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PINDAMONHANGABA-SP
2014
PINDAMONHANGABA-SP
2014
Data: 09/12/2014
Resultado: ___________
BANCA EXAMINADORA
Prof.
Pindamonhangaba
Faculdade de
Assinatura____________________________
Prof.
Pindamonhangaba
Faculdade de
Assinatura_____________________________
Prof.
Pindamonhangaba
Assinatura__________________________
Faculdade de
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
Clash of generations in the workplace Baby boomers, X, Y, Z.
The objective of this study is to analyze the positive and negative points of the conflicts of
generations in the workplace using these differences to the benefit of the company. To this
end, surveys were conducted in scientific articles, books by remarkable authors were
consulted, reports and films were used in order to explain the maximum this matter which is
not new and in recent years has been much mentioned. Despite the representativeness of these
conflicts in companies, studies indicate that a management focused on human relationships,
form an evolutionary process by establishing an analysis of growth in favor of the
companies. It is important to analyze the perceptions of leaders from each generation,
considering skills and abilities in the way they interact with all employees, so that the main
objective of the company is achieved regardless of the stark differences between generations.
Characteristics of each generation, pointed out their differences, so it is necessary to use the
knowledge and characteristics of each generation to promote healthy relationships within an
organization. Mitigate the conflict between these generations in organizations is of interest of
all managers, since those professional live daily in the workplace, each one with their own
ideas, values and characteristics. The purpose of finding balance in the differences between
these generations is to avoid conflict in the workplace and encourage the pursuit of
knowledge and organizational growth. It is concluded that there will always be differences;
therefore it is necessary that companies establish an effective dialogue between the
generations, providing a culture where differences are valued and respected, ensuring a
healthy work environment.
Keywords: Conflict of Generations. People Management. Desktop.
Relationship.
Interpersonal
LISTA DE QUADROS
Quadro 01
20
Quadro 02
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LISTA DE FIGURAS
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SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................
11
1.1
12
1.2
12
1.3
13
1.4
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DESENVOLVIMENTO .........................................................................................
17
2.1
17
2.2
19
2.3
21
2.4
23
2.5
24
2.6
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2.7
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MTODO .................................................................................................................
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RESULTADOS ........................................................................................................
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DISCUSSO ............................................................................................................
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REFERNCIAS ...............................................................................................................
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INTRODUO
As diferenas entre as geraes e a compreenso dos conflitos gerados entre elas nas
organizaes ainda um tema com muito a ser explorado.
Utilizar essas diferenas em favor da empresa, respeitando as caractersticas
inerentes a cada gerao, buscando uma mudana na cultura organizacional de modo a
aumentar a produtividade sem criar um ambiente inadequado entre estes profissionais, um
obstculo que muitas empresas vivem no dia a dia. cada vez mais necessrio saber conviver
com essas diferenas. No adianta seguir dentro de uma organizao apenas um padro de
trabalho. Sempre haver algo novo para se acrescentar e novas experincias para compartilhar
e aprender. Chiavenato (2004) aborda questes de mudana na gesto, atuando em todos os
nveis organizacionais, onde a empresa toma conscincia da necessidade de mudana e a
apoia na empresa.
importante entender um pouco de cada gerao, seu nascimento, caracterstica e
objetivo distinguindo suas diferenas e como o comportamento de cada uma delas afeta de
forma positiva e negativa as organizaes, mostrando a importncia de suas diferenas e que
juntas podem melhorar a qualidade e o desempenho profissional de toda a organizao em um
futuro prximo.
As dcadas de cada gerao se divergem um pouco nos livros, artigos cientficos de
acordo com cada autor. Essa variao geralmente est em torno de dois a cinco anos de
diferena de uma gerao para outra. Mediante as pesquisas, chamam muito a ateno
principalmente os autores do exterior, pois devido tecnologia ser mais avanada, o
conhecimento e a tecnologia chegou primeiro nestes pases, o que tornou a gerao Y dos
Estados Unidos, por exemplo, conhecedora da tecnologia antes mesmo que uma pessoa da
mesma gerao no Brasil. Essa divergncia se d devido ao avano tecnolgico ser
aprimorado entre outros pases, enquanto em nosso pas, essa rede de informaes,
denominada internet, chegou por volta de 1988/1989. Segundo Tapscott (2010) uma gerao
apresentada ao seu meio de comunicao disponvel, independente da poca cresce
rapidamente em conhecimentos, pensamentos, ideias onde transforma a prpria vida.
Como as geraes possuem uma pequena divergncia, em nossa pesquisa sero
apresentadas as geraes de acordo com o autor Don Tapscott entre outros. Mediante h
muitas pesquisas foi o autor que mais se aproximou das pocas e da origem social de cada
gerao apresentada sucintamente neste projeto.
