Gascó Gascó, José Luis

Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximacin a la realidad de la provincia de Alicante.
Jos Luis Gasc Gasc
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
l* lqqLf {
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximacin a la realidad de la provincia de Alicante.Jos Luis Gasc Gasc
DE ALICANTE
UNIVERSIDAD
DE EMPRESAS
DE ORGANIZACION
DEPARTAMENTO
Humanosen la empresal
Los Recursos
un enfoquedirectivoe integrado.
a la realidad
Unaaproximacin
de Alicante.
de la provincia
Tesisdoctoralpresentada
Por
JosLuis GascGasc.
Dirigidapor
Prof. Dr. D. Enrique Claver Corts.
Alicante,Mayo, 1994.
INDICE
INTRODUCCION
. . . II
CAPITULOI. EVOLUCIONDE LA FI]NCIONDE PERSONAL.
I.I LASTEORIASDEPERSONAL
.......
.15
' - . 15
y la Revolucin
Industral
1.1.1 La Administncinde Personal
CienlficavTavlor
1.1.2LaAdministracin
'.'..17
1.1.3 La Escuelade las RelacionesHumanas
. . . . . 2l
t.1.4 ElNeo-Humano'Relacionismo
.....23
...U
1.1.5 El enfoqueBuocniticode Weber

1 . 1 . 6O t o s e n f o q u e s
..'.25
29
1.1.7 La situacinactual
t.2 LA POSICION DE LA FTINCION EN LA ESTRUCTURA JERARQUICA DE LAS

ORGANIZACIONES
....
3I
1 . 3EL DESARROLLO DE LA FLINCION Y LA CONSIDERACION DEL ELEMENTO

H U M A N O D E L A SE M P R E S A S
CAPITULO 2. EL ESCENARIO DE LA FTINCION DE PERSONAL.
..,.....34
. . . . . . 36
2.1 LA NECESIDAD DE SU ESTUDIO
.37
2.2 LOS ASPECTOSECONOMICOS
.41
2.3 EL COMPONENTE TECNOLOGICO
.49
.50
2.3.1 La Tecnologtay los RecursosHumanos

ylas organiz.aciones
empresariales
2.3.21-oscambiostecnolgicos
. ......
.53
2.3.3 La introduccin de nuevastecnologas:rcsistencias
.57
2.3.4 El papelde la funcin de penonal
.60
.62
2.4 LOS MATICES SOCTALES

2.4.1 Las organizacionesempresarialesy el muco jurdico
z.4.zBlmodelosindical
.66
........68
.74
24.3 L"osclentesy ta calidad
. . . . . 72
2.4.4 La sociedady su actitud anteel trabajo.
CAPITTJLO 3. PROBLEMATICA LIGADA A T,A FTINCION DE PERSONAL
.. . .79
3 . 1 LA INCOHERENCIA DE LAS SOLUCIONESPROPI-]ESTASY LAS EXPECTATIVAS DE LOS RESPONSABLESDE LA FLNCION
. . . . . . 82
LAS CONDUCTASREVELADORASDELAFALTA DE FAMILIARZACION CON
aa
J.J
LAS TECNICASEMPRESARI,ALES
.....
89
ACTUACIONESREACCIONARIAS
.....
95
. . .97
3.4 LA FALTA DE INTERES POR LA FTTNCION
3.5 ACTITUD ESTRATEGICA Y ERRORES EN LOS ESCASOS INTENTOS DE

PLANIFICACION
......99
puala fucin
3.5.1 La ausenciade una actudestratgica
.....
3.5.2 Fracasosde los primerosintentosde planificacin
l0l
. . 103
108
3.6 EL STATUS DE LA FUNCION Y EL DE SUS RESPONSABLES.
3.6.1 El departamento
de penonai y la estructurajerrquicade la organizacin. . . . 108
3.6.2 El estatusdel responsabl
e de la funcin de personal
t.t
TOPICOSSOBRELAFUNCIONDEPERSONAL
3.8 LA TITULARIDAD DE LA FI.]NCION
......I14
. . I18
3.9 CREDIBILIDAD DE LAS AFIRMACIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LOS

RECURSOSHUMANOS
4.I CARACTERISTICAS DE LA NTiEVA ORIENTACION DE LA FTINCION
I2O
ta
4.1.1.El enfoquetradicional
4.1.2.La concepcinrenovada
.128
4.1.3. Senificadodel cambiode nombre
.130
4.2 AMBITO DE ACTUACION DE LA FLTNCIONDE PERSONAL:SITUACION

.134
ACTUAL Y EXIGENCIASFUTLTRAS
4.3 cRrrERros ORTENTADORES

DEL NUEVO ENFOQLTEDE GESTION DE
RECI.IRSOS
HUMANOS
4.4 EL RENDMIENTO OPERATTVO
.....
. I38
.14
4.4.1 La acomodacinde los recunos a las diferentessituaciones
'144
4.4.2 Flexibilizacin de las formas de contratacin
.149
4.4.3 La adecuadavaloracin del penonal de la organizacin. . .
.153
4.4.4 Retribucinbasadaen los resultados . . .
.157
4.4.5 Resin de los conceptossalariales

4.5 LA INNOVACION Y LA FLEXIBILIDAD . .
.1&
previsibles
4.5.1 Planificacinde las necesidades
.165
4.5.2 La formacinpara el cambio
.168
4.5.3 La adaptacinde las estructurasproductivas. . .
.172
4.5.4 El achatamientode la pirmide organizativa
.174
4.6 LA ADHESION DEL PERSONAL .
.178
4.6.1 El desafiode la voluntd
.l8l
4.6.2 El desafiode la sinceridad
.182
4.6.3 El desafiode la lealtad
.183
4.6.4 El desafiode la ca
.184
CAPITULOs.ELMETODODETRABAJO
5.I EL MARCO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE
......186
187
5.1.1Evolucin histrica
187
5.1.2El mercadolaboral
190
5.1.3El sectorexterior
t94
5.1.4La crisis de inversin
t97
5.1.5 La estructuaempresarial
t9
5.1.6Algunascifrassectoriales
. . 208
5.2 ELOBETO MATERIAL DE LA INVESTIGACION '

5.2.1 Las organizacionesempresarialesalicantinas
5.2.2 Lafigura del responsablede personal
. . . 212
" " " 213
' ' ' ' ' 220
222
5.3 EL PROCESODE ESTUDIO: CARACTERISNCAS Y PECI.ILIARIDADES . . . . .
5.3.1 La eleccndel mtodode an:Iisis
" " " ' 222
5.3.2 Programacintemporal del proyecto
" " " 223
5.3.3 El procesode concertacinde la entresta

5.3.4 La reizlcin de la entresta
" " " ' 2U

' ' ' ' 224
' ' 225
5.3.5 La intendenciay logstica:experienciay recomendaciones
5.4 PREPARACION DEL MATERIAL IMPRESO Y TRATAMIENTO ESTADISNCO

INFORMATICO
CON SOPORTE
.. ....229
' ' 230
5.4.1 Preparacindel materiat impreso

5.4.2 Tntamiento estadsticocon soporteinformtico
' ' ' ' 231
CAPITI.JLO 6. LOS JEFES DE PERSONAL EN IA PROWNCIA DE ALICANTE.
235
6.1 TIPOLOGIA, DENOMINACION Y FUNCIOMS QUE REALZAN
237
6.1.1 Organizacinde los depafarnentosde personal

6.1.2 Denominacinde los responsables
6.1.3 La informtica en los departamentosde penonal
6.1.4 Funcionesyresponsabilidades
6.2 PERFIL HUMANO Y PROFESIONAL
6.2.1 Caractersticaspenonales
6.2.2 Niveldefomracin
6.2.3 Forma de accesoa la categorade jefe
6.2.4 Motivos de incorporacinal departamento
6.2.5 Posicin en el organigramajerrquico
6.2.6 Relacionesextenras:asociacionesy publicacionesprofesionales
6 . 3 p E R F I LI D E A L
ideales
6.3.1 Caactersticas
6.3.2 Razonesquejustifican el puesto
6.3.3 Formacinideal
" " 237

" " " ' 237
' ' ' 238
""239
. . 242
' ' 242
"'"'244
' ' ' ' 246
" " " ' 248
' ' ' ' ' 249
. ' . . 251
. . ... ..252
'252
' ' ' 255
' ' 258
D E L A D I R E C C I O ND E P E R S O N A L. .
6.4 E L E S C E N A R I O
6.4.1 El entomoeconmico
......
263
....263
6 . 4 . 1 .P
1 r o n s t i cdoese v o l u c i dne l a e c o n o m a. . .
......
64.1.2 Los costessalarialescomo dewentajaempresarial. . .
. . . . . . 266
6.4.1.3La igSdezde la relacinlaboral
265
. . . 267
6.4.1.4El comportamintode los directivos ante los cambiosdel entomo . . . 268

sindicales
6.4.l.5ladualidaddelasnegociaciones
6.4.2 Elentomotecnolgico
.......
270
....270
ygestindelpenonal.......273
6.4.2.1
Incidencia
enladireccin
delainformtica
6.4.2.2Eldesarrollotecnolgicoylacualificacindelosempleados.......274
6.4.2.3La introduccinde cambiostecnoleicos:resistencias
6 . 4 . 3E l e n t o r n o s o c .i a l
haciala empresa
6.4.3.1La lealtadde los trabajadores
. . . . . . 275
.......278
.....
280
El marcojurdicodelafuncindepersonal
6.4.3.2
.......281
6 . 4 . 3 .E3l m o d e l o s i n d i c a l
.......283
6.4.3.4 Las organizacionespatronalescomo asesoresde los responsables

d ep e n o n a l
.... -. 285
6.5 PROBLEMATICA ESPECIFICA DE LA DIRECCION DE PERSONAL

6 . 5 . 1L a s d e c i s i o n e s s o b r e p e n o n a l
6.5.2 La falta de familiarizacincon las tcnicasempresariales
. . 288
.....29t
. . . 296
6.5.3 Las actuaciones

reaccionarias
. ..
.. 299
6.5.4 La carenciade interespor la funcin
. . . . . 301
6.5.5 El estatusdel responsablede penonal
. . . . . 3M
6 . 5 . 6L a t u l a r i d a d d e l a f u n c i n
......306
6.5.7 Credibidad de las afimacionessobrela importancia de los recrrsoshumano9307

6.6 LOS METODOSMULTTVARTANTESCOMO INSTRUMENTODE ANALISIS .. 312
6.6.1 Anlisis factorial de las caractersticasdel entorno econmico
. . . . . 314
6.6.2 Anlisisfactorialde las caactersticas

del entornotecnolgico
.....
6.6.3 Ailisis factorial de las caractersticasdel entomo social .

6.6.4 Anlisis factorial de la problemtim de la Direcci de Pesonl
316
. . 317
. . . 319
6.1 EL ANALTSISDL ( ]()I{R[SI'ONDLNCTASMI.ILTIPLESCOMOHERRAMIENTADE

RLPRESENTACION
321
dcl pcrhl ideal .

6.7.1 Anlisisdc concsxrttdcncias
323
tlcl cntomo
6.7.2 Anlisisdc concsxrndcncias
328
dc la problcmticade la direccinde penonal

6.7.3 Anlisisdc concsrotrdcncii"s
332
CONCI.USI()NI'S
ANllXO t. R-UI-\CION INICL\L l)11I'IRl!{/lS
ANEXO II. REIACION I)f,T'INII'TVA D E F I R M A S
ANEXO III. R-EIACION DT] I.'IRNtr.ISCON ENCUf,STA VALIDA
..S
A N D X O T V . M O D E L OTS} E C U t r S T ' T O N A R I. O
ANEXO V't\llL\S
... . .. 352
. . .' . . . 355
......357
l)lt l)Olll,t f,N'I'ITADA
ANITXOVIINDICE I)Ii'l'AItLtS,FIGUIISYGRAFICOS....
tliltt.I(x;R,\]'L\
"
412
INTRODUCCION
como
interesantes
resultados
hanconseguido
Diferentesreasdeconocimiento
menos
nrs
o
realidad
a
la
por
de aplicarprocesos ellasdominados
consecuencia
comportamientohurnanoen el mundo del fabajo.
del
simplificada
La necesidadde concreciny la tendenciaa la poluizacin han hecho
solidificarmuchosde estosesfuerzosen la configuracinde distintasescuelasde
pensamiento,las cuales preconizan sus planteamientoscomo soluciones
de algo tan complejo,amplio, diversificable,evasivoy siempre
fundamentales
importante,comosonlasrelacionesentrey conlos individuosenlas organzaciones.
Valganlas anterioreslneascomojustificaciny muestrade autoconviccin
de que, cualquierintento de tatr el tema que nos ocupava a tener que adoptar
un enfoque parcial; valga tmbin como reconocimientode una necesaria
al abordaraspectostan imbrincadoscomo
humildadde inevitbleplanteamiento
humano,sin quepor ello nos tengamosque
la complejidaddel comportamieno
limitar a un ejerciciode mera repeticin,ni renunciar,an admitiendonuesfra
situacin,a una aportacinpositiva sobreun tema tan saturadode ellas como
ste;con la seguridadde que,aunqueseha dicho casitodo sobreel tema,todava
quedamucho por decir.
observarquelas
Al mirar a la sociedadquenosrodea,resultdescorazonador
continen
empresariales
de las organizaciones
relacionesente los componentes
plagadasde dificultdes,siendoel fracasoy la frustacin tantoo msfrecuentes
que el xito.
Si admitimosque cualquiersituacinsocial es el resultadode un equilibrio
de fuerzas,es evidenteque si hay algo en la empresaque empujahaciaadelante,
quepretendegna mejorutilizacinde esterecurso,tmbinhay algo que empuja
en contra, algo que impide que progresemosen estecampo.Sin olvidar que la
razn por la que la gente es tan dificil de dirigir puede residir en que es
demasiadointeligente.
Va a sernecesarioprofundizarmuchoms,enconfar solucionesy respuesas
a un tema tan delicado de plantear como dificil de responder:el disponer en
nuestras empresasde un grupo de individuos preparados'comprometidose
integrados,ya que las organizacionesque no lo consigany mantenganen un
nivel aceptableo satisfactoriotienen sobres la espadade Damocles,estando
por lo menos,en el conceptoy dento del sistema
a su desaparicin,
condenadas
actual.
econmico-social
dependede variosfactores,pero ser

La competitividadde nuestrasempresas
productivo diferenciadode la
al
factor
lograr
nico
dar eficacia
decisivo el
competencia,que son sus recursoshumanos.Del incremsnto cuantitativoy
cualitativo del factor humanode nuestas empresasva a dependerfundamentalmente la economa espaola;ya que es el nico factor de produccin que
doulndolo de calidad suficientey dento de organizacioneseficientes,puededar
una capacidadde respuesa
a nuesta economade l que clreceen estos
momentos.
Somosde los que opinan que el final de estesiglo estardominadopor una
lucha ente dos modelosde economa,el del oro negro y el de la materia gris.
Para los pases que carecemosdel primero, la necesidadde movilizar la
inteligenciahumanaque existeen nuesfasempresasresultarfundamentI.
El estudiodel inevitableprotagonismodel recursohumano,la evolucindel
los obstculosque impidensu ptima
papelquehajugadoen las organizaciones,
atilzacin, los efectosdel entornoempresarialsobre su actividad ana y, Por
ltimo, el ofrecer algunos criterios orientdorespara su correcta direccin,
pretendenser el objetode estefabajo.
Los planteamientosque seguidamentese exponense han esquematizadoen
cuatrocaptulos.En el primerode ellosintentamosofrecerun recorridohistrico
sobrela forma en que se ha abordadoel tema.Nos hemosaproximadoa esta
evolucin desde tres puntos de vista diferentes.Por un lado, pretendemos
comprendercul ha sido Ia evolucinde las distinasescuelasde pensamiento
que han tatado estostemas.Por otro, observarcul ha sido el movimiento
experimentadopor la funcin de personalen la esffucturajerirquicade las
queest
organizaciones.
Y, por ltimo, estudiaruna evolucinqueconsideramos
que del elemeno
muy relacionadacon las dos anteriores,la de la consideracin
humanotienenlas mismasorganizaciones.
En el segundo captulo queremosdemostar que hay un elemento que
influencia en gran medida todos esostems,es el entomo en el que actuan
nuestrasempresas.
Si bien el conceptodel mismo esmuy amplio,nosotrosslo
hemospretendidodestcaraquellosaspectosque ms importanciatienen en la
taea de direccin del elementohurnano.Con estepropsito hemosdividido el
mismo en tes punos.En un primero abordamoslos aspectoseconmicosdel
entomo que urrls inciden sobrela poltica de Personal.En un segundoapartado
analizamoscornoinfluyen las innovacionestecnolgicasque estnhansformando
el entorno de la funcin, tanto en las estncturasorganizativas,en el elemento
desacar
humanode lasmismas,ascomoen sudireccin.Por ltimo, intenamos
aquellosmaticesdel entornosocio-polticoqueen mayormedidacondicionanlas
caractersticas
del componentesocialde nuesfasorganizaciones.
En el tercercaptulonos centarernosen el temaque rnsnos ha sorprendido
cuandohemosestudiadoestamateria:el hechode que, a pesarde los enonnes
esfuorzosque se estn haciendopara mejorar la gestin de este recurso, los

Intentamosbuscael porqu
resultadosqu" r. consiguensonms bien escasos.
de estehechoy llegamosa la conclusinde queno sesabedirigir al recursoms
Los hechosen los que nos basarnospara
importnteque poseenlas empresas.
demosfar estaincorrectadireccin del elementohumanoson varios, y abarcan
desdelas mismassolucionespropuestaspara llevar a cabo estatarea,hastlas
de ello.
de los directivosencargados
actuaciones
En el cuartocaptulo,proponemosun nuevo enfoqueparala direcci del
principalesde dichoenfoque,
human.Explicamoslascaractersticas
componente
su mbitode actuaciny los criterios orientadoresdel mismo. En el ultimo
apartado de este captulo intentamos ofrecer algunas recomendacionespara
mejorar la tlizacin de esterecurso.Comprendemosque son escasassi se les
comparacon el volumende crticasque hemosexpuestoa lo largo del presente
ofrecer
nuestralimitadacapacidadpaa
reconocemos
rabio, pero,humildemente,
solucionesconcretasal mundoempresarial.En cambio,creemosque sealando
los incorrectossistemas,etc.,
actuaciones,
negativos,lasinadecuadas
los aspectos
quehan estadoguiandoa los directivosde empresa,secierrala va a las soluciouna sendapor la que van a emergerlas posibles
nes errneas,dscubrindose
respuestasal problemade la Direccin de RecursosHumanos.
En los captulosquintoy sextohemosintentadoestableceren qumedidase
cumple lo expuestoen los primeroscapnrlosen la realidadempresarialde la
provinciade Alicante.Estolo hemosefectuadomedianteun trabajoempricoen
de personalde
l quehemospretendidodeterminaquinessonlos responsables
las organizacionesempresarialesalicantinas,cul es el perfil personal y
profesionalque poseen,qu opinin tienenacercadel perfil ideal del directivo
que $e encarguede estos temas, cmo afecta el entorno empresarialen su
actividaddiaria y, por ltimo, los problemasespecficosde esta funcin que
dificultan el xito.
Dadala complejidady actualidadde algunosde los temasque se tatan en
tratremosde movernos
estetabajo, y con el fin de evitar herir susceptibilidades,
en el plano de las sugerenciasantesque en el de las afirmacionescategricas,en
el planodel debatey del dilogoantesqueen el de la definicin,en el planodel
inlerroganteantesque en el de la respuesta.Las preguntas,y ms en la materia
que nos ocupa, son miis importantesque las respuestas.Si no se tienen las
puedenpasarpor nuestrolado sin reconocerlas.
preguntas,las respuestas
Antes de empezara desarollaestehabajo me gustarasealarque cuando
se desarollainterspor una disciplina en concretono es ajeno al mismo el
profesoradoque tiene la obligacin de impartir la docenciay provocar la
discusinsobreella. En este sendoquiero sealala influencia ejerciday la
deudaque tengocon el que, en el ya lejanoprimer ao de mi estnciaen esta
facultad,fue mi profesorde Economade la Empresa,el Dr. D. EnriqueClaver
Corts.A l tengoque agradecerel habermeiniciadoen estetemade investiga-
Volver al ndice/Tornar a l'ndex
queha efectuadoal tabaio y, sobretodo,

cin, lasmltiplescrticasconsructivas
el apoyopersonalprestadoen los momentosmsdificiles.
Al Dr. D. Juan Llopis Tavernerme gustaramosfarle mi gratitud por las
valiosasguasqueme ha dadoparallevar a caboesteftabajoy por las innumerables correccionesefectuadasal mismo.Valoro en gran medidael apoyo diario
que he recibido del resto de personaldel Departamento de Organizacin de
mp.u.as de esta Universidad,puestoque su comparierismofacilita que las
tareasinvestigadorasy docentssean ms agradables.Finalmente,darle las
graciasa las Srtas.CarmenAlemany y Pilar Gascpor ayudarmeen la ingrata
y t"dio*" tareade mecanografiadoy revisin de algunoscaptulosde estenabajo.
que contengael mismo enencomo
Por supuestoque todaslas imperfecciones
a su autor.
nico responsable
10
CAPMULO I. EVOLUCION DE LA FLINCIONDE PERSONAL.

I.1 LAS TEORIASDE PERSONAL.
1.1.1La Administacin de Personaly la RevolucinIndusnial.
1.1.2La Adminisracin Cientficay Taylor.
'
Humanas.
1.1.3La Escuelade las Relaciones
| .l .4 El Neo-Humano-Relacionismo.
1.1.5El enfoqueBurocrticode Weber.
1.1.6Ofos enfoques.
1.1.7La situacinactual.
T.2LA POSICIONDE LA FI.]NCIONEN LA ESTRUCTTIRAJERARQUICA
DE LAS ORGANIZACIONES.
I.3 EL DESARROLLO DE LA FLINCION Y LA CONSIDERACIONDEL
ELEMENTO HUMANO DE LAS EMPRESAS.
11
La evolucinde los temasreferidosa personales inseparablede la de la

queconformanla ltima han
historiade la humanidad.Todoslos acontecimientos
tenido, cuantomenos,cierto efectoen la naturalezaevolutivade Ias relaciones
con los empleados.Por tanto,antesde empezara estudiarel recorridohistrico
preliminares:
de la funcin, creemosconvenientehacerdos observaciones
a) La evolucinde la funcinde personales histrica, en el sentidode que
la misma estestechamenteenhelazaday asociadacon las pocasy acontecimientospositivos.
b) La crnicade la funcin sociales evolutiva, no revolucionaria,es decir,
que los cambiosquehanacaecidoen estecampohan sido causados,
en su mayor
parte,por cambiosculturalesgradualesy no por sucesosdrsticos.Desdeluego,
hay algunossucesos
de la historiaquehantenidoun efectoinmediatoy significay culturasdentrode un lapsode tiempo relativamente
tivo para las sociedades
corto; sin embargo,tales incidentesson escasossi se comparancon el rinno
normal del cambio.
Si hablamosde evolucin,tendremosque tomar un punto de partida. En
nuesto caso,esteinstanteno se puedeestblecercon precisin.Como afirma
MOODY (1991;pg.47),laaparicinde estafuncinno acontecide la noche
a la maanay, adems,ningunapersonapuedeatribuirseel derechode haber
sido el principal catalizadoren su estudio.
En esta lnea de pensamientose expresanWERTIR y DAVIS (1987;
p9.29)cuandoafirman qve "no esposblesealarel momentoen que se dio
tnicio a las tcnicasde administracindepersonal, la razn es muy sencilla: la
existencta de este campo es condicin necesariapara la existencia de la
humonidad. Ninguna civilzacin puede prescindir de las tcnicos necesarias
para la divisin del trabajo y la especalizacnen determinadaslabores".
por ejemplo,los problemastcnicosque enfrentaron
Cuandose consideran,
y
los ingenieros arquitectosde la remotaantigedad,se descubre,de inmediato,
los problemasde separacin
de laboresquedebieronresolver.Los constmctores
pirrfunides
de
do Egipto recurrieron,sin duda, a la violencia para manejaral
personala su cargo, pero tambina offas tcnicas:quizsa la seleccinde
personal,escogiendo
a los msvigorososparaque tirasende los grandesbloques
de piedra; quizsa la capacitacin,enseandoa los msjvenesy gileslas
tcnicasde perforacindel granito;seguramente
a la motivacin,reforzando,por
medio de creenciasreligiosas,el celo de los obreros.
A pesar de todo esto, no hay que olvidar, como proponenDAVIS Y
NEWSTROM (1988; pg.7) que "aunquelas relacioneshumanashan exisftdo
desdetiemposremotos,el arte y la ciencia de tratar de manejarlosdentro de
organzacianes
complejassonrelativamenterectentes"
- En trminossimilaresse
12
expresaKOONTZ (1990;pg.8),cuandoafirma: "aunquela administracinha

sido una importantetarea humanadesdelos alboresdel esfuermen grapo, con
pocas acepciones, el intento sera de desorrollar un cuerpo de conocimiento
organizado,llmesecencia, como basede Ia prctca, ha sida un producto del
presentesiglo".
Al intenar estudirla evolucinde cualquierfenmeno,el investigadorseva
a enconmr con el problemade delimitar las etapasde la misma. Este problema
se acrecientaen nuestrocaso;puestoque, debido a que cadazona econmicogeogrficaha tenidosu propiaevolucine, incluso,denfo de un mismo espacio
geogrficodependede sectoresde actividad,cadaorganizacinha derivadohacia
su propia evolucin, que no tiene por qu coincidir con oba de su mismo
entorno.
Como aventurbamos
en la inroduccin de este tabajo, la necesidadde
concreciny la tendenciaa la polarizacin,han hecho solidificar muchos
esfuerzosde los expertosen la materia,en la configuracinde distintasescuelas
de pensamiento.
de stas,a grandesrasgos,provienende la
Los planteamientos
combinacinde dos tendencias,a saber:
a) Una tendenciaquepropugnaw nfosisen los resultados,incrementosde
productividad,disminucinde costes,etc. Corrientea la que podramosllamar
<<X>>
o <hard>.
b) Una corriente que enfairza"sobretodo, la colaboraciny parcipacin de
los empleadosen las decisionesempresariales,
tendenciaa la que podramos
llamar <<Y>o <sofui.
Estos dos enfoques,que surgenal estudiarla evolucinde la funcin de
personal,Ios distinguetambinTROUVE (1991; p9.14),cuandoafirma que "
... dosgrandestendenciashastafechamuyrecientehan aseguradola regulacin
de las prcticas y de los concqtos ligados a la funcin de personal de la
empresa.Estas dos tendencias,estas dos orientaciones,que llamaremos va
<hard>y va (sofrDfuncionaron durantemucho tiempode maneraindistinta.
Luego empezarona ser autnomasa partir del procesodeprofesionalizacinde
la funcn".
Si tuvisemosque confeccionuun resumensobrequ es lo que caractena
a cadauna de las tendencias,seguroque en tal sntesistendramosque usar los
vocablosy conceptosque se reflejanen la figura l.l.
Dejandoal margenestasdos orientaciones,la evolucinde la funcin de
personalproponemosestudiarladesdehes punosde vistadiferentes:primero,en
que la han abordado.En segundo
basea las distintasescuelasde pensarniento
lugar la posicinque la mismaha ocupadoen las organizaciones
empresariales.
quedichasorganizaciones
Por ltimo, la consideracin
hanoorgadoal elemento
humano.
DE LA FUNCIONDE PERSONAL.
FIGURA1.1LAS DOSTENDENCIAS
I.I. LAS TEORI.ASDE PERSONAL.

