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Diseño

Este apartado consta con 6 técnicas de diseño de modelos de negocio:

aportaciones de clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios

Aportaciones de clientes

Las empresas invierten mucho dinero en estudios de mercado, aunque no suelen tener en cuenta la perspectiva del cliente a la hora de diseñar productos, servicios y modelos de negocio. Sin embargo, un buen diseño de modelo de negocio no caria en este error y vería el modelo con los ojos del cliente, lo cual le permitiría descubrir oportunidades nuevas. El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, si no tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación de basa en profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.

Ideación

Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es diseñar un modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se conoce como “ideación”. El diseño de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio del arte de la ideación.

Pensamiento visual

El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocio. Entendemos por pensamiento visual el uso de herramientas visuales como fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer un debate al respecto. Los modelos de negocio son conceptos complejos formados por varios módulos y sus interrelaciones, por lo que resulta complicado comprender bien un modelo sin antes dibujarlo.

Creación de prototipos

Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos de negocios nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este método convierte los conceptos abstractos en tangibles y facilita la exploración de ideas nuevas. La creación de prototipos procede de los ámbitos del diseño y la ingeniería, donde se utiliza profusamente en el diseño de productos, la arquitectura y el diseño de interacción. En la gestión empresarial no es tan habitual, dada la naturaleza más intangible del comportamiento y la estrategia empresariales. Los prototipos se utilizan desde hace tiempo en el punto de convergencia de la empresa y el diseño, como es el caso del diseño de productos manufacturados, pero fue hace

poco tiempo cuando empezó a cobrar presencia en áreas como el diseño de procesos, servicios e incluso de estrategias y organizaciones. A continuación se explica cómo los prototipos pueden hacer una contribución importante al diseño de modelos de negocio.

Narración de historias

La descripción y la comprensión de los modelos de negocios nuevos o innovadores pueden resultar complicadas debido a su naturaleza. Estos modelos desafían el statu quo con organizaciones inusuales de los elementos y obligan a los receptores a abrir su mente a nuevas posibilidades. La reticencia es una de las posibles reacciones a un modelo desconocido, por lo que es fundamental describirlo de forma adecuada.

Al igual que el lienzo del modelo de negocio te ayuda a esbozar y analizar los modelos nuevos, la narración de historias te ayudará a explicar eficazmente en qué consiste el modelo. Las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente. La narración de historias aprovecha el poder explicativo del lienzo de modelo de negocio, ya que acaba con la incredulidad ante lo desconocido.

Escenarios

Los escenarios pueden ser guías útiles para orientar el diseño de nuevos modelos de negocio o la innovación a partir de modelos existentes. Al igual que el pensamiento visual, la creación de prototipos y la narración de historias, los escenarios convierten lo abstracto en tangible. En el tema que nos ocupa, su función principal es aportar al proceso de desarrollo del modelo de negocio un contexto de diseño específico y detallado.

Dos tipos de escenarios. En el primero se describen diversos aspectos relacionados con el cliente: cómo se utilizan los productos o servicios, qué tipos de clientes los utilizan o cuáles son las preocupaciones, los deseos y los objetivos de los clientes.

En un segundo tipo de escenario se describe el entorno en que un modelo de negocio competirá en el futuro. En este caso, el objetivo no es predecir el futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos.

Estrategia

Estudiaremos cuatro áreas estratégicas: el entorno del modelo de negocio, la evaluación de modelos de negocio, una perspectiva de modelo de negocio sobre la estrategia del océano azul y la gestión de varios modelos de negocio en una misma empresa.

Entorno del modelo de negocio: contexto, factores de diseño y restricciones Los modelos de negocio se diseñan y aplican en entornos específicos.

Un conocimiento profundo del entorno de la empresa te ayudará a concebir modelos de negocio más fuertes y competitivos.

Dada la creciente complejidad del panorama económico la mayor incertidumbre (provocada, por ejemplo, por las innovaciones tecnológicas) y las considerables disrupciones del mercado el análisis constante del entorno ha cobrado relevancia. La comprensión de los cambios que se producen en el entorno te ayudará a adaptar el modelo a las fuerzas externas con mayor eficacia.

Es útil concebir el entorno externo como un espacio de diseño, es decir, como un contexto para la ideación o adaptación de un modelo de negocio que tenga en cuenta los factores del diseño (nuevas necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, etc.) y las limitaciones del diseño (tendencias normalizadoras, competencia dominante, etc.). El entorno no debería limitar en modo alguno tu creatividad ni predefinir tu modelo de negocio, aunque sí debería influir en tus opciones de diseño y ayudarte a tomar decisiones más informadas. Un modelo de negocio innovador incluso te permitiría moldear y transformar este entorno o establecer nuevos estándares en el sector.

Para captar mejor el espacio de diseño de un modelo de negocio, recomendamos esbozar las cuatro áreas más importantes del entorno:

fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas macroeconómicas.

Un conocimiento profundo del entorno de la empresa te ayudará a concebir modelos de negocio más

Evaluación de modelos de negocio

El modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio. Tal como se ha comprobado en los sectores de la automoción, la prensa y la música, si no se realizan revisiones frecuentes es posible que no se detecten a tiempo los problemas del modelo de negocio, lo que podría tener como resultado la desaparición de una empresa.