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Sabe-se da existncia da Gerao Baby Boomer que surgiu logo aps o final da
Segunda Guerra Mundial. Hoje essas pessoas tm em torno de 65/68anos e se caracterizam
por darem preferncia ao emprego fixo e estvel, no gostam de inovao. Quando ocupam
cargos de liderana, so preocupados com um bom ambiente de trabalho e com o resultado
que alcanam. Essa gerao coloca o trabalho a frente de tudo, inclusive da famlia. Os
indivduos da gerao baby boomers vivem mais e com maior qualidade de vida, por isso
tendem a se aposentar mais tarde (OLIVEIRA, 2009). Essa gerao foi primeira gerao que
cresceu em frente televiso podendo compartilhar eventos culturais com pessoas no seu
grupo de idade. Embora haja muitos profissionais desta gerao ainda no mercado de
trabalho, alguns por motivos financeiros, outros porque ainda no conseguiram se aposentar
ou viver com a aposentadoria acreditam que podem hoje utilizar seus conhecimentos e ainda
buscar novas carreiras, A gerao Baby Boomer conhecida como a gerao da era da paz e
amor, pois tinha averso aos conflitos armados, dando origem nova gerao, chamada a
Gerao X.
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trabalhar na mesma empresa para garantir um futuro melhor para seus filhos com muita
pacincia e esforo. Foi na gerao X a entrada das mulheres no mercado de trabalho,
motivadas por uma independncia financeira e uma realizao profissional. Os homens desta
gerao deixaram o machismo para trs e assim marido e mulher puderam crescer
financeiramente mais rpido.
A gerao X possui caractersticas de dedicao e muita experincia, so
comprometidos com os objetivos da empresa e so poucos conhecedores de novas
tecnologias. Como profissionais valorizam o trabalho, mas ao mesmo tempo se preocupam
com a qualidade de vida. Essa gerao conhecida como os filhos da Gerao Baby Boomers,
so conservadores, valorizam a famlia, so positivistas e autoconfiantes, cumprem os
objetivos e no os prazos alm de serem muitos criativos. (OLIVEIRA, 2010)
Diferentemente de sua gerao antecessora, est apta em estabelecer desafios em
busca de melhores resultados, por serem mais confiantes e possuir esprito empreendedor
acredita que a melhor maneira de garantir-se no servio o aprendizado e o conhecimento de
novas habilidades, como consequncia gostam de novos desafios e oportunidades, preferem
trabalhar em um ambiente de equipe, para esta gerao estar em equipe ter melhores
chances de aprendizado e trocas de experincias o que diminui as chances de erros e aumenta
os acertos nos desafios profissionais. (OLIVEIRA, 2009).
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ter sentido. Valorizam os estudos e acreditam em carreira profissional com curso superior e
se dedicam a isso. (OLIVEIRA, 2011)
A gerao Y tambm conhecida como gerao do milnio ou gerao da internet
aprecia e busca no ambiente de trabalho mudanas dirias, no apostam em trabalhos
rotineiros, esto em busca de inovao profissional. So a primeira gerao que trabalham em
casa por computador ou dispositivo mvel como celular, por exemplo, que para as geraes
antecessoras a finalidade era apenas receber e fazer ligaes. Essa caracterstica de trabalhar
para uma empresa de dentro de sua prpria residncia oferece esta gerao inovao e
conforto, concedendo a estes profissionais apresentar melhores resultados, fazendo mltiplas
tarefas atravs da internet. As tecnologias digitais tornam o trabalho mais acessvel a todos ao
mesmo tempo independente da distancia de uma empresa para outra, possvel enviar um
documento, uma declarao instantaneamente outra empresa de outra cidade ou pas to
fcil como enviar ao seu vizinho e o retorno to rpido como estar negociando pessoalmente
com algum, a infraestrutura tecnolgica est tornando o mundo cada vez menor.
(TAPSCOTT, 2010).
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um breve dilogo. A gerao Z se fosse entrar no mercado de trabalho hoje, demonstram que
so uma juventude que no leva muito a serio as responsabilidades no ambiente de trabalho,
pois esto sempre distradas, conectadas um mundo paralelo (mundo virtual). Com o tempo
essa gerao deixar de ser jovem e junto passara a ter um senso de responsabilidade.
(KAMPF, 2011).
Nas organizaes comum essa mistura de geraes, por isso to complexo falar
deste assunto. Levando em considerao que o objetivo de uma empresa obter lucro, cabe
aos responsveis por gesto de pessoas nas organizaes, ou lideres de cada departamento
lidar com essas diferenas, estabelecendo requisitos bsicos para os colaboradores envolvidos
trabalhar em equipe. As pessoas precisam uma das outras, mesmo que saibam fazer sozinhas,
isso que necessrio colocar em prtica nas organizaes independente de idade, raa ou
cor, mantendo uma disciplina regrada pela organizao. O modo de como as pessoas dirige
suas vidas conforme regras e procedimento comportamental aceitveis no meio em que esto
inseridas o que se designa autodisciplina ou autocontrole, buscando melhores efeitos
positivos no trabalho em equipe nas organizaes. (CHIAVENATO, 2009).
Para tanto, necessrio demonstrar a todas as pessoas que a diferena de geraes
entre elas, deve ser usada como aprendizado no dia a dia dentro das organizaes, buscando
sempre o mesmo objetivo, que o crescimento profissional e o aprendizado, se o colaborador
cresce profissionalmente a organizao tambm cresce proporcionalmente, ambos esto
ligados em seu desenvolvimento. crucial estabelecer e conservar um time que, de modo
tico, saudvel e sustentvel alcana vitrias, com muito trabalho dirio e aes de todo
gnero, com ateno especial a confiana, comunicao eficaz e qualidade nas relaes
interpessoais (LANNES; SITA, 2011).