exstencia
MENGUZZATOy RENAU(1991;pg.61),"...1a
Comoreconocen
de mltples clasificacianesde escuelaso de enfoquesque han ido surgiendo,
lejos depermitir sistematimr el estudiode stos,han conducidoa un verdadero
labertnto, en el que se entrecruzany se les clasiJica de modo distinto". Esta
variedadquedarajustificada,como proponeLUSSATO (1976; p9.28),por la
complejidady la extensindel campode estudio,as como por la dificultad de
captatlantalidad.Nosotrosantela clasificacinqueproponemosqueremoshacer
constartres observaciones:
a) No pretendemosuna clasificacinexhaustiva.Tenemoscomo objetivo
ms importantes.
incluir slo las aportaciones
b) Debidoa la fuertesubjetividaddel temaquenosocupa,va a serdificil, en
algunoscasos,situarun conjuntode aportaciones
en un solo apartado.
c) Adems,hay queteneren cuentala evolucinpersonalde algunosautores,
de modo que,partede su obra se encuadredentrode un enfoque,mientrasque
la restantese identifiquems con offa corriente.
pasemosseguidamente
Hechasestasconsideraciones,
a estudiarcadauna de
estasescuelas.
1.1.1 La Administracion de Personaly la RevolucionIndustrial
La direccin metdicay racional de la nuno de obra fue, como afirma
POLLARD (1987; p9.217),el problemaesencialde direccinde la Revolucin
Industrialy el que exigi la ms violenta rupturacon el pasado;sin embargo,
aunquese dieron varios intentospara mejorar las tcnicasde direccin del
elementohumano,esteaspeco
a nivel terico,
fue uno de los msdescuidados
dependiendo
muchomrsdel estilo de gestindel empresarioque de un cuerpo
de conocimientos
definido(HAIMAN (1985;pg.33y ss.).
Segun WERTHER y DAVIS (1987; p5.31), "6 Revolacin Industrial
stgnifi.cun nivel muchomas oln de mecanizacinde muchaslabores,y, a su
vez,estocondujo a condicianesde hacinamtento,peligro y profunda insatisfaccin. Algunosdirectivosde <grandes>organizacionesreaccionarony crearon el
departamentode hienestar,stesepuede conserar el antecesordirecto de los
actualesdepartamentos
de personal'. No obstante,no hay que olvidar, que en
este sentido fue decisivo pra la creacin de estos departamentos,y sus
programas de asistencia social industrial, la amenaz.ade los trabajadores
sindicalizadosy no tanto la filantopa de susfundadores.
Estos departamentoscontban ente sus funciones las de vela por
determinadas
necesidades
de los rabajadores:las de viviend4 asistenciamdica,
educacin,etc. Los departamentosde bienestarsealanla aparicin de la
administracin especilizadaen Personal,en fomra claramentediferenciadade
jefesde turno,gerentesde operaciny puestossimilalasfuncionesde capataces,

res.
RobertOwens(1771-1858)
fue uno de los primerosen hacerhincapien las
necesidades
humanasde los tabajadores;han sido numerososlos estudiososque
le han llamado el padre de la modernaadministacinde personal.No se le
puedeconsiderarcomo filnnopo bienhechor,sino que ms bien, como afrrma
KOONTZ (1988; p9.29),"... sufiloso/a afirmabaque la buenaadministracin
de personal produca dtvidendosal patrn y era parte esencialdel trabao de
cualquieradministradoy''.
Esteindustrialinstinrydiversosprocedimienos
especficosde trabajoque,
entre otras cosas,servanpara aumentarla productividad.Por ejemplo, a los
empleadosse les calificabapblicamente,puesl creaque estascalificaciones
pblicas no slo permitanal administradorconocerlos problemas,sino que
tambin servanpara infundir orgullo y fomentar la competencia(STONER
(1984;ps.32)).
Otros pionerosen la materiason Watt, Moulton, Ure, Warnumy Babbage.
prograrnas
I,os dosprimeroshacia 1796establecieron
de formacinparaobreros
y paru ejecutivos,programasde remuneracin,de estudio del nabajo por
resultados,de beneficios por enfermedadadministradospor un comit de
empleados,etc.
Contemporneode Owens es Andrew Ure; ste incorpor los factores
humanosen su obra "The Philosophyof Manufactures",publicadaen 1835.
Reconocila importanciade los factorestecnolgicosy comercialesen Ia
fabricacin,pero tmbinaadiun tercer factor, el humano.Proporciona los
tabajadorest caliente,tatamienomdico,un ventiladory pagospor enfermedad. Las ideas de Owens y Ure fueron aceptadascon cierta lentitud, con
frecuenciase vieron rechazadas
y, a menudo,se deterioraron,tomandoun giro
paternalista o errneamente
bondadoso,
msqueun reconocimientogenuinode
la importanciade las personasen el nabajo.
En cuantoa Henry Warnurn,fue un autor pionero ignoradopor la evolucin
del pensamiento
adminishativo.SegunKOONTZ (1988;pg.31),"... muchoantes
que Taylor seal la necesdadde un sistema,mucho antes que Elton Mayo
ndc la necesidadde reconoctmientodel factor humano,y mucho antes que
ChrysArgtris, advirti la necesidaddel liderazgopara eliminar las rigidecesde
la organzacin
formal" .
Por ltimo nombrar, aunquede forma muy resumida,a Charles Babbage,
(1792-1871),quefue uno de los primerospartidariosdel principiode divisindel
tabajo; segn1,a cadafrabajadorse le adiestraaen una destezaparticulary
se le reponsabilizara
nicamentede esaoperacin.
16
1.1.2La Administracin Cientlica y Taylor.

A finales del siglo XD( apareceuna estructurade produccin,la gran
empresa,que requieresolucionesa la problemticaespecficaque plantea,para
lo cual promuevey orientala investigacinen estejsentido.La respuestaglobal
la dio en aquelmomentola EscuelaClsica(DOMINGUEZ MACHUCA (1989b;
pg.13). El ncleode estaescuelaestabaconstitridopor el estudioorganizado
del trabajo;su anlisishastreducirlo a suselementosmssimplesy la mejora
sistemticadel rendimientodel tabajador con relacin a cada uno de estos
elementos(KLIKSBERG (1975; pg.l0l) y BARTOLI (1992; p#q). La
bsicossinoconinstnrmentos
DireccinCientficacontabano sloconconceptos
y tcnicasfcilmenteaplicables,que dabanlugar a que no existieseninguna
dificultd en demostar la aportacinde sta,puessusresultados,bajo Ia forma
de una mayor produccin,errnvisibles y f;cilmentemesurables@RUCKER
(1981;pe.39s)).
Comosostenen
GUIJOANy PELLICER(1990;pg.18),a Taylor no se le
puede consideracomo el descubridorde los conceptosy medios de la
AdminisnacinCientfica,sinocomoel primeroquetuvo la habilidadde refundir
los diversosestudiosde tiemposy mtodosque hastael momentose haban
realuado;siendocapazde configurarcon ellos una filosofia de aplicacinpara
habauna filosofa simplepero
toda la indusnia.Bajo sustcnicasy mecanismos
cientficade lasdecisionesempresariales
seductora:enprimerlugar,la naturaleza
y, en segundolugar,queIa direcciny los tabajadorestienen,finalmente,interesescomunes(NEFFA (1990; pe.120)).
De la Direccin Cientfica cabe decir que no es ms que una filosofia
sistemticadel tabajador y del trabajoy, en conjunto,puede ser una de las
aportacionesms poderosasy duraderasque los EE. UU. han hecho al
pensamientooccidental(DRUCKER (198I ; pe.396)).
En trminosparecidosseexpresan
BYARS y RIJE (1983;pg.10),"aunque
Taylor desarroll y perfeccion muchas tcnicas tiles, ... pudo ver que la
administracin cientJica era mucho mas que una tcnica para producir
eftciencia. La vea como una filosofia concernientea Ia relacin entre las
y el trabajo. Pensque el anlisis y el diseo cientficos del nabajo
personcs
podan eliminar la mayor parte de los conflictos obrero-patronales,y que la
administracn cientfca beneficiarapor igual a la empresay al trabajador".
Taylor cenf sus estudiosen las causasdel bajo rendimiento;para l era
posible obteneruna productividadms alt sin tener que recurrir a rn mayor
esfuerzode los trabajadores.
Segnl la raiz de esebajo rendimientonacade
la ignorancia,tantode la direccincomode los tabajadores.Ni los unosni los
otrossabanlo queera(un da de rabajo justo>ni <la pagajusta por unajornada
diaria de trabajo>(TAYLOR (1979; p9.12y ss)).
17
Achacabatambinestebajo rendimientoa la inercia del hombrea fabajar

deliberadamente
tan pococomole fueraposible.Esatendenciahedonistadel ser
humano,VUOZ GARRIDO (1986;pg.88)la fundamentaen dos hechos:
- La creenciade que un elevadorendimienopuedesuponermayor
desempleo.
- La tendenciadel hombreal bajo rendimientonatural;propensinque
se incrementacon el bajo rendimientosistemticooriginadopor las
relacionescon otos trabajadores.
Gran parte de la filosofia de Taylor estbasadaen las premisasque
sostieneacercadel comportamientodel tabajador; como resumen,y siguiendo
a CARRASCODIAZ (1986;pg.8),reflejamoslasmismasde formaesquemtica
en los siguientescinco puntos:
a) El hedonismoimplcito en la ley del mnimo esfuerzo.
b) La incapacidadde los tabajadoresparapensaf,o reflexionar.
c) El trabajadorno deseateneriniciativaen su propio nabajo;siendola
especificacinde la tarea, no slo mejor para la eficacia sino,
tambin,para la satisfaccinde los fabajadores.
d) Considerarnegativoel rabajo en grupo.
e) Consideraque el nico factor motivacionalson las recompensas
monetarias.
Los primeros departamentosde personal
A la sombra de las ideas de Taylor van surgiendo los primeros
departamentos
de personal,favorecidos,en parte,por los avancesque suponela
Adminisfacin Cientcay por los movimientossindicales.
Los nuevosdepartamentos
de
contibuirn a la eficienciade las empresas
varias nurneras;sobretodo, como afirma ARLAS (1986; pg.15),medianteIa
centalizacin de la selecciny responsabilizando
a un administrativode la
recogidade datosy confeccinde nminas.Estasnuevasunidadesabsorbenla
funcin de los antiguos departamentosde bienestar,encargndosede las
negociaciones
con los sindicatosy, al mismo tiempo,amplandosus funciones,
fundamentlmente,en Io que se refiere a asesoray acopio de informacin de
datosde personalsin carcterejecutivo.
Por la mismapoca,concidiendocon la PrimeraGuerraMundial, debido
al aumentodel interspor las condicioneshumanasen el tabajo, se fund la
ManagementPersonnelAssociation,que mstarde,en 1923,seconvertiraen la
AmericanManagement
Associatio,con el lema<dedicados
exclusivamenteala
consideracin
del factor humanoen el comerciov la industriu.
18
Mala interpretacin generalzadtde las ideas de Taylor

. Existeun riesgoal estudiarel taylorismo,porquesepuedeconfundirla
o sea,con
filosofia y los principiostaylorianoscon las tcnicasy mecanismos,
las normasde accin.Estaconfusinesmuy frecuente,inclusoentresusmismos
discpulos.Como bien afirma NEFFA (1990;pg.ll8), "la direccncientJica
no consistesolamenteen Ia divisin del trabajo, ya que esteproceso cornenz
junto con la industrinlizacin.Tampocopuede reducirsea Ia divisin social del
trabajo, entre,por una parte, la concepciny, por Ia otrq, Ia preparacin y
ejecucin del mismo, divsn que ya comenzdesde el momento en que el
trabajo se separde la propiedadde las medosde produccin".
No sera justo consideraral taylorismo como el responsablede la
desaparicinde los oficios, ya quo, como puededemostar la historia, fue el
Peros que es cierto que el
maquinismoquiencomenza destruirel artesanado.
taylorismo es una etapa,un momentohistrico imporantedel movimiento o
procesogeneralde divisin socialy tcnicadel rabajo.
Tampocopuedeser simplementeasimiladoa la expropiacindel saber
hacery ala descualificacin
de la fuerzade rabajo, ya que stassondos de las
consecuenciasposibles, dado que tambin engendra,por otra pde, una
que se concenraon un nmeroreducidode fabajadores.
sobrecualificacin
Son muy pocoslos autoresquedefiendena Taylor en el aspectode sus
preocupaciones
por el elementohumano,ente ellos destacaKOONTZ (1988;
pg.35).Segunste,"... es cierto que algunasde las tcnicasque Taylory sus
segutdoresdesarrollaronpara llevar a cabo suJilosoJatenan ciertos aspectos
mecanicistas,queseaplic cuidadosamente
el estudiade tiemposy movmientos,
etc. Pero esto no era lo que Taylor tena en mente.Al contrario, a lo largo de
sustrabajos escritos,en los queparece estarpreocupadoslo por Ia productividad a nivel defabrica, persisteunafuerte orientacinhumanista".
Quizsera algo idealista,en el sentidode que pensabaque se podan
y propietarios.Pero,hay que
armonizarlos interesesde los obreros,nabajadores
resaltar,que al habla de administacin,nunca ignor el hecho de que las
relacionesente los empresariosy los trabajadoresforman, sin lugar a duda, el
aspectonoisimportantede estearte.
En cuantoala aftrmacininjustifrcadade que los clsicos,sin importar
quineshayansido, consideranal hombrecomoun ser inerte,podemosdecir que
no esmuy acertada,astarrbienlo creeKOONTZ (1988;pg.a5)cuandoexpone
que "...slo se puede considerar que los crticos no lqteron los trabajos de
quienescritican o, lo que es msprobable, confundena los primeros escritores
sobre administracn cientftca con las prcticas administrativasde hace media
siglo".
se aprendieron<de
Lo que s es cierto es que en muchasorganizaciones
por Taylor, y los aplicaronsin prestaradecuada
odo>los mtodospropugnados
atencin al componentehumano, ya que esas tcnicas producan nipidos
resultadosen cuantoa la disminucinde costesy el aumentode utilidades.Lo
que nos resultacostosocomprenderes cmo el crtico documentadocondenaa
por ciertosempresarios.
los clsicosbasindose
en las actividadesdesarolladas
Principales aportacionesde la Administracin Cientfica
SegunNEFFA (1990; pg.132),la principal aportacindel taylorismo
consiste en "haber afirmado simultneamenteque era posible gracias a sus
y, por tonto, de
mtodosy tcntcas,por una parte, determinarcientJicamente
maneraimparcial,para una categorode trabajadores,Ios meiorestrabaios, Ios
mejorestlesy herramientas,la mejor manera de hacer las cosasy, por otra
parte, que la empresaque se organiza sobre estasbasespuede conciliar y
satsfacerlos interesesaparentementeantagonstasde susdirgentesy empleados".
En cuanto a si el taylorismo ha sido fundamentalen el desarrollo
del PrimerMundo,esun tema
econmicode los pasesactualmente
denominados
dificil de responder.La bsquedade la eficienciano ha estadoregida por un
modelonico, sino que msbien hay vas fuertementenacionalesy especficas.
Los pases que han resistido ms eficazrnentea las formas estrictamente
los menoseficientes.As, Ia antiguaR.F.A.,
taylorianasno son necesariamente
y encaminndose
mas allde
que medianteun complejosistemade aprendizaje,
la simple racionalizacin,reservun papel destacadopara los obreros cualifrcadosy parasu saberproductivo.No sepuedeen estosdasdejarde felicitar a este
pas por haber escogidoesa va particular,combinando,al mismo tiempo, la
racionalidaden el diseodel tabajo y la perseveracin
de obreroscualificados.
Crticas a la Administracin Cientfica.
La filosofia de la Administacin Cientficano consiguiresolverlos
problemasde la direccinde personalen las empresas,
ya que,como frecuentementeocurreen la historiade las ideas,su principiobsicoresultabaincompleto.
Como apuntaDRUCKER (1981;pg.396),"... presentadospuntos dbiles,uno
de carctertcnicoy otrof;losfico".
Si queremosextaer los puntospositivosde la administacincientfica"
incorrectos,ya que,de
tenemosquedescubrirculeshan sido susplanteamientos
lo contrario,podemosperderla ventajade su utilidad. El primer planteamiento
inconectose fundamentaen la creenciade que si debemosanalizarel tabajo en
susmssimplesmovimientosconstitutivos,tambinesprecisoorganizarlocomo
una seriede movimientosindividuales.cadauno de ellos llevadoa cabo. si es
factible,por un solo rabajador.
20
La anteriorproposicinnos conduceanteuna lgica falsa,puesse est

confundiendoun principio de anlisiscon un principio de accin.Es innegable
que las operacionsindividualesdebenser analizadas,estudiadasy mejoradas,
sin embargo,el recursohumano slo ser utilizado de forma productiva si se
estableceun cometidounitario con todasellas,esdecir, un cometidoque obligue
de cadapersona.
a enffar enjuego las cualidadesespecficas
El segundoplanteamientoincorrectoes la separacinque se estblece
ente la planeaciny la ejecucindel fabajo. El descubrirque el planteamiento
de Taylor, perode este
difiere de la ejecucinfue unaaportacinmuy interesante
de la planeaciny el encargadode
dictamenno i" debeinferir que el encargado
la ejecucindebanser dos personasdiferentes.
Una tercerae importantecrticaquesole puedehacera susplanteamientos es que consideraal componentehumano de las organzacionescomo una
piezapasivade un engranajemontadopor la direccin,primandouna preocupacin por lo formal,mientas queseignoranlasrelacionesinformales(GARMENDIA (1987;pg.nq).
Estos dos puntos que hemos explicadocomo factorescrticos de la
AdministracinCientfica,acentuanla resistenciade los trabajadoreshacia la
misma; debido,por una parte a que se enseaa los trabajadoresmovimientos
individuales,antsque una labor dada,su capacidadde olvido se ve bloqueada
y, por ofa parte,adquierenexperienciay hbitoantesque
antesquedesarrollada
sepuedenresumiren
Las anterioresreprobaciones
conocimientoy comprensin.
una: sus mtodosy principiospuedenpermitir que se consigauna produccin
mximapor hora, pero no, en cambio,a lo largo de muchashoras.
1.1.3 La escuelr de las RelacionesHumanas
En la segunday terceradcadasde este siglo, Elton Mayo y F. J.
Roethlisberger,
en la Universidadde Harvad,elaboraron,a nivel acadmico,un
estudiode la conductahumanaen el rabajo. Junto con susequiposde colaboradores aplicaron conocimientosprofundos,un razonamientodirecto y bases
sociolgicasa experimento$indusriales realizadosen la Western Electric
Company,en su planta de Hawthorne.Su conclusinfue que las organizaciones
son sisternssocialesy que los tabajadores son' sin duda, el elemento ms
importantedenfo de stas.Consiguierondemostar que el fabajador no es una
simple herramienta,sino una personalidadcompleja que interactuaen una
sitracinde grupo que,con frecuencia,resultadificil de comprender.Elton Mayo
dej sin validezalgunospostuladosque seatribuanal taylorismo;demost que:
1) La organizacintcnicano es el nico factor que intervieneen la
productividad.
no slo hay que tener
2) Paradirigir el factor humanode las empresas
fisiolgicasdel mismo, sino, tambin,sus
en cuentalas necesidades
psicosociales.
necesidades
21
financierasno son el nico factor de motivacin.

3) Las recompensas
4) Los sereshumanosson de diferente natutaleza5) Los gruposinformalesejercenuna enotmeinfluenciaen la determinacinde las actitudesy en la productividadde los trabajadores.
Las ideasde Elton Mayo en cuantoa la direccinde los rabajadoresse
en dos puntos:
asenaban
dentrode
a) La necsidadde fomentala mejorade las comunicaciones
proviene,en buenaPffio,
de los trabajadores
la empresa,ya quela insatisfaccin
interpersonales.
de deficienciasen las comunicaciones
participacin
de los rabajadoresen la toma
propiciar
la
b) La urgenciade
de decisionesque les afectan.Esto no significaque pienseque la participacin
seatil en s misma; de hecho,consideraaccesoriala posibilidadde que los
fabajadores aporten propuestasprovechosas.Lo que hace es instar a los
administradorespara que adoptenpolticas de direccin participativa,como
mtodo menos costosopara conseguirla cooperaciny aceptacinde las
(MAYO (1959;pg.10y ss)).
empresariales
decisiones
De lo visto hastaestemomentopodemosobsenar que las ideasde E.
Mayo y F. Taylor son, en cierto modo,opuestas.Estdiscordanciade planteamientosla resumenDAVIS y NEWSTROM(1987;pg.8)'segnestosautores,
losproblemashumanosinterferanen Ia
"... para Taylory suscontemporneos
produccin, de maneraque era preciso combatirlos.Para Mayo, los problemas
del ser humanoSeconviertenen un nuevocampode estudomuy vastoy en una
oportundadpara alcanzar progresos". Podemosafirmar que ambos intentan
mienfrasqueEaumentarla produccin,Taylor por mediode la racionalizacin,
mediantela humanizacin.
Mayo y susseguidores,
Crtica a lrs RelacionesHumanas
El enfoque de las RelacionesHumanas empiezacon los conceptos
bsicoscorrectos:las personasquierentrabajary el dirigirlas es cometidodel
directivo, no del especialista.Reconocenal empleadocomo un recurso de
del
carcterespecficoy lo subrayanen contaposicina conceptosmecanicistas
individuo.
No hay que olvidar que el concepto de <<hombresocial>>fue un
racional-econmico>>;
importantecontapesoal modelounilateral del <<hombre
no describe
social>>
pero, a pesrde lo anterior,existenlagunas;este<<hombre
podido
demostrar,
ha
se
Como
lugar
de
abajo.
completamente
al individuoen el
el ambientesocial en el lugar de tabajo es apenasuno de los factoresenaelazados que influyen en la productividad.Ofos factores,como la esffucturadel
el tabajo en s mismo,la estuctura organuativa,etc,

sistemade recompensas,
sobrela productividadt.
influyen ms poderosamente
SegunDAVIS y NEWSTROOM(1957;p9.9),lasrelacioneshumanas
se desarrollaroncon Anta rapidezque crearonmultitud de modaspasajerasy
superficiales.Lo cierto es que en la prcticaempresarialestosconceptosno se
aplicaroncon el rigor necesario(RESBtsR (1939- p.g.62)).Algunosempricos
comenzarona destacaraspectostalescomo:mostarseamable,mantenerfeliz al
personal;en tanto que,al mismo tiempo,se esforzabanen manejarsutilmentea
el favor
El trminode RelacionesHumanasperdigradualmente
los empleados.
que antes gozaba,desembocandoen un cierto paternalismo. Concepcin
directivaque,segnCARRASCOBELINCHON(1989b;pg.68),determina,por
de la volunadde los integrantesde la
un lado, la anulaciny desconocimiento
para propiciar en ellas
empresay, por ofro, aspiraa satisfacersusnecesidades
una accinproductivay no conflictiva.
igualqueRODRIGUEZ,A- (1992;
Si todoestoesas,cabrapreguntarse,
pg.I46),por qu se ha dedicadoen los manualesy obrasde carctergeneral
tanto espacioa este modelo?A nuestroentenderno es que las Relaciones
negativa;sino que, como
Humanassean una aportacinpredominantemente
arma DRUCKER (1981; pg.395), sus principios constituyen una base
humana,pero,y por ello espreciso
importanteen la direccinde la organizacin
subrayarlo,no son el edificio en s, sino nicamentelos cimientos;es decir,
todavaquedamuchopor constnir,y estemodeloorganizativoseralgo msque
por encimade
las RelacionesHumanasy deberelevarsede un mododestacado
ellas.
1.1.4El Neo-Humano-Relacionismo
a las
Comobien afirmaNAISBIT (1983;pg.21),siempredenominamos
A
llamarlas.
no
como
<<neo>>
sabemos
cuando
los
<<posb>
o
y
movimientos
eras a
esteenfoquetmbinsele ha denominadoconductivistno,y a susimpulsoresse
les distinguecomo los cientficosdel comportamiento.
Los experimentosde Hawthornedemuestan que el trato que se da al
individuo tiene tanta o ms influencia sobre la productividad que facores
de iluminacin,etc.Esteprincipio,
condiciones
materialescomola remuneracin,
junto con un elevado nmero de tabajos de socilogos,antroplogosy
psiclogos sociales,dieron lugar a una considerablecantidad de ensayos
en la dcadade los 40. Hastaestafocha,los socilogos,antroplogos
acadmicos
y psiclogosno se haban preocupadoexcesivamentepor los temas de la
adminishacindel componentehumanode las organizaciones.
t Existenestudiosque intentandemostrarque el factormsimportantey el que mscondicion
(PARSON(1974:
que se establecieron
los resultadosde Hawthornefueronlas recompensas
p9.422y ss.)).
Lo que pretendanestosestudiososera la actualizacinde las diversas

