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Impreso en Espaa
Ilustraciones: 2003 Pablo Callejo Goena
__________________________________________________________________
Imprime: Unicopia, C. B.
P Manuel Lardizbal, 13
20018 San Sebastin (Gipuzkoa-Espaa)
Indice
ndice
Introduccin ..................................................................... 5
Estructura del libro ...................................Error! Bookmark not defined.
Introduccin ......................................................................... 8
Fundamentos tericos ............................................................. 9
SCENE. Mtodo de planificacin propuesto....................................14
Bibliografa recomendada ........................................................16
Introduccin ........................................................................18
Fundamentos tericos ............................................................20
Herramientas de planificacin ..................................................22
Plan Maestro de Produccin......................................................29
Previsiones..........................................................................30
Bibliografa recomendada ........................................................36
Introduccin ........................................................................38
Funcionamiento del sistema MRP ...............................................40
CRP. Planificacin de la Capacidad.............................................47
Bibliografa recomendada ........................................................50
ii
Introduccin ........................................................................ 52
Nacimiento de la Teora de las Limitaciones ................................. 55
Meta de una empresa ............................................................. 56
Fundamentos del DBR............................................................. 58
Fundamentos de la TOC .......................................................... 65
Bibliografa recomendada ........................................................ 66
Introduccin ........................................................................ 79
Fundamentos tericos ............................................................ 81
El taller de una sola mquina.................................................... 84
El taller de mquinas en paralelo............................................... 87
El flow shop ........................................................................ 89
El job shop general ................................................................ 90
SCENE, Tercera etapa del mtodo .............................................. 91
Bibliografa recomendada ........................................................ 96
Problemas ......................................................................97
Introduccin
Introduccin
Este libro es la continuacin del libro Organizacin de la produccin I. Diseo y
Mejora de procesos productivos, dedicado al anlisis de herramientas desarrolladas
en filosofas como el Just In Time o el Lean Production para la mejora de los
procesos productivos.
El libro Organizacin de la produccin II. Planificacin de procesos
productivos analiza las distintas herramientas que facilitan la labor de la
planificacin de la produccin en la empresas. El proceso de planificar la produccin
es diferente segn el tipo de actividad que desarrolle la empresa e, incluso, es
distinta entre empresas dedicadas a la misma actividad.
El objetivo del libro es dar a conocer las distintas tcnicas que pueden
emplearse, pero partiendo del hecho de que la planificacin es, posiblemente, el
proceso ms complejo que desarrolla el rea de produccin. Por lo tanto, no se
pretende ofrecer soluciones ptimas al problema, sino algunas recomendaciones y
tcnicas sencillas que facilitan la tarea del programador.
El problema de la planificacin
La planificacin en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los
departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su uso
y conseguir as el mayor beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificacin en funcin del horizonte de tiempo
para el que se toman las decisiones. Es este libro se analizarn la mayora de ellos,
ofreciendo herramientas y metodologas para obtener una planificacin acorde con
las polticas y restricciones de la empresa.
Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresa, no se ha
resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan a las
decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difcil la automatizacin de estos
procesos de decisin. En este captulo se definir el problema de la planificacin de
la produccin en las empresas.
Adems se presentarn las estrategias de produccin que pueden elegir las
empresas, porque stas estn ntimamente relacionadas con las herramientas de
planificacin que deben emplearse. Por ltimo, en este captulo se presenta un
mtodo de planificacin que puede aplicarse en las empresas para facilitar esta
compleja tarea y que se emplear adems para enlazar los distintos captulos.
1.1 Introduccin
Nadie duda de que la planificacin de la produccin es un proceso necesario. En
la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...
Lamentablemente, ms veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden
que la planificacin realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo,
atascos en las carreteras,...) y es preciso replanificar la actividad.
Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la prxima excursin, las
vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a
pesar de los contratiempos, que seguro aparecern, es necesario planificar.
Parece razonable pensar que las empresas tambin tendran que planificar su
trabajo teniendo en cuentaPor lo tanto, el principal reto del planificador no es
realizar la planificacin en s misma, sino ser capaz de reaccionar a los imprevistos
sin perder la motivacin para seguir planificando.
Por otro lado, no existen frmulas mgicas capaces de resolver de manera
eficiente y automtica la planificacin de una empresa, por lo que esta funcin
depende en gran parte de la persona encargada de llevarla a cabo, es decir, podra
considerarse un arte.
Subcontrataciones
estado inventario
WIP y PT
Competencia
Demanda
Planificacin
de la
produccin
Costes
Disponibilidad
de MP
Estado
maquinaria
Capacidad
Fuerza laboral
10
Planificacin
Planificacin
estratgica
estratgica
Planificacin
Planificacinagregada
agregada
Planificacin
Planificacinmaestra
maestra(PMP)
(PMP)
yyproduccin
produccinnivelada
nivelada
Planificacin
Planificacinde
de
necesidades
necesidades(MRP
(MRPyyCRP)
CRP)
corto plazo
Secuenciacin
Secuenciacin
contra
contrastock
stock
Secuenciacin
Secuenciacin
contra
contrapedido
pedido
Aquel cuya demanda no depende de la demanda de otros productos, es decir, slo est
condicionada por el mercado. Es el caso, por ejemplo, de los triciclos o las bicicletas.