As boas relaes humanas, sem dvida, so algo que faz falta dentro de diversas
organizaes. Tudo gira em torno do avano tecnolgico, rapidez em produtividade e
atendimento, qualificaes conceituais em produtos e mquinas, e se esquece que, as
competncias humanas so as mais importantes e as que realmente fazem a diferena.
Aprendem-se os temas mais variados dentro de uma organizao, para isso existem
treinamentos, mas as relaes humanas so mais complexas de serem desenvolvidas, essa
qualidade ou competncia como chamado dentro das organizaes um diferencial que
cada pessoa possui independente de sua gerao. E esse diferencial que as organizaes
devem buscar no mercado de trabalho. (MAXIMIANO, 2006)
As organizaes lidam diariamente com estas diferenas de geraes, e a cada dia
esto capacitando seus lideres para direcionar e conciliar estas diferenas a favor da empresa,
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DESENVOLVIMENTO
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Geralmente as pessoas passam mais tempo no trabalho do que em sua prpria casa,
desta maneira quanto melhor for o ambiente de trabalho melhor ser o desempenho de cada
pessoa. Um bom ambiente de trabalho no depende apenas dos colaboradores, depende
tambm das organizaes. Existem organizaes que priorizam as relaes humanas,
preferem contratar pessoas que tenham essa habilidade, ao invs, de contratar pessoas com
habilidades conceituais e tcnicas. Chiavenato (2000) descreve que o comportamento humano
no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente, ao
qual, o ambiente muda o comportamento do indivduo.
As habilidades conceituais e tcnicas as pessoas estudam e aprendem, mas a
habilidade humana vem de cada um, no se aprende, a pessoa tm ou no, e isso, a cada dia se
torna um diferencial no mercado, as pessoas com essas habilidades tornam o ambiente mais
confortvel e humano para se trabalhar, se preocupam com as outras e esto sempre dispostas
a ajudar ao prximo. (CHIAVENATO, 1999)
As organizaes, ou seja, os gestores, gerentes e diretores deveriam tratar seus
colaboradores como tratam seus clientes. Afinal estes colaboradores so seus clientes
internos, conhecer esses colaboradores, mostrar interesse em conhec-los, em fazer parte de
sua vida, faria tal colaborador se sentir importante dentro da organizao, existiria uma
valorizao pessoal, com isso uma motivao profissional, onde a organizao tambm teria
um excelente resultado no ambiente de trabalho. Quando a organizao mostra aos seus
colaboradores, com atitudes, que so parte importante da empresa e no apenas mais um, cria
um relacionamento otimizado com todos. Lannes e Sita (2011), explicam que, quando nos
sentimos valorizados, liberamos nossas melhores qualidades. O gestor que consegue fazer
com que os colaboradores se sintam importantes consegue extrair o que de melhor ele pode
dar.
A qualidade de vida no ambiente organizacional compromete algumas atitudes
pessoais e comportamentais relevantes no decorrer da execuo de um trabalho, como
exemplo, adequao a mudanas, interesse em inovao, criatividade e entusiasmo para o
trabalho. Visto que, de maneira individual e coletiva a organizao deve buscar proporcionar
aos seus colaboradores qualidade de vida no trabalho, por consequncia, eliminar qualquer
fator que impea um bom ambiente de trabalho. Com o propsito de oferecer um ambiente
saudvel, as organizaes buscam gestores com habilidades humanas mais acentuadas, para
aperfeioar o relacionamento e o desenvolvimento pessoal e profissional de todos os
colaboradores. (CHIAVENATO, 1999).
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aprendizado passada de gerao para gerao. Muitas empresas buscam colaboradores com
competncias especificas para que necessariamente estes sirvam de provedor de competncias
dentro da organizao para que se forme uma equipe eficiente e eficaz por meio da troca de
experincias. (CHIAVENATO, 2009)
No quadro abaixo, ser apresentada algumas das principais caractersticas de cada
gerao:
Gerao X
Gerao Y
Gerao Z
Carreira Slida
Empreendedores
Autonomia
Dinmicos
Valorizam a
Valorizam a
Orientados na
Respiram a
educao
liberdade
Tecnologia
tecnologia
Fidelidade empresa
Equilbrio Pessoal
Consumista
Inovadores
Respeito a
Equilbrio
Valoriza a educao
Senso Critico
Hierarquia
Profissional
Valorizam a famlia
Trabalho em equipe
Ansiosos
Distrados
Crescimento
Formalidade
Hierarquia passado
Relaes
Populacional
Preocupados com o
interpessoais zero
Questiona autoridade
Multitarefa
Impacientes
Fraternalista
Aprecia regras
Tudo possvel
Obsolncia
Valoriza o sucesso
Valoriza o tempo
Busca Resultados
Laos momentneos
Lealdade Alta
Foco Produtividade
Reconhecimentos
Gerao do zapear
dever e a segurana
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Os conflitos sempre
iro existir, a organizao deve procurar meios de gerenciar estes para promover maior
interesse dos colaboradores para com a organizao. (SANETE, 2012).
A gerao X possui uma vasta experincia nas organizaes, por ter mais tempo no
mercado de trabalho, assim, tem muito a oferecer as geraes mais novas. So confiantes,
buscam reconhecimento profissional e crescimento na carreira, respeitando sempre sua
22
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definio abrange uma gama ampla de aes - desde atos abertos e violentos at formas sutis
(ROBBINS, 2005, p. 268).