teorasde las relacioneshumanasque convivandeno de las organizaciones
SegnVUOZ GARDUO (1986; pg.123),el aspecoms
empresariales.
importante de est corriente se encuenfiaen el desarrollo de tcnicas y
procedimientosrnssofisticadospara el confol de las relacioneshumanasque
se producendentrode una organizacinproductiva.I-o que buscanestasnuevas
a travsde una mayorproductivitcnicasesaumentarla eficiencia,bsicamente,
dad de la fuerza de trabajo.Como sostieneLLORET (1993; pg.45),la idea
central de esta corriente se apoya en que los tabajadores que se sienten
motivadosen la empresaproducirnmayoresbeneficiosa staque si se siguen
criteriosburocniticos.Por anto,uno de los objetivosde los dirigentesempresay los rabajos mononos,
as
riales radica en eliminar las nonnasinnecesarias
como los sistemasde mandoautoritario.Es un enfoqueque se diferenciade la
escuelade las RelacionesHumanaspor el especialintersque muesta por las
motivacionesinternasy por el equilibrio de poder;ademsresalflas organua'
de
la reduccindel autoritarismoy la menordependencia
cionesdemocrticas,
la cadenajerrquica.
tiene rclacin con todos los enfoquesy
El neo-humano-relacionismo
de cadauna diversasideas
escuelasde administacinde la poca,absorbiendo
de la administacin,
y principios.De la corrientecientficatomalo sistematizado
De
y lo quefata de eliminaressu carctermecanicist.
susprincipiosgenerales,
las RelacionesHumanasasimilala forma en quo sepreocupanpor el tabajado
etc.
por ejemplo,al escucharsusinquietudes,lo quepiensande suscompaeros,
en esta corriente son muy numerosospara
Aunque los que han desacado
mencionarlosa todos, puedennornbrasealgunosestudiososms destacados
como: McGregor, Herzberg,Likert, Odiorne, Argyris, Maslow, Drucker, Porter
y Lawler.
1.1.5El EnfoqueBurocrticode Weber
ComoafirmaQUIROGA(1987;pg.103),Weberpartiendodeun anlisis
se adhierea la corrientede la Adminisracin
sociolgicode las organizaciones
y ss) no define el modeloburocrtico,nrs
Cientfica.WEBER (1969; pry.174
bien sealasuscaractersticas.
l) Existenciade un sistemade reglasy procedimientosque regulanel
tabajo.
2) La seleccin y promocin del personal es fundamental en la
formacintcnicay el rendimiento.
3) La organizacinde los puestosde eabajo se efectua mediante la
aplicacindel principio de jerarqua.
sistemtica
del tabajo y especificacinde responsa4) Especializacin
bilidades.
5) Separacincompletaentrepropiedady administadores.
6) Las relacionesente las personasde la organuacindeben ser
para evitrla prdidade racionalidad.
impersonales
como proponenMENGUZZATO y RENAU (1991; pg.68),.Weber

enconf *u rJe ventajasal enfoqueburocrticoque lo hacanmejor que
offog2:
1) Racionalidad.
2) Precisin en la definicin del cargo y del tabajo al conocerse
los cometidosquo se han de desempear'
exactamente
todoslos miembros
al conocerexactamente
3) Rapidezen lasdecisiones
de la empresaculesson susfunciones.
quefavorecenla estanda4) Uniformidadde lasreglasy procedimientos
rizacin,reduccinde costesy erores.
porquecadauno conoce
5) Reduccinde los conflictosinterpersonales,
suscometidosy responsabilidades.
rendimientode la organizacin,al estar dirigida por un
Mayor
6)'
miodo, unas notmas y un sistema de decisionesque elimina
irracionalesy permitebeneficiarsede la experiencomportamientos
cia.
Estas ventajas,autorescomo MARCH y SIMON (1969; pg/q y
CHIAVENATO (tqSt; pg.228y ss), las conviertenen crticasal enfoque,en
a este
del mismo.Entre las censurasms aceradas
problemase inconvenientes
enfoquedestacamos:
a) El excesivoformalismoY rutina.
b) Minusvalorarel fenmenode la organizacininformal.
c) La inexistenciade mecanismospara hacer frente a las situaciones
imprevistas.
d) fi fatta de toma de consideracinde la diversidadde la nafitaleza
humana
e) La concepcinmecanicistadel tabajo.
y
0 La no induccina la adopcinde riesgosen I+D (ACCS AUDRETSCH(1990;Pg.40).
1.1.6Otros enfoques
Vamosen estepunto arealizarun breverepasoa una seriede enfoques:
La escuelamatemtica,la escuelade los sistemassociales,la escuelaneoclsica
y el enfoquecontingenteo situacional.
a) La escuelamatemtica
Esteenfoqueaglutinaun conjuntode estudiostericosy empricos;tanto
los desa:rolloscientficos,como sustcnicasde aplicacin,se amparanbajo la
denominacingenricade <investigacinoperativar>,contribuyendocon un
unade susparcelaso desarrollosparticulares
mtodorigurosodel que gozancada
, Estas ventajastambinse puedenver en KAST y ROSENWEIG(1980; p9.64 Y
(1989;p9.149).
MINTZBERG
(LOPEZ MORENO (1979; pg.92q). Todos los mtodosutilizados en este

empleandocomo<inputs>datosreales,
enfoquehande permitirtomardecisiones,
y relizundo operacionesque puedan ejecutarsemediante calculadorasu
ordenadores.
de la toma de decisionesen las empresas,segneste
Los responsables
ambientede certezao riesgo,condistribucionesde probabilienfoque,acfian-en
dad para todos los estdosde la nafiiraleza,adoptandoestos decisoresuna
conductaoptimizadora.
Este enfoquese ocupatanto de Ia planificacina corto como a largo
plazo e intenta encontar las relacionesexistentesenfe los objetivos de la
empresay los recursosdisponibles.Aplica tanto procedimientoscuantitativos
como cualitativos.La investigacinoperativa es utilizada para la toma de
decisionesracionalesy la confeccinde planesde accinLas crticas a este enfoquese cenffan en su excesivonfasis en lo
cualittivosde granimportancuantitativo,olvidando,en algunoscasos,aspectos
cia, y en la prdidade una visin globaldel problemadebidoa la dificultad que
enhaaun modelomatemticointerpretativode todala empresa.Estenfasisen
lo cuantitativo,si bien esposibley adecuadoen ofas reasde la empresa,en lo
que Serefiere al irea de personalse convierteen contraproducente.
Segun LUSSATO (1976; pg.75) "...e1prestigia de que gozan sus
insfiumentos,la eleganteprecisin de susconceptos,su brillante xito en las
zonasformalzadasde la adminstracny de la produccn,han conducdoa
de estaescuelase
ciertos abusos".Debido a la formacinde los investigadores
tiendea minimizarel efectode los factorespsicolgicosen el funcionamientode
la organizacin.En materia de personallos modelos de marimuacindel
beneficiono bastan,el talento,la experiencia,lamotivacinde los responsables
de la funcin sernlos factoresms importantesen susrelaciones.
b) La escuelade los sistemassociales.
La canctersticacomnde los miembrosde estaescuelaesque tratande
conceptualizua la empresacomo un sistema:Un conjuntode fuerzassociales
para lograr un determinadofin en el que la
coordinadasconscientomente
cooperacinde susmiembrosva a ser un factor fundamentalpara el funcionamiento de las mismas3.
paralograrlos objetivosde la organizacin;
esnecesaria
La cooperacin
de un modo ms o menos intenso en
otos
los
cada miembro cooperarcon
3 Paraprofundizar
(1978);
KLIER
puedeversea: ARACIL
de Sistemas
enla TeoraGeneral
(1981);
VOLTES
(1e78);
VANGICH
ORCHARD
(1eso);
MoIGNE(1976);
XtiERet at. (1e78);
(1991).
(1e78);
VONBERTALANFY
La
funcin del gradode congruenciaentresusobjetivosy los organaacionales.
que
siempre
empresaser, en este caso,una <coalicincooperativo>,viable
proporcionea sus miembros satisfaccionessuficientescomo para que stos
continenaportandosu contibucin. Los estudiossobre la decisin de los
del
en lo que se denomina<<Teora
individuos d! cooperarhan desembocado
equilibrio de la organizacin>.
El equilibrio refleja el xito de la organizacinal establecercompensaquemotivensu participacincontinua.
cionesapropiidasparalos colaboradores
La teora nos lleva a identificar a los participantesms importantesen una
organizaciny enfever los factoresque afectana sus decisionesde cooperar
(MARCH y SIMON (1987;pg.91)).
c) La escuelirneoclsice.
La aparicinde estaescuelase la puedeconsiderarcomo una reaccin
confa la separacinentrela proticay la teora,o ms bien, entreel jefe de la
de la organaacin.No se puedeconceptuara esta
empresay los especialistas
esCuelacomo un retorno a los tiemposde la direccincientfica.Se trata ms
bien,de unaprolongacinde lo quefue el puntode partidade la EscuelaClsica,
por una revisinde suspostuladosbsicos.
desvadaposteriormente
Cualquieraque seael pragmatismode la EscuelaNeoclsica,stano ha
escapadode la influencia del enfoquede las RelacionesHumanasy de los
SistemasSociales;influenciaquesetaduce en unatomade concienciaagudadel
papeljugado por el hombreen su medio.Los principiosms importantesen los
que sebasansusdefensoresse puedenresumiren los sigUientes:
a) La maximizacindel beneficio.
y de las decisiones.
b) La descentalizacinde las responsabilidades
del abanicode subordinacin.
c) El ensanchamiento
d) La Direccinpor Objetivos.
e) El contol por excepciny el principio llamadode autocontrolde las
unidadesautnomas.
0 La motivacinpor la competitividad.
Parece interesantedestacareste ltimo principio, porque supone un
cambiorotundo,unaconcepcindiferentede los motivosqueimpulsanal hombre
a mejorar su tabajo. Si en la escuelaclsicaestosmotivos eran el temor a las
y los incentivosmonetarios,y en Ia escuelade las RelacionesHumanas
sanciones
eran la necesidadde integracinen el gnrpo y la cooperacinsocial; en este
enfoqueson,por una parte,el intersque le proporcioneel propio tabajo Y, Por
el campode susresponsabilidades.
la ona, el deseode extenderincesantemente
En cuantoa las crticasa la misma, hayquedestacarque estfuertemente impregnadade una moral y de una concepcinsocialtpicamenteamericanas,
de la ambicinindividual,el espritude grupoy de un
queexalun las cualidades
27
avanceexclusivamentefundado sobre los resultados.Por ofo lado, ninguna

escuelaha obtenidolos resultadosde la EscuelaNeoclsicaen el campoindividual; sin embargo,no pIreceque se puedaesperaxde ella una confribucin
rns
Comorepresentantes
decisivaen estosaos(LUSSATO(1976;pgs.83-92)).
destacadosde este enfoquese puedendestacarentre otos a: Chandler,Dale
Timpe, Drucker,NewmarrSloan(RENAU (1985; pg.22))d) El enfoquecontingente
Como hemosvisto en los anteriorespuntos,las distintsescuelashan
orientadosusesfuerzoshaciala bsquedade un estilo de direccinque fueseel
mejor pafa tdo tipo de decisiones.Estos conatos'como sealanURIARTE
llegaron
( f gaa; pag.lll| y SANCHEZGARCIA (1992;pg.39),paradjicamente,
a la conclusininversa:no hay un estilo de gestinde personalabsolutamente
ptimo, sino msbien hay tipos de gestinrelativamenteptimos.
En trminosparecidosseoxpresaMARTINEZ, M. (1989;p9.12)cuando
afirma que han fraasadolos intentos de hacer una ciencia objetiva de la
organizacincon unos principios a los que el directivo deba sometersepara
lograr susmetas,con unastcnicasparano fallar en la eleccinde los objetivos
o lut p.tsonas, al igual que ocrure con el trabajadoral que se sujetaa unos
procedimientostcnicosque se han diseadopreviamente.
en la falta de reglas
La mz6nde estosfracasosresidira,precisamente,
previasy, por tanto,en la incertidumbredel resultado.Aunquesepuedansentr
unosprincipios,la aplicacinde los mismos,a cadasitracinconcreta,depende
y esun peculiarsentidoel quedictcundoseha de seguir
de las circunsancias,
una determinada formula o oundo un mtodo tiene ms desventajasque
ganancias.
El xito como proponenGOOLD y CAMPBELL (1988; pg.118)
ependede que se sepadnderadicala fuena de la empresay culesson sus
elegir el enfoqueque maximiceambas.
metasy, en oonsecuencia,
Al adoptarselos anterioresplanteamientossurge un nuevo enfoque o
corrientede pensamiento:el contingente.El trmino de Teorade la Contingencia lo acuaronI-AWRENCEy LORSCH( I 987;pgs.I 93-2I 5), si bien hayoros
muchosautoresque han hecho aportacionesinteresantesa estaescuela.
MORSEy LORSCH(1952;pe3)y GALBRAITH (r973;pie-2) afirman
que en el campoque nos ocupano existeuna nica teoraptima, sino que el
enfoque ms convenientedependedel fabajo que tenga que realizarse.La
distincinclsicaenfe Teora<)r y Teora<Y>>de McGregorno es suficiente,
la Teora
quevaya msall de la Teora<<Y>>,
hay que adoptarun planteamiento
personaly
el
la
organizacin
nabajo,
dqla-Contingencia:la integracinentreel
subrayaque la direccin de recursoshumanosdebe ser
Este planteamieno
contingentecon respectoa la naturalezadel kabajo que se ha de reafizary a las
particularesde aqullos.
necesidades
PAPIN (1937; pg.25)propone,en lugar del trmino contingencia,el

vocablo coherencia.Reialta la necesidadde coherenciaenhe los enfoquesde
personalque se adopteny el temperamentodel dirigente,el temperamentode los
del entorno.
la fisonomade la empresay las caractersticas
subordinados,
El enfoquecontingente,segnODIORNE(1990;pg.7),esun intentode
que la conducta
en conflicto,considerando
conciliarla teoray las descripciones
n el precoptode todo depende.Dequ depende?
directiva enrazaslidamente
De la empresa,de supersonal,del entomo,de la tasade crecimiento,de la edad,
de la estabilidaddel sector,del volumende normativaoficial con queseenfrenta,
y ou.asmuchasvariables.
de la cantidady calidadde la competencia
En cuanto al conceptocontingente,hay autoresque son partidarios de
su sustitucinpor el vocablo situacional,en el sentidode que refleja mejor la
ideade que se frata de una forma de pensary actuaren relacinal diseode la
personales
organizacin,hacindolodependerdel entornoy de las caractersticas
de los miembrosque formanla organizacin.
Para KOONTZ (1990; pg.16),el enfoquecontingentees parientedel
situacional,y los dos trminosse usan,a menudo,como sinnimos.Algunos
especialistasdistinguenente ambos sobre la base de que, mientraspara la
administracinsinracionallo que los directivoshacendependede una situacin
dada;para el contingente,implica una interrelacinactivaentrelas variablesen
una situaciny la solucinadministativaimaginada.En estesentido,el enfoque
dadas,sino ta:rrbin
no solamentesituaciones
contingentetoma en consideracin
empresatengan
una
de
comportamiento
patrones
de
la influenciaque sobrelos
las solucionesconcretasque se hayan adoptado.Ahora bien, este enfoque
la principallimitacinqueplantearadicaen la
tmbintiene susinconvenientes,
dificultad de determinartodos los factorespertinentes,as como susprincipales
(TENA (1988;pg.83)).Esteenfoque,segnMENGUZZATO(1989;
relaciones
pg.72),es el ms aceptadoen la actualidad.
1.1.7 Situacin actual.
Como en todaslas reasde conocimientohumano,la situacinque nos
ocupa,en la fechaen que nos enconfamos,es el resultadode una acumulacin
que hemosvenidoanalizando.Si bien
de las diferentesescuelas
de portaciones
este
han
ido filrando y seleccionando,
se
escuelas
las confibucionesde estas
cribadoha sido motivadopor el contaste empricode las aportacionesde las
de MENGUZZATO
diferentesescuelas.Tomandocomo baseel planteamieno
y RENAU (1991; pg.73),losfactoresquehan ido favoreciendola evolucinde
las teorasde Adminisacin de Personalhastael enfoqueactual son:
a) Los cambios que se han producidoy se estnproduciendoen el
en el entornode la funcin de personalentomode la empresay concreamente
29
b) El aumentode la competenciaque ha obligado a las empresasa

problemasde
apostarpor las innovacionestecnolgicas,con los consiguientes
acoplamientode estasinnovacionesen las organizaciones'
c) El mayordinamismoe intervencindel factor humanoen todo proceso
productivohace que su papel seacadavez ms importantey su consideracin
dentrode la empresaadquieramayor relevancia.
d) La ialidez e los objetivos econmicos,pero matuada por la
necesidadde considerarademslos objetivos sociales'
Todo lo anteriornos permiteafirmar que un enfoquede la funcin de
personal,cenfradoen un punto de vista contingenteo situacionalen el que
de la escuelade las RelacionesHumanas,de los Sistemas
confluyenaportaciones
Socialsy de la EscuelaNeoclsica,permite estudiare interpretarmejor la
realidadactualde la funcin de personal.
30
r.2 LA POSICIONDE LA FUNCION EN I-A, ESTRUCTURAJERARQUICA

DE LAS ORGANZACIONES.
No siempreresultfcil presentarla historiade una prcticasociald9 una
manerasatisfactoriaparatodos..Existe un gran riesgo para los no especialistas
de encerraseen un esquemade acontecimientosy de hacerunas divisiones tan
meticulosasque no dejen distinguir las grandeslneas de faerza de los datos
secundarios;s como tambin destcarlas rupturas ms significativas de los
cambiosde menor importancia.A continuacinintentaremosdemostrarque la
evolucin historica de la funcin social tarnbinlleva aparejadaestadificultad.
El enfoqueque seproponeconsisteenlocalizar alolargo de estesiglo
por una
tres grandesconfiguracionesde la funcin de personal, catactenzadas
parte,
las
otra
Por
cierta coherenciainterna y de gran persistenciahisrica.
mismasdan cuentade los lazosquepuedenexistir entreel papelo lugar ocupado
y las prcticasconcretasque se
por la funcinde personalen las organizaciones
ie atribuyen.Pasemosa continuacin,siguiendolos planteamientosde TROUVE
(1990;pgs.l1-31),a profundizaren cadauna de ellas.
Una funcin no diferenciad
En trminos generales,podemosafirmar que esta etapase corresponde
con el perodo comprendidoentre finales del siglo )(D( y principios de los aos
cincuenten el presentesiglo.La gestinsocialde la empresafuncioncomoun
elementosin diferenciar, como una variable de ajuste en unas organizaciones
dominadaspor el departamentode produccin.
La funcin de personalse rige entoncespor tres principios que se
interpretano superponende una unera casi espontnea,a saber:
a) una lgica de integracin de la nxrno de obra en el apatato
productivo,puestoque el componentehumanoquepoblabalas organizacionesen
aquellapocano tena tadicin indusnial.
b) Una lgicads sqsializaciny contol socialde los fabajadores,y en
especialde los nivelesrnis bajosde la jerarqua.AMSTRONG (1990; pg.a8)
afirma que lo que se intenta es {lus la funcin de personalactue como <<dique>
ante los sindica-tos.Es a la vez la pocade la ptica humanista,que se traduce
en una serie de obras socialesdenfro y alrededorde las empresas.Al mismo
tiempo, se va configurandoun dispositivo reglamentaristy disciplinario, que
prolonga el modelo militar y aspira a cuadricula y estabiliza a la masa
habajadora.
c) La funcin social duarteeste perodo slo actua a posteriorl, su
misin es regisfiar las contrataciones,nminas, aplicacin de convenios, eto.
Como afirma RAINER lvfARR (1985; pg.23),sefata de tareas,frecuentemente,
con respectoa los planesexistentes.
reactivas,msbien teraputicas
Durante estaprimera etapase podra decir que la funcin de personal

no estde <cuerpo presente>en la empresa,al conEaiode 1oque ocurra con
o.asfunciones, como produccin o ventas. Se encuentradiseminadaene el
resode funcionesde la empresay la totalidaddel espaciosocial lo detentntres
figuras: el ingeniero de produccin, el asistentesocial y la direccin de la
empresa.
Exista, pues, una orientacinincipiente, un estilo <har> o tendencia
<)>que obrarapor extensina la racionalidadtcnicay de gestinen el campo
o tendencia<<Y>>,
humano.Existiendo,por otra Pdo, una orientacinms<<softr>
confol social y
o
de
regulacin
prcticas
de
sobre todo basadaen unas
psicolgico. La primera orientcinva a extenderseen las grandesesffucturas
burocrticas,mientas que la segundase acomodaen las PYMEs de carcter
familiar. Estos dos enfoqueso tendenciasvan a continuar existiendo en la
segundapoca,uno bajo la form de gestinde personaly el ofo subyacenteal
movimienode las RelacionesHumanas.
Una funcin dividid: La era de Ia gestinde personal
y de las rehciones humanas
En este perodo varnos a ser testigos de un fuerte incremenode la
profesionalizacin
de la funcin de personal,debido,principalmente,a que se
La funcinde personal
tcnicasespecficas.
importande los pasesanglosajones
va
y progresivamente
en la lneajerrrquica
va ascendiendo
y
que
aislarla
han ser
adquiriendo un estatutode autonoma;pero ste, lo
marginarlade las altasesferas.
Si los aspectossocialesexperimentancambios, stos son ms bien
de la direcciny los cambios,en otras funciones,que
debidosa concesiones
tengancomo basey punto de partida el canbiosocial, sernreformas adaptativas.
En la va <har> que es la Gestin de Personal se pueden constatar
mejorasen las tcnicasde administracinde salarios,valoracinde puesosde
tabajo y sistemasde medicin del rendimienocon el fin de abaatarlos costes
laborales.
las relcioneshrtmanas,la bsquedade una mejor
En la va <<sofu>,
adecuacinenfie las aspiracionesde los hombres y las pretensionesde las
organizaciones,junto a las preocupacionessobre la motivacin, parecen
desempearun papel meramentedefensivoponiendoas en evidenciael retraso
de las regulacionessocialesde la empresaen comparacina las de la sociedad
civil.
Limitado a un papelpuranente fuircional, encerradoen basesfngiles, el
Hombre de Personalflucta ente varios tipos de prcticas:
- La Direccn de Administracinde Personal, que estabaen continuo

declive a lo largo de aquel perodo, exceptoen las organizacionesde carcter
pblico.
- La Direccin de las RelacionesSociales o Industriales, que es la
funcin equivalentea la funcin jurdica del perodo anterior.
- La Direccn de Gestinde Personal, que rene a las dos anteriores.
- La Direccin de las RelacionesHumands,con una preponderancia
quo se centraen los problemasde la motivacin
psicolgicay psicosociolgica,
y de la sasfaccin.
Enfe tanto, ciertanente,el <Hombre de Personab>se ha ganado en
muchasocasionesel ttulo envidiablede Director.
Una funcin de importancia reconocida:La pocadel
desarrollo social y de los RecursosHumanos.
A lo largo de los aos ochentase ha desarrolladoun enfoque que'
apuntandoms all de un simple nfasisen la importanciadel facorhumano,
pone su punto de mira en la integracinde la funcin de personalen la estrategia
generalde la organizacin.Siguiendoa PEIPER(1990; pg.3),estaconcepcin
puedeser caracterizada
a partir de los siguientespuntos:
- Es un enfoqueque va ms all de la nadicionalAdministracinde
Personal.
- Poneun gran acenoen la formacny desarrollode los individuos.
- Comprendeuna especialfilosofia que califica al recursohumano
capazy deseosode crecery
como su mejor activo, considerndolo
desarrollarse.
- Pretendeun (aumenode categoro>de la funcin de personalhasta
su integracinen la esfrategiade la empresa.
A lo largo de estapoca,el punto neurlgicode funcionamientode las
empresasse ha desplazadode nuevo;mientas en el primer perodola funcin
la empresa,Y il l segundolo era la gestin,hoy
de produccin <<capitaneabor
el que lidera todos los sectoresde la actividad. En lo que
es el <<managemenb)
respectaa la funcin social, dos fenmenoscaracterizana estapoca:
a) Despusde haberconsideradoestafuncin como menor, desdeable
pilotar e incluso iniciar procesos
y secundaria,se le pide hoy en da orquestrx,
de cambio.
b) Asistimos hoy a una verdaderacristalizacin, a una acentuacin,
de
peligrosade la contradiccinente las dos grandestendencas
especialmente
del entorno
la gesnsocial:la <har>y la <soft>.Por un lado, las caractersticas
lamovillr;acin
colectiva,
queposteriormente
veremos,
exaltan
socio-econmico,
el espritu emprendedor,la liberacinde los potencialesque tienen nuesEos
empleados.Por otro, en la direccinde los asuntoscotidianos,en la prctica
operacional,la lgica de la reduccinde costessocialessiguepredominando.
33
I.3. EL DESARROLLO DE LA FUNCION Y LA CONSIDERACIONDEL

ELEMENTO HUI{ANO
La consideracindel elementohumanoen las organaacionesen general,
y en la empresaen particular,ha sufrido una fuerte evolucin cluecomo afirm
RENAU (1992;pg.15),podemossitraente aquellaconcepcintayloristapata
la que el personalenr un factor que slo actuabaante estmuloseconmicos,
hasta la perspectivaactual, segn la cual el factor humano es un elemento
esfatgico.En este orden de ideas,el anlisisde la evolucinde la funcin
personalsolo tiene sentidosi aclaalas visionesdiferentes,incluso opuestas,que
globalmentetienen de su personallas empresas.
Cuando se mencionanlos nexos en'e lo econmicoy lo social son,
del personallas queseenfrentantradicionalmenefectivamente,dosconcepciones
dominantessegnque
te, pero que responden,no obstante,a dos concepciones
noJsituemos,poco ms o menos,antesde 1980(parala primera)o despusde
estafecha(parala segunda):
a) Una concepcintradicional, en la que lo social y lo econmicose
declaranincompatibles.Al personalse le concibeentoncescomo un costeque
hay que reducir al mnimo.
b) Una concepcinrenovada en la que ss asienta y se afitma vna
verdaderasinergiaentrelo socialy lo econmico;al personalsele concibepues
como un recurso que hay que optimizar.
El adoptaruna concepcinu ota de lo social,denho de la empresa'es
en las prcticasde recursoshumanos.Prcticas
algo que serefleja concretamente
que difieren en $an medida,tnoen lo que se refiere a las formas como a los
Estasse distribuyenenhe las que adoptanuna concepcintradicional
obeti.toos.
del personal,percibido como un coste,y las que, rnis modernistas,contemplan
al personalcomo un recurso,o sea,como una inversin.
no bastanparadar cuentiadel conjuntode
Las anterioresdenominaciones
prcticas de la funcin de personal,sin embargorevelan cuando a sta se la
considera como una frrncin estratgica. Las empresasms punteras estn
adoptandopila su funcinde personaluna concepcinrenovadaalavez queun
enfoqueproactivo. Estecambioaduceuna evolucinreal y profundade lo que
realmente puede representarla funcin de personal en las empresas.Las
caractersticasprincipales de las dos concepcionesque pueden tener de su
personallas empresasy su relacinse reflejanen la siguientefigura 1.3.
an son muchoslos directivos cuyosplanteamientos
Desgraciadamente,
sobreel
coincidencon la primeraconcepcin;aunqueno existeninvestigaciones
hecho,s que sedemuestrade otrasmaneras,por ejemplo,en el estudiode TSUI
(19SS;pg.a7D se compruebaque la mayoia de directivos.considerancomo
actividadesms importantesde la funcin las de nivel operativo, enfocadasal
primariasdel personal,
corto plazo y las que tiendena satisfacerlas necesidades
DELPERSONAL
CONCEPCIONES
FIGURA1.3DIFERENTES
DESHORTS(1989;pg'50)
BESSEYRE
FUENTE:
en lugar de aqullasque afectana los objetivos a largo plazode Ia organtzacin

o losiesultdosglobaiesde la misma,de lo quesepuedededucirqueanexisten
numerososdirectivosque sostienenel primer enfoque.
35
CAPITULO 2. EL ESCENARIODE LA FLINCIONDE PERSONAL.

