LA CADENA LOGSTICA EN COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

1.1 Definicin de compras y aprovisionamiento.

Compras.
El acto de comprar es uno de los ms antiguos de la humanidad, cuando en la
edad de piedra se les ocurri intercambiar una cosa con otra (o mejor
conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamrica empezaba a hablarse de la
administracin de materiales, hasta que despus de 20 aos la administracin
y control de compras madur.
Dicha administracin era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que
el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de
coloca pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en
las reas tcnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltando
solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de
compras.
Por lgica, las personas encargadas de esos departamentos eran prcticas,
no contaban con preparacin profesional en el manejo del rea en la que se
encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente desligadas
de la funcin de compras y, en general, la organizacin de la funcin misma
estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control.
Hoy en da muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situacin,
por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se
prepare mejor e involucrarlos ms en otras funciones afines.
Pero, qu es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de
dinero. Esta descripcin nos conlleva al proceso administrativo; el
departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la
administracin de operaciones.
Definicin de compras, importancia.

La definicin de compras como una profesin dentro de la vida industrial y

comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el
acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto,
en el tiempo correcto y en el lugar correcto; siendo hasta aqu la definicin
usada por los libros especializados, y, la palabra correcto(a), se puede
sustituir por las de adecuado, justo y/o preciso.
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado
considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros
conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades
que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y
almacenes. Por lo tanto, al dar una definicin personalizada de compras en
trminos de la administracin de empresas, se puede afirmar que comprar
supone el proceso de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de
productos (materias primas, componentes o artculos terminados), luego de
negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, as como el
acompaamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las
condiciones pactadas; y, en trminos de mercadotecnia, comprar es adquirir
por un precio en dinero algn bien, derecho o mercanca.
Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial
importancia en toda la actividad industrial, comercial y de servicios siendo
stas: la participacin del departamento de compras en la obtencin de
utilidades, la fijacin del precio de compra, la fijacin del precio de venta, la
operacin eficiente de la inversin, y, los costos y sustitucin de materiales.
Participacin del departamento de compras en la obtencin de
utilidades.
La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo
tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la
medida que se realice una buena compra.
Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final,
si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como
consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor.

Fijacin del precio de compra.

Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado, ya
que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de
importacin, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al
deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe
estar informado de la situacin cambiaria de momento, con el objeto de
garantizar que el precio cotizado sea respetado.
Resulta necesario conocer que en proporcin un deslizamiento o un ajuste
brusco de la relacin peso-dlar afecta al producto comprado, debido a que el
precio de venta del material que se pretende adquirir aumentar en proporcin
a la cantidad de materiales de importacin que lleve en s dicho producto; por
ejemplo, si se compone de un 30% de material de importacin, el comprador
no aceptara un aumento del 80%; por otra parte, en la negociacin debe
considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda
o para las transacciones comerciales.
Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus
materiales, aun cuando en la fabricacin de stos no intervengan productos de
importacin, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo
para ellos.
La operacin eficiente de la inversin.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los materiales
adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder
hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; al mismo
tiempo, debe de cuidar de mantener slo el inventario pertinente para cubrir
las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer
en costos de almacenamiento que estn constituidos por el inters sobre la
inversin, la obsolescencia y los costos de espacio.
Costos y sustitucin de materiales.

Las compras representan un rengln en costos que pueden ser controlables

por el departamento de compras, debido a que stos pueden incrementarse o
disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador.
Por ejemplo, la consideracin psicolgica en las negociaciones, a travs de la
experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la
demanda, de manera que se pueda forzar una disminucin en el precio de
compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos
comerciales.
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de
compras est en posicin de introducir nuevos materiales en sustitucin de
otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener
que sacrificar su calidad.
Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios
tecnolgicos mltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a
ser obsoleto, porque ya habr algo mejor; por tal motivo, es importante
mantenernos al da para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el
eslabn, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales
adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando as, la conveniencia
de hacer ese cambio en funcin de un ahorro en el precio, disminucin de la
cantidad a usar del proceso, ser un producto de lnea con el proveedor y no
una especialidad.
Administracin de compras, proceso.
Una empresa que decide comprar materiales o materia prima para su posterior
transformacin o prestacin de algn servicio debe administrar una funcin de
compras.
Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry y
Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y control por
medio de los cuales se administra un gerente, se estructura el proceso de la
administracin de compras.