Os conflitos podem gerar claras sequelas negativas, tendo em vista que ao desviar a
ateno do grupo para a busca da resoluo dos desacordos e diferenas pode-se a criar um
ambiente onde os laos comuns so desfeitos e um descontentamento do grupo possivelmente
resultara em crise de propores graves, no entanto os conflitos podem conceber aspectos
positivos no que tange a desempenho do grupo quando em condies moderadas e em baixos
nveis (ROBBINS, 2005)
A formalidade x informalidade; as geraes mais jovens so pautadas na
informalidade e isso gera o choque com a gerao mais velha que tm uma caracterstica mais
formal, segundo Brawnlee (2013) todo colaborador deveriam reproduzir a formalidade
compatvel cultura da organizao a qual esta inserido, ou seja, de modo a integrar-se a
realidade presente em seu local de trabalho, Foracchi (1972) analisando o jovem como vetor
de transformao e a existncia de divergncias entre as geraes, chegou concluso de que
novas geraes surgem a partir dessas divergncias.
Esses choques de geraes no ambiente de trabalho criam conflitos entre os
elementos que interagem entre si e geralmente esto abrangidas, a situao que as envolve, as
atitudes na qual definida e o resultado proporcionado mediante a esta interao, pois cada
atitude leva a um resultado diferente, ao qual abarca as pessoas e situaes e assim
sucessivamente. Com isso as empresas buscam um bom gestor com competncia em relaes
humanas, para que o resultado em um conflito no trabalho seja o mais assertivo para que se
mantenha a produtividade da empresa sem perdas. (OLIVEIRA, 2011)
A diferena de idade, cultura, comportamento colabora para o surgimento de
conflitos e tem levado gestores a buscar um modelo de gesto que estimule resultados com
qualidade e quantidade, sobretudo como produzir em um ambiente onde h tantos choques de
geraes, conforme ser exposto nos prximos captulos.
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Ao longo dos tempos observou-se que havia diferenas entre as geraes e conforme
os anos se passaram, elas se tornaram mais aparentes e com isso passaram a chamar a ateno
de pesquisadores.
As geraes mais recentes por conta do envolvimento em tecnologia desenvolvem
um modo de pensar e agir diferente das geraes mais conservadoras. Oliveira (2010, p. 60)
descreve: no relacionamento entre as geraes que est chave para o resgate do equilbrio
necessrio para estes novos tempos.
A gerao X, por exemplo, tem caractersticas de maior comprometimento e
fidelidade aos interesses da empresa, sacrifica seu lazer e, muitas vezes a vida familiar, para
satisfazer os objetivos e as necessidades da empresa. Outra de suas caractersticas marcantes
no meio empresarial a facilidade em lidar com planos e regras estabelecidas para a
implantao de determinada ao. (OLIVEIRA, 2009)
A gerao Y j possui um perfil diferente so mais despojados, audaciosos e
flexveis, lidam facilmente com tecnologia, pois isso faz parte de seu dia a dia tanto
profissional quanto pessoal, esta gerao, muitas vezes, age por instinto, em um processo
visam rapidez, no entanto, priorizam a auto realizao profissional, pois caso no se sintam
realizados, buscam novas oportunidades. (OLIVEIRA 2010).
A gerao Z desde muito cedo tem um convvio com tecnologias, as quais, as
geraes anteriores tiveram acesso mais tardiamente e por consequncia possuem uma vida
diferenciada onde h uma necessidade de atualizao constante face onda de novidades
tecnolgicas existentes (FREIRE FILHO; LEMOS, 2008). E so capazes de realizar varias
tarefas ao mesmo tempo, so inovadores e muito crticos, tambm mais conscientes a
necessidade de preservao do meio ambiente. (SERRANO, 2010)
Estudando essas peculiaridades imagina-se que elas indicam uma evoluo entre as
geraes, lgico que, com pontos positivos e negativos tambm. Neste trabalho sero
estudadas essas mudanas e como podem afetar para melhor ou pior as organizaes.
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MTODO
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4 RESULTADOS
Nesse captulo ser apresentada uma pesquisa realizada em artigos cientficos que
tratam do tema Geraes no ambiente de trabalho, visando proporcionar uma verso
atualizada do tema no mundo empresarial: uma vez que, cada gerao possui caractersticas
prprias. No decorrer desta pesquisa, foi observado que a gerao BB e a gerao X tm
muito em comum, quando se fala da vida profissional e da rotina no ambiente de trabalho.
Isso se deve ao fato que os filhos da gerao BB aprenderam muito com seus pais,
acompanhando o esforo deles para garantir um futuro melhor a sua famlia, se esforando
para manter-se no trabalho para garantir o sustento da famlia. Os profissionais da gerao BB
se aposentam na empresa, pois no gostam de mudar de trabalho, do preferncia a
estabilidade e muitos da gerao X tambm valorizam a estabilidade o ambiente de trabalho.
A gerao Y possui maiores afinidades com a gerao X, em virtude de suas caractersticas e
conhecimentos mais acentuados. A Gerao Z motivo de muitas dvidas e expectativas ao
ser inserido no mercado de trabalho, so jovens que aos poucos sero inseridos como
estagirios, e as empresas devem se preparar para mais um impacto no confronto de geraes.