2.1 LA NECESIDADDE SU ESTUDIO.
2.2 LOS ASPECTOSECONOMICOS.
2.3 EL COMPONENTETECNOLOGICO.
Humanos2.3.1La Tecnologay los Recursos
empresariales.
2.3.2Los cambiostecnolgicosy las organizaciones
2.3.3 La innoduccinde nuevastecnologas'
2.3.4El papelde la funcinde personal.
2.4 LOS MATICES SOCIALES.
y el marcojurdico.
ompresariales
2.4.1 Las organizaciones
2.4.2El modelosindical.
2.4.3 l-os clientesy la calidad.
2.4.4 La sociedady su actitudanteel trabajo.
36
2.1 LA NECESIDADDE SU ESTUDIO.

proviene del latn (scacnD),que a su vez
Escenario,etimolgicamente,
y significa choza,tiend4 lugar donde los autores
deriva del griego <<skene>),
como ambiente,
la accin,y otas acepciones
la obray sedesurolla
representan
ansfera,crculo, rnarco.
En trminosgeneralesescenarioes algo ms que un espaciofrsico (que en
s, ya es mucho)dondetiene lugar una actividad.El escenariode la funcin de
demagnitudeseconmicas,
personal,no esslounadimensinfisicaacompaada
de variablesde muy diversotipo que actuanon un espacio
sinoun conglomerado
geogrficoconcreto.
L eleccin,diseoy realizacindel escenarioes la primera exigenciade
todo autor; cualquier obra de teato es una accin dramtica integrada en un
de cultura,
el <<entornor>
ambientepsicofsicoconcreto,en el cual el <<escenario>>,
valores,moral, situacingeogrfica,social,etc.,le da suprofundidad,su relieve,
su dimensinautnticay su realidaddramtica,sin el cual, el dramaserauna
(VILLAR (1980;pg.170)).
ancdora
Una definicin del trmino parecidaa la antenor,pero ms centada en
acontecimientos
futuros,esla queproponenGRIMA TERREy TENA MILLAN
(198a; pg.31).Para estosautores,escenarioes "/d descripctnde una visin
interna y consistentede las condicionesy crcunstanciasque de/inenel entorno
en que la organizacinestaroperandoen elfuturo".
Al conjuntode todasestasfuerzasque influyen en la actividadempresarial
se le ha venido a llamar entorno,KAST y ROSENWEIG(1987; pg.226)las
denominan<medio ambiente>;ofos al referirse a ellas las englobanbajo el
No va a sernuesta intencinentar en la discusinde cul
trmino<escenario>.
es el trmino correcto, aceparemoslos tes como
nuestos fines.
menos para
Llegadosa estepunto cabrapreguntamos,por qu debenrosestudiarestas

variables,fuerzasy factoresque conformanel entornoo escenario.La razn
fundamentalestriba en que consideramosa la empresacomo un sistema.En
palabrasde DOMINGUEZ MACHUCA (1990;pg.l2l),la empresasele puede
conceptuarcomo "un conjunto de numerososelementos,caracterizadospor su
y organizacninternaen baseafuertes interacciovariedad,su especializacn
nes, quepretende la consecucinde disfinns objetivos.Dicho sistemaest en
permanenteinterelacincon el entorna,con el cual ntercambainformacin,
materia y energa,en un proceso de continua modtftcaciny adaptacina los
dversoscambiosacaectdosen el medio".
de prediagnosVa a serineludibleestudiael entornodebidoa la necesidad
punto
el momento
quo
est
a
en
la
organizacin
ticar suscambios,con ol fin de
en que aqullos lleguen a producirse.Actualmenteel directivo debe ser

un innovador,capazde asumirla necesidadde anticiparseal
fundamentlmente
cambiomismo,preparandoa tiempo,paracuandosteseproduzca,lasrespuestas
y capaz,por consiguiente,de actuarsobretodos y cadauno de los
adecuadas
factoresque lo condicionan(GARCIA LAVANDERA (1989;pg.371)).
Ahora bien,no slo seeslnproduciendocambiosen el entorno,sino lo que
eslalterandoesel mismooficio de manager.ComoafirmaGRANADOS(1992;
pg.133),el trabajodel actualdirectivo no consisteslo en combinarde forma
que stetengauna visin
exactalos factoresde produccin.Es indispensable
posible:hay que lograr el contol de <todo>el
cuantoms global y estratgica
entorno,y hay que preveera tiempola oleadade cambiosque estna punto de
llegar.
los cambiosesresumidacon gran acierto
Estanecesidadde prediagnostica
de miles
por J. M. GONZALEZ (1936;pg.61),"la raznde la no subsistencia
simple; es la msmaque el motivopor Ia
de organzaconeses desoladoramente
que perecieron los dinosaurios: no supieron a tiempo los cambios que se
avectnaban".La importanciade estoha provocadoque en algUnasempresasde
EE.{J[J. apafezcaen los organigramasjerirquicosla figura del <cheif enviromentalofficen (FONDAS (1992;p^g.aT)
Cuandohablamosde la necesidadde prediagnosticalos cambiosen el
entomo no nos referimos a pronosticarel futuro con un grado de exactitud del
100%.Coincidimoscon GUMERREL SANTOS(1992;p9.77)cuando,citando
no siemprepuedepreverse.Se
a Machadp,afirma que lo realmenteimporante
qu
a
fuerzasafectan la empresa,resultandoser n:s
trat ms bien de anal:zar
importantela imaginacinque la exactitud(TOFFLER (1970;pg.5).
El diagnosticode los cambiosse hace tan acucianteen la pocaen que
vivimos por el hechode que, el medio corporativoha dejadode ser rutinario y
previsible,parahacersecadavez msrevolucionario,aceleradory poco estable.
El carnbioes la normade los negocios,como explicaPARKER (1990; pg.5),
estrepletode palabrasy frasesde transformacin
el lxico de lasorganizaciones
recolocacin,etc.).
(adquisicin,fusin,diversificacin,reestnrcturacin,
El problemade las personas,de las institucionesy de las empresases el de
saberoperarcon el cambio.La cuestinno es cambiar,el cambioestgarantizao nos cambian.
do: o tenemosvoluntadde cambiao nosmueven,o canbiamos
que
manera
constante
de
una
problema
si
las
tansformaciones
El
es determinar
de los objetivoso, lo
se estnllevandoa trminofavoreceno no la consecucin
que es lo mismo,si el cambioesto no gestionado.Es decir, si el cambioes el
resultadode la inanicino estprovocado,dirigido y, engranmedida,confolado
por una gestin eficazde las prioridades(ARGONES (1992; pg.83).Como
proponenCHRISTENSENY LUND (1992; pg.168)las empresascapacesde
reorganizarseson capacesde sobrevivir, mienhas que las que se aferran a
antiguos conceptossobre la realidad tienen aseguradasu desaparicin.En

trminosde clichdarvinianosepodradecir que las empresasquc se readaptan
con suficiente rapidez a los nuevos mbitos cristalizadospor el desarrollo
sobrevivirn.La supervivenciade los ms adaptadospuedeser una frasemuy
adecuadaparailustar estasituacin.
La necesidadde las empresasde estudiarlos ca:nbiosdel entornova a
dependerde muchosfactores;cadaempresaesunarealidaddiferentey, por tanto,
estoscmbiosafectarncon diferenteintensidadacadaunade ellas(CASTEJON
RoY (19e0;pg.r67)).
de exponeren las pginasanterioresnos puedeinducir a
Lo que acabamos
pensuque el cambio es un fenmenoactual,de recientenovedad;esto no es
MASIA BUADES(1986;pg.ll), el cambioha
totalmente
cierto.Comosostiene
que hacen que l mismo sea altamente
existido siempre;las caractersticas
preocupantey franscendente
son:
l) Su velocidad,que cadavez es mayor.
2) Afectaa unapoblacinmundialquesedoblacada35 aos,si bien debido
algunos pasesno llegan a
a las diferenciasentre los distintos <<mundos>>,
negativas(contaminapercibirlo y si lo hacen,es a tavs de susconsecuencias
cin, pobreza,etc.)
Con el diagnsticode los cambios,la frrncinde personal,en nuesfrocaso
gn
a esenuevoentornoo contexto;
general,la empresa,va a poderadaptarse
y,
enpalabrasde MARRy GARCIA ECHEVARRIA (198a;p9.42),"va a conocer
culesson lasposibiltdadesen cuantoa la deJinicinde objetivos,Ia configuracin de los procesosdefiacin de stos,as como lo que respectaa la eleccin
para alcanzarlos msmos".
de los nedios e instrumentos
El futuro va a ser imposiblede pronosticar,aunquesea con un elevado
margen de error; lo que deben hacer los directivos es encontar medios de
organizarde forma que puedanresponder,y reaccionarante cualquieraque sea
la situacindenho de varios aos@VANS (1988; pe.12)).
comoindicaALVAREZ MARGARIDE ( I 99I ; pg.4),"...en
Frecuentsmente,
lugar de adapnbilidad de la ernpresaal entorno, se ha venido utilizando el
trminoflexibilidad, que tiene connotactonesms defensivas,sugiere, esquiva,
mientrasque adaptabtlidadimplico unaposicin activa".
Pruebasde que Ia empresano se adaptaa estoscambiosson la coaccinde
pblicos, la presin de los consumidores,las tensionescon los
poderes
los
sindicatos,las reticenciasde los tabajadores,etc. (RIESGOMENGUEZ (1988;
entreempresay entorno,y consecuentepaD} Actualmentela adaptabilidad
cambiosde
menteentrela funcinde personaly el entorno,eslexperimentando
(1991;
pe.5)
esel msclaroexponente
planteamiento.
GARCIA ECIIEVARRIA
segnesteautor:"el impactomssigni/icattvoque
de estlneade pensamiento,
tiene la integracin de Espaaen Ia C.E.E. es que Ia empresase convierte en

la encrucijada que va a obltgar a cambios en las nstitucionesdel entorno
empresarial.El entorno no va por delantede los procesosde catnbio, sino que
como consecuencade la competitivdadcreciente,se ve obligada Ia empresaa
realizar modificacianessustancialesensu estructura,en laforma de disponersw
recursos y stts estrategias, que condicionan de manerd vinculante las
modiJicacionesnecesarasen los entornos,ya sean educativos,financieros,
laborales,fucales o de cualquier naturaleza. Y, en particular, por primera vez
en la hstora de Espaa,Ios entornostienen que reorientarsehacia la empresa,
para poder soluconarincluso suspropiosfines y lograr una mayor eJiciencia
del conjunto econmico.Y no a la inversa, la empresano est al servicio del
entorno, sna que debe aportar resultados eJicientesa la sociedad. Esta
modi/icacinconstituyela clave de Io quepudiramosllamar la <revolucn de
enequeplontearseenlosprximosmeses
Iasinsfituciones,quenecesariomente
a los efectosde dar mayor eftcenctaal conjunto econmicoy social de este
pas".
Vemospor tanto que las reglasdel juego empresarialestncambiando,el
inconvenientecon el que se enfrentael hombre de empresaes que nadie ha
publicado las nuevasreglas, y aqu, precisamente,es donde radica la gran
de recursoshumanos.
oportunidadpara los responsables
Como afirma FI.TZ-ENZ(1992; pg.34),es innegableque muchosde los
desde
oportunidades
dilemascon los que seencuentanlos directivosrepresentan
del
cambio
Las
humanos.
fuerzas
recursos
de
el puntode vista del departamento
no se puedenpasar por alto, estndemasiadoarraigadasen el nuevo orden
de guiarlos intentosde la organizacinpara
mundial.Alguiendebede ncargarse
ajustarsea lasnuevasfuemasdel mercadoqueestndejandoobsoletslas formas
de dirigir a los empleados.Ese alguien podra ser lgicamenteel departamento
de recursoshumanos.Desdeestepunto de vista no es un lujo para la organizacintenerun departamento
de recursoshumanosa pleno funcionamiento;es
rnisbien uno de los requisitosparagarantizarla supervivenciade la empresa.
Pasemosseguidamente
a estudiarculesson estasfuerzasque afectana la
funcin de personal;las cuales,para un mejor estudio,las hemosagrupadoen
nes bloques:el econmico,el tecnolgicoy el social.
2.2. LOS ASPECTOSECONOMICOS.

De todos es oonocidoel hecho de la que economaespaolaha vivido
Despusde la guera civil, y
durantemuchosaosen un enornoproteccionisa.
prcticamentehasta 1959, la espaolafue una economacerrada.El plan de
de 1959inici un piocesode aperturapaulatinoquefue proseguido
stbilizacin
por los Planesde Desalrollo,pero esteprocesoestuvomuy lejos de las cotasde
iiberalizacin de los demspaseseuropeosfirmantesdel Tratdode Roma en
de
1957.Lanuevasituacin,q,r" t. vienegestandodesde1986,es consecuencia
9l1ryo
la desaparicinde cualquiei proteccinaduanera,la homogenizacin
(PERU MONTIEL
econmicas
de legislaciones
de refeienciay laconuergencia
que
nuestro modelo
(1993; pag.iS+. nesulta por tanto lgico afirmar
econmiio actual es, en cierta ruulera' el resultdode un largo perodo de
que aunqueha deorecidoen los ltimos atios,nosha sumidoen
proteccionismo,
-unos
nivelesde ompetitividadbajos si los comparamoscon los de los pases
ms avanzadosde nuesto entornoeconmicoMEDMA (1992; pg.25)).
El reto que se le plantea a Espaa,como sostieneORDOEZ (1989;
pg.27),no cnsisteslo en alcanzata alguien que nos aventajapor una gran
su propio reto de
it:tuntiu;sino que, adems,la misma C.E.E. tiene impueso
competitividadfrente a terceros,Japny U.S.A. por ejemplo,pasescon un grado
,upio, de avancetecnolgico,ai -.not en los sectoresms dinmicosy de
*uyot valor aadido.De esta fonna se puededar la sinacinque propone
que
japonesasy norteamericanas,
pplpy (1989; pg.56)de que las empresas
ya son fuertementecompetitivas,seanlas mayoresbeneficiariasdel Mercado
Unico.
No hay queolvidar,comoafirmaFUENTESQUINTANA (1992;p9.29))'
que el accesol MercadoUnico Europeono garantizael desa:rollode los pases
qn. r. integran,simplementeconcedeoportunidadesque tienen que ser ganadas
a los nivelesde vida
por cadapir p.u lograr el objetivodominantede acercarse
quedominanentrodel mercadoeuropeo.Y en estepuntotenemosquetenerdos
claras: Espaaes de iure wt pas europeo,porque as lo afirman los
"oru,
compromisosque hemosfimtado, pero Espaano es defacto un pas europeo,
porqueaslo muestranlos indicadoresEconmicosnuselementales.La economa
problemas,
ir"-.. est integrandoen esenuevo espacioha tenidonumerosos
ALVAREZ MARGARIDE (1991;pe.l) sealalos siguientes:
- Tasa de inflacin superiora la meiade la C.E.E, juno con el
pblicas'
preocupantedficit de las adminisfiaciones
- Nivel de productividadque no superael80%'
- Poltica monetariaque dificult las exportaciones'
- Altos tipos de intersque reducenlas expectativasempresariales.
- El descensode los ingresospor turismo.
- Infraestncturasy equipamientossociales insuficientes para rn
desanollosostenible.
41
Si quisisemosdescribir en pocaspalabrasel aspectoeconmicodel

escenariode la funcin de personal,stas seran falta de competitidad.
Tomando como definicin del trmino competitividadel que da el profesor
BUENO CAMPOS (1989a;pg.13),es decr, la capacidadde una empresau
organizacinde generar recursos,habilidades,conocimientosy atribuosque
haganposiblesla obtencinde unosresultadossuperioresa los de la competencia. Esta capacidad,contastadapor los ms diversosmtodosempricos,es en
las empresasespaolas,
en su conjunto,baja.
Competitividades un conceptoque hace referenciaa competicin,
concurso,luchaennediferentes.Trasladada
estaexposicinal mundoempresarial
quieredecir que una empresatrata de conseguiruna posicinde mercadoy, en
definitiva, una situacin de beneficios (rentabilidad)mejor que la de sus
competidores.Ahora bien, quizs en el mundo empresarial,a diferenciadel
mundo deportivo, no se tatara tanto de ser el primero (y que los dernisqueden
ats) como de no ser los ltimos, los que van a ser eliminados(ARANA y
oCHoA(1e88;ps.2r)).
A estasalturasnos tendramosquepreguntarqu eslo que hacea un pas
ser competitivo.No se trata slo de venderms y a mejor precio, sino de un
complejo entramadode factoresque conviertena una nacin en la mejor
preparadaparcla lucha en los mercadosintemacionales.
Trabajar 45,7 horasa
la semana,como hacenlos japonesesfrente a las 36,7 de los esparioles,o las
27,9 de los turcos, ayuda.bastante,pero tambin es imporanteun cierto
dinamismodel sistemafinanciero,unasadecuadas
infraesfuctuas,etc.
Vemos,por tanto, que la competitividades una cuestinde mltiples
dimensiones
y factores,perotanrbin,comoafirmaISSASI-ISASMENDI(1992;
pr9.2)se trata de cuestindinmica: no se es competitivo de una vez; la
competitividades el resultadode un esfueno continuo. La carrerapor la
competitividades exigente.No bastcon desarrollaruna ventaja competitiva
frente a ofos competidoresy cara a potencialesclientes, es preciso saber
rnantenerdichaventajaen el tiempo.Las ventajascompetitivaslogradaspor una
empresaen un momentodadono se mantienenindefinidamente.
En un mundo
como el actual, ni siquiera cabe esperarque perdurendenho de un plazo
importante.Como la formacindel hombre,queno finaliza si no con la muerte;
el procesode adecuara la empresala dinmicade los nuevos entornosno
terminacon la salidade la recesin,ha de mantenerse
una luchainintemrmpida
para conservarla competitividadpermanentemente
(SARABIA (1993; pg.lq).
El gnfico 2.2-1, basadoen 248 criterios, como la dinrmica de la
economa,costesde nabajo,productividad,estructura
depoblacinactiva,niveles
de autofinanciacinetc.,demuestaque Ia capacidadcompetitivade la empresa
espaolase encuenfaa dos terciosde la capacidadsuizao japonesa.
42
DELNIVELDE COMPETITIVIDAD.
GRAFICO
2.2-1COMPARACION
J CHUSAD
A DKNLB/LGB F
(1993;pg.36)
GARCIA
ECHEVARRIA
Esta baja competitividades resultadode todo un procesohistrico

cancteizadopor elevadoscostesde coordinaciny por fallos en la eleccinde
estategiasde adaptacin.MIRSHAK y HOVER (1990;p9.76)compendianen
sietelos facoresque influyen en la competitividad:Dinmicade la economa,
Eficacia industrial, Dinimicade mercado,Dinamismo financiero, Recursos
humanos,Intervencindel Estadoy Dotacionesnaturales.Para cada factor
Iasltimas
establecen
un rrnkinginternacional,ocupandoEspaa,generalmente,
posiciones.En el factordondemejor secolocaesel de dinmicade la economa,
factor en que rebasamos
a pasescomoHolanda,Blgicay Luxemburgo.
En el factor de ReoursosHumanos,en el que se analizanlas ventajas
competitivasen cuanto a experiencia,motivacin,flexibilidad, estructurapor
edadesy estadode salud de los empleados,es donde peor se ubica Espaa,
ocupandola posicinnmero19 de los 23 pasesquehay en la clasificacin.La
reflejadaenlos siguientes
sinacinqueacabamos
de exponerquedaampliamente
grficos2.2-24 (GARCIA ECIIEVARRIA (1993).
En el grfico 2.2-2 se puede observarque Espaaes un pas con
incentivosmuy bajosdento de la estncturade retribucin.Se encuentraen el
ltimo lugar en la aplicacinde estmulospara provocaruna mayor y mejor
eficienciade la asignacinde RecursosHumanos.En el gnfico 2.2-3 se puede
dentrodel
apreciarel bajo nivel de motivacinque existeen nuesfasempresas,
La baja
casi
en
ltimo
lugar.
pases
se
encuenta
competidores
contextode los
productividadse correspondecon estructuraspoco motivadoras,lo que tambin
se refleja en la falta de comunicacindeno de la empresa,trabajoen equipo
deficiente,etc4.
a Resultadossimilaresque reflejanel bajo nivel de motivacinde nuestrosempleados,en
comparacincon sus colegaseuropeos,puedenverseen STANTON(1992;pg.250)
SALARIALES.
DE INCENTIVOS
GRAFICO2.2-2UTILIZACION
0rB{r\
100=ALTA
16
0102030405060
GRAFICO2.2-3 NIVEL DE MOTIVACION.
1OO=MAXIiIAIDENT]FICACION
1 JAPON
2 SUIZA
3 AUSTRIA
4 DINAMARCA
5 ALEMANIA
6 BENELUX
7 NORUEGA
16 CANADA
17 NUEVA
18 GRANBEI
19
20 AUSTML
21
22 HUNGRIA
.t
010203040506070
Todo ello conduce,como vemosen la frgur:a22.4, a que el absentismo

laboralen nuesfo passeasuperioral de o'ospaseseuropeos;si bien hay que
reconocerquetodoslos paseseuropeosrnarcandiferenciasimportantesrespecto
a Japn.Este absentismoconducea unos elevadoscostesde la mano de obra
utilizacinde la misma.
de una inadecuada
como consecuencia
Analizando la evolucin del coste laboral uniario y las tasas de
crecimiento de la productividad del trabajo obseamosque la situacin no es
mrshalagea(Tabla2.2). El porcentajede vaiacinde los costeslaboralesen
Espaaes superioral de la mediacomunitaria.
2.24 NIVELDE ABSENTISMO.

