Semana N 2

Prof. Mag. Elar R. Villar Aguirre

"El conocimiento no est en los sabios, est en aquellas personas
que observan el mundo tal cual es, y no slo tal cual la ciencia en
todas sus ramificaciones lo muestra, y son capaces de entenderlo y
tratan de protegerlo aunque no siempre sepan cmo."
Annimo

El nuevo ambiente de Negocios

l.
2.
3.
4.

Mejora e innovacin de procesos de negocios.

Tipos de modelos empresariales.
El proceso creativo.
Organizacin del equipo de reingeniera.

Introduccin
La doctrina administrativa ha utilizado, a travs del tiempo, distintos rtulos para sealar procesos
de cambio organizacional, cuyos efectos siempre fueron discutibles y discutidos; estos
denominadores son: reorganizacin, reestructuracin, reconversin, rehabilitacin y ms
recientemente downsizing, resizing, management of change, workouts, turnaround management y
finalmente reingeniera de los negocios. Ojo no son herramientas de la reingeniera, como alguien
ha pretendido mencionar. Simplemente son metodologas que se han aplicado con la finalidad de
procesar cambios semi estructurales que modificaron ciertas reas, procesos y puestos de la
organizacin, donde se pensaba que exista alguna dificultad.
En esta asignatura, denominaremos Reingeniera de Negocios, al proceso de generar mayor
rentabilidad, eficiencia, eficacia, efectividad y mejores relaciones de beneficio/costo en empresas
poco competitivas y deficitarias, con dificultades en su capacidad de mejorar sus rendimientos
econmico contables, sobre la base de organizaciones empresariales que laboren bajo los criterios
de operacin por procesos, en lugar del clsico sistema de operaciones por funciones.
Una vez que el alto mando de la empresa ha decidido realizar la Reingeniera en su organizacin,
decisin que probablemente ha costado mucha meditacin del CEO (Chief Executive Officer) y
mucha capacidad de autoanlisis y autocrtica, debido al hecho de tener que aceptar que su empresa
podra ir mejor de lo que actualmente est. El grupo de ejecutivos (si los hay) asesora al principal
y tambin acepta que realizando la labor de reingeniera en su empresa, la performance resultar
en sustanciales mejoras.
Para el nuevo ambiente de negocios es necesario plantear cules sern las etapas con las que debe
realizarse la labor de redisear sustantivamente la organizacin, crear una nueva, diferente; hecha
sobre la base de la antigua que no debe desaparecer abruptamente, por cuanto esa organizacin a
pesar de que funciona mal, todava produce ingresos y es capaz de sustentar economa, sueldos y
salarios de la fuerza laboral y de los costos de los insumos. El pase de la organizacin antigua a la
nueva debe hacerse lo ms rpidamente posible. Para ello debe disearse con cuidado las etapas de
planeamiento y ejecucin a fin de obtener con los cambios realizados los nuevos ingresos que
igualmente deben ser sustantivos.
Cada autor tiene definidas una serie de etapas para la implantacin de la reingeniera que en lo
fundamental siempre plantean lo mismo. Aqu haremos una comparacin con las siete planteadas en
el Slabo de la Asignatura por lo que consideraremos algunas propuestas de otros autores.

Nuestra opinin se enfoca en admitir que la gran mayora de propuestas estn bsicamente
orientadas a los mismo, por lo cual con variantes propias de cada autor, las propuestas
fundamentalmente significan los mismos cambios.
Examinemos lo planteado en nuestro Slabo.
Etapas:
1. Identificacin de oportunidades.
2. Organizacin del Equipo de Reingeniera (incluye la capacitacin).
3. Anlisis y Modelamiento de la Empresa.
4. Planteamiento de la Solucin.
5. Elaboracin del Plan de Accin.
6. Implementacin del Plan de Reingeniera.
7. Seguimiento, Monitoreo y Evaluacin de los Resultados.
Raymond Manganelli y Mark Klein, plantean lo siguiente:
1. Preparacin.
2. Identificacin.
3. Visin.
4. a) Diseo tcnico.
b) Diseo Social.
5. Transformacin
Guillermo R. Schmitt1, plantea:
1. Diagnstico de la Realidad.
2. Planeamiento de la emergencia para la estabilizacin.
3. Implantacin de cambios.
4. Planeamiento del crecimiento y desarrollo.
Cambios en la aplicacin de la tecnologa
La situacin esperada la daremos en forma de tablas, que hagan posible ver el antes y el
despus, luego de la aplicacin de la reingeniera. Esta taxonoma ayuda en la concepcin de lo
que pueden ser los objetivos de la reingeniera. Los que se inician en las labores del aprendizaje de
la reingeniera, todava no tienen los conceptos claros, sobre qu buscar como objetivos especficos
de la implantacin de los nuevos procesos. O no tienen claro cul sera los nuevos objetivos con los
que los procesos rediseados deben trabajar. Para ayudarlos en la concepcin de estos nuevos
procesos, se formulan aqu unos cuadros que deben colaborar y establecer las nuevas metas,
conformantes de los nuevos objetivos operacionales de la empresa que se est rediseando.
La bsqueda de los objetivos se simplificar si el estudiante dispone de las nuevas taxonomas con
los planteamientos operacionales en las diversas reas que conforman las empresas.
Buscando en estas tablas el antes, y los comparamos con la data obtenida en la diagnosis,
sabremos la condicin en la que se halla el ente productivo. Luego estudiamos y determinamos
como objetivos importantes de logro lo que se muestra en el despus. Esta determinacin nos
ayuda a los legos en la materia, saber y preparar con anticipacin todo el detalle que requiere la
planificacin del proyecto, sobre todo en los fines del mismo.
1 Schmitt, Guillermo R. Turn Around. Editorial Atlntida. Buenos Aires. 1994. 304 pp.Todos los cuadros que se
muestran, corresponden a lo planteado por Guillermo Schmitt.