Por lo que se podra definir a la administracin de compras como la tarea del

departamento que est enfocada al costo del inventario y la transportacin, la
disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores.
Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin.
Al hablar de planeacin dentro de la administracin de compras, se debe
entender forzosamente que se debe fijar metas que permitan encaminar y
dirigir el departamento para poder lograr los objetivos del mismo y lgicamente
de la empresa misma, es por eso que se debe planificar la compra de
materiales o materia prima a travs de los pronsticos de ventas de los
productos, los objetivos del departamento, los programas de compra y los
presupuestos.
Organizacin.
El organizar es la sincronizacin jerarquizada para la consecucin de una
meta. La organizacin es la necesidad bsica de conocer perfectamente los
objetivos de la empresa, para el logro de los objetivos planteados en la
planeacin.
Aparece entonces, la divisin del trabajo, pero perfectamente sincronizada
para lograr la meta fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura
ms adecuada para el logro de los fines de cualquier organismo social.
Direccin.
Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres
unos con otros, por lo que en un departamento de compras debe existir ese
vnculo dinmico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican
constantemente lo que desean en la forma que esperan que motiven a los
subalternos a apoyar planes y objetivos de la empresa. Esta direccin se
puede dar de tres formas:

Direccin por Objetivos: La direccin por objetivos no es algo realmente

nuevo, aunque as lo han presentado algunos autores. Es ms que un
sistema, es una filosofa, una forma de pensar y de ser en funcin de los
negocios.
Dentro del mbito administrativo, la direccin por objetivos (DPO), es un
mtodo de direccin que enfatiza ms sobre los resultados que sobre las
operaciones, seala las metas que deben alcanzar a todos los niveles de la
organizacin y utiliza los resultados en comparacin con las metas
fijadas, como mtodo de evaluacin de la contribucin de cada uno de los
miembros y como gua para el manejo de la unidad.
La DPO exige establecer un sistema de planeacin que no tiene que verse lo
que se har maana, sino lo que se har hoy, para que el maana sea como
se desea que sea; significa trabajar para lograr el futuro.
Direccin por Excepcin: La direccin por excepcin (DPE) consiste en un
sistema de identificacin y comunicacin que emite una seal cuando se
requiere la atencin de la persona encargada, y permanece en silencio cuando
no se requiere.
La DPE se basa precisamente en la identificacin de las excepciones,
entendiendo por excepcin aquella seal que advierten al gerente de compras
de que puede realizar una accin.
La accin por llevar a cabo puede ser, en funcin del tipo de excepcin que se
trate: correctiva o creativa.
Comunicacin y motivacin: La comunicacin es la accin y el efecto de hacer
a otro que participe de lo que uno tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a
uno algunas cosas, consultar; conferir con otros un asunto tomando su
parecer.
Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de
que en un departamento de compras la comunicacin debe de ser estricta,
precisa y concisa, pues dicho departamento tiene contacto permanente con
otras reas tambin importantes.

Se dice que un departamento de compras tiene relacin en un 50% con los

proveedores y otro 50% con la empresa misma.
Es por eso que la comunicacin toma un papel importante en el departamento
de compras.
Control.
Recordemos que control es la medicin de los resultados actuales y pasados
en relacin con los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes. Es necesario distinguir la funcin de control, que es de naturaleza
administrativa, con las operaciones de control, que son de carcter tcnico.
As, el departamento de control de calidad (inspeccin de recepcin), obtiene
estadsticas de materiales que es la operacin de control; mientras que
cuando se enva al departamento de compras, en donde se interpretan y se
toman acciones, ya es la funcin de control en s.
El control no es posible si no existen estndares o normas de alguna manera
prefijados; ser ms efectivo cuanto ms precisas y cuantitativas sean tales
estandarizaciones.
Aprovisionamiento.
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual
se provee a una empresa de todo el material necesario para su
funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. Como
tambin la funcin de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales
necesarios para la actividad de la empresa y almacenarlos mientras se inicia
cada proceso de produccin o prestacin de servicios.
Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:
Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico.
Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere
para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un
determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un
determinado proyecto.

El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin.

Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden
ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades inciales y
necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al
factor tiempo.
Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las
adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la
calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al
precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento.

Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada.
Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin
prejuicios para la empresa; Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios,
etc., buscando calidad adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin.
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse
por la permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al
gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha del
departamento.

Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir

a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones,
verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.
Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia
de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o
materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o
entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.
Conservacin de los materiales.
Reposicin oportuna.