GRAFICO
100:ALTO IMPACTO,0=BAO IMPACIO
JAPON
2 SUIZA
5Dl
GMN
7I
16 GRECIA
17 PORTUGAL
18 ITALIA
19 NORUEGA
20 AUSTRAUA
21 ESPAA
22 HOLANDA
.t
o1020304050
TABLA 2.2 EVOLUCIONDE LOS COSTES LABORALES

Coste laboral unhario
% de variacin sobre el ao anterior.
1987
BELGICA
DINAMARCA
R.F.A.
GRECIA
ESPAA
FRANCIA
IRLANDA
ITALIA
LUXEMBUR
HOLANDA
PORTUGAL
REINOUNI.
1988
0.0
8.5
2.5
10.5
5.5
1.8
0.7
5.3
4.9
2.1
12.6
4.4
1.1
3.3
0.1
't8.2
4.6
1.3
2.6
5.5
0.6
0.2
9.1
6.8
1989
1.6
2-6
0.9
14.5
5.1
2.4
0.5
5.7
4.3
1.4
8.3
9.4
1990
3.6
1-2
2.5
20.7
6.5
3.4
0.1
9.3
8.7
1.8
14.7
10.7
1991
3.3
1.8
5.0
10.7
6.3
3.5
2.9
8.0
4.8
3.4
18.0
7.6
i:iiiiitiiiiiiiri:
MEDIACEE
rri.i:i.rii.iirilSiS,
:t2
1992'.
2.8
0.4
4.2
8.6
5.8
2.O
2.9
4.7
3.8
3.2
12.4
2.5
i,':',,:,,:,1:,:,.:5jBi
,.:',:,
.,;,
..,'::.6t.1.,t
f993-
3.4
1.2
3.0
8.1
4.6
1.8
3.5
4.6
3.2
3.5
6.6
2.1
iiti,siPi:
PAIS15-X1-1992.
FUENTE:EL
Europeas.
ComisinComunidades
Si como hemosvisto con el factor humanotenemosmltiples problemas

por exigenciasdel
en la empresaespaola,estosse agravancuandola empresa.,
Muchasfirmas encuenrandificultadesen
mercado,tiene queinternacionalizarse.
por
necesidadesdel negocio tienen que hasladar
recrrsoshumanos cuando
efectivosa otros pases,pinsese,por ejemplo,en:
- Las dificultadesde adaptacinal nuevo marco cultural.
- La movilidad geogrfrcainternacionalde estructas aburguesadas.
- El insuficientedominio de idiomasy el miedo a lo extrao.
El coste excesivode los empleadosdesplazadosy problemasde

adaptacin(tensinde retorno a Espaa)(tv{RA CANDEL (1992;
pe.8) y (CASCIO y SERAPIO(1992; ps.zq).
ParaGARCIA ECHEVARRLA(l99l.a; pg.10),competitividadimplica

siempreuna forma de comportarnientoabierta e integradoray nunca cerraday
la competitividadimplica tres aspectos
Y fundamentlmente,
desintegradora.
claves:
a) Racionalidad econmicap,!raquelos potencialesde que disponela
empresase afloren bajo criterios econmicos:productividad,esto es, que no se
produzcadespilfanode recursos;entendiendopor productividadel kilomenaje
quehaceunaempresapor unidadde combustible(recursos)(MILLER (1985;pg.101)). La productividades una de las variablesque pareceocioso definir. La
propia sencillezde su clculohaceque su significadonos aparezcaobvio; sin
embargo,como afirmaRTVERA(1991;pg.15),lavariableproductividadpuede
ser el resultadonumricode un clculomuy sencillo,pero las variablesque Ia
sonmuchasy complejas;complejas
afectan,as como suscausasdeterminantes,
medir.
por
de
y,
mismo,
eso
de separar
Como proponeALBACH (1991; pg.4),estaproductividadse tiene que
producir con unos costesms favorablesy no poyarsernicmenteeD uns
diferenciassalarialesya que,aunquede momentono estprevistala atmonuacin de los sistemassociales,se estproduciendouna tendenciaa equipararlos
de la libertadde movimientos.Lo cual no
salariosen Europacomoconsecuencia
quieredecir que las diferenciassalarialesno seanimportantes,todo lo contario,
principalmenteen los pasescon
ya que ademsstasvan a resultarnecesarias,
bajosnivelesde productividadcomoel nueso,puestoque una nlpida equiparacin de salariosterminarapor expulsardel mercadoa la escasaindustriadel pas
que podra ser competitiva(GUAL (1992;pg.51).
Aunquea primeravista,la mejorade productividadesinherentede modo
de fabricacinque superena los existennico a la presenciade procedimientos
teso pron, esono siemprees cieroen su totalidad(GONZALV" M. (1990;
nueshacompetitividad,tener
pg.36). Va a sernecesario,si queremosaumentax
humanoscomolos tecnolgicos,ya quelos primeros
en cuentatantolos aspeotos
que
los tcnicos.No bastacon un mero ajuste tcnico,
influyen incluso rnis
contable,ni retributivo:Setrata de una modificacinsustancialde los valores
y en los sindicatos;
y mentadadesen hs Partes Sociales,en los empresarios
ascomo en el individuo sobrelas grandesexigenciasde formacin, organizacin
y formas de dirigir hombres.
b) La capacidadde coordinacincon el enornoes la segundaclavede
la competividad,ya que si no se realizade una nunera nipida y flexble con los
mercadosy productos, los costes de coordinacin externos y los costes de
Eansaccinsernmuy altos.
Uno de los problemasprincipalesde la empresaespaolaes que los

costesde coordinacincon el entornoson muy elevadosen comparacincon
distinto.Un <managemenD)
Ello exigerur (managemen0)
nuesgoscompetidores.
en sitracin. ..onoma dirigida o reguladacorrespondefundamentalmentea
una buena administacin, dado que los potencialesson administrativamente
en rnadireccin estatgica suponefundamentalasignados.Un <managemeno)
..ntr la capacidadde saberdirigir las estrategiasmsecientespara esos
potencialesque tiene la emPresa.
c) La capacidadde direcciny organizcinenun sistemacompetitivo
constituy el fator esfatgico por excelencia,ya que como afrrma HERRAN
(1991; ieg.Zt,la competitividadseevalaen el mercadopero su origenesten
1a organizaciny gestinde la empresa.La competitividadexgeofo comportmiento al hombre de empresa,como es que sea capaz de dirigir personas
reduciendolos costesde organizacinintema, que tenga capacidadde visionar
esfategiasposiblesy de manejartcnicamentelos recursos'porque la globalizacin de los mercadosva a requerir diferenteshabilidadesdirectivas.Estas
desezassonmscomplejasy, Por tanto,el procesode selecciny desarrollode
(IIOWARD (1992:,pg.29)).
esrosdirectivosdeber comenzarinmediatmente
Coincidimoscon VIEDI\{A (1992; pg.26)en que el reode incrementarla
de lasempresas'Slo
el retodel (nanagemenD)
competitividadesprincipalmente
uq.rlu, qu, *tot n sustancialmentesu (managemenD)sern capacesde
sobreviviry niunfar en las nuevascondiciones.
En los primeros prrrafosde este apatlo.dohemosdestacadonumerosas
a nuestraeconoma,sin embargotambin nos gustara
dolenciasqu"
"fr.t"n
resaltarque, si bien nuesfa situacineconmicaactual es preocupantepor su
bajacompetitividad,cuandoseapuntaal futuro,Espaaesuno de los pasescon
gfndesexpectativas.El problemareside en sabercmo se realiza esteproceso
e direccin para el cambio y qu condicionestienen que darseen su marco
insticional,econmicoy socialparalograr en poco tiempoel pasoa empresas
competitivas.
La raznde que en Espaahaya grandesexpectativasy' por tano,se
segnGARCIA ECTVARRIA (1991;pg'3) radica
invierta en sus
hay potencialidadde resultdosy existenventajascompetitivas.
en que en ellas"*preJas,
espaolasexistapotenciadadde resultadoslo
El echode que en-empresas
demuestrael xito qrr" han tenido las comprasde firmas nacionalespor parte de
inversoresextranjeros.Ahora bien, que existapotencialidadde resultdosno es
suficiente,hacefalta tenerventajas competivas.
En Espaaestasventajasse dan en la empresafundamentalmenteen
en los laborales.Se puedeproducir una
tomo a los costesy, espocialmente,
economade costeJrn to* tiempo y staes una de las principalesventajas
competitivas;si bien ess ventajasno tendrinun oarcterpermanente,debido
47
principalmenteal crecienteprocesode mundialaacin de los recursoshumanos

en la economa.
iu., **o afirmaJONSTON(1991;pg.3),seestproduciendo
La segundaventja radica en el hecho que destacaDAEMS (1990;
pg. l\: "Ettropa no Se va a convertr en un amasiio de culturas, no Se va a
hollor rro nlca lengua; lasempresasque traten al consumorcon un carcter
homogneoven a cometer un terrible error, ya que las diferenc'asentre
consumidoresvan a persistir durante dcadas.Aqu es donde radica esta
segundoventaja,la capacidadde nuestragentede dferenciar y hacerproductos
y adecuadosa los mercadoseuropeos"ms heterogneos
48
2.3 EL COMPONENTETECNOLOGICO
la sociedad.
Los avancestecnolgicoshan fansformadoprofundamente
han dadolugar a nuevosy
la ofinuitica,las telecomunicaciones
La inforrnitica,
variadosproductosy a rma revisin de los sistemasde gestin. Las pautasde
gestinde personalusadastadicionalmentedejande servlidas,se imponeoto
tipo de criterios;stosal tenerque convivir con las reglasclsicas,queparaotro
tipo de situacionessonviilidas,ocasionanproblemas.
evolucionacongran rapidezi'
El entornotecnolgicode lasorganizaciones
que an evoluciopuesos
de
serie
hay
una
pero denfo de las mismasempresas
nan con mayor velocidad: los relacionadoscon las nuevas tecnologas.La
actualesesla de crearcadavez msempleos
tendenciaquellevanlas economas
de este tipo, mxime si entendemosel concepode nuevastecnologasen su
acepcinamplia.
por tecnologaantes
Seraconvenienteaclararprimero qu entendemos
de desarollar esteapartado.Se trat de un trmino que poseegran cantidadde
acepcionesdistintas;GIL (1990; pg.260)sealates aspectosdiferentes,y a la
quepuedenaportarnosuna visin completadel concepto.
vez complementarios,
Paraesteautor hay tres tipos de tecnologia:de materiales,de operacionesy del
y, globalconocimiento.Los fi.esaspectosdel conceptoson complementarios
conjunto.
en
su
que
la
organizacin
afecta a
mente, constituyen un todo
Calificaremoscomo puestosde nuevastecnologasaqullosque cumplenlas siguientescondiciones:
- Se habaja con materialesnuevos,es decir, desconocidos
hastahace
poco tiempo.
- Estosmaterialesobligana utl:r:armquinaso herramientas
nuevas.
- Los tabajadorestienen que alterar de forma decidida el proceso
productivo.
- EI tratamientode estosmaterialesexije conocimientosespecialesy,
por lo tanto, cualificados.
normalmenpensamos
Cuandosehabladepuestosdenuevastecnologas,
fibra
ptica,
renovables,
energas
te en trabajosrelacionadoscon ordenadores,
etc., pero, en realidades elevadoel nmerode empleosque se podranincluir
dento de esteconcepto.Pruebade estoes que si tomamosuna acepcinamplia
del mismo, el puestode Director de RecursosHumanos,por ejemplo,cumple
todoslos requisitosparaserclasificadocomode nuevastecnologas,puestoque,
trabaja con nuevos materiales,el fabajador de conocimientos.Usa nuevas
por ejemplo el ordenadorse le hace
herramientas,diferentesprocedimienos;
imprescindibley, por ltimo, requierede unos conocimientosespecialespara
poder gestionartanto esosnuevosmaterialescomo herramientas:no le bastar
con dominar la legislacinlaboral y unas cuantastcnicasde seleccinde
personal.
49
los avancesen la informticason

tecnolgicas,
De todaslasinnovaciones
los que ms estiin afectandoa nuesta Funcin.Como explica NORA (1980;
pg.17):"...stano es Ia nica innovacntecnolgcade los ltimosaos,pero
constituyeel factor comn quepermite y acelera todos los dems.Sobre todo,
en la medida que ahere el tratamentoy la conservacinde la informacn,
mod/icar el sistemonerviosode las organizacionesy de la sociedodenlera".
Teniendoen cuentalo queproclamaNAISBIIT (1983; p9.21),el nombrems
adecuadoparanuestrapocaes el de sociedadde la informacin.
Planteamientos
similaressostieneNAVAS (1990; p9.6q al destaoarla
empresaa las organizaciones
lnea de pensamientoque tiendea conceptualizar
rialesmodernascomo sistemasde informacin.Ahora bien, esnecesarioromper
la creenciaque sostienenalgUnosde que la inforntica reduce el complejo
mundo de la empresay sus personasal simplismo,truncandola tendenciade
convertir la gestinde personaly, en generalla empresarial,en un manejode
simpleinformacinquealgunosconfundencondatossobrelas cosas(GIILLEN
1990;ps.2q).
Como reitera MARTORELL (1991; p9.9),hay que diferenciarenre
datos e informacin.Datos son nmeroso valoressin elaborarque, por ellos
mismos,no sugierenningunaconclusino utilidad; mientrasque la informacin
es lo que resultacuandolos datosprimariossonransfomradosen algo ms que
tiene significadoy que conducea una comprensin.
De todo lo anteriorse deduceque los cambiosen la tecnologavan a
afectren gran medida a todas las empresasy a una elevadaproporcin de
puestosde las mismasy, como consecuencia,
la funcin de personaltiene un
importantepapel quejugar.
2.3.1La tecnologay los Recursoshumanos.
enla economamundial
En el pasadoreciente,los papelespreponderantes
siempresehan basadoen el liderazgoen la innovacintecnolgica.Si pensamos
en el ejemplo que pone DRUCKER (1989; p9.7),Japnno ha sido pionero
tecnolgicoen rea alguna: su ascensose imFuls de maneradirect con el
de las nuevas
lderazgoen la direccin.Una de las principalescaractersticas
tecnologases su fuerte dependenciade los inputs relacionadoscon el conocimiento cientfico y tcnico. Por primera vez en la Hisoria, el desarrollo
econmicodependernis de la creatividadhumanaque de la disponibilidadde
recursosmaterialesy, en general,de materiasprimas(ORO (1991;pg.73)).
Estecasonoshacereflexionar,comoafirma DOMINGUEZ MACHUCA
(1989a; pg.19), en que solo una adecuadacombinacinentre tecnologay
capacidadde gestinpermitir a las empresasaccedera los grandesmercados
con ciertasgarantasde xito. Sin embargo,a pesarde ser algo tan evidente,la
preocupacinpor el nivel tecnolgicopareceeclipsaral segundode la escena
pblica, con el glave riesgo de olvidar que ambas son complementariase

igualmenteimportantes.
Es evidente,comoproponenRIESGO(1991; pg.29)yCARTON(1992;
an no se ha inventadola empresasin
pg.22)y MARKS (1991; pry.46),que
gente. A esto se puede anir que el hombre superaen cualquiercaso a la
Iecnologa,potquJestepuede<rompen el msperfectoinstrumentotecnolgico
y desbaratarla mas acertdaprogramacineconmica.Bastauna huelgaparadar
pueden
al faste con la ms fina prwisin econmicao industial. Las empresas
pocefilos
que
de
gente
desarrollarsems fcilrnentepor mediacinde la
mientos.En la prctica,por benoque seael procedimientoresultaintil si los
preparadospara llevarlo a cabo (RANDALL y
individuosimplicadosn esUn
PACKAR (1988;pg.20).
I-o connario tmbines verdad,un personalcapacitadoy dispuestoa
hacerun fabajo eftcazy de alta calidaden el senode la organizacin,puedeno
obtener buenos resultadosdebido a que el proceso tecnolgico no sea el
adecuado.
de
podramospensarque esteproblemaslo se da con los trabajadores
bajo nivel, mienmJ que a nivelesmediosde la escalajerrlrquicaestehechono
se verifica. En realidd,como afirmanBARTLETT y GHOSHAL (1991; pg=
su responsabilill2), "... aunque losaltos directivosreconocenuniversalmente
de una
y
recursos
dad por el disarrollo y Ia asignacinde los escasosactivos
orgnizacn, strotencincentradaen la financiaciny la tecnologaeclipsa,a
mnudo, la tarea de desarrollar al recurso ms escasode todos: directivos
copaces".Por tnto, vemos que a niveles medios y superioresde la escala
jerrquicael problemaes idntico.
el elementohumanoque manejaesastecnologas
En muchasempresas,
es ms importantequ stasltimas. Las empresasde servicioshan visto la
convenienCiade industrializar sus servicios, sustituir mano de obra por
los logrosno
tecnologasy sistemas.Sin ernbargo,pesoal esfuerzodesplegado,
lo que demuestraque a pesardel desarrollotecnoestansiendoespectaculares,
lgico an tenemos que contar con el elemento humano (IIUETE (1989;
p9.135).
de servicios,sino tambin
Estono sloocune en el casode las empresas
fabricacin,T.A.F. Para
de
avat:zada
se da en aqullasque utilizan tecnologia
WALTON y SUSMAN (1987;pg.29\,"...la T.A.F.no haceperderimportanca
al personai. In nu*o maquinaria asstidopor ordenador necesitaoperarios
despertosy multiespecinlizados,grupos de trabaio interactivos y directores
por
piUes
-muchose innovadoies".Plantemientossimilaresal anterior son sostenidos
autores,de los que sepuededostacarel de WTTHNEY(1987;pg'13)'
Todo lo anteriornos tiene que hacerreflexionarsobreel hechode que

los cambostecnolgicosson carosy requierenun elevadorendimientode los
por Io que la innovacintecnolgicatiene que ir acompaada
de
trabajadores;
prcticasadecuadas
en la gestinde los recursoshumanossi se quiereconseguir
una ventajacompetitiva.
y los efectossocialesde estoscarnbiossobrelos
En cuantoal desempleo
asalariados
anquedamuchopor decir.Como afirmaORDOEZ(1989;pg.26):
puede afirmarseque el desanollo y la
"...a1menosa nivel macroeconmico,
automatizacindestruyenms empleosque crean y, en el mejor de los cctsos,
mantienenel mismo nivel de emplm para un volumen de productividad creciente". Lo que si es cierto es que, sea cual sea la posturaadoptadaante la
tecnologa,todaslas partesreconocensu incidenciasobreesteaspecto,aunque
discrepanacercade la prdidao conservacindel nivel total de empleo.No
obstante,en las valoracionesrcalizadasen la amplia investigacinproducda
sobre el tema cabe distinguir tres alternativas:la optimista,la pesimistay la
ideolgicopluralista.Todasellasreflejanopcionesde valor y diversossupuestos
filosficosacercadel cambiotecnolgicoquevan msall de las contrastaciones
(PEIRO(1990;pgs.139-140)).
empricasen los casosestudiados
Creemos,junto con NORA (1980; pg.19),que aunquese aumenteel
paro debido al incrementode la productividad,sta misma, colrectamente
canahzada,
nos pondren mejorescondicionesde competitividady nos abnr
nuevos cauces.Aunque no debemosolvidar que muchos de estos efectos
dependende la forma en que se implanten ms que de una consecuencia
predeterminada
de los mismos(BESSANT(1992;pg.109)5.
Por lo que serefierea los efectossocialesde estoscambios,sostenemos
la ideaqueproponeDE POLANCO(1988;p5.7)paraquienesposiblecombinar
lasmodernastcnicascon la sensibilidadpor las cuestiones
sociales.La bsqueda
y
las
cuestionessociales
de incrementosde eficaciava innovacintecnolgica
no debenser forzosamente
incompatibles,sino que en realidaddebenconstituir
la basede la productividaddel sistemaeconmico.
Enfe los ltimos destacamos
En estepunto,hay optimistasy pesimistas.
a PEREZDE LOS COBOS(1990;pg.35),quiencreequelasnuevastecnologas
no slo hacenel rabajo rns fragmentario,repetitivoy pobre,sino que adems,
sobre todo en trabajosadministrativos,se realzasometidoa un poder de vigilancia queha crecidoen intensidadal imprimirse en el programainformtico; son
Ios mismos instrumentosque uliza el tabajador para realizar su prestacin
quienesle controlan.
5Un anlisisen profundidad

del impactodelcambiotecnolfuicoen el mercadode trabajopuede
verseen COOPERy CLARK(1988).
Los optimistascreenque los milagroSestnal alcancede la mano.Las

nuevastcnicsproporcionarn mayorsoltuia, emancipacin,democtacia,etc.
Hay autores como GANZALEZ PAZ (1989; pg.t9) que se plantean el
intrrogantede quesi esteprocesotecnolgicomejorarla calidadde vida antes
que el nivel de vida o seral conrario6.
Comopunto intermedionos afievemosa afirmar queningunatecnologa,
fatales.Susefectosson
por innovadoruqu. sea,acarreaalaluga consecuencias
dominadospor evolucinde la sociedadque la consfien, afimracinque
quedademosfiadapor la experienciahistrica.
empresariales.
y las organizaciones
2.3.2 Los cambiostecnolgicos
Las empresashan venido organizndosoen funcin de una serie de
principios rectoies:cadenade montaje,fabricacincontinuay automatizacin.
Como afirmaGUSTAVSEN(1986; pg.472),"...hoyestamosen la ltimafase,
la de la automatizacin,pero ya Seadviertensignosde que ha comenzadootra'
Cabra caracterizarlacimo unafase de dvergencao nclusode explosin:el
progreso sigue varios rumbosa lo vez,sin asentarseen unos cuantosprincipios
generales".
Resulta curioso observarque vivimos en un mundo cada vez ms
tecnolgicoy, sin embargo,resulta paradjicoque no sea posible competir
nicamentecon tecnologa.Launiversalidadde estahaceque la diferenciacin
competitivade la empresaestbasada,principalmente,en la maneraen que la
organizacinresponeal cambio tecnolgico. Cada vez se pone ms de
manifiesto la necesidadde simultanearlas mutacionesorganizavascon los
cambiostcnicosresultantesde la innoduccinde nuevastecnologas(MARTIa que cualquier
NEZ SANCIFZ. (1991; pg.359)).Debemosacostumbarnos
de cambios
tienequeir acompaada
innovacintecnolgicaennuestasempresas
del
prerequisito
como
o
organizativosimportantesya sea c,omoconsecugncia
cambiotecnolgico(BURNESy FITTER (1987;pgs.83-100)'
Lamentablemente,este hecho por lo general no se comprende.La
inflexibilidad de nuestraslanera de pensary el apegoa las viejas costumbres
resultanpeligrososy conducenal fracaso.Cuandolas tcnicasevolucionan,
ninguna i*pr..a, cualquiera que sea su tamao, puede aplicar a todas sus
op.lr*ion.s los mismosprincipiosde organaacin.Los cambiosen el entorno
tecnolgicoexigen a las empresasbuscarnuevasformasde orgmizacin.Por
pueslos diferentes
fuerza,irtur -odificaciones tienenque ser descenralizadas,
a lgicasdistintasy exijan,tambin,medidas
procedimientostl vez obedezcan
diferentes(MOHli (1988;pg.16))'
6Un anlisisen profundidadde lasprincipales

de cadaunade lasdos anteriroes
orientaciones
(1987;pgs.199-202)'
se puedeve en HIERSCHEIM
ahernativas
En estos procesosde transformacinde las estructurasorganizativas

tenemosque tener en cuenta, como afirma CERCOS (1989; pg.205), "la
necesario concordancin entre la cultura de la empresay la estrategta del
cambio. El objettvo de esto ser hacer coincidr los estmulosde la cultura
organizacionol con las exigenciasde la estrategiadel cambio, con el fin de
conseguirunascondicionesquefacililen la consecucnde un xitoprolongado".
Ahora bien, no olvidemosIo que afirma SAEGER (1990; p9.36)de que la
tecnologaen generales neutrarespectoa los canbiosen las organizaciones,
puesto que el carnbio, y sus posibles asociados,es creado por los agentes
del diseo y la introduccinde nuevastcnicasy sistemasde
responsables
trabajo.
Si como vemos, la tecnologaafectaprofundamentea la estnrctura
organizativa,statambin influye en el diseode los puestosde habajo: la
tecnologaha cambiadoy estcambiandoel mundo del trabajo.Nos estamos
moviendo,como exponenSPRINGERy SPRINGER(1990; pg-57),desdela
hastala oficina en casa.Observaoficina fradicional,pasandopor la autourtica,
mos el cambio del trabajadorde cuello aatl, al de cuello blanco y luego, al
empleadoandrginocuyo cuellono conocemosporqueslo estunido por una
lneade correoelectrnico.Es precisoenconffarnuevosmodelosque expliquen
la conductadel hombrefrentea tareasque:
a) Le permiten un mayor desarrollo integral de sus habilidadesy
Muchasde estastareaslas puedehacerfueradel espacio
cualidadespersonales.
fisico denominadoempresa(teletrabajo,rabajo en casa,etc.).
b) Aquellos trabajosque le vinculan otalmentea un puesoconcreto,
cadenade produccin -industial o de sewicios- (GIL ESTALLO (1991;
pg.36e)).
Actualmente, como afirma PUCHOL (1991; p9.12), las nuevas
tecnologas,que han reducidode forma drsticael nmerode rabajadoresque
tienenque manipularla mercancafisica, unidasa otrasinnovaciones,permiten
del lugar de trabajo al propio
sin demasiadosproblemasel desplazamiento
domicilio del trabajador.Ente las ventajasde estamodlidad,ARNAL (1987;
pg.31)destacala libertadde horaio de produccin,la posibilidadde atendera
otras funcionesy la regulacinpor el propio tabajador de los perodosde
frabajo.
Modificacionesimportantesdel lugar de tabajo van a venir de la mano
de lo que se ha venido en llamar teletabajo. En la ltima decada se ha
demostradola capacidadpara redisearlos lmites geognificosy organizativos
de la empresacenfalizaday radicional. Bajo estadenominacin,se incluyeuna
nabajoelectrnicoa domicilio, centrossatlites,
ampliavariedadde situaciones:
centrosvecinales,trabajomvil, etc.@I MARTINO y MRTH (1990;pgs-474-
47s)).
Entrelas ventajasde lasnuevasformasde habajo,los anterioresautores

