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Ralis par :
-KALAM IDRISSI Salma
-MOUSSADDAD Meryem
PLAN :
INTRODUCTION
PARTIE I : Lactivit bancaire et Contrle de gestion
Les spcificits de lactivit bancaire
Les consquences en matire de contrle de gestion
Les aspects mthodologiques du contrle de gestion bancaire
Les fonctions et outils du contrle de gestion bancaire
PARTIE II : Cas Pratique : La Banque Populaire
Prsentation
Historique et implantation gographique
Lorganigramme
Le rle et les responsabilits du contrleur de gestion
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION :
La banque reprsente un certain nombre de caractres spcifiques et sa gestion est diffrente
des autres entreprises : cest ce que justifie lutilisation de mthodes et dinstruments
danalyse qui lui soient propre.
A cet gard, la banque, doit mettre en place un systme capable de produire des informations,
et de les analyser non seulement dune faon rtrospective (indicateurs de couts) mais
galement de faon perceptive (planification et objectifs court terme et long terme).
Son domaine dintervention englobe plusieurs structures dactivits, simultanment et ce dans
des lieux gographiques loigns les uns des autres. Il est donc indispensable de coordonner
ses activits. Pour ce faire, le contrle de gestion devient loutil essentiel du pilotage de la
banque et du couple dcision-contrle et passe dune conception plutt instrumentale
une conception danimation dans le cadre dune structure dcentralise.
Cependant, Le contrle de gestion est plus difficile introduire dans les banques que dans
lindustrie en raison de la nature mme de lactivit bancaire. Cest donc lobjet de notre
rapport qui traitera en premier lieu le lien entre lactivit bancaire et le contrle de gestion et
en second lieu on abordera la pratique de cette relation au niveau dun cas pratique sur la
Banque Populaire .
o Centre de cot : cest lentit de gestion qui nengendre que des charges afin de
raliser une prestation ou un produit.
- Centre de structure : qui ralisent les prestations non identifiable et non rptitives.
Leur mission est de contrler et de coordonner les activits des autres centres comme
par exemple la Direction gnrale.
- Centre de support : qui ralisent des prestations identifiables et non rptitives. On les
trouve au sein des services gnraux comme linformatique, lorganisation, le
marketing ou les tudes conomiques et financires.
- Centre oprationnel : qui ralisent des prestations identifiables, rptitives et un mode
opratoire formalis comme le traitement des chques et virements et lexcution des
ordres de bourses.
o Centre de profit : lentit de gestion est responsable de cots mais aussi de recettes
car elle ralise des prestations caractre commercial et financier. Il dgage une marge
et contribue aux rsultats de tablissement de crdit et dans la banque aux agences, au
service de gestion de trsorerie ou au dpartement ingnierie financire par exemple.
Le systme dinformation de gestion :
Un systme dinformation de gestion se dfinit comme lensemble des mthodes et moyens se
rapportant au traitement des diffrentes formes dinformations ncessaires la bonne marche
de la banque. Son rle est :
-Produire les informations rclames par les tiers sur les supports appropris, bilan, feuille de
paie, relev de compte, etc.
-Aider la prise de dcision en fournissant aux intresss les informations utiles mais
galement des outils danalyse de type tableaux de bord.
-Dassurer la circulation des informations au sein de la banque.
Les fonctions et outils du contrle de gestion :
-
Les fonctions :
Analyse de la rentabilit :
La mesure de la rentabilit des diffrents mtiers de la banque est incontestablement lune des
cls de la comptitivit des banques et lune des conditions de leur survie.
La rentabilit d'un tablissement de crdit reprsente son aptitude dgager de son
exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots ncessaires cette exploitation,
pour poursuivre durablement son activit.
Plusieurs moyens se prsentent dans cette perspective :
1- Les soldes intermdiaires de gestion.
2- La comptabilit analytique pour mieux connatre les cots
3-Les ratios d'exploitation calculs.
- Les outils :
Les tableaux de bord :
Les tableaux de bord sont conus par le contrleur de gestion pour fournir au responsable un
outil de pilotage synthtique et lanalogie avec le tableau de bord de lautomobile ou dun
avion est totale. Compos dindicateurs en nombre limit, les tableaux de bord ont des
contenus qui diffrent en fonction de leurs utilisateurs : On distingue :
- Le tableau de bord de la direction gnrale : centr sur la performance global de la
banque, il contient des indicateurs synthtiques dimension conomiques et
financires et inclut des lments de comparaison avec les ralisations des principaux
concurrents.
- Le tableau de bord des services oprationnels destins aux entits de gestion : Il est
adapt la nature de lactivit : indicateurs de volume pour les centres activit
commerciale, indicateurs de marge pour les centres de type gestion de trsorerie ou de
bilan.
La Gestion budgtaire :
La gestion budgtaire est un outil de pilotage permettant la traduction du plan stratgique
Moyen terme en budgets annuels servant de rfrence aux oprationnels. Elle comprend bien
entendu un suivi afin de vrifier que les ralisations sont bien conformes aux objectifs et si
elles ne le sont pas, rechercher la cause des carts. Les contrleurs de gestion procdent aux
vrifications partir des tableaux de bord et indicateurs que chaque centre tablit dans le
cadre de son reporting.
Le contrle interne :
Le contrle interne est un outil de contrle la disposition des autorits bancaires.