Estrategia empresaria y competitiva

Elementos
Estrategia
Ventajas competitivas
Metodologa de formulacin de planeamiento
estratgico
Visin / Misin
Fuerza impulsora
Direccin por objetivos
Metas y factores crticos de xito
Estrategia competitiva
Conocimiento de la
empresa
Fortalezas
Debilidades

Proceso de Reingeniera de Negocios

Antes
Despus
No focalizada y orientada al pasado.
Muy focalizada y orientada al futuro.
Inexistentes, obsoletas, no percibidas por Claras, precisas y percibidas por los clientes.
los clientes o sobredimensionadas.
Inexistente, poco participativa, sin Existente, participativa y muy sistematizada.
vigencia en la empresa.
Inexistente, desactualizada, inadecuada,
mal formulada o no comunicada.

Adecuada,
correctamente
formulada
y
ampliamente
comunicada,
con
mucha
identificacin del trabajador.
Adecuada a la realidad competitiva futura.
Forman
parte
del
proceso
gerencial.
Cuantificados. Jerarquizados y realistas.
Asociados a la Visin / Misin.

Inadecuada al contexto competitivo futuro.

Inexistente. Demasiados objetivos o excesivamente ambiciosos, sin control por
resultados.
No
cuantificados.
Insatisfactoriamente jerarquizados.
Inexistente y no vinculados con los
objetivos.
Poco clara y dispersa.
Poco precisa, insuficiente y asistemtica.

Sobredimensionamiento de las mismas.

Algunas. Muchas se hallan tapadas o
debajo de la superficie, por lo que a veces
no son percibidas.
Oportunidades
Actitud reactiva.
Amenazas
Visualizacin asistemtica.
Estilo de direccin
Autoritario, o Complaciente.
Fuente: Schmitt, Guillermo R. Turn Around. Editorial Atlntida.
cuadros siguientes.

Vinculados con los objetivos. Controlados con

resultados.
Clara y concentrada
Precisa y sistemtica.
Adecuadas a la realidad.
Todas en la mesa y con acciones correctivas en
el caso de que se presenten.
Actitud proactiva.
Observables y con mucha sistematizacin.
Mejora continua.
Buenos Aires. 1994. 304 pp. Igual para todos los

Estructura organizativa
Elementos
Objetivos de diseo.
Caractersticas de
diseo.
Directorio.
Liderazgo.
Tipologa
organizacional.
Alcance de las relaciones gerenciales.
Nivel de las funciones.
Funciones de servicios.
Sistema decisorio.
Equilibrio funcional.
Performance sectorial.
Mecanismos de comunicacin, y coordinacin.
Descripciones de funciones y relaciones de
dependencia.
Fragmentacin de las
funciones.
Compartimientos

Antes
Satisfacer orden interno
Complejo, jerrquico.

Proceso de Reingeniera de Negocios

Despus
Orientado a cumplir con la estrategia.
Delgado, simple, verstil.

Desbalanceado en composicin, orientado

a la administracin.
Dbil, autocrtico.
Inadecuada en trminos del servicio al
cliente.
Demasiados niveles gerenciales. Muchos
caciques, pocos indios.
Sobredimensionamiento vegetativo.
Muchos, costosos, fijos, burocrticos.
Lento burocrtico, muchas firmas.
Ciertas funciones excesivamente desarrolladas, otras con escaso desarrollo.
Sin medicin o confusas mediciones.
Inexistencia o insuficiencia en las comunicaciones.

Balanceado, orientado a la direccin.

Incoherencias en las descripciones.

Confusiones y duplicaciones.