la flexibilidad y la economade los costosparala empresa,los aumendesacan:
tos de la productividad, el empleo para minusvlidos, el desarrollo rural, la
la flexibilidadde la jornadalaboral,etc.
reduccindel tiempode desplazamiento,
A lo largo de este punto hemos visto que los carrbiostecnolgicos
afectan a las estructurasorganzativas,a los lugaresde trabajo e incluso a los
Nos falta comentarcmo afectnaqullosal procesode oma
mismospuesos.
de decisionesy cmo influyen en la distibucin del poder en la estructuraLa tecnologadela infomracin,queen oto tiempofue unaherramient
para la expansinmpresarial,se ha convertidoen un instrumentopara reducir
el tamaode la empresay reestnrcturarla,es rns,en algunoscasosrequiereque
la mismaorganizacincambiesu esffucturay diseoCIHORNE(1988;pg.165)'
BAWDEN y (BLACIGMAN (1990; pg.225)).Con las nuevastecnologasse
puede mejorar el contol centralizado;pero no a expensasde la toma de
de unabuenavelocidad
sinoal contario, la necesidad
decisionesdescenralizada,
origina,anms,unatomade decisionesaltamentedescentraluada.
de respuesta
reducenel nmerode ejecutivosde nivel intemredioy los sistemas
Las empresas
informticosasumenmuchasde las funcionesde comunicaciny control que
(APPLEGATE(1989;pe.llz)). Ahorabien,hay
previamenterealizabanaqullos
queteneren cuenta,comoafirmanBRLINSy M9FARLAN (1988;pg'l l3), que
No estaa favor de la
la tecnologaesneuta desdeel puntode vista empresarial.
centralizaciny en contra de la descenfalizacin,sencillamenteofrece a los
directivosposibilidadesque antesno tenan.
En el pasado, los directivos tenan que elegir enre la esrctura
en la actralidadexisteuna terceraopcin.Los
centralizaday la descentralizada;
sistemasde contol facilitan la sensibilidady capacidadde respuestade una
empresadescentalizada,as como la integraciny contol de una empresa
ceitalizada. Se podradecir que lo que permiteestetipo de tecnologaes la
de forma simultanea
posibilidad de li centralizaciny la descentralizacin
descenfalizaestructuras
(JOHANEN(1993;pe.5)).Estaposibilidadde adoptar
dasy flexibles que nos brindanlos avancestecnolgicos,como afirma PEDRO
URIARTE (1989; pg.97),la van a exigir los mismos cambiosque se estn
produciendoen el entorno.
Estsfansformaciones,segnKANTER (1990;pg.7),fomentanquelas
jerirquicos,sino.que
empresasseanno slo ms ligerasy con menosescalones
tambintenganmuchosms canalespara la accin.Los proyectoscompartidos
y los forospersonaldireccinsoncargassuperpuesente unidadesempresariales
tas sobreel organigramatradicional,sendasesfatgicasen las que se hacecaso
va a tenervariasconsecuenomiso a la estucturajerarquica.Estasuperposicin
cias importantes:
a) Aparecennuevoscentros potencialesde poder. A medidaque los
modosde combinarrecursosaumentan,disminuyela capacidadde mandar.
b)La aparicinde conductoslternativosde comunicaciny el acceso

a los recursoshace erosionar la autoridad de aqullosque se hallan en la
estructurajeriirquicanominal.
Por tanto, cadavez ms,el rangodel puestoy su posicinaparenteen
la estructurano serntotalmentedefinitoriosdel poder. El directivo, en esta
situacin,tendr que ofrecer,negociary vendor sus ideasnigual que lo hace
cualquierpoltico (KANTER (19S9;pg.90)?.
El ltimo punto que queremosabordaren este apartadose refiere a la
relacin que exisie entrJ tecnologay seleccinde personal-La progresiva
con un alto
de nabajadores
provocala necesidad
aparicin. nrr"rrurtecnologas
nivel de cualificacin. El elevadonivel de entendimientoexigido hace que no
todos los potencialescandidatospuedanaccedera cualquierade los puestosde
trabajo;pr tanto, se reducede forma drsticael nrnerode solicitantesen la
seleccinde personal,y los aspirantescualificadosse ven repentinamente
valoradosen el mercadolaboral.
En los puestosde trabajo <tadicionalesD,gran parte de la poblacin
puedeaccedera cualquierade ellos,elevandode estaforma la demandasobrela
f.ttu. La cultura organizacionalde estasempresassuelebasarla homogeneizacin y coordinacine criteriosen la posibilidadde apararf;cilmentea aquellas
personasque no asumendichos criterios.Este hechoprovocaque, en algunos
i"ror, las relacioneslaboralesestnmacadaspor la ngidez y por la poca
consideracindel factor humano.
En los puestosde nabajo <no tradicionales>se producenimportantes
en dos:aumentode la rotacin y
los concentra
GIL (1990;pg.270)
desajustes.
dificultdesde seleccin.El primero es debido a la escasezde profesionales
en reasconcretas;esto, a su vez, provoca una
cualificadosy especializados
En cuantoa las dificultadesde seleccin,stas
inflacin de salariosy categoras.
se faducen en el aumentode mediosms agresivosde reclutamientopor parte
etc.
huntersr>,
<mailings>,<<head
de las organizaciones:
Quizsel msclaro exponentede fenmenopatolgicoproducidocomo
de las dificultdesde seleccinseael de los <jobs-fairs>-Estos
consecuencia
nacencomo un intentode aportaruna fomrulapara faciliu el contactodirecto
con puestosvacantesy los candidatosinteresadosen
entre las organizaciones
cambiar un puestode trabajo. El sistemaconsisteen concen$aren un saln o
Tlnteresantes
orgadzativa,
enlaestructura
tecnologas
delasnuevas
sobrelosefectos
trabajos
en:
BALATON'
encontrar
pueden
se
deltrabaio
general,
en
mundo
y,
el
puastos
en
de
eneldiseo
(1ees);
CIMADEVILLA
(1ees);JUNOUEIaA
(rggi); Cl-vEny G9NZALEZ
(1ee2);CASTLL9
M'
oBERRBAETHEGE' v
MINE,M' (1992);
J. (1e92);
lovEruoeER.,cHlLD,J. v HARVEY,
(1993);
L. (19e3).
RANTALAIHO'
BECK,H. (f 992);NAVASLOPEZ
con el propsitode que los

de las empresasparticipantes,
feria los <<stands>
candidatos tengan oportunidad de conocerlas mediante vdeos, folletos,
de personal,de
etc. y contactarcon susdepartamentos
enrevistas,conferencias,
caxaa realizarlas pruebasde seleccinnecesariasque en muchos casosse
realizan all mismo.
Este sistema,lejos de avaruarhacala desaparicinde las causasque
provocan el problema de la rotacin de personal,logra el efecto contrario. Si
partimosde la hiptesisde que la causadel problemano es la falta de lugares
ie encuenfo,sin la carenciade candidatoscualicados,slo hay dos posibles
solucionesestructurales:formar a ms candidatosy ms nipidamenteo reducir
de algn modo los puestosde trabajo disponibles.Como la segundano es
factible,la solucinpasapor la primera.
2.3.3 La introduccin de nuevstecnologfus:resistencias.
Maslow fue el primer autor que sistematizlas necesidadesde los
trabajadorese intent deJcubrircomo stasinfluan en el comportamientode los
mismos.En el puntode la exposicinen quenosenconfamos,cabrapreguntarse
si cuandoen las empresasseinfioducencambiostecnolgicossetienenen cuenta
estasnecesidades.
nosencontramos
ComosealaIGLESIAS( I 989; pg.33), frecuentemente
que deben
y
aqullos
la
tecnologa
entre
ante problemasde inadaptacin
benedciarsede su uso, lo que conlleva a la aparicinde un elevadonivel de
quesemanifiestabajodiversossntomas.En
insatisfaccinlaboral,insatisfaccin
la mayorade los procesosde innovacintecnolgicasehanproducidofricoiones
estruCturalesevidntesque han derivado en una inadaptacinal medio y una
ruptura del entorno, por tanto, parecelgico pensarque existe algun elemento
que habitualmenteno se tiene en cuenta cuando se introducen cambios
(ORERO(1989;pg.as)).
tecnolgicos
Este elementoque normalmenteno se toma en consideracines el
humano.El mismo, en la situacinlaboral,no adoptauna actitrdunivocaante
el cambio tecnolgico.Esta actitud puedeser favorecedorao resistente;es ms,
realesque
la actitud que se adopteva a depender,no tanto de las repercusiones
dicho r.tnbio impliqueparala sinracindel hornbrenabajador,sinomsbien de
cmo perciba el hombre que esocarnbiova a repercutirleen su actual situacin
laboral.De estemodo seda el casode quelas cosasno soncomoobjetivamente
parecenser, sino como subjetivamentecreemosque son (ORDONEZ (1989;
pg.2s).
Como afirma VILLALBA (1990;pg.10),la psicopatologiadel carnbio
lleva implcita la idea de resistenciaal mismo: todo cambiosuponeabandonarlas
viejas .i.o.tour de comodidadque ya oran conocidasy a las que se estaba
Van a existir unosprimerosmomentos(quepuedenser
adptadoy acostumbrado.
57
miedose, incluso hostilidadespor parte del

meses)de recelos,desconfianzas,
o al
personal.Estoscambiossuelenverseen muchoscasoscomoun <enemigo>>,
menos como un competidor denfio de nuesfio puesto de tabajo (ORERO,
queseda durantelos
GROSSyARZMENDI ltlAZ;pg.l5l). El confusionismo
primerosmesesde la infoduccin de nuevosequipos,propicia que las cosas
,,,uy- mal y los beneficiosque finalmente apafezcarlseanpequeosy lentos en
producirse(I{AYES y CL,ARK(1957;p9.64))8.
Es necesarioestablecernuevaspolticas a fin de lograr que todos sean
receptivos a la innovacin, que la deseeny tabajen duro para alcatuatla. La
innovacinno puedeexistir en una empresasi la gentepercibeque stapuede
rabajar en su contra (PALOM (1987; pg.68)). En trminos parecidosse
,*prr* FOOLKES y HIRSCH (1985; pg.l2l): "...e1xito ....(delos cambios
teinolgicos) ... dependede las decisianesde la direccn en lo que respectaal
nmero, momento,Iugar e identidad de las personas que deben conocer las
particularidadesdel aiunto. Unfactor muy importanteen la sustitucinde mano
de obra .... conssteenponer gran cuidadoen la introduccinde los cambios..-.
deforma que no supongattna amenozapara los trabaiadores".Cuandola gente
la resistenciasueledisminuir
comprendporqueha estadooponiendoresistencia,
o, ul -.noJ, r hu6 ms racional.Interpretarla resistenciacon aqullosque
es un pasoclave en el psicoanlisisy en la introduccinde
estnresistindose
cambiosen una organizacin@EDDIN (1988; pg.299)).
La otra posibilidadqueexiste,el cambio decretado,no esun sistematan
paramodificruna organnacin,puestoque,por
efectivo,comopodrapensarse,
lo general,sueleadoptarla forma de un edicto emitido desdela superioridado
desdeel exterior,resultandomsdificil, todava,si la organizacinfuncionade
eficaz.si hay dificultadesparaexplicarcon toda claridad
modo razonablemente
seriamentelas relacionessociales
el motivo del cambio,si el cambio arnenaza
profesionalo
existentes,o si la numode obra o fuetzalaboral se autoconsidera
(REDDIN (1979;pe.2{nsemiprofesional
De lo anteriordebemosdeducirquernaunidadproductiva,funcionando
con dinero
con nuevatecnologa,no se consigueexclusivamente
correctamente
la
o buenasintenciones;mls bien hace falta un diseometiculosode organizacin de los recursoshumanos,de forma quela mayorade las personasSanenen
el empeo(CARLOSPIEDRA (1987;pg.84).
sEsteconceptode resistenciaalcambiono es nuevo,MAQUIAVELO

ya escriba:"Elintroductor
antiguas,y losla tmidos
las
insthuciones
de
quienes
beneficiaban
se
tiene como enemigos a
defensoresen los que se beneficiande las nuevas.Estatimdeznace,en pane,por miedoa los
adversariosque se beneficiaronde la ley anteriory, en parte,tambinde la desconfianzade los
hombres,los cualesno conliande verdaden las cosashastaque no logran unalirme experiencia
de ellas.De ahse originaque losenemigosatacan y cadavez quetienenocasin,y lo hacencon
De esta
el entusiasmode hombresque hantomadopaftido,y los demslo defiendentmidamente.
forma,tanto para elprncipecomopara ellos hay un seriopeligro".
para que la innovacintecnolgicaproduzcalos efecosdeseados,se

requiereun largo perodode aprendizajeademsde la adhesinde los trabajadoMs lejos
ente direcciny los empleados.
res al cambiotcnicoy la cooperacin
llegaBOLT (1984;pg.Bq cuandoafirma qte"...ningunamedidade innovacin
teinolgica, deformocin depersonal, de reestructuracnde la plontilla ni de
diseode las tareas,permite alcanzar la mximaproductividad sin la cooperacin de un personatseguroy conscientede que los cambiosquepuedanhaber
en la empresano amenazaransu puesto".
segn EBEL (1986; pgJ[), "eI hechode insistir toiantenenteen las
prenogattias
de la dreccnresultacontraproducente:esindispmsabler|curytr
'a
la nigociacin colectiva. In innovocinpone en iuego interesesde las dos
partes,y las trabajadoreshan de ser tomadosplenamenteen consideracin".I-os
los cambiostecnolgicosslopodrn
n.r-.r*o, problemasquellevanaparejados
No tienenporqu
superafseen un ambientede confianzay mutuacomprensin.
teneren cuenta
sin
adoptadas
r"i los tabajadoreslas vctimasde las decisiones
suslegtimosintereses.
Ahora bien, no hay que olvidar, como nos recuerdaESTEBAN (1987;
pg.142),que"estadisposicttna la colaboracinho de derivar de los nivelesde
de conJanzaque merezcala gestin diiraWoi y,
"orreiuentemente,
reccianal.Esla no eSftcil obtenerlay, muchomenos,en un conleXtocomo el
riguroso quehan experimenlodolos mrgenes
actuol, en el que el estrechamiento
de competittia empresarial hacen indispensablelanzar hacia el personal
mensasde estrictasexigtbitidades,establecidosen trminosde productividad
y capacad de adaptacin".
TROUVE (1990; pg.37) explica quo se han hecho experiencias
en tomaren cuenta,al mismotiempo,y desdeel estadode proyecto,
consistentes
y los factores organizativosy sociales.Esta
los factorestcnico-econmicos
metodologase la ha bautizadocomo "integracinde losfactores organizativos
y soctalel en la ejecucinde una nuevainversin".Un planteamientosimilar
ORERO,ARZMENDI y GROSS(1937;pe.27)y ARROYO (1992,
sostienen
a stos
considerando
pg.S8)cuandohablandel <orgware>y del <humanware>,
.o-o el tercer pilar bsico en todo proceso de ofrmatuacin,junto co el
<hardware>y el <software>.Este tercer pilar podra definirse como el conjunto
de procedimientos,planes de implemenacin,actividadesde formcin y
flujos de informacin,etc., c,onlos
educacin,sistemade responsabilidades,
cuales se optimiza el componentehumano del nuevo sistema de trabajo
ofinlitico.
Todo este esfuerzode integracinde la poltica de personalcon la
poltica de inversionesy de innovacinsuponeun procesoevolutivoy constante,
no podemosparalnos,el progresotecnolgicono cesaY, Por tanto, cada da
sobreodo,con horizontesde futuro;
tenmosqrr. u6r nuevosplanteamientos,
en otas palabras,solucionesabiertasy flexibles que nos permitanevolucionar

(RODRIGUEZCUARTERO(1987;pg-93).
2.3.4 El papel de la funcin de personal.
tecnolgicos,como sostienenCLAVER y
Los nuevosprocedimisnos
LLOPIS (1989,pg.6),no puedenseraplicadosde una maneramecnicapor las
diferentesfirmas, s necesariovalorar con antelacinel gradode asimilacinde
dichos adelantospor parte del componentehumano.La tareade conseguirla
no es imposiblede lograr, para ello se
disminucinde las poiibfur resistencias
tiene que cfeaf, como proponeKOZLOWSKY (1988; pg.78),un clima que
reactivas
sopoft; foilmenteEstoscambios,evitandolas tradicionalesactuaciones
y siendola clavedel procesola integracin de la poltica de personal con.la
pottica de innovacintecnolgica.Estaconexin,enla mayorade organizaciones,es muy dbil o inexistente'
La creacinde un ambientepropicio paralainnovacifinva a requeriruna
buenapoltica de oomunicacin.Si como hemosvisto en los puntosanteriores,
todo pioyecto de innovacintecnolgica(paso) por el personalY, Por ello, es
n"""r*i quetodosen la empresalo hagansuyo,la comunicacinva a convertirse en un arma importante paru garuntizat en esos procesos informacin'
visibilidady credibilidad.
Informar no va a sei suficiente,hace falta ademsconseguirla convergenciade voluntades,hacerparticipes,no imponer,dar confiatua, explicarpara
la clasede
fersuadir y escucharpa* "omprender;teniendoen cucntano solo
informacin que se da, sino tanbinla forma en que se hace. A esterespecto
FUENTES (f-ggA;pg.a, opina que ".... para que la respuestaa la oferta de
cambioseaomplia-ypositiva la novedaddebeserpublicitadoy, publicinnlolo,
hay que cuidai, tan el contenidode la informacinque se da, como Ia forrna
de comunicacnque se elige".
para BRISSETE(1990;pg.32)hay queintoducir unavoluntadpoltica
de cambio. Palestose hacenecesarioexplicarestavoluntadpor medio de un
discursoclaro y sin ambigedadcuyo contenidodebepermitir:
- Definir el posicionamiento
y el nivel de ambicinde la empresa.
- Hacer simfle y homogneala actitudde la jerarqua,permitindole
desmultiplicarestediscwsoy susvalores.
- preparar y familiarizar a la plantilla con el cambio necesario;
estbleciendouna poltica de conocimientodel personalapoyadaen
acoionesde motivaciny formacin(PINCAS (1987;pg'a9)'
los programasde formacn van a resultar vitales para asimilar los
cambios, no confundindosecon los que habitralmenteconocemos' Su
significadodebeser msamplio,debecomprendermateriasreferentestanto ala
formacintcnica,profesional,c,omoen gestinde personal,no limitiindonos

slo a directivos,sino incluyendotmbina mandosintermediosy operarios.
Para algunosautores,como es el casode GARCIA IBISATE (1986;
pg.38),"sereconvenienleutilizar unapalabra menoshabitual queformacin,
ya que esta evoca lo dea del sujeto al que se Ie <pasapor un molde>para
recibir pasvamente,
huella de una adquisicndefnitiva y,por otro lado,por el
hechode que esteconcE)toha estadoafectadopor su asimilacn a uno <buena
obra>, cuandose trola de un octoproducttvo".
En trminosparecidosseexpresaDIAZ ruAN (1991; p9.20):"formar
no es adieslrar, la formacin busca un cambin de actitud y da sentido de
responsabtlidad.Casi siempre adiestramostcnicamentea las personos, Ias
preparamospara procesosmecnicos,les decimoscomo rnanejaruna mquina,
calculormedianteftrmulaso realizarasientoscontables,sin comprenderquepor
muchoque invirtamosen esosaspectos,no tendrnefectividadsin lo consecucin
del cambiode actitud necesoriopara su perfecla aplicacin".
SANS (1989; pg.220)proponeuna revisindel conceptotradicionalde
formacin.Setratade la formacindirigidahaciael cambio,el fin de stano es
aportrconocimientos;sinomsbien pretendeconseguircarrbiar a las personas
(suscomportamientos,
en funcinde los cambios
susactitudes,sussentimientos)
que
producen
organizativos se
en las empresas.
En principio las personasestn profesionalmentepreparadaspa
desarrollaruna funcin, y esta capacitacinles viene tanto de su formaoin
bsicacomo de su experiencialaboral.Pero si el contenidode su tabajo vara
y su entornolaboral va modificndose,las personashan de ir, poco a poco,
reciclandosusconocimientos
paraestaral da,pudiendoasumircon facilidadlas
que comportsu responsabilidad
profesional.Si la organizanuevascapacidades
cin ha de cambiar,y sus miembrosson el agentede cambio, queda claro
tanbinque las pcrsonas,en s mismas,no slo en sus conocimientos,han de
seguiresteprocesode cambio.
Cambiar actitudes(sentimientos)no es f,cil. Para incidir en ellas se
que muchasvecesno se tiene,ya
necesitauna dedicaciny una especializacin
que ni se cuentacon el tiemponecesarioni con la personaidneapara llevarlo
a cabo.Este va a ser el papel que la evolucindel entornotecnolgicole va a
imponera la funcinde personal.Paraestohay diferentessistemas,pero quizs
puederesultarmejor por su efectividadla formacin,naturalmentela fomracin
encaminadaa lograr esecambioe.
'Un interesantetrabajosobrecul ha de ser el papelque debedesempearla direccinante

puedeverse en
un procesode introduccinde nuevastecnologlas,las fases y procedimientos
AMATy SALAS(1989):"Gomointroducirnuevastecnologas".
61
2.4. LOS MATICES SOCI,ALES.

Desdesiempre,el mundo de los negociosha tenido unos lmites muy
claros. Como afirma HOWARD (1991; pig.l27), las fronterasnacionaleso
regionalesdefinanel mercado;estbanbien delimitadaslas distincionesentre
y directivos.Una vez qvese alcanzaba
en.enabajadores
y clientesn
prveedores
una posicin importanteen el mercado,sepodatenerunl organizacinfadicional, jeriirquica,de autoridady dominio, ya que los cambiosse producana un
rinno muy lento.
Las expeotativasde las personas en cuanto al trabajo el?ban
definidas.Aqullasenfegabansu lealtady esfuerzosa cambiode
estrechamente
quecuidarande ellas.Espeiabanquedesdeariba llegaseinformaciny rdenes,
ejecutandolo que se les mandase.
de los miacelerada
Los adelantostecnolgicoscomo la generalizacin
del dinero,la convergencia
la biotecnologa,la electronizacin
croordenadores,
la creacinde mterialessorprendeny telecomunicacin,
de la computerizacin
exterior,la inteligenciaartificial, etc,van escoltes,el movimiento,n l
"tpurio
tadospor unoscarnbiossociales,demognificosy polticosno menosimportantes'
de
q.r" r,'- desdela ansformacinde la vida familiar hastel encanecimiento
los pasesopulentos(TOFFLER(1985;pg.13).
del tumulto de las ltimas dcadas,se han venido
Como consecuencia
abajotodaslas fronterasnadicionalesdel entornosocial.Como explica MINC
(19-86;pg.1),"...s bien qiste unafataldadeconmica,no exsteunafanlidad
iocial. Ciando ms condenadaa la inmovilidadse ve la economa,tanto ms
mvil es la sociedad.Privada como se encuentrade su solida habitual, un
conflicto,la crisistieneya unadinmicapropin, quenada,n estadosni polticas
ecnmicaspueden detener.Pero, paradiicamente,Ia sociedadse encuenro
tanto ms indmitacuandomsdominadapareceen lo econmico:se imponen
equvocosque testimonnna la vez una mutacinde los valoresy una incertodo
tidumbreen cuantoa la evolucinde stos.Aunqueen lo macroeconmico
posible"
'
estdeterminado,en el terreno de las microrealidadestodo es
Estoscambiosque seproducenactualmenteen la sociedadfomentanque
algunosautoresaboguenpor conceptoscomoel de economasocialde mercado.
ni eficienciaeconmicasonfines en s mismos,sino lo nico
NIhs empresas
que las ustinca es el grado en que realmentesirven a la sociedad,como algo
bien distinto de proporitos socialesms o menos retricos; en palabrasdel
profesor LOPEZ-MORENO (1976; pgs-wn), ... cooperar activamenteal
bienestarde la sociedad".La emprssaes una instittlcin social que, como cualquier ofi.a, tiene un compromiso con el bien comn al que sirve segn su
iarialeza: aportandoproductosy serviciosautnticamentetiles a la sociedad,
como
puedandesarrollarse
puestosde habajodondelaspersonas
proporcionando
tales, creandoy disribuyendo riqueza de modo equitativo (MELE (1991;

