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CAPTULO 1
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIN DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ
WEIHRICH. PGINAS 3 A 39.
Captulo 1 - Administracin: Ciencia, teora y prctica
La administracin es un proceso que se aplica a cualquier tipo de
organizacin, en el que los individuos que trabajan en grupo cumplen metas
especficas de manera eficaz. As mismo, se ocupa de la productividad que
supone la efectividad (alcanzar objetivos) y eficiencia (utilizar menor cantidad
de recursos) para alcanzar la eficacia.
La administracin es un elemento esencial en una organizacin, la cual est
a cargo del presidente y gerentes, quienes son responsables de actuar de
forma que permitan al grupo de su organizacin contribuir con el logro de
objetivos. Sin embargo, los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a
menos que comprendan y respondan a los elementos externos tales como
factores econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos, es
decir, que deben manejar un sistema abierto que opera dentro e interacta
con el ambiente.
Los gerentes, en todos los niveles organizacionales, se encargan de
Desempear las funciones de la administracin o funciones gerenciales con
una meta especfica enfocada en crear valor agregado en su organizacin y
elevar la productividad. Estas funciones gerenciales en torno a las cuales
est organizado el conocimiento administrativo son:
1. Planear
2. Organizar
3. Integrar personal
4. Dirigir
5. Controlar
No obstante, es necesario aclarar que cada funcin tiene mayor o menor
importancia segn el nivel organizacional o jerrquico en el que se
encuentre. Por ejemplo, la administracin de alto nivel dedica mayor tiempo
en planear y organizar, mientras que la supervisin de primera lnea dedica
mayor tiempo a dirigir.
Existen 3 tipos de habilidades requeridas para administrar: habilidades
tcnicas, habilidades humanas y habilidades conceptuales y de diseo, las
cuales varan de acuerdo al nivel organizacional. Es decir, que para la alta
gerencia/direccin, aplican con mayor importancia las habilidades
conceptuales y de diseo; para los mandos medios, las habilidades
humanas; y para los supervisores de primera lnea, las habilidades tcnicas.
LECTURA 3
DIAGNSTICO DE INFLUENCIAS Y ENTORNO. ANLISIS PEST .
DIRECCIN ESTRATGICA. GERRY JOHNSON Y KEVAN SCHOLES.
PGINAS 75 A 79.
Anlisis P.E.S.T:
Este tipo de anlisis se utiliza para realizar la auditora del entorno de la
organizacin. Tal como indican Gerry Johnson y Kevan Scholes, el anlisis
PEST busca identificar los factores polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos que influyen sobre la organizacin Aadiendo a esto, Gerry
Johnson plantea que el anlisis PEST tambin puede ayudar a examinar las
consecuencias diferenciales de las influencias externas sobre la
organizacin, ya sea histricamente o respecto al posible impacto futuro.
Es importante establecer la relacin y diferencia que encuentra esta
herramienta respecto al anlisis FODA. El anlisis PEST funciona como un
marco para analizar una situacin, y como el anlisis FODA, es de utilidad
para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de
marketing o idea. Los factores analizados en PEST son esencialmente
externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis FODA,
el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA mide una
unidad de negocio, propuesta o idea.
A estas definiciones podemos agregar que si bien todas las empresas de la
misma industria son, probablemente, afectadas por los mismos factores
PEST, el impacto puede variar en cada compaa. Obviamente, las empresas
no son afectadas por uno solo de estos factores a la vez sino por todos al
mismo tiempo
Anlisis F.O.D.A.
El anlisis FODA resume los aspectos claves de un anlisis del entorno, de
una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin.
El objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estratgica actual de
una organizacin, y ms concretamente sus fuerzas y debilidades, son
relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se estn produciendo
en el entorno econmico.
Morrisey realiza una modificacin a esta matriz, tomando el concepto de
limitaciones y dejando de lado el de debilidades, nombrando as a la matriz
FLOA. Sostiene que las fortalezas y limitaciones forman parte del mundo
interno de la empresa o institucin, y que las oportunidades y amenazas
tienen lugar en el mundo externo, el cual no es controlable pero s es
influible.
