Caso HBR - Marketing Industrial

Marketing Industrial: Core Strategy
Roberto Mora Cortez, MSc. MBA
Facultad de Economa y Negocios

Universidad de Chile
Agosto 2014
Agenda
1. Conceptos modernos de Marketing Industrial
2. Casos prcticos de Marketing Industrial
3. Tips para el Gerente de Marketing Industrial
Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.
Cul es el propsito de un
Negocio?
Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.
Propsito de un Negocio
Crear Clientes y Servirlos!
La rentabilidad es un requisito!
*Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.
Si acta de la siguiente forma, no debe tener miedo:

BENEVOLENCIA + COMPETENTE + CONVICCIN +
PERSEVERANCIA + HONESTIDAD:
XITO DE LARGO PLAZO!
Atencin a la Siguiente Observacin
Donde hay una empresa

de xito, alguien tom alguna
vez una decisin valiente.
Peter Drucker (1909-2005)
Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Sea Ud. un Ejecutivo Eficaz

Para que un ejecutivo tenga xito no necesita ser carismtico.
Lo que los volva eficaces a todos, es que seguan las mismas ocho
prcticas:
Preguntaban Qu hay que hacer?
Preguntaban Qu le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de accin.
Asuman la responsabilidad de sus decisiones.
Asuman la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducan reuniones productivas.
Pensaban y decan nosotros en vez de yo.
Permiten obtener el
conocimiento que
Necesitan
Permiten convertir
ese Conocimiento
en Accin Eficaz
Aseguraban que toda

la Organizacin se
sintiera Responsable
Fuente: Peter Drucker
Formacin de Ejecutivos B2B en AL
Fuente: Centro de Marketing Industrial, Universidad de Chile.
ESTRATEGIA B2B
Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Competitiva
Estrategia
Comercial
R
U
I
D
O
Directorio G.G
G.G G.C
G.C Unidades Funcionales
ADM/OPER/FINANZAS/D/RRHH/INNOVA
Mercado Hper-Dinmico
Cliente
MACROAMBIENTE (PESTA)
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
Cadena Industrial
Estrategia Comercial B2B
Segmentacin
Targetting
Posicionamiento
Marketing Mix B2B
STP
6 Ps
Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno
INNOVACIN
-Producto
-Mercado
-Proceso
-Disruptiva
-Inversa
Investigacin e Inteligencia de Mercado B2B
- Discovery Team
- IRS (Bonding)
- Fuerza de Ventas
Imagen y Posicionamiento
Caractersticas Representativas del Mix

Industrial
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
de Precios (Pricing)
Comunicacional
Distribucin/Logstica
de Desarrollo de Productos
4 Ps Clsicas
Diseo de la Estructura Comercial de la Compaa.

Diseo del Relacionamiento B2B (IRS)
B2B
Evolucin del Marketing Mix B2B
Instead of Focus on
Solution
Product
Instead of Focus on
Access
Place
Instead of Focus on Value
Price
Instead of Focus on
Promotion Education
Ettenson, Conrado & Knowles, 2013
Caractersticas Representativas de la
Comercializacin Industrial
Los clientes estn concentrados (generalmente).
En Nmero total o representativo (80/20).
Geogrficamente.
Cliente empresa es ms informado (tcnico y de mercado).
Proceso de Compra-Venta es largo y complejo.
Es un proceso de mercadeo ms relacional (ojo con las actitudes y
la tica).
Orientacin de Largo Plazo.

Algunas Compaas B2B importantes en AL
Caractersticas de los Mercados B2B AL

+ 40% PIB de economas emergentes es generado por empresas
industriales (B2B).
Minera aporta aproximadamente un 20% del PIB en Chile.
El desarrollo de la economa Latinoamericana se alimenta
principalmente de negocios industriales.
Los principales productos exportados son : Cobre, Oro, Plata, Zinc,

Fruta, Productos de Pescado, Papel y Pulpa, Madera, Productos
Qumicos y Vino.
Marketing Industrial
Conceptos Equivalentes:
Marketing Business-to-Business (B2B).

Comercializacin de Empresa a Empresa.
Business Marketing.
Marketing de Organizaciones
Foco del Marketing B2B

La base de diferenciacin del Marketing Business-to-Business (B2B)
respecto del Marketing Business-to-Consumer (B2C):
Tipo de Cliente que se atiende (otra organizacin).

Cmo es usado el Producto (comprado para procesamiento,
reventa, apoyo, integracin).
Fuente: Rangan & Isaacson (Harvard Business School, 1994)
Qu es Marketing Industrial?
Definicin Clsica:
Es el Marketing de productos y servicios a empresas
comerciales, Gobierno, y ONGs
Neo-Definicin*:
Es una filosofa de empresa, es una forma de entender
el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como
centro de las decisiones.
*Fuente: Jess Fernndez (2010), Marketing Industrial: El gran desconocido.
Historia del Marketing Industrial

Desde sus inicios en los aos 50, el desarrollo del Marketing Industrial ha
dependido de cmo se segmentan los mercados B2B.
Aos 50-60: Caractersticas demogrficas (ubicacin geogrfica).

Aos 70: Variables de comportamiento x datos de compra (flujos de
informacin: ingresos, frecuencia de compra, rentabilidad)
Aos 80-90: Basado en necesidades (Desempeo de nuestro
producto/servicio Bsqueda de beneficios para el cliente).
Nuevo Milenio (00-10): Job-Outcomes. (Define mtricamente como
evala el cliente los atributos de uso de mi oferta).
Fuente: Anthony Ulwick, 2002. Outcome Based Segmentation
Importancia del Marketing Industrial
Por qu Uds. estn estudiando

Marketing Industrial?:
Importancia del Marketing Industrial
1. La necesidad de entender al cliente empresa. La mayora de los

graduados de escuelas de negocios trabajan y trabajarn en
compaas B2B.
2. La magnitud del Marketing entre empresas: Las compras
organizacionales se traducen en ms del 50% de la actividad
econmica en pases industrializados y en vas de desarrollo.
3. El Marketing Industrial es nico. No estaramos aqu si fuese lo mismo
que el Marketing para consumidores.
Fuente: Dwyer & Tanner (2007), Marketing Industrial.
Diferencias Marketing B2B v/s Marketing

B2C
1. Relaciones Comprador-Vender: La ventaja del Marketing Industrial
es la capacidad de relacionarse una y otra vez con el mismo
cliente!
2. Sustanciales diferencias en la Gestin del Marketing Mix:
a.
b.
c.
d.
e.
El Producto/Servicio vive con el cliente.

El Precio en Marketing B2C es bsicamente: Tmalo o Djalo
Los Canales de Distribucin tiende a ser ms cortos.
Mayor nfasis en la venta personal, con un estructura especializada.
Estrategias Promocionales nicas (Ferias, pruebas tcnicas, etc.),
incluye un mayor nfasis en el uso Web*.
* Validado solamente en USA
Cultura Comercial de su Empresa
Cultura de Ventas (Miope)

Su negocio tiene una cultura de ventas, si:
La organizacin considera que los negocios se cierran
principalmente debido al factor precio.
Ud. conoce mejor a su competencia que a sus
clientes.
Los vaivenes de mercados determinan qu tan bien o
mal, le va a su negocio.
Ud. considera que sus productos son commodities y
que la diferencia esta en el servicio y precio.
La Fuerza de Ventas es la voz del mercado para su
negocio.
Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Paradigma Industrial Antiguo
Producir
Vender
Paradigma Industrial Moderno
Comprender
Producir
Vender
Un Gran Error
El Marketing Industrial se ha preocupado ms por el
Comportamiento
de
Compra
que
del
Comportamiento del Cliente.
Cultura de Marketing
La oficina y el escaso tiempo con los clientes genera
inseguridad en el diseo de estrategia.
Su organizacin sta convencida que sus productos siempre se
pueden mejorar a favor de los clientes.
La Fuerza de Ventas gana confianza tcnica y no slo

confianza social por parte de los clientes.
Existe un Equipo de exploracin multidisciplinario, en su
organizacin, que sale peridicamente a terreno.
Su negocio mide (mtricamente) el valor que se lleva el
cliente. El precio est en funcin del valor.
TIP N 1
Un buen Gerente de Marketing

Industrial reconoce la realidad
cultural de su empresa y trabaja por
alcanzar una cultura de marketing.
Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
No existen los Productos

Commodities, solo existen las
Mentes Commodities!
Arnoldo Hax, PhD.
Sloan Managament School,
MIT.
La Naturaleza de la Demanda Industrial

En parte, la naturaleza de la Demanda en Mercados Industriales se debe a los
tipos de productos vendidos, pues vara si se trata de materias primas,
componentes, etc.
Por qu es importante entender la

Demanda?
Roberto Mora C. MSc. 2013

Debido a que las decisiones sobre qu mercados atender, en qu empresas
estar y dnde invertir recursos de la compaa, se basan muchas veces en las
proyecciones de demanda.
Demanda Derivada
La demanda de Productos/Servicios Industriales se deriva
de la demanda de productos/servicios de sus clientes (la
cual tambin puede ser derivada).
Veamos un ejemplo al final de la cadena:
Demanda Derivada
Demanda Primaria
La demanda de bienes de consumo determina la
de los bienes industriales.
A mayor demanda del bien de consumo mayor
demanda del bien industrial que interviene en su
produccin, y viceversa.
Demanda Primaria
Un Ejemplo usando el Caso anterior:
Demanda Conjunta
La demanda conjunta se refiere a situaciones donde dos
productos se usan al mismo tiempo y tienen demanda
ligada:
Ej:
Demanda Conjunta
Conceptos de Demanda
Elasticidad de la demanda: es el porcentaje de cambio
en las ventas relativo al porcentaje de cambio en el precio.
Demanda Inelstica?
Demanda Elstica?
INVESTIGACIN E
INTELIGENCIA DE
MERCADOS B2B
Conceptos Clsicos de Investigacin

e Inteligencia de Mercados B2B
Qu es la Investigacin de Mercados?
Es la actividad que relaciona a los clientes y al medio con la empresa a travs
de la informacin. Esta informacin se utiliza para identificar, definir y
solucionar oportunidades y problemas de Marketing; generar, perfeccionar y
evaluar las acciones de Marketing; monitorear el desempeo de Marketing; y
mejorar la comprensin del proceso de Marketing.
Malhotra, 2004.
Conceptos Clsicos de Investigacin e

Inteligencia de Mercados B2B
Datos
Informacin
Por qu no es lo mismo?

Qu es la Inteligencia de Mercados?
Es aquella disciplina propia de la gestin estratgica de las
empresas que permite, mediante el flujo permanente de
informacin, conocer en forma ms profunda el mercado
(Negocio, Competencia y Cliente) y el desempeo de la empresa
dentro de ste.
Clave: Interpretacin y Comprensin de los flujos de

Informacin.
Malhotra, 2004.

