e: Foro - semana 5 y 6

de MARGARITA TORRES TAFUR - lunes, 11 de abril de 2016, 11:14

Buenas Tardes CLAUDIA SOFIA BARAJAS PINZON
Aumentar el valor econmico y social para el ciudadano, mejorar la calidad,()
En los ltimos aos los empresarios y ejecutivos han comenzado a volcar su inters sobre el objetivo bsico financiero, es decir,
sobre la generacin de valor para los propietarios pues al fin han reconocido este concepto como el eslabn que une los dems
objetivos relacionados con clientes y trabajadores. ()[1]
por lo anterior, la creacin de valor es el objetivo de cualquier empresa con afn de lucro, ya que sin este se generaran otras
condiciones y estructura diferente, es decir que el objetivo de la creacin de valor es beneficiar al accionista y a la organizacin y por
ende a clientes internos y externos.
Es realmente importante que hoy en da las organizaciones se empeen en crear valor en cada una de sus reas de trabajo, ya que de
esta manera se lograra tener una ventaja diferenciador frente a sus principales competidores.
Cabe anotar, que las organizaciones giran alrededor de la rentabilidad que esta misma genere a travs de crecimiento.
Por ltimo todo debe girar alrededor de la visin y la estrategia de la organizacin, ya que esta es la que marca el camino hacia donde
se quiere llegar, entrelazadas con las perspectivas financiera, clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje, que en este caso
lograra llevar al Banco de la Sabana ser uno de los bancos reconocidos a travs de su tecnologa, servicio, cajeros etc. en su regin.
Gracias

[1] Tomado

de Cartilla 1 Politecnico Grancolombiano, P. 3

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Re: Foro - semana 5 y 6
de INGRI PAOLA OSORIO BERNAL - lunes, 11 de abril de 2016, 11:14
Buenos as,
Me parece que tu balance es bastante detallado y completo, su implementacin promueve una serie de resultados que
favorecen la administracin del Banco, logrando as monitorear y analizar los indicadores obtenidos en el anlisis, como
la integracin de informacin de diversas reas, la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento,la re definicin de la estrategia en base a resultados, la mejora en los indicadores financieros, entre otros.

Atentamente,

Paola Osorio

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Re: Foro - semana 5 y 6

de INGRI PAOLA OSORIO BERNAL - lunes, 11 de abril de 2016, 10:48
Buenos das,

BALANCE SCORECARD DEL BANCO DE LA SABANA

PERSPECTIVA

OBJETIVOS
ESTRATEGICO
S

MEDICIONES
ESTRATEGICAS

OBJETIVOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Mejorar las
ganancias

Incremento de
Cifras de Negocio

Crecimiento de
Ingresos

Aumentar los
ingresos por
Cliente

Margen
EBITDA
Productividad
del capital de
trabajo

Reducir Costos
por cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Convertirse en
el Banco de
Confianza
Servicio al
Cliente

Obtencin de
nuevos clientes
Mejora en el
servicio

% nuevos
clientes

Perspectiva
Interna

Administracio
n de clientes

Iniciativa de
Segmentacin

Innovacin
de Productos

Desarrollar
productos
nuevos

Encuesta de
satisfaccion de
Clientes

Nivel de
Satisfaccin

Comprender a los
segmentos de
clientes

% Incremento
de ventas por
segmento

Oferta de
Integracin de
Productos

% ventas
productos
nuevos por
cliente

Mayor Flexibilidad
Inversin en
Tecnologia

Modernizacin
en los sitemas

Ampliacin
de Cobertura

Aperturta de
Nuevas
Sucursales

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollar
potencial
Humano

Incrementar
destreza de
empleados

Plan de direccin
tecnologica

% Nivel de
Avance

Captacin de
nuevos clientes

# Apertura
Nuevas
sucursales

Capacitacin

MotivacinPromocion
profesional

Atentamente,

Paola Osorio
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Re: Foro - semana 5 y 6
de BLANCA NUBIA SALAZAR AHUMADA - domingo, 10 de abril de 2016, 21:43
Hoy nos encontramos frente a un usuario financiero ms exigente, que demanda mayor informacin de los productos, que compara precios
en la banca y verifica sus opciones. El reto es el esfuerzo por brindar informacin clara, precisa, oportuna y responder a sus necesidades.
Se est viviendo la prdida de relacin fsica entre banco y cliente y la necesidad urgente es conseguir establecer una nueva relacin de
confianza y fidelidad a travs de otras plataformas se debe trabajar en tres direcciones para satisfacer y recuperar la confianza de los
usuarios: La personalizacin de los procesos para cada cliente, la anticipacin a las necesidades de los usuarios y la multicanaldad para
que el cliente elija la forma que ms cmoda le resulte en cada momento para realizar las operaciones con su banco

AREA

Financiero

Clientes

Proceso Interno

Crecimiento

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

Incrementar los
ingresos por cada
cliente, y la
participacin en el
mercado

Apalancamiento
financiero, ndice
de solidez,

Ubicares como
una de las mejores
entidades en
cuanto a crditos

Mantener
satisfecho al
cliente en cuanto
al servicio

Incremento,
fidelizacin,
satisfaccin y
rentabilidad del
cliente

Prestar un servicio
con calidad y as
aumentar el
volumen de
clientes

Utilizar procesos
claves para
conseguir la
satisfaccin de los
clientes

Reconocimiento
de campaas
publicitarias

Buscar la mejor
estrategia para
tener
reconocimiento en
el medio

Saber qu tipo de
aptitudes y
actitudes debe
tener el equipo de
trabajo para hacer
realidad los
objetivos
estratgicos

ndice de
satisfaccin de
empleados ,
disponibilidad de
informacin

Acceder y
desarrollar
informacin
estratgica,
aumentar
productividad de
los empleados

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Re: Foro - semana 5 y 6
de DIANA PATRICIA CARDOZO
GOMEZ - domingo, 10 de abril de
2016, 20:42
Buenas noches Estimado Fredy, revise
este trabajo y llos indicadores y
presentacin excelentes, lo que
extraigo es que la estrategia que
propones de acuerdo a esto es
maximizar los resultados de los
diferentes productos del banco de la
Sabana con los que dispone
actualmente, un reto bastante grande
teniendo en cuenta que los ltimos dos
aos ha tenido un crecimiento de
alrededor del 37% por ao (73%
acumulado). Una estrategia ambiciosa
y que requiere un gran esfuerzo
corporativo y sinergia de las diferentes
reas para que estn sincronizadas en
el objetivo propuesto.
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Re: Foro - semana 5 y 6

de WILLIAM CASTRO RODRIGUEZ - domingo, 10 de abril de 2016, 20:27

Mi idea de creacin de valor (BSC) al Banco de la sabana es la medicin de los intangibles como requisito para
lograr los objetivos financieros.
Utilizaremos el BSC como herramienta para convertir la visin en accin por medio del conjunto de los indicadores del
negocio: objetivos estratgicos, Indicadores, Metas e iniciativas.
Existen dos indicadores: los externos que son los accionistas y los clientes, y los internos (intangibles) representados por
los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento.
La metodologa empleada entre estos indicadores nos llevara a resultados reflejados en los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados y los indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para
alcanzar la visin.
A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Objetivo Perspectiva financiera.
Los indicadores financieros son los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el
valor aadido econmico, de todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin financiera.
Objetivo perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto.

La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, para obtener rentabilidad como
cuota de mercado.

Objetivo de los procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a
la empresa.
Estos procesos son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Objetivo de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo
plazo.
Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en las reas de personal, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar todos los objetivos propuestos.

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Re: Foro - semana 5 y 6

de CLAUDIA SOFIA BARAJAS PINZON - domingo, 10 de abril de 2016, 19:49
Buenas noches FREDY ALEXANDER ROJAS JUNCO.
mi aporte a su trabajo
en mi opinin es un trabajo bien elaborado en su presentacin y contenido.
creo que al darle valor agregado a toda empresa siempre debe ir ligado MISIN, VISON y la TICA PROFESIONAL importante
para as tener y preservar un buen DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS; ya que all esta una parte muy importante,
donde los empleados deben sentirse bien remunerados y tenidos en cuenta para la toma de decisiones.
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Re: Foro - semana 5 y 6
de WILLIAM CASTRO RODRIGUEZ - domingo, 10 de abril de 2016, 19:20
Buenas tardes, de acuerdo a los aportes realizados entre ellos los de Fernando, se puede deducir que el Banco de la
Sabana requiere cuanto antes del proceso de transformacin.
El Banco requiere de un buen lder con conocimiento de los procesos, y lo ms importante, el apoyo y colaboracin
y compromiso de las reas Financiera, Cliente, Procesos Internos, Formacin y Crecimiento. Llevndolo quizs a ser el
nmero uno del sector bancario.
El Banco de la sabana puede y debe estar al mismo nivel de los dems bancos sin perder su esencia tradicional con el
objetivo de conservar sus clientes y captar muchos ms.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de YENY ROCIO VALDERRAMA OROZCO - domingo, 10 de abril de 2016, 17:58
https://moodlev16a.mipoli.co/pluginfile.php/44438/mod_forum/post/29436/balance.docx
Balance scorecard
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Re: Foro - semana 5 y 6
de YENY ROCIO VALDERRAMA OROZCO - domingo, 10 de abril de 2016, 17:29
Creacin de valor Banco de la sabana.

