1.

Iniciacin del Proyecto

1.1 Proyecto alineado con los objetivos organizacionales y necesidades del
cliente.
1.1.1 Entender los lineamientos del proyecto: Se realiz una reunin con el jefe
del rea encargada del proyecto, donde nos comunic los lineamientos y
caractersticas generales del proyecto. Dicha reunin quedo documentada en
un acta firmada por las partes y enviada por correo electrnico. En este
aspecto aun que se guard el correo, no se hizo el registro de dicho documento
en algn archivo para hacer consulta ms eficazmente.
1.1.2 Lograr acuerdos en los lineamientos con el patrocinador del proyecto:
Dado que este es un pequeo proyecto dentro de un contrato de 5 aos para
realizar diversos proyectos, no se tiene una figura marcada que actu como
patrocinador del proyecto. Para el caso, el gerente tcnico es quien realizara
actividades parecidas ya que es quien autoriza el manejo de los recursos de la
empresa, y su objetivo principal es tener una rentabilidad econmica
significativa en la ejecucin del proyecto. Con l se discute los recursos que se
van a necesitar y en qu cantidad, por lo que da recomendaciones del uso del
recurso y aprueba el mismo.
1.1.3 Establecer las necesidades y expectativas de stakeholders clave: En la
reunin hecha con la jefatura del rea encargada del proyecto, establece que la
prioridad del proyecto era que se cumpliera el plazo establecido y que se
dispusiera de personal exclusivo que se dedicara 100% a la ejecucin del
proyecto. Estas necesidades fueron documentadas en el acta de reunin y
fueron la base para establecer cronograma de operacin.
1.1.4 Determinacin de las caractersticas de producto/servicio: En reunin
sostenida con el Ing. Supervisor del Proyecto asignado por el cliente, se
especifica el diseo establecido por el cual se iba a regir la obra, la longitud de
la lnea a construir, los niveles de tensin a trabajar y caractersticas especiales
a tener en cuenta que afectaban el desarrollo del proyecto. Si bien se realiz
un acta de reunin, dichas caractersticas se consignaron en una bitcora
interna para mejor manejo de los datos.
1.2 El establecimiento preliminar del alcance refleja necesidades y
expectativas de los stakeholders
1.2.1 Seleccionar y usar una adecuada metodologa o proceso de direccin del
proyecto: No se hizo un anlisis de metodologa o proceso adecuado de
direccin del proyecto. Bsicamente los parmetros que guiaron la direccin
del proyecto fue la experiencia de proyectos anteriores que dirig, donde la
consigna era realizar un uso eficiente de recurso y lograr una alta facturacin
diaria, pero no hubo una metodologa especifica seleccionada.
1.2.2 Entender el alcance preliminar del proyecto: A partir de la reunin
mantenida con el Ing. Supervisor del Proyecto, se haca revisin del plano
elctrico y se estableca la cantidad de estructuras a construir, la cantidad de

cable a tender, las veredas sobre las cuales iba a pasar la lnea elctrica y una
revisin general del tipo de postes a usar para la infraestructura elctrica.
1.2.3 Alcance del proyecto en un marco de alto nivel asegurando el
alineamiento del mismo con necesidades y expectativas de la organizacin y el
cliente: El objetivo de la organizacin es dar un uso adecuado del recurso para
reducir costos y lograr establecer condiciones laborales que permitan un
trabajo continuo para llegar a una alta utilidad econmica, lo cual es
congruente con la necesidad del cliente de que se cumpla el proyecto lo ms
rpido posible, ya que la eficiencia en el uso del recurso lleva a ser ms
productivo y tener alta eficiencia en la ejecucin. Estos aspectos no tienen una
documentacin como tal, pero sirven como pilares o premisas con los que se
hace revisin constante del proyecto.
1.3 Riegos de Alto nivel, supuestos y restricciones son entendidos:
1.3.1 Establecimiento de las restricciones y supuestos de alto nivel: En el
momento en que se hace la socializacin del proyecto se evalan las
condiciones en las cuales se va a desarrollar, pero no se hace una
documentacin exhaustiva de restricciones y supuestos. A manera interna de
la organizacin evidenciamos unas restricciones que podan afectar el
proyecto, y sobre ellas se hizo comunicacin al cliente para que las tuviera en
cuenta; en cuanto a supuestos, como el producto era una solicitud explicita del
cliente, con caractersticas establecidas, los supuestos que se tomaban
correspondan a rendimiento del personal operativo principalmente. 1.3.2
Identifica, califica y cuantifica los riesgos de alto nivel del proyecto: Al hacer
una visita al sitio donde se iba a llevar a cabo el proyecto, y las autoridades
locales que tenan influencia en dicha zona, se identificaron los riesgos de alto
nivel, pero no se lleg a hacer una calificacin ni cuantificacin de dichos
riesgos de forma adecuada, ya que solamente nos limitamos como a
escalonarlos.
1.4 Identificacin de los Stakeholders, y se entendiendo sus necesidades:
1.4.1 Identificacin de los stakeholders del proyecto: Al momento en que se
hizo la reunin de la difusin del proyecto, se hizo la evaluacin de quienes
eran los interesados del proyecto, que para el caso era la Empresa de Energa
de Cundinamarca por ser la responsable del proyecto, la concesin COVIANDES
por ser quienes necesitaban la construccin de la lnea elctrica, los
propietarios de los predios sobre los cuales se iba a realizar la obra y la
gerencia de la empresa ejecutante en la cual me encontraba. No se realiz un
documento formal en el que se registraran dichos interesados.
1.4.2 Anlisis de conducta de los stakeholders e identificacin necesidades
para el proyecto: Se hizo un anlisis de las necesidades y objetivos de los
interesados mencionados, pero se mantuvo en algo verbal, al igual que la
evaluacin del grado de influencia y posicin en el proyecto.
1.4.3 Identificar requerimientos en comunicaciones de alto nivel: Debido al
papel que desarrollaba como empresa contratante, y la empresa de Energa de

Cundinamarca como responsable del proyecto, el canal de comunicacin era

exclusivo con esta ltima. De acuerdo a esto, el flujo de comunicacin de los
dems interesados era orientado exclusivamente hacia la Empresa de Energa
de Cundinamarca, y esta nos comunicaba dichas necesidades en reuniones de
avance, en las cuales adoptbamos conjuntamente las estrategias para cumplir
con dichas necesidades.
Como consecuencia, no hubo comunicaciones de retroalimentacin sobre
entendimiento de las necesidades de los interesados, ni una estrategia de
comunicaciones de alto nivel.
1.5 Constitucin del proyecto aprobado
1.5.1 Desarrollo de una estrategia de proyecto de alto nivel: No se realiz una
documentacin de la estrategia que se asumira para el desarrollo del proyecto,
dado que como jefe del proyecto, yo daba las instrucciones de operacin al
personal operativo y a los supervisores de campo, pero no se comunic por
escrito la estrategia a asumir.
1.5.2 Establecimiento de los hitos y entregables clave: Se construy un cuadro
de avance de obra, en el cual se listaban las fases del proyecto, los hitos que
componan cada fase, y las cantidades de obra asociadas a cada hito.
As mismo, para el informe de obra mensual, se construy un checklist de la
documentacin que deba contener dicho informe.
1.5.3 Desarrollo de un resumen del presupuesto requerido: Se realizaba un
presupuesto de los gastos del proyecto, estableciendo gastos de personal,
gastos locativos, gastos de herramientas, gastos de uso de vehculos y
adicionales particulares que se requeran para la operacin del proyecto.
1.5.4 Soportes de la preparacin de la constitucin del proyecto: De acuerdo al
anlisis de las cantidades de obra del proyecto y el tiempo en que se
necesitaba cumplir el proyecto, se haca un anlisis de los recursos de mano de
obra y maquinaria necesarios, y se haca una solicitud por correo al gerente del
rea para que se realizara la adjudicacin. Dicha actividad se realiz al inicio
del proyecto, y se repeta semanalmente.
El presupuesto de gastos tambin se realiz antes de iniciar el proyecto, y se
enviaba mensualmente al gerente del rea para la aprobacin o modificacin
del mismo.
1.5.5 Uso de procesos de gobernacin para obtener compromiso y aprobacin
del patrocinador: Como se mencion anteriormente, el proyecto desarrollado
est inmerso en un contrato marco, por lo que no se busca un patrocinador que
aprobara el proyecto, sino que este papel es equivalente al del Gerente
Tcnico, el cual est en la obligacin de desarrollar el proyecto, por lo que
busca conjuntamente con el director del proyecto, la forma de dar un mejor uso
del recurso para hacerlo ms eficiente y reducir costo, autorizando el tipo de