Descripciones claras y precisas. Descripciones

de responsabilidades y autoridad.

Excesiva fragmentacin.

Concepto de tarea completa en funcin al

proceso. Polivalencia.
Integracin de todas las unidades.

Unidades funcionales poco integradas.

Fuerte, democrtico.
Adecuada al cliente y productividad interna.
Adecuados niveles gerenciales, menores
costos fijos. mejores comunicaciones.
Adecuados a la realidad.
Pocos, privatizados, variables.
gil, cohesionado y coherente.
Equilibrio armnico con estrategia.
Claras medidas de performance.
Adecuados mecanismos de comunicacin.

estancos.
Casa matriz.
Necesidad de ciertas
funciones.
Grado de conflicto organizacional.

Sobredimensionada, altos costos fijos.

Funciones innecesarias con duplicaciones.
Excesivo.

Adecuada a la realidad, costo variable.

Procesos gerenciales simples y sistmicos.
Funciones adecuadas a la realidad competitiva
futura.
Adecuado espritu competitivo.

Cultura organizacional
Elementos
Estilo de los negocios.
Valores organizacionales.
Grado de rigidez de las
normas.
Ritos y ceremonias.
Uso del tiempo.
Plan de carrera.

Proceso de Reingeniera de Negocios

Antes
Despus
Hacer las cosas que siempre hicimos
Hacer las cosas que tenemos que hacer, para
ser exitosos ahora y en el futuro.
Falta de armona con la estrategia Armonizados con la estrategia competitiva.
competitiva
Rgidas, anacrnicas y estereotipadas.
Flexibles y adecuadas.
nfasis en valores tradicionales.
Excesivo en la antigedad y lento.
Antigedad es clase.

nfasis en valores orientados a estimular la

performance y los logros.
Orientado a la satisfaccin del cliente.
Apoyo a los exitosos y creativos.

Marketing y ventas
Elementos
Orientacin al mercado
Optimizacin de la
cartera de productos.
Estrategia de precios.
Lanzamiento de
productos.
Atencin a clientes.
Servicio post venta

Proceso de Reingeniera de Negocios

Antes
Despus
La empresa pone lo que quiere.
Satisfaccin de las necesidades de mercado.
Inversiones en el ego de los gerentes.
Cartera balanceada.
Orientado al costo.
Lento, errtico.

Orientado a proveer valor al cliente.

gil, planificado.

Inadecuada comunicacin con clientes.

Ignorancia de la quejas.

Con inters en las comunicaciones.

Tratamiento preferencial de las quejas.

Estructura econmica, financiera y patrimonial

Elementos
Informacin econmica
y financiera.
Flujos de caja.
Costos y presupuestos.
Proyecciones de
variables econmicas y
financieras
Ratios
econmicos,
financieros y patrimoniales.
Sistemas de control
interno.

Antes
Tarda y poco confiable.

Proceso de Reingeniera de Negocios

Despus
Oportuna y confiable.

Poco confiables o desfasados de la

realidad
Poco precisos o inexistentes.
Sin desarrollo realista, con poca
profesionalidad. O excesivamente optimistas.
Inadecuados,
no
optimizados
o
ineficientes.

Precisos y confiables. Realistas.

Dbil y vulnerable.

Fuerte con revisiones peridicas.

Adecuados oportunos y confiables.

Desarrollados, adecuados a la realidad de los
negocios del futuro.
Adecuados, dentro de parmetros realistas.

Sistemas de informacin y control

Elementos
Orientacin.
Informacin estratgica.
Niveles de informatizacin.
Estandarizacin de las
informaciones.

Proceso de Reingeniera de Negocios

Antes
Despus
Orientada a la transaccin individual.
Orientacin a la tarea de direccin.
Inexistente o asistemtica.
Sistmica.
Inexistente o insuficiente.
Altos niveles de informatizacin
Inexistencia de estndares.

Informaciones estandarizadas. On line.

Estructura de produccin
Elementos
Proceso y estructura de
la logstica.
Materia prima y
materiales.
Planeamiento de las
compras.
Estrategia de produccin
Productividad.
Lay-out de planta.
Programacin y control
de la Produccin.
Calidad.
Mantenimiento.
Servicios auxiliares.
Diseo de productos.

