin del
cambio. Aunque las mejoras operativas resultantes han sido frecuentemente dramticas,
algunas empresas se han frustrado por su incapacidad para trasladar esas ganancias
hacia la rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, herramientas
de gestin han tomado el lugar de la estrategia. Mientras los gerentes presionan para
mejorar en todos los frentes, se mueven ms lejos de las posiciones competitivas
viables.

Efectividad operacional: es Necesaria pero No suficiente. La efectividad operacional

y la estrategia son ambas esenciales para el rendimiento superior, cuales despus de
todo, son el objetivo primario de cualquier empresa. Pero trabajan en muy diferentes
maneras.
Una empresa puede superar a sus rivales solo si puede establecer una diferencia que
puede perseverar. Debe entregar mayor valor a sus clientes o crear un valor comparable
a un menor costo, o hacer ambas. La aritmtica de una rentabilidad superior sigue as:
entregar mayor valor permite a una compaa a cobrar mayores precios unitarios
medios; mayores resultados eficientes en menores costos unitarios medios. En

definitiva, todas las diferencias entre empresas en costo o precio derivan de los cientos
de actividades requeridos para crear, producir, vender y entregar sus productos o
servicios, tales como el llamado a los clientes, instalacin final de los productos y
entrenamiento de los empleados. Los costos son generados por las actividades que se
realizan, y la ventaja de costo surge desde la realizacin de actividades particulares ms
eficientemente que sus competidores. Similarmente, la diferenciacin surge de ambos
de la eleccin de las actividades y como ellas son realizadas. Las actividades, entonces
son las unidades bsicas de la ventaja competitiva. En general la ventaja o desventaja
resulta de todas las actividades de la empresa, no solo de unas pocas.
La efectividad operacional (OE) significa realizar actividades similares mejor que sus
competidores las realizan. Efectividad operacional incluye pero no se limita a la
eficiencia. Se refiere a algn nmero de prcticas que permiten a una empresa a mejor
utilizar sus insumos, por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o desarrollando
mejores productos ms rpido. En contraste, posicionamiento estratgico significa la
realizacin de diferentes actividades de los competidores o la realizacin de similares
actividades en diferentes maneras. Diferencias en efectividad operacional entre
empresas es muy generalizado. Algunas compaas son capaces de sacar ms provecho
de sus insumos que otros porque ellos eliminan esfuerzo intil, emplear ms tecnologa
avanzada, motivar mejor a los empleados, o tener un gran conocimiento del manejo de
actividades particulares o conjunto de actividades. Tales diferencias en efectividad
operacional es una importante fuente de diferencias en rentabilidad entre competidores
porque ellos afectan directamente a la posicin y niveles de costos relativos de
diferenciacin. Las diferencias en efectividad operacional fueron el corazn del desafo

Japons a empresas occidentales en la dcada de 1980. Los japoneses estaban muy por
delante de sus competidores en la efectividad operacional que ellos podan ofrecer
costos bajos y calidad superior al mismo tiempo. Es valioso detenerse en este punto,
porque tanto el pensamiento reciente sobre competencia depende de ello. Imagine por
un momento una frontera de la productividad que constituye la suma de todas las
mejores prcticas existentes en algn momento dado. Piense en ello como el mximo
valor que una compaa entrega a un particular producto o servicio que puede crear a un
determinado costo, usando las mejores tecnologas disponibles, habilidades, tcnicas de
gestin y compra de insumos. La frontera de productividad puede aplicar a actividades
individuales, a grupos de relacionadas actividades tales como procesamiento de rdenes
y manufacturacin, y a todas las actividades de las empresas. Cuando una compaa
mejora su efectividad operacional, se mueve hacia la frontera. Si lo hace requiere de
inversin de capital, personal diferente o simplemente nuevas maneras de gestin.
La frontera de productividad est constantemente movindose hacia afuera tal como
nuevas tecnologas y enfoques de manejo son desarrolladas y nuevos insumos se
vuelven disponibles. Computadoras porttiles, comunicaciones mviles, el internet y el
software tales como Lotus Notes, por ejemplo, tienen redefinida la frontera de la
productividad para operaciones de fuerzas de venta y creando posibilidades ricas para
interconexin de ventas con tales actividades como procesamiento de pedidos y soporte
post venta. Similarmente, la produccin ajustada, cual involucra una familia de
actividades, ha permitido sustancial mejoramiento en la productividad de la fabricacin
y utilizacin de activos.

Por lo menos la dcada pasada, los gerentes se han preocupado con mejorar la
efectividad operacional. A travs de programas tales como el TQM, la competicin
basada en el tiempo y el benchmarking, ellos tambin cambiaron como realizaban
actividades con el encargo para eliminar ineficiencias, mejorar la satisfaccin del cliente
y lograr las mejores prcticas. Con la esperanza de mantener el ritmo con los cambios
en la frontera de productividad, los gerentes tienen abrazadas las mejoras continuas,
capacitaciones, gestin del cambio, y la llamada organizacin del aprendizaje. La
popularidad del outsourcing y la corporacin virtual reflejan el creciente reconocimiento
que es dificultoso realizar todas las actividades tanto como productivamente como
especialistas.
Como las empresas se mueven hacia la frontera, pueden frecuentemente mejorar en
dimensiones mltiples de desempeo al mismo tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que
adoptaron la prctica Japonesa de rpidos cambios en la dcada de los 80s fueron
capaces de reducir costos y mejorar la diferenciacin simultneamente. Lo que fue
antes credo como compensaciones reales entre defectos y costos, por ejemplo
resulto ser ilusiones creadas por la mala efectividad operacional. Los gerentes han
aprendido a rechazar tales falsas compensaciones.
La mejora constante en efectividad operacional es necesaria para lograr una rentabilidad
superior. Sin embargo, esto no es usualmente suficiente. Pocas empresas han competido
suficientemente sobre las bases de la efectividad operacional durante un periodo
extendido, y mantenerse por delante de sus competidores se hace difcil cada da. La
ms obvia razn para esto es la rpida difusin de las mejores prcticas. Los
competidores pueden rpidamente imitar tcnicas de gestin, nuevas tecnologas,

mejoras de los insumos y formas superiores de satisfacer la necesidades de los clientes.

