Les organisations Tayloriennes et Fordiennes ont-elles disparu ?

1 - Exemple qui illustre les changements organisationnels des annes 1980 : le travail d'un employ de
guichet dans une banque. Il y a 30 ans, l'organisation d'une banque obissait une logique tayloriste
ordinaire. On faisait la queue un premier guichet pour obtenir un carnet de chques, un second pour
le dposer. Et l'on tait ensuite dirig vers la caisse pour retirer son argent. Personne n'aurait song
mler ces tches, et pas d'avantage confier une mme personne le soin de classer les chques et de
rpondre au tlphone. Aujourd'hui pourtant, le mme employ fait tout, ou quasiment. Il encaisse les
chques, donne aux clients les liquidits qu'ils viennent retirer, consulte leur compte, donne des
informations sur l'ouverture d'un compte rmunr ou sur l'usage d'une carte de crdit, rpond au
tlphone, actionne l'ouverture de la porte Si la question qui lui est adresse devient trop complique,
il renverra le client une personne plus spcialise.
Source : D. Cohen, Trois Leons sur la socit post-industrielle, Seuil, 2006.

2 - volution de la rpartition de l'emploi par secteur (en %)

Source : INSEE, Comptes de la nation, L. Maurin, Dchiffrer la socit franaise, ditions La Dcouverte, 2009.

3 - Trente minutes pour prendre la commande, prparer la pizza, la faire cuire et la livrer par tous les
temps, cela demande une main-d'uvre docile. Et une bonne dose de management la dure . [] Dans
la restauration rapide, le client doit tre vite servi, le travail doit tre vite excut. Tout est
chronomtr, pas de gestes inutiles, pas de parole en l'air, le client attend. [] Dans les centres d'appel,
l'organisation du travail est aussi taylorise. Chez Timing, un sous-traitant de SFR, les 500 oprateurs
rpartis sur 5 niveaux traitent jusqu' 80 000 appels par jour. 48 secondes : c'est la dure moyenne des
communications avec 7 secondes de pause entre chaque appel. [] La division du travail est forte : prise
de commande, renseignement de type annuaire, ces services se prtent une hyper-spcialisation,
des cadences soutenues, le tout agrment d'coutes, de surveillance de la part des suprieurs.
Source : E. Jardin L'univers taylorien appartient-il au pass ? , Mutation et organisation du travail, Bral, 2005.

4 - La dtaylorisation est aujourd'hui recherche et mise en uvre dans certaines entreprises qui
favorisent la circulation de l'information et de la communication comme cl de la russite. En cherchant
dvelopper leur performance globale, ces entreprises s'appuient sur des organisations collectives du
travail : dcentralisation, management participatif, cercle de qualit, etc. Ces organisations deviennent
le pralable toute rflexion sur les changements organisationnels et sur le dveloppement de la
motivation des salaris. []
Il semble vident que les entreprises ont besoin de salaris impliqus dans leur travail et de salaris
motivs. Elles vont chercher tablir une similitude entre leurs objectifs et les motivations des salaris.
Plus cette similitude est importante, plus l'intgration des salaris dans un processus motivationnel est
facilite. Les objectifs de l'organisation sont intrioriss et deviennent alors les objectifs de chaque
salari. L'entreprise rcupre le dynamisme, l'nergie des salaris, l'investissement personnel. Elle les

gre au mieux de ses intrts. L'enjeu est celui d'une meilleure performance individuelle et d'une
intgration aussi parfaite que possible aux rgles de l'organisation.
Source : lments de sociologie du travail et de l'organisation, D. Potocki Malicet, ditions Anthropos - Economica, 1997.

5 - Si l'aspect extrieur des produits est aujourd'hui beaucoup plus diffrenci que dans le pass, si plus
d'options, de possibilits de choix sont offertes au consommateur, en revanche le mouvement de
standardisation du cur de ces produits s'est poursuivi et mme acclr. Peugeot et Citron sont
toujours deux marques au look et aux modles diffrencis, mais les moteurs, les plates-formes, les
botes de vitesses sont dsormais les mmes. []
La diffrenciation retarde consiste concevoir le produit et le processus de production dans leur
jargon, les ingnieurs parlent de process de telle sorte que les diffrences que souhaitent les clients ne
soient apportes toutes ensemble qu'en fin de processus. [] Swatch a rencontr un succs
impressionnant en poussant cette logique jusqu'au bout avec ses montres : les mcanismes, les outils de
production et d'assemblage sont tous identiques, seuls changent les couleurs et le dcor du botier.
Source : G. Duval, L'Entreprise efficace l'heure de Swatch et de McDonald's, La Dcouverte, 2e dition, 2004.