Proceso de Reingeniera de Negocios

Antes
Despus
Falta de integracin con la organizacin. Adecuada integracin con procesos giles.
Demasiados o pocos proveedores.
Sin estndares o estratificados Procesos Estandarizados y correctamente estratificados.
ABC inadecuados. Ineficiencia en
embalajes y transportes.
Deteccin ineficiente de las necesidades.
Adecuados mecanismos de planificacin de
compras.
Ubicacin errada de las instalaciones y en Optimizada. Fuerte funcin de ingeniera.
los procesos industriales.
Sin metas. Sin controles Sin objetivos de Productividad sistmica. Con objetivos realismejora permanente.
tas de mejora continua.
Irracional. Con crecimiento espontneo de Lay-out bien concebido. Menores tiempos de
planta.
manejo de equipos, insumos y materiales.
Inadecuada, no asociada a planes de Asociada a planes de ventas, compras y requeventas.
rimientos de fuerza laboral.
Altos niveles de desperdicios. Poca calidad Calidad en todos los estamentos. Actitud de
mejora continua.
Costos, desbalanceado, insuficiente y con Planeado con eficiencia. Sistema de controles
muchas demoras.
y costos focalizado.
Ineficientes y no optimizados.
Eficientes y bien mantenidos.
Sin estndares.
Estandarizado. Sistmico.

Administracin de Recursos Humanos

Elementos
Rotacion de personal.
Rof.
Mof.
Ausentismo.
Relaciones gremiales.
Capacitacin y desarrollo de personal.

Proceso de Reingeniera de Negocios

Despus
Alto
Bajo
Inadecuado o inexistente.
Adecuado y correctamente elaborado.
Conocido por el personal.
Inadecuado o inexistente.
Adecuado y correctamente elaborado.
Conocido por el personal.
Altos niveles.
Adecuados niveles.
Muchos enfrentamientos, paros y huelgas.
Relaciones maduras y asociadas a la productividad.
Inexistente y dispersa.
Asociado con las estrategias empresariales.
Antes

Los nuevos activos en la empresa

Todas las metas previstas en el Despus de los cuadros anteriores, constituyen los nuevos activos
de la empresa.
5

La reingeniera de los procesos significa dejar de lado los viejos sistemas y reinventar otros, con
nuevos procesos, mejorados, ampliados y con mayores eficiencias.
Los nuevos procesos cuidan mucho de eliminar aquellas actividades que no agregan valor. Se
buscan oportunidades para combinar actividades que no puedan ser eliminadas, pero que sean
ejecutadas con mayores niveles de eficiencia y eficacia o efectividad. Se realizan todas las mejoras
posibles a las dems actividades.
Caractersticas de los nuevos procesos
1. Estrategia empresaria y competitiva: Lograr una mayor focalizacin en el negocio.
2. Estructura organizativa: En armona con la estrategia competitiva, simple y orientada a
satisfacer los requerimientos del mercado.
3. Cultura organizacional: Institucionalizacin de los nuevos valores, ritos, normas y
convenciones sociales orientadas a la productividad y a la rentabilidad.
4. Marketing y Ventas: Lograr una cartera balanceada, canales de distribucin eficientes, cuerpo
de ventas dinmico y efectivo programa de lanzamiento de productos.
5. Estructura econmica financiera y patrimonial: Orientada a la reduccin de costos con
proyecciones importantes de mrgenes de rentabilidad, eficiente informacin y proyeccin
econmica y financiera.
6. Estructura de Produccin: Orientada a la reduccin de costos y mejora de procesos. Orientada a
mejorar la productividad de activos, insumos, minimizacin de inventarios y la integracin de
la reas de compras, ventas y sistemas administrativos.
7. Administracin de recursos humanos: Formacin de cuadros en sintona fina para concordar los
recursos humanos con las estrategias competitivas, la estructura y el estilo gerencial asociada a
la institucionalizacin de la creatividad y la innovacin.
8. Sistemas de informacin y control: giles, confiables e integrados asociados a los
requerimientos de informacin de los cuerpos directrices y operativos para una excelente toma
de decisiones.
El proceso creativo
Los modelos empresariales, se parecen unos a otros. La gran mayora est administrada por
funciones. Luego los organigramas son todos muy parecidos.
Ahora se trata de cambiar este paradigma o modelo mental. Para ello estableceremos un listado de
aproximaciones que parecen gobernar muy bien las transformaciones que se plantearn en diversas
organizaciones empresariales. Ellas son:
1. Juntar procesos.
2. Potenciar las decisiones de los trabajadores. Empowerment.
3. Simplificar los procesos. Se reducen verificaciones y controles.
4. La capacitacin empresarial se maximiza. Es transversal a todos los niveles de gestin.
Organizacin del equipo de reingeniera
Se forma el equipo de control y monitoreo, segn lo establecido por Hammer y Champy, o segn lo
recomendado por Manganelli & Klein. Pg. 68 y ss.
En ambos casos, con diferentes denominaciones, los equipos se conforman prcticamente de la
misma forma. Si se examina con cuidado la forma de cmo se nombran o nominan los equipos de
Reingeniera, segn las propuestas de cada autor, convendremos en que la conformacin es la
misma.
Elar R. Villar Aguirre
Profesor de la Asignatura