El Banco de la Sabana debe dar respuesta a aquellos asuntos que se han identificado como importantes de acuerdo con las estrategias
propuestas por el Banco y las demandas respectivas de cada una de ellas por lo cual se debe mantener un dialogo fluido y constante
con su grupo de inters.
- Sociedades: es el grupo de inters externo importante por lo cual nos lleva a realizar programas de desarrollo constante y
comprometido a preservar el medio ambiente.
-Clientes: son el eje principal de toda actividad, es necesario tener una relacin duradera para poder satisfacer sus necesidades.
- Proveedores: se debe optimizar la relacin entre coste y calidad de los bienes adquiridos, manteniendo buenas relaciones basadas en
el respeto.
- Empleados: es el grupo interno se basa en las polticas de desarrollo y formacin que promuevan el talento el conocimiento y la
conciliacin.
- Accionistas: El objetivo es ofrecer la transparencia informativa, la igualdad de derechos, fomentada con sus accionistas a travs del
dialogo.

balance.docx
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Re: Foro - semana 5 y 6
de ESTEFANY CATHERINE CASTILLO SARRIA - domingo, 10 de abril de 2016, 14:37

BSC (balance scorecard)

BANCO DE LA SABANA
Al realizar un anlisis sobre nuestro caso de banco de la sabana, entidad bancaria que se a destacado por su
tradicionalismo y a la que se le distingue por ser un banco familiar, encontramos que para que esta compaa contine en
el mercado es necesario que empiece a implementar un plan de contingencia frente a sus competidores.
Al transcurrir los aos la globalizacin empieza a consumir todo tipo de sector econmico y por ende esta entidad
bancaria no est exenta, lo ms oportuno para que pueda seguir en el mercado es implementar una estrategia de
crecimiento a nivel comercial, la cual conduce a que la mayor parte de la compaa entre en una transicin de
actualizacin, modernizacin y expansin a un nivel necesario para continuar compitiendo por su excelencia frente al
mercado.
Para lo anterior se plasma un sistema estratgico de crecimiento basado en el BSC (balance scorecard) de la siguiente
manera:
BSC (Balance Scorecard)
VISION Y ESTRATEGIA

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE

AUMENTAR
RENTABILIDAD

FIDELIZACION DE
LOS CLIENTES

ORGANIZACIN
HUMANA

RESULTADO
ESTRATEGICO

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

Alto nivel en
rentabilidad financiera Obtener clientes a nivel
Personal capacitado
para crecimiento a
mundial
nivel mundial

Nueva organizacin

Aumentar nuestra
rentabilidad al mismo
alcance de los bancos
con covertura a nivel
mundial

Obtener la fidelizacion
de los clientes en
cualquier lugar del
mundo, contando con el
mejor estandar de
atencion al cliente

Estar en capacidad
financiera, para
incurrir en alianzas
estrategicas con otras
entidades financieras
de las que podamos
obtener mayor
rentabilidad

Dar respuestas a nuestros Que nuestro personal

Conseguir la mejor
clientes sobre sus
este en capacidad de dar
transcicion durante el
inquietudes y
las respuestas mas ajiles
crecimiento de la compaa
nesecidades de manera y seguras ante las
sin perder nuestro origen
rapida y oportuna frente inquietudes de nuestros
tradicional
a nuetros competidores clientes

Plantear el proyecto
inicial, para dirigir
nuestro recursos a una
inversion de
crecimiento y obtener
mayor utilidad

Fomentaremos campaa Iniciar con capacitacion aIncentivar a cada una de las

publicitaria, atrayendo nuestro personal para
personas que hacen parte de
clientes para vincularsen ampliar sus conociemtos nuestra organizacin, para
con nosotros en
frente al mercado y las que vean las ventajas que
cualquier estandar de
realciones con los
obtendremos con nuestro
nuestro amplio portafolioclientes.
crecimiento

Comunicacin entre las

distintas areas, para el
m,ejoramiento de los
procesos internos

Lograr lo propuesto a largo

y corto plazo en todas
nuestras sedes y areas de
nuestra organizacin.

Fomentar la
disminucion de los
gasto durante el
proceso de expansin
de la entidad

Fomentar humanizacion
Transmitir la informacion de
Adquirir confianza en para nuestro personal.
nuestro nuevo aprendizaje al
nuestros clientes, para Dando asi oportunidades
obtener un crecimiento
que depositen sus sueos de ascenso y crecimiento
frente a estructura fisica y a
en nuestras manos
personal dentro de
clientes
nustras instalaciones

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Re: Foro - semana 5 y 6
de HILDER RAFAEL DE LA HOZ BLANQUIZETT - domingo, 10 de abril de 2016, 13:23
Buenas tardes Compaeros DANIEL FERNANDO CONTRERAS MARTINEZ quiero felicitarte por su aporte excelente,
me gustara hacer una pequeo aporte para que todos los cambios que proyecta esta teora es importante que el
personal del banco sea un personal comprometido con los valores y la misin, visin de la empresa y obtn buenas
prcticas de capacitacin al cambio para que se pueda dar un cambio adecuado en el tiempo requerido, buscando as el
bienestar de la organizacin

Saludos
Hilder Rafael De la Hoz Blanquizeth

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Foro - semana 5 y 6
de CLAUDIA PATRICIA LLANO AGUDELO - domingo, 10 de abril de 2016, 12:53
Buenas tardes Ana Mara, estoy de acuerdo contigo, el banco de la Sabana es una entidad que cuenta con experiencia y
conocimiento del mercado y que sta sera una gran ventaja para implementar los cambios que se pretenden realizar
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Foro - semana 5 y 6
de CLAUDIA PATRICIA LLANO AGUDELO - domingo, 10 de abril de 2016, 12:33
Buenas tardes, esta es mi participacin en el foro.

Para una mejor gestin en la Direccin de desarrollo institucional, se propone implementar el Balanced Scorecard, donde
los objetivos debern ser enfocados hacia la misma direccin de los objetivos de la organizacin bancaria. La idea es,
adaptar los objetivos a la realidad de la empresa, en este caso la propuesta implementada del BSC en la Direccin de
desarrollo institucional.

Perspectiva Financiera

Objetivo: Generar una mayor rentabilidad, crecimiento y el valor percibido por el accionista.

Indicador: Mejorar la rentabilidad sobre capital propio invertido. Crecimiento de ingresos Variedad de ingresos. ROI.
Disminucin de costos.

Meta: Aumentar la utilidad que percibe el banco.

Perspectiva del Cliente

Objetivo: Mantener y captar nuevos clientes y hacer que stos perciban valor a travs del cambio que va a enfrentar el
banco.

Indicador: Fidelidad de los clientes. Participacin de la direccin en las dems reas de la organizacin. Satisfaccin de
los clientes internos y externos.

Meta: Lograr mantener los clientes que ya venan y captar nuevos clientes.

Perspectiva de Proceso Internos

Objetivo: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y Satisfacer las expectativas de
rendimientos financieros de los accionistas.

Indicador: Entrega puntual de los productos. Capacidad de producir u ofrecer servicios de la ms alta calidad.
Participacin en las ventas de los nuevos productos. Tasa de errores de servicio.

Meta: Lograr el 100% de eficiencia en la implementacin de todos los procesos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo: identificar las habilidades concretas del personal que se requieren para el nuevo entorno competitivo
brindndoles herramientas en sistemas de informacin para una excelente toma de decisiones, adems, incentivar los
empleados del banco y brindarles capacitacin permanente.