Aquel cuya demanda depende de la demanda de otro producto. As, por ejemplo, la demanda de
ruedas de triciclos depende directamente de la demanda de triciclos.
11
12
parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se personaliza
el producto. Tambin es posible que, debido a la imposibilidad de cumplir los plazos
exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a adelantar produccin y
almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso
que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que ste se enva al cliente. Ese
proceso es la respuesta a la pregunta qu hace que se inicie el proceso productivo?
La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra pedido) o una reposicin en el
almacn (contra stock).
Pueden distinguirse dos casos, representados en las figuras siguientes:
pedido
cliente
pedido
almacn
entrega
EMPRESA
pedido
produccin
entrega
proveedor
entrega
pedido
pedido
EMPRESA
cliente
pedido
produccin
entrega
proveedor
entrega
pedido
Ingenera
EMPRESA
entrega
pedido
produccin
proveedor
entrega
13
Planificacin Agregada
Planificacin Agregada
Planificacin Agregada
Planificacin Agregada
PMP
PMP Planificacin
PlanificacinMaestra
Maestra
(produccin
(produccinnivelada)
nivelada)
Planificacin
Planificacindede
necesidades
necesidades(MRP
(MRPy yCRP)
CRP)
Planificacin
Planificacindede
necesidades
necesidades(MRP
(MRPy yCRP)
CRP)
Capacidades
Polticas
Planificacin
retrasos
- Plan Maestro
- Necesidades Material
- Plan detallado
eficiencias
equipos
Control de
produccin
consumos
retrabajos
desperdicios
14
Planificacin de requerimientos
de capacidad (CRP)
Programa de produccin
Los recursos son los que son y estn en el estado en el que estn. Por
tanto, no es culpa del planificador no aprovechar al 100% las
instalaciones. Al mismo tiempo, se pueden identificar oportunidades de
mejora si la secuencia no es la que se quiere.
15
16
Direccin de la Produccin.
E. Fernndez, Editorial Civitas, Madrid, 1993
Dos volmenes (Fundamento Estratgicos y Mtodos Operativos) dedicados a
la gestin de la empresa. El primer tomo est ms dirigido a la
administracin de empresas. Contiene importantes desarrollos matemticos.
Planificacin agregada
17
2 Escenario.
Planificacin agregada
En el escenario de planificacin de las empresas juegan un papel importante las
estrategias generales relativas al reparto de la carga de trabajo en horas regulares,
extras, subcontrataciones, contrataciones temporales, etc.
La planificacin agregada de la produccin se sita en los niveles superiores del
prisma de la planificacin presentado. Incluso en ese nivel es posible desarrollar
estrategias que pueden conducir a un importante ahorro econmico en la gestin,
pero que al mismo tiempo, limitan las opciones del planificador en los niveles
posteriores de planificacin.
El objetivo de la planificacin agregada es fijar los niveles de produccin, mano
de obra propio y subcontratada y el inventario para un perodo de tiempo futuro,
pero de forma agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos.
En la planificacin agregada pueden emplearse distintas tcnicas matemticas
para obtener planificaciones factibles. Sin embargo, en este libro slo se analizar
el mtodo grfico, que conduce a soluciones razonables con un esfuerzo pequeo.
Al final del captulo se presentan los principales mtodos de previsin de la
demanda que se emplean en las empresas y que sirven para obtener los datos de
entrada de la planificacin agregada.
18
2.1 Introduccin
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa
antes de poder definir una secuencia de produccin. No existen reglas generales y
dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados
satisfactorios con diferentes escenarios.
Por lo tanto, conocer el escenario de planificacin y sus reglas de
funcionamiento permiten al planificador conocer restricciones relacionadas con
polticas de la empresa que limitarn las posibilidades de realizar secuencias de
produccin.
Esta primera etapa del mtodo SCENE pretende establecer estrategias generales
para hacer frente a la demanda en el medio-largo plazo, estableciendo la forma en
la que la empresa trabajar (turnos, horas extras, adelantar produccin,
subcontratar, polticas de compra de materiales, etc).
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:
Planificacin agregada
19
20
Planificacin agregada
21
Produccin
60
Demanda
50
40
30
20
Inventario
10
0
0
10
20
30
40
50
La ventaja de esta poltica es que asegura las ventas y evita roturas de stock.
Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de
posesin de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no
resulta una buena estrategia.
22
Aadir un turno. Similar al caso anterior, y siempre que sea posible aadirlo
ya que en algunas ocasiones resultar imposible, bien por falta de personal o
bien porque la empresa ya trabaja a 5 turnos. Tambin supone un coste
adicional debido fundamentalmente a la estructura necesaria para que
funcione la empresa.