p g . 11 0 )).
ComoproponeTOFFLER(1988;p9.16),laempresano puedecontinuar
reduciendosus objetivosa la naxirnizacinde los beneficios,ms bien stos
tienen que estaren funcin de los interesesde la sociedad.Las organizaciones
tienenquetenerunaconcepcinrnis ampliade susfunciones.Los beneficiosson
un elementoreguladorde la vida de la empresa,pero no el rinico;junto con ello
hay que considerarofos factoreshumanosy moralesque a largo plazo son,por
lo menos,igualmenteesencialesparala vida de la empresa(ruAN PABLO tr
(leel; ps.67)).
ParaDRUCKER(1989;pig.253),"e|mayorde los cambias,muchoms
importanteque los cambiosen la poltica, en el Estado,o en la economa,es el
cambiohaca la socedaddel conocimiento".CHAPMAN (1990; p9.12)define
la economade los conocimientoscomo "aqullabosadaen el valor aadidoy
la competittvidady creadapor las aptitudeshumanas".
El centrode gravedadsocialha pasadoal rabajadorcon conocimientos;
tiene aptitudesintelectualesy,
aqulque ha iniciadouna educacinpermanente,
adems,su tabajo poseeun contenidoaltmentediscrecional.El reto que se
planteaa los responsables
de la funcinde personalconsisteen el acoplamiento
Esta taeava
efrcazy desarrollode estaspersonasdentrode las organizaciones.
"...en
(1989;
p9.12),
que,
propone
DRUCKER
a serdificil en el sentidode
como
realidad nunca sabremosen queptensa estetipo de trabajador y, no obstante,
el pensar constituye su labor especftca.Este nuevo tipo de trabajador no
produce nada que sea efectivo en s mismo. No brinda un producto fisiro,
produceconocimientos,
idees,informacin,quepor s msmosson intiles".
un porcentajebajo, lo
Acnralmenteestetipo de tabajadoresrepresentan
que esiclaro esquecadavez sermayorsu nmeroy seles enconraren todos
queregisfaron
aznl>>,
Ios nivelesde la organizacin.Los rabajadoresde <<cuello
durantelas tres primerascuartaspartesde este siglo los avancesms espectacularesen renta y estatussocial, han pasadoa convertirseen un problema
social.
del cambio que se est
ParaDRUCKER (1989; p9.3),el responsable
Estaes la que explicacmo
experimentando
es la mismadireccinempresarial.
podemosemplearen trabajosproductivosa grandescantidadesde personascon
conocimientosy formacin muy amplia; las organizacionesempresariales
anterioresno podanhacerlo.Ningunaempresaeracapazde soportarmsqueun
pequeonmerode personascomo stas,ya que,hastahacepoco, nadie saba
como conjuntara personascon distintasespecialidades.
Estos cambios en la masa laboral no tienen un carctermeramente
cualitativas
cuantitativo,sino que llevanasociadosimportantestransformaciones
SpencerOICHf (1984;pg.as} hablade unamenorlealtad

en los trabajadores.
hacia la compaay un" fnayor lealtad hacia la calidadde vida. RENTER DE
CABO (rggi; pg.39)y RUIZ 6ONZALEZ (1992; p8.247)hablan de una
necesidadde sentirsetriunfadores,de sentirsedueosde supropiodestino,de ser
plantendose
conla empresa,
de estarmenoscomprometidos
msindependientes,
profesionalpluriempresa,queaceptanunadedicacinexclusiva,pero
*u
"uo".u
denfo de un orden, y que sta no se confunda con una dedicacin total y
absolutadurantelas 24 horasdel da.
Otros autores,por ejemploGELINER (1990; pg.52),se centranen Ia
aceptacinde la auodad;en el deseo de sasfacernecesidadesde nivel
de PERIS (1987; pg.72)son un
superior,etc. Los siguientesplanteamientos
claro exponentede esto:"... opartir deun cierto nivel educativoyformativo, de
segurd y renta, y cuando las condicionescontextualesson proclives a una
myo, aulonomoorganizacional,el empleadoya no buscasimplementeganor
su vida, sino tambi expresarsu personalidady experimentarsatisfaccn a
travsde sustareasy preocupociones.En eonsecuencio,estetrabaiador acepta
peor
las actitudestecnocrticos,el centralismoy la falta de comunicacin,todas
-stas,
caractersticassingularesde la ge*tn tradicional; aceptapeor laspresio'
tienecapacidady el poder de elegir, la posbilidadde
nesy las nsatisfaccionei:
decir no".
Los anteriorescambiosestiin apareciendoen empre$asde carcterno
internacional;y, si comohemosdicho anteriormenteel entorno
necesariamente
un procesode globalizacin,a
estexperimentando
de nuesfas organizaciones
los anteriores problemas habra que aadir los que vendnin asociadosa la
pluralidad tnia, cultural y religiosa de las nuevasplantillas. Estos ultimos
factoresestn convirtindoseen un importanteproblemapara los directivos;
LEONARD (1991;pg.38),HILL
algunosautores,OVERMAN (1991;pg.32),
la
figura de un directivo que se
(tggZ; pg.6) hablande la necesidadde
que se encarguede dirigir
r"rpontbilicede conseguiruna ciertahomogeneidad,
la
la diversidad.En otras organizacionesesta tarea ejerce el responsablede
personal,un nuevoreto, por tanto,para estedirectivo.
queTOFFLER(1980;pg.aa, denominade la segunda
En las empresas
quebuscansignificadoa su trabajo,que cuestionanla autoola, los trabajadores
ridad, que quieren tener poder de iniciativa, o que exigen que su trabajo sea
Pero las
comoperturbadores.
puedenser considerados
sociahnte responsable,
de los prximosaos,
de la terceraola, las que tienenque ser las protgonistas
que
aceptenla responsabilidad,
van a necesitar,cadavezms,hombresy mujeres
que comprendancomo engranasu trabajo con l de los dems, que puedan
liacetse cargo de tareas mayores, que Se adapten con rapidez a las nuevas
circunstanciasy que estnsensitivamentesintonizadoscon las personasque les
rodean.
u
entendidacomo la asociacinde
La participacinde estostrabajadores,
seacual
stosa las ecisionesadoptadasen la empresa,va a ser indispensable,
seael trminoqueseempleeparadesignara dichaparticipacin.Las razonesque
aduceestenuevotipo dJtrabajadorespararevindicaruna partedel poderde decisin es la misma aportacindel tabajo a la produccineconmica.No se trata
de preguntars hay que aplicarlaJa participacin-msbien debemosinvestigar
cmo hay que hacerlo,(SCHREGLE(1987; pg/zq}
Estecambioen la masalaboral,y todo lo quelleva aparejado,lo tenemos
que aadir al hechode que a pesrdel progresode las ltimas dcadasen los
comportamientosticos de las corporaciones,las expectativasy demandasal
t rpi.to de grupos de interesesestnaumentandoen gn medida (PURCELL
(1979;ps.zq).
ComoafirmaPOCOCK(1990;pg.19)estamosen la eradel consumidor
verde y del inversionistatico. Estos tienen en cuentalps actuacionpsde la
en pasescon regmenesautoritarioso racistas,los derechosinmobilia"-pr.ru
al armamento,animales,conaminacin
rioi de qur r dular, supolticarespeco
ambiental,energanuclear,salariosy condicionesde trabajo,relacionescon los
sobre
de los productos,consecuencias
sindicatos,comrcializacinresponsable
el medio ambiente,etc.
La empresa,por tantoose ve obligadaa cambiarsu imagen,puestoque
la misma, realisto no, ser un acicateimportanteen el <planning>de sus
tabajadores, clientes, inversionistas,
lcruQUERO (1990; pg.49))10.
"tr.
ya estnhaciendoimportantesesfuerzosen estesentido;
Algunasorganizaciones
son aquellasempresasque consideranque a su balancese le han aadidounos
y medioanbiente.El motivo por el que
clientes,trabajadores
n.reuolacreedores:
se preocupan por este tema queda recogido en la siguiente afirmacin del
presidentede un grupode grandessuperficiesespaol:"Todasestaspreocupacoi"t oo se produciran si uno no tuviera otro objetivo que los beneJiciosnada
ncs" (CANCELO(1992;pg.38)).
En estecaso,al igual que antescon el trabajadorde conocimientos,la
de la funcinde personalesla de indicarlas consecuentareade los responsables
cias que puedJntenerlas conductaspoco inteligentesy carentesde ca,influir
en el resto de directivospara que cuandoadoptendecisionestenganen cuena
estosnuevosfactores.
Hemos visto hast ahora los cambiosms generalesque afectan a
pasemosa cnntinuacina analizarloscon msdetalle,viendo
nuestasempresas,
cul es el agenteque los Provoca.
toSobrelasfuncionesde la imageny su relacincon la estrategiade lasempresaspuedeverse

(19e1
MOGOLLON
a HERNANDEZ
; pg.52-103).
2.4,1 Las organizacionesempresarialesy el marco iurdico.

Algunos de los problemas que tiene la economa de mercado
(organizacionesmonopolistas, falta de inversiones, carencia de espritu
empresarial,
inestabilidaddeprecios,altastasasdedesempleo,
desigualdad
social,
etc.) nos inducena pensarque el Estadodeberaser el agenteque asumierala
responsabilidad
de lograr la asignacinptimade los recursos,la efrcaciaen la
utilizacin de los mismos, la estabilidadeconmica,etc. (O'KEAN (1990;
pg.ll3)).
que
Este agenteviene ulizandodiversosy muy variadosinstrtrmenos
van desdeaquellosque influyen sobrelas preferencias,como los llamamientos
moralesy la educacin,hastalos contoles directos,bien sea sobre precios,
globalescomola poltica fiscal
cantidades
o calidades,pasandopor instrurnentos
monetaria
o
o aquellosmecanismos
de incentivacin,talescomo los impuestos
disuasoriosy las subvenciones.
El Estadoseconvierteenun agenteque,desequilibrando mercados,origina nuevasoportunidadesque hay que captary, si es
posible,anticipar.En estesentido,los directivosdebenconocerquin confola
estasinstituciones,la efectividadde estecontol, as como la constanciade la
institucinen la consecucin
de los objetivosmarcados.
Actualmentesomostestigosde un reforzamientode la influencia del
Estadoen la direcciny reglamentacin
de los procesoseconmicos.En el tema
que nos ocupa,los intentosde reduccinde las tasasde desempleosuponenun
punto esencialcon repercusiones
inmediatsen la funcin de personal(MARR
(1985;pg.28). Uno de los puntosde debatems interesantes
de nuesfos das
reside en la dependenciaque debe existir ente actividad econmicay rnarco
jurdico, es decir, hasta qu punto el ordenamientojurdico puede perder su
autonomaen arasde una poltica econmicaen concreo.
En el imbitode la funcin de personal,autores como I{ARTIN
SERRANO(1985;pg.87)y MONTOYA MELGAR (19911'
p9.128),debaten
si la normativalaboraldebesometerse
fielmentea los dicadosde la economa,
si debeacomodarsusnorrnasa lasexigenciaseconmicas,
asumiendoun sistema
de valoresligadosa la crisis,enfe los queresaltanla reduccindel intervencionismo del Estado,la contaccin del asistencialismo,
la liberacindel mercado
de tabajo, la limitacinde los costessalariales
parafacilitar la iniciativaprivada,
etc.
Actualmentela normativa laboral es criticada por algunos sectorespor
el hechode queoriginaun elevadovolumende gastopblico,disminuyela predisposicina aaeptarempleosy restaflexibilidadal mercadode rabajo. El paro
y la reglamentacinque lleva aparejada,cuandoapenasse hace sentir en los
presupuestos
pblicos,y cuandoesvisto comoun motivo individual,socialmente
es fcil de asumir,a diferenciade cuandosuponeun elevadocosteque serefleja
va incrementos
de impuestos(BUTTER(1985;pg.10).
Por ofi.a parte,los elevadosgastosque suponenlas prestacionespor

y
desempleo,tienenel inconvenientede que disminuyenla autoresponsabilidad
la disposicina aceptarnuevosempleos.La inclinacina admitir oto puestose
convierteen mnima,siempreque el nuevosalariono seasuperiora los niveles
por paro, lo cual permitecuestionarhastaqu punto, en tles
de compensacin
casos,la norma generalpermite funcionar la capacidadpropia del mercado
laboralSCHIDT (198a;pg.83).Ahora bien, en estepunto,habraquedecir que
la comparacininternacionalno ofrece ninguna razn pafa suponerque ofos
hayanconseguidomejores
pases,conprestaciones
mslimitadaspor desempleo,
resultados.
Otra crtica que se le ha venido haciendo adicionalmente a las
ha sido lafalta de flexibilidaddel mercadode trabajo.Sin
regulacionesestatles
embargo,en los ltimos aosestamossiendotestigosde un procesoque,jusde la economa,tiendea adoptar
tificndoseen la necesidadde un relanzamiento
unasestategiasde flexibilidad que conllevanala precariedadde los puestosde
de las relacioneslaborales,junto a una paralela
trabajo, la desestabilizacin
impugnacindel Estadoprotector(VOGEL POLSKY (1989; pg.70).
Esta falta de flexibilidad para algunos es la causa fundame,lrtaldel
elevadovolumende paro.Ahora bien, comosostieneORTEGA (1985; pg.77),
estaexplicacincontenersu partede verdad,estperdiendopesocon las nuevas
polticasde fomentodel empleotemporal,a tiempo parcial,etc.; obligrindonos
a centrarla atencinen otros puntos.
Si comovemoshay fuertescrticasa la actuacindel Estadoen l esfera
econmica,hay autoresque lasjustifican. SCHMIDT (198a;pg.83)citandoal
InstitutoAlenlin de InvestigacinEconmicaproponela siguientetesis;"uno red
estrechamentetejida de prestacionesde Ia SeguridadSocial esporte del coste
de un sistemaeconmicoy pottico estable,una estabilidadsnla cual no puede
mantenerseel alto nivel de vida en Ia mayorade economasdesarrolladas.I'os
problemasde ajustestienenqueser dominadoscon las menoresprdidas debidas
a friccionesy de acuerdocon el mnimofreno al crecimiento".En estamisma
pg.13),cuandoafinnaquelos
lneasemanifiestaMALO DE MOLINA (19SS.b;
nivelesactualesde proteccinsocialy seguridaden el empleoreflejanaspiraciosin ms en arasde una mayor
nes legtimas,que no puedenser desmanteladas
flexibilidad del mercadode rabajo. Es necesarioreconocerque cualquierplanteamientopragmticoy realista de reforma del mercadode trabajo va a chocar
con los principiosde equidady justicia.
Segun este planteamiento,el incremento de productividad no puede
por la va de la reduccinde los beneficiossociales.La cuestinde los
esperarse
lmites de la actividad estataly de la extensinapropiadade tl agresividades
siempreun reto a los principiosbsicosde unaeconomade mercado.Las nuevas
una y Ohavez, y ello va a
tienen que resolverseconstantemente,
necesidades
67
enfe los polticosy laspropias

acaloradas
continuarsiendoobjetode discusiones
empresas.
La normativa laboral tiene que experimentarun cambio sustancial.El
poder pblico, como propone BORRAJO (1992; pg.34),debe reducirseen
fijando la nonna esatal
|eneficio de la actuacinautnomade los interesados,
las condicionesmximasy mnimas;es ascomoestanormativase convierteen
un insrrmentoque contribuye a una mejor organizaciny flexibilizacin del
procesoproductivo que constituyela empresa.Una normativa que contribuyaal
mejor funcionamientode la empresafomentala productividadY, Por tanto, el
mantenimientode los puestosde trabajo,sin quepor ello supongauna merrnade
los derechossocialesdel trabajador(VIDAL CARUANA (1992:'pg.21)).
2.4.2El modelosindical
De todos los elementosque componenel entorno de la funcin de
personal, puede que sea el que vamos a comentar ahora, el que tenga unas
msparticularesen cadapasy estmenossujetoa la internaciocaractersticas
nalizacin.
Esta circunstanciaes muy alabadapor parte de las organizaciones
empresariales,en el sentido de que propugnanque el modelo sindicalista no
legislativas,sino de la realidaddiaria,
puedeser productode unasdisposiciones
del actuaren cadaempresa,en cadasecoro ramade actividad.
Actualmenteen nuesffomundo empresarialpodemosafirmar que no
existe un modelo de relacioneslaboralesconcreo,como tmpocoexiste un
sindicalismode confrontacino participacinnico. No podemosafirmar que
estemosanteun movimiento obrerode confronacin,aunqueen los estafutosde
algunascentales sindicalesfiguren frasesrelativasa la lucha de clases;si bien,
tampocoexisteun sindicalismode participacino colaboracin,aun siendoste
el deseode una considerablemayorade rabajadores,delegadosde personaly
comitsde empresa.
A la carenciade un modelonico de relacioneslaborales,sepuedeaadir
el hechode que las relacioneslaboralesse dan a dos niveles;rno a nivel de la
propia empresay el otro, a nivel de sectoro estado.La existenciade estasdos
cotases criticadapor algunosautores.
En este sentido,PLANAS GIFREU (1980;pg.90)afirma que "en el
interior de la empresaqiste una visn del sindicalismoque difiere susloncinlsuelenser menoresy lasposibilidadesde
menlede la cumbre.Los antagonismos
construir mayores.Ins planteamientospolticos condicionanmuchoms a nivel
superiorque a la realidad del personal'.
68
Existeunatendenciaquealgunosautoresparecenvislumbrar,y quesegn
adoptasen
unos estilosde
ellos se ira desarrollandoa medidaque las empresas
gestin mis participativos,o como denominaWALTON (1985; pg.118),
estrategiasde compromisorr.Esta corriente intentara desacreditra los
sindicatosy, al mismo tiempo, fortalecerla unin de los empleadoscon la
empresa(BLODGETT(1985;pg.lOa)).
La propensinde quelasaccionesde masasindicalpierdangradualmente
importanciay, por tanto, tambin disminuyala televanciade la parte de la
Dbeccin de Personalconectadacon los conflictos sindicales,esparrel profesor
DEAGLIO (1991;pg.16)fruto de la idea de que el trabajadorno debe ser
consideradoun annimo intercambiablecomo ha sido la wnica hasta fecha
reciente.
Las empresasen la sociedadpostindustrialen la que nos encontamos,
segnHERRAN (1991;pg.21),tiendena primarlas ransaccionesy negocaciones individualesfrente a las colectivas;esto hace suponerque la negociacin
pierdagradualmente
las connotaciones
de masay se segmenteen funcin de las
y categoriales.
especificaciones empresariales
No obstanteexistennumerosasempresasque buscanla cooperacinde
los sindicatos,pensandoquenecesitansu apoyoacvo.El intersde la direccin
por la cooperacincon los sindicatosse ha visto intensificadoen pocasen las
que la mejorade la productividadde los trabajadores
no bastabaparacubrir la
falta de competitividad en muchos sectores,hacindosenecesariasciertas
restriccionessalariales.Basndoseen su propio anlisisde las condicionesde
competitividad,los sindicatossemosfraron,en ocasiones,
de acuerdocon dichas
restricciones,pero aumentaronsu influenciaen materiassujetasal control de la
direccin.
Una de las constntes
demandasde los sindicatosha sido la necesidad
de seguridaden el empleo.Actualmente,debidoa la persistenciade la recesin,
la actitud reticentede los sindicatosse ha ido suavizando,llegandoalgunosde
ellos a admitir que una flexibilidad controladapodra facilitar la adaptacinde
la economaa las nuevasrealidades.Incluso,el mismoconceptode seguridaden
el empleoestcambiando.
Para esta nueva clase de trabajadoresque hemos mencionado
anteriormente,como afirman OVERMAN (1991; pg.36)y KANTER (1990;
pig.l4),la nuevaseguridadno esla seguridaden el empleo(un puestode tabajo
garantizado,cualquieraque sea), sino la cerlezade tener la posibilidad de
conseguirun empleo:tenermayor valor en los mercadosde tabajo tanto internos
a la organuacincomo ajenosa ella.
rr Sobre el alcancey significadode este declivesindical,as como los motivosdel mismo,
puedeversea GOLDFIEL(1992;pg.89-241).
anteriortienetodasuvalidezparauna clase
Ahorabien, el planteamiento
de trabajadores,pero para buenaparte de nuestrasplantillas la sitracines
completamentediferenie.Enre lafrjeza y la temporalidadhay diferenciassignificativasde fondo. I-a temporalidadimplica no slo la prdidadel sentidode
pertenenciaa la empresa,sino la ausenciade la tan deseadaimplicacin o
compromisodel empleado.Con independenciade su virtualidad desde una
perspeotivageneraly dt to eficaciapara la economageneral,hay que poner de
maninestoque la situacinde incertidumbreen cuantoa la continuidadde la
relacin, no permite construir la basede confianzanecesariapara e] desarrollo
de una direcCinequitativa(FERNANDEZ CAVp,DA(19921'pg.18).
2,4.3 Los clientesy la calidad.
sele esfincorporandodosnuevoselementos:
Al entornode lasempresas
un mercadomsexigenteen materia de caliad,fiabilidady coste,y una opinin
pblicams sensible(DIEGUEZ 1990;pg.saD.En nuestrasociedadlas rentas
d, ,rrutut han superadoampliamenteel nivel de subsistencia,cada da se
acrecientala rentadiscrecional,es decir, aquellade la que el oonsumidorpuede
hacerlo que quiera.Del consumode masashemospasadoala pocadela renta
(GELINER (1980; pgs.55-56))'
discrecionaty aet consumopersonalizado
Apareceun nuevo tipo de cliente;el que BLOGH (1991; pg.10)denomina
se tranSforma'es menosfiel y
puestoque evOluCiona,
<consumidorcamalen>>,
que no se deja encerraren modelosde consumo.
Actualmente,comosostieneDIAZ (1991;pg.19)seeslcometiendoen
muchasempresasel error de consideraral clienteslo como aqul que compra
unos productos.Nos estamosdando cuentade que durantemuchos arios, la
importanteen el desalrollode las
calidadno ha sido un factor suficientemente
rnuchopor la produccin,mienfas quela calidad
firmas.Nos hemospreocupado
se tenacomoun factormenosdecisivo(ALONSO(1991;p9.54)'
La calidadse ha convertidoen el factor clave en la dcadade los
noventa,y dominara la indusfia durantesu etapade maduracin,igual que la
eficiencia lo hizo en la etapade desarrollo.Como proponeDLIRAN (1991;
pg.6),"...nuestramximapara losprximosaosdeberaser de una civilizacn
basadaen la cantidady en Ia eftcienciaa una civilzacn basadaen Ia calidad
de losproductos,de los servicinsy de la vido".
Estenuevofacrorde xito DoMINGUEZ N{ACHUCA(1991;pe.29)lo
de un praducta,procesoo servco
define como "el conjuntode caracterstcas
que le confierenuno aptitudpara satisfacerlas necesidadesdel usuaria". Ahora
ien, an- en la actualidad-cuando abordamostemas de calidad utilizamos
defectos>,ms
formulacionesnegativas.El paradigmade la calidadha sido(<cero
que la perfeccinabsoluta(I-ARREA (1991; pg.a7). Cuandohablamosde
afidad es imposible adoptarenfoquesreactivos;como afirma FIRNSTAHL
70
(1990; pg.49),las reclamacionestienen que ser atendidasantesde que sean

formuladas.
La anterior afirmacin es importantepuestoque solo reclamanlos que
lo hacenpor costumbrey los buenosclientesque quierenseguir sindolo;la
se van a otra empresa(ZABALA (1991;pg.33)).En
mayoradi descontentos
esttema se trata de anticiparse,no de reaccionartardiamente(MATEO DIAZ
( 1 9 9 1p; g .1 9 ).
Actualmente,como sealaVAN HAM (1991; pg.34),se ha llegadoa
la conclusin de que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva van
perdiendoeficacia.La gestinde la calidadtotl se ha convertidoen prioridad
de todo el mundo,stinfoduce en
estatgicapara las entidadesempresariales
tienen
la empresaun conceptonuevo:el clienteinterno.Todoslos departamentos
Dar servicio adecuadoa
sus cientes,que puedenser de otros departamenos.
estos clientes internos significar en el conjunto un servicio a los clientes
externos(BENGURIA(1991; pg.36)r2.
a esereto va a
El movilizar al conjuntode empleadospara enfrenarse
afirma IIERempresas,
Algunas
serla tareaprincipalde la Funcinde Personal.
importanteslogroseneste
NANDEZ VIGUERAS(1991;pg.60),hanconseguido
claamentelos elementos
definir
campo.La estrategiaseguidaha consistidoen
de servicioal clienteen todoslos puestosde trabajo,y ocuparlossolamentepor
aquellaspersonasque ofrecanla apropiadaorientacinhacia el mismo.
Ahora bien, no hay que olvidar, como propone VENTURA (1987;
pg.333),que para centarse en el cliento se necesitun sistemade valores
compartidoi que sirva como un soportemagntico,que logre cambiarel control
sobrelos puntosbsicos,junto con la autonomanecesariapara desarrollaruna
organizacineficientey, al mismo tiempo, capazde innovar,siendonecesario,
por ltimo, contarcon las personas.
En Espaa,como afirmanMORENO Y HERRERA (1993;pg'10),la
atencinprincipal sobrelos temasde calidadseha cenfado tadicionalmenteen
lo que se podra llamar parte tcnica.Sin embargola aplicacinde un nuevo
enfoqueeJtratgicopara la mejora de la calidad,el T.Q.M., o Gestinde la
Calidad Total, nos ha ido demostrandola importanciaen estecLmpodel factor
del objetivode calidad.BOWEN y LAWLER (1992;
humanoen la consecucin
pg.29y ss) sealan,cikndo un estudiorealizadoen U.S.A., que de entreocho
los cualessepedaa unosdirectivosque
*toor paramejorarla calidad,sobre
sealasencules eran a su entenderlos msimportantes,resulto que la moti-
'?Parauna amplacndel significadode los conceptosde marketinginternof