Indicador: Satisfaccin. Retencin. Productividad. Clima organizacional. sistema de informacin y tecnologa

Meta: Adquirir un gran reconocimiento y que ste se exprese en la fidelizacin de todos los clientes internos y externos.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de TAYLOR YISETH GAMBA DIAZ - domingo, 10 de abril de 2016, 10:15
Buen dia
Tutor y compaeros
Anexo mi aporte espero que sea de su gusto

BANCO DE LA SABANA

La direccin estratgica focalizada a la creacin del valor se realiza un conjunto de mediciones que entrega a los
altos ejecutivos una visin rpida pero integral de la empresa. Es necesario para el banco de la sabana
implementar mtodos de innovacin en infraestructura y tecnologa como tambin preparar a su personal con los
nuevos cambios tecnolgicos cada da.
Se puede asumir que el BSC aportara alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa, mejora de la
comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, redefinir la estrategia de acuerdo a sus
resultados, mostrara de una manera ms concreta la visin y la estrategia de las diferentes puntos de vista, adems
ser la gua de orientacin hacia la creacin de valor, integrando la informacin de las diversas reas de la empresa
como tambin mejorara la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones de la parte administrativa como
financiera para cumplir todas las metas propuestas.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de CLAUDIA SOFIA BARAJAS PINZON - domingo, 10 de abril de 2016, 09:24
Buenos das
enseguida voy a dar mi opinin respecto al caso del
BANCO DE LA SABANA

1. OBJETIVOS ESTRATGICOS:
Aumentar el valor econmico y social para el ciudadano, mejorar la calidad, ampliar la cobertura de productos financieros, lograr
niveles altos de excelencia para as responder a las demandas y retos que se van presentando todos los das, para llegar a ser
competitivos en el mercado de este sector.
2. INDICADORES:
Lograr un margen de ingresos financieros, implementando programas sociales y empresariales, niveles de satisfaccin para los
clientes, adquiriendo responsabilidad social y empresarial; ampliando la cobertura de cajeros automticos y corresponsales bancarios,
para as ir captando clientes.
3. METAS:
Que los porcentajes de participacin de los indicadores y las estrategias adoptadas sirvan para darle el valor agregado que es la
finalidad de cualquier empresa que quiera llegar a ser lder, y cumplir con su MISIN, VISIN; hacia donde debe ser su enfoque
principal.
4. INICIATIVA:
Ofrecer diversas alternativas de ahorro y financiacin segn las necesidades, ofreciendo una atencin personalizada. y ofreciendo un
portafolio de servicios con innovacin, respaldo y garanta y que se diferencie de las dems entidades dedicadas a esta actividad.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de MARIA LUISA HURTADO REYES - sbado, 9 de abril de 2016, 23:30

Buenas noches Tutor y compaeros

Para m es muy importante compartir este foro con ustedes ya que es un tema donde nos ayuda a fortalecer nuestros conocimientos y
aprender a desempearnos en la vida profesional.

CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite
implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, ha sido utilizada
por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en
1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de
un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y
asiticas. Literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan. Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen
desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr
la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para
lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Re definicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea
siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin,
slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy
especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

FINANCIERA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Ampliar
rentabilidad

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

Realizar
Agregado Incrementar el campaas
nmero
de publicitarias
clientes
del y ofrecer los
INNOVACIN
banco
productosY MEJORA
que maneja
el
banco
para ver la
necesidad de
Indicadores
cada uno
de de
accin y
Desempear el
ellos
resultados
y as
futuro de la
Maximizar
llegar la rentabilidad
al
empresa
y a la cliente
creacin de valor en
el tiempo.
CLIENTE
Llegar hacer la
mejor entidad
Evaluar las necesidades de los financiera
clientes, como su satisfaccin, implementand
lealtad,
adquisicin
y o procesos de
rentabilidad con el fin de marketing,
Identificar a
alinear
los
productos
y operaciones,
los
servicios con sus preferencias
logstica,
clientes y
productos
y
ofrece
servicios
r los
financieros.
productos
que se
acerquen a
su
necesidad

la Valor Econmico
(EVA)

Identificar
los
segmentos
de
cliente
y
mercado donde
se va a competir

PROCESOS
INTERNOS

Indicadores
estratgicos
Indicar

Esta perspectiva permite

desarrollar
Indicadores Financieros y

Obtener un
gran
crecimiento en
ventas en
cuanto a

Utilizar

Lograr que la
estrategia
sea el
objetivo de
todos y los
das y
Aprovechar
el potencial
de los
empleados
sin perder el
control de la
empresa
para llegar a
la meta
propuesta.

Conocer ms a fondo el
tema de procesos
internos para poder
lograr un mejor
desempeo y as
generar ms
oportunidades de
crecimiento en la
empresa

PROPUESTA DE
VALOR

Las entidades financieras hoy en da tienen que considerar y transformar su tecnologa, organizar un modelo de
negocio desde el mundo tradicional al digital. Los usuarios y clientes se estn convirtiendo en los lderes
tecnolgicos, y son los que definen el modelo de interaccin con sus asesores para asi dar soluciones rpidas a sus
necesidades e inconvenientes que se presenten dia a dia.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de CAMILO ANDRES CORTES GUAQUETA - sbado, 9 de abril de 2016, 21:33
BALANCED SCORE CARD BANCO DE LA SABANA
EL MODELO TRADICIONAL DEL SECTOR BANCARIO, DEBE CAMBIAR
Segun Chris Skiner, indico que el manejo ambiguo de los bancos tradicionales debe cambiar o este a su vez ya esta siendo encaminado
a la transformacin digital.Afirma que el desafi de la banca tradicional es grande, puesto que el cambio de la infraestructura de papel
a digital, conlleva tiempo/personal. Se convierte un reto donde se pone por encima la productividad y se deja de lado el personal
ambiguo y la atencin tradicional.
El claro ejemplo, es esta lectura acerca del BANCO DE LA SABANA. yo pienso que los cambios son para bien en cualquier
estructura y/o organizacin, todo se realiza en pro. pero dejar de un lado ese tradicional que dio productividad, eficacia y sobre todo
fidelidad de clientes ? Es claro que la tecnologa ha abarcado todos los espacios, pero esto no quiere decir que los empleados tengan
que perder su empleo, puesto que la atencin de sucursales y portales puede ser muy buena y compete una a la otra. A travs de este
BALANCED, se determina desde el aporte de y ganancia de los accionistas a la hora de implementar una nueva operacin. Creo que
como tema principal, se debe salvar el personal empleador, fidelizarlo mas a la empresa, otorgarles ascensos, capacitarlos, otorgar
certificaciones de los nuevos sistemas a emplear el banco.

Cuando tengo cientos de piezas tecnolgicas los bancos deben desarrollar controles internos pero tambin externos y unir todas las piezas para
seguir avanzando.

Bibliografia
http://www.cyta.com.ar/ta0102/rrhh.htm
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/310.HTM
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_financiera_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas

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Re: Foro - semana 5 y 6
de CAMILO ANDRES CORTES GUAQUETA - sbado, 9 de abril de 2016, 20:29

Buenas Tardes daniel fernando

Creo que los cambion son para bien en cualquier organizacion, per es claro que no podemos dejar de lado el manejo "tradicional" de
una empresa. ese manejo que ha entregado crecimiento, rentabilidad y muchos clientes, como lo es para este caso. Me llama atencion
su aporte, por que muchos compaeros define cada una de las areas de la empresa, adpatandolas al nuevo cambio. Pero la ultima
afirmacion del texto es muy buena, el tiempo avanza y la tecnologia cada vez omite mas la mano de obra tradicional y se enfoca a lo
sistematico. Pienso que lo debemos manejar como un punto a favor y una ventaja para la organizacion, siempre debe primar el cliente,
pero el empleador debe buscar ese espacio de sastisfaccion para con al empresa y este a su vez generara mayor productividad.
Saludos Camilo andres cortes

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Re: Foro - semana 5 y 6
de LAURA FERNANDA RINCON CASTELLANOS - sbado, 9 de abril de 2016, 19:01
Estimados compaeros (as) y tutor, me dirijo a ustedes con el nimo de crear un grato espacio de comunicacin y apoyo para compartir con ustedes mis
comentarios respecto al tema de nuestro primer foro.

ANALISIS DEL CASO

El hecho de que una organizacin considere a su personal como su activo mas valioso puede garantizar un buen clima organizacional, lo que favorece la
productividad de la empresa, pues la motivacion de ser una parte fundamental de la operacin permite al colaborador desarrollar sus actividades de la mejor
manera y estar mas abiertos a las oportunidades de cambio, lo que se traduce en menor riesgo de sensacion de rechazo ante los nuevos retos propuestos por los
directivos. Es importante contar con el personal mas idoneo y capacitado para asociar este enfoque con una ventaja competitiva.
La adopcion de mentalidad estrategica, es un proceso que el banco debe considerar en cuanto a la construccion de estrategias, pues asi como el gerente tiene
claramente definida la apariencia futura de la organizacin los colaboradores tambien deben ser conscientes de este rumbo.
El banco de la Sabana caracterizado por ser un banco familiar, conservador de las mismas tradiciones adquiridas desde sus inicios, puede estar en desventaja
frente a sus competidores, pues a raiz del surgimiento de la globalizacion se hace necesario alcanzar un equilibrio entre el capital humano y la innovacion
tecnologica. Existen condiciones minimas para mantenerse en el negocio, como lo son la calidad, servicio al cliente, bajos costos, crecimiento y flujo de caja, asi
que, si el gerente esta seguro de ejecutar estrategias a largo plazo para la ampliacion de su organizacin debe incluir estos aspectos dentro de su plan
estrategico.
Para garantizar que tan atractivo es crecer para el banco, puede implementar inductores de valor, como la palanca de crecimiento, para tener una idea respecto a
si el crecimiento agregara o no valor a sus propietarios.
Es necesario que el banco de la Sabana defina su fuerza inductora de valor para determinar los aspectos en los que se debe enfatizar para tomar decisiones, en
este caso se relacionaria con el tamao, componente asociado con mantener un ritmo de crecimiento para fortalecer su participacion en el mercado, alcanzar
economias de escala y aprovechar las oportunidades del entorno.