recurso a usar y el flujo de dinero para adquirir elementos faltantes para

ejecutar el proyecto.
2. Planeando el Proyecto
2.1 Alcance del proyecto convenido:
2.1.1 Definicin de los entregables del proyecto usando EDT: No se utiliza esta
metodologa para definir los entregables del proyecto.
2.1.2 Obtencin de alcance del proyecto: El alcance del proyecto no se
determin por dicha metodologa. Este se determin en reunin conjunta con la
Empresa de Energa de Cundinamarca, donde se estableci el punto de inicio y
el punto de final de la obra, as como las actividades asociadas de acuerdo el
plano de obra establecido.
2.1.3 Implementacin del manejo del alcance: Dado que el alcance del
proyecto est definido por un plano definido por un estudio previo, la
participacin de los interesados en el alcance del proyecto ya qued plasmada
en el plano del proyecto, razn por la cual no exista un plan del manejo del
alcance del proyecto.
2.2 Cronograma del Proyecto Aprobado:
2.2.1 Definir actividades y dependencias a entregar de acuerdo al alcance
aprobado: No se llev a cabo el uso de la metodologa EDT, por tanto tampoco
haba un diccionario de las actividades a realizar.
2.2.2 Estimacin de tiempo para cada actividad: Los tiempos de ejecucin de
las actividades se fijaron por estimacin paramtrica, y los tiempos unitarios se
definieron por la experiencia y estimacin de rendimiento del personal, pero no
se hizo una documentacin sobre dicho procedimiento.
2.2.3 Identificar dependencias internas y externas: Se realiz cronograma del
proyecto usando el software Microsoft Project.
2.2.4 Programacin de las actividades del proyecto contra disponibilidad de
recurso: Se dispuso recurso exclusivo para el desarrollo del proyecto, plasmado
en el cronograma fijado en Microsoft Project.
2.2.5 Obtener aprobacin del cronograma del proyecto: Se estableci una
fecha lmite de entrega, y hubo necesidad de ajustar el recurso, de acuerdo a
los rendimientos estimados, para lograr cumplir con la fecha lmite. Esto se
comunic con la Gerencia Tcnica que dio la aprobacin del recurso para
cumplir con el requerimiento de fecha.
2.2.6 Comunicacin del cronograma con los interesados: No se hizo
comunicacin del cronograma ya que para los interesados, solo interesaba que
se cumpliera con la fecha lmite establecida.
2.3 Presupuesto de Costos aprobados:

2.3.1 Estimacin de Costos para cada actividad: El contrato en el cual se

desarrolla el proyecto ya tiene definidos precios unitarios por actividad, por lo
que se realiz un informe detallado de las actividades a desarrollar y la
cantidad de cada una, lo cual permiti obtener el presupuesto de la obra en
forma detallada. 2.3.2 Estimacin de todos los costos del proyecto: Como se
mencion anteriormente, antes de iniciar el proyecto, y con frecuencia
mensual, se realizaba un presupuesto de los costos del proyecto.
2.3.3 Desarrollo del presupuesto del proyecto: Se obtena el presupuesto global
al unir el presupuesto de costos y el presupuesto de ingresos.
2.3.4 Desarrollo del plan de manejo de costos: Se tena la premisa de que se
lograra la eficiencia al personal y de los equipos, para as lograr disminuir la
cantidad usada, pero nunca existi un plan de manejo de costos.
2.3.5 Aprobacin del presupuesto planeado del proyecto: El presupuesto de
gasto era revisado y aprobado por el gerente del rea tcnica, el cual hacia
observaciones y modificaciones, las cuales quedaban registradas en el acta de
presupuesto de gastos fijado por la gerencia.
2.3.6 Comunicacin del presupuesto a los interesados: El presupuesto de obra
era comunicado a la Empresa de Energa de Cundinamarca, la cual lo revisaba
y aprobaba, asignado el monto de dinero al centro de costos destinado para el
proyecto a ejecutar.
2.4 Equipo de Proyecto identificado con roles y responsabilidades acordadas:
2.4.1 Identificar recursos especficos: No exista un plan de manejo del personal
del proyecto.
2.4.2 Definir roles y responsabilidades: No existen protocolos de equipo ni la
documentacin de los roles y responsabilidades de los miembros del equipo ni
de los stakeholders. Existen perfiles de cargo, pero detallan solo actividades
generales.
2.4.3 Alcanzar acuerdos con la organizacin para acceder a recursos
adecuados: Cuando se realiz el presupuesto de obra, y el cronograma de las
actividades, se defini la cantidad de personal necesario, el cual se solicit en
el formato definido por la empresa para su adjudicacin.
2.4.4 Planes del Recurso y Construccin del Equipo: No existan reglas del
equipo documentadas, ni tampoco actividades de desarrollo del grupo
documentadas. Cada parte cumpla con sus labores asignadas, y yo como
director integraba los aportes de cada cual.
2.5 Acuerdos en comunicacin de actividades:
2.5.1 Construir un plan de comunicacin del proyecto No existe un plan de
manejo de comunicaciones
2.5.2 Seleccionar herramientas y mtodos adecuados para comunicarse con los
interesados: Como se mencion anteriormente, el canal de comunicacin era

solo dirigido a la Empresa de Energa de Cundinamarca, por lo que todo se

formalizaba por correo electrnico. 2.5.3 Agenda actividades para abordar el
plan de comunicaciones: Al no haber plan de comunicaciones, no se enviaba
este a los interesados, y por tanto no se reciba retroalimentacin al respecto.