Aumentar los pedidos pendientes. Esta poltica slo puede aplicarse con
clientes pacientes y ser necesario compensar al cliente por la falta de
puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con entregar
fuera de plazo los pedidos.
Planificacin agregada
23
DAt = Di
30
20
i=0
10
0
1
Nt = SSt + Dt
Necesidades acumuladas (NAt). Se emplean para representar grficamente las
necesidades. Es importante notar que no corresponde a la suma de las necesidades
en cada perodo, ya que de esta forma se estara considerando el stock de seguridad
ms de una vez.
24
70
60
50
40
DA(t)
30
NA(t)
20
t
10
NAt = SSt + Di
0
1
i=1
Inventario (It). Unidades que quedan en el almacn al final del perodo. Su valor
se obtiene sumando al inventario que haba en el perodo anterior las unidades que
se ha producido en el perodo actual y restando las que se han retirado, es decir, las
demandadas.
It = It-1 + Pt - Dt
Si se sustituye It-1 por su valor y se contina hasta el valor de I0,(inventario
inicial que proviene de la ltima etapa de la planificacin anterior) se obtiene la
expresin siguiente:
t
i=0
i=0
It = I0 + Pi - Di
En el grfico, el inventario corresponde a la distancia entre la produccin
acumulada y la demanda acumulada, por lo tanto, se incluye el stock de seguridad,
ya que no se puede distinguir fsicamente del resto.
El punto de partida de todos los planes es fijo y corresponde con el punto I0.
Este valor no puede modificarse.
Planificacin agregada
25
Costet = (CH Ht + CF Ft ) + CO Ot + CU Ut + CS St + CI It
CH = Coste contratacin. Ht = Operarios contratados.
CF = Coste despido. Ft = Operarios despedidos.
CO = Coste adicional uap con horas extras. Ot = uap con horas extras.
CU = Coste subproduccin. Ut = uap subproducidas.
CS = Coste subcontratacin. St = uap subcontratadas.
CI = Coste posesin uap. It = uap en inventario al final del perodo.
NAt I0
bPCM = max
t
t
26
70
60
50
PCM(t)
40
NA(t)
30
DA(t)
20
10
0
1
bnec =
t-1
NAt PAMt 1
[t (t 1)]
t+1
Planificacin agregada
27
NAt
NAt
bnec
bt=bmax
bmx
PAMt-1
t-1
PAMt-1
PAMt-1 (necesario)
t-1
PAM(t)
40
NA(t)
30
DA(t)
20
10
0
1
28
DA(t)
30
NA(t)
20
10
0
1
Planificacin agregada
29
Congelado
En firme
(completo)
Abierto
(previsto)
2 semanas
2 semanas
2 meses
30
2.5 Previsiones
Se ha comentado que la planificacin agregada parte de datos de la demanda
que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de informacin
aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase si hubiera
sabido que iba a ocurrir pero ya es demasiado tarde.
La previsin es la prediccin de lo que ocurrir con una variable en el futuro, y
es el punto de partida de la funcin de planificacin de la produccin.
Es necesario dejar claro que la previsin nunca es exacta, aunque su objetivo
sea acercarse lo ms posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son
necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sita a la empresa en una
posicin ms competitiva.
Los requisitos bsicos para realizar una previsin son, por un lado, conocer la
variable que quiere preverse (en este caso ser la demanda) y, por otro lado, fijar
el mtodo de previsin que se emplear.
El primer paso ser, por tanto, conocer las distintas formas de demanda y, a
continuacin, analizar diferentes mtodos para realizar previsiones. Son numerosas
las tcnicas que pueden emplearse para realizar previsiones. Se pueden agrupar en
cuatro categoras principales.
Planificacin agregada
31
10
20
30
40
50
2.5.1.2 Tendencia
En ocasiones la demanda ofrece cierta evolucin a largo plazo. Esta evolucin
puede ser positiva o negativa, y no tiene por qu ser lineal. Por ejemplo, la
demanda de telfonos mviles en los ltimos aos est lejos de aproximarse a una
lnea recta.
32
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
10
20
30
40
50
Algunas veces este efecto es transitorio debido, por ejemplo, a las mejoras
realizadas en el producto, y entonces se produce un escaln en la demanda.
Estacionalidad
60
50
40
30
20
10
0
0
10
20
30
40
50
Planificacin agregada
33
T-1
D
FT =
i= 0
=1
i=0
FT = FT-1 + (D T-1 - FT 1 )
es la constante de alisamiento, y representa la importancia que se le concede
al error cometido en la previsin del perodo anterior. Los valores tpicos de
oscilan entre 0,05 y 0,5. Si el valor de es bajo, se tiene ms en cuenta la
influencia de los valores antiguos de la demanda y si es alto, se priorizan los valores
de las demandas ms recientes.
34
90
90
80
80
70
70
60
60
= 0,01
50
= 0,03
50
40
40
0
10
20
30
90
90
80
80
70
70
60
60
= 0,6
50
10
30
=1
50
40
20
40
0
10
20
30
10
20
30
errores = (D F )
i
n
n
El valor de que ofrezca un menor valor de la desviacin es el elegido.