Entonces,
Datos
Informacin
No es suficiente!
El Proceso completo de Investigacin e Inteligencia de Mercado

nos debe ayudar a TOMAR MEJORES DECISIONES.
La informacin entonces es un facilitador del desempeo.
Conceptos Clsicos de Investigacin de

Mercados B2B
Proceso:
Reconocer y definir
el Problema de Marketing
Definir el Problema de
Investigacin
Disear del Procedimiento

Muestral
Obtener los
datos
(Necesidades de Informacin)
Especificar el Diseo
de la Investigacin y
las Fuentes de Datos
Desarrollar el mtodo de
obtencin de datos
Procesar
los datos
Analizar
los datos
Presentar los
Resultados
Malhotra, 2004.
Formas Clsicas de Investigacin

Mercados B2B
Mtodos Cualitativos
- Focus Group
- Entrevistas en Profundidad (Niveles de
Estructuracin)
- Observacin in-situ
Mtodos Cuantitativos
Encuestas (presenciales, telefnicas, on-line, etc.)
Mtodos Mixtos (sensibilizar nmeros)

Malhotra, 2004.
Investigacin e Inteligencia de Mercados B2B

en AL
Caractersticas observadas:
Depende de la Industria
Muchos datos poca Informacin
Uso reactivo
Obligatoriedad (Ej.: ISO)
Formatos en general no validados ni en contenido ni
cuantitativamente
Investigacin e Inteligencia de Mercados B2B en AL

Formas ms tradicionales:
- Satisfaccin
- Imagen/Posicionamiento
- Calidad de Servicio
Conceptos de Investigacin e Inteligencia de

Mercados B2B desarrollados por el CMI U.Chile
1. Discovery Team (Claudio Saavedra) Nuevos y Mejores Productos

Tcnicos
2. Imagen/Posicionamiento (Juan Pablo Muoz) Patrimonio de
Marca y Competitividad Relativa
3. Relacionamiento/Bonding (Roberto Mora & Claudio Saavedra)
Vinculacin LP Clientes Directos
4. Fuerza de Ventas (Roberto Mora & Claudio Saavedra) Efectividad
Ejecutivos de Ventas
Para que sirven las Encuestas?
Utilidad de las Encuestas
1. Medir (en forma objetiva)

2. Describir (menos relevante)
3. Explorar en busca de Insights (menos efectiva)
Cmo se desarrolla una Encuesta en forma

seria y adecuada?
Etapas de Construccin Adecuada de una

Encuesta
1. Validacin de Contenido [Cuali]

2. Unidimensional de constructos (Dimensiones) [Cuanti]
3. Confiabilidad de constructos (Dimensiones) [Cuanti]
Validacin de Contenido
Quin nos puede ayudar a levantar informacin?
Clientes
Expertos
Literatura
Fase Cualitativa Exploratoria (Foco en el concepto)

Forma sugerida: Entrevistas en profundidad
- Anlisis de Situaciones
- Descripcin de Situaciones
- Incidentes crticos
Qu se necesita?
Experiencia y Talento
Definicin de la Muestra
Cul es el n ptimo?
Cul es el n mnimo?
Unidimensionalidad de Constructos
1. Todas las variables compongan (definan) a un mismo

concepto (Dimensin u objetivo).
Cmo hacerlo en la prctica?

Mediante un software, Ej.:
1. Antes de empezar, debemos validar cuantitativamente que

la muestra esta preparada para realizar el anlisis.
Cmo?
Utilizando una medida de ajuste muestral, Ej: KMO
1. La varianza acumulada (%) debe explicar un piso higinico

de la varianza total.
2. Las cargas factoriales de las variables en la matriz de
componentes rotados deben tener una fuerza higinica con
su constructo mayor.
Confiabilidad de Constructos
1. Capacidad Test-Re Test de la mtrica.
Cmo?
Utilizando una medida de Confiabilidad, Ej: Alpha de Cronbach
Los Alphas de Cronbach deben tener un factor mnimo en cada
constructo.
Unidimensionalidad y Confiabilidad
Qu se necesita?
Paciencia y Conocimiento Estadstico
TIP N 2

Industrial se responsabiliza por
generar y procesar informacin
confiable y certera con equipos de
exploracin en terreno y mediciones
de comportamiento.
Fases de la Cadena de Produccin
First Stage
Raw
Materials
extraction
Second Stage
Material
Processing
Third Stage
Manufacturing
of parts and
subassembly
Fourth Stage
Final
assembly
Fifth Stage
Distribution
After
market
Consumption
Wholesale
and retail
to
household
consumers
Fuente: Ames & Hlavacek, 1984. Managerial Marketing for Industrial Firms.
Study Customer Value Chains

Customer value chains are misunderstood and misused
by many industrial or business to business companies
when analyzing market segments, determining who to
study, and thinking about improving customer value.
Definition of a customer value chain:

A segment specific group of downstream and upstream
customers who manufacture, co-supply, distribute, sell or
purchase a product or service that makes its way to the
people who ultimately use the product or service and
execute the job the product is intended to perform.
James Hlavacek, PhD., 2010
Customer Value Chain Analysis
The customer value stages or food chain needed

to reach the end-user must be outlined in a
schematic for each defined market segment.
A customer value chain schematic helps to identify
end users, specifiers, immediate customers,
customers customers, buying influences, needs
and trends.
Customer value chain research helps analyze
market segments understand the industry
structure, plan a program of technical customer
interviews, and develop a strategy and business
case.
Customer Value Chain Analysis
Value added chains occur in various lengths.
The more basic or close to raw materials you are, usually

the chain is longer. ( Examples; mining ore or copper)
The closer you are to the final end-user, the shorter the
chain (Example; Deere tractors and hydraulic quick
couplers)
Safety and regulatory agencies, distributors, fabricators,

integrators and other parties can lengthen the chain.
Cadena Industrial Genrica
Cadena Industrial Peruana

Ejemplo:
Modificado de Claudio Saavedra, PhD., 2011.
Cadena Industrial
Su Uso es Estratgico!
Dibjelas con la alta gerencia de la
empresa, analcelas y
comprndalas!
TIP N 3

conoce y entiende las cadenas
industriales donde participan sus
productos y servicios
Unidad de Toma de
Decisiones (DMU) B2B
Quin hace realmente la compra?
Roberto Mora C. MSc.& MBA, 2014
Decision Making Unit (DMU):

Iniciadores: Reconocen la necesidad.
Gate Keepers: Ejercen el rol de dejar entrar o salir
informacin.
Influenciadores: Conducen la decisin, al entregar
informacin y/o definir especificaciones.
Usuarios: Quienes utilizan el producto y/o servicio.
Decisor Final: Toma la decisin de adquirir el bien.
Autorizador: Antes que la decisin se traduzca en accin,
hay personas con el poder de autorizarla y/o rechazarla.
Compradores: Ejecutan la compra.

En una organizacin B2B moderna, los roles ms
relevantes son:
Influenciadores.
Decisor Final.

Ej: Adquisicin de equipo nuevo para Soldar
TIP N 4

Industrial tiene codificada la unidad
de toma de decisiones (DMU) de todo
su mercado (cliente y potencial).
Canales de Marketing
B2B
Canal de Marketing:
Conjunto de organizaciones interdependientes que
participan en el proceso de poner un producto o servicio
a disposicin del consumidor o usuario de negocios.
Importancia:
1. Las decisiones de canal afectan directamente a
cualquier otra decisin de marketing
Ej.: Fijacin de precios, comunicaciones de marketing
2. Un slido sistema de distribucin puede ser una ventaja

competitiva.
3. Las decisiones de canal implican compromisos a largo
plazo con otras empresas.
En definitiva un canal robusto*:

Es un activo competitivo.que no es fcil replicar .por lo
tanto una ventaja competitiva.
*Fuente : Marketing Channels: Stern, et al. 2006
Influencia de un intermediario
Roberto Mora C. MSc MBA. 2014
Longitud del Canal
El nmero de niveles de intermediarios indica la longitud

Canales directos e indirectos (Kotler, 2008)
Roberto Mora C. MSc MBA. 2014
Ej: Distribucin Multicanal

(Barras para Hormign)
Fuerza de
Ventas
Fuerza de
Ventas
Segmento 1
de Negocios
Mandante
Segmento 2
de Negocios
Mandante
Distribuidores
Retail
Segmento 3
de Negocios
Mandante
Distribuidores
Especializados
Segmento 4
de Negocios
Mandante
Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
El Canal de Marketing es Dinmico

Miembros del canal cambian en el tiempo.
Sin embargo los flujos realizados se mantienen.
Por lo tanto al eliminar un miembro del canal se debe
considerar el costo de reemplazar este desempeo.
Framework: Articulacin del Canal

Anlisis de diseo e Implementacin del canal
Para crear rutas a mercado efectivas y eficientes
Obtener coordinacin del canal
Estado en el cual los miembros del canal actan para
llegar a las metas del canal, en lugar de sus metas
individuales.
Flujos del Canal:

Actividades y procesos que se comprometen a
realizar los miembros del canal de marketing.
Su labor genera SOs para los clientes finales.
La identificacin de qu flujos de canal

son realizados en el canal de marketing,
por quin, y en qu niveles ayudan en
la Administracin del Canal.
Miembros especficos del canal se especializan en uno o

ms flujos y pueden no participar en los dems flujos.
Se puede remover un miembro particular del canal, pero el
flujo del canal NO puede ser eliminado.
Los flujos no slo contribuyen a la generacin de
beneficios. Tambin tienen asociados ciertos costos.
Flujos del Canal
Physical Possesion
Ownersship
Ownersship
Ownersship
Promotion
Promotion
PRODUCER
Promotion
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Payment
Negotiation
Financing
Risking
RETAILERS
Physical Possesion
WHOLESALERS
Physical Possesion
Negotiation
Financing
Risking
Ordering
Ordering
Payment
Payment
CONSUMER INDUSTRIAL
AND HOUSEHOLD
Commercial Channel Subsystem
Marketing Channels, Stern et al., 2006
Costos Asociados a los Flujos del Canal

Flujos Genricos
Costo
Posesin fsica
Almacenaje y reparto
Propiedad
Inventarios
Promocin
Ventas personales, publicidad, etc.
Negociacin
Tiempo y legales
Financiamiento
Crdito, condiciones de venta, etc.
Riesgo
Garantas, servicio post-venta, etc.
rdenes o pedidos
Tratamiento de ordenes de compra
Pago
Cobranza, Deudas incobrables

TIP N 3

entiende que aporta cada nodo o
eslabn del canal de marketing o
cadena industrial.
IMPROVED JOB OUTCOMES

APPROACH
TO BETTER NEW PRODUCTS
Improved Job Outcomes Approach

Topics:
1. Defining the Improved Job Outcomes Approach
2. Get beyond the voice of the customer or VOC

3. Learn about customer needs across the value
chain
4. Learn and map the customers job site steps
5. Observe users at work throughout the value chain


6. Ask and probe with the right why and what if
questions
7. Discover and verify important unmet needs
8. Prioritizing important unmet needs
9. Win/win value propositions tie it all together
10.Intimate Industrial Customer Visits
Defining The Improved Job Outcomes

Approach
The late, Ted Levitt stated in a classic article in 1960,
titled, Marketing Myopia in the Harvard Business
Review:
Customers dont want a quarter-inch

drill, they want a quarter-inch hole.
Message: Ted Levitt fue un avanzado a su poca - es la tarea la que debe ser hecha, no el punto de
vista limitado a la referencia del cliente o producto
de como desempear el trabajo mejor.