BALANCED SCORECARD
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE: Fase en la que se identidican las metas que tiene la empresa en relacin a la capacitacin y entrenamiento de sus
colaboradores, se busca alinear estos esfuerzos a los objetivos globales, de manera que los procesos generales de la compaa sean ejecutados de manera ms
efectiva y eficiente.

2. PROCESOS INTERNOS: Fase en la que se identifican los objetivos estratgicos relacionados directamente con los procesos clave de la organizacin de los
cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de clientes tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el
cual se basan las actividades de la empresa.

3. CLIENTES: Fase que permite definir lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retencin del cliente y la adquisicin de clientes futuros para
brindar rentabilidad a la organizacin.

4. FINANCIERA: Fase que permite responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de
rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de MILBA UMBA CAMARGO - sbado, 9 de abril de 2016, 18:22

CUADRODE MANDOINTEGRAL BANCO DE LA SABANA

PERSPECTIVA
S

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

FINANCIERA

Incrementar
los servicios con
altos mrgenes

Aumentar el
porcentaje que
queda para el
accionista despus
de la operacin

INDICADOR

META

% de ingresos
por servicios con
altos mrgenes

% ndice de
EBITDA

INICIATIVAS

10%

50%

Mantener la
confianza en el
cambio, para
lograr las metas
propuestas

Conservar los
clientes actuales.

% de clientes
perdidos.

Fidelizacin
de Cliente

%clientes con
recompra/total de
clientes

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

Ofrecer
atencin
Personalizada

Crear nuevos
programas
(Sofware)

Cambio al canal
adecuado

Reducir el tiempo
de respuesta del
estudio de crdito

80%

Contar con una

lnea de atencin
al cliente donde se
60% reciban las quejas,
reclamos y
reconocimientos
por el servicio
prestado.

80%

% Satisfaccin de
Cliente

% de nuevos
programas.

%de cambio en
la composicin dl
canal

Tiempo real de
estudio/tiempo
presupuestado

Elaborar una
encuesta que
abarque toda la
organizacin

1 al
ao

30%

Utilizacin de
tecnologa
pertinente, la
repetibilidad
de los procesos
as como la
utilizacin de
sistemas de

Capacitacin de
Personal

Contar con
Talento Humano
Competente.

Contribucin
real de grupos de

Capacitaciones
realizadas
/capacitaciones
programadas

Total de
empleados con
buena evaluacin
y con buen
desempeo/ total
evaluados

Nmero de
proyectos

APRENDIZAJE

70%

100%

80%

control
precisos y
calibrados.

Tener la
capacidad que
tienen los
empleados de
adaptarse a
nuevas
realidades, en
las
competencias
medulares del
banco que
incluyen las
competencias
de su gente, el
uso de la
tecnologa
como impulsor
de valor, la

trabajo en la
mejora de los
proceso.

realizados/total
de Proyectos

40%

disponibilidad
de informacin
estratgica que
asegure la
oportuna toma
de decisiones y
la creacin de
un clima
cultural propio
para afianzar
las acciones
transformadora
s del banco.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de MARGARITA TORRES TAFUR - sbado, 9 de abril de 2016, 18:15
Buen Da DANIEL FERNANDO CONTRERAS MARTINEZ:
La implementacin del BSC en Banco de la Sabana puede durar 6 meses()
Braham Maslow en su teora de la Jerarqua: de las necesidades humanas, plante que los seres humanos somos eternos buscadores de
seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en algo (modelos, creencias) que asumimos como ciertos
aunque sean falsos, pero que sern ciertos en sus consecuencias.

Lo anterior, nos muestra que efectivamente cuando se realiza un cambio de paradigma en cualquier organizacin se debe tener en
cuenta que los cambio llevan tiempo, no se hacen de la noche a la maana, deber ser paulatino ya que hay una resistencia al cambio
de paradigma por parte de los colaboradores, sobre todo en este caso particular del Banco de la Sabana que las cosas se hacen de forma
muy artesanal-por as decirlo- y hacer un cambio estructural donde se implemente tecnologa avanzada es mucho ms complejo el
cambio.
Para realizar un cambio de paradigma de tanto impacto como el que quiere realizar el Banco de la Sabana, deber contar con una
perspectiva financiera muy bien establecida, adems de la creacin de valor para los accionistas, ya que en parte de esta depende el
buen funcionamiento de la estrategia que se quiere implementar dicho cambio, es por este motivo que sugiero que dentro de los
indicadores se establezcan metas para realizarlos.
Al igual que la perspectiva financiera, en la de clientes y procesos internos, tambin se debe estructurar no solo la estrategia y el
indicador sino tambin las metas, ya que estas nos permiten a la hora de hacer un control y seguimiento ver si realmente se ha
cumplido el objetivo propuesto por la organizacin.
En cuanto a la creacin de valor para accionista, clientes internos y externos se tendr en cuenta como motor principal los activos
intangibles: capital humano, capital de informacin y capital organizacional, ya que estos son la base de la informacin para crear una
ventaja competitiva del Banco frente a sus futuros competidores.
Muchas Gracias
Referencias:http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3640/Planea-los-cambios-en-tu-empresa

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Re: Foro - semana 5 y 6
de ANA MARIA TORO LOPEZ - sbado, 9 de abril de 2016, 17:16

Buena Tarde

July estoy de acuerdo en tu aporte considero que lo que el banco debe tener como prioridad es lograr un buen empoderamiento en sus
actividades logrando asi que el banco ingrese al mercado siendo competidores a nivel financiero y administrativo.
A manera personal considero que los indicadores deben ser aquellos que permitan medir la gestion del area, los indicadores buscan
medir cualitativamente y cuantitativamente lo desarrollado por el banco.
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Re: Foro - semana 5 y 6
de ANA MARIA TORO LOPEZ - sbado, 9 de abril de 2016, 17:06
PROPUESTA DE VALOR
Somos una entidad bancaria cuyo portafolio de servicios est basado en la experiencia adquirida a travs de los aos en
funcionamiento, somos fieles al entusiasmo de nuestro creador; debido al conocimiento del mercado contamos con un gran personal
en las diferentes reas de la compaa que logran alinearse para ofrecer agilidad en el tiempo de respuesta y una mejor poltica de
financiacin brindando mayores posibilidades en la adquisicin de nuestros servicios.
AREA

OBJETIVOS

INDICADORE
S

METAS

Administrativa

Idear, hacer, controlar

actividades que

Indicador de
Gestin.

El Presidente, Gerente
de cada rea cumplan a

conlleven a la entidad a
posesionarse en un alto
nivel en el sector
financiero logran ser
competitivo y tener
diferenciacin en los
productos ofrecidos.

cabalidad con el buen

dirigenciamiento de la
compaa para lograr
los objetivos de la
compaa.

Recursos
Humanos

Generar diferentes
actividades para obtener
un gran ambiente
laboral, motivando al
personal a realizar sus
funciones con
responsabilidad, amor,
logrando trabajar en
equipo.

Indicador de
Gestin.

Ser una empresa

deseada por la
poblacin para laborar
all debido a su gran
ambiente laboral y
compaerismo.

Financiera

Obtener, administrar e
invertir de manera
correcta los recursos
financieros que requiere
la empresa para el
desarrollo de sus
actividades.

-Indicador de
Evaluacin.

Ser una empresa estable

financieramente,
rentable tanto para
socios, empleados como
para clientes.

Planear, Hacer, Actuar y

Verificar actividades que
con lleven la
fidelizacin de los

Indicador de
Producto y de
Gestin.

Clientes

-Indicador de
Impacto.
-Lograr ser una
compaa con el mayor
nmero de clientes
vinculados a la entidad.

clientes.

-Ser la compaa con

mejor servicios,
asesoras y
acompaamiento
brindado a los clientes,
tanto antes, durante y
despus de adquirir y
cancelar un servicio del
banco.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de Ricardo antonio gonzalez rodriguez - sbado, 9 de abril de 2016, 16:31
Hola Angie,
En la parte de la estrategia de captacin de nuevos cliente es importante tener en cuenta que no todos los clientes son para todas las
organizaciones ya que hay clientes que en ocasiones es mejor que sean atendidos por otras empresas, esto significa que hay que hacer
un gran estudio de estos para no generar clientes que nos traigan problemas financieros, ya que algunos clientes antiguos podran
encontrar los cambios como algo no favorable, hay que hacer las consultas necesarias para conseguir los mejores clientes no tanto en
cantidad ya que un buen cliente nos puede generar una gran cantidad de valor involucrando en diferentes servicios pero varios clientes
malos podran generar una cartera castigada o perdidas lo cual no es rentable, debemos mirar los diferentes clientes como los
puntuales, los de difcil cobro y los de dudoso cobro.