(KUSTER, 2011)
Nas ltimas dcadas evoluiu significativamente o perfil dos profissionais, cada vez,
se busca mais o aprimoramento profissional embasado nas relaes humanas, nas relaes
interpessoais que o grande diferencial para as empresas em seu crescimento, no confronto
dirio entre as geraes. Enquanto o foco de uma gerao o poder centralizado a outra
gerao usa o conhecimento da tecnologia para alcanar suas metas com mais agilidade.
(ROCHA, 2013).
Atualmente as possibilidades para se ingressar no mercado de trabalho so inmeras,
antigamente no existiam muitas opes de cursos universitrios, inclusive o acesso aos
cursos existentes era difcil. Ao contrrio de hoje, que alm de muitas possibilidades o acesso
esta cada dia mais vivel todos. Com tantas opes, o jovem de hoje, ou seja, a gerao Y e
a gerao Z tm dificuldades para escolher, por um lado a gerao Y busca formao para
garantir maior conhecimento e diferencial no mercado profissional, por outro lado, a gerao
Z no tem vontade e pacincia para estudar e se formar, buscam o meio mais fcil e rpido de
ganhar a vida com tanta tecnologia e capacidade de aprendizado rpido. (OLIVEIRA, 2012).
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O conflito das geraes algo que no h como coibir, mas as empresas buscam
investir em lideres que controlem estes conflitos e que saibam aproveitar de maneira positiva
o resultado destes conflitos em favor do crescimento empresarial. Enquanto a gerao Y esta
entrando no mercado de trabalho e seus antecessores, que so, a gerao X passam sua
experincia e seu conhecimento, a gerao Z demonstra por sua impacincia, que ao entrar no
mercado de trabalho ter dificuldades em aceitar e ouvir seus antecessores. A gerao Z se
considera a gerao da tecnologia e possui dificuldades em se relacionar com outras pessoas.
A gerao Y tambm conhecedora da tecnologia e possui facilidade nas relaes
interpessoais.
Podemos considerar que as geraes mais antigas deveriam disponibilizar toda a
experincia conquistada, dando aos jovens referenciais de escolhas e decises,
enquanto recebem da gerao Y toda a energia e conhecimento sobre as tecnologias.
(OLIVEIRA, 2009, p.197)
CONCEITO
FOCO
Donelley
(1964)
Duas geraes da
famlia; influencia
na empresa
Barry (1975)
Controle familiar.
Dyer (1983)
Gerenciamento propriedade
familiar.
Bernhoeft
Famlia historia
e direo
(1987)
Lodi (1998)
Tradies e
valores familiares.
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Barnes e
Propriedade
Famlia gesto
Hershon (1994)
Tagiuri e
Davis (1996)
Gersicket al.
(1997)
Chua et al.
Propriedade
Propriedade
famlia gesto.
Controle por
membros da
famlia
Propriedade
familiar.
Autoridade
familiar
Sucesso
Suehiro e
Wailerdsak
(2004)
Propriedade
famlia
Brockhauss
(2004)
Gerenciamento
influenciado pelo
fundador.
(1999)
Lanzana e
Constanzi(1999)
Danes et al.,
(2002)
Uhlaner
(2006)
Grzybovski
(2007)
Propriedade
famlia gesto
Propriedade
famlia gesto.
32
Esse aprendizado no dia a dia fez com que muitas empresas da gerao X sobrevivessem a
muitas dificuldades.
O interesse de que a empresa cresa cada vez mais e continue o negcio mostrou a
necessidade de comear um processo sucessrio familiar, onde a gerao X comeou preparar
a gerao Y para esta sucesso. Nesta transio da 1 para a 2 gerao citada, as empresas
familiares obtiveram sucesso. A gerao Y alm de conhecer sobre tecnologia possui muitas
caractersticas semelhantes gerao X e possui tambm grande interesse no aprendizado e na
experincia deixada por seus antecessores. Geralmente em empresas familiares os filhos
entram no mercado de trabalho do lado de seus pais, conhecendo e aprendendo como ser um
empresrio de sucesso. Com isso comea a preparao dos filhos para esta sucesso que
acontecer naturalmente com o passar dos anos. Lodi (1989) argumenta que o processo de
sucesso deve ser analisado quando os filhos ainda so pequenos, acredita-se que o autor
considera que todo o processo de criao de um possvel sucessor deva comear desde a
infncia. Com todo este processo de aprendizagem percebe-se o desenvolvimento, interesse e
a vocao deste possvel sucessor.
Quando se fala em sucesso nas empresas familiares, se fala em uma mistura de
conflitos de interesses. De um lado a famlia quer manter o comando e o poder decisrio e por
outro lado h disputas de poder no comando dos negcios. Geralmente em empresas
familiares, o ciclo passado para o filho do presidente (dono da empresa), independente da
competncia profissional deste filho. Os pais acreditam que ainda continuaro no comando
auxiliando o filho nas decises mais importantes at sentirem que j podem passar o basto de
sucesso. Por outro lado, inevitvel a sucesso de pai para filho em uma empresa familiar,
onde a maior caracterstica de poder decisrio de responsabilidade do proprietrio da
empresa, e o maior interesse que a empresa continue na gesto familiar. (OLIVEIRA, 2010).