Evaluación de amenazas Amenazas para la infraestructura Amenazas para la interacción con los clientes evaluación de oportunidades Oportunidades de la propuesta de valor Oportunidades de costes/ingresos Oportunidades de infraestructura Oportunidades de interacción con clientes

uso de los resultados del análisis dafo para diseñar nuevas opciones de modelo de negocio

Un análisis DAFO estructurado del modelo de negocio genera dos resultados: ofrece una instantánea del estado actual (puntos débiles y puntos fuertes) y sugiere algunas trayectorias para el futuro (oportunidades y amenazas). Esta valiosa información puede ayudarte a diseñar nuevas opciones de modelo de negocio para la empresa. El análisis DAFO es una parte importante del proceso de diseño de prototipos de modelos de negocio y, con suerte, de un nuevo modelo de negocio que podrás aplicar en el futuro.

perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul

La estrategia del océano azul es un método potente para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado. El lienzo de modelo de negocio complementa el océano azul con una imagen general que nos ayuda a entender el impacto de la modifi cación parcial de un modelo en las otras partes. En pocas palabras, la estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modifi cando los modelos establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman «innovación en

valor». El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos al tiempo que se eliminan los componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes

gestión de varios modelos de negocio

Estudiosos como Constantinos Markides, Charles O’Reilly III y Michael Tushman utilizan un término para referirse a los grupos que vencen este desafío: empresas ambidiestras. La aplicación de un modelo de negocio nuevo en una empresa establecida puede ser muy difícil, ya que el nuevo modelo puede cuestionar o incluso competir con los modelos existentes. Puede que el nuevo modelo necesite una cultura empresarial diferente o que se dirija a posibles clientes que antes la empresa no tenía en cuenta. Esto plantea una pregunta: ¿cómo podemos aplicar modelos de negocio innovadores en empresas ya asentadas? Los estudiosos tienen opiniones divididas. Muchos sugieren la segregación de las nuevas iniciativas de modelo de negocio en entidades independientes. Otros proponen una estrategia menos drástica y argumentan que los modelos de negocio innovadores pueden prosperar en las organizaciones establecidas, tanto en unidades empresariales independientes como en la misma empresa. Constantinos Markides, por ejemplo, propone un esquema de dos variables para determinar cuál es la mejor forma de gestionar los modelos de negocio nuevos y tradicionales de forma simultánea. La primera variable refleja la gravedad del conflicto entre los modelos, mientras que la segunda variable presenta la similitud estratégica. Sin embargo, Constantino también indica que el éxito no depende únicamente de acertar en la elección de una aplicación integrada o independiente, también es importante la aplicación de dicha opción. Las sinergias, afirma Markides, deberían aprovecharse al máximo aunque se cree una unidad independiente para el nuevo modelo. El riesgo es otra variable que hay que tener en cuenta a la hora de decantarse por la integración o segregación de un modelo emergente. ¿Es muy elevado el riesgo de que el nuevo modelo afecte negativamente al modelo existente en cuanto a imagen de marca, beneficios o responsabilidad legal?

Proceso Proceso de diseño de modelos de negocio Este proceso tiene cinco fases: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión La innovación en modelos de negocio puede tener cuatro objetivos:

satisfacer necesidades desatendidas del mercado; comercializar nuevas tecnologías, productos o servicios; mejorar, desbaratar o transformar un mercado existente con un modelo de negocio mejor, y crear un mercado totalmente nuevo. Movilización Preparación de un proyecto de diseño de modelo de negocio de éxito

Las principales actividades de esta primera fase son la definición de los objetivos del proyecto, la comprobación de las ideas preliminares, la planificación del proyecto y la formación de un equipo.

Comprensión

Investigación y análisis de los elementos necesarios para el diseño del modelo de negocio

El análisis del entorno de modelo de negocio es una combinación de actividades que van desde estudios de mercado hasta el estudio y la participación de clientes, entrevistas con expertos en el campo o el esbozo de modelos de negocio rivales. El equipo del proyecto debería sumergirse en los materiales y las actividades necesarios para conocer en profundidad el espacio de diseño del modelo de negocio.

Sin embargo, el análisis conlleva inevitablemente el riesgo de una investigación excesiva. Advierte al equipo sobre este riesgo y asegúrate de que todos intentan evitar el exceso.

Diseño

Adaptación y modificación del modelo de negocio según la respuesta del mercado

Los principales desafíos de la fase de diseño son la generación y adopción de modelos nuevos y atrevidos. Aquí, la clave del éxito es un pensamiento expansionista. Durante la fase de ideación, los miembros del equipo deben desarrollar la capacidad de ignorar el statu quo (modelos de negocio y patrones actuales) para así poder generar ideas rompedoras. También es esencial adoptar una actitud de diseño orientada al análisis. Los equipos deben tomarse el tiempo necesario para explorar varias ideas, ya que así aumentarán las posibilidades de encontrar alternativas mejores.

Aplicación Aplicación efectiva del prototipo de modelo de negocio

Una vez que tengas el diseño final del modelo de negocio, es el momento de ponerlo en marcha. Para ello, tendrás que definir todos los proyectos relacionados, especificar los objetivos, organizar la estructura legal, preparar un presupuesto y una planificación detallados, etc. La fase de aplicación suele formar parte del plan de negocio y redactarse en un documento de gestión de proyectos.

En esta fase, presta especial atención a la gestión de los puntos de incertidumbre: compara las previsiones de riesgos y recompensas con los resultados reales. También deberías desarrollar mecanismos que te permitan adaptar el modelo de negocio rápidamente en función de la respuesta del mercado

Gestión

Adaptación y modificación del modelo de negocio según la reacción del mercado

Para muchas empresas de éxito, la creación de un modelo de negocio nuevo o el replanteamiento del actual no son tareas puntuales, sino una actividad que debe persistir tras la aplicación del modelo. La fase de gestión incluye la evaluación continua del modelo y el entorno con el fi n de discernir el impacto que podrían tener los factores externos a largo plazo.

Debería existir al menos una persona en el equipo de estrategias empresariales (o un equipo nuevo) que se haga cargo de los modelos de negocio y su evolución a largo plazo.