Approach
At the launch of the Model T, Henry Ford said:
If I had asked the

customer, he would have
asked for a faster horse.

Approach
How did Thomas Edison Innovate?
Edison always immersed himself in the customers
environments - - he literally went to their factories,
offices and home locations to analyze the jobs they
were trying to get done and saw how people in
these different settings struggled.*
*Source:
The Thomas Alva Edison Library, Rutgers University, New Brunswick, New Jersey
Defining the Improved Job Outcome

Approach
Steve Jobs, Co-Founder of Apple, Inc., said:
A lot of times people

dont know what they
want until you show
it to them!
Defining the Improved Job Outcomes

Approach
The present and future state

job outcomes, not the
current product, should be
the unit of analysis.
Clayton M. Christensen
Author of The Innovators Dilemma

And The Innovators Solution, pp. 75
Defining the Improved Job Outcomes

Approach
Innovative suppliers should focus on
the stated and especially unstated *job
needs.
Improving job outcomes requires a new
mind-set and language that includes
minimizing, eliminating,
preventing and increasing the job
outcomes of users.
*Lo que se necesita hacer.
The Language of Improved Job Outcomes
The
new vocabulary must include:

Eliminate
Prevent
Reduce
Improve
Increase
Note: All these terms improve the customers productivity

by making or saving them money.
Summary:
The Improved Job Outcomes Approach
Una metodologa que observa y aprende de cmo
end-users, the customers customers y OEMs desempean
tareas en sus lugares de trabajo.
Requiere equipos de personas para salir a terreno,
plantas, oficinas, y laboratorios para ver como los
usuarios hacen su trabajo, y ver o experimentar sus
problemas y dolores.
El objetivo es mejorar los resulatdos de las tareas del
cliente del cliente y usuario final, e incluye ciclos de vidas
ms cortos o menores costos, mejoras en la productividad
y mayor desempeo.
Get Beyond The Voice of the Customer

(VOC)
Rather than accepting all customer statements and specifications
as a given, progressive industrial suppliers go beyond the VOC,
to customers customers and end-users.
Most companies do not realize that unstated, unarticulated or
unimagined needs can be found in the daily routine of
workers, even when the technology already exists on the shelf.
Most companies do not realize that work habits cause users to
create workarounds and accept pain and problems that can
become the source of your next new product.
Most companies do not observe and learn from present or
potential customers using their products and competitive solutions
in their workplaces.
Overview of VOC Versus Improved Job

Outcomes
Traditional VOC Approach
Improved Industrial Job Outcomes
1. The customer can describe all of

their job needs
1. Customers cant describe many of

their important job needs
2. Idea-first approach is flawed

because many customer ideas dont
improve their workplace outcomes
2. Job-needs first approach observes

and verifies poor job outcomes in the
users workplaces before designing
3. The voice of the customer (VOC)

assumes that OEMs can describe
important unmet needs of
downstream end-users
3. Mandate that all users in the value

chain must be studied to identify
under served job outcomes and that
you cant rely on the OEMs to speak
for customers customers or end-users
4. Results in mostly me-too,

incremental and indifferent new
product features with success rates
of 25% or less
4. Results in more next generation and

breakthrough industrial products with
success rates often in excess of 70%
Two Different Approaches to Innovation

Traditional Ideas First Approach
New Job Needs First Approach
1. Brainstorm and generate as many ideas

as possible with and without customers
and then test them
1. First go to customers or users

workplaces to intimately study and
learn about their important stated and
unstated job needs
2. Trail and error idea evaluation of a

large number of ideas is high cost and
high risk and a undisciplined process
2. Find the root cause(s) of job pain and

job inefficiencies from a systematic
analysis of customers workplace needs
in a job map
3. Tools: voice of the customer (VOC),

focus groups, customer visits, surveys,
paired comparisons and conjoint
analysis
3. Tools: Customer immersion, lead users,

primary and secondary job functions
and areas for improvement on a job
map
4. Customers can make the connection

between ideas and technical solutions
4. Customer cannot make the connection

between a job need and the
technological solution
5. Companies struggle to achieve new

5. New product success rates in excess of
product success rates greater than 25%
50-70% are common

Intuit and H-P Mandate the Job Outcomes Process:
1. Intuit, the maker of small business and personal finance
software (Quicken, Turbo-Tax) had software engineers go
into the field to observe hassles of veterinarians doing
bookkeeping, billing and tax paying - - after designing
prototypes, the same software engineers observed their
employees using prototypes in veterinarians' offices.
2. Before designing, product development engineers from
Hewlett Packards Medical Equipment Group spend a lot of
time in the operating room and in intensive care recovery
areas observing surgeons, anesthesiologists, and operating
room and ICU nurses at work. By watching physicians and
nurses in their workplace, astute design engineers identify
problems (and often proprietary solutions) that users would
never have thought to ask for.
Learn About Needs Across the Value Chain

Interactive,
Intimate and
On-Going
Customer
Field Studies
Observe, identify and verify stated and

especially unstated unmet needs from
many users in the Customer Value
Chain
YOU MUST:
Observe end-users, customers

customers and OEMs in their workplace
for improved job outcomes
DO NOT:
Use mail, *phone and email surveys?

Employ focus groups
*Excepto para mtricas de control de modelos confirmatorios
Short Customer Value Added Chain:

Parker Hannifin Hydraulic Quick Connectors
Agricultural Market Segment
Quick
Coupler
Manufacturer
(Parker Hannifin)
1.
Immediate
Customer
AG Equipment
OEMs
Deere, Kubota,
New Holland,
J.I. Case
2.
Customer's
Customer
3.
End-Use
Farmers
AG Dealers
Maintenance/
Service &
Industrial
Supply
Distributors
(some may
order
replacement
couplings on
the Internet)
Determine Unmet User or Job Needs in 1-3,

but start at #3 End-Users
(Never let one party speak for another party in the chain)
Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED.
No part may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means without permission in writing from James D. Hlavacek.
Long Customer Value Added Chain:

Stryker Medical Implants
Body
Implant
Supplier
Stryker
Medical
1.
Immediate
Customer
Orthopedic
Surgeons
2.
Customer's
Customer
FDA
Compliance &
Safety
Authorities
3.
Hospital
Administrators
Costs
and Quality of
Care
4.
Third Party
Payers
Medicare &
Insurance
Companies
5.
Patient or
End-User
Elective or
Emergency
Surgery
6.
Physical
Therapist
Hospital
Employee or
Outside Service
Determine Unmet User or Job Needs in 1-6, but start at 5, 6

and then 1 before visiting all parties in the chain
(Never let one party speak for another party in the chain)
Medium Length Customer Value Added Chain:

BASF Polymers
Where is customer value being provided? In Stage 4
Polymer
Supplier
BASF
Polymer Our
Manufacturer
1.
Immediate
Customers
2.
Customer's
Customer
Ink
Manufacturers
Sun, Flint, Toyo
Mostly
processing needs
Commercial
Printers
Mostly
performance
needs
3.
Customers'
Customers'
Customers
4.
Retailers
Packaging
Companies
MeadWestvaco,
Bemis, Printpack
McDonalds,
Wendy's
(Our End-User)
Fast Food
Companies
With in-depth studies and on-going technical-to-technical dialogues identify

and verify needed important Job Outcomes needs at each stage
Specs and approvals are done at #4,

the end-user for the water borne polymer from BASF
Never let one party speak for another party in the chain
5.
Households
or
Final
Users/Retail
Consumers
CustomerValue Chain for LCD Optical Films

Applications = Notebooks, Monitors and Flat Panel TVs
1.
2.
3.
4.
OEM
BUILDERS
RESIN SOLUTIONS
FILMS
POLARIZERS
PANELS
Diacel CTA
Fuji
Nitto Denko
Eastman CTA, CAP
Konica
LG Chemical
Samsung
LG Display
Acetati / Push - CTA
Hyosung
Optimax
Zeon - COP
TacBright/LOFO
Sumitomo
JSR COP
IPI
Sanritz
Nippon Zeon
Others
Sharp
AUO
CMO
Others
Top 5 > 95%
Top 5 > 85%
Top 5 > 75%
Top 5 > 95%
5.
RETAILERS
6.
END-USER GROUPS
Samsung
SONY
LG Elect.
Sharp
Panasonic
Top 5 > 60%
TIP N 5

Industrial conoce las necesidades
del usuario final y homologa el
lenguaje con el resto de la cadena y
sta se vuelve ms tcnica y
progresiva.
Working With Your Downstream Customers Customer

Market Segment = Workwear/Rental Uniforms
(1)
Textile Chemical
Supplier
In-licensed a proprietary
aerospace technology that
increases the durable
wear-life of uniforms by 30%
and thus decreases the
garment replacement rate
by 25%.
May also increase
appearance in color
retention and reduce
fraying.
Downstream end-use
testing methods had to be
known.
(2)
Immediate Customers
Textile Mills
Fabric Finishers
(Mostly in Asia)
(3)
Customers Customer
(Workwear Rental Market)
* Cintas Workwear Rental
Technical Pull-Through
Between 1 & 3
Customers
Customer
Common
Testing Methods
(4)
People wearing uniforms are the final end-user
1.
2.
3.
4.
5.
Market Segments
(by vocation and kind of soil):
Automotive-Manufacturing and
Repair
Flame Resistant
Meat Processing/Hospitals
Clean Room/Labs
Five Job Outcomes, Goals and
testing methods:
Increase Comfort
Reduce Shrinkage Control
Improve Durability-Strength/WearLife
Improve Appearance Fraying and
Color Retention
More Safety-Fire Resistance
* Denotes our lead end-user
Common Objections to
Downstream Value Chain Studies
Why the immediate customer and/or your salespeople often
do not like you to go downstream to learn:
1. Think youll go around or eliminate them (especially paranoid
distributors)
2. Dont want us to confuse their downstream customers
3. Dont see downstream users as a shared customer
4. People dont understand the co-destiny and need to collaborate
downstream and upstream
5. The company is more internally or product focused
6. May reduce the ability of the immediate customer to influence
your pricing
Continued:
7. No history of working closely with downstream customers or
upstream suppliers
8. Dont see the value of downstream and/or upstream collaboration
9. Have had bad value chain collaboration experiences
10. Requires more time, work and need to leave comfort zones
11. Might show what they dont know about customers customers
and end-users
12. Dont have proactive downstream relationships; only reactive
when there is a downstream problem that usually your technical,
not sales people, address
Continued:
13. Dont know who to contact downstream
14. Dont know how to develop a superior value proposition for
someone elses downstream customer
15. Your sales people see the immediate customer as their customer
and their personal relationship
16. The company is a sales push company and not a strategic
marketer doing missionary pull through work
17. Downstream activities may take some pressure off unit price buying
and upset immediate customers procurement people
18. Your technical and application people are often more comfortable
than your sales people are when working with downstream endusers - why?
Researching Downstream Value Chain

