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Escuela de Psicologa

Introduccin a la gestin del


Mejoramiento Continuo
Clases 1,2,3,4 y 5
Hernn Garretn Labb
hernan.garreton@ucentral.cl

El Mejoramiento Continuo
la Psicologa y La Administracin

Gestin
de personas

PSICOLOGIA

Gestin
Comercial

Psic.
ADMINISTRACION
Organizacional
Gestin
Financiera
Gestin
M.C.
De
Produccin u
Operacin

Las organizaciones como


creadoras de Valor

Proveedores

Valor

Usuarios o
Clientes

Valor = Beneficio = Aporte

La organizacin y la satisfaccin de los


distintos interesados (Stakeholder)
LA COMUNIDAD

PROVEEDORES

Valor

Clientes o
Usuarios

GERENTES

El desafo de la creacin de valor

Proveedores

Valor

Clientes

Proveedores
Proveedores

Valor
Valor
Valor
Valor

Proveedores

Valor

Clientes

Proveedores

Valor

Clientes

Proveedores
Proveedores

Clientes
Clientes
Clientes
Clientes

Desafo a la creacin de valor


Hipercompetencia

Cambios en las tecnologas


Blockbuster vs Netflix, iPhone vs Black Berry

Cambios en los gustos


Mc Donald vs Subway,

Cambios legales
Factura electrnica, Acreditacin de las Universidades, etc

Otros ambientales, transparencia, inclusin


Las Organizaciones requieren ser FLEXIBLES
y estar REVISANDO y MEJORANDO
CONTINUAMENTE para agregar valor

Lo primero que debe hacer una organizacin es definir el tipo de


relacin que la organizacin va tener con su entorno (Giro, Visin,
Misin,).y esto es parte de la PLANEACION
Muchas veces esto queda reflejado en su Visin y Misin
que orienta el comportamiento de las personas que son parte de esta.
Un misin debe ser simple y entusiasmar, ejemplos:
Trabajar sin descanso en los asentamientos precarios para superar la pobreza, a
travs de la formacin y la accin conjunta de sus pobladores y jvenes
voluntarios, promoviendo el desarrollo comunitario, denunciando la situacin en
la que viven las comunidades ms excluidas e incidiendo junto a otros en
poltica.
Somos una organizacin independiente, poltica y econmicamente, que utiliza la
accin directa no violenta para atraer la atencin pblica hacia los problemas
globales del medio ambiente e impulsar las soluciones necesarias para tener un
futuro verde y en paz.
Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y
til.
La misin de la Fundacin es facultar y animar a la gente de todo el mundo a
reunir y desarrollar contenido educativo neutral bajo una licencia de contenido
libre o en el dominio pblico, y a difundirla de manera efectiva y global.

Estrategias Genricas de diferenciacin


segn M.Porter
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS :
Consiste en bajar los costos de operacin,
basados en los volmenes, economa de
escala, rgidos controles costo. (ms barato)
DIFERENCIACIN: Consiste en la diferenciacin
en el mercado, creando la percepcin de que el
producto o servicio es nico o tiene algo distinto
que destaca. (Mas lujo, mejor tecnologa, ms
seguridad, ms estatus, ms precio etc)
ENFOQUE DE SEGMENTACIN: consiste en
enfocarse a un grupo especifico de clientes o en
un territorio, esta orientada a servir muy bien a
este segmento. (especial para su actividad o
pasa tiempo)

Planeacin estratgica
Oportunidades

Amenazas

Anlisis
Estratgico
Ejemplo
Esc. Psicologa
Nuevos post grados

Fortalezas

Debilidades

Seleccin de la (s)
estrategia (s)
Estrategia 1
Bajo costo

Estrategia 2
Segmento especifico

El Post grados en
Desarrollo Organizacional
ms barato

Post grado en
Gestin de la felicidad en
las organizaciones

Desarrollo de
un plan

Estrategia 3
Asociacin
Post titulo en
Desarrollo Organizacional
(Convenio China)