Una vez que se tengan los clientes potenciales es cuando entraramos a hacer lo que llamas retencin de clientes lo cual consiste en no
dejar que estos se vayan, una forma de lograr esto seria ofrecindole tasas preferencia les descuentos u otros servicios especiales, los
cuales los mantengan atados a la compaia y lo logremos fidelizar como paso final.
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Re: Foro - semana 5 y 6
de Ricardo antonio gonzalez rodriguez - sbado, 9 de abril de 2016, 16:16
Para el manejo de correcto del Banco hay que mantener un liderazgo y poder orientar tanto al cliente como ala organizacin,
implementando una estrategia y una visin para formularnos algunas preguntas las cuales nos llevara a crear interrogantes para
empezar a trabajar en la rentabilidad y satisfaccin del cliente ya que en esta ocasin el Banco no debe dejar pasar la oportunidad para
reforzar su posicin competitiva ya que esta nueva posicin le generara grandes privilegios y beneficios como dividendos mas altos
mayor flujo de efectivo, ganancias estables, crecimientos en las utilidades, una linea de servicios mas amplia y mayor participacin en
le mercado entre otros.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de FAYDER JOHAN SILVA - sbado, 9 de abril de 2016, 15:37

CREACIN DE VALOR BANCO DE LA SABANA

El banco de la Sabana en cabeza de su presidente el Dr. Donoso, ha sido una entidad bancaria de gran respeto y admiracin durante
largos aos, esto debido al trabajo en equipo de todo los funcionarios y esfuerzo por brindar el mejor servicio al cliente hacindoles
sentir valiosos para ellos, pero en un mundo tan competitivo lleno de tantas empresas cuyo objeto social es igual, el banco de la Sabana
est en un nivel de desventaja ante las mismas por su tamao, infraestructura, tecnologa y procesos obsoletos que hacen demorada la
atencin al cliente. Actualmente vivimos en una carrera constante donde al cliente le interesa ms la rapidez en los procesos que la
buena atencin. Situacin que se viene presentando y trabajando en los dems bancos. Es por esto que la direccin del banco adopto
una mentalidad estratgica para mejorar estos aspectos. Si bien es cierto que la implementacin de la nueva estrategia que viene
diseando la parte directiva del banco ser exitosa en la calidad del servicio al cliente, tambin es de tener presente que se requiere de
una gran inversin en tecnologa para la implementacin de nuevos procesos y mejora en los que ya estn, a su vez se tendr que
adquirir medios electrnicos para que el cliente realice consultas y dems por este canal y as ayudar a descongestionar el rea de
servicio personalizado, de esto se encarga el rea financiera. Finalmente es importante que el rea de recursos humanos se encargue de
la gestin en capacitaciones que debe recibir el personal actual y en la seleccin de los nuevos cuando se amerite ya que son ellos los
que prestaran el servicio y a su vez sern evaluadas por los clientes. En esto radica el xito o fracaso de la estrategia y a su vez en la
utilidad del banco.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mostrar a los socios a travs de indicadores econmicos
el xito que traer para la rentabilidad del banco.

FINANCIERA

INDICADORES
Medir la adquirencia de pasivos (productos) que
representan ingresos para el banco

METAS
Monitorear la colocacin de pasivos (productos) que
permitan aumentar la provisin del banco y as
incrementar su utilidad

INICIATIVAS
Realizar seguimiento a las obligaciones financieras y
productos de nuestro clientes para as tener un mayor
control de sus necesidades y poder ofrecer ms y
mejores productos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Ser la entidad bancaria No 1 en prestacin de servicio al
cliente

CLIENTES

INDICADORES
Realizar encuestas peridicas para medir la satisfaccin
del cliente

METAS
Alcanzar el reconocimiento por buen servicio al cliente
de los entes encargados

INICIATIVAS
Generar un equipo de gestin telefnica que se
encargue de contactar al cliente para conocer las
necesidades del mismo y as ayudarnos a mejorar.

BANCO DE
LA SABANA
BALANCE
SCORECARD

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Ser el Banco con el menor tiempo en la ejecucin de
procesos y trmites para la adquirencia de productos,
convirtindonos en la opcin No 01 para nuestros
clientes.

PROCESOS
INTERNOS

INDICADORES
Generar un cuadro comparativo que permita estimar el
tiempo gastado antes y despus de la transformacin del
proceso a realizar, de esta forma concluir si ha sido
efectivo o se debe reestructurar.

METAS
Lograr el menor tiempo a utilizar en la apertura de
productos, venta de pasivos y dems tramites a realizar

INICIATIVAS
Compromiso y dedicacin en el aprendizaje y
conocimiento de procesos para un mejor desarrollo y
trabajo frente a nuestros clientes.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Aprender el uso adecuado de los nuevos procesos y
canales electrnicos a implementar en el sistema de
banca para as mejorar como entidad bancaria

CRECIMIENTO
Y
APRENDIZAJE

INDICADORES
Realizar evaluaciones peridicas sobre los productos y
procesos del banco para conocer las debilidades y
fortalezas que presenta el equipo de trabajo.

METAS
Alcanzar el mayor conocimiento en procesos y canales
electrnicos que se vea reflejado en la colocacin de
productos y reconocimiento por parte del equipo de
trabajo y clientes.

INICIATIVAS
Estudiar, prepararnos y capacitarnos en el manejo de
procesos internos y conocimiento de avances en el
sistema de banca para lograr un mejor y mayor
crecimiento como persona y profesional y a su vez
posicionar el banco como la entidad No 01 en servicio y
la de mayor utilidad en el pas

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Re: Foro - semana 5 y 6
de Ricardo antonio gonzalez rodriguez - sbado, 9 de abril de 2016, 15:31
Buenas tardes,
Para que los empleados del Banco de la Sabana cambien su mentalidad considero que seria muy necesario que el personal recibiera
capacitaciones en las cuales se explique el que el como y el cuando se harn o se llevaran a cabo los diferentes cambios que se
requieren para lograr que este llegue a otro nivel sin que ellos se sientan amenazados por el ingreso de una nueva tecnologa o algunos
nuevos empleados mas preparados.
De igual manera el Banco no debe de cambiar su modalidad de trabajo ya que gracias a ello se han mantenido en el mercado lo que
deben es de pensar como actualizarse sin perder esa esencia y generar mas valor a la empresa para empezar a expandirse.
De cualquier manera el no actualizarse puede llevar al banco a la obsolescencia y desactualizacin el cual no llamara la atencin de
nuevos clientes es muy necesaria la implementacin de mas y mejores equipos tecnolgicos con su respectiva capacitacin para el
correcto manejo de estos.
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Re: Foro - semana 5 y 6
de ANGIE CATALINA ISAZA GUERRERO - sbado, 9 de abril de 2016, 15:27

Fredy buenas tardes, quisiera darte un alcance a lo que escribiste que me parecera bueno incluyeras en tu anlisis es
importante enfocar la gestin en indicadores claves del negocio, entre 4 a 7 indicadores, que al tener un peso
significativo en la medicin de desempeo, motiven resultados superiores y generan mayor compromiso y, aunque son 4
las perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos Internos, Formacin y Crecimiento) que tradicionalmente identifican
un BSC, no es indispensable que estn todas ellas.
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Re: Foro - semana 5 y 6
de ANGIE CATALINA ISAZA GUERRERO - sbado, 9 de abril de 2016, 15:18
Balance Scorecard para el Banco de la Sabana
La presentacin de este Balance Scorecard para el Banco de la Sabana se da con el fin de permitir la creacin de valor
en la organizacin y en ese sentido, permitir medir la actuacin del banco frente a sus competidores con la aplicacin de
este nuevo modelo.
La implementacin del Balance Scorecard en el Banco de la Sabana se plantea para un periodo de 10 aos en los
cuales el objetivo es un crecimiento total del 40%, dicho crecimiento est ligado a la captacin de nuevos clientes y as
mismo a la creacin de valor que esto traer al banco y sus accionistas. En cuanto a esta implementacin creemos que
puede durar unos meses lograr que los empleados se familiaricen y conozcan el nuevo proceso que inicia, ya que ser
necesario cambiar los sistemas de gestin de desempeo, observar y evaluar a cada uno de los empleados, hacer
conocer a todos las medidas de cambio en la organizacin y revisar los sistemas tecnolgicos y de infraestructura que se
requieran para que este proceso marche tal y como se plantea.
Este proceso se asumir como un proyecto de cambio, tanto interno como externo, direccionado al cliente, en el cual se
debe alinear a los empleados y los clientes con la estrategia establecida para lograr los objetivos planteados.