Control de stocks: Como objetivo de esta actividad se debe plantear el

asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo
oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.

Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los

artculos de abastecimiento.
Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms
ventajosas para la empresa.
Por todo ello, la funcin de aprovisionamiento supone un perodo de tiempo,
ya que hay un conjunto de actividades que tienen un orden cronolgico. As
pues, podemos considerar el ciclo de aprovisionamiento como el periodo que
existe entre la realizacin de la compra y el momento en que son entregados
los productos vendidos al cliente. Este ciclo es diferente si se trata de una
empresa productor y de una empresa comercial.
El ciclo de una empresa productora es el siguiente:
COMPRAS EXISTENCIAS PRODUCCIN EXISTENCIAS
VENTAS
Como podemos ver, la empresa productora comienza con las compras de los
materiales necesarios para la produccin, los cuales, mientras no se utilizan,
permanecen en el almacn (existencias). Una vez que se han fabricado los
productos destinados a la venta, tambin estn en el almacn mientras no se
venden (existencias). Es decir, en el almacn se generan movimientos por
cuatro motivos: entrada de las compras, salida para la produccin, entrada del
producto fabricado y salida del producto para la venta.
Un ejemplo de empresa productora es una industria de automviles, que
mantiene existencias de materias primas y de componentes para la
produccin, y despus de la produccin mantiene existencias de coches
fabricados a la espera de su comercializacin.
En el caso de una empresa comercial el ciclo de aprovisionamiento implica
menos movimientos, ya que la actividad de la empresa es comercializar y
distribuir un producto, es decir, una actividad de compraventa sin ninguna
transformacin. El ciclo se reduce a dos movimientos, entradas por compras y
salidas por ventas.
COMPRAS EXISTENCIAS VENTAS

Un ejemplo de empresa comercial es un supermercado, que nicamente

mantiene existencias de productos para venderlos, sin ninguna
transformacin.
Tambin pertenecen a este grupo las empresas de servicios que no sean
comerciales, ya que deben tener unas existencias en sus almacenes, los
materiales necesarios para realizar el servicio que ofrecen. ste sera el caso
de una lavandera, que tiene un almacn con los productos de limpieza y otros
suministros necesarios para prestar el servicio.
Las existencias: Concepto Y Tipos
Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene
depositados en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones
especficas dentro de la gestin del aprovisionamiento. Las existencias
tambin se denominan stocks o inventarios; los dos trminos se pueden
considerar como sinnimos.
Segn las caractersticas de la empresa, se pueden determinar diferentes
tipos de existencias en funcin de su utilidad o de su posicin en el ciclo de
aprovisionamiento:
Materias primas. Son aquellas que mediante la transformacin o la
elaboracin se destinan a formar parte de los productos fabricados.
Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa y
normalmente no destinados a la venta
hasta que no son objeto de otra
elaboracin, incorporacin o transformacin posterior.
Productos acabados. Son aquellos productos fabricados por la empresa y
destinados al consumo final o a la utilizacin que de ellos puedan hacer otras
empresas.
Mercaderas o existencias comerciales. Son los materiales comprados por
la empresa y destinados a la posterior venta o comercializacin, sin
transformacin.

 Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo,

combustible, recambios, embalajes, envases y material de oficina.
Subproductos (de carcter secundario o accesorio respecto de la
fabricacin principal), residuos (obtenidos al mismo tiempo que los productos,
pueden ser utilizados, vendidos o inservibles) y materiales recuperables (se
reutilizan despus de la produccin).
Importancia.
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto
o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales
objetivos tenemos los siguientes:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un
nivel mnimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los ms bajos posibles.
En resumen se puede decir que el abastecimiento es una de las funciones
comunes bsicas de cualquier organizacin, puesto que cada una de ellas
depende si bien en mayor o menor grado de los materiales y suministros de
otras empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente. Adicionalmente, el
responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple

un elemento de compra para realizar una compra adecuada. Otro aspecto

fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es recomendable
contar con polticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a
alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa
juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los
costos de la misma y por consiguiente en los precios tambin, lo cual, a su
vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El
xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende
en gran medida de que pueda lograr una combinacin razonable de la
cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que
produce.
1.2 Visin estratgica de las compras y aprovisionamiento.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la
evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado.
Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de
aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como
la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer
con stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio
Estratgico y cada contrato.
Las empresas de cualquier sector de la economa experimentan
constantemente la accin de nuevos competidores, realidad que est
exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar
estrategias logsticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes,
seguir creciendo y aumentar su participacin en el mercado. Esto depende de
la visin del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y
la expectativa de rentabilidad que tenga una compaa como resultado de su
operacin. Quien compra bien vende bien, por eso una forma de mejorar la
rentabilidad de la organizacin es mediante las negociaciones con la
contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad
y garanta en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con
buenos mrgenes para su compaa. Finalmente, el balance de la transaccin
es el resultado del trabajo en equipo asumido por las reas de compras,
logstica y ventas.
Las tendencias en estrategias logsticas para el rea de compras y
aprovisionamiento, segn estudios, estn orientadas a entablar, mantener y

desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de

calidad, segn criterios definidos de servicio y diseo. En este contexto, la
tendencia predominante consiste en reducir el nmero de proveedores, con el
fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad,
almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos.
Aunque no es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en
la seleccin de los proveedores.
Beneficios de una adecuada estrategia.
Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de
aprovisionamiento son reduccin de la base de proveedores, acuerdos a largo
plazo, comunicacin abierta, frecuencia en las respuestas y filosofa de
mejoramiento continuo. De esta manera la organizacin asegura que el
producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del
control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del
artculo adquirido en su posterior realizacin sobre el producto/servicio final. El
Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de
compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de
Suministro. Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa
de la empresa compradora, definida en la misin, visin y valores; que
garantizan una gestin adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en
concordancia con los objetivos estratgicos de la compaa; y con la
formulacin de un plan de suministros, con las especificaciones y
requerimientos de insumos; para luego continuar con el anlisis del mercado
de proveedores, nacionales y extranjeros.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento son:
Cultura corporativa.

Requerimiento y plan de Suministros

Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratgico de Aprovisionamiento
Evaluar Proveedores
Obtencin y Seleccin de Ofertas
Negociacin
Gestin de Contratos y Relaciones
Preparacin de Contratos
Gestin Logstica Internacional
Retroalimentacin Gestin de Inventarios
Medicin y Evaluacin del Desempeo

Capacidad de compra.
En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y
satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad
de los negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y
convicciones o tambin de las exigencias de su propia organizacin y del
medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el
poder del ms fuerte.
Negociacin inteligente.
Una buena aproximacin a la negociacin inteligente est contenida en el
Mtodo Harvard, (manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a travs de
la obra de Roger Fisher Y William Ury, "como obtener l s", el proceso
enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociacin, procurando arreglar
un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto,
este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan todo lo
que deseen, si no que obtendrn ms de lo que podran conseguir a travs de
otro modo que pudiera elegir para la resolucin de su disputa), en el cual el
negociador debe reconocer que:

La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de

interdependencia.
La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos conviene.
Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan.

Debemos

tener

en

mente

la

ganancia

mutua

el

largo

plazo.

El mtodo Harvard, desarrollado por R. Fisher, es tambin conocido como la

negociacin por principios, por intereses o por meritos, en contraposicin a la
negociacin por posiciones. Este mtodo consta de siete etapas:

La determinacin de la mejor alternativa, tanto propia como de la

contraparte.
La fase de exploracin de intereses de las partes.
La generacin de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la
mesa de negociacin que impliquen beneficios para ambas partes.
Los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones.

Los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas,
evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo, pasando a formar
parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla.
Una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al
proceso de negociacin
La relacin, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso
de negociacin.

El objetivo mixto de todo el proceso ser afrontar exitosamente sus siete

fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras
partes negociadoras, con una visin a largo plazo.
Gestin de relaciones con proveedores.
Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las principales
obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relacin de
negocios se llevar a cabo, los trminos afines con el tipo de vnculo
contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la
solucin de disputas.
Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento
y administrar acertadamente la relacin con los proveedores; entendiendo los
temas de gestin del mismo como los toles y responsabilidad de las partes
que los suscriban.
1.3 Proceso de outsourcing en las actividades de la empresa.
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento
de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del
consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.
Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Definiciones y consideraciones.

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a
nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden
mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad
bsica de su negocio.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella.
La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o
servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar
su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que
pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido
este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
subcontratacin (terciarizacin), ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo
quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna
forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al
suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino
que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al
suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo de
equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma, cuntas
personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas personas se necesitan para ello.
Por qu utilizar outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos

de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razn de ser de la compaa.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.
Ventajas del outsourcing.
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas
contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo
de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos
fijos.