6 - Nouvelle organisation, nouvelles contraintes (tous secteurs d'activit)

En %

1994

2003

Une demande extrieure obligeant une rponse immdiate

49,8

55,4

Les contrles ou surveillances permanents exercs par la hirarchie

28,4

25,5

Un contrle ou un suivi informatis

14,5

27

Devoir frquemment interrompre une tche pour en faire une autre non prvue

46,2

58,4

tre en contact direct (de vive voix ou par tlphone) avec le public

63,2

70,9

Rythme de travail impos par :

Source : DARES, Premires Synthses, n 52-1, dcembre 2004, France.

Les habits neufs du fordisme

Jrme Fenoglio - Le Monde 10/2013

Chasser le gaspillage, bannir les gestes superflus : les principes du travail la chane, inaugur par Ford en
1913, gagnent dsormais tous les secteurs d'activit. Mais le lean management , qui conduit une
intensification du travail, n'est pas sans risques
Depuis quelques annes, il s'est gliss des ateliers d'usines aux open spaces des socits de services, il
s'est insinu dans les couloirs des hpitaux et a mme t aperu dans les bureaux des administrations.
En France, aprs nombre d'autres pays, il n'existe plus gure de secteur d'activit o le lean
management (le management sans gras ) n'ait bouscul les inerties et impos quelques-unes de ses
recettes minceur. Ses promoteurs clbrent cette progression comme la victoire inluctable du seul
systme de production capable de concilier la fois la satisfaction des clients, le bien-tre des employs
et les gains de productivit de l'entreprise. Ses dtracteurs la dplorent comme l'avnement d'une
nouvelle pense unique, une mode managriale d'autant plus nfaste qu'elle cache son principal objectif
- l'intensification du travail des salaris - sous des atours extrmement sduisants.
Dans les entreprises, ces visions divergentes nourrissent des changes de plus en plus tendus entre
syndicats et employeurs. Ces querelles, qui concernent les conditions de travail de millions de salaris,
n'ont toutefois gure trouv d'cho dans le dbat public, au-del de la sphre professionnelle. Le lean
soulve pourtant quelques-unes des grandes questions politiques du moment, constate Yves Clot,
titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM), sur
la comptitivit et les moyens de l'atteindre, sur le rapport au travail, sur la gouvernance des
entreprises.
Pour en saisir les enjeux, il faut se transporter trs exactement cent ans en arrire. Le 7 octobre 1913, la
premire Ford modle T intgralement construite sur une chane d'assemblage sort de l'usine de
Highland Park (Michigan). Henry Ford parachve ainsi sa propre vision du taylorisme, forme
d'organisation scientifique du travail qui repose notamment sur la division des tches et la
standardisation de la pratique des meilleurs ouvriers. Il impose du mme coup l'industrie automobile
comme le grand laboratoire des systmes de production pour le sicle qui s'ouvre.