A maioria das sucesses entre as geraes so seguidas inevitavelmente no decorrer
dos anos. Com isso em muitas empresas familiares os sucessores, por serem herdeiros,
acreditam que vo assumir os negcios empresariais naturalmente, por mrito, independente
de uma preparao para assumir a sucesso (RICCA, 2007). Isso pode comprometer a
sucesso na continuidade do negcio levando a empresa ao fracasso.
A confiana que a gerao Baby Bommers teve ao passar a sucesso para a gerao
X, com certeza ser a mesma quando a gerao X foi passar sua sucesso para a gerao Y, o
que provavelmente no ocorrer na sucesso para a gerao Z em uma empresa. A gerao Z,
no demonstra nenhum interesse em dar continuidade aos negcios da famlia e nem
pacincia para entender a importncia desta sucesso, possui grande interesse em tecnologia e
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contato direto com as pessoas, preferem mandar mensagens e e-mail, consideram um jeito
mais rpido para resolues de negcios (OS ESTAGIRIOS, 2012).
A mudana sempre assusta as pessoas no trabalho, a gerao X ganhou espao no
mercado sem o uso da tecnologia, conhecem e gostam do que fazem, so criaturas de hbitos
assim como todo ser humano. Na empresa familiar a gerao X no v necessidade do uso da
tecnologia para expandir, conquistaram seu espao e isso j suficiente. Para a gerao Y e Z,
usar a tecnologia para a expanso de um negcio entendido como uma grande oportunidade
de crescimento empresarial com resultados favorveis para toda a empresa (OS
ESTAGIARIOS, 2012).
Os lideres e gestores em uma empresa, possuem dificuldades para lidar com a
mistura de geraes em seu setor, so caractersticas muito distintas que s vezes dificultam
uma deciso. O lder precisa ter treinamento e buscar conhecer as particularidades de cada
liderado, para que possa melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Deve buscar a
imparcialidade, a flexibilidade e sempre possuir uma excelente comunicao buscando
encontrar o ponto de equilbrio em sua liderana. Apesar das diversas funes precisa manter
o ambiente, com tanta mistura de caractersticas e opinies diferentes, o mais favorvel para
que se desenvolva o melhor trabalho em equipe. sem dvida esse o tipo de profissional que
as empresas buscam no mercado. (CHIAVENATO, 2004).
Robbins, 2005 exemplifica que os lideres que focam objetivos que inspiram seus
liderados, criam mais otimismo e entusiasmo e assim conseguem maior interao entre todos.
Acredita-se, com isso, que um bom lder, sabe aproveitar com muita eficcia e competncia as
melhores caractersticas de cada liderado em prol do objetivo da empresa, independente de
sua gerao, evitando conflitos de opinies e inimizades no ambiente de trabalho,
fortalecendo sua equipe de trabalho,
As equipes de trabalho so valorizadas dentro de uma empresa, quando demonstram
um alto nvel de trabalho em equipe. As geraes X e Y possuem maior habilidade no
trabalho em equipe, se preocupam uns com os outros deixando as diversidades de lado em
busca do mesmo objetivo empresarial. Essas geraes compartilham informaes, cooperam
uns com os outros e buscam aprender com a experincia do outro, e se preocupam com o bem
da equipe. Por outro lado a gerao Z muito individualista e prefere trabalhar sozinha, gosta
de resolver seus problemas e buscar seus resultados individualmente, o que tornar mais
difcil a formao de uma equipe dentro de uma organizao. Na juno destas geraes,
devem-se aproveitar as melhores habilidades e talentos de cada um, verificando com o passar
do tempo se as diferenas esto se dissipando no convivo dirio em equipe, normalmente
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essas diferenas tendem a desaparecer. Por isso a empresa precisa identificar e se for o caso,
oferecer treinamento ao lder desta equipe. O lder necessariamente precisa possuir
caractersticas de habilidades interpessoais para buscar nos membros da equipe o melhor de
cada um, evitando conflitos e a empresa por outro lado, oferecer o treinamento para que essas
habilidades sejam aprimoradas cada vez mais. (ANDRADE, et al 2012).
Os jovens liderados e lideres da gerao Y e Z, aos poucos esto derrubando a
hierarquia rgida e obrigando as empresas a alterar seus processos de trabalho, para que a
ideia de gesto de empresas comece a mudar de acordo com a necessidade da equipe e os
mtodos de trabalho. A gerao Y por ter uma criatividade aguada, prefere estar sempre
aprendendo e com isso estar em sempre mudando de setor dentro de uma empresa,
procurando novos desafios e novas conquistas. A gerao Y busca novas oportunidades
dentro da empresa, desde que seja dentro da mesma organizao, por ter mais confiana em si
mesmo e no se importar de estar trocando de emprego vrias vezes. (TAPSCOTT, 2010).
As mudanas no mercado de trabalho causam instabilidade para a gerao X por
serem uma gerao conservadora que busca vestir a camisa da empresa, o respeito
hierarquia, crescimento, estabilidade, crescimento profissional e aposentadoria. So
resistentes a aceitar tecnologia, por no ter conhecimento nesta rea possuem dificuldades em
aceitar tal mudana. Para a gerao X ser liderado por um profissional mais jovem
inaceitvel de inicio, devido ao julgamento primrio e desconfiana do profissionalismo de
um jovem que esta entrando no mercado de trabalho recentemente, o que causa dvidas com
relao ao seu potencial. Essa viso muda ao conhecer seu lder diminuindo o preconceito e
reconhecendo que tem muito a aprender com a sua gerao sucessora. (TURCI, 2010).