Desventajas del outsourcing.

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.

reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones
y
responsabilidades
administrativas
al
contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

Estrategias de outsourcing... claves para desarrollarla de manera

efectiva.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir
una
estrategia
que
gue
todo
el
proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
1.4 Gestin y diseo avanzado de almacenes.
Los almacenes se definen como aquellos lugares donde se guardan los
diferentes tipos de mercanca. Son manejados a travs de una poltica de
inventario. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos
inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de
manera coordinada el sistema de gestin del almacn y el modelo de
almacenamiento.
Gestin de almacenes.
La gestin de almacenes se define como el proceso de la funcin logstica que
trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn

hasta el punto de consumo de cualquier material, materias primas, productos

semielaborados, terminados, as como el tratamiento e informacin de los
datos generados.
La gestin de almacenes se basa en diferentes sistemas que determinan los
criterios para seleccionar el material que ha de salir del almacn para atender
una peticin concreta. La importancia de este sistema radica en que incide
directamente sobre el perodo de permanencia de los productos en el
almacn. El sistema ms extendido es el FIFO (Primero en entras, primeros
en salir), segn el cual el primer producto llegado al almacn, es el primero
que se expide. El sector de automocin es muy dinmico, por ello, y para
evitar la aparicin de obsoletos, es preciso seguir el FIFO, tambin tiene la
funcin de dirigir la administracin del almacn y de cualquier otra divisin de
la empresa, as como de poner en prctica lo que se haya decidido en la
gestin de produccin. El almacn alojar lo que se habr pedido con la
funcin compra y/o lo que se habr fabricado despus de la planificacin de
lanzamiento. Gestionar el estatuto de la cuarentena segn las instrucciones
del control de calidad. Permitir las salidas decididas por fabricacin o por el
servicio comercial. Tambin existen la regla del LIFO (Ultimo en entrar,
primeros en salir) y el FEFO (Primero en caducar, primero en salir), utilizado
en las industrias de productos farmacuticos.
La gestin del almacn tiene como funcin esencial optimizar los flujos fsicos
que le vienen impuestos del exterior, como el reciclaje y reabastecimiento en
las zonas de preparacin a partir de stock de masa (en almacenes de materia
prima y suministros). Aparte de la eventual pre facturacin del transporte, la
gestin del almacn no conoce ningn dato financiero. Excepcionalmente, la
gestin puede realizar una valoracin del stock, no para la contabilidad sino
para controlar las primas de seguros. Muy a menudo el almacn es asimismo
responsable de los reciclajes y de la logstica externa. En resumen, la gestin
de almacn depender de la direccin de logstica, cuando esta exista en la
empresa y si no de la direccin general.
Clasificacin de los almacenes
Cada almacn es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario
establecer mecanismos para clasificar los almacenes. Algunos de los
parmetros usados para su clasificacin son:
Segn su rgimen jurdico.

Propio.
Alquiler.

Leasing.

Segn su relacin con el flujo de produccin.

Almacenes de Materias Primas: Aquellos que contiene materiales,

suministros, envases, etc.; que sern posteriormente utilizados en el
proceso de transformacin.
Almacenes de Productos Intermedios: Aquellos que sirven de colchn entre
las distintas fases de obtencin de un producto.
Almacenes de Productos Terminados: Exclusivamente destinados al
almacenaje del resultado final del proceso de transformacin.
Almacenes de Materia Auxiliar: Sirve para almacenar repuestos, productos
de limpieza, aceites, pinturas, etc. La demanda de estos productos suele
ser estocstica.
Almacenes de preparacin de pedidos y distribucin: Su objeto es
acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposicin del cliente.

Segn su ubicacin

Almacenaje interior: Almacenaje de productos con proteccin completa

contra cualquiera de los agentes atmosfricos, permitindose incluso
modificar las condiciones de temperatura e iluminacin.
Almacenaje al aire libre: Carecen de cualquier tipo de edificacin y que
estn formados por espacios delimitados por cercas, marcados por
nmeros, seales pintadas, etc. Se almacenan productos que no necesitan
proteccin contra los agentes atmosfricos.