Cinquante ans plus tard, la rforme du fordisme sort logiquement des ateliers d'un autre constructeur,
le japonais Toyota. L'autre moteur du changement tient au besoin d'introduire de la varit dans les
longues sries produites jusque-l. Pour schmatiser, auparavant, on construisait des voitures
identiques, on les entassait sur un parking et on essayait de les vendre, rsume Yves Clot. A partir de
Toyota, on ne fabrique pratiquement que ce qu'on a dj vendu. Le client entre dans le processus de
production.
Ce passage du flux pouss vers l'acheteur un flux tir par le consommateur pose les principes du
toyotisme. Tout ce qui ne contribue pas directement la valeur paye par le client est considr comme
du gaspillage : les stocks doivent disparatre, les dlais sont rduits au maximum (pratique du juste
temps ), les dplacements et gestes inutiles des oprateurs sont limins.
Pour faire face la variabilit des productions, et donc l'apparition d'vnements imprvus, l'initiative
et la coopration des ouvriers sont requises, l o le taylorisme sparait les individus et les sommait
d'excuter sans rflchir. Avec l'encadrement, les employs sont associs la dmarche d'amlioration
continue du produit, qui se traduit par la mise en place de standards dont l'efficacit est mesure tout
moment. L'ouvrier est cens gagner en intrt et en responsabilit personnelle, l'entreprise en qualit
et en comptitivit.
Le lean est l'hritier direct de cette conception. Les chercheurs du MIT qui ont invent le terme, la fin
des annes 1980, se sont simplement attachs la rendre adaptable en dehors du Japon. Dans la foule,
la thorie connat sa premire phase d'expansion, principalement dans l'industrie automobile. Elle tait
surtout utilise comme un levier par les managers qui souhaitaient introduire certaines caractristiques
du toyotisme : le juste temps, le zro stock ou la production montre en main, explique Tommaso
Pardi, sociologue (ENS Cachan, CNRS), auteur d'une thse sur l'implantation des constructeurs japonais
en Europe. A la fin des annes 1990, cet engouement s'est estomp, notamment cause de la crise des
firmes japonaises qui montrait dj les limites de ce mode d'organisation.
Ces limites n'ont toutefois pas empch une deuxime vague d'enthousiasme managrial, qui ne
retombe pas depuis le milieu des annes 2000. Cette fois, les employeurs ne se contentent plus de
reprendre un bout de dispositif : ils veulent se lancer dans une rforme complte de leur organisation et
mettre en uvre le systme dans sa globalit , dtaille Fabrice Bourgeois, ergonome au cabinet
Concilio Ergonomie. Et cette fois, le lean a largement dbord de son milieu d'origine, en direction des
services. Les banques et les socits d'informatique avaient bascul les premires. Le secteur du
commerce, de la logistique mais aussi des hpitaux ou des service de ltat, comme Ple emploi, ont
suivi.
Dans l'industrie, les ateliers, resserrs l'extrme, achvent leur mtamorphose. Aux grandes lignes du
travail la chane succdent les dispositifs en U, o les oprateurs, debout, peuvent accomplir plusieurs
tches. Les matriaux porte de main ne couvrent jamais plus que les besoins de la journe de travail.
Lorsque les commandes dcroissent, la production ralentit, le nombre d'oprateurs diminue, chacun
accomplissant un peu plus de tches.
Dans les services, aprs une longue phase d'observation et de minutage des journes de travail, chaque
tche ou chaque dplacement est standardis afin d'liminer les temps morts. Les employs participent
des runions qui s'attachent rgler les dysfonctionnements reprs.
Le grand acclrateur de ce mouvement est videmment la crise conomique.
Les services des grands groupes de conseil, les centres de formation ou les cabinets spcialiss en lean
management, qui se multiplient, ont achev de convaincre les hsitants. Sur leur brochures, les gains de
productivit et d'espace de travail, souvent deux chiffres, figurent invariablement en tte des
argumentaires. Le lean est prsent comme le principal, voire l'unique levier pour amliorer la
comptitivit de l'entreprise.
Pour un ingnieur qui ne sait plus comment s'y prendre pour faire baisser ses cots, c'est trs rassurant
de voir arriver un conseiller qui garantit son patron que les objectifs seront largement dpasss. Et
c'est trs confortable de l'entendre expliquer aux salaris, avec la ferveur d'un missionnaire, que
l'application du lean permettra mme de lutter contre certaines formes de pnibilit dans le travail. Les
outils mis en place, les arguments avancs sont tellement convaincants qu'on a envie d'y croire ,
explique Bertrand Jacquier. Cet ancien ingnieur spcialiste des mthodes de fabrication et de la
gestion de la production, pass par des grands groupes et des PME, se considrait comme un bon