La implementacin estratgica
PLANIFICAR
(ANLISIS ESTRATEGICO)
PLAN DE
PRODUCCIN

PLAN DE
GESTIN DE
PERSONAS

PLAN DE
FINANCIERO

ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROLAR

PLAN
COMERCIAL

Adm. funcional vs Adm. por procesos


Administracin funcional

Adm. funcional vs Adm. por procesos


Administracin por procesos

Otros
Interesados

La cadena de Valor M. Porter

Administracin por procesos


Generar productos y servicios de CALIDAD
depende de una cadena procesos

En una mirada por procesos no solo existen


las expectativas de los clientes externos sino
tambin la de los clientes internos.

Introduccin al
Mejoramiento Continuo de la Calidad

Qu es Calidad? Ejercicio
Satisfacer, cumplir o superar las expectativas de los clientes
Por qu la Calidad?
Por que permite diferenciarse, por es sobrevivencia
Tipos de Calidad: de Productos y de Servicios

Procesos
Los Productos y Servicios rara vez van solos

Diferentes enfoques para el CAMBIO


El MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD se basa en el
CAMBIO permanente y participativo, a diferencia de otras
procesos ms radicales y centrados en la Direccin.
CAMBIO GRADUAL

MEJORA

Kaizen o Mejora Continua


TQM, Six Sigma, BPM
Normas ISO

CAMBIO RADICAL
Reestructuraciones
Implementacin ERPs (SAP)
Fusiones y Adquisiciones

TIEMPO

El Mejoramiento Continuo de la Calidad


La preocupacin por la Calidad surge en USA en los aos 50
ligada a la mayor competencia entre las empresas y como una
forma de lograr diferenciacin en forma permanente.
Posteriormente la Calidad se transforma en un preocupacin
mundial de las empresas, impulsados por los Tratados de libre
comercio y finalmente se con la Globalizacin del Comercio
Mundial.

En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE)


invit a William Edwards Deming (Estadstico) a Tokio a
impartir charlas sobre control estadstico de procesos. W.E.
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes
en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos
de calidad.

El Mejoramiento Continuo = Kaizen


A partir de esto los
Japoneses
copian
los
controles de Calidad y los
transforma en una Filosofa
propia de productividad, el
KAIZEN para la CALIDAD
TOTAL (TQM).
W. E. Deming Dice La administracin de
la CALIDAD TOTAL (TQM) requiere de un
proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la
perfeccin nunca se logra pero siempre
se busca.

Los 14 principios de Deming


1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofa que compartan todos los miembros de la organizacin.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva al final del proceso.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra (proveedores) basndose
exclusivamente en el precio (relacin precio/calidad).
5.- Mejorar continuamente y por siempre los procesos de produccin y servicio.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo (aprendizaje continuo).
7.- Instituir el liderazgo (involucrador).
8.- Desterrar el temor a las nuevas ideas, opiniones diferentes.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas (Feudos funcionales)
10.- Eliminar los lemas y las exhortaciones Gerenciales (Slogan directivos) y las metas
de produccin, deje que el personal ponga sus propios lemas.
11.- Eliminas las cuotas de produccin o metas numricas como nico fin. Una meta
sin un nuevo mtodo no cambia el proceso, ni permite alcanzar los resultados.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin, compromiso de la alta gerencia.

Todo proceso de CAMBIO HOY pasa por 4 temas:


EL MEJORAMIENTO CONTINUO
(CLASICO)

Procesos
Diseo , modelamiento y
MEJORA
de procesos de
Negocio

Personas
Trabajo en equipo
Innovacin
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin

Gestin
del
Cambio

Tecnologa
(TI)

Brechas de Calidad
Caso 1

Expectativa
de calidad

Resultado
entregado

Brecha
Positiva

Ventaja
competitiva
y
Fidelizacin
(usuarios)

Caso 2
Expectativa
de calidad

Brecha
Negativa
Resultado
entregado

RIESGO de
Infidelidad
(usuarios)
O
podemos generar
Una Oportunidad
para mejorar

(OPM)