Planificacin agregada
35
PLST = FT + MT
FT = FT-1 + (D T-1 - FT 1 )
MT = M T-1 + [(FT - FT-1 ) - M T 1 ]
40
35
35
30
30
25
25
20
Demanda
Previsin
40
= 0,5
= 0,05
= 0,06
= 0,6
20
15
15
1
40
35
35
30
30
25
25
= 0,6
= 0,6
Demanda
Previsin
40
Demanda
Previsin
20
= 0,06
= 0,06
20
15
15
1
36
PLS1 = a + b(N+1)
80
70
60
PLS1 = a + b(N + 1)
F1 = PLS1 - M1
M1 = b
50
40
30
20
y = a + bt
10
0
0
10
20
30
40
50
60
Por ltimo resulta interesante simular con datos histricos, ya que as se ayuda a
ratificar los valores elegidos de y . Este proceso intenta adivinar el pasado, de
forma que se pueden comparar los resultados que ofrece el mtodo con los valores
reales que han tenido lugar, de forma que se pueden tomar medidas para ajustar las
previsiones.
Para comparar dos escenarios diferentes se calcula la desviacin absoluta
media:
errores = (D PLS )
i
n
n
Los valores de y que ofrezca un menor valor de la desviacin son los
elegidos.
37
Protagonistas
3 MRP.
El primer objetivo de esta segunda etapa del mtodo SCENE es conocer qu
elementos forman parte de las rdenes de fabricacin y de compra que emite la
empresa. Estas rdenes no tienen por qu coincidir en todos los casos con un pedido
de un cliente, pero en la mayora de los casos precisan componentes y materias
primas en cantidades establecidas. Por tanto, la primera parada en la eleccin de
los protagonistas que sitan el problema en la gestin de los almacenes de materias
primas.
Los sistemas tradicionales de gestin de almacenes no se pueden aplicar a los
artculos con demanda dependiente. A mediados del siglo XX se solucion este
problema con el desarrollo de la metodologa MRP (Material Requirement Planning).
La evolucin de estos sistemas de gestin de informacin no ha terminado y la
problemtica que surgi con el efecto del ao 2000 potenci la aparicin de
numerosos programas de gestin integral que no son ms que la evolucin natural de
los antiguos MRPs.
En este tema se analizar, de forma general, la historia de estos sistemas
informticos y la metodologa que emplean. Para el funcionamiento eficiente de
cualquier programa MRP es preciso utilizar ordenadores.
Tambin se analizar el efecto de la capacidad en la planificacin, con el
estudio de la metodologa CRP (Capacity Requirement Planning).
38
3.1 Introduccin
En los aos 60 algunas empresas comprobaban cmo el suministro de piezas para
el montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes las
ocasiones en que no podan ensamblar los productos finales por falta de algn
componente.
Con un sencillo clculo estadstico se puede demostrar por qu los sistemas de
gestin tradicionales no son vlidos para productos con demande dependiente.
Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se gestionan
por el mtodo tradicional estudiado y estn protegidos contra roturas de stock en
un 95% de los casos. Adems, Si falta un componente no puede realizarse el
montaje. La probabilidad de que no pueda realizarse el montaje correcto por falta
de un componente resulta ser del 64%.
La solucin que se encontr a este problema comenz con la definicin de la
Lista de Materiales (en ingls BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras
jerarquizadas anlogas a las padre-hijo que recogen los rboles genealgicos.
La creacin de la Lista de Materiales se conoce como explosin de
necesidades.
39
1 OF = M pedidos
T?
Contra
pedido
Pedido
1 OF = 1 pedido
MRP
Reservas
Contra
stock
Pedido
Almacn
OF, OC
1 OF = 1 pedido interno
Punto pedido
40
41
Maestro de
artculos
Lista de
materiales
Pedidos
PMP
Previsiones
MRP
Lanzamiento de
Ordenes proyectadas
Ordenes
de compra
Ordenes
de fabric.
Reajustes
Ordenes
de calidad
El sistema MRP parte del plan maestro de produccin; evala, en funcin a las
caractersticas de los componentes, que se describirn ms adelante, el momento
ms oportuno para lanzar los pedidos; por ltimo, elabora mltiples informes para
controlar el sistema: pedidos, estado de inventario,...
42
de componentes que, en algunos casos, pueden ser importantes. As, los pedidos de
componentes para recambios se debern incluir como entrada independiente o
formar parte del plan maestro. Su valor se calcular en base a previsiones
especficas.
43
Componente
Cantidad
Silla
Silla
Silla
Respaldo
Patas
Asiento
Respaldo
Tabla
4
1
1
1
Respaldo
Barrotes
6
6
7
7
8
8
9
9
10
44
Inventario
Pedido Mnimo
PF o montaje
Silla
Respaldo
Tablas
Patas
0
0
30
160
50
50
50
100
1
1
1
2
45
2
40
4
100
5
100
6
120
7
180
8
80
9
120
160
120
60
60
40
20
40
60
140
80
100
100
100
140
100
100
140
100
100
100
3
60
160
100
100
46
47
48
PMP
provisional
Plan de
necesidades
Revisar
el PMP
MRP
Convertir a
necesidades
de recursos
NO
Son
suficientes
los recursos?