Las fortalezas corresponden a aquellas cosas que la organizacin hace bien;
Cuantitativas
Ingeniera Econmica ( valor presente neto VPN- tasa interna de
retorno TIR)
Cualitativos ( ideas, grupos, debilidades, fortalezas , amenazas ,
oportunidades- DOFA
sobre este, habla sobre si la administracin es una ciencia, una tcnica o una
arte.
Tiene unidad organizativa jerrquicamente hablando
-
Presidente
Gerente
Coordinador de Operaciones
Jefes de rea
Auditoria
Supervisores
Tcnicos
Auxiliares
Jerarquizacin
Departamentalizacin (tipos: funcional, territorio o geogrfica (zonas),
Producto (lcteo, cereal).
Comentario:
Las tcnicas de la administracin cualquiera que sea (planeacin,
organizacin, direccin y control) se pueden llevar a cabo si el compromiso y
el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa son factores
tan valiosos que pueden llegar a marcar la diferencia con respecto a los
trabajadores. Actualmente, no solo los recursos financieros, tecnolgicos o
materiales representan los valores de una compaa, por el contrario,
elementos como la informacin, la comunicacin y la gente deben hacer
parte de las fortalezas de cualquier organizacin.
Herramientas para mejorar el grado de pertenencia organizacional
Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificacin de los
empleados hacia la empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible
optimizarlos ya sea a travs de actividades de integracin, capacitacin o
mejoramiento personal y profesional.
La motivacin y el suministro de los implementos necesarios para realizar las
labores diarias, son factores que brindan mayor bienestar y satisfaccin en
los trabajadores.
LECTURA 5
duda, tener una visin exitosa. Algunos lo llaman feeling; esa capacidad que
se tiene para notar lo invisible, escuchar la intuicin y adoptar decisiones
afortunadas.
Son muchos y variados los ejemplos conocidos de personas que han logrado
ver en perspectiva los resultados que pueden desprenderse de una accin
espontnea, y que gracias a sus conocimientos y a su capacidad para
valorar y vislumbrar los beneficios que de esta se desprenden, dan marcha a
importantes emprendimientos.
La preparacin y la perseverancia en la accin
Pero no basta con el trpode mencionado. La visin, el momento y el lugar no
son suficientes para tener xito en una empresa. Como dicen por ah, la
suerte es hermana de la perseverancia y prima de la accin disciplinada.
La fortuna, el xito o el logro de los objetivos empresariales estn, por tanto,
ligados a la preparacin que se tenga para ser protagonista y no solo
espectador de un hecho. Para avanzar en el logro de la visin y/o
cristalizacin de esa aspiracin, el lder debe asegurarse de dirigir todos los
esfuerzos -propios y de los entes internos y externos involucrados- hacia el
cumplimiento de la misin trazada. Quien est a la cabeza del proyecto debe
aglutinar los intereses de todos y, ms an, debe garantizar que quienes
tienen a cargo la produccin del bien o el servicio a ofrecer, cuentan con los
recursos y la motivacin para alcanzar el propsito estratgico.
Vista as, la suerte es, en efecto, un encadenamiento de sucesos que se dan
como producto de la claridad, la determinacin y la persistencia en la accin.
Por eso, si usted est entre los que se consideran desafortunados, es
momento de que aclare su idea, trace su proyecto, se acerque a la gente
adecuada y, entonces, con la visin oportuna, en el momento y en el lugar
oportuno, s descubra por causalidad -y no por casualidad- el camino al xito.
PD:
"Agradezco a Revista Dinero el haberme dado la oportunidad maravillosa de
compartir con sus pacientes lectores mi punto de vista sobre diversos
aspectos del quehacer empresarial.
A todos los valientes guerreros que desean hacer empresa, les digo que
sigan buscando esos tesoros escondidos, que solo encuentran los
pertinaces, los entusiastas disciplinados y apasionados."
Germn Efromovich
LECTURA 6
ARTCULO " VISINPERIFRICA " DE GEORGE S. DAY Y PAUL J. H.
SCHOEMAKER. REVISTA GESTIN. MARZO - ABRIL DE 2008.