Ciclo de Mejoramiento Continuo


1 Opinin del cliente
2 Decisin de la Gerencia
3 Decisin del equipo
4 Expertos externo
5.-Otros

Implementacin
Piloto
Seleccionar un
Proceso Critico

Flujo grama
Analizar la
Situacin Actual de
este

Aplicacin Piloto de las


Soluciones seleccionadas
y evaluarlas

Definir una OPM

Matriz de seleccin

y su KPi

SMART
Buscar soluciones a las
causas prioritarias

Analizar y priorizar
CAUSAS

Lluvia de ideas
Sobreros de Bono
Otras

Espina de Pescado

Grafico de Pareto

Planilla de registro

Herramienta 1

FLUJO GRAMA
Inicio
Paso 1

NO

Decisin
SI
Paso 2

Final

Otro ejemplo de FLUJO GRAMA

Con separacin por reas

Herramienta 1

FLUJO GRAMA
OBJETIVO: Se puede utiliza con varios objetivos tales como: 1) Mapear,
entender como es el proceso actual de produccin de un producto o
servicio. Tambin se puede usar para disear o redisear un proceso. Puede
ser usado tambin para explicar o entrenar en un proceso.
PASOS
1.-Identifique el comienzo y el final del proceso
2.-Identifique que las reas o cargos comprometidos en este proceso
3.- Identifique las etapas y cules son las decisiones.
4.- Dibuje las etapas
5.- Revise con el o los expertos el flujo
6.- Identifique los posibles cuellos de botella o errores o exceso de pasos
o problemas
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OPORTUNIDAD DE MEJORA (OPM)


Es una Oportunidad de Aprendizaje Organizacional
es una Oportunidad de superar a la competencia y
se origina en una brecha negativa de satisfaccin de
una necesidad de un Cliente
Es una OPORTUNIDAD DE MEJORA puede originarse
en varias fuentes, tales como:
1) Reclamos u observaciones de los clientes.
2) Ser identificada por el equipo o del circulo de
Calidad.
3) Decisin Gerencial
4) Sugerencia de un asesor externo experto
5) Otros

OPORTUNIDAD DE MEJORA (OPM)


Es una buena OPORTUNIDAD DE MEJORA debe
redactarse como una meta, lo ms claramente posible,
tiene que ser simple y clara para cualquiera que lo lea

Debe cumplir con los CRITERIOS S.M.A.R.T


1.- Especfica (Simple clara)
2.- Medible (indicador de medida Kpi)
2.- Aplicable (Que tenga que ver con el proceso seleccionado)
4.- Realista (ni muy exigente ni muy fcil)
5.- Tiempo (en que plazo)
Ejemplos de una mala meta: Subir las notas
Ejemplos de una mejor meta: Subir mi promedio de notas del ao 2015
de un 6,0 a un 6,5
Ejemplos de una mala meta: Disminuir el tiempo de espera en la cola
Ejemplos de una mejor meta: Disminuir al 1 julio 2015 el tiempo de
espera promedio en la cola a un mximo de 5 minutos

Los KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de


Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, centrndose
en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado.
KPIs Comerciales
- Nivel de la satisfaccin del cliente (instrumento).
- Nmero de reclamos
- Ventas por producto
KPIs Financieros
- Rentabilidad de un proyecto ROI (Retorno de la Inversin)
- Das Cuentas por Cobrar
KPIs Operacionales
- Perdidas materiales
- Horas Hombre mensual
KPIs Gestin de Personas
- Rotacin de personal
- Licencias medicas
- Satisfaccin del personal ( Instrumento Clima Organizacional)
KPIs Proceso especficos
- Tiempo de espera en la cola
- Tiempo de titulacin de un alumnos
- Nmero de personas contratadas que permanezcan ms de 6 meses

Herramienta 2

DIAGRAMA CAUSA EFECTO


(Espina de Pescado)

OPM disminuir los atrasos


KPIs Nmero de atrasos por mes
Personas

Atender nios

Materiales

No saber cerrar conversacin


Falta gas calefn

Vecino Conversador

Ver TV en la maana
Automvil fro
Ruta con taco
Mtodos

Conversar cnyuge

Falta insumos
desayuno
Exceso de comida

Pana del auto


Conseguir informacin restriccin
Escuchar radio en la maana
Demora en la ducha
Maquinaria

Falta de bencina en el auto

No tener sencillo
Sacar pasaje del metro
Disminuir
el nmero de Atrasos
(despus de
las 9 a.m.)