2.6 Proceso establecido para manejo de calidad

2.6.1 Establecer estndares de calidad para ser usados en el proyecto y que
estn alineados con las polticas de calidad de la empresa: Para el proyecto en
cuestin, seguamos parmetros de construccin establecidas por la empresa
cliente, por las cuales nos guibamos para construir segn lo que quera el
cliente. De acuerdo como avanzaba la obra, se hacan revisiones peridicas
tanto por parte del cliente como de forma interna. Si la observacin venia por
parte del cliente, se trataba como un producto no conforme y se programaba
su correccin; si era interna, se destinaba un recurso adicional para resarcir los
daos.
2.6.2 Definir el proceso para suministrar los entregables del proyecto: El
cliente tiene establecidos formatos en los cuales quiere que se le entregue la
informacin, y con l se agenda las revisiones y conciliacin de los preliminares
de los entregables, para as llegar a la versin definitiva. 2.6.3 Establecer
medidas de calidad de los entregables, procesos y manejo del proyecto: En el
contrato firmado, se establecen indicadores de calidad y cumplimiento de los
parmetros de calidad, cumplimiento de horarios y calidad de la informacin.
Estos se concilian mensualmente y se hace un acta de cumplimiento o desvi
de los mismos. 2.6.4 Desarrollo de un plan de manejo de la calidad: Existe una
serie de indicadores de desempeo y la poltica de hacer revisiones constantes,
pero no existe como tal un plan documentado para manejar la calidad. 2.7 Plan
aprobado para respuesta a riesgos:
2.7.1 Desarrollo de un plan de manejo de riesgos: No existe un plan de riesgos
documentado. 2.7.2 Identificar y cuantificar los mayores riesgos: No existe un
documento con el registro de los riesgos. 2.7.3 Lidera/delega el esfuerzo para
encontrar estrategias de respuesta a cada riesgo identificado: No existe el plan
de respuesta a riesgos ni se fijan costos de contingencia para dichos riesgos.
2.7.4 Estimar costo de la contingencia de riesgos: No existe este documento.
2.7.5 Documentar plan de respuesta a riesgos: No existe este documento. 2.7.6
Asignar responsabilidad en los riesgos: Si bien si se realiz una identificacin
de riesgos (de forma superficial), esta nunca se document ni se hizo una
asignacin formal de los riesgos. 2.7.7 Obtener aprobacin de interesados
clave para el plan de manejo de riesgos: Al no haber plan de manejo de
riesgos, este nunca se comunic a los interesados. 2.8 Proceso definido para
integrar control de cambios:
2.8.1 Liderar/delegar el esfuerzo para establecer un proceso de control de
cambios: Se realizaba esta actividad de forma dedicada con interaccin
constante con el cliente, pero no exista un proceso documentado.

2.8.2 Involucrar a los interesados en el plan de control de cambios:

No exista un plan documentado para involucrar a los interesados en este
proceso.
2.8.3 Asegurar el uso de un procedimiento de control de cambios y
procedimiento: Los parmetros de diseo se establecan en un formato, en el
cual se describan las caractersticas de cada parte del proyecto, de acuerdo al
plano establecido. Cualquier cambio sobre este, se informaba al cliente, se
revisaba y validaba en conjunto con l, para despus plasmar el cambio en el
formato de caractersticas de las partes del proyecto.
2.8.4 Comunicar a los interesados clave acerca del proceso de control de
cambios: No se realiz esta actividad.
2.9 Plan aprobado para compras:
2.9.1 Analizar requerimientos de material: Cuando el proyecto se nos adjudica,
hacemos una revisin en terreno para validar las necesidades constructivas del
proyecto. Despus de esto, se plasma punto a punto en un formato
establecido, que materias y en qu cantidad se necesitan. Existe un plan
documentado con el cual se hace la compra de los materiales establecidos en
el formato mencionado.
2.9.2 Planear compras y adquisiciones: Existe un rea dedicada al tema de
compras, la cual cotiza el material y escoge la oferta de mejor precio.
2.9.3 Plan para obtencin de labor externa: Se hace subcontratacin de
maquinaria especializada, para lo cual se establece un contrato de obra o labor
entre las partes.
2.9.4 Planear la administracin de contratos: Existen procesos documentados,
pero no un plan como tal.
2.9.5 Obtener aprobacin del plan: Existen procedimientos y formatos
documentados en el sistema de gestin de calidad, pero no un plan como tal
que hay aprobado el patrocinador del proyecto.
2.10 Aprobacin del plan del proyecto:
2.10.1 Revisin de activos de proceso de la organizacin: El plan de gestin de
calidad esta actualizado, y los cambios de formatos se informan y se
mantienen versiones anteriores a modo de informacin en segmentos aparte.
2.10.2 Revisin de factores ambientales de la empresa: No se realiza ni
documenta esta actividad.
2.10.3 Integrar la planeacin de actividades dentro del plan de manejo del
proyecto: No hay documentacin sobre esta actividad.
2.10.4 Obtener aprobacin por parte de interesados clave: Al no haber definido
un plan de manejo del proyecto, este no se comunica a los interesados clave.

2.10.5 Establecer lneas base del proyecto: No se realiz ni se document la

lnea base del proyecto.
2.10.6 Comunicar el plan aprobado a interesados clave. No se realiz esta
actividad.
2.10.7 Agendar reuniones de inicio Existen actas de reuniones en la cual se
pactaba la iniciacin del proyecto.
3. Ejecutando un Proyecto:
3.1 Lograr el alcance del Proyecto:
3.1.1 Verificar la terminacin de tareas como se definio en el plan de proyecto:
De las formas de verificacin de esta actividad se tiene lo siguiente: Retroalimentacin documentada a interesados clave: No se tiene registro de este
proceso. Acciones de seguimiento documentadas: Se hacen revisiones
constantes de las actividades desarrolladas, pero no se hace un documento
formal para registrar hallazgos en dichas actividades. Reportes de estatus
del proyecto: Se presentan informes de avance semanales en los cuales se
evidencia el contraste entre actividades planeadas y actividades completadas.
Documentacin de aceptacin formal de las actividades: Tras cada periodo
de facturacin, se presenta un informe sobre las actividades realizadas, el cual
es verificado por el cliente. De encontrar desviaciones de calidad, se me
comunican las mismas para realizar las correcciones; si el cliente no evidencia
fallas en las actividades desarrolladas, firma el informe de avance.
Comparacin de costos planeados del proyecto, contra la situacin actual de
gastos y uso de recurso: No se realiza este proceso.
3.1.2 Cierre de las brechas de desempeo identificadas: Se hace la
identificacin de los factores que afectan el desempeo de la obra, pero no se
hace un registro de las mismas.
3.1.3 Ejecutar plan de manejo de riesgos: No se hace un registro formal de los
hallazgos encontrados ni de su proceso de correccin.
3.1.3 Manejo de transicin de fases: No se presenta retroalimentacin
documentada a los interesados, pero si se recibe aprobacin formal del cliente
entre las diferentes etapas del proyecto.
3.2 Manejo de las expectativas de los interesados del proyecto
3.2.1 Revisar las expectativas de los interesados a travs del proyecto, y
asegurar que estas se encuentren dentro del alcance declarado para el
proyecto:
A travs de las reuniones de seguimiento efectuadas, el cliente manifiesta sus
expectativas del proyecto, las cuales se mantienen constantes dado que estas
reuniones se basan en actas de reuniones anteriores, lo cual asegura que las
expectativas sean las mismas siempre.