Segn el material a almacenar

Almacn para bultos: El objetivo es juntar el material en unidades de

transporte y de almacn cada vez mayores para el aprovechamiento pleno
de la capacidad de carga de un vehculo para conseguir su transporte
econmico.
Almacenaje de graneles: Si es posible, debe estar en las proximidades del
lugar de consumo debido a que el transporte es costoso. Hay que hacer
transportable y almacenable el material que se puede verter. Su contenido
debe poderse medir automticamente, su extraccin regulable y con
conexin a un medio de transporte.
Almacenaje de lquidos: Es un material especfico de granel pero que
pueden ser transportables por caeras.
Almacenaje de gases: Requieren unas medidas de seguridad especiales
que han de ser observadas por la alta presin o la particular inflamabilidad.

Segn su localizacin

Almacenes centrales: aquellos que se localizan lo ms cerca posible del

centro de fabricacin. Estn preparados para manipular cargas de grandes
dimensiones.
Almacenes regionales: aquellos que se ubican cerca del punto de consumo.
Estn preparados para recoger cargas de grandes dimensiones y servir
mediante camiones de distribucin de menor capacidad.

La eleccin de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipo

de carga y la estructura de costes de la empresa. As productos de bajo valor,
o costes de transporte elevados, conducen al uso de almacenes regionales.
Por el contrario con costes de almacn elevados, por el valor del producto,
implican almacenes centrales. En cualquier caso existen mtodos para la
evaluacin de la mejor decisin.
Segn su funcin logstica

Centro de consolidacin: Estos almacenes reciben productos de mltiples

proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente.

Son muy habituales en industrias cuyos productos tiene una gran cantidad de
componentes. El centro de consolidacin produce ahorros por el uso de
medios eficientes de transporte al agrupar envos reduciendo los niveles de
stock en el cliente. Una empresa optar por aprovisionarse a travs de un
centro de consolidacin pues le permitir reducir la congestin en la recepcin
de pedidos. Los proveedores a su vez podrn preparar de modo eficiente el
suministro JIT.

Centro de ruptura: Tienen la funcin inversa de los centros de

consolidacin.

Recibe la carga de un nmero reducido de proveedores y sirven a un gran

nmero de clientes, con necesidades dispares.

Centro de trnsito: Conocidos en ingls como cross-dock, son almacenes

que no almacenan, slo mueven productos. Un ejemplo claro son los
almacenes de transporte urgente. Este tipo de centros, muy complicados de
gestionar, permite aumentar la eficiencia del transporte entre nodos y
mantener altos niveles de servicio al cliente reduciendo el stock total.
Almacenes cclicos o estacionales: Son almacenes que recogen una
produccin puntual para hacer frente a una demanda constante, o que

permiten resolver una demanda puntual frente a una produccin ms

constante.
Almacenes de custodia a largo plazo: Es el nico de los almacenes
analizados cuyo objetivo es estar lleno, sin importarle costes de transporte,
demandas o ritmos de produccin.

Segn su mecanizacin.

Convencional.
Paletizado.
En bloque.
Mviles.
Semiautomticos.
Automticos.

Instalaciones y medios de transporte en el almacn.

Las estanteras nos permiten aumentar la capacidad de almacenamiento,
siempre que la altura del almacn no nos restrinja esa posibilidad. Hay
diversas modalidades de estanteras:

Estndar: es la ms utilizada, es un conjunto de largueros y travesaos que

nos permite gestionar huecos de pals de distintas medidas y alturas.
Compactas: permiten un mayor aprovechamiento del espacio para pals de
mismo producto. Se trata de un sistema de almacenaje sin pasillos.
De rodillos: se utiliza ya muy raramente pero se encuentra todava en
algunas empresas para artculos pesados.
Cantilever: estantera en voladizo para cargas voluminosas o de gran
longitud, se utilizan para artculos largos.
Miniload: estantera para almacenamiento y clasificacin de pequeas
piezas en bandejas.

La manipulacin de las mercancas es un aspecto que debe estudiarse

minuciosamente en relacin con el almacenamiento, la recepcin y la entrega
de los artculos. A este fin son de uso universal los equipos del interior de tales
como las carretillas, apiladoras, transpaletas, etctera.
A la hora de escoger los medios que se empleara para el transporte interior, se
debe analizar lo siguientes aspectos:

Clases de mercancas.
Altura de elevacin o posibilidades de giro en pasillo.
Zona en el almacn disponible para estos equipos.

Posibilidad de emplear transportadores mecnicos o elctricos, cintas o

carruseles.
Posibilidad de alquiler, compra, renting y facilidad de mantenimiento de los
equipos.