SI
Plan maestro
definitivo
Convertir el PMP
en definitivo
NO
Puede
aumentarse
la capacidad?
SI
Modificar
la capacidad
49
Operacin
CDT
Capacidad
Patas
Torno1
30
Patas
Torno2
15
Nombre
N Mquinas
Torno1
Torno2
50
140
120
100
CAPACIDAD
80
Prevista
60
Planificada
40
20
0
1
51
Protagonistas
4 Teora de las Limitaciones
Una vez determinada la forma de abastecerse de los componentes se deben
concretar el resto de actores o protagonistas de la escena, es decir, las tareas y los
recursos. Sin embargo no todos los recursos resultan igual de importantes en una
empresa y hay uno, denominado cuello de botella que resulta crtico en el correcto
funcionamiento de la produccin de la empresa.
En este tema se analizar en detalle la Teora de las Limitaciones aplicada a la
produccin y la importancia de la gestin de los recursos con capacidad limitada. El
concepto de cuello de botella, tan antiguo como la produccin en lnea, ha sido
explotado y analizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera
inventado l.
Pocas teoras han sido tan rebatidas en los ltimos aos como las expuestas por
Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de produccin
tienen su propia opinin al respecto y estn muy repartidas, tanto a favor como en
contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa
medida, resultan prcticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los
pasos descritos en su libro son numerosas.
52
4.1 Introduccin
El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo SCENE consiste en
seleccionar los pedidos o productos que se incluirn en la planificacin. De nuevo
son varias las preguntas que deben contestarse:
Slo los que tienen material ahora. Debera poder consultarse si todos
los componentes y la materia prima est disponible. Una variante a este
tipo de pedidos sera incluir slo aquellos que tendrn material en TP.
53
54
Tiempo de carga
Tiempo de operacin
Eficiencia
= OEE = D R Q
del equipo
Tiempo til
Q = Tasa de calidad =
D = Disponibilidad =
Sin embargo, en este caso deben tenerse en cuenta las consecuencias que tienen
sobre la planificacin los valores de los indicadores:
55
semana 1
semana 2
semana 3
mes 1
semana 4
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
mes 2
En la poca del Just in Time japons, en Europa, el MRP estaba implantado pero
no funcionaba como se esperaba. Se crea que eran las empresas las culpables de los
fracasos de implantacin ya que el mtodo se consideraba correcto. En las empresas
se produca el sndrome de final de mes (o fenmeno de los palos de Hockey)
Segn este fenmeno, el ritmo de produccin de las empresa evoluciona
siguiendo la silueta de un palo de hockey, hacindose, en la parte final del mes,
autnticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.
Los intentos de implantar el Just in Time tambin fracasan, debido a la falta de
tcnicas claras de aplicacin de las metodologas que exige esta filosofa.
56
En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasar, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artfices de las revoluciones en la forma
de trabajo del siglo XX.
Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro est
escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar los
puntos fundamentales de la Teora de las Limitaciones (tambin denominada
fabricacin sincronizada u OPT).
Sin embargo el simulador que ha desarrollado el Insituto Goldratt, y que est
basado en el Disaster, resulta una herramienta didctica muy completa.
57
Otro obstculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe
el motivo de por qu se cumplen la mayora de las Leyes de Murphy. Muchas veces
se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos
momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llegaba
tarde a una cita, por ejemplo.
Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy,
concretamente, Las cosas siempre van mal en el peor momento posible se cumple
58
E1
E2
E3
E4
E5
Si se estropea una mquina durante una hora la lnea nunca ser capaz de
recuperar ese tiempo y la produccin ser menor que la esperada.
Estos pequeos desajustes en el tiempo de produccin (que no tienen por qu
ser tan acusados como una avera) se producen a menudo durante el mes, por lo que
al final de este intervalo, la planificacin prevista no se cumple. El indicador que
permite controlar la evolucin de esas pequeas paradas o prdidas de rendimiento
ya se estudi.
E1
E2
E3
E4
E5
59
60
1 u/h
C1 (1)
5 u/h
4 u/h
10 u/h
C2 (1)
Hay que tener en cuenta que es posible que delante de una mquina se acumule
inventario por culpa del cuello de botella. Es el caso de M5: el inventario de C2 es
elevado, pero no es debido a la falta de capacidad de la mquina, sino a la falta de
componentes C1. El autntico cuello de botella del sistema es M3.
61
62
Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo
que obligar a aumentar el nmero de cambios, ya que la secuencia ptima de
trabajo del cuello de botella no coincidir con la del resto de mquinas.
Como consecuencia de lo anterior, bajar el factor de utilizacin de las dems
mquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado
global de la instalacin, en lugar de ser mejor, empeorar, aunque la realidad sea
diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las
empresas.