3.2.2 Interactuar con los interesados para asegurar el apoyo en el proyecto:

Las reuniones realizadas con los interesados internos de la empresa no se
documentan, mientras que en las reuniones sostenidas con los interesados
externos, se plasman planes correctivos o de contingencia para dar
cumplimiento a las expectativas del cliente.
3.3 Manejo de recursos humanos
3.3.1 Adquirir recurso humano a travs del plan de manejo de personar: Se
presenta documentado las requisiciones del personal necesario, archivado el
proceso de contratacin de cada uno y los perfiles de cargo determinados
segn la actividad a realizar.
3.3.2 Construir el equipo del proyecto: No existe un documento en el que
consten los criterios bajo los cuales se establecen los cargos necesarios, ni las
personas seleccionadas.
3.3.3 Desarrollo del equipo de trabajo del proyecto: De acuerdo a la
experiencia de la empresa, ya se tienen definidos perfiles de cargo necesarios
para desarrollar proyectos de construccin de lneas elctricas, pero no hay un
plan documentado para establecer el equipo de proyecto.
3.4 Manejo de la calidad contra el plan de calidad
3.4.1 Ejecutar actividades de aseguramiento de la calidad: Durante el
desarrollo del proyecto, en el proceso de facturacin se firman actas de recibo
parcial como aceptacin de los trabajos desarrollados al corte de facturacin;
cuando se finaliza el proyecto, se hace una ltima inspeccin general para
evidenciar posibles hallazgos (si se encuentran se programa su correccin), y
luego se firma el acta de clausura del proyecto con el plano final de obra, y las
caractersticas finales de la obra ejecutada.
3.4.2 Asegurar conformidad con estndares de calidad: Para cada punto a
intervenir del proyecto, se fija un estndar tcnico especifico, el cual se
establece en un formato de diseo y que se valida con visitas a terreno
conjuntas con el cliente, el cual manifiesta va correo electrnico, la
conformidad con la aplicacin del estndar tcnico aplicado.
3.5 Manejo de recursos de material:
3.5.1 Seleccionar lista de vendedores: El rea de compras tiene lista de
proveedores, a los cuales se les solicita toda la documentacin que certifique
calidad de los productos.
3.5.2 Seleccionar vendedor adecuado: De acuerdo a los precios y modos de
pago pactados, se selecciona el vendedor, al cual se le radica orden de compra
con el listado detallado de los tems solicitados.
3.5.3 Ejecutar tareas de adquisicin de acuerdo al cronograma: Segn plan
establecido de tiempos de suministro de material, este se pide con la

antelacin necesaria para que el vendedor tenga forma de entregarlo en las

fechas de necesidad, segn la planeacin de actividades.
3.5.4 Adquirir recursos suministrados internamente: Se tienen bases de datos
que indican la disponibilidad de equipos al interior de la empresa.
4. Monitoreando y Controlando el proyecto:
4.1 Seguimiento al proyecto y reporte de status a los interesados:
4.1.1 Ejecutar el proceso de captura de informacin del proyecto: Cada da de
trabajo, los grupos operativos reportan las actividades realizadas en su planilla
de trabajo (formato establecido con anterioridad), el cual es validado por el
supervisor de obra, y bajo este, se hace el reporte de avance.
4.1.2 Comunicar el status a los interesados: Respecto a los interesados internos
de la empresa, su principal inquietud es el valor facturado mensualmente, por
lo que segn los reportes de actividades realizadas, se valoran las mismas y se
emite el valor facturado, el cual se contrasta con las metas de facturacin
establecidas; en cuento a los interesados por parte del cliente, su inquietud
principal es el avance de obra respecto al cronograma, el cual es verificado
segn los reportes de actividades.
4.1.3 Asegurar la puesta en marcha de planes de accin para responder a
variaciones sobre el plan: De acuerdo al desempeo del trabajo, se evalan las
causas races que han generado las desviaciones sobre el plan, y se establecen
los medios para contrarrestar dichas variaciones. Dichas medidas responden
generalmente a elevar la cantidad de recursos de forma simultnea para
aprovechar mejor recursos de alta capacidad.
4.2 Los cambios del proyecto son manejado:
4.2.1 Identifica cambios a la lnea base del proyecto: Las variaciones que se
presentan sobre el diseo se validan con una visita a terreno, donde las partes
acuerdan la magnitud de la variacin a realizar, y se recibe un correo formar
donde se indica el cambio a realizar y se plasma en el formato nico de diseo
del proyecto.
4.2.2. Identifica el impacto de los cambios sobre el plan de proyecto: De
acuerdo a los cambios efectuados, se hacen las nuevas solicitudes de
materiales y se programa la intervencin para hacer las reformas
mencionadas. Adicionalmente, se informa del costo adicional que representa la
modificacin para que sea agregada al presupuesto del proyecto.
4.2.3 Sigue el proceso de manejo de cambios para tener el registro de los
mismos: Cada cambio a efectuar se registra de forma oficial va correo
electrnico, y se registra en el formato nico de diseo, el cual contiene la lnea
base del diseo y el diseo vigente para comparar los puntos que tuvieron
variacin . 4.2.4 Comunicar cambios a los interesados del proyecto: En cuanto
a los interesados externos de la empresa, los cambios son comunicados en las
visitas a terreno y los correos electrnicos con los que se oficializa los cambios

a realizar; en cuanto a los interesados internos, no se realiza comunicacin

sobre los cambios en el proyecto.
4.2.5 Ejecuta el proceso de manejo de la configuracin: No existe documento
que trate sobre prcticas para realizar el manejo de los cambios sobre el
proyecto.
4.3 La calidad es monitoreada y controlada:
4.3.1 Registro de aceptacin de entregables completados: Cada corte de
facturacin, se genera un acta resumen de las actividades ejecutadas y que es
validada en terreno por el cliente, para realizar la posterior firma de aceptacin
de las actividades a facturar. En cuanto a entregables correspondientes a
informes y similares, se hace envi de los mismos a travs de correo
electrnico para ser verificados. Una vez se aceptan los mismos, se firma un
acta en la que constatan los documentos entregados y se firma la misma.
4.3.2 Recopilacin de mtricas del proyecto: Cada actividad realizada en el
proyecto tiene unidades de medidas especificadas en el contrato, las cuales se
plasman en el diseo, los reportes de avance y las actas de facturacin. Estas
actividades cuentan soportes fotogrficos y de GPS para respaldar las
cantidades asociadas a cada unidad de medida.
4.3.3 Monitoreo de las desviaciones de la lnea base del proyecto: Adicional a
indicadores de desempeo establecidos para el proyecto, se maneja la curva
S como herramienta grafica que indica el avance de obra proyectado contra el
avance de obra efectivo.
4.3.4 Se recomiendan acciones correctivas y preventivas: Se realiza esta
actividad, pero no hay un documento formal donde se plasmen las acciones de
carcter correctivo ni preventivo.
4.3.5 Facilitar auditorias: No se presentan auditorias formales sobre el
proyecto que se ejecuta, estas se presentan sobre el contrato global que
enmarca las actividades de la empresa.
4.4 El riesgo es monitoreado y controlado:
4.4.1 Actualizar el plan de respuesta a riesgos: No existe un plan de respuesta
a riesgos.
4.4.2 Reconoce cuando ocurre un riesgo desconocido: No existe un registro de
riesgos.
4.4.3 Establece soluciones riesgos desconocidos anteriormente: No se realiza
esta actividad ya que no se cuenta con un registro de riesgos, ni con un plan
de respuesta a los mismos.
4.4.4 Reconoce nuevos riesgos: No existe documentacin formal sobre
reconocimiento de nuevos riesgos.

4.4.5 Revisa estrategias de respuesta a riesgos: No existe documentacin

sobre actividades de mitigacin de riesgos.
4.4.6 Facilitar auditorias: No se presentan auditorias formales sobre el proyecto
que se ejecuta, estas se presentan sobre el contrato global que enmarca las
actividades de la empresa.
4.5 Gestin del Equipo de Proyecto:
4.5.1 Sostener reuniones regularmente: Se presentan reuniones del equipo de
trabajo de forma seguida, pero no se deja un registro escrito de dichas
reuniones.
4.5.2 Realizar actividades de construccin de equipo: No se llevan a cabo este
tipo de actividades.
4.5.3 Monitorear la satisfaccin del equipo: No se realiza esta actividad.
4.5.4 Retroalimentar sobre el desempeo individual y del equipo: Se realizan
reuniones sobre el cumplimiento de las metas de facturacin y de desempeo
de actividades, pero no se documentan.
4.6 Administracin de Contratos:
4.6.1 Asegurar que los contratos con los vendedores son manejados
adecuadamente: Con todos los vendedores se sigue un estricto procedimiento
de compra que asegura la coherencia entre las necesidades y el producto
entregado.
4.6.2 Compilacin de medidas de desempeo de los vendedores: No se tiene
dicho registro.
4.6.3 Asegurar que los vendedores son parte de la cultura del equipo de
proyecto: No se involucra a los vendedores dentro de las polticas de
desempeo de la empresa ni del proyecto.
4.6.4 Facilitar auditorias: No se presentan auditorias formales sobre el proyecto
que se ejecuta, estas se presentan sobre el contrato global que enmarca las
actividades de la empresa.
5. Cerrando un proyecto:
5.1 Resultados del proyecto aceptados:
5.1.1 Obtener aceptacin final: Con la finalizacin del proyecto, se firma un
acta de cierre las principales caractersticas del proyecto
5.1.2 Reunir todos los elementos contractuales: El acta de cierre del proyecto
se compone de un checklist que constituye toda la documentacin a
entregar. Se verifica que estn los documentos completos, se revisa la calidad
de los mismos y se procede a firmar la aceptacin de las partes del cierre del
proyecto.