La solucin ms genrica aquellas que pueden ser usadas en mltiples configuraciones
difunda la rapidez. Sea testigo de la proliferacin de tcnicas aceleradas de EO por
apoyo de los consultores.
La competencia OE mueve la frontera de la productividad hacia afuera, levantado
efectivamente la barra para todos. Pero a pesar que tal competencia produce mejora
absoluta en efectividad operacional, esto conduce a una mejora relativa para nadie.
Considere los ms de $5 billones de la industria de la impresin comercial. Los
principales jugadores R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color
Press y Big Flower Press estn compitiendo cabeza a cabeza, sirviendo a todo tipo de
clientes, ofertando la misma gama de tecnologa de impresin (fotograbado y offset),
invirtiendo fuertemente en el mismo equipamiento nuevo, gestionando sus prensas mas
rpido y reduciendo el tamao de su personal. Pero las mayores ganancias de
productividad resultantes estn siendo capturadas por los clientes y vendedores de
equipos, no retenido en rentabilidad superior. Incluso el margen de beneficio del lder de
la industria Donnelleys, consistentemente mayor que 7% en la dcada de los 80s, se
redujo a menos del 4.6% en 1995. Este patrn se reproduce as misma en una industria
tras otra industria. Incluso los japoneses, pioneros de la nueva competicin, sufran de
ganancias persistentemente bajas. (vea el inserto Las empresas Japonesas raramente
tienen estrategias.)
La segunda razn que mejoro la efectividad operacional es insuficiente, convergencia
competitiva, es ms sutil e insidiosa. Las empresas que hacen ms benchmarking, mas
se parecen a ellas.

Cuanto mas los competidores subcontratan sus actividades a

eficientes terceros, a menudo los unicos, mas genrica aquellas actividades se

convierten, cuando los competidores imitan una y otra mejora en calidad, ciclo de
tiempo, o alianzas con proveedores, las estrategias convergen y la competicin se
convierte en una serie de carreras por caminos idnticos que ninguno puede ganar. La
competencia basada en efectividad operacional es por si sola mutuamente destructiva, lo
que lleva a guerras de desgaste que pueden ser detenidas solo por limitacin de la
competicin.
La reciente ola de consolidacin de la industria a travs de fusiones tiene sentido en el
contexto de la competicin por EO. Manejado por la presin de rendimiento pero
carente de visin estratgica, una compaa tras otra no ha tenido mejor idea que
comprar hasta sus rivales. Los competidores que quedan en pie son amenudo aquelos
que superaron a los otros, no las empresas con una real ventaja. Despus de una dcada
de ganancias impresionantes en efectividad operacional, algunas empresas estn
haciendo frente a retornos decrecientes. El mejoramiento continuo ha sido dibujado en
el cerebro de los gerentes. Pero estas herramientas sin saberlo dibujan compaas hacia
la imitacin y homogeneidad. Gradualmente, los gerentes han dejado la efectividad
operacional suplantando la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero,
precios estticos o declinando, y presiones en los costos que comprometen la habilidad
de las compaas para invertir en el negocio para largo plazo.

II. La estrategia se basa en actividades nicas.

La competitividad estratgica consiste en ser diferente.

Esto significa elegir un

diferente conjunto de actividades para ofrecer una nica mezcla de valor.

Southwest Airlines company, por ejemplo, ofrece a corto plazo, bajo costo y punto a
punto, el servicio entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios en ciudades
grandes. Southwest evita grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Sus
clientes incluyen viajeros de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y
bajas tarifas de Southwest, atraen a los clientes sensibles a los precios quienes de otra
manera podran viajar por bus o carro, y viajeros orientados al confort quienes pueden
elegir un servicio completo en otras rutas.
La mayora de gerentes describe la posicin estratgica en trminos de sus clientes:
Southwest Airlines sirve a viajeros sensibles al precio y confort. Pero la esencia de la
estrategia est en las actividades la eleccin para realizar actividades diferentemente o
para realizar actividades diferentes que sus competidores. De lo contrario, una estrategia
no es ms que un slogan de marketing que no resistir la competencia.
Una aerolnea de servicio completo est configurada para llevar pasajeros desde casi
cualquier punto A a cualquier punto B. Para llegar a un gran nmero de destinos y servir
a los pasajeros con vuelos de conexin. Las aerolneas de servicio completo emplean un
sistema radio-cubo centrado en grandes aereopuertos. Para atraer pasajeros quienes
desean ms confort, ellos ofrecen servicio de primera clase o clase empresarial. Para dar
cabida a pasajeros quienes debern cambiar de aviones, ellos coordinan horarios,
comprueban y transfieren el equipaje. Debido a que algunos pasajeros van a viajar por
muchas horas, las aerolneas de servicio completo sirven comidas.