El sistema de planificacin propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento del
sistema, bajo estas condiciones debera ser el siguiente: Cuando el material llega a
la lnea las mquinas debern procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de
botella (PULL). Una vez que se procesa en l las mquinas hasta el final del proceso
debern trabajar lo antes posible, ya que as antes se entregarn al cliente (PUSH).
Si la planificacin de las dems mquinas se realiza de forma que, en el
momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa
mquina es probable que, en ms de una ocasin, la limitacin se detenga por falta
de material, como consecuencia del fenmeno de los palos de Hockey.
Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se
recurre a un Buffer de tiempo, es decir, cunto antes se quiere que el material
llegue a la mquina?
63
Averas.
Flexibilidad.
64
65
Las ideas propuestas por Goldratt parecen tan lgicas que todas las empresas
deberan aprovecharlas para mejorar. Si bien es cierto que la cultura de la bsqueda
de los cuellos de botella est muy extendida entre los responsables de la
produccin, las ideas del libro La Meta no se han aceptado como a Goldratt le
gustara.
En una conferencia ofrecida en 1999 en La Corua, Goldratt ofreci las
conclusiones que haba sacado con el paso del tiempo sobre los problema de
difusin de su teora.
Segn Goldratt, algunas empresas implementaron con xito TOC en algn
departamento (dependiendo del libro que leyeron) pero no se difundi al resto.
Incluso, en algunas de ellas, y en slo 3 aos, las mejoras logradas gracias a esta
teora desaparecieron.
Parece ser que La Meta se convirti en un libro de culto para las empresas. Una
historia fantstica que todo el mundo comenta y se identifica con el personaje pero
nadie se atreve a implantarlo. Tan slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo
lo ha implantado.
Parecera, entonces, que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva,
pero no es cierto, la filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas y son
numerosos los casos de aplicacin de estos principios.
66
Si bien las etapas para resolver el nuevo problema surgido son las mismas, no lo
sern las tcnicas que deben utilizarse para elevar la limitacin... pero queda fuera
del alcance de esta materia.
La Carrera.
E. Goldratt, Ediciones Taular, Madrid, 1988
Libro basado en el anterior que presenta, ahora en forma de transparencias,
la Teora de las Limitaciones. Sin ser tan interesante como el otro sirve para
hacer una lectura rpida de los conceptos de La Meta.
67
Escena
5 Planificacin contra stock
Una vez conocidos los protagonistas la escena busca ordenar los pedidos de la
forma ms eficiente, respetando los requisitos del cliente. Es en este punto donde
se debe diferenciar entre planificacin contra pedido y planificacin contra stock y
por ese motivo se tratan en dos captulos independientes.
Como se vio en el captulo de introduccin, el termino planificar contra stock se
utiliza para diferenciar la planificacin de empresas en las que el ciclo de pedido y
el de fabricacin son independientes.
Puede parecer extrao dedicar un tema al estudio de mtodos para planificar la
produccin de empresas que trabajan contra stock cuando, actualmente, slo se
predican tcnicas de trabajo que dirigen a la empresa a trabajar sin almacn. Sin
embargo, ese no es el objetivo de este tema, aunque el ttulo as lo delate.
En estas empresas o bien la demanda anual es conocida (se fija en contratos con
los clientes) y se traduce en planes maestros de produccin; o bien la empresa
decide cunto fabricar en base a las previsiones. Este es el caso, por ejemplo, de las
empresas que trabajan para el sector del automvil o de las que fabrican bienes de
consumo. La cadencia de piezas solicitadas por el cliente puede entenderse como
demanda constante a la lnea de produccin o montaje del proveedor.
68
5.1 Introduccin
Muchos de los artculos que se compran habitualmente provienen de empresas
que trabajan con catlogos de productos que se ensamblan en clulas o lneas de
montaje especficas: Coches, televisores, lavadoras, relojes, telfonos,..
Es cierto que la personalizacin de los productos hace que la gama que ofrecen
sea cada vez mayor. Ya es posible elegir el color del coche, el modelo de llantas y
el tejido de la tapicera, directamente en fbrica. Pero todava muchas partes del
vehculo son las mismas, independientemente del modelo.
69
t
2 rotaciones en 1 ao
1 rotacin en 1 ao
Q
QM
-D
tp
P-D
t
70
El resto del tiempo, hasta el final del ciclo (T-tp), la instalacin estar parada
sin trabajo, fabricando otros productos diferentes, realizando mantenimiento,...
La cantidad demandada (Q) en el periodo T coincide con la cantidad producida
en ese perodo:
Q = D T = tp P
Se define el factor de utilizacin , como la proporcin del tiempo total del
ciclo que se dedica a la produccin del artculo, es decir,
tp D
=
T P
n=
D
Q
QM = tp (P D) = Q (1 )
El objetivo del problema planteado es minimizar el coste total anual de la
planificacin (CT). Este coste est compuesto de tres trminos: Por un lado, el
coste de produccin del artculo (p); por otro, el coste de preparacin de la
mquina (C) (depender del nmero de cambios que se realicen (n); y, por ltimo,
el coste de posesin en inventario (H), que ser proporcional al inventario medio y
que incluye, entre otros, el coste de manipulacin del inventario.