5.1.3 Transicin de los entregable al rea de operaciones: Con el cierre del

proyecto, se actualiza la base de datos de los proyectos que entran en
operacin, para que se socialice est a las dems reas del cliente, y se haga
uso del mismo.
5.2 Liberar los recursos del proyecto:
5.2.1 Ejecutar el proceso organizacional de liberar los recursos del proyecto: La
empresa tiene una programacin de todos los recursos asignados a los
diversos proyectos de la empresa, la cual se realiza mensualmente. Al ir
finalizando un proyecto, el director del mismo avisa sobre la cantidad y tipo de
recurso que libera, as como la fecha aproximada en que lo libera, para de esta
forma redistribuir el recurso entre los dems proyectos.
5.2.2 Retroalimentar al equipo de proyecto sobre el desempeo: No se hace
una reunin formal de cierre con los miembros del equipo de proyecto:
5.2.3 Retroalimentar a la organizacin sobre el desempeo de los miembros
del equipo de trabajo: Se realiza esta actividad, pero no se deja una constancia
escrita de esta evaluacin de desempeo.
5.3 Medicin y anlisis de la percepcin de los stakeholders
5.3.1 Encuestar a los interesados del proyecto: No se tiene un documento
formal de retroalimentacin por parte de los interesados.
5.3.2 Analizar los resultados de la retroalimentacin: No se lleva a cabo este
proceso.
5.4 Cierre formal del proyecto:
5.4.1 Ejecutar clausura del proyecto: Esta actividad se lleva a cabo con la
elaboracin del acta de cierre antes mencionada.
5.4.2 Cierre de las actividades financieras asociadas al proyecto:
Dado que las finanzas se asocian a un rea de trabajo y no solo a un proyecto
en especfico, no se lleva a cabo este cierre dado que se ejecutan otros
proyectos dentro de la misma rea de la organizacin. 5.4.3 Notificacin formal
a los interesados sobre el cierre del proyecto: Respecto a los interesados
externos, la notificacin hacia ellos queda plasmada en el acta de cierre;
respecto a los interesados internos de la organizacin, no se presenta un
documento formal de esta socializacin.
5.4.4 Cierre de los contratos asociados al proyecto: Los contratos que sea
necesario cerrar dado que no pueden ser usados para otros proyectos en
ejecucin, son notificados al rea jurdica para que haga el procedimiento
necesario de cierre.
5.4.5 Documentar y publicar aprendizaje del proyecto: No se lleva a cabo esta
actividad.

5.4.6 Actualizar activos de proceso de la organizacin: No se lleva a cabo esta

actividad.
6. Comunicacin:
6.1 Escucha, entiende y responde activamente a los stakeholders
6.1.1 Escucha activamente: En lo respectivo a interesados externos a la
organizacin, cuando se hace revisin de seguimiento y se exponen
desviaciones al plan de ejecucin del proyecto, conjuntamente se plantean
alternativas y posibles soluciones, las cuales quedan pactadas en el acta de
seguimiento como un plan de accin a seguir; respecto a los interesados
internos, se hacen reuniones donde se reciben indicaciones o instrucciones de
parte de la alta gerencia, pero no se deja evidencia en un acta.
6.1.2 Entiende, explicita e implcitamente, el contenido de las comunicaciones:
No se maneja un plan de comunicaciones internas o externas que presente un
registro de las comunicaciones enviadas o recibidas.
6.1.3 Responde y acta sobre las expectativas: Las nicas respuestas sobre
cuestiones requeridas en diversos temas sobre el desarrollo del proyecto se
realizan va correo electrnico, indicando los resultados y evidencia sobre las
actividades de respuesta a las cuestiones requeridas.
6.2 Se mantiene una lnea de comunicacin:
6.2.1 Acopla a los stakeholders proactivamente: No se tiene registro escrito
sobre esta actividad.
6.2.2 Disemina informacin activamente: No se tiene documentacin sobre el
flujo de informacin, ni del entendimiento de lo que se comunic a los
interesados.
6.2.3 Mantiene comunicacin formal e informal:
Existen actas de reuniones planeadas, pero muchas de las reuniones que se
dan, son de carcter informal y se presentan cuando se hacen visitas a la obra
de forma conjunta, pero no se registra el contenido de dichas reuniones.
6.3 Asegura la calidad de la informacin:
6.3.1 Usa fuentes apropiadas de informacin: Los informes respectivos al
avance de obra y materiales usados se presentan en reportes escritos por
parte de los grupos operativos que ejecutan labores, a partir de una
programacin que indica el punto de trabajo de cada grupo de trabajo. Esto es
verificado visualmente por el supervisor de la obra y se plasma en los reportes
de avance.
6.3.2 Provee informacin exacta: Los reportes emitidos, en cuanto avance de
obra y facturacin, son verificados en terreno y medidos para garantizar la
veracidad de la informacin.

6.3.3 Busca validacin de la informacin: La validacin de la informacin se

realiza por parte de supervisores tcnicos del cliente, los cuales informan al
cliente sobre la veracidad de informacin que se presenta, pero solo se recibe
por correo electrnico los hallazgos encontrados. La organizacin no busca
expertos que validen la obra ni la informacin enviada.
6.4 Elabora comunicacin a la audiencia:
6.4.1 Provee informacin relevante: No existe retroalimentacin escrita sobre
la informacin emitida acerca del proyecto.
6.4.2 Usa mtodos de comunicacin adecuados a la audiencia: Por
experiencias previas, los informes emitidos son muy concisos (no se entra en
detalles), y la informacin se presenta con mtodos grficos que faciliten el
entendimiento, limitndose a las variables ms significativas del proyecto.
Sobre este proceso, no se recibe retro-alimentacin formal por el mtodo de
comunicacin usado.
6.4.3 Alinea la comunicacin con el ambiente: No se recibe retroalimentacin
sobre el contexto de la informacin ni sobre el lenguaje usado, dado que las
comunicaciones siempre son muy centradas en cifras.
7. Liderazgo:
7.1 Crea un ambiente de equipo que promueve el alto desempeo
7.1.1 Expresa expectativas positivas sobre el equipo: Se realizan reuniones con
la parte operativa y parte administrativa del proyecto, acerca del desempeo
de los mismos y las metas que se esperan, pero no se generan documentos
sobre estas reuniones.
7.1.2 Promueve el aprendizaje de equipo y defiende el desarrollo profesional y
personal: No se fijan planes de desarrollo individual, ni se fijan registros de las
habilidades o estudios completados por parte de los miembros del equipo.
7.1.3 Alienta al equipo de trabajo consistentemente: Para el desarrollo del
proyecto, se dividi el mismo en 4 partes de acuerdo a la cantidad de grupos
operativos, asignando cada segmento a un grupo de trabajo y
responsabilizndolo sobre la ejecucin de dicho segmento. En actividades
especiales en las cuales convergan los 4 grupos de trabajo, se realizaba una
reunin previa donde se escuchaban las propuestas y necesidades de los
grupos operativos para llevar a cabo dicha actividad, y se creaba un plan de
trabajo particular para dicha actividad.
7.1.4 Demanda y establece modelos de alto desempeo: No existen
documentos que reflejen el desempeo individual de cada persona, ni del
equipo de proyecto en general.
7.2 Mantiene y construye relaciones efectivas:
7.2.1 Limita las relaciones a un carcter laboral de acuerdo a la cultura del
proyecto: No existe una gua para discusiones formales e informales, ni retro-