soldat du lean avant de bifurquer vers le camp adverse force de dsillusions. Devenu spcialiste de
cette mthode au sein du cabinet Secafi, il conseille la plus grande mfiance aux comits d'hygine, de
scurit et des conditions de travail (CHSCT) qui ont examiner des rorganisations.
Le donnant-donnant promis aux salaris par le lean est en effet loin d'tre tenu par nombre
d'entreprises rorganises. Dans la chasse au gaspillage, on a banni les gestes superflus, les
dplacements inutiles, explique M. Jacquier. Mais ces quelques secondes sont parfois trs utiles pour se
dtendre la colonne vertbrale, ou penser l'opration suivante. De fait, ds 2006, un travail du Centre
d'tude de l'emploi montrait qu'une organisation en lean pouvait occasionner davantage de troubles
musculo-squelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux que les organisations classiquement
tayloriennes.
Le rsultat du lean, c'est l'intensification du travail, affirme Tommaso Pardi. En France, sa mise en place
conduit l'exact contraire de ce que la thorie professe : une radicalisation du taylorisme dans les
entreprises. Une situation d'autant plus mal vcue par les salaris qu'ils en sont parfois rduits tricher
avec des normes qu'ils ont eux-mmes contribu fixer.
Les promoteurs de la thorie n'en disconviennent pas. Le lean a gagn. A notre grande surprise, il a fini
par s'imposer dans tous les secteurs d'activit en France. Malheureusement ce n'est pas celui que nous
prconisions , dplore Michael Ball. Ce pionnier du management maigre en France se prsente
comme un orthodoxe de la mthode, forc par la tournure des vnements distinguer entre le
vrai lean , pratiqu dans un petit nombre d'entreprises au plus grand profit de tous, et le faux lean ,
majoritaire dans le pays et souvent appliqu abruptement par des consultants issus d'une industrie
automobile connue pour la rudesse de ses rapports sociaux.
Ces distinguos finiraient par exasprer Philippe Davezies, enseignant-chercheur en mdecine du travail
l'universit Lyon-I : Les consultants devraient se rendre compte que le lean est dvoy parce qu'il
ressemble toutes les autres modes managriales : c'est un corpus de pratiques o les dirigeants
choisissent ce qui les arrange pour faire passer leurs stratgies. Le lean pur n'a jamais exist, mme chez
Toyota o l'emploi tait garanti vie. Dans ce domaine, la France est toujours trs loin du Japon : le
recours massif l'intrim dans les industries entrave pour longtemps l'application stricte d'une mthode
qui a besoin de dure et de scurit pour se dployer.
Le chercheur n'en reconnat pas moins que certaines prconisations au coeur de la thorie, comme la
progression continue des comptences personnelles ou le dveloppement d'un tissu relationnel au sein
de l'entreprise, seraient bnfiques pour la sant du salari. Yves Clot va plus loin : Le lean ne peut pas
tre regard comme une ruse diabolique du management. En prconisant l'engagement des salaris
dans leur travail et la coopration entre chacun d'eux, il s'inscrit dans un mouvement profond qui fait
merger la question du travail collectif.
Pour le chercheur du CNAM, ce dbat est pour l'heure empch par un certain nombre de spcificits
franaises. Le taylorisme a t implant en France avec retard, aprs la seconde guerre mondiale, et
avec une brutalit bien suprieure celle qu'ont connue les autres pays. Il est en train de se passer la
mme chose avec le lean : les manageurs sont tents de passer en force avec des versions purement
productivistes de la thorie.
Pour l'auteur du Travail coeur (La Dcouverte, 2010), cette relation empoisonne entre syndicats et
patronat est aggrave par le fait que les politiques ont dsert le monde des entreprises. Personne ne
cherche rebondir sur les questions souleves par le lean management, personne ne propose une autre
politique de l'offre, fonde sur la relation trs particulire que les Franais ont au travail. On ne peut
pourtant pas continuer laisser l'entreprise affronter seule, derrire ses murs, son problme de
comptitivit avec, comme unique levier, l'abaissement du cot du travail.
Note(s) :
LE MANAGEMENT LEAN de Michael Ball et Godefroy Beauvallet (Pearson, 242 p., 18 €).
LE TRAVAIL COEUR d'Yves Clot (La Dcouverte, 2010).
LE SYSTME QUI VA CHANGER LE MONDE de James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos (Dunod, 1992).
LES MTHODES D'ORGANISATION DU TRAVAIL : LE LEAN EN QUESTION revue Travail et changement n 351, sept-oct 2013.
www.anact.fr, rubrique Publications