Despertador
malo
Calefn descompuesto

Herramienta 2
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
KPIs Nmero de atrasos por mes

OBJETIVO: Se utiliza cuando se quiere explorar y mostrar todas las causas posibles
de un problema. En este diagrama el problema se considera el efecto. Seguramente
para cada efecto pueden surgir varios tipos de causas principales. Usted puede
utilizar cualquier categora que surja como importante, siendo las nombradas abajo
slo una sugerencia de lnea de anlisis
PASOS
1.- Coloque la frase que describe el problema (Def. operacionalmente) en el cuadro
de efecto.
2.- Anote las principales categoras, por ejemplo (Personas, materiales, mtodos o
procedimientos y equipos o maquinara)
3.- Anote las causas principales, y dentro de stas registre subcausas si es necesario.

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Herramienta 3
PLANILLA DE REGISTRO
KPIs Nmero de atrasos por mes
Frecuencia
Causas

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Total

Demoras en ducha

10

15

11

16

52

46%

Tacos

10

28

25%

71%

Ver TV (matinal)

10

9%

80%

Problemas con
el auto

5%

85%

Insomnio

4%

89%

Pasar a cargar bencina

4%

93%

Conversar con la
conyugue

3%

96%

Ver TV hasta las


2 am

2%

97%

Fiesta del vecino

2%

99%

10

Dormir mal

1%

100%

113

100%

1
1
1

Acum

Herramienta 3
PLANILLA DE REGISTRO
OBJETIVO: Se utiliza cuando se necesita reunir datos basados en observacin de
situaciones para detectar tendencias. Este es el punto de inicio de la mayora de los
ciclos de solucin de los problemas de mejora continua. La planilla de registro
permite convertir opiniones en hechos, al determinar la frecuencia con que ocurren
stos.
PASOS
1.- Decidir que evento ser observado.
2.- Decidir el perodo de tiempo durante el cual se recogern datos. Esto puede variar de horas
a semanas. Lo importante para definir el perodo de tiempo de observacin que permita hacer
un nmero de observaciones suficientes que representen lo que ocurre normalmente. Por
ejemplo, si un hecho ocurre una vez a la semana, habr que observar durante varias semanas,
si ocurre varios das a la semana -todas las semana en forma similar - podra bastar con
observar una semana.
3.- Disear un formulario simple y fcil de usar. Cada columna tiene que estar claramente
identificada y debe haber suficiente espacio para registrar los datos.
4.- Los datos deben obtenerse de modo sistemtico, slo del modo acordado y en forma
honesta. Si sto no ocurre, es preferible hacer un nuevo registro, ya que datos pocos reales o
poco representativos pueden hacer fracasar un proyecto.

Ley de Pareto
80%

Esenciales 20%

20%

Triviales 80%

El 20% de las causas explica el 80% del problema

Herramienta 4
GRAFICO DE PARETO
(HISTOGRAMA)

EJEMPLO: N de atrasos por mes.