A maioria das pessoas da gerao X possui habilidade razovel com a tecnologia,
buscam conhecer um pouco sobre o assunto devido s exigncias do mercado de trabalho,
tiveram que se adaptar, ou ficariam para trs. A fase de adaptao sempre difcil, devido s
novidades e mudanas. Tudo que novo assusta tornando mais difcil essa transio de
adaptao e aprendizado. A gerao Y cresceu conhecendo e fazendo parte da tecnologia,
buscando maior aprimoramento nesta rea com formao escolar. O conhecimento tcnico
abre mais as portas do mercado de trabalho para formandos e conhecedores da rea
tecnolgica. Por outro alado, a gerao Z, quando nasceu j existia a tecnologia e isso fez
parte de toda sua infncia e adolescncia. Para esta gerao nada que envolve a tecnologia
novidade, pois so conhecedores natos do assunto, falam com amigos, assistem filmes, jogam,
estudam e esto sempre conectados. (TAPSCOTT, 2010).
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intrnsecas de cada gerao para uma melhor produtividade. (CAZALEIRO, 2011 apud
RODRIGUES, 2012).
Desejo de mudanas e crescimento, com conhecimento e com meios para tal, so os
princpios da liderana que devem ser aplicados por profissionais. Estimular o esprito
criativo, o poder de conquistar pessoas e atingir os objetivos com excelncia de trabalho o
que implica a liderana (HUNTER, 2006 apud MATTOS et al., 2011).
Vivemos novos tempos onde s tecnologias cada vez mais presentes, novos modelos
de gesto, mercado globalizado, mudanas polticas, sociais e culturais acabam por acentuar
os choques entre geraes, dada capacidade que cada uma tem de assimilar essas mudanas.
A chave para o equilbrio dos novos tempos esta no relacionamento entre as geraes.
(OLIVEIRA, 2013).
As caractersticas da liderana passam pela capacidade de pr-atividade, percepo,
conhecimento, responsabilidade e poder de deciso, dentre outras. E neste aspecto, a gerao
X, Y e Z tm caractersticas distintas, sendo que o lder da gerao X gosta de agregar pessoas
capazes perto de si, respeita opinies, buscando sempre um consenso, costuma lidar bem com
a gerao Y, apesar de esta ter dificuldade na adaptao dos ambientes liderados pela gerao
X at por uma questo de enxergarem uma relao no de forma subordinada e hierrquica,
mas de modo igualitrio. (OLIVEIRA, 2013).
A gerao Y aprende ser lder com seus lderes, mas exercem uma liderana mais
ousada - ao passo que a gerao X mais prxima ao conservadorismo - costuma possuir
graduao avanada e tem muita intimidade com a tecnologia e com isso dita um ritmo mais
dinmico, o que, muito atrai as empresas. J a gerao Z so super globalizados, ainda mais
ousados e conectados a tecnologia, vivem no mundo virtual, sobretudo redes sociais, tem uma
capacidade incrvel de fazer vrias coisas ao mesmo tempo, o que pode ser positivo ou
negativo de acordo com a situao. (OLIVEIRA, 2013; MATTOS et al., 2011).
Com o aumento da expectativa de vida muitos veteranos que no conseguiram
graduar, esto voltando a estudar em alguns casos por presso da organizao em outros para
se manterem produtivos e empregveis, quase como um comportamento de sobrevivncia
observando a ameaa dos mais jovens que geralmente custam mais baratos para as empresas,
as que no atentam para os conflitos internos perdem muito, pois quando os perfis Y e
possivelmente a gerao Z se cansar dos confrontos com os da gerao X e partir para outras
empresas deixaro um vazio na formao de sucessores e perde tambm quando um perfil X
desmotivado pelo choque geracional demitido ou pede demisso carregando consigo todo o
conhecimento adquirido junto organizao. (OLIVEIRA, 2013; MATTOS et al., 2011).
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interesse em aprender com seu professor e reconhecer e valorizar o conhecimento dele. Essa
troca tem atuao positiva no desenvolvimento do ensinar e aprender, onde o professor um
facilitador neste relacionamento baseado na troca de conhecimento e informaes. possvel
em sala de aula manter jovens interessados, porm necessrio que o professor tambm tenha
grande parcela de interesse trazendo sempre pesquisas e renovando seu mtodo de ensino.
Fazendo uma breve anlise dos alunos destas geraes, sendo que, na gerao baby
boomers os alunos eram esforados e se sacrificavam para poder estudar e aprender uma
competncia ou profisso para buscar uma carreira, na gerao X tambm foi procurada a
tradicional escola para conseguir uma profisso e ter uma formao que se concede tambm
uma carreira, na gerao Y os alunos por estarem sempre conectados buscando sempre
informaes que sejam atuais, procuram uma formao acadmica que lhes ofeream
oportunidades de crescimento na rea profissional, enquanto que na gerao Z os alunos so
sempre conectados em dispositivos portteis e sempre esto buscando na rede noticias
interessantes para dividir com amigos na prpria rede, para esta gerao o professor precisa
estar antenado nas notcias e buscar sempre aulas dinmicas para obter o entusiasmo e
interesse dos alunos, mantendo o nvel educacional e os alunos em sala de aula. (FREIRE,
2006)
Isso significa que a educao para os jovens da Gerao Y e Z precisa ser de forma
diferenciada da educao aplicada na gerao Baby Boomers e X. O fator surpreendente que
difere os alunos das geraes Y e Z dos professores da gerao X e baby boomers que
enquanto os professores consideram o mtodo antiquado de dar aula ao qual aprenderam
ainda importantes, no qual o professor passa seus conhecimentos, os alunos querem aulas
participativas na qual podem responder, questionar e no apenas ficar sentado ouvindo a aula
explicativa do professor, at porque os jovens desta gerao no tm pacincia em ficar
sentados e calados, essa situao os torna impacientes. O que importa construir em sala uma
forma criativa para expandir a troca de conhecimento entre professor e aluno. (TAPSCOTT,
2010).