A menudo las empresas enfrentan nuevos rivales, tecnologas, regulaciones
y otros cambios en el entorno que parecen surgir de la nada. Cmo pueden
ver antes estos cambios y aprovecharlos? Por lo general, estos cambios
comienzan como seales dbiles en la periferia, o la zona difusa en el borde
de la visin de una organizacin. Al igual que con la visin perifrica humana,
estas seales son difciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales para
el xito o la supervivencia. Por desgracia, la mayora de las empresas
carecen de un mtodo sistemtico para determinar en qu lugar de la
periferia deberan comenzar a examinar para interpretar las seales dbiles
que ven y cmo asignar los limitados recursos para hacer el examen. Este
artculo brinda un mtodo de este tipo; un marco basado en preguntas para
ayudar a las empresas a sondear la periferia ms eficaz y eficientemente. El
marco divide las preguntas en tres categoras: aprender del pasado (Cules
han sido nuestros puntos ciegos del pasado? Qu analogas ilustrativas
ofrecen otros sectores?), evaluar el presente (Qu seales importantes
estamos descartando? Qu nos dicen nuestros inconformistas y
desertores? Qu piensan realmente nuestros clientes y competidores
perifricos?); e imaginar el futuro (Qu futuras sorpresas podran ayudarnos
o perjudicarnos de verdad? Qu tecnologas emergentes podran cambiar el
juego? Existe un escenario impensable que podra trastornar nuestro
negocio?). Responder estas preguntas es un buen primer paso hacia la
anticipacin de problemas u oportunidades que podran aparecer en el
horizonte de los negocios. El artculo concluye con un examen que las
empresas pueden usar para evaluar su necesidad y capacidad de visin
perifrica.
1. ANLISIS
En el siguiente informe basado en el artculo sondear la periferia de George
S. Day y Paul J.HSchoemaker se presentara un anlisis sobre la importancia
de mejorar la visin perifrica de las empresas con el fin de aumentar su
participacin en el mercado y anticiparse a cualquier hecho que las pueda
afectar negativamente. Tambin analizaremos que debe tener en cuenta toda
organizacin a la hora de implementar una buena visin perifrica.
2. ANLISIS
Segn el artculo sondear la periferia de George S. Day y Paul
J.HSchoemaker nos habla de la importancia que es tener y mejorar la visin
perifrica de las empresas, especialmente en un mundo donde
constantemente hay cambios y cada da las organizaciones se deben
adaptar a ellos para subsistir ya que si no prevn ni se anticipan a
situaciones voltiles pueden desaparecer del mercado. Es probable que la
gran mayora de empresas precisen tener visin perifrica, entendindose
esta como una habilidad de reconocer y captar informacin de diferentes
mbitos con el fin de responder de una forma precisa, oportuna y asertiva a
cualquier cambio; sin embargo en muchas ocasiones las empresas se
enfocan en detalles o circunstancias poco relevantes o innecesarias, lo que
ocasiona que no visualicen las seales importantes del entorno que pueden
llegar a producir grandes cambios ya sean negativos o positivos.
Debido a lo anterior, para tener una buena visin perifrica es primordial y
prcticamente esencial que toda empresa se haga preguntas asertivas con
respecto a su pasado, presente y futuro, y que implemente hiptesis sobre lo
que tiene valor y lo que no lo tiene ya que es desde all donde pueden
analizar que seales no percibieron en el pasado que afectaron su
organizacin, porque no las percibieron, en que aspectos estaban
focalizados que nos les permiti reconocer la seal; entre otros factores
fundamentales que les permita evaluar su gestin pasada y reevaluar su
futuro. Todo esto, constituye una buena base para que los miembros de una
organizacin se imaginen los acontecimientos que pueden suceder en un
futuro cercano que los pueda afectar o al contrario puedan conseguir una
gran oportunidad que haga crecer el negocio. Lo importante en esta etapa es
que las empresas reconozcan sus debilidades y aprendan de sus errores
pasados con el fin de que tomen acciones preventivas y se anticipen a los
hechos para evitar sucesos repetitivos que afecten la competitividad de la
empresa.