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%

Causas
Ms
importantes

30%
20%
10%

0%

80%

71%

85%

89%

Herramienta 4
GRAFICO DE PARETO (HISTOGRAMA)
OBJETIVO: Se utiliza cuando se quiere demostrar la importancia relativa de las
causas, con el fin de seleccionar a qu causa se le va a dar solucin, sirve tambin
para identificar la causa fundamental de un problema. Permite diferenciar las
pocas causas importantes de las muchas triviales.
PASOS
1.-El grfico de Pareto debe basarse en datos.
2.-Seleccione la unidad de medicin que utilizar, tiempo, frecuencia, etc.
3.-Seleccione el perodo de tiempo a ser estudiado, horas, das, etc.
4.-Rena los datos necesarios para cada categora o columna del grfico.
5.-Compare la importancia o tamao de cada categora o columna.
6.-Registre en el grfico -de izquierda a derecha- las columnas correspondientes a
cada categora o columna, en orden decreciente, sobre el eje horizontal

Herramienta 5

LLUVIA DE IDEAS
Causa: demoras en la ducha
OBJETIVO: Primero obtener la mayor cantidad de ideas o soluciones (en este caso para la
OPM) y luego, en una segunda etapa (en base a los criterios de seleccin que se indican ms
adelante): priorizar las soluciones surgidas.
PASOS:
1.-Defina la cuestin, situacin o problema.
Ejemplo: Qu podemos hacer para disminuir la demora en la ducha?
2.- Defina el grupo de trabajo (y al facilitador). Tienen que ser personas que conozcan el
tema y un grupo de no ms de 6 personas.
3.- Establezca las normas: a.- Primero cada uno anota la idea por separado. b.- Se har
una ronda y cada uno dir un idea, que se anota en la pizarra o en un palegrafo visible c.Nunca, nunca juzgar las aportes de los otros por locas o imposibles que parezcan las
ideas. d.- Estimule que si alguien se le ocurre una idea nueva la anote en su lista y esta se
dir al final.
4.- Inicie la lluvia de ideas. Se hacen rondas sucesivas de ideas hasta que no se tengan
ms
5.- Cierre la dinmica. Se cierra revisando la lista y aclarando si hay dudas pero no se
pueden eliminar.
6.- Si la lista es muy larga, discuta y por consenso seleccionen las 5 mejores

Herramienta 6

MATRIZ DE SELECCIN
Causa: Demora en la ducha
Criterio 1
Ponderacin

Criterio 2
Ponderacin

Criterio 3
Ponderacin

EV. TOTAL

Costo bajo
50%

Facilidad
30%

Limpieza
20%

EV. TOTAL
100%

Idea 1
Idea 2
Idea 3
Idea 4

Criterio
Ideas
Pedir cambiar
los turnos
Ducharse
en la Noche
Poner tiempo limite
(timer o alarma)
Poner el despertador
15 minutos antes

7,0

4,0

6,0

5,9

7,0

6,0

3,0

5,9

5,0

3,0

6,0

4,6

6,0

7,0

7,0

6,5

Herramienta 6

MATRIZ DE SELECCIN
OBJETIVO: Como no siempre es posible probar todas las soluciones, la idea es sobre la base
a criterios concretos poder seleccionar cuales son las soluciones que probablemente son
ms efectivas.

PASOS:
1.-Defina una lista de criterios para evaluar las diversas soluciones.
Ejemplo: Costo de la solucin, facilidad de implementacin, que la solucin dependa del
rea, etc
2.- A priori establezca ponderaciones para estos criterios
Ejemplo: si son 3 precio 40%, facilidad 30% dependencia del rea 20%
3.- Construya un cuadro de doble entrada que por un lado estn las soluciones y por otro
los criterios y sus ponderaciones.
4.- En forma individual primero cada uno de los miembros del circulo de calidad debe
asignar una ponderacin y la razn que justifica su peso
5.- Discutan las ponderaciones sus pesos, hay que evitar votar, lo deseable es lograr un
acuerdo por consenso.
6.- Mida en un periodo y con un muestra de casos razonables, lo importante es tener una
data que permita el anlisis posterior.

IMPLEMENTACIN PILOTO
Por lo genera es recomendable antes de implementar en
forma definitiva una solucin, probar sta en una sucursal,
una planta o una lnea o una maquina; para evaluar as sus
resultados y ver si es conveniente aplicarla a toda la
empresa.
Pero esto no siempre es posible ya que a veces la solucin
aplica solo a un rea o a una lnea de produccin o a una
maquina.