Needs
Guidelines:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
If you wait for the immediate customers request (including

distributors,) you may be too late and may be forced to match the
competitors solution and then asked to provide a lower me-too
price.
Learn what the immediate customers relationship is with the
customers customers, end-users or their customer.
Find out why the immediate customer may not want you to visit
with the customers customers and/or end-users, but dont surprise
them by just going.
Make it clear to immediate customers and your salespeople that
you need to identify longer term needs and not second guess the
customers customers or end-users needed improved job outcomes.
Stress to the immediate customer and your salespeople that
learning about the downstream user groups current and future job
outcome needs is important.
Maybe have the actual or small scale machines that duplicate the
end-user customers customer process or maybe rent machine time.
Discussion Guides
Juzga a un hombre por sus

preguntas, en vez que por sus
respuestas
Voltaire
Author and Philosopher
Discussion Guides
Overall purposes:
To avoid having a meeting that is a waste of
time for both parties.
To have the agenda topics relate to the
research objectives or scope.
To have consistency between each interview
and companies visited - - especially for global
approaches.
Have the core and extended team develop the
questions!
Limitations of Traditional Questionnaires

Generally, a discussion guide should not
be more than 2-4 pages of open-ended
questions.
Technical people are often uncomfortable
with open-end or conversation type
general topics.
People with technical backgrounds tend to
be more comfortable with precise and too
many closed-ended questions in discovery
interviews.
Concept of Funnel Down Questions & Probing

Start with more general and easy to
answer questions for designers,
operators and end-users
Probe for Pain
More specific open-ended questions

about problems, causes and effects
Probe
Probe for Pain
Probe
2. More Technical Questions
1. Observations & Questions

from Users/Operators
(End-Users)
From Design/Technical
People (OEMs)
Probe
Probe
Ask For
Ideal Solutions
Probing Skills
If you just ask, youll learn about this.
You need to probe to learn about this!
Funnel Down Discovery Questions for OEMs and End-Users

1.
Cmo funciona su sistema actual con un diagrama de flujo esquemtico?
2.
3.
Cuntenos que funciona bien en su sistema actual.

Cuntenos que problemas tiene con su sistema actual.
4.
5.
Qu problema son ms importantes de solucionar, y por qu? Please rank.

Qu soluciones han sido ideadas para cada problema?
6.
Cunto tiempo est envuelto en cada problema?
7.
Cunto cuesta cada problema para su operacin?
8.
9.
Cul es el nivel de uso aproximado del sistema actual (en un ao)?

Qu otras limitaciones observa de su sistema actual?
10. Cunto tiempo est involucrado en cada una de estas limitaciones?
11. Cunto costo est involucrado en cada una de estas limitaciones?

12. En el futuro, que cambios puede anticipar que se harn a su sistema?
13. Puede describir cualquier futura legislacin o regulacin que est
enfrentando?
14. Sin restricciones, describa que observa como sistema o resultado ideal.
Checklist of Probing or Trigger Questions
(Use with Funnel Down Discovery Questions Supporting Framework)

Capacity
Increases
Improved
Quality
Reduced
Material Costs
Reduced Labor
and/or Material
Costs
Safety Needs
How much less downtime?

How much faster will lines runs or throughput occur?
Changeover time is reduced between different product runs?
How can waste or recycle stream can be reduced?
How can we make our final product more uniform to specs?
How can we reduce the customers defects?
How could a raw material or part be eliminated?
What less expensive raw material or part could be substituted?
How the solution could be more robust?
How could a process step or function be eliminated?
What process steps or functions could be combined?
What functions could be outsourced or simplified?
How could your total cost be reduced?
How could less energy be consumed?
How could packaging or shipping costs be reduced?
Any health hazards or environmental regulations?
Any ergonomic problems or data from safety records?
Why Job Site Studies are Vital?
Most of what
industrial users do and want is
not accessible except
through direct observation and
interviews where they work.
Jonathan Sadler
Product Development Engineer
Bobcat Company
Why Job Site Studies are Vital?
Observing and questioning tile

installers at job sites revealed where better
solutions were needed.
Chemist
BASF Admixture Systems
Cement Additives
What Traditional Market

Research Doesnt Usually Reveal
1. The specific job functions or
steps customers perform to do
a job
2. What workarounds customers

face
3. The negative experiences
they are having with their
current solutions.
Purpose of a Job Site Study

Observe Users, Ask Questions and Learn:
What jobs or functions must be performed?
Where are the problems and pain in doing each step of
the job?
What future job outcomes are desired?
What would an ideal future state outcome look like?
Two Types of Job Site Studies

1. Unstructured Observations (Discovery):
Very open ended hanging-out visits
Day-in-thelife of a user studies
Often public settings
Each takes many hours/usually many days
Done to identify improved job outcomes
2. Structured Observations (Preference):

Done after unstructured visits as a follow-up session
More private settings with specific questions
May involve discussions about competitive products,
alternative approaches and specific new designs
May involve prototypes and field trials
May involve users rating and prioritizing each improved job
outcome
Why Many Job Site Studies are Poorly Done

1. Poor planning by the interview team.
2. Unclear objectives or scope often turn a site
interview into tourism.

3. The people lack interviewing skills.
4. The people lack application knowledge.
5. The wrong interviewers attend.

6. The wrong people are interviewed.
7. Inexperienced site tour guide.
8. They ask the wrong questions.
Who Should Go On the Job Site Study?

The technical people responsible for designing
new products must have face-to-face dialog with
present and potential users.
In addition, the marketing, commercial or
business development people should attend and
help develop a win/win value proposition and
business case.
Who You Should Meet With at Each Job Site?
Interviewers must first understand the value chain in

each segmentstart with progressive customers
customers, end-users, then visit OEMs.
Interviewers must be alert and keep their eyes and
ears open during the entire visit from the customers
receiving process through their after sale service
needs.
Always meet with multiple informants at each location
the more experienced users are usually better.
Who You Should Meet With at Each Job

Site?
Senior craftsmen and technicians who work in testing

labs and with the actual production should be
interviewed about problems, concerns, and areas for
improvement.
Senior shift leaders, first line supervision, quality
control people, lab technicians, customer service and
maintenance people are great sources of information.
Ask
everyone
about
downtime,
waste,
accidents/safety, slow cycle time, product quality, and
why these occur - - think in terms of Root Cause
Analysis (RCA)
Develop a Work Flow Diagram and Questions

Sequential Primary Jobs to be done: Cutting down a large tree
1. Plan the
Cuts
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
2. Start the
Saw
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
3. Start the Cut
4. Operate the
Saw
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
In a big tree,
on the
ground, on a
ladder or in a
cherry picker
Learn About Improving Job Outcomes

throughout the workflow
Courtesy of
Develop a Work Flow Diagram and Questions

Joy Surface Mining Example: To identify bottlenecks,
pain and other undesirable job site outcomes:
Job Steps or Sequential Job Outcomes:
1. Drilling and blasting of overburden and minerals
2. Load overburden and minerals with electric or hydraulic power
shovels into crushers
3. Load trucks and/or conveyors of minerals with power shovels
4. Spreading and/or hauling away overburden and minerals with
conveyors or trucks and then load on trains
5. Reclamation of the overburden with power shovels and other
earth moving machines
The objective of Joy is to improve job outcomes by

reducing the cost per ton/per hour of production
TIP N 6

Industrial lidera las visitas a terreno
de un equipo multidisciplinario de la
compaa a los distintos nodos de la
cadena industrial.
Where to Spend Most of Your Time on the Site Study

1. Inputs
Silos
Tanks
2. Process &
Job Outcomes
Tour focused on
this area
3. Outputs or
Final Outcomes
The Job Site Study Tool Kit

1. Spiral Bound Notebooks
2. Timer or stopwatch
3. Tape measure
4. Sample collection devices
5. Labels
Summary Job Site Studies
An understanding of the end-users and OEMs work

flow provides the vital framework to observe,
question, probe and learn about unmet and often
unstated job needs.
An in-depth understanding of the customers

operations and workplace job functions allows the
supplier to better identify problems and unmet needs.
In short, identify the customers current and future

sources of job pain!
Categorizing Important Unmet Needs in

Each Segments Value Chain For End-Users and
OEMs
4. Indifferent Job Needs:
For this Market Segment
3. Unspoken Excitement or
WOW Job Needs
(Unstated)
2. Expectations
(Stated and Unstated)
Greater Job
Performance Needs
1. Requirements
(Stated)
Hierarchy of Unmet Industrial Needs
(Adapted with permission from Dr. Kano.)
Must Have
Job Needs
Team Exercise: Categorize, Weight and Rank Important Job

Outcome Needs
Segment or
Application: _______________________________
1. Must Have Needs
or Job Outcomes
2. Improved Performance
Needs or Job Outcomes
Country/
Region:___________________________________
3. Excitement Needs
or Job Outcomes
4. Indifferent Needs
or Job Outcomes
Code each unmet need or improved job outcome as;

H = Hunch, TBV = To Be Verified, or V = Verified
Kano Method to Spider Diagrams
After categorizing needs as:

1. Must have
2. Improved performance
3. Excitement
4. Indifferent
Place the unmet needs from the Kano method in 1-3

above on a Spider Diagram for internal
communication and external dialogues with
customers and suppliers.
Learn the Customers Test Methods and Limitations of Each
Tensile Test
Shure A Hardness
Rebound Elasticity
Heat Build-up
Dynamic Strength
Aging Tests
Rhoemeter Curves
Mooney Scorch curves
Mooney Shearing Disk Viscometer
Side By Side Competitive Comparisons

Brazilian Made Embraer 190 and Boeing 737-600
Embraer 190
Boeing 737-600
Important Attributes:
Passengers:
94 to 106
100 to 132
Tail height:
34 ft., 8 in.
41 ft., 3 in.
Cabin width:
9 ft.
11 ft., 7 in.
Cruise speed:
598 mph
530 mph
Maximum miles range:
2,647 miles
3,510 miles
Aircraft length:
116 ft., 11in.
102 ft., 6 in.
Wingspan:
94 ft., 3 in.
112 ft., 7 in.
Fuel capacity:
13,000 kg
22,137 kg
Cost per passenger mile
Side-By-Side Customer Field Trial
(Done for Thermal and Acoustical Effectiveness)