BALANCE SCORECARD BANCO DE LA SABANA

PERSPECTIVA

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

ADMINISTRACION
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
INTERNA

INNOVACION DE
TECNOLOGIAS

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

INICIATIVA

Captacin de
nuevos clientes

Campaa publicitaria con nueva imagen del banco

Fidelizacin de
clientes antiguos

Darle a entender a los clientes que el cambio ser para mejorar

Buscar y retener
a clientes de
mayor impacto

Fidelizar a los mejores clientes y buscar en el mercado nuevos con el

mismo valor

Aumentar
ingresos por
cliente

Hacer que el cliente tome ms productos que el banco ofrezca

Centro integrado
de soluciones
para el cliente

Crear un centro de soluciones para el cliente, presencial, telefnicamente y

va web

Ofrecer un
servicio que
sobresalga frente
a los bancos
rivales

Asesores personales, telefnicos y virtuales para dar solucin integral

Dar agilidad en
cada proceso
que requiera el
cliente

Varios puntos de atencin fsicos, telefnico, va web y App del banco para
Smartphone

Segmentar a los
clientes y
ubicarlos en el
canal adecuado
para darle un
tratamiento
preferencial

Crear diferentes canales dentro del banco para poder ubicar a cada cliente
segn los requerimientos e importancia que tengan para el banco

Renovacin de la
pgina Web

Presentar una pgina web nueva en donde se vea el cambio del banco

Creacin de
aplicacin para
Smartphone

App con soluciones que el cliente requiera sin necesidad de llamar o

acercarse al banco

Crear o
reorganizar los

Cargos faltantes o inexistentes se deben crear y encaminar al nuevo

OBJETIVOS

40% de
crecimiento

Mantener
felices a los
clientes atraer
ms personas

Generar
fidelizacin al
banco

La innovacin
atraer ms
clientes

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Re: Foro - semana 5 y 6
de Ricardo antonio gonzalez rodriguez - sbado, 9 de abril de 2016, 15:18
El tema del banco de sabana por medio de Balanced scorecard nos dejara claro que el crecimiento de una empresa no necesariamente
tiene que reestructurar toda la organizacin, por medio de sus objetivos, indicadores, metas y las iniciativas se mostrara una posible
estrategia la cual generara una creacin de valor, mostrando que pasos que hay que seguir, los diferentes procesos que hay que llevar a
cabo y las personas que se involucran en este cambio tan importante para su modernizacin, crecimiento, y extenderse en el territorio
para llegar a otro nivel, un nivel mas alto de de mayor reconocimiento, el cual har que el banco de la sabana sea reconocido o gane
mas reconocimiento.

Financiera:

Objetivos estratgicos:

Incrementar los ingresos: primero esto implica que habr ms trabajo, se pueden
reducir los costos fijos de la empresa, vender ms a los clientes ya conocidos y hay
que ampliar la gama de servicios para de esta manera conseguir ms clientes.
Gestionar la cartera de una manera correcta: todos los servicios no tienen el mismo

valor para el negocio por lo tanto de la misma manera se debe valorar a los clientes,
y se deben de clasificar por edades, esto significa por fechas de vencimiento de la
cartera, para no tener problemas con los clientes es necesario primero conocer su
vida crediticia para aprender a manejar los clientes que generan ms problemas
financieros para no contar con ellos.
Y optimizar los gastos y costos: para esto debe de hacer un diagnstico y determinar
los ingresos en que se gasta y como invierten y eliminar los gastos que no son
necesarios

Indicadores financieros.
Para los indicadores financieros debemos analizar la liquidez la capacidad de
endeudamiento la rentabilidad y la operacin o actividad de la empresa, en los
cuales debemos de analizar tanto activo, pasivos, patrimonio y los ingresos egresos
de aos anteriores para crear varios escenario para proyectar diferentes posibles
futuros y escoger los ms factibles

Metas financieros

Las metas financieras pueden ser metas especficas como el ahorro para empezar a
agrandar el banco poniendo un valor fijo y crear algunos fondos de emergencia esta
meta debe ser razonable es decir que se cumpla y que sea alcanzable tiene que ser
posible

Iniciativas financiera

Los accionistas deben tener visin de creacin de valor para el banco es bueno una
expansin ampliando la capacidad instalada para mejorar la sostenibilidad
lanzando nuevos servicios para aumentar clientela por medio de apalancamientos y
evaluacin de riesgos.
clientes

CLIENTES

objetivos de clientes

ofrecer continuamente servicios que excedan las expectativas del cliente

ofrecer diferentes soluciones que den valor al cliente
hacer que el cliente nos conozca por nuestra buena atencin como se ha venido
manejando parta que nos recomiende con otras personas y crezca el reconocimiento
obtener fidelidad por parte del cliente

indicadores clientes

Aqu se deben tener indicadores como calidad al cliente en cuanto al servicio y que
este sea calificable por el mismo cliente para poder ver el nivel de su satisfaccin con
respecto a la atencin brindada `por el asesor bancario el calcula nos vinculara de
la misma manera el indicador por satisfaccin, otro puede ser la retencin del
cliente el cual consiste en bridar mejores condiciones en cuando a los servicios u
ofrecer algunos beneficios si se sabe que es un cliente potencial.

Metas clientes

Mantener la cartera al da para no generar polmica con otros clientes

Iniciativas clientes

Mejorar y ampliar las instalaciones y crear una encuesta de a satisfaccin al cliente

para medir su grado de satisfaccin

Proceso interno

objetivo estrategico

El objetivo primordial es la calidad del servicio

Tanto interna como externa hay que orientar al cliente, no solo se debe manejar de
una manera correcta lo externo sino desde adentro comienza todo y as mismo estos
procesos involucran a toda la organizacin no solo debe tratarse de la gerencia sino
desde el nivel ms bajo como asesor o cajero.
Desarrollar los procesos para empezar a innovar ( no quedase en el pasado) todo va
cambiando y creciendo a medida de que pasa el tiempo si se queda quieto es posible
desaparecer o ser absorbido por otra entidad ms grande.

Indicadores proceso interno

Estos podran medirse a travs de gestionar los resultados a travs del desarrollo de
los servicios e innovacin en la cual se est proyectando para la nueva generacin de
valor.

Metas proceso interno

Mantener los indicadores con la mejor calificacin posible, medir est a travs de
normas de gestin de calidad para tener claridad de que se est realizando en una
manera correcta

.
Iniciativas proceso interno

Implementar un programa de gestin de calidad e involucrar a todo el personal

para que conozcan el tema lo trabajen y se familiaricen con l y de igual manera

trabajen en este, para que miren el cambio que va a tener la empresa y como algo
bueno y no como posibles despidos mejorar la tecnologa y actualizar los procesos.

Crecimiento y aprendizaje

objetivos crecimiento y aprendizaje

Satisfacer a los empleados con promociones dentro de la compaa como asensos o

reconocimientos para que ellos estn motivados.

Indicadores crecimiento de aprendizaje

aumento de la productividad del personal

evitar que haya rotacin de empleados

metas crecimiento y aprendizaje

incentivar a los empleados;

Crear bonificaciones y o comisiones por diferentes conceptos como conseguir
clientes retenerlos entre otros.
Generar una cartera beneficiosa.

Iniciativas crecimiento y aprendizaje

Para que el personal tenga mejores resultados es necesario que ellos tengan

capacitaciones
Mejorar su remuneracin ya sean bonos, comisiones u otros como incentivos
monetarios.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de ERIKA LORENA CHACON DIAZ - sbado, 9 de abril de 2016, 14:27
Buenas tardes,
daniel fernando estoy de acuerdo contigo, hay que ver que el Banco de la Sabana es una banco tradicional
que conserva prcticas de sus fundadores, sera conveniente en optimizar y ser un banco moderno para
ser mas competitivos, sin perder el sello de atencin al cliente ya que es nica y cuentan con la confianza
y apoyo de sus clientes
En su objetivo de crecimiento y el querer ser el mejor, debe adoptar una cultura de cambio donde estn
comprometidos todos, creando programas de seleccin de personal, creando programas de induccin y

reinduccion en los campos que presente falencias y afianzamiento en los cargos y realizando encuestas de
clima organizacional para elevar el nivel de satisfaccin de los funcionarios.
gracias
erika

Calificacin mxima: Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro - semana 5 y 6
de ERIKA LORENA CHACON DIAZ - sbado, 9 de abril de 2016, 14:25

hola july mi sugerencia es la siguiente para su aporte

Es necesario entender la visin y estrategia del Banco para determinar los objetivos que hay que cumplir para hacer efectiva la
estrategia y convertirlos en indicadores.Los indicadores deben reflejar los resultados exactos y puntuales de los objetivos e
informar sobre el avance de los mismos as:
. Indicadores de resultado:
.Indicadores actuacin
Una vez definido el modelo adoptado por el Banco y los indicadores de accin y resultados fue posible implementar el BCS, bajo dos
modelos el de control y seguimiento.