9tlenpr|ttt*o
(1s91)i_?.EqUlG'
HUMANAS
puedeverse: eboctRctoNJeporuesADE RELAcIoNES
(1991);SANTESMASES
(1992);OUINTANILLA
w.r.(tgeg);JURAN,J. M. (1990);LEVIONNOIS
(1ee2).
vacin de los empleadosfue calificadocomo el ms imporfante,ocupandola

formacinel tercerlugar.
L,apalabraautonomase convierte,en estecaso,en una de laSclaves,
o sectoresen los que los clientes
si hablamosdel sectorsenricioso
especialmente
no son tan sensitivosal precio. En estossectoresla mejora de la calidad se
consiguedandocierta autonomaal personalde contacto,Pild que usesu sentido
de los clientes.El
comn y creatividaden la satisfaccinde las necesidades
al cliente,
satisfaccin
que
dar
que
conseguir,
hay
nfasisestmuchoms en lo
y menosen el procedimientopraconseguirlo.
Si en este tema hemos calificado como clave el sistemade valores
compartido y la autonoma, quizs tendramosque aadir otro trmino: el
compromiso universal de todos los integrantes de la organizacin En la
consecucinde estasatisfaccinintervienedesdeel ordenanzaque entregauna
cart con pantalonesvaquerosy el pelo largo, la telefonista que atiende
las llamadas,el vendedorqueprometesin estarseguroqueva a poder
secamente
por
cumplir lo pactadohastael camionerode repartoqueconducetemerariamente
(1979;p9.261)).
(STEINIIARDT
a la empresa
la ciudad,todosellosrepresentan
A los tes conceptosanterioresquizstendramosque aadirel de persistencia;
comoafirmaFERNANDEZSANCIIEZ (1993;p9.14),laclidadno seconsigue
con fuertesinversiones,si no por mediode la planificaciny haciendobien las
cosasduranteun perodode tiempomso menoslargo. Si ademsaadimosque
la imagenque de la empresatienen los clientesno se puedecambiara corto
plazo,se deduceque los erroresrelacionadoscon la calidadrepercutendurante
un largo perodode tiempo.
Hay autorescomo HUMBLE (1988; p9.7)que van ms all, no se
cenhan slo en la necesidadde movilizar al personalde la empresaen este
L,os
proyecto,sinoqueimplicantambina ohoscolectivoscomolos proveedores.
los
proveedores
en
los
responsables
de personalvan a tenerlatzr:eade formar a
temasde calidadt3.
2.4.4. La sociedady su actitud ante el trabajo
Es muy significativo que a medida que nos acercamosal final del
una palabra aparontementefundamentaly nada
presente siglo, <<t.abajo>,
13Entodo este procesode interspor elT.Q.M.o Gestinde la CalidadTotal,han jugadoun

premios,a nivelmundial,son:el Deming,
importantepapellos Premiosde Calidad.Losprincipales
los Premiosde CalidadEuropeos
el PremioNacionalde CalidadMalcolmBaldrige(M.B.N.O.A.),
es elefectode estospremiosque autores
(E.O.P.)yel Galardnde CalidadEuropeo(E.Q.A.).Tal
comoGARVIN(1991;pg.80),afirmanque tan soloen cuatroaosel premioMalcolmBaldrige
de las empresasamericanas.
ha togradoser el ms importantecatafizadorparafa transformacin
para
de estospremiosy los
la
consecucin
criterios
son
los
cules
Un interesantetrabajosobre
aspectosde los mismosgue ms afectana la Direccinde RecursosHumanospuedeverse en
MoRENo y HERRERA(1ee3).
ambigua,hayallegadoa perdertal nivel de precisin.Partede la dificultadpuede

constir simplementeen que se le pide demasiadoa la palabra.Seacual seala
tan bsicoa la
razn,una sciedadque vacila al referirsea algo aparentemente
proceso
transformacin
de
existenciahumana,es probableque se halle en un
(PAHL (1991;pg.31))'4.
tundamental
Por un lado, comoafinna MACAROV (1985;p9.453),"el trabaio esa
la vezun valor y una estrucfiira,una actvdady uno deologa,un hechoy un
milo. La conviccin general de que el trabajo es buenopara el individuo y
necesario para la sociedad se ha plasmado en progratnas econrnicos,
plataformai polticas, sktemasde enseanzay de proteccin social e, inchtso,
-en
sstemasms o menosperiJricos,como el sistemapenal y la terapeutica
indvidual.Para dktrbur losrecursosde la socedadno exsteotro mtodoque
goce de ms aceptacingeneral que la ocupacin de un empleo,pero este
tpttto instrumentaldel trabajo ha sdo recubiertopor otros valores, hasta el
pinto
-comode que la personaque no trabojao queno quieretrabaiar esconsiderada
un pecador, un mal ciudadano,un individuo poco patritico o incluso,
afectadode trastornosemocionnles".
AcadmicoscomoPEIRO(1990;pg.48),creenque"seestnproduciendo cambiosen lo tica det trabajo,perdindoseIa tcaprotestante,Ia tica del
trabajo basada en el ascetismo,en el esfuerzo,en el logro; y pueden estar
tomandopesootros aspectosde la autorealizacin,de trabajo msupresivo, que
no Seaun mero instrumentopara conseguiralgo". Convieneno olvidar que el
trabajo representacadavez menostiempo en la vida y ademssta es ms
largal5.
del nabajoesuna acuacinque sehizo

El conceptode ticaprotestante
a partir de Ia teorade Weber,queexplicael desarrollode la sociedadcapitalista,
Esteconcepto
sobretodo, en los pasesen quepredominla religin protestante.
para el
religioso,
componente
del
ha ido evolucionandoy se ha independizado
unaseriedevalores:la industriosidad,
anteriorprofesor,esteconceptocomprende
el Fabajoduro, el ascetismo,la puntualidad,el ahorroy la reinversinen lugar
de aprwechary materializarenseguidalos beneficiosdel trabajoen el disfrute
personal.
Este cambio de actitud ante el tabajo, de su significacinpara las
personas,puedeque seadiferentesegnel sexode stas.PEIRO(1990;pg.50)'
en un estudio internacional,afirma que las mujeres tienden a
|asndoset Una nteresante
encuestaa nivel nacionalacercade la opininquo tienenlos espaoles
en ORIZO(1991;p9.181coneltrabajose puedenencontrar
sobrevariosaspectosrelacionados
201)
tt Sobrelos motivostradicionalesdel trabajoy el sentidotranscendentedel mismopueden
y VIDAL
verse,entreotros,a: ARANA(1991;pg.57);RIESGOMENGUEZ(198S;pg'267-286)
cARUANA(t991;pg.e).
considerarel trabajocomoun derecho,mienfrasquelos hombrestrendena verlo

ms como una obligacin.
Por lo que se refiere a las preferenciaspor beneficiosdinerarioso por
beneficiosen tiempo libre, no se puedeafirmar nadaen concreto,hay quienes
un crecimientoparaleloen los ltimos aos,
dicen que se estexperimentando
de modo queno puedodetermnarsernatendenciaclara de evolucin.Las preferenciaspor menoshorasde habajo, aunquolleven aparejadosmenossalarios,
podranpertenecera trabajadoresde pasesdesarrolladosy con elevadosingresos,
miennal quela posturaopuestala detenaranaquellosgruposcon bajosingresos
monetariosru.
En el primer grupo se incluiranun buennmerode directivosactuales,
que forman parejasen las que trabajan ambosconyuges.Para estaspersonas'
como afirma LEVINSON (1982; pg.27),el tiempoquededicana estarcon sus
familias es precioso,sintindoseculpablesen muchoscasospor sacrificarparte
de susvidas antelas demandasde trabajo.
que se
Para PAEGE (1990; pg.26-27),las mismastransformaciones
propician
que
estnproduciendoen la composicinde la fueva laboralson las
estoscambiosde actitud.El empleadovarn ha dejadode ser la norma, como
dice LEVINSON (1982; pg.28), el apoyo que la mayora de hombres
a oncontraren sus casasestrdisminuyendoy las mujeresque
acostumbraban
tabajan tienenproblemasigualesa los de susmaridostT'
Las obligacionesdel personalmasculinoy femeninoen su vida familiar
incidenmuy directamenteen la vida profesional;cadavez se estaproduciendo,
con mayor intensidad,la asuncinde las tareasdomsticasy el cuidadode los
niospor los empleadosvarones(BARTOLOME (1992;pg.10).La diversidad
de estilosde vida del personalde la empresaes la nonna. Hastahacepoco, la
mayora de empleadoi tena la forma de vida de la familia tadicional; sin
embargo,hoy nos encontamoscon una gran variedadde estilos.Ademsde la
familia tradicionalexiste:la farriliacon dos cureras,la pareja,los padressoltediferentes,etc (fIEros, las madressolteras,los divorciadoscon sussituaciones
RRAN ROMERO-GIRON(1992;pg.10).
Si el modelotradicionalde familia, uno de los modelosbsicosde la
quereconsiderar
ambin
por fuetza,onemos
socialestcambiando,
organizacin
punto
puesta
de los
a
la
de
responsables
otro de los modelos:el del rabajo. Ios
reoursoshumanosen las organizacionestienen que asimilar estasmutacionese
' Un anlisismsdetallado
puedeverseen WHITE(1989;pg'13-46).
de estasposibilidades
'7 Paraprofundizar
(1992;pg.3749);
en estetemapuedeversea ROSSy SCHENEIDER
(1989)y KANTER(1e88).
SCHWARTZ
74
integrarlasen los directivosde primeralnea.Esa nuevasituacinva a obligar

a desarrollarprogramascomolos queproponenRODGERSy RODGERS(1929;
pgs.l21-129),conlos cualesse ayudaa los empleadosa ocuparsede susnios
cooperacincon
pequeos,de padresancianos,ayudasparalocaluarguarderas,
colegios,etc.
No es menor el carnbio que estexperimentandola aceptacinde las
formas tradicionalesde direccin si lo comparamoscon la consideracindel
trabajo.Estamossiendotestigosde un cambiode valoresen ampliossectoresde
en los pasesmisricos; stesemanifiestaprincipalla poblacin,especialmente
-Jnt" en la poca aceptacinde las formas tradicionalesde autoridad y en el
respectoa la calidaddel tabajo.
incrementode las reivindicaciones
Ahora bien,hay queteneren cuentaque se :atade un fenmenonuevo.
Lo que es recientees el intersque el pblico tienepor las decisionesempresarialesy la presinque ejercesobreellas;presinque conhartafrecuenciainduce
a los consejosde administaciny a los directivosa posponerlas opcionesms
penosaso con mayor impactosocial(CADBURY (1988;pg-20).
Este fenmeno que para BARRANCO (1990; p9.32) se podra
denominarcrisis de autoridad, va asociadoa la misma crisis econmicae,
de ella. Se cuestionael principio
incluso,sepodraafirmar que os consecuencia
el mando impuestoy propiciandola figura del lder
de autoridad,rechazarrdo
carismticoo autoridadelegida.El estilode direccinque sedebatesecaracteriza por tes defectos:
- Un comportmientopaternalistaque se manifiestaen un excesode
proteccin,que impide que la gentemadurey puedaomardecisionespor su
cuenta.
- U n comportamientoautoritario que parte del principio de que el
empleado no sabelo que debe hacer y hay que estarguirndoleen todas las
treas.
- Por fallos en los procesosde delegacin,ya que, o bien se delegan

aquellasfuncionesque no deberandelegarse,o bien, no se delegao, lo que es
bastanteusual,se delegael rabajo pero no la autoridad.
Los directivos profesionalesse quejan de que no tienen autoridad
suficientepara ejercersu papel,se percatande que son un elementodistinto e
intermedioentrela propiedadde la empresa,por una parte,y los coleotivosde
por el otro.
trabajadores
en unacrisisde identidadque serefleja
Estefenmenoestdegenerando
en el propio comportamientodel directivo as como en su motivacin y actitud
en una pocaen la que el cambio constantele
ante los cambios,precisamente,
va a exigir un enonneesfuerzode adapacin al entomo.
de
Junto con las dos tansformacionesanterioresy como consecuencia
las mismas, sotnostestigos de un cambio de la imagen que tiene la sociedad
La imagenque una sociedadtengade sus empresarios
sobresus empresarios.
estar basadi en la funcin que estos desempeenen el conjunto de las
interrelacionessociales(O'KEAN (1991; pg.l3l)). Hasta hace poco empo
hemos sido testigos de la prdida de consideracinsocial de nuestros
puntos:
las causaslas podramosresumiren los sigUientes
empresarios,
El incrementode la competcnciadel Estado;stecadavez errplea a
ms gente,ofrecemejoresservicios,aumentasusgastossociales,etc.
Caussde naturalezaideolgica;como puedenser la crticade origen
mamista, el excesivo racionalismoeoonmico,el desarrollo del
sistemademocrticoen todos sus sentidosy la extensinde culturas
alejadasdel sistemaempresarial.
pblicasde algunosempresarios.
Las actuaciones
de que,enrealidad,no hantenidonuncatal prestigio.
La circunstancia
Siguiendocon O'KEAN (1991; pg.1a0)estafalt de consideracin
socialtien importantesefectosy constituyeun factornegativoparala aparicin
no sonlos ms
En las familiascon fadicin empresarial,
de nuevosempresarios.
capaceslos destinadosa ejecutarla funcinempresarialsinoaqullosqueno han
poaiao accedera ot.as actividadesprofesionalesde mayor reputacin.La
evoluciona,siendolos menosaptoslos que se perpetuan;
<especieempresarial>
produciendosobrela sociedady su sistemaproductivoefectosimparables.
Afortunadamente,debido al desempleomsivo, las elevadastasasde
por partedel Estadoa estosproblemas,
inflacin y la insuficienciade respuestas
valorndose
de la figura del empresario,
seestproduciendoun redescubrimiento
de la crisis econmica
de su papelsocial.Puedeserconsecuencia
la impo-rtancia
occidentales,en
el carrbioideolgicoque se ha producidoen las sociedades
buscade un mayorpragmatismoeconmicoy unamayorvaloracinmoral propia
resultadosde
del esprituempresarial.Perotambinhan contribuidolos escasos
pasescon sistemaseconmicosplanificados.Resultadosque se han hechoms
de sussistemaspolticos.
visiblestras todo el procesode desmoronamiento
En trminosparecidosseexpresaALVARO CUERVO(1991;pg'l) ""'
los cambiosexperimentodosen la dcadaanterior y los ms recientesde crisis
y desaparicin de la economaplanilicada hon otorgado al empresaria un
protagonismo crecienteen la sociedad.Ahora, en los albores de los aos 90,
cuenta con unas dossde libertad, de reconocimientoy de liderazgo social
impensablesno hacemuchotempo:lo que le exige,en contropartido,una moyor
responsabitidadsocial".Al empresarioactualya no se le pide slo gestionarsu
empresa,tiene tambinque liderar el cambioy conducirequiposhumanosen
entrnoscasibiantes.El empresariode hoy est nrîs alejado del arquetipo
innovador schumpeteriillo,y algo ms cercanoal papel de lder conducorde
equipos.Este nuevo rol empresarialexige avancesmetodolgicosy filosficos
.n U forrnacinde una nueta ticay deontologaprofesional,que conduzcanla
aceptables
haciafinalidadeshumanamente
actividadeconmicade las empresas
(BERROETA (1992;pg.98).
Si como vemosel enornode la funcin directiva catrrbia,el estilo de
direccin debe cambiar tambin. Como sealanGARCIA IBISATE (1986;
pg.38)y CONGER(1992;pg.46),losdirectivostienenhoy endaresponsabilidades ampliadas,no slo tecnicasy econmicas,sino tmbin socialesy
en nuevos estilos de mando. La
humanas;lo cual le obliga a capactarse
autoridadesten orisis,y como afirma CARREOGOMARIZ (1991; pg.12)
"la libertqd sin digerir bien, estabuscandosalidas confuerza incontenible.En
estascircunstanciasel poder debeejercersesiemprecon caulela, con mimoy sin
borrachera.Pora mandarse imponeun arte, una destrezacuidadosa,un respelo
temblorosoy enrgicoa un tiemPo".
Se imponeno cometerabuso,no dirigir torpementesin sabera donde se
va, cadaordensuponeuna mermade libertadque tiene que estarjustificadapor
los mejoresresultadosque se osperey ratificada por su obtencinposterior. La
arbifariedadse ha convertidoen la muertedel poder.En trminosparecidosse
pensarque mandarya no es
expresaBIOSCA (1987; pg.29),"...todosdebemos
dir rdenes.Y s dar orden. Y dar orden espactar el mtodo,para lo cual hay
que crear un climo parlicipativo". Ahora bien, la consecucinde esteclima es
imposiblede lograrsin el ejemplopersonaldel propiodirectivo.Coincidimoscon
PIN ARBOLEDAS (1992; pg.16) en que no es posible introducir nuevos
si no sepredicacon el ejemplo,si en el ejerciciodel poderde
comporamientos
queserespeta,quesetieneen cuenta
quedisponetodo directivono sedemuesfra
No
sepuedegenerarla confianzadel
los
dems.
y que sebuscael desarrollode
empleadosin una tica en el comportamientodel hombrede negocios.Como
afirma GELINER (1991; pig.l}\: "La ticapensaday practicada es realmente
fundadoradel modernomundode negocos;esms,unpas conpoco nivel tico
esimposiblequetengaun desarrolloeconmicosano"(CULLA (1991;p9.2q).
El factor tico es un componentedel lidemzgo que hace que on.os
confenen las intencionesde quienestomanlas decisionesy esnecesarioque se
encuente a lo largo de toda la empresa;y ello no se consiguesin un esfuerzo
serio, concienzudoy planificado, como sabenhacer los buenosempresarios
(KoTrER (19e0;pg.22)).
Comoresumende todo estecaptulo,es significativola figUra2.4, en el
de esteentornoestnexigiendo
que se puedeobservacmo las caractersticas
un enfoque diferente de la forma en que se dirigen actualmentelos recursos
humanos.Una concepcindiferentepara hacer fiente a los carnbiosde este
entomo,de modo que los mismosno signifiquensiemprepeligrosy amenazas.
Ins efectosde estastansfomraciones,como explican HODGE y HANKIN
restriccin,
arcnaza,
(1983; pg.6.10),puedenser de muy diversanatuu:aleza:
yoportupositivo,
estmulo
neual,
sntoma
problema,sntomanegativo,variable
va a consistiren saberkansformarla mayorade
nidad. El reto de las empresas
FIGURA2.4 EL ENTORNODE LA FUNCIONDE PERSONAL.

ECONOMICO
ENTORNO
-Aumentode la comPetencia.
-lnternacionalizacin
a
econom
TECNOLOGICO
ENTORNO
-Automatizacin
-Sociedadde la inlormacin
-Transformacin
de las estructuras
ENTORNOSOCIOPOLITICO
-lnfluenciadel Estado
-Gruposde interes
-Sociedaddel conocimiento
(198aa;Pg.3)
FUENTE:FOMBRUM
Estedesafiono esimposiblede conseguir;como

estoscambiosenoportunidades.
proponeRUIZ GONZALEZ (1992; pg.352),la formula ganadoraes simple:
oonsisteen comprenderlas oportunidadosque se nos presentan,utilizarlas y
mediantenuestrosrecursoshumanosennegocioscon unaposicin
transformarlas
competitiva,singulary sostenible.
78
CAPITULO 3 PROBLEMATICA LIGADA A LA FLINCION DE PERSONAL

3.1 LA INCOHERENCIA DE LAS SOLUCIONESPROPUESTASY LAS
EXPECTATTVASDE LOS RESPONSABLESDE LA FLTNCION.
3.2 LAS CONDUCTAS REVELADORAS DE LA FALTA DE FAMILIARZACION CON LAS TECMCAS EMPRESARIALES.
3.3 ACTUACIONES REACCIONARI.AS.

3.4 LA FALTA DE INTERES POR LA FLTNCION.
3.5 ACTITUD ESTRATEGICAY ERRORESEN LOS ESCASOSINTENTOS
DE PLAI.IIFICACION.
de una actitudestatgicapatala funcin.
3.5.1 La ausencia
3.5.2 Fracasosde los primeros intentos de planificacin estratgicade
recursoshumanos.
3.6 EL STATUS DE LA FUNCION Y EL DE SUS RESPONSABLES

jenirquica dela organiza'
de Personaly la estructura
3.6.1 El Departamento
cin.
de la funcin de personal.
3.6.2 El estatusdel responsable
3 . 7 TOPICOSSOBRELA FUNCION DE PERSONAL.

3 . 8 LA TITULARIDAD DE LA FUNCION.
3.9 CREDIBILIDAD DE LAS AFIRMACIONES SOBRELA IMPORTANCIA
DE LOS RECURSOSHUMANOS.
79
Los directivoscuandoafrontanproblemasen susempresaslo primero que

hacen es identificar la fuente de conflictos.Cuandose consigueesto, casi la
miad d,elproblemaes resuelto:elhallazgode solucionesescuestinde fiempo.
No ha ocurrido de la misma forma con los problemasde la funoin de
buscansolucionesal
personal.Desdehace mucho tiempo, los investigadores
tan productivos,tan lealesy tan
problemade cmo conseguirunosnabajadores
ao*pto*.tidos con su emprosa,como los directivossabenque puedenser'
hanhechograndesesfuerzos
Desdela SegundaGuerraMundiallas empresas
ingentescantidadesde
dedicado
para mejorar la gestinde su personal,han
soanms productivos,lealesy estn
dinrro para conseguirque sustrabajadores
motivados.
de la funcin de personalcomo los nuevos
Se califica a los responsables
de libros sobreel tema,se
hroesde la empresa,se editninusitadascantidades
esconferencias.
esinvestigacionesy sepronuncianinnumerabl
r ealizanconsideiabl
Pero, Cul ha sido el reiultdo de toda esta actividad? En qu se ha
traducidotodo estetrabajo realuadopor tantaspersonashonestas,dedicadase
inteligentes?No podemosafirmarque el resultadode estasactividadesserefleja
en un incrementode la productividad,en la ausenciade huelgas,en la mejor
posicinestratgicade nuesfas empresasfrente al nuevomlrcoeuropeo,en Ia
lntusiasta aceptacinpor parte de los empleadosde los cambiostecnolgicos
(CLAVER y GASCO(t992; Pgs.2-3)).
No pretendemosexagerarlos aspectossombrosde la situacin.Un nmero
de emprer"rh- triunfadoen el esfuerzopor convertira supersonal
considerable
en un elementocmpetitivo; cadavez se explota menos a los obreros, se
ponderanrniis los sentimienosdel personal,aumentala partioipacin del
nabajadoren el excedenteempresarial,etc.
Muchos objetanque se han hechocosasbuenas,siendofactoressociales,
e ideologas,
moralde rabajo, lasnuevasgeneraciones
talescomo:la decreciente
las que estnerosionandoel esfuercode los directivos.Seacomo fuere, en la
gfan mayora de las empresas,los resultadosde la gestin de personalms
unaInyorcomodidad'un myorrelajamiento'menores
ltid", son,simplemente,
mayoresbeneficiossocialesy mejoressueldos,peono
presiones,rns segUridad,
una mayor productividadni una mayor lealtad.
como es el caso
Sobreestepunto existenrotundasy sonantesdeclaaciones
de ZALEZNIK (1989.b;pg.58)cuandoafirma: "demasiadoseiecutivostienen
una idea errnea de lo que es el trabaio real, las modas sobre gesn de
recursoshumanoshanfomentado la sustitucindel trabaio real, Ios resultados
verdaderosde la empresa,por la pscopoltica: el equlibrio de expecfativasen
el lugar de trabajo. Uroro, la armona en el lugar de trabajo y crear las
80
en la definicn aceplada del
condicionespara la cooperacinse
trabajo de los dtrectivos".
Entonces,Queslo que ha ido mal? Porqu sontan pocaslas empresas

que hacenuso de la mejor armacompetitivade todas;estoes,el poderosorecurso de un personalmotivado, lleno de energa,colaboradore integrado?
Hoy son pocos los directivos que necesitanque se les convenzade la
importancia del personalen la empresa,la mayorareconocenque es su mejor
a
activo, pero tambinsealanque no saben dirigirto. Varnos,seguidamente,
juicio
ltacentn dificil
analual una seriede razonesque son las que a nuestro
conseguirel xito en eststema.
81
3.I LA INCOHERENCIA DE LAS SOLUCIONESPROPUESTASY LAS

EXPECTATTVASDE LOS RESPONSABLESDE LA FUNCION.
El mundo de los negociosno ha carecidode teoras para explicar el
trabajoquedesarrollaun directivo.A menudo,seha tatado de explicacomplejo
-qu.
de
,.-.*luy.n mutuamenk,basadasen los sesgosy experiencias
ciones
Ios
hacen
quien las formula, y no en pruebasirrefutblesde lo que realmente
Resultcontradictorioobservar,cuando
aitoseecutivosODIORNE(iggO; ptg.4).
revisamosbibliografia referentea la direccin de personasdento de organiza'
y, en carrrbio,.la
acumulados
volumende conocimientos
ciones,el impresionante
personacon experienciaprofesionalno puededejal le-costtarel inmensoabis-o qu. existeente las numerosasteorsy h realidadde su puestraen pnictia
resultandosorprendentela superficialidadde las
(RIBETTE (1992;
-rr
'las pe.2g7));
que
to-* las decisionesacercade las personasen las
"16 sobre
conlas decisionesde las inversiones
si las comparrmos
especiaimente,
empresas,
en capital.
Si como afrrmaSTONER(19Sa;pg.31),"la teorade Ia relatividadayuda
a los Jsicosa controlar el tomoy, de igual modo,por mediode las leyesde
termidinmica, Iosingenerospuedenpredectr los efectosde los cambiosen eI
anloga,podemosafirmarquelas teorasy princidiseode un avin"; tn fot
"
decidir lo que debemoshacerparu acfi)at
pios de administracinnos permiten
en nuestrocampode
ms efectivamentecomo gerentes.Pero,desgfaciadamente,
ni un conjuntode
verificada,
estudio,no existetodavauna teorageneralmente
leyes administrativasque podamosaplicar a todas las situaciones'La simple
realidad, como afirma FTZ-ENZ (1992; pig.57\, citando a Tom Peters,es que
no tenemosmodelosde organizacino prcticasde direccinprobadosy deparauna eren que la volatilidades la norma' Estarazn
mostados,adecuados
se explica, como totti.nt KOTTER (1933; pg.55),en que los directivosno
ejercensusfuncionesen un ambientebien definido,no dirigen a travsde canani cumplensistemrtiy no establecen
ls organizativosformalmentedelineados,
camenteplanesformales.
Si al problemade los sesgosde las teorasde personal,y a las caractersticas
especficasde la materiuquJ nos