alimentacin sobre el carcter de la relacin entre los miembros del grupo de

trabajo, pero si se deja muy claro el organigrama y lnea de mando, as como el
uso de lenguaje apropiado para la interaccin entre las personas, permitiendo
mantener una cultura organizacional de respeto.
7.2.2 Construye confianza con los stakeholders No hay forma de mostrar una
evidencia sobre los procedimientos para ganar la confianza de los
stakeholders, salvo el cumplimiento de los deberes laborales esperados del
grupo de trabajo, y el cumplimiento de metas y requerimientos del cliente.
7.2.3 Crea un ambiente que alienta el respeto y consideracin de los
stakeholders: No existe una documentacin o evidencia que compruebe el
trato cordial y amable entre los interesados. Respecto a interesados externos e
internos de alto nivel, siempre se mantiene un trato muy formal, pero en lo
concerniente a miembros del equipo de trabajo de diferentes jerarquas, se
trata siempre de escuchar las necesidades personas y mediar para lograr
ayudas e incentivos sobre los mismos, para de esta forma lograr ganar el
compromiso de las personas con el desarrollo del proyecto.
7.3 Motiva y aconseja a los miembros del equipo de trabajo:
7.3.1 Establece y comunica al equipo de trabajo la misin, visin y valor
estratgico del proyecto: En las reuniones de seguimiento con el grupo de
trabajo, se les informa cuales son las metas del proyecto y las consecuencias
que genera las desviaciones presentadas sobre el mismo, lo cual influye a que
el personal interiorice el proyecto y sea ms dedicada a la consecucin del
xito.
7.3.2 Incentivos por desempeo de acuerdo a las guas de la organizacin: Si
se establecen incentivos avalados por la alta direccin de la organizacin, pero
los requerimientos para acceder a los mismos son muy altos, impidiendo que
se estos se otorguen.
7.3.3 Establece relaciones de tipo mentor para el desarrollo de los miembros
del equipo: Esta actividad no se realiza en el marco de un plan o programa,
pero si se realizan actividades personalizadas con diferentes miembros del
equipo de trabajo, para conocer que dificultades se le presentan en el
desarrollo de su trabajo, y as mismo poder orientarlo hacia una forma ms
sencilla y eficiente de consecucin de sus tareas .
7.4 Toma responsabilidad por los entregables del proyecto:
7.4.1 Demuestra propiedad, responsabilidad y compromiso con el proyecto:
Esto se refleja en la gestin realizada para garantizar recursos humanos, fsicos
y financieros que permitan un flujo continuo de las actividades del proyecto, as
como el apoyo constante a los miembros del equipo de trabajo para lograr las
metas establecidas.
7.4.2 Alinear actividades personales y prioridades hacia el incremento de la
probabilidad de lograr las metas del proyecto: Como director del proyecto, se

monitoreaba constantemente las actividades de corto y mediano plazo,

evaluando el desempeo y avance de las mismas, donde s se presentaban
atrasos, se realizaba un apoyo o se redistribua el personal (de forma
temporal), en aras de lograr cumplir las actividades que tenan un carcter ms
inmediato.
7.4.3 Apoyar y promover decisiones y acciones de equipo: Muchas de las
acciones y decisiones que se tomaban eran consultadas conmigo, por lo cual
estas se convertan en decisiones del grupo, y asuma la responsabilidad como
lder del grupo.
7.5 Usar habilidades de influencia cuando es requerido:
7.5.1 Aplicas tcnicas apropiadas de influencia sobre los stakeholders No es
un proceso o actividad que se encuentre documentada, sino que a partir del
buen trato que se da a las dems personas, se recibe colaboracin de los
mismos cuando se necesita apoyo en diferentes asuntos que ataen al
proyecto.
7.5.2 Usar expertos y terceras partes para persuadir a otros: Ms que expertos,
se acude a jefes de rea o gerentes de otras dependencias para que acten
como interlocutores ante otras personas de alta jerarqua, para influir en su
forma de actuar respecto a los temas concernientes al desarrollo del proyecto.
8. Gestionar:
8.1 Construir y mantener el equipo del proyecto:
8.1.1 Asegurar que las expectativas y responsabilidades estn claras para los
miembros del equipo, y que estos entienden la importancia de la importancia
para el proyecto: No hay documentacin que evidencie la asignacin
personalizada de tareas y actividades a cada miembro del equipo de trabajo,
aunque se generan reuniones de induccin del cargo, y si la persona es nueva
en el cargo, se hace un acompaamiento constante hasta que domine las
tareas que debe realizar.
8.1.2 Mantiene un aptitud positiva y relaciones efectivas entre los miembros
del equipo: Se carece de la realizacin de actividades de integracin entre los
miembros del equipo de trabajo.
8.1.3 Identifica, evala y selecciona talento interno y externo: En lo respectivo
a talento externo, el rea de recursos humanos es quien se encarga de hacer la
seleccin de personal.
En cuanto al personal interno, se hace una seleccin del personal que tiene los
conocimientos necesarios para desarrollar el proyecto. Respecto al personal
administrativo, se hace una evaluacin de desempeo para determinar qu
elementos necesitan mejorarse para lograr mejora continua; en cuanto al
personal operativo, no se es tan flexible y la continuidad del contrato depende
de su desempeo laboral.

8.1.4 Promueve trabajo saludable balance de vida: Desde la cabeza de la

organizacin, no se tienen polticas dirigidas al bienestar de las personas,
actividades de integracin ni que eviten sobre-carga laboral.
8.2 Planea y gestiona para lograr el xito del proyecto en forma organizada:
8.2.1 Trabajo con otros para identificar claramente el alcance del proyecto, los
roles, expectativas y tareas: Al inicio del proyecto, con el cliente se establece
claramente el alcance del proyecto y las expectativas de ejecucin; en cuanto
a los miembros del equipo de trabajo, se realizan reuniones en las que se fijan
las caractersticas del proyecto, y se asignan tareas, pero no se documenta
esta actividad.
8.2.2 Aplica estndares de la organizacin/industria y prcticas de gestin
generalmente aceptadas: En lo referente a la parte tcnica, se siguen los
estndares tcnicos fijados por el cliente y la normatividad colombiana, pero en
cuanto a la parte de direccin del proyecto, no se sigue una prctica
reconocida, sino que se sigue un proceso ms intuitivo y emprico.
8.2.3 Lleva a cabo prcticas aceptadas para completar el proyecto: No se lleva
a cabo una prctica de gerencia del proyecto, se trabaja bajo la premisa de
minimizar costos, hacer uso efectivo de los recursos y maximizar los ingresos.
8.2.4 Organiza la informacin del proyecto, enfatizando en los apropiados
niveles de detalle: No se usa una metodologa definida en el proyecto en lo
referente al manejo de la informacin ni de los recursos del proyecto, estos se
manejan bajo criterios propios del director de proyecto.
8.2.5 Insiste en conformidad con procesos, procedimiento y polticas: De
acuerdo a los niveles de calidad del contrato en el cual se desarrolla el
proyecto, se fijan indicadores de calidad y cumplimiento de actividades del
proyecto, lo cual asegura el correcto proceder en los procesos y procedimientos
del proyecto.
8.3 Resuelve conflictos involucrando miembros del equipo y stakeholders
8.3.1 Asegurar que el equipo y los stakeholders estn completamente
consientes de las reglas del equipo: No hay documentacin tangible de las
reglas del equipo de trabajo.
8.3.2 Reconoce conflictos: Se presentan conflictos entre miembros del proyecto
al momento en que surgen actividades no planeadas, y nadie quiere asumir la
responsabilidad sobre dicha actividad.
8.3.3 Resolucin del conflictos: Se hace una reunin entre las partes implicadas
y se explica racionalmente la decisin de quien asume la responsabilidad de la
nueva tarea, o como se repartir la carga de cumplir con la misma. Esto queda
en un acuerdo verbal, y no se plasma en un documento formal para la
organizacin.
9. Habilidades Cognitivas:

9.1 Tiene una vista holstica del proyecto:

9.1.1 Entiende necesidades, intereses e influencia de los stakeholders del
proyecto respecto al xito del mismo: No existe un documento en el que se
plasme las necesidades y objetivos que tienen los stakeholders del proyecto,
ni se tiene un plan de comunicaciones alineado con dichas necesidades.
9.1.2 Entiende como las actividades del proyecto influyen en otras reas, otros
proyectos y el ambiente organizacional: Se tiene presente que el xito del
proyecto influye en la captacin de recursos econmicos para la sostenibilidad
de la organizacin, pero no existe un documento en el que se plasme el grado
de impacto que tiene el desarrollo del proyecto en las dems reas de la
organizacin.
9.1.3 Entiende las estructuras formales e informales de la organizacin: No
existen comunicaciones sobre el conocimiento organizacional.
9.1.4 Entiende las polticas de la organizacin: Aunque hay difusin y
capacitaciones constantes sobre las polticas de la empresa, no existe un
proceso de evaluacin o retroalimentacin acerca de la forma en que se
cumplen dichas polticas.
9.1.5 Usa inteligencia emocional para entender y explicar el comportamiento
pasado, presente y futuro de otras personas: No se realiza este procedimiento,
y por tanto no hay ningn documento al respecto.
9.2 Soluciona problemas y resuelve cuestiones efectivamente:
9.2.1 Simplifica complejidades por anlisis completos y exactos: No se usa una
metodologa definida para la encontrar soluciones a las problemticas del
proyecto, ni tampoco se documenta la forma en la que se encontraron las
soluciones aplicadas.
9.2.2 Aplica herramientas y conceptos complejos cuando se necesitan: No se
presentan anlisis documentados sobre las cuestiones del proyecto, ni se
plasma un anlisis de la causa raz de las mismas. Si se llevan a cabo
reuniones en las que se evalan los aspectos y desviaciones del proyecto, pero
no se genera un documento formal al respecto.
9.2.3 Aplica lecciones aprendidas para resolver problemticas del proyecto:
Muchas de las soluciones que se aplican provienen de experiencias anteriores,
pero estas no se documentan ni se lleva un registro de las mismas.
9.2.4 Agrega mltiples aspectos para tener una visin global: Se realiza esta
actividad, pero no se realiza ningn documento en el que se plasme la relacin
de diferentes cuestiones del proyecto.
9.2.5 Observa discrepancias, tendencias e inter-relacin de los datos del
proyecto: Dado que mensualmente se registran los datos caractersticos e
indicadores del proyecto, se hace fcil determinar cundo un dato esta fuera
de los patrones comunes de comportamiento, para de esta forma validarlo y si

es necesario, tomar las medidas necesarias para retomar el comportamiento

normal.
9.3 Uso de tcnicas y herramientas de gestin de proyectos apropiadas:
9.3.1 Entiende tcnicas y herramientas del PMI: No se tena conocimiento de
estas tcnicas y herramientas
9.3.2 Selecciona herramientas y/o tcnicas apropiadas: No se segua
herramientas o tcnicas definidas para la direccin del proyecto, ni tampoco se
contemplaron cules eran las diferentes herramientas bajo las cuales se poda
hacer la gestin y direccin del proyecto.
9.3.3 Aplica herramientas y/o tcnicas seleccionadas para la direccin del
proyecto:
Al no tener un conocimiento claro sobre estas tcnicas y/o herramientas, no se
puede determinar los logros obtenidos por llevar a cabo el uso de dichas
tcnicas y/o herramientas.
9.4 Busca oportunidades para mejorar los resultados del proyecto:
9.4.1 Provee un marco para evaluar oportunidades y preocupaciones: Al
realizar esta actividad en el contexto de los interesados externos (el cliente), se
realiza un proceso de exponer situaciones anmalas o de mejora, en donde se
proponen planes de accin y se programan reuniones posteriores para revisar
si se pusieron en marcha; en el contexto del equipo de trabajo, estas reuniones
toman un carcter ms informal y no se documenta los planes de accin
acordados.
9.4.2 Busca oportunidades para mejorar el valor del proyecto o su ejecucin:
No se lleva un registro de riesgos que muestre las oportunidades del proyecto.
Las acciones de mejora propuestas en el marco de las reuniones con el cliente,
si se documentan pero no se hace una medicin exacta del resultado obtenido;
en el marco de reuniones del equipo de trabajo, no se documentan los planes
de accin que puedan acelerar la obra, ni tampoco se mide efectivamente el
grado de mejora obtenido.
9.4.3 Adopta oportunidades relevantes al momento de que surgen: Cada
situacin que emerge, dependiendo el contexto en el que surja es analizada,
pero este anlisis se hace formal cuando se comunica y se discute con el
cliente, pero mantienen un carcter informal al evaluarlas al interior del grupo
de trabajo.
9.4.4 Consolida oportunidades y solicita aprobacin de la organizacin para la
ejecucin: Dependiendo del costo que requiere el proceder con el plan de
acciones generado a partir de la oportunidad, se comunica dicho plan a la
organizacin evidenciando los beneficios, para que de esta forma se apruebe el
dinero necesario para tomar el plan de accin.
10. Efectividad:

10.1 Resuelve los problemas del proyecto:

10.1.1 Emplea tcnicas apropiadas de solucin de problemas: No se utiliza
ninguna tcnica especfica de solucin de problemas, y no se recibe
retroalimentacin sobre el modo en que se resolvi el problema, solo sobre el
resultado.
10.1.2 Valida que la solucin propuesta resuelve el problema y se encuentra
dentro de los lmites del proyecto: No se realiza documentacin sobre este
proceso.
10.1.3 Escoge soluciones que maximizan los beneficios y minimizan los
impactos: No se tiene documentacin que evidencie pros y contras de las
posibles soluciones.
10.2 Mantiene el envolvimiento, motivacin y soporte de los interesados del
proyecto:
10.2.1 Usa la comunicacin con los stakeholders para mantenerlos
motivados:
No existe un plan de comunicaciones, ni registro documentado del grado de
motivacin de los interesados.
10.2.2 Constantemente busca oportunidades para comunicar el estado del
proyecto, as como conocer necesidades y expectativas de los stakeholders:
Las reuniones de revisin de avance de obra se dan son porque los interesados
las solicitan, y no al contrario.
10.2.3 Incluye expertos en reuniones y discusiones para influenciar y obtener
apoyo de los interesados: En las reuniones se recurre a los supervisores de
obra como expertos tcnicos, ya que por la amplia experiencia tcnica dan un
punto de vista aterrizado sobre el desarrollo de la obra, pero no se recurre a
expertos externos a la organizacin como apoyo tcnico.
10.2.4 Usa objetividad para construir consenso: Muchas decisiones del
proyecto se toman en conjunto entre los miembros del equipo de proyecto,
pero no se documenta el proceso de la toma de decisiones.