Re: Foro - semana 5 y 6

de JULY MILENA CASTAEDA ORTIZ - sbado, 9 de abril de 2016, 14:01

Cordial saludo:
Instructor y compaeros
Este es mi aporte.
BALANCED SCORECARD
Banco de la Sabana
Sin duda cada una de las estrategias que busca la administracin, hoy por hoy y desde el inicio del estudio de la misma,
es buscar el empoderamiento, en el mercado, sin duda la resolucin del caso del Banco la Sabana solo busca hacer ms
claro los conocimientos e implementar cada uno de los conocimientos.

CUADRO INTEGRAL BANCO LA SABANA

ASPECTO

OBJETIVO

INDICADOR

DESCRIPCION

METAS

FINANCIERO

EXTENDER LA
RENTABILIDAD
DE LA
EMPRESA

CAPITAL DE
TRABAJO

RENDIMIENTO
SOBRE LA
INVERSION

CLIENTE

PRESTACION DE
MONITOREAR SERVICIO AL
LA PRESTACION CLIENTE
DE SERVICIO AL
CLIENTE SU
SATISFACCION

Es de vital
importancia vigilar la
capacidad que tiene
el trabajo en equipo y
tener en cuenta los
valores a cancelar de
cada uno de los
integrantes de la
empresa ya que es lo
ms costoso que
tiene la empresa

hacer que cada

miembro de la
empresa aporte
lo mejor para el
servicio que
debe prestar en
la empresa

Vigilar cada uno de

los ingresos y
mejorar el capital

Constatar que la
vigilancia tenga
el desarrollo de
ls inversin

hacer que cada uno

de los clientes
internos se aseguren
de que los clientes
tengan la mejor
prestacin del
servicio

Tener un cliente
satisfecho

SATISFACCION DEL Medir la satisfaccin Tener un cliente

SERVICIO
del servicio
satisfecho

PROCESO
INTENO

CRESIMIENTO

HACER
REINGENIERIA

IMPLEMENTACION
DE NUEVAS
TECNOLOGIAS
ADEMAS DE
ACTUALIZAR A LOS
EMPLAEDOS

ANALIZAR
PROFUNDAMENTE
CUALES SON LAS
MEDIR LAS
VARIABLES DE DOFA DE LA
EMPRESA
RIESGO

Al momento de en
que la empresa tenga
reingeniera los
cambios se reflejaran
en los servicios y el
flujo de los servicios

buscar la mejora
de los procesos
y la fidelizacin
del cliente,
mejorar el
ambiente laboral

buscar en las
debilidades
fortalezas para
buscar las mejoras e
identificar donde
queremos posicionar
la empresa

Sacar el mejor
probecho del
mercado y
pasicionar la
empresa en el
mercado

Cordialmente.

July Milena Castaeda Ortiz

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Re: Foro - semana 5 y 6
de CLAUDIA SOFIA BARAJAS PINZON - sbado, 9 de abril de 2016, 10:16

Buenos, das
Profesor y Compaeros
este es mi aporte A La Generacin de Valor para la materia Gerencia Financiera.
Buen da para todos.

IDEA DE DISEO DE CREACION DE VALOR

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una
empresa, la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en
identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra
la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
1. OBJETIVOS ESTRATGICOS
VALOR AGREGADO (% DEL PIB): Los servicios financieros
corresponden a las divisiones 50 a 99 de la CIIU. Tambin se incluyen
gastos imputados por servicios bancarios toda discrepancia estadstica
que adviertan los recopiladores nacionales, as como toda discrepancia

que surja de los reajustes. El origen del valor agregado se determina a

partir de la CIIU. Para los pases que contabilizan en base valor agregado,
se utiliza como denominador el valor agregado bruto al costo de los
factores. Tiene por objeto satisfacer las necesidades de los que buscan
datos clasificados referentes a categoras comparables internacionalmente
de tipos especficos de actividades econmicas.

Bsqueda constante de satisfacer las necesidades del mercado, con los mejores
productos y servicios, y en las mejores condiciones para los clientes.

Trabajar sobre tres pilares: gente, procesos y resultados.

Capacitar y motivar a la gente a travs de incentivos compatibles con los

objetivos del negocio.

Revisin minuciosa y continua de los procesos actuales.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin

de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. en los que se debe ser

excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

2. INDICADORES
Induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas: Una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

Beneficios

Resultados que favorecen la administracin de la compaa. Entre

otros los siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

3.

METAS

Permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A
partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados,
pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y

que mantengan cierta autonoma funcional.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton).
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se
identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas
y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s,
medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos

compromisos.

4. INICIATIVAS
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son
el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causaefecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Uso de tecnologa de vanguardia que incremente la eficiencia y que brinde
informacin oportuna para la toma de decisiones.
Convertir a cada empleado en un socio, en un verdadero empresario: que
aprenda a tomar riesgos de una manera responsable, con lo que se alinean los
intereses de los empleados con los de los accionistas.
Bsqueda constante de la excelencia y de la cultura de la excelencia.

Trabajo en equipo.
Esquema de valores que guen nuestras acciones.
Conocimiento para trascender.
Contribuir en la creacin de una clase media slida que de soporte a las
operaciones del grupo.
Restituir a la sociedad la riqueza generada a travs de proyectos sociales.
No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que veces los clientes
solicitan cosas que parecen imposibles, debes esforzarte para atenderlos bien y
darles alternativas que satisfagan sus necesidades.
Debes cumplir todo lo que prometas: Nunca engaes al cliente para cerrar la
venta o para retenerlo.
La mejor forma de satisfacer al cliente, es darle ms de lo que
espera: Cmo? Conocindolos muy bien. Para lograrlo, enfcate en sus
necesidades y deseos. Debes conocer al 100% los beneficios, ventajas y
caractersticas de cada y uno de tus productos o servicios.
Para el cliente t marcas la diferencia: Tienes una gran responsabilidad. T
haces que el cliente se quede contigo.
Fallar en un punto, significa fallar en todo: Las experiencias de los
consumidores deben ser totalmente satisfactorias. Nunca debes fallar.
El cliente es el que califica tu actitud de servicio: Los clientes son quienes, en

su mente y en su sentir, califican el servicio. Si ste es bueno vuelven; si no lo es,

jams regresan.
Aunque tu actitud de servicio se considere buena, siempre puedes
mejorarla: Al cubrir tus metas propuestas de servicio y satisfaccin al cliente es
necesario plantear nuevos objetivos.
Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos equipo: Todos los que
forman parte de una empresa deben estar dispuestos a trabajar en la satisfaccin
del cliente. Deben orientar sus compras y atender sus inquietudes.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de CLAUDIA PATRICIA QUINTERO PARRA - sbado, 9 de abril de 2016, 10:07
Cordial Saludo,
Tutor y compaeros,

CUADRO INTEGRAL DE MANDO

BANCO DE LA SABANA

PERSPECTIVAS

FINANCIERA

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Rentabilidad y disminucin de
riesgos

INDICADOR

Mejorar los rendimientos

Crecimiento de los
ingresos

Ampliar la diversidad de ingresos

Productividad del capital

de trabajo

DEL CLIENTE

DEL PROCESO
INTERNO

INICIATIVAS

Rendimiento sobre la
inversin

Margen EBITDA

Aumentar la satisfaccin
postventa

METAS

Nivel de satisfaccin de
los clientes del banco
Encuesta de satisfaccin

Fidelidad del cliente

Nmero de clientes
frecuentes

Calidad del servicio

ndice de calidad

Inversin en innovacin,
tecnologa.

% Ventas incrementadas
por los nuevos procesos y

Generacin de caja de la empresa que deber utilizar en el

capital de trabajo
Mejorar la eficiencia del manejo de recursos corrientes
Estar entre los tres mejores
bancos en niveles de calidad
de servicio y satisfaccin del
cliente.

Capacitacin al personal
sobre servicio y atencin
a los clientes.

Mantener o subir la cartera actual.

Aumentar el nivel de eficiencia
operacional en un 70%

Aumentar el nmero de
clientes del banco.

DE LA FORMACIN
Y CRECIMIENTO

Ampliar la infraestructura del

banco

tecnologa

Mejorar constantemente
procesos de gestin

# de procesos analizados

Capacitacin del personal

% de personal capacitado

Creacin de planes de
desarrollo de personal con
proyeccin a futuro

# de ascensos
registrados en el personal

Incentivar y motivar al
personal

% de empleados que
estn a gusto en el banco

Fomentar la mejora continua

de la cultura organizacional

% de cumplimiento del
plan de mejora
organizacional

Muchas Gracias.

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Incrementar los niveles de

comodidad y seguridad de los
clientes del banco
Plan de mejora continua de
los procesos.
100% del personal capacitado

Desarrollar programas de
capacitacin anuales.