Il existe dune part un organe excutif indpendant qui est charg de la matrise des risques et
de la dsignation dun contrleur pour assurer la cohrence et lefficacit des actions, et
dautre part lorgane dlibrant (le conseil dadministration) qui est charg quant lui
dexaminer au moins deux fois par an lactivit et les rsultats du contrle interne, de ce fait
cest le conseil dadministration que lui revient ces informations.
Pour que le contrle soit efficient il faut que les services oprationnels vrifient
priodiquement lexactitude, la conformit et la scurit des oprations et que le service
audit/inspection assure les contrles ncessaires.
Cration
1961
Forme juridique
Socit Anonyme
Slogan
Activit
Finance et Assurance
Socit Mre
Sige Social
Effectif
7700
Chiffre daffaire
Site Web
www.gbp.ma
La Banque populaire du Maroc est l'appellation la plus courante pour dsigner l'ensemble du
Groupe des Banques populaires, un groupe bancaire et financier marocain compos de onze
Banques populaires rgionales (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida Safi, Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al
Hoceima) qui sont sous forme de socits coopratives, de la Banque centrale populaire qui
est une socit anonyme cote la Bourse de Casablanca.
Le Groupe Banque Populaire est le 1er rseau bancaire du pays. Son rseau est constitu fin
dcembre 2012 de 1 145 agences et plus de 1 323 guichets automatiques.
Le groupe se diffrentie grce ses valeurs institutionnelles de citoyennet et de solidarit, et
grce son haut niveau de professionnalisme de ses comptences humaines et de la qualit de
sa gouvernance.
Cet esprit coopratif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Rgionales puise ses
origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, bases sur la solidarit,
l'entraide et l'intrt commun.
Historique :
Lhistorique de la Banque Populaire est marqu par trois phases essentielles :
Enfin, la dernire phase qui reprsente la Banque Populaire l'heure actuelle, c'est-dire face la mondialisation.
La phase de complmentarit :
Durant cette priode, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat,
les petits commerces et les PME. Les autres banques taient spcialises dans d'autres
activits : la BMCE (les oprations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et
htelier) ; la CNCA (le crdit agricole) ; etc.
La naissance de la Banque Populaire concide avec celle des OFS (organismes financiers
spcialiss), et celle des banques prives telles que la BNP ( capitaux trangers
essentiellement)...
La phase de comptitivit :
Cette phase se caractrise par une ouverture massive des banques sur le march. Elle est
marque aussi par plusieurs vnements savoir la libralisation du secteur bancaire, le
dsencadrement des crdits, etc.
Les banques se sont donc inscrites, partir, de l dans un contexte de libre concurrence qui les
a incit dvelopper davantage leurs comptences et leur savoir-faire.
Elle se caractrise galement par une dcentralisation du systme bancaire. Cette dernire
avait pour but :
- La disponibilit de l'information au niveau agence.
- La rduction des circuits de traitement des adhrents.
- La rponse immdiate aux rclamations de la clientle.
- L'allgement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de
la Banque Populaire Rgionale.
La phase de mondialisation :
A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils taient et que le
rseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Banque
Populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s'inscrire dans la nouvelle
re.
Parmi ces produits, on trouve Chabi Mobile et Chabi Net , permettant d'obtenir des
informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs botes lectroniques ou
sur leur GSM.
Implantation gographique :
Banque de proximit, le Groupe Banque Populaire joue un rle de premier plan dans le
dveloppement des rgions travers l'action des Banques Populaires Rgionales.
Dans cette perspective, on remarque une couverture de lensemble du pays par les agences de
la banque populaire. (Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida - Safi,
Tanger - Ttouan, Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al
Hoceima)
Organigramme :
Au sein des Banques, le contrle de Gestion occupe une place importante. Dans notre cas la
Banque Populaire, travers la lecture de cet organigramme, on remarque que le dpartement
contrle de gestion se situe un niveau hirarchique lev avec un lien direct avec la direction
gnrale.
Lanalyse de la rentabilit :
Lvaluation de la rentabilit est actualise frquence trimestrielle .Ltat de la rentabilit
fait ressortir deux niveaux :
*PNB (Produit Net Bancaire) :
-Marge sur dpts, exprime par la diffrence entre les intrts pays au client sur les dpts
et le rendement thorique rsultant de leur placement ;
-Marge sur emplois, rsultant de la diffrence entre les intrts perus des clients et le cot de
refinancement des ressources utilises ;
-Commissions et frais rcuprs.
*Marge finale, rsultant de la diffrence entre le PNB et les trois catgories de cots
suivants :
-Cot des oprations bancaires effectues par le client,
-Cot du risque crdit
-Cot des fonds propres.
Conclusion :
De nos jours, on remarque que le secteur bancaire est devenu de plus en plus en qute de la
rentabilit et cela vu son volution en continue. Toutefois, il doit tre capable non seulement
de maitriser les risques mais aussi crer de la valeur au profit des actionnaires en question.
Dans ce contexte, le contrle de gestion en fournissant les informations et les indicateurs,
permet une analyse de la performance qui est devenu une proccupation ultime des dirigeants.
A cet gard, lexistence du systme de pilotage et de contrle de gestion est devenue un atout
essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Dans cette
perspective, le renforcement de la concurrence acharne exige dune part, une gestion de plus
en plus fine et ractive de la rentabilit, dautre part une connaissance trs approfondie de
lensemble des cots et produits de ltablissement.
Pour tout dire, lefficience de la fonction et la fiabilit du systme dinformation sont
devenues des composantes essentielles de la comptitivit des banques.
BIBLIOGRAPHIE :
WEBOGRAPHIE :
www.bcp.ma
https://www.credit-cooperatif.coop