Zonas de un almacn.
Estas reas son vitales para el buen funcionamiento del almacn, sin embargo
varan en funcin de la estructura de la empresa.
Muelles y zonas de maniobras: Espacios destinados a las maniobras que
deben realizar los vehculos para entrar, salir y posicionarse adecuadamente
para proceder a su descarga.
Zona de recepcin y control: Dentro de secuencia de actividad y una vez
descargada las mercancas del vehculo que las ha transportado, es preciso
proceder a la comprobacin de su estado, de las cantidades recibidas y a la
clasificacin de los productos antes de situarlos en sus lugares de
almacenamiento.
Zona de stock reserva: Esta zona es la destinada a ubicar los productos
durante un determinado perodo de tiempo. En ella deben incluirse los
espacios necesarios para alojarlos, sino los adicionales para pasillos y para
los elementos estructurales que puedan formar las estanteras de soporte.
Zona de picking y preparacin: Esta zona est destinada a la recuperacin de
los productos de sus lugares de almacenamiento y a su preparacin para ser
trasladados o transportados adecuadamente.
Zona de salida y verificacin: Antes de proceder a la carga del vehculo, es
preciso consolidar la totalidad de las mercancas a enviar, pudiendo ser
conveniente realizar un proceso de verificacin final de su contenido.
Zonas de oficinas y servicios: Organizacin de las operaciones administrativas
a realizar en el almacn.
Otras zonas especializadas.

Cmaras frigorficas: Productos que requieren el

temperaturas se realiza en cmaras frigorficas.
Devoluciones.
Paletas vacas.
Envases vacos.
Zona de mantenimiento.

mantenimiento de bajas

Muelle de carga.

Ubicacin de los almacenes.

La localizacin de los almacenes se debe enfocar desde dos puntos de vista:

Una visin general del mercado para controlar un rea amplia.

Una visin local del mercado que contemple aspectos particulares de las
zonas que fueron analizadas en la visin general.

Para poder determinar la ubicacin y la cantidad de almacenes que tendr una

empresa tendr que contemplara factores como: costos de transporte, mano
de obra, proximidad a los clientes a travs de la segmentacin de su mercado,
etc. Todo esto se debe analizar bajo los principios de satisfacer las
necesidades de los clientes y mantener o incrementar la rentabilidad de la
empresa.
Tamao de los almacenes.
El tamao del almacn es otro de los aspectos a tener en cuenta en la
planificacin y organizacin de la gestin de almacenes, puesto que una
errnea decisin puede acarrear consecuencias considerables. Un almacn
debe ser dimensionado bsicamente en funcin a los productos a almacenar
(en tamao, caractersticas propias y cantidad de frecuencias) y la demanda,
pero a dems de estos dos intervienen otros factores como son: niveles de
servicio al cliente, sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar, tiempos
de produccin, economas de escala, existencias, requisitos de pasillos y
oficinas necesarias.
Recepcin de productos.
La recepcin abarca todo el conjunto de tareas que se realiza para registrar un
producto antes de que este sea almacenado.
Antes de la llegada: antes de la recepcin de los productos, se deber
disponer de la documentacin necesaria, tanto la originada por el
departamento de aprovisionamiento, en la que conste los pedidos confirmados
con el detalle de los productos solicitados a departamento de compras con su
documentacin correspondiente.
Llegada de los productos: en esta etapa se verifica el pedido, es decir se
comprueba si los artculos recibidos constan con los documentos de solicitud y
entrega del producto.