CT = D p + C n + H
QM
2
71
planifiquen. El coste total de cambio ser menor cuanto menor sea el nmero de
series, pero el coste de posesin ser mayor si el nmero de series es pequeo.
En consecuencia, ser necesario conseguir un compromiso entre ambos,
denominado cantidad econmica de fabricacin. Para obtenerla es preciso derivar la
funcin del coste total respecto a Q. Tanto n, como QM dependen de Q, luego en
primer lugar hay que expresar el coste total nicamente en funcin de Q.
CT = D p + C
Q
D
+ H(1 - )
Q
2
CT
= 0 CEF =
Q
2CD
H(1 )
T* =
CEF
=
D
2C
HD(1 )
CT * = D p + H (1 ) CEF
Por ltimo, si se entiende por plazo de entrega (PE) el tiempo que transcurre
desde que se lanza un pedido hasta que se comienzan a fabricar las primeras
unidades se puede definir el punto de pedido (PP) como el nivel de inventario en el
que hay que lanzar la orden de fabricacin para que no se produzca una rotura de
stock.
PP = D PE
Lgicamente, debido a la aleatoriedad de la demanda no contemplada en el
clculo de las expresiones los lanzamientos se adelantarn en el tiempo,
disponiendo as de un tiempo de reaccin ante posibles imprevistos (equivalente a
un stock de seguridad).
La CEF puede ajustarse dependiendo de las polticas de abastecimiento
(cantidad mnima, mltiplo de contenedores, descuentos por cantidad, cantidad
mximas que pueden almacenarse,...)
72
El mtodo del ciclo comn, que, como su nombre indica, obtiene un mismo
ciclo para todos los artculos.
El mtodo del ciclo mximo, que tratar de respetar en lo posible los ciclos
ptimos de cada uno de los artculos de la familia.
73
< 1
i
i=1
Q
QM
-D
tp
P-D
t
CT = Di pi +
i=1
T n
1 n
+
Hi Di(1 i )
i
C
2
T i=1
i=1
CT
= 0 T* =
T
2 Ci
i
H D (1 )
i
i =1
74
i =1
i =1
i T * + si T *
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin se puede obtener el ciclo
mnimo (Tmin) que s la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando
n
T min =
i=1
n
1 i
i=1
75
La primera condicin que deben cumplir los productos que forman parte de la
familia, para que se pueda hallar una solucin al problema, es que la suma de las
cargas que cada uno de ellos exige a la instalacin (i) sea menor o igual que 1.
n
< 1
i
i=1
mi =
TMAX
Ti *
tpi = i TMAX
PASO 6. Formar una secuencia en un grfico de Gantt procurando respetar
los tiempos de ciclo. El reparto del tiempo productivo de cada
artculo en cada una de las series suele hacerse de manera
uniforme, si bien ste no es el reparto ptimo.
76
i =1
i=1
i TMAX + mi si TMAX
En caso en que no se cumpla esta segunda condicin, se puede obtener el ciclo
mnimo que s la cumple, despejando T en la ecuacin anterior, resultando
n
m s
i
TMAX min =
i =1
1 i
i=1
CT =
Di pi +
i =1
n
TMAX n Hi Di(1 i )
1
+
i
i
m
C
mi
2 i=1
TMAX i=1
Bibliografa recomendada
Manual para la implantacin del Just In Time (Vols. 1 y 2).
H. Hirano, Productivity Press, Madrid, 1991
Libros de referencia de los temas relacionados con el Just In Time. La
mayora de libros que tratan esta filosofa hacen referencias a estos dos.
Faciles de leer, presentan mltiples ejemplos y herramientas.
77
78
Escena
6 Planificacin contra pedido
En las empresas que fabrican contra pedido la tarea de determinar la secuencia
ptima de fabricacin de artculos en un taller es complicada debido al carcter
combinatorio del problema. Slo unos pocos casos se pueden resolver de forma
exacta. Adems, una vez establecida la secuencia, Murphy se ocupar de que no se
cumpla o de que se produzcan retrasos.
No obstante, es preciso no slo planificar, sino controlar lo que se ha planificado
comprobando que se est realizando segn lo establecido. Todas las empresas, sean
del tipo que sean, necesitan saber qu productos se van a fabricar cada da, y
hacerlo de la forma ms eficiente es el objetivo principal del planificador.
En este tema se desciende el ltimo peldao del tringulo de la planificacin
estudiado en la primera parte de la asignatura analizando algunos algoritmos
sencillos que permiten resolver ms casos de los que en principio parece. Tambin
se estudian los principales conceptos que intervienen en la planificacin.
79
6.1 Introduccin
El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP)
determinan los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la secuencia
en que deben procesarse en las instalaciones. La definicin de las prioridades de los
artculos que van a procesarse debe seguir algn criterio de optimizacin, como el
coste, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes.