Para esto se debe usar nuevamente la MATRIZ DE


SELECCIN y demostrar sus contribucin, Rentabilidad (ROI)
principalmente, ya sea como ahorro o productividad, pero
tambin como: mejora de las ventas, mejorar la Calidad de
Servicio u otro KPI relevante.

EVALUACIN de un Proyecto
Puede ser entendido en varios tipos, pero el que ms le interesa a los
Gerentes es el (ROI) Retorno Sobre la Inversin.
El R.O.I. Implica que recuperar la inversin.....
El R.O.I. = Retorno ($) - Inversin ($)
Ejemplo: un ROI de 150.000 pesos = 250.000 pesos 100.0000
Inversin Directa ms Indirecta, esta ltima
ms difcil de determinar
S no es posible medir el ROI en $ nos
podemos centrar en otros indicadores de
resultados KPIs
Otras herramientas para evaluar los
proyectos es el VAN y la TIR

OTRA FORMA DE MEDIR EL VALOR ES USAR


EL MODELOS DE INVESTIGACIN
DISEOS PRE EXPERIMETALES
En ocasiones no es posible tener grupos de control
1.- Estudios de una medicin
Exposicin a la Variable (EV)

Medicin (M)

2.- Estudios con pre post medicin con un grupo

M1

EV

M2

DISEOS EXPERIMETALES
1.- Diseos pre post con grupo control
M1

EV

M1

M2
M2

2.- Diseo de cuatro grupos de Salomon


M1

EV

M1

M2
M2

E.V.

M2
M2

Ciclo de Mejoramiento Continuo


1 Opinin del cliente
2 Decisin de la Gerencia
3 Decisin del equipo
4 otros

Implementacin
definitiva
Seleccionar un

Prueba piloto

Flujo grama

Proceso Critico
Analizar la
Situacin Actual
de este

Aplicar las
Soluciones seleccionadas
y evaluarlas
Matriz de seleccin

Definir una OPM

CIRCULO DE CALIDAD
Buscar soluciones a
las causas
prioritarias

Lluvia de ideas
Sobreros de Bono
Otras

Definir KPi

SMART
Analizar y priorizar
CAUSAS

Grafico de Pareto

Espina de Pescado
Planilla de registro

Crculos de Calidad
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos
de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta
por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participacin de los trabajadores en las
empresas que han implantado sistemas de Mejora Continua.

Crculos de Calidad
La misin de un Crculo pueden resumirse en:
1.- Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

2.- Respetar el lado humano de los individuos y crear un


ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal.
3.- Propiciar la aplicacin del TALENTO de los trabajadores para
el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin.

Crculos de Calidad
Caractersticas de un Circulo de Calidad:
1.- La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
2.- Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos
3.- Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo, formar parte de un
equipo, trabajan con el proceso a revisar.
4.- Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas
que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
5.- Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Crculo.
6.- La direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los
Crculos de Calidad, y provee a los Crculos mediante los recursos adecuados.
7.- Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o
informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema.
8.- Deben participar diversos niveles de la empresa.
9.- El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los
miembros son igualitarios.
10.- El objetivo es el deseo comn de mejorar temas de calidad o productividad,
resolviendo los problemas comunes.
11.- El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.

Otras
HERRAMIENTAS CLASICAS DE
MEJORA CONTINUA
Datos CUANTITATIVOS
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS

Datos CUALITATIVOS
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

1.- Diagrama de Pareto

1.- Diagrama de Afinidad

2.- Histograma

2.- Diagrama de relaciones

3.- Diagrama Causa Efecto

3.- Diagrama del rbol

4.- Estratificacin

4.- Diagrama matricial

5.- Diagrama de dispersin

5.- Matriz de seleccin

6.- Graficas de Control

6.- Grfica de proceso de Decisiones

7.- Planilla de Registro

7.- Diagrama flechas

8.- Diagrama de Flujo