Despus de la llegada: una vez que se ha recibido los productos se procede al

control e inspeccin de los mismos en lo que se refiere a la calidad y si se
ajusta a las condiciones estipuladas en el contrato de compra y venta, para
que en caso que no se ajuste levantar un parte de inconformidad para
devolver el producto observado al proveedor, finalizada esta inspeccin se
repaletiza la mercanca, se asigna los cdigos de identificacin internos de
almacn y se le da una ubicacin dentro del mismo.
Preparacin de pedidos (picking).
La preparacin de pedidos o picking es el proceso de seleccin y recogida de
las mercancas de sus lugares de almacenamiento y su transporte posterior a
zonas de consolidacin con el fin de realizar la entrega del pedido efectuado
por el cliente. Consta, por tanto, de dos actividades bsicas: la recogida de
cada una de las mercancas solicitadas por el cliente y la consolidacin u
agrupacin de todas ellas en uno o varios embalajes para su envo.
Tradicionalmente el picking se ha realizado de forma manual, siendo el
operario (preparador de pedidos) el que se desplazaba hasta el almacn para
recoger el producto. Sin embargo, en la actualidad se tiende hacia la
automatizacin total de este proceso mediante sistemas mecnicos que
permiten que sean los productos los que se desplacen desde su ubicacin en
el almacn hasta la zona donde trabaje el preparador de pedidos.
Entre otros mecanismos destacan los paternster (o sistemas verticales
rotativos de extraccin de artculos), los transelevadores o los carruseles
(rales anclados en el techo por el cual se mueven bandejas que contienen los
productos solicitados). La actividad de preparacin de pedidos juega un papel
importante en la correcta gestin de inventarios, por cuanto es el momento en
el que se debe dar de baja una mercanca en el almacn. Para agilizar la
gestin de stock, reducir el nmero de errores y, en definitiva, reducir los
costes logsticos, se tiende a sustituir los papeles por sistemas informticos
que permiten que en el mismo momento de retirar una mercanca del almacn
(o en la zona de consolidacin) se descuente automticamente del stock del
almacn.
Los sistemas de informacin y las nuevas tecnologas en la gestin de
almacenes.
Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la gestin de
almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos
aos siendo una de las reas logsticas que mayor integracin ha conseguido.

Es por eso que los sistemas de codificacin son necesarios para implantar un
sistema de gestin de almacenes, estos sistemas funcionan sin necesidad de
cambiar la terminologa o codificacin dentro de un almacn, lo cual reduce el
riesgo de errores en la migracin de los cdigos de un sistema a otro y permite
la implantacin de un sistema informtico de gestin de almacenes ms
cmodo que otros. La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de
las existencias que haya en el almacn, un sistema de gestin de almacenes
puede ser integrado por un ERP y un sistema de gestin de transporte.
Ejemplos de tecnologas de la informacin:
Cdigo de barras: cdigos pticos, magnticos e impresin de etiquetas.
Radio frecuencia.
Ordenadores a bordo: ligados al transporte (satlites y radiofrecuencias).
EDI : (Electronic Data Interchange) es intercambio electrnico de datos de
computadora a computadora entre Socios Comerciales (cadenas), con la
finalidad de ahorrar tiempo al eliminar los tradicionales mtodos de
preparacin y envo de documentos a travs de mensajera. A la vez, tiene la
ventaja de ser un mtodo ms seguro y confiable para el manejo de
informacin.
En los ltimos aos los sistemas de almacenaje han experimentado avances
espectaculares en lo que se refiere a la evolucin del rol del almacn dentro
de las organizaciones. Desde la paletizacin convencional, se ha pasado a las
estanteras mviles y actualmente a los almacenes automticos, estos
sistemas presentan muchas ventajas en la rentabilidad de la empresa, en la
preparacin de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los siclos de
preparacin, su alta fiabilidad, control de inventarios y ahorro de espacio.
1.5 E-Business compra proveedores.
La evolucin del mercado y de la tecnologa ha marcado el desarrollo de la
relacin proveedores compradores. Actualmente los compradores y
proveedores empiezan a establecer relaciones de partenariado (es una
manera de entender el desarrollo desde la participacin, a travs del dilogo y
la negociacin entre diversos actores que establecen un programa de
acciones conjuntas, de manera que los beneficiarios se trasformen en actores
de la accin de desarrollo). Su misin fundamental es bajar los costos de las
compras, mejorar la calidad de los productos, reducir los stocks de materiales
o materia prima y los plazos de entrega.

As mismo las nuevas tecnologas basadas en internet como es el E-Business

apoyan la funcin de compras permitiendo la integracin de los procesos de
negocios de los compradores y proveedores, como se puede apreciar en el
siguiente cuadro.

La integracin es esencial para el xito de las relaciones compradores con

proveedores y principalmente para el xito de la gestin de la cadena de
suministro, las principales bases de toda relacin de negocios son el
intercambio de informacin y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un
factor clave para el xito de la integracin compradores con proveedores es
mantener relaciones de confianza ya que permite la captura automtica y
online de informacin de los procesos de negocios de ambas partes lo que
permite:

Generar la auto facturacin a partir de los consumos realizados.

La elaboracin de pedidos automticos a los proveedores.
Casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los
transportistas.
Homogeneizar la informacin mediante los mismos criterios de seleccin.

La integracin supone un cambio cultural para la compaa y el proveedor

para lo que es necesario establecer un compromiso de actuacin y
colaboracin entre ambas partes.