La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de
trabajos que realizar cada recurso de la empresa en el horizonte de planificacin
ms pequeo posible (no ser el mismo para todas las empresas).
polticas limitaciones
pedidos
programacin
de la
produccin
secuencia
de
produccin
recursos
Minimizar el WIP.
80
Para hoy?
Para maana?
Para la
prxima semana?
Para el mes
que viene?
81
Estticos: Los trabajos que hay que planificar estn todos disponibles en
el instante inicial y no se incluyen nuevos trabajos durante el perodo de
planificacin.
Los talleres estticos son ms frecuentes que los dinmicos en el mundo real. Lo
normal en las empresas es planificar los productos que se procesarn la semana
siguiente, a finales de la semana anterior, con los pedidos que se han ido
recibiendo.
En estas empresas slo se permite cambiar la planificacin con pedidos urgentes
de clientes preferentes, o por el reprocesamiento de piezas defectuosas de pedidos
anteriores o en curso.
Debido a que estos cambios estn casi siempre presentes en las empresas, la
carga mxima con la que cuenta planificacin no coincide con la capacidad real de
las mquinas, sino que es un poco inferior, para que las urgencias no obliguen a
prescindir de la planificacin que se ha hecho para toda la semana.
82
operacin
ruta
wi2
si1
tpi1
si2
tpi2
procesam. (pi2)
retraso Li
tiempo
llegada (ai)
procesam. (pi1)
entrega (di)
83
Existen unos datos que se obtienen a partir de estos conceptos y que permiten
comparar distintas planificaciones. Los tres ms importantes son:
si2
si1
tpi1
tpi2
procesam. (pi2)
tiempo
llegada (ai)
procesam. (pi1)
entrega (di)
84
SPT (Sort Process Time): Ordena los trabajos de menor a mayor tiempo
de procesamiento. Es una de las ms utilizadas.
85
86
87
88
89
C
A
C
B
90
C
A
B
C
91
92
ui -> Tiempo mnimo terico hasta CDB. Fija el momento en que podra
entrar en escena.
ei -> Tiempo mnimo hasta fecha de entrega despus del CDB (di). Fija la
holgura mxima para salir de escena si se suma el pi.
di
pi6
M6
pi5
M5
ui
CDB
si
ti
ei
pi3
M3
pi2
M2
pi1
M1
0
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
330
360
oij
di
pi6
M6
pi5
M5
ui
CDB
si
ti
ei
pi3
M3
pi2
M2
pi1
M1
0
30
oi1
60
90
120
oi2
150
180
210
240
270
300
330
360
oi3
93
Retraso min
di
pi6
M6
pi5
M5
ui
CDB
si
ti
ei
pi3
M3
pi2
M2
pi1
M1
0
30
60
90
oi1
120
oi2
150
180
210
240
270
300
330
360
oi3
carga actual
CDB
carga actual
M5
p1
p1
buffer
ca
M4
M3
ca
M2
ca
p2
p1
p2
p2
p2
p3
p4
p3 buffer
buffer
p4 buffer
p3
p3
p4
p4
p3
M1
0
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
huecos
94
carga actual
CDB
carga actual
M5
p1
p1
buffer
ca
M4
M3
ca
M2
ca
p2
p2
p1
p2
p2
p4
p4 buffer
p3
p3
p3
p3 buffer
p4
p4
p3
M1
0
30
60
90
120
150
carga actual
CDB
carga actual
M5
p1
p1
buffer
ca
M4
M3
ca
M2
ca
180
p2
p2
p2
270
p3
300
p4
p4 buffer
p3
p3
240
p3 buffer
p2
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210
p4
p4
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M1
0
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
CDB
carga actual
M5
ca
M4
M3
ca
M2
ca
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p8
p9
p1
p9 p12
30
buffer
p6
p2
p2
p13
p3
p3
p3
p3 buffer
p2
p2
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M1
p1
p1
p4
p4
p6
p4 buffer
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p8
60
90
120
150
180
210
240
270
300
Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo
habr huecos o solapes que tambin pueden eliminarse de dos formas posibles:
95
u6
P6
u5
P5
p6
h6
p5
h5
u4
P4
ui
P2
p3
p2
h2
30
60
90
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CDB
0
30
e3
e2
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h1
e4
h3
u1
P1
p4
h4
u3
P3
e6
e5
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210
240
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270
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210
300
330
360
300
330
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240
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ui
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h2
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CDB
0
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e1
270
300
330
360
270
300
330
360
p4
240
Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las mquinas por las que pasa se
determinar partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
96
mquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta
en la figura.
p4
M6
ca
M5
p8
p9
bufr
p6
carga actual
CDB
carga actual
M3
M2
ca
M1
ca
0
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30
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180
210
p4
240
270
300
Direccin de Operaciones.
Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios.
J. A. Machuca, Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1995
Segunda parte de una pareja de libros dedicados a la produccin y los
servicios. Preparados de forma extensa para ser explicados son un resumen
de muchos libros ya comentados con algunos temas tratados de forma
original, como el de la planificacin detallada.
97