Current Competitive Thermal Solution
BMW Group
New Aerogel Solution with Thermal Material
Technologie Oberflche
110
100
Outside temperature 30 C
Temperature (C)
90
80
70
BMW Goal
60
50
40
30
20
10
0
Inside Car
Gear Box
Front Leg
Room Area
Back Leg
Room Area
Firewall
Inside
Middle
Customers Thermal Testing Procedure:

30 miles per hour in low gear pulling 3 tons up a mountain for 30 minutes at 40 C.
Identify Regional Performance Differences

Diverse Regions for Wood and Vinyl Deck
Coating Tests:
1. Cleveland, Ohio
Frequent freezing and thawing
2. International Falls, Minnesota
Severe cold, snow and ice
3. Phoenix, Arizona
Arid, intense sun and heat
4. Tampa, Florida
High humidity, salt air and intense sun
Courtesy of
Side-By-Side Experimental Designs
(Coating Two Different Substrates and the Plusses and Minuses)

Wood Decking
User Plusses
User Minuses
Vinyl Decking
User Plusses
User Minuses
Guidelines: Plusses and minuses always include installation time, skill required, cost,
maintenance, life cycle costs and may include fading, color change, tree sap, berries
from trees, cracking, black spots, mold, mildew, too hot to walk on, aesthetic look and
feel of the natural versus synthetic materials you might also separate the plusses and
minuses into functional and aesthetic factors and analyze results between regions or
countries.
Spider Web Diagrams

1. Plot the customers current product
performance on important attributes.
2. Plot competitive product performance on each
attribute.
3. Plot the customers desired product
performance goals.
4. Allows customers to rank attributes and make
any needed tradeoffs.
5. Create a performance fact-based
communication vehicle between users and
suppliers.
Spider Diagrams of Important Job Outcome Needs

Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories at once against customers
preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved
job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers input.
Application/Segment: _____________
Country/Region: _________________
2. ________
1. ________
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
3. ________
6. ________
5. ________
Your Upgrade or New Product
4. ________
Best Competitor or Your Existing Product

or Best Known Solution (BKS)
Spider Diagrams of Important Unmet Job Outcomes

Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories and against customers preferences, competitive
offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and
weighted, and trade-offs done with customers input.
Application/Segment: Adhesives/Non-Woven Disposables

Country/Region: Americas/Europe
Lead Users: Henkel/National/P&G/Kimberly Clark 1. Softening Point
2. Tack
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
6. Viscosity (____)
5. Piel @ 180 C
3. Shear
4. Cohesive Strength
Your Upgrade or New Product

Best Competitor or Your Existing Product
or Best Known Solution (BKS)
Plotting Important Job Outcomes
Truck Tire Segment for Better Fuel Economy:

Abrasion Resistance
Standard Carbon Black

Reinforced Truck Tire Treads
New Silica
Reinforced
Treads
Note: Improved processing

benefits not included
Dry & Wet Skid Breaking
Rolling Resistance
The Evolution of Customer Value

7
6
5
Solve
Problems
4
3
+
2
1
Product
Relationship
Selling
Application
Knowledge
Learn the
Customers
Operation &
Important
Unmet Job
Outcomes
with
CostEffective
Solutions
Develop
Value
Propositions
with
Customers
in Labs and
Field Trials
Price By
Value
Received,
Not Just
Cost Plus
Knowledge
Time
TIP N 7

Industrial compara mtricamente el
desempeo de sus productos y
servicios con la competencia y
entiende las diferencias.
Concepto de Valor
Valor en mercados B2B se define como la cantidad
en trminos monetarios de los beneficios econmicos,
tcnicos, sociales y de servicios que el cliente recibe a
cambio del precio que paga por la oferta del proveedor.
Anderson & Narus, 2004, Value Merchanters, HBR Press.
Operativizar el Concepto de Valor

Valor= Beneficios Econmicos + Beneficios NoEconmicos
Beneficios No-Econmicos E (Beneficios Econmicos)
Valor Beneficios Econmicos
Roberto Mora Cortez, MSc. & MBA 2013
Operativizar el Concepto de Valor

Ecuacin Fundamental de Valor:
( Valorn Precion) > ( Valorr - Precio)
r
Estrategia de Precio en Base al Valor

Percibido
Pros
Contras/Desafos
Paga el esfuerzo de entregar ms

valor
La cuantificacin del valor impone

desafos no menores
Rentabiliza los negocios sin el sello de

abuso por parte del proveedor
La definicin de valor del cliente

cambia con frecuencia.
Obliga al proveedor a involucrarse

en las operaciones del cliente
Es difcil sino imposible aplicar a todos

los clientes de una empresa con
mercado atomizado
Genera compromisos y promesas ms

profundas entre proveedor y cliente
Un mayor valor, y por ello un mayor

precio debe ser respaldado por un
mejor producto/servicio
Fuente: Claudio Saavedra, 2011
Operativizar Value based Pricing

Caso Prctico (simple)
Nuevo Parker-Cold es un dispositivo para disminuir la temperatura del
motor.
Tasa de fallas del 1%-3%, comparada con al 7%-8% de la mejor
competencia.
La mejor competencia actual cuesta entre US$340 y US$360
Datos Adicionales
Mano de obra de reemplazo (por falla): US$ 200
Dao de motor promedio (por falla): US$1.000, con probabilidad de dao:
30%.
Operativizar Value based Pricing

Caso Prctico (simple)
Valor de mercado de Parker Cold: USD$385 + Impuestos
Valor de mercado de mejor competencia: USD$350 + Impuestos
Por qu es tan exitosa la caera Alathon 25 ?
Precio Justo (Adecuado)

Valor percibido
Mayores
Ingresos
Valor del Cliente
Ahorro
Precio Adecuado
Costo
Oportunidad
Fuente: Claudio Saavedra, 2011
TIP N 8

Industrial comprende y articula el
concepto valor dentro de la compaa
desde la perspectiva de los beneficios
econmicos entregados.
Propuestas de Valor en Mercados B2B

Las empresas y en consecuencia sus ejecutivos de ventas utilizan el
trmino Propuestas de Valor. Se pueden exponer 3 formas de
articularlas:
Todos los Beneficios
Puntos favorables de diferencia
Foco de resonancia
Anderson, Narus & Van Rossum, HBR, 2006.

Todos los Beneficios:
Es el mayormente utilizado en la actualidad por los ejecutivos
comerciales, limitndose a enumerar todos los beneficios que, a juicio
de ellos, su producto/servicio podra entregar a los clientes B2B
objetivo.
Qu debilidad observan?

Puntos favorables de diferencia
Se reconoce de manera explcita que el cliente tiene una alternativa.
Por lo tanto, relativiza la oferta.
Qu es un punto de diferencia?
Qu es un punto de paridad?
Qu es un punto de controversia?

Foco de Resonancia
Este enfoque reconoce que los ejecutivo que toman decisiones de

compra tienen niveles de responsabilidad ms altos y normalmente
disponen de poco tiempo. Estos quieren hacer negocios con
proveedores que entiendan plenamente los aspectos cruciales de la
empresa y que ofrezcan una propuesta de valor simple, pero al mismo
tiempo poderosamente atractiva.
Se concentra en uno o dos punto de diferencia y podra incluir un
punto de paridad (Por qu?)
Qu complejidad observan?

PROPUESTA DE VALOR
Consiste en:
Puntos
Foco de
Favorables de
Resonancia
Diferencia
Todos los puntos
Uno o dos puntos
favorables de
de diferencia (y,
Todos los
diferencia que un quizs, un punto de
beneficios que los
producto o servicio
paridad) que al
clientes reciben de
de mercado tiene mejorar entregarn
un producto o
en relacin con la
el mximo valor al
servicio de mercado
siguiente mejor
cliente en el futuro
alternativa
previsible
Todos los
Beneficios
"Qu elementos
"Por qu nuestra
constituyen lo ms
"Por qu nuestra
firma debera
Responde a la pregunta del
valioso que nuestra
firma debera
comprar su bien en
cliente:
empresa debe
comprar su bien?" lugar del bien de su
tener presente de
competidor?"
su bien?"
Conocimiento de
cmo el propio bien
Conocimiento del
entrega valor
Conocimiento del
propio bien y de la
superior a los
Requiere:
propio producto o
siguiente mejor
clientes,
servicio de mercado
alternativa
comparado con la
siguiente mejor
alternativa
Requiere
Proclamacin de
Tiene la trampa potencial:
Presuncin de valor investigacin del
beneficios
valor para el cliente

Para Reflexionar:
Ven la conexin entre las Propuestas de

Valor y el Marketing Comunicacional
Industrial?
Roberto Mora Cortez, MSc. & MBA 2014
TIP N 9

Industrial define propuestas de
valor (beneficios) con base en el
mtodo de foco de resonancia.
Documenting Customer Value

Value Statement #1
We spend too much time negotiating
price and too little time documenting and
communicating value.
Tom Krieg
Vice President
Engelhard Chemical
Division of BASF
Do you agree with this statement?
Documenting Customer Value

Value Statement #2
Customers buy documented benefits,
not features.
Dermot Dunphy
Former Chairman
Sealed Air
How to be Different and Better to Your

Customers
Reduce the customers total costs or

life cycle costs
Eliminate sources of pain
Increase their performance
Improve their sales
Provide a satisfactory total experience
Do the above with the customers customers and

end-users
The Total Product/Service Package

Adapted from Marketing Success through Differentiation - of Anything by Theodore Levett, Harvard Business Review,
Jan-Feb 80, p.p. 83-91.
1. Generic Product
The Core Product
2. Expected Package
Most customers have minimal expectations

that exceed the generic product ; they
include the right delivery, terms, technical
support, expediting, trouble shooting, etc.
3. Augmented Package
4.
1.
2.
3.
4.
Product performance and/or services beyond

what is expected; your employees will need
training to identify and verify the unmet needs,
document the tangible and intangible value
received, and then price with a compelling
value proposition.
Potential
Package
Anything potentially feasible to hold and attract

customers offering them more than they think
they need or have become accustomed to
receive. These augmented tangible and
intangible benefits can create wow reactions
from customers and should be priced
accordingly.
You may have to add certain
capabilities to provide this added value and a
compelling value proposition.
Think About Value Like a Plant Manager or an

End User
Downtime
Thru-Put
Energy Cost
Cycle Time
Troubleshooting
Health and Safety
Reduce Expenses
Performance
Labor Costs
Storage Space
Raw Material Costs
Recyclability
Life Cycle Cost

Consistent Quality
Capital Savings
Scrap Rates
Return on Investment
Payback Period
Maintenance Cost
Product Support
Freight Costs
Ergonomics
Inventory Cost
Better Job Outcomes
Think total cost or life cycle cost over unit price!
Must Convert Most Benefits to Money
Value propositions with money

savings are always more engaging than
just using words or claims that youre
better.
TIP N 10

Industrial acostumbra a la
compaa a demostrar y documentar
valor.
Converting Most Benefits To Money