10.3 Cambios en el paso a paso requerido para conocer las necesidades del
proyecto:
10.3.1 Adaptacin a cambios en el ambiente del proyecto para minimizar
impactos adversos: Los cambios y asignacin de tareas son establecidos en
reuniones del grupo de trabajo, pero no existe una retroalimentacin
documentada al respecto.
10.3.2 Demuestra flexibilidad en cambios por el beneficio del proyecto: No se
hace actualizacin al registro de cambios, ni se da un anlisis documentado
sobre el cambio necesario.

10.3.3 Toma acciones positivas para capitalizar o para resolver problemas

vigentes: No se tienen acciones documentadas sobre los problemas resueltos,
ni retroalimentacin de los interesados del proyecto acerca de la forma de
abordar el problema resuelto.
10.3.4 Permite un cambio amigable del ambiente organizacional al fomentar
aprendizaje continuo: No existe documentacin acerca de nuevas
tecnologas/procedimientos en la ejecucin del proyecto, ni se programa
formalmente capacitaciones tcnicas a los miembros del grupo de proyecto.
10.3.5 Acta como un agente de cambio: No se tiene documentacin que
evidencie retro-alimentacin por parte de los stakeholders acerca de las
acciones de cambio puestas en marcha.
10.4 Usa asertividad cuando es necesario:
10.4.1 Toma iniciativa cuando es requerido, asumiendo riesgos calculados: No
se tienen documentos que respalden la iniciativa del director de proyecto.
10.4.2 Previene discusiones que no tienen conclusin, toma decisiones y acta
apropiadamente: En el interior del grupo de proyecto y con otras reas de
apoyo de la organizacin, se evalan situaciones y se imparten instrucciones
acerca de la forma de proceder, pero se realiza de una forma informal que no
genera un documento en el que se plasme los acuerdos a los que se llega.
10.4.3 Muestra persistencia y consistencia en las acciones: No existen
documentos que demuestren la persistencia y consistencia del director del
proyecto, salvo los resultados en avance de obra y de facturacin del proyecto.

10.4.4 Toma decisiones oportunas basadas en hechos mientras se maneja la

ambigedad: No hay documentos en los cuales se haya plasmado las
decisiones tomadas en los aspectos tcnicos y operativos del proyecto.
11. Profesionalismo:
11.1 Demuestra compromiso con el proyecto:
11.1.1 Entiende y activamente da soporte a la misin y metas de la
organizacin: En la organizacin se tiene un plan de capacitaciones, el cual
incluye refuerzos trimestrales de las polticas de la organizacin, y se premia a
las personas que muestren un mayor dominio de dichas polticas.
11.1.2 Coopera con todos los stakeholders con la finalidad de lograr los
objetivos del proyecto: No existe documentacin formal de las tcnicas de
equipo usadas para lograr los objetivos del proyecto, pero se trabaja
conjuntamente en el objetivo de las partes internas y externas de la
organizacin, el cual es cumplir con el cronograma del proyecto y lograr el
beneficio econmico de cumplir con esa actividad.

11.1.3 Hacer sacrificios cuando sea necesario para avanzar en el proyecto: Un

ejemplo de esta actividad fue la programacin de trabajos en fines de semana,
elevando el costo de las horas extra, con la finalidad de recuperar tiempo
perdido por lluvias.
11.2 Operar con integridad:
11.2.1 Se apega a todos los requerimientos legales: Cuando se inicia el
proyecto, se esclarece que este debe cumplir con toda la normatividad
colombiana asociada en cuanto a aspectos tcnicos y de seguridad industrial,
as como la responsabilidad civil por los posibles daos que puedan generarse
como fruto del desarrollo de las actividades. Esta situacin se comunica
permanentemente al equipo de proyecto y al personal operativo.
11.2.2 Trabaja con un reconocido estndar tico: El cliente tiene un comit
denominado investigaciones especiales, el cual notifica cualquier desviacin
en cuanto al mal proceder de los miembros de la organizacin en asuntos
referentes al proyecto, como mal manejo de materiales y trabajos particulares.
De igual manera, la organizacin tambin maneja un sistema de sanciones
disciplinarias cuando se encuentran faltas al reglamento interno.
11.2.3 Busca evitar cualquier conflicto de intereses entre los stakeholders del
proyecto: Nunca se present una situacin de conflicto de intereses en la
ejecucin del proyecto.
11.2.4 Mantiene y respeta la confidencialidad de informacin sensible del
proyecto: No hay forma de probar que se mantuvo confidencialidad sobre datos
de estados financieros de la organizacin y estrategias comerciales de la
misma, ya que esta informacin solo se exhibe en reuniones de gerencia.
11.2.5 Respeta la propiedad intelectual de otros:
No se generan actividades de desarrollo investigativo durante las actividades
del proyecto.
11.3 Maneja adversidades personales y del equipo de una forma adecuada
11.3.1 Mantiene auto-control y responde calmadamente: No se tienen ningn
documento en el que se retroalimente sobre auto-control demostrado. En
situaciones donde se han presentado diferencias fuertes con el cliente, se ha
evitado el uso de lenguaje ofensivo y se prefiere dar respuestas va correo
electrnico, en las cuales se exponen argumentos en un lenguaje formal.
11.3.2 Admite deficiencias y explcitamente acepta la responsabilidad por
equivocaciones: No se tienen como documentos que refleje retroalimentacin
de crtica constructiva. Cuando se presentan fallas en la direccin del proyecto,
se presenta la rendicin de un informe en el que se detalla la situacin
incumplida y la aceptacin de la responsabilidad.
11.3.3 Aprende de errores para mejorar el desempeo futuro: No se presenta
un documento de lecciones aprendidas.

11.4 Gestiona una diversa fuerza de trabajo:

11.4.1 Desarrolla elementos de respeto y confianza con el ambiente del
proyecto: No se registra documentacin alguna de actividades de integracin
para reforzar la cultura coercitiva del grupo.
11.4.2 Asegura el apego del equipo de trabajo a los parmetros ticos y legales
requeridos: Tanto personal administrativo como operativo participan
constantemente de las capacitaciones de valores ticos y de polticas
empresariales. As mismo, todas las actividades realizadas se basan en
procedimiento y lineamientos tcnicos y legales que garantizan el buen
proceder de las acciones desarrolladas.
11.4.3 Respecta diferencias tnicas, culturales y personales: No existe
documentacin que demuestre esta actividad, pero tampoco se generaron
dificultades a raz de diferencias culturales de las personas.
11.4.4 Crea un ambiente de confidencia y respeto por diferencias individuales:
No se tienen documentos que retroalimenten sobre la evaluacin del ambiente
de confidencia de los equipos del proyecto, ni se tienen actividades
motivacionales al interior del grupo de trabajo.
11.5 Resuelve cuestiones individuales y organizacionales con objetividad:
11.5.1 Respeta el marco organizacional para ejecutar proyectos: No se tiene
documentacin al respecto.
11.5.2 Balancea interese individuales con los de la organizacin: La
organizacin no tienen en cuenta los parmetros del PMI para evaluar la
conducta del director del proyecto.
11.5.3 Asigna tareas a los miembros del equipo de forma imparcial:
No se maneja matriz de responsabilidades de los cargos, aunque se maneja un
perfil de cargo que tiene un carcter muy general de las actividades que debe
desarrollar.

Lunes 18 de abril
5:15pm
Yesid