Aumentar en un 10% los

ascensos del personal
Implantar un plan de
incentivos al personal.
Incremento en un 5% el valor
de las comisiones

Desarrollar un plan de mejora continua de la cultura

organizacional.

Re: Foro - semana 5 y 6

de FRANCISCO YOVANNY GOMEZ GRAJALES - viernes, 8 de abril de 2016, 22:19
Buen dia.
La idea de creacin de valor que sugerira seria enfocada en su ventaja competitiva la cual se basa en el servicio al cliente, y lo que le
ha valido ser el banco de mayor crecimiento en el mercado. Teniendo una base de clientes fidelizados esta es la mejor fuerza inductora
de valor que se ver reflejada en mejoramiento del EBITDA.

BSC
(perspectivas
)

Objetivos estratgicos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Crecimiento y
aprendizaje

Inversin en formacin y
capacitacin del capital
humano nuevo y el
antiguo.

Inversin en
capacitacin

Llegar hacer el
banco preferido
por nuestros
clientes, y el ms
envidiado por la
competencia.

Emprender el camino al
cambio puede ser
traumtico, se debe
iniciar con una firme
determinacin de la
junta directiva, creer en
el cambio.

Mostrar
mensaje
anterior |
Responder

Desarrollo de plan de
Investigacin y desarrollo.

Re: Foro semana 5 y 6

Procesos
internos

Clientes

Debemos reducir los

costes unitarios, mediante

la adquisicin de nuevas
cuentas bancarias, el

volumen compense los

costos bajos.

Aumentar la
productividad mediante
incentivos a los
empleados.

Llegar a ser el banco con

ms clientes fidelizados,
generando valor en doble
va.

Incrementar cuota de
mercado del banco

Reducir las quejas (PQR)

al mnimo; atendiendo las
quejas y solucionndolas.

I + D como % de
las ventas
Nmero de
sugerencias de los
empleados

Reduccin de los
costes unitarios
Aumento de la
productividad

ndice de
satisfaccin del
cliente
Cuota de mercado
Cantidad de quejas

Garantizar los
Generar una cultura del
costos menores en cambio, enfocndose en
el mercado en el
la productividad y la
cual se
maximizacin de los
desenvuelve el
recursos.
banco, mediante
la optimizacin
de los recursos
disponibles.

Llegar hacer el
banco preferido
por nuestros
clientes, y el ms
envidiado por la
competencia.

Se debe iniciar con una

firme determinacin de
la junta directiva, creer
en el cambio, e
incentivar las buenas
practicas que ya se
tienen respecto al
servicio al cliente

de DANIEL FERNANDO CONTRERAS MARTINEZ - viernes, 8 de abril de 2016, 20:26

Balance Scorecard
Alineamiento Estratgico y Gestin de Mejoramiento a partir de la aplicacin del BSC En Banco De La Sabana
La implementacin del BSC en Banco de la Sabana puede durar 6 meses para lograr que los empleados se familiaricen
y conozcan el proceso a realizar, ya que es necesario cambiar el sistema de gestin de desempeo, medir y evaluar a
cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organizacin, revisar los sistemas
tecnolgicos y de infraestructura que se requieran.
Se debe implementar:

Programas de comunicacin y capacitacin.

Objetivos individuales y grupales estn unidos a los estratgicos.

Sistema de incentivos y recompensas.

Para esta etapa del proceso los empleados deben tener incorporadas las siguientes competencias corporativas con las
cuales lograrn un desempeo superior para el logro de la estrategia:

Personal calificado

Experiencia en el mercado

Capital de trabajo y recursos

Tecnologa

Infraestructura

Enfoque de desarrollo organizacional

Poltica de servicio

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Re: Foro - semana 5 y 6
de FREDY ALEXANDER ROJAS JUNCA - viernes, 8 de abril de 2016, 07:59
El Mapa Estratgico es uno de los aspectos centrales en la construccin del Balanced Scorecard.

En el caso del modelo desarrollado para la implantacin del Cdigo se busc la inclusin de todas las prcticas mencionadas en forma de KPI (Key Performance
Indicators o Indicadores Calve de Rendimiento) y vinculadas entre s segn la metodologa Causa-Efecto.
Esta establece que a cada efecto le corresponde al menos una causa.
Controlando el grupo de causas se permite alcanzar el efecto buscado.
Sin embargo la metodologa causa efecto no es una frmula perfecta. Las definiciones causales deben ser definidas por los usuarios del sistema, en este caso los
empleados y funcionarios que estn en contacto diario con los KPI que se hubieren determinado.
El proceso de desarrollo del Mapa Estratgico est sometido a un plan de prueba y error. Consiste en verificar la consistencia de la definicin de las causas con
un control sobre los efectos buscados y una simulacin de escenarios en caso que los resultados hubieran asumido otros valores.
Los KPI presentados en el Mapa Estratgico deben se contrastados con alguna variable real que indique la efectividad de la estrategia elegida y su efecto sobre
valores reales cuando se la ejecuta correctamente.
En el desarrollo del modelo BSC para el Cdigo de Prcticas Bancarias se hizo un amplio uso del sistema de puntaje para la inclusin de intangibles.

Muchos KPI definidos no contaban con una mtrica cuantitativa especfica. El sistema de puntajes permite cubrir ese faltante, asignando puntos en una escala
de 1 a 10 que se adquieren segn se alcanzan determinados niveles y objetivos.
El sistema de puntajes permite incluir en un solo puntaje aspectos tales como:

Orientacin del KPI: (maximizar, minimizar, estabilizar)

Magnitudes diferentes: algunas causas pueden estar expresadas en magnitudes diferentes por lo que es recomendable pasarlas al sistema de
puntajes para que se comprenda la puntuacin en forma homognea.

Peso ponderado: el sistema de puntajes permite asignar peso ponderado a las causas, otorgando un mayor peso a aquellas causas que tienen mayor
importancia que otras en el propsito de alcanzar los efectos buscados.

A continuacin se presenta un ejemplo del sistema de puntajes aplicado en este modelo.

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Re: Foro - semana 5 y 6
de MARGARITA TORRES TAFUR - mircoles, 6 de abril de 2016, 11:47

Pido disculpas al profesor y compaeros porque los cuadros no salieron bien en el primer mensaje, los adjunto aqu
nuevamente:

Cordialmente
Margarita

Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro - semana 5 y 6
de MARGARITA TORRES TAFUR - mircoles, 6 de abril de 2016, 11:19
BALANCED SCORECARD
Banco de la Sabana
Lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se
degrada siempre, mxime en el mundo competitivo actual
Lord Kelvin
Hoy por hoy con la globalizacin de las economas, en medio de un surgimiento de las teoras econmicas
neoliberales, competencia drstica, con unos ritmos de cambios tecnolgicos muy rpidos, una creatividad
de alta fluidez, con ciclos de vida de los productos ms reducidos y con los lmites sectoriales cada vez
ms difusos, es de vital importancia que cualquier organizacin sea comercial, industrial o de servicios,
tome el control del papel que cumple para ser productiva y mantener el margen de rentabilidad adecuado
para enfrentar mercados turbulentos y de incertidumbre.

Por lo anterior, es que el Banco la Sabana, no es la excepcin a la regla, y para estar a la vanguardia de
los Bancos mejor posicionados deber generar un desafiante y arriesgado cambio de su estructura, forma
de ver y manejar las cosas, ya que esto le permitir seguir en ese mundo tan competitivo y belicoso como
es el de la banca, implementando una ventaja diferenciadora haciendo participes a todas y cada una de las
partes que hacen posible cualquier cambio de paradigma en una organizacin.
Para la implementacin de la estrategia que nos va ayudar a crear valor a la nueva estructura que
implementara el Banco de la Sabana, tanto para accionista, como para clientes internos y externos, se
tendr en cuenta como motor principal los activos intangibles: capital humano, capital de informacin y
capital organizacional- ya que en estos se encuentra el conocimiento que existe para crear la ventaja
diferencial del Banco la Sabana frente a sus nuevos competidores-.
A travs del mapa estratgico- Balanced Scorecard siguiente- se tendr: consenso ejecutivo y rendicin de
cuentas: eliminando la ambigedad y clarifica la responsabilidad de cada empleado. Crear alineacin: cada
parte del Banco y cada empleado vincula sus objetivos al mapa estratgico, logrando de esta manera ver
en una solo direccin. Educar y comunicar: comunicar a todo el personal del Banco cual es la estrategia de
crecimiento y sobre que parmetros se va a realizar. Promover la transparencia: comunicar a los
directivos, accionista bajo qu circunstancias se llevar acabo la estrategia competitiva que le permitir al
Banco de la Sabana, poder continuar en la banca, pero ya con los bancos ms reconocidos.

Referencias:

http://es.slideshare.net/torbero/robert-s-kaplan-david-p-norton-mapas-estratgicos
http://www.expansion.com/diccionario-economico/creacion-de-valor.html