1. The raw information must be translated
into the number of something saved per
year.
2. Next, a realistic dollar or money value
must be assigned to the something
saved per year number.
3. Performance improvements, total cost
savings and failure rates, etc., must be
realistically presented in the market
segments language and the customers
economics.
Weak Customer Value Propositions

We have the best customer service.
We design and market value added
solutions.
We will exceed the new government

regulations.
We will provide the power of our company.
These statements are:
Vague generalizations
Undocumented claims
Shallow thinking
Buzzwords
Better Customer Value Propositions

We will reduce the number of
suppliers, parts numbers, and inventory.
We will reduce the noise,
water usage and weight in each machine
We will improve the ink jet printability and eliminate
the need for synthetic sizing additives
We will improve the wear resistance of components
while reducing the number of parts and assembly
time.
State
how
you
are
better
and
then
and quantify the customer value received in USD!
document
Superior Customer Value Proposition

(Developed By The Timken Company for SUV Segment)
For SUV vehicles and one of the large manufacturers, we will

reduce the OEs assembly costs for bearings by 18% and we will
reduce their current warranty costs from 13% to 1%. The lower
warranty costs will result in savings of $2.5 million per year for
XYZ company; fewer component parts for a saving of $150,000
per year and assembly costs will be reduced by $400,000 per year.
This will also result in vehicle weight reduction, a reduced number
of suppliers and less warranty hassles for XYZ company, their
dealers and their customers.
Shows how Timkens solution is better and quantified in money!
The product/service package was priced significantly above competitive
substitutes and at an attractive profit to Timken.
Conducting Disciplined Field Trials

Managing customer field trials with a disciplined process:
Segment: ________________Customer: _______________Location: ________________
1.
Intellectual property considerations and signed secrecy agreements
2.
Written trial date, length, expected tangible and intangible job outcomes, and the
review date meeting (Foundation for a superior value proposition)
3.
Testing methods, instruments, and measurements in customers language
4.
Who will be present from the customer including an internal sponsor
5.
Who will be present from the supplier including a technologist
6.
What equipment will be used and what modifications or repairs may have to be done
before, during or after the trial
7.
Any environmental, safety, or union issues to plan for
8.
The responsibilities for downtime, material usage, start-up and clean-up
9.
Price by the value customers receive, your costs and profit goals
10.
Develop win/win value propositions and application/job success stories for key
customers, literature and websites
11.
With the same customer, run trials at their other locations & countries
12.
Get trials going with other customers in the same segment, in different market
segments, and specific countries
Existing
Solution(s)
New
Solution(s)
Share 1-8
with Customers
Cost-Plus Versus Value-In-Use Pricing

1. Cost-Plus Pricing (Inside-Out)
Product/
Solution
Your
Costs
Price
Segments
Value
Received?
2. Value-In-Use Pricing (Outside-In)

Segments
Needs
Product/
Solution
Value
Received
Your
Costs
Price
TIP N 11

Industrial lidera la implementacin
de una estrategia de precios en base
al valor percibido y abandona en
forma permanente la visin cost plus
de la compaa.
189
The Customer Value Received Process

After observing and interviewing end-users and OEMs, list the
tentative important tangible customer benefits received from
different solutions in each segment and country
Get buy-in from the
customers technical,
operations, maintenance,
marketing and P&L
people before purchasing
2.
1.
After observing and

interviewing users, list the
tentative intangible benefits
from different solutions in each
segment and country
7.
Communicate the total
benefits in a superior
value proposition in
the business case, each
segment, key account
and buying influence
3.
6.
Price via the value

customers receive, not just
cost-plus a profit goal to
each buying influence
4.
5.
With prototypes/samples
side-by-side lab and field
trials, document how much
better one solution is in
percentages or ranges in
each segment and country
Convert the percentages to

money saved, lower life cycle
costs, reduced total costs, quality
and/or productivity improvements
Its all about creating

more win/win value that improves a
customers job outcomes and
the supplier earns an attractive profit!
Summary:
The Improved Job Outcomes Approach
Benefits of intimate industrial customer visits:
1. Develop much closer relationships with present and potential
customers, the customers customers and end-users.
2. Learn what customers really need throughout the value chain.
3. Create a shared vision across all functions in your company of
customers product and service expectations.
4. How to develop a winning product development front-end
business case.
5. Improve your new product and market development success
rates.
Intimate Industrial Customer Visits Workshop

Overall objective:
To learn a disciplined process and practical skills for
conducting face-to-face and in-depth visits with
customers throughout the value chain
2 or 3 Day Workshop:
Public sessions
In-house sessions
Target audience:
Marketing and technical teams
Workshop Manual:
A step-by-step handbook with checklists and
frameworks to guide the process
Intimate Industrial Customer Visits Workshop

Modules
(Each module and team exercise is about 1 hour in
length)
A. Everything Follows Industrial Market

Segmentation
B. Identify Users Throughout Each Value Chain

C. Learn From the Internet, Conferences, Experts,
Co-Suppliers, Your Suppliers and Users
D. Developing Stimulating Discussion Questions
E. Conducting Focused Job Site Studies
F. Observe Users Experiencing Pain at Work
Intimate Industrial Customer Visits

Workshop Modules
H. Collaborate and Connect with Users, Experts and
Suppliers For Tentative New Solutions
I. Document the Value Customers Received
J. Managing Laboratory and Customer Field Trials
K. Pricing New Industrial Products by the Value
Received
L. Putting It All Together in a Business Case
All modules will help your teams redefine customer
intimacy!
TIP N 11

Industrial comprende e implementa
el mtodo outcome jobs para el
desarrollo de nuevos y mejores
productos y servicios.
Relacionamiento B2B
Visin Pasada
Implicancias de esta Visin
GUERRA: HperCompetitividad
AMOR:
Relacionamiento
Forzado
MICHAEL PORTER
ARNOLDO HAX
La visiones tradicionales de Jerarquas de Respuestas como

AIDA, sufren todas de la misma debilidad:
Expresan una perspectiva de la venta como algo que hace
el representante de ventas sobre el cliente, generando
as una visin de que el vendedor posee el mayor control
de la interaccin. Siendo que la compra y la venta se
desarrollan en un mismo proceso, por lo que el concepto
adecuado es la Negociacin, no la Persuasin.
Visin Moderna (Real)
Visin Moderna (Real)
Conducta tica
Proactividad
Conducta tica
Proactividad
Factores Adicionales en Relacionamiento B2B
Cultura
Organizacional
Estrategia de
la Compaa
RSE
(Misin, Visin,
etc.)
Directrices del Relacionamiento B2B

Johanson y Mattson (1994), destacan la importancia de
fondo del relacionamiento B2B frente al enfoque
transaccional por los siguientes aspectos:

1. En lugar de la satisfaccin de las necesidades y
deseos de los compradores y vendedores en un
momento puntual del tiempo, el papel del intercambio es
coordinar las actividades y recursos controlados por un
actor con las actividades y recursos controlados por otro.
Comunicacin
Por ello, en lugar de un problema de asignacin de
recursos en las variables del marketing mix, el marketing
en la relacin tiene la responsabilidad de crear y
coordinar recursos mediante la interaccin.

2. Ambas partes del intercambio son igualmente
importantes. El comprador es en principio tan importante
como el vendedor y el intercambio se enmarca en la
interaccin entre ambos, en lugar de una respuesta pasiva
del primero a las acciones del segundo.
NO:
(vendedor)
(cliente)

3. La responsabilidad del intercambio recae en las
distintas reas de cada uno de los participantes del
intercambio, en lugar que nicamente en la funcin de
compras del comprador y de ventas del vendedor. En
lugar de un departamento funcional de marketing, la
funcin de marketing debe extenderse en el resto de las
funciones de la empresa.
La Paradoja de la Satisfaccin B2B

Muchas compaas con el objetivo de cultivar la lealtad
del cliente, invierten demasiado tiempo y dinero en
medir la satisfaccin del cliente.
Las herramientas utilizadas generalmente son difusas y
muchas veces complejas, con resultados ambiguos, y
que no necesariamente correlacionan con crecimiento y
rentabilidad.
TIP N 12

Industrial considera a sus clientes
como colegas y transfiere esta
empata comercial al resto de la
organizacin.
La Paradoja de la Satisfaccin B2B

Siempre en un contexto B2B, diversas compaas, ms
all de sus polticas de compra, que parecan muy
satisfechas con el proveedor, no compraban lo que
realmente le podan comprar.
La magnitud y estabilidad de compra a travs del
tiempo, dependan del nivel de Bonding entre el
proveedor y el cliente empresa.
La verdad detrs del Relacionamiento B2B

Objetivo:
Desarrollar un modelo de gestin para la sustentabilidad
de las relaciones B2B de largo plazo, que especifique
claramente las variables y constructos involucrados, y
que entregue una medicin de la estabilidad de una
relacin B2B
IRS
(Interbusiness Relationship Sustainability)
+ Estudio Original del CMI, con colaboradores Internacionales.
+ 320 Empresas B2B Evaluadas.
+ 1200 Casos de Relaciones Cliente-Proveedor Industrial.
+ Validacin Estadstica y Emprica de los resultados.

IRS
Modelo IRS
El Modelo IRS, mide la vinculacin (Bonding) con su
cliente B2B, con el objetivo de maximizar la estabilidad y
magnitud de las ventas.
Importancia Modelo IRS

Por primera vez, se ofrece al Practitioner Industrial un
mtodo para gestionar y medir la relacin de largo plazo
entre un proveedor y un cliente empresa.
Modelo IRS
El Modelo IRS es la herramienta estratgica para lograr
la Excelencia Comercial en el largo plazo.
Administrable.
Mayor Estabilidad en sus relaciones con sus clientes.
Mayor Rentabilidad de sus relaciones comerciales.
Mejor desempeo de su Marketing.
Mayor Satisfaccin de sus clientes hoy y en el largo plazo.
Modelo IRS
Mtodo
Seleccin de Compaas (80/20)

Seleccin de Actores (Roles Clave)
Aplicacin Presencial en Terreno
Objetivo Proveedor de Excelencia (Base Emprica)

Mnimo 80% en Zona de Excelencia.
Mximo 20% en Zona de Aceptabilidad.
0% en Zona Crtica de Eliminacin.
Toda Dimensin y variable 60
Objetivo Ulterior: Clase Mundial

100% en Zona de Excelencia.
Modelo IRS
IRS es Heurstica de Estabilidad y Magnitud de los flujos Comerciales con los

clientes.
Interpretacin Global Puntaje IRS

La Zona Crtica de Eliminacin (riesgo extremo), 0 a 60
puntos en IRS, la compaa proveedora esta en serio riesgo

de ser reemplazada por parte del cliente.

La Zona de Aceptabilidad (riesgo medio), 61 a 80 puntos
en IRS, asegura el mantenimiento de la relacin en el
tiempo bajo dos condiciones: baja volatilidad del mercado y
ausencia de competidores directos en Zona de Excelencia.