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5 DISCUSSO
A questo dos conflitos de geraes no ambiente de trabalho prope uma vasta gama
de ideias e pontos de vista a serem discutidos. O ambiente de trabalho o palco dessa
discusso e os indivduos os atores. Um ambiente de trabalho agradvel contribui para uma
melhor produtividade, Chiavenato (2000) defende que o ambiente muda o comportamento do
indivduo e Lannes e Sita (2011) explicam que quando o indivduo se sente valorizado, libera
suas melhores qualidades.
Nesse espetculo o lder ou gestor tem o papel principal, Andrade, et al. (2012)
comenta sobre a necessidade de o lder possuir caractersticas interpessoais que possibilitem
extrair o melhor de cada um. Robbins (2005) afirma que lideres focado inspiram seus
liderados, desta forma o papel do lder para dissipar os conflitos e gerar um ambiente
favorvel para o crescimento fundamental, Maximiano (2006) tambm refora a ideia
ressaltando que a liderana carismtica inspiradora e revolucionria e com isso deve ser uma
parte importante do enfoque comportamental na atualidade.
As caractersticas intrnsecas de cada gerao podem ser utilizadas em benefcio das
empresas, atravs da troca de conhecimentos e habilidades inerentes a cada uma delas, ou
seja, atravs da juno das geraes a organizao obtm ganhos em relaes humanas e
conhecimento tcnico e por consequncia maior e melhor produtividade (OS ESTAGIGIOS,
2012).
As organizaes que no aproveitam a interao entre as geraes arriscam-se a
tornarem-se obsoletas e irrelevantes, deste modo preponderante para a empresa a interrelao entre as geraes, onde, uma aprende com a outra gerando troca de informaes e
experincias que s beneficiaro a todos. (DELLOITE, 2009).
Fica clara a necessidade de compreender o processo evolutivo de cada gerao para
entender e avaliar as decises tomadas por cada uma delas sem questionamentos e
fundamentos embasados no histrico, isso porque no possvel generalizar radicalmente, h
excees em todas as geraes porque cada um possui sua individualidade e experincia
pessoal. Entretanto, no se pode furtar a necessidade de debruar sobre a questo dos conflitos
de geraes e como eles podem ser usados em benefcio de todos. (TAPSCOOT, 2010)
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6 CONSIDERAES FINAIS
O tema ainda novo, o material ainda escasso, porm inegavelmente o assunto tem
muita importncia e de grande relevncia para as empresas e no pode passar despercebido.
Faz-se necessrio a continuidade de estudos sobre o tema, de modo a elucidar todas as
nuances de uma questo to complexa.
Aps o estudo do assunto, pode-se concluir que as geraes em questo esto
inseridas no mercado ou iniciando esse processo com caractersticas to distintas que os
conflitos ocorrero de fato e podem causar prejuzos e danos empresa e aos indivduos.
Entretanto a capacidade de transformar os conflitos em fator de crescimento para as
organizaes possvel, contudo preciso a aquisio desta ideia por parte das empresas e
como foi visto ao longo deste estudo aquelas que no enxergarem esse novo movimento
ficaro ultrapassadas e perdero espao no mercado.
As geraes x, y e z possuem caractersticas incrveis e que na atualidade no tem
sido bem aproveitadas por grande parte das empresas e com isso desperdia-se um potencial
enorme que agrega conhecimento, crescimento e lucratividade as organizaes. A dedicao
da gerao baby boomer, a experincia interpessoal da gerao X, o arrojo da gerao Y e a
super interatividade digital da gerao Z, dentre outras caractersticas distintas, somadas
formam uma fonte poderosa de desenvolvimento, cuja proporo ainda no pode mensurar.
A formao de lderes inspiradores, com viso ampliada, capacidade lapidada de
interao e que conheam as peculiaridades de cada gerao fazendo-as interagirem,
ensinando e aprendendo uma com as outras, faro toda diferena.
A liderana a chave para o bom uso das caractersticas de cada gerao,
transformando os conflitos em vantagem competitiva, ambiente tenso em local de paz e
interao. Fazendo-se valer de todas as distines para a transformao do ambiente em favor
da organizao e dos indivduos, fato que colaboradores felizes e motivados produzem
melhor e nesse aspecto o estudo mostra que a interao fundamental e tem por consequncia
a melhoria dos lucros da organizao.
Desta forma conclui-se que o tema suma importncia para as organizaes que
desejam crescer, utilizando o melhor que o capital humano disponvel tem a oferecer de modo
que se transformam os pontos outrora negativos em fator de crescimento, lucratividade e
agregando valor empresa.
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