La Zona de Excelencia, 81 a 100 puntos en IRS, indica
una posicin slida como proveedor, y en estas condiciones
garantiza una relacin en el largo plazo con su cliente. Los
resultados muestran que empresas con un alto IRS tambin

mantienen ventas mayores y ms estables con su clientes.
Modelo IRS
La correcta interpretacin de los puntajes del IRS es:
A mayor IRS entre un cliente y un proveedor, menor

riesgo de suspender o perjudicar la relacin entre las
dos empresas. A menor IRS, mayor riesgo de
suspender o perjudicar la relacin entre las dos
empresas. As, un IRS promedio para determinada
compaa puede interpretarse como la capacidad de
relacionamiento de largo plazo con sus clientes.
IRS Satisfaccin del Cliente B2B.
Resultados IRS
Resumen de ms de 1300 Relaciones evaluadas:
IRS en Chile
Puntaje Promedio Proveedores de Excelencia
Puntaje Promedio Proveedores Aceptables
Puntaje Promedio Proveedores Zona Crtica de Eliminacin
Puntaje Promedio de la Muestra (Empresas que continuan)
2010
91,616
76,803
53,258
80,490
2011
89,624
71,852
50,161
80,070
2012
88,651
73,007
55,024
83,755
El Modelo IRS, adems expresa resultados especficos por cada dimensin y por cada variable
que compone cada dimensin, ms la retroalimentacin respectiva.
Implicancias IRS
1. El mtodo entrega una normativa implcita sobre los
factores que pesan al planificar una relacin exitosa y
duradera con sus clientes. Conociendo la evaluacin de
los estndares del IRS, el proveedor puede direccionar
sus esfuerzos para mejorar su competitividad de largo
plazo.
Implicancias IRS
2. El mtodo IRS complementa la norma ISO 9001 en lo
que a medir satisfaccin de clientes se refiere. La norma
ISO 9001 permite que las empresas certificadas diseen
sus propias encuestas de satisfaccin de clientes, sin
exigir un mtodo ni una mtrica definida.
Implicancias IRS
3. Re-define el concepto de fidelidad del cliente empresa.
La investigacin encontr que el peso ponderado de la
dimensin producto es determinante en la relacin
B2B.
Implicancias IRS
4. Una empresa con alto IRS puede proyectar con mayor
certidumbre los flujos futuros que definen el valor de la
empresa misma.
Implicancias IRS
5. El indicador IRS puede ser auditado y expuesto por
entidades independientes para rankear a los proveedores
respecto a la calidad de sus relaciones B2B. De este modo,
potenciales clientes pueden considerar el IRS como una
evaluacin del riesgo de hacer negocios con el proveedor
referido.
Roberto Mora, MSc. 2012
Net Promotor Score (NPS)*

El nico nmero que necesitas para crecer!
*Frederick Reichheld. 2003
Net Promotor Score (NPS)

Cmo se desarroll?
- Validada en 4000 clientes finales (6 industrias).
- Se correlacion las respuestas de ciertas preguntas, con
la tasa de repeticin de compra.
- Finalmente, una pregunta era representativa para la
mayora de las industrias.

Qu preguntar?
En una escala de 0 a 10.
En que grado (o medida) Ud. recomendara la compaa X a

sus colegas, familiares y amigos?

En qu se sustenta la pregunta?
Cuando los clientes recomiendan a una compaa,
ellos estn poniendo su reputacin sobre la
mesa, y ellos solo tomarn ese riesgo si son
intensamente leales.

Cmo se aplica?

Cmo interpretar los resultados?
- NPS > 50% (ndice satisfactorio)
- NPS > 75% (Excelencia)
Adems, utilice los resultados para motivar a su personal.

Son gestionables los resultados del NPS?
- Faltan directrices reales (prcticas) para los ejecutivos.

- No define a quienes evaluar dentro de una organizacin
B2B.
- Inversin ($ y tiempo) en investigacin de que variables
gestionar.
NPS v/s IRS

NPS: Ser vlida su aplicacin en un contexto
B2B?
Correlacin con
IRS y sus componentes.
NPS v/s IRS

Investigacin en terreno:
Se evalu a ms de 100 Altos Ejecutivos Tomadores de

Decisiones de compaas B2B, analizando cada uno a un
proveedor importante a travs de NPS e IRS.
*Resultados NPS v/s IRS
*Correlacin Bivariada Pearson, SPSS v.15.00 / Roberto Mora, MSc. 2013
Conclusiones
NPS, se valida su aplicacin en un contexto B2B.
IRS, se compone de la informacin que gestiona al

NPS.
IRS + NPS: Proveedores B2B de Clase Mundial.

IRS (Evaluacin del Roles Clave DMU > 80)
NPS (Recomendacin del Roles Clave DMU) 9
Evaluacin conjunta mnimo una vez al ao.
TIP N 13

Industrial entiende y desarrolla un
plan de relacionamiento en base al
comportamiento de la oferta,
personas y reputacin de la
compaa. Eliminando los planes
cosmticos de sociabilizacin.
BRANDING B2B
Conceptos Introductorios*
Branding:
Es tanto un arte como una ciencia, que va ms all de
diseos y logos atractivos.
Brand Management:
Planning Development Implementation Evaluation
de la Estrategia de Marca.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Glosario Bsico Branding

Elementos Visuales
1. Logotipo (texto)
2. Isotipo (Smbolo o cono)
3. Imagotipo (Conjunto icono-textual que se puede separar)
4. Isologotipo (Texto e cono se encuentran vinculados)

Roberto Mora, MSc. & MBA 2014
Glosario Bsico Branding

Bases Arquitectura de Marcas
Conceptos Introductorios
Marca Industrial (B2B): Es la estructura lgica
que acta como sistema de respaldo y de desarrollo

para la compaa.
Conceptos Introductorios*
Qu involucra a una Marca Fuerte?
La construccin y mantenimiento de percepciones fuertes
en las mentes de los clientes.
Historia del Branding B2B

En los aos 70 80, se cuestion fuertemente la
efectividad de gestionar la marca industrial (Saunder &
Watt, 1979; Sinclair & Seward, 1988).
En los aos 90, se comenz a analizar el patrimonio de
marca obteniendo satisfactorios resultados en un
contexto B2B, respecto a disposicin a pagar un precio
premium, recomendacin de la marca y considerar un
producto de la misma marca (Gordon et al. 1993; Firth,
1993; Hutton, 1997).
Investigaciones Destacadas de
Branding B2B
Mudambi et al. (1997)

Mudambi (2002)
Lynch & Chernatony (2004)
Cova & Borghini (2007)
Kuhn et al. (2008).
Link entre el Marketing Industrial y Branding

Cova & Borghini (2007) validaron empricamente las
siguientes tendencias en los mercados industriales:
Marcas pueden ser relevantes Downstream (importancia
de la marca para el cliente del cliente).
Marcas como fuente relacional (tanto dentro como fuera
de la organizacin).
Algunas Marcas tienen resonancia (diferenciacin y sentir
orgullo de comprar una marca especfica por la asociacin
conceptual favorable)
Brand Equity
Aaker (1991): Es un conjunto de activos y obligaciones

relacionados con una marca, su nombre y simbologa,
que se adicionan o deducen del valor provisto por un
producto a sus clientes.
Keller (1993): Efecto diferencial que tiene la estructura

cognitiva asociada a una marca en la respuesta de los
clientes a las acciones de marketing para dicha marca.
Roberto Mora, MSc & MBA 2011
B2B Brand Equity*

En los clientes se puede reflejar el patrimonio de una
marca fuerte de la siguiente manera:
-
Mayor voluntad para probar un producto y/o servicio.

Menor tiempo necesitado para cerrar una venta.
Mayor probabilidad de realizar la compra.
Mayor voluntad de comprar solo de esa marca.
Mayor voluntad a pagar un precio premium.
Menos sensible a un aumento de precio (argumentado).
Menor incentivo a probar una oferta altenativa.
* Anderson & Narus, 1990
Otros Conceptos del Branding B2B

Elementos de Marca
Estrategias de Marca
Variables Administrables para Potenciar la Imagen
Corporativa.
Medicin y Valoracin de Marcas
Co-Branding B2B
Roberto Mora, 2011
Elementos de Marca B2B

Nombre de marca
- Memorable
- Significativo
Logo
- Protegible
- Adaptable
Claim o Slogan
- Transferible
Historia de la Marca.
Estrategias de Marca B2B

Estrategia de Marca Corporativa (ms comn en el
mundo B2B). Facilita la gestin.
Estrategia de Marca de Familia (difcil y poco usado en el
mundo B2B).
Estrategia de Marca Individual (cada marca posee su
identidad).
Estrategias de Marca B2B

La estrategia de marca con ms potencial es*:
Una marca corporativa fuerte relacionada con unas
pocas marcas de productos.
Medicin y Valoracin de Marcas

BAV
21 BAV CHILE 2011).
BrandIndex (YouGov)
InterBrand
Keller (Identidad Significado Respuesta Relacin)
Brand Total* (Marcas se miden en las fuentes:
Conocimiento e Imagen, y se valoran en los resultados)
*Sergio Olavarrieta, Universidad de Chile 2007.
En la bsqueda de la
descomoditizacin, las
marcas son unas de las pocas
oportunidades para hacer la
diferencia.
Gestin Efectiva de una Marca B2B

Compaa
Marketing Interno
(Posibilitando las
promesas)
Tecnologa
Colaboradores Internos
Marketing Externo
(Formulando las
promesas)
Clientes
Marketing Interactivo
(Cumpliendo las
promesas)

Primero que todo, Debe entender su marca:
Cmo?
Sencillo, pero muy pocos lo hacen
Desarrolle un Mapa Perceptual simple (pregunte a clientes,

clientes de sus clientes y colaboradores).
- Excelencia
- Americano
- Automviles
- Transporte
- Petrleo
- Potencia
Roberto Mora, 2011

Para iniciar la compleja gestin de la marca B2B, realice
lo siguiente:
- Listar todos los puntos de contactos de la marca.

- Medir la consistencia en todos los puntos, respecto a
la esencia de la marca (desarrollar mtrica).
- Generar Plan de accin-mantenimiento-desarrollo.
- Evaluar peridicamente (mnimo una vez al ao).
TIP N 14

Industrial sabe que el valor de la
marca (independiente de su alcance)
se construye a travs de la
experiencia de uso/trade del producto
o servicio y gestiona la consistencia
de la imagen de la empresa.
Comunicaciones B2B
Incluso
la mejor publicidad no
puede crear algo que no
esta ah
Kotler & Pfoertsch, 2008.
Qu son las CIM?
Coordinacin de los diversos elementos

promocionales y otras actividades de Marketing
que sirven para comunicarse con el Cliente
Belch & Belch, 2007
Qu son las CIM?

Perspectiva Clsica (Hasta 2003)
Mix Promocional
Publicidad
Marketing Directo
Promocin de
Ventas
Relaciones Pblicas
Ventas Personales
Exposiciones
Comerciales
Qu son las CIM?

Publicidad:
Cualquier forma no personal de presentacin y

promocin pagada de los servicios de una
empresa.
Qu son las CIM?

Relaciones Pblicas:
Construir una
imagen favorable
de la compaa con sus
diferentes pblicos por
medio de publicity.
Qu son las CIM?

Promocin de Ventas:
Incentivos de corto plazo para estimular la

compra del consumidor.
Qu son las CIM?

Ventas Personales:
presentacin personal de un
representante de una empresa, con la finalidad de
generar ventas.
Es la
Qu son las CIM?

Exposiciones Comerciales:
Las exposiciones comerciales ocupan el segundo lugar
slo en trminos de presupuesto para las
comunicaciones de Marketing (Dwyer & Tanner, 2007).
Estas ofrecen una oportunidad para el
dilogo y llegan a los compradores de

manera que no pueden los vendedores. El
uso y dinamismo del Stand es clave en el xito de esta
actividad comunicacional.
Qu son las CIM?

Marketing Directo:
Consiste en el uso del e-mail,
telfono, fax, correo y otras
herramientas no personales
para comunicarse
directamente con
consumidores especficos, para

obtener una respuesta
directa.
Importancia de las CIM en Mercados

Industriales
Crea y/o Refuerza mi posicin Competitiva.

Fuente de Desarrollo de Identidad de Marca.
Fuente de Desarrollo de Brand Equity B2B.
Enlace entre el Cliente y mi empresa.
Poseo cierto control de la informacin.
Tendencias Siglo XXI

Visin Moderna
Mix Promocional
Publicidad
Marketing Directo
Promocin de
Ventas
Relaciones Pblicas
Ventas Personales
Exposiciones
Marketing
Comerciales
Interactivo (Digital)

New Online Medias (NOM):
(2003)
(2006)
(2004)
(2011)

Sociedad:
Bienestar
Medios Sociales: Sin control de la informacin
Buscando la Fuente de la Juventud.
Viviendo un mundo de Experiencias.
Bsqueda de la propia identidad.
Nunca es suficiente.
Regresando a lo bsico.
El tiempo es la nueva moneda.

Industriales:
Lderes autnticos con visin de negocios.

Confiabilidad sin firma.
Capital Humano Interno, como Embajadores de Marca.
Sustentabilidad / Bienestar Ambiental.
Respaldo y Apoyo en tiempos difciles (crisis)
Valor Compartido / Bienestar Social.
Entendimiento de la Cadena Industrial.
Exploracin de Clientes (no visitas de ventas).
Entendimiento del Cliente en su Habitad.
Lgica de las Comunicaciones B2B

Modelos de Jerarquas de Respuestas:
AIDA
Lavidge & Steiner

Comunicaciones B2B, desean tener un efecto en los
integrantes de su G.O.
Principalmente, en el reconocimiento y/o creacin de una
necesidad.
Fuentes de Informacin
Claudio Saavedra, PhD., 2010
Prcticas Actuales en la Industrial

Presupuesto Comercial Total / Ventas: 5%
15%.
Publicidad / Ventas: 0,3% - 1,6%
Publicidad / Presupuesto Comercial Total: 6% 12,5%
Fuente: Belch & Belch, 2007.
Modelo Lavidge & Steiner (1961)
Claudio Saavedra, PhD., 2010.
TIP N 15

Industrial administra un pla
comunicacional integral, comprende
el modelo de Lavidge & Steiner y
realiza actividades comunicacionales
con objetivos claros.

Programa de Comunicaciones Industriales:
Objetivos
Audiencia
Presupuesto
Mensaje
Medios
Feedback
Fuente: Ricardo Moya, ITESM. 2008.
Objetivos
Etapas Modelo de Lavidge & Steiner

Cunto % incrementar en base los datos actuales?
En que plazo?
No cree falsas expectativas
Audiencia
Segmento Objetivo
Anlisis de los Eslabones de la Cadena Industrial.
Mix? o Un eslabn?
Presupuesto
Flexible, en base al cambio que queremos lograr.

% Probabilidad de Exposicin
% Efectividad del Mensaje
N de Mensajes necesarios
Debe estar en sintona con el

Medio!
Mensaje
En base a nuestro objetivo.

Apelativo Racional
In-Put para la Proporcin Escrito e Imagen / Dinamismo
del aviso.
Debe estar en sintona con el

Medio!
Medio
Apoya (efectividad) al Mensaje Seleccionado.

Seleccin de Tipo.
Seleccin de Marcas.
Asociado al Posicionamiento de la Marca Propia.
Efectividad de Medios
Feedback (Control)
Elaborar forma mtrica de medir impacto real de la

comunicacin.
Evaluacin Simple.
Principio Comunicacional Industrial
SMILE:
Simple
Memorable
Interesante
Ligada a la Marca
Envolvente
TIP N 16

Industrial controla el resultado de
sus actividades comunicacionales.
Publicidades Industriales
Ni Orientacin al Cliente ni
Orientacin al Producto
La Famosa Orientacin al Cliente
Qu ha sido de ella?
Orientacin al Mercado
Qu necesitamos?
Marketing Industrial: Market Driven
Fuente: James Hlavacek , 2009. Market Driven Management
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapas de Aprendizaje de Empresa

Orientada al Mercado
1. Marketing es visto como gestin publicitaria y regalos
corporativos.
2. Marketing y Ventas son vistos sinnimos.
3. Se crea el Departamento de Marketing con gente
dedicada.
4. Marketing es ms que un solo Departamento.
5. Todos estn en Marketing (objetivo final).
Etapa 0: Marketing Cosmtico

Gestin Publicitaria incluye:
brochures, lpices, etc.
sitios
Web,
folletos,
Tambin incluye participacin en Ferias de la Industria, y

planes de fidelizacin en base a cenas y almuerzos con
los clientes.
Otras tareas cosmticas son: Logos, diseo de facturas, y

otros elementos de la comunicacin retail.
Etapa 1: Marketing y Ventas como

Sinnimos
La tarea del
existentes.
Marketing
es
vender
los
productos
La palabra Marketing se agrega al ttulo del Gerente de

Ventas Nacional.
Marketing segrega las cuentas A, B, C.
Marketing es el soporte de Ventas.
Vendemos lo que producimos.
Etapa 2: Se crea Departamento de

Marketing Estratgico
Ms personas de la compaa comienzan a entender lo
qu es el Marketing Estratgico.
Se contrata personas Full-Time para analizar: productos,
mercados, y clientes.
Aparecen los Market Managers.
Las conversaciones comienzan a girar en torno a los
beneficios buscados por los clientes, no slo tonelaje,
margen, o volumen.
Etapa 3: Marketing es ms que un

Departamento.
Un equipo de Marketing, Produccin, Ventas e Ingeniera
identifican necesidades clave por segmento de mercado.
Personal Tcnico (desarrollo de productos) pasa ms
tiempo con los usuarios en terreno.
Comenzamos a fabricar lo que podemos vender, y no
vender lo que podemos fabricar.
Personal de Ventas se responsabiliza por la pre y post
venta, y no solo en ventas de volumen y productos.
Etapa 4: Todos estn en Marketing

Cada Producto/Mercado/Cliente es visto como Estratgico
por la compaa.
Nuevos productos son desarrollados en conjunto con el
Cliente.
Equipos multidisciplinarios de la compaa asignan
objetivos, metas, estrategias de mercado, desarrollan
planes de negocios (no planes de Marketing tpicos).
Investigacin de mercados es una actividad permanente.
Beneficios de una Compaa Market Driven
Beneficios de una Compaa Market Driven
TIP N 17

Industrial gestiona el proceso de
evolucin del concepto Marketing
dentro de su compaa, por su
relevancia en el xito de mediano y
largo plazo
CV Relator
Roberto Felipe Mora Cortez
M.Sc. en Marketing, Universidad de Chile. MBA, Universidad de Chile. Ingeniero Civil

Industrial, Universidad de Concepcin. Es investigador colaborador de Georgia State
University, Atlanta, USA. Posee experiencia en mercados industriales en Amrica
Latina y USA, en empresas como Arauco, Shell Industrial, Oxiquim, Cementos BioBio, Maestranza Diesel, Exsa, CAP, Airliquide, Moly-Cop, Goodyear, entre otras. Es
miembro de IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group), con sede en
Inglaterra. Es co-autor del modelo IRS publicado en HBRAL (julio 2011). Ha
presentado sus trabajos en programas y seminarios internacionales de Marketing B2B
en Chile, Per, Australia y USA.
Sitio Web: www.cmiuchile.cl

E-mail: rmora@unegocios.cl

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Marketing Industrial: Core Strategy

Roberto Mora Cortez, MSc. MBA

Facultad de Economa y Negocios

Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.

Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.

Crear Clientes y Servirlos!

*Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.

Si acta de la siguiente forma, no debe tener miedo:

XITO DE LARGO PLAZO!

Atencin a la Siguiente Observacin

Donde hay una empresa

Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Sea Ud. un Ejecutivo Eficaz

Aseguraban que toda

Formacin de Ejecutivos B2B en AL

Fuente: Centro de Marketing Industrial, Universidad de Chile.

Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno

G.C Unidades Funcionales

Estrategia Comercial B2B

Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno

Investigacin e Inteligencia de Mercado B2B

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Caractersticas Representativas del Mix

Diseo de la Estructura Comercial de la Compaa.

Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014

Evolucin del Marketing Mix B2B

Ettenson, Conrado & Knowles, 2013

Orientacin de Largo Plazo.

Algunas Compaas B2B importantes en AL

Caractersticas de los Mercados B2B AL

Los principales productos exportados son : Cobre, Oro, Plata, Zinc,

Marketing Business-to-Business (B2B).

Foco del Marketing B2B

Tipo de Cliente que se atiende (otra organizacin).

Fuente: Rangan & Isaacson (Harvard Business School, 1994)

Historia del Marketing Industrial

Aos 50-60: Caractersticas demogrficas (ubicacin geogrfica).

Fuente: Anthony Ulwick, 2002. Outcome Based Segmentation

Importancia del Marketing Industrial

Por qu Uds. estn estudiando

Importancia del Marketing Industrial

1. La necesidad de entender al cliente empresa. La mayora de los

Diferencias Marketing B2B v/s Marketing

El Producto/Servicio vive con el cliente.

* Validado solamente en USA

Cultura Comercial de su Empresa

Cultura de Ventas (Miope)

Paradigma Industrial Antiguo

Claudio Saavedra, PhD, 2011.

Paradigma Industrial Moderno

La Fuerza de Ventas gana confianza tcnica y no slo

Un buen Gerente de Marketing

Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014

No existen los Productos

La Naturaleza de la Demanda Industrial

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Por qu es importante entender la

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Veamos un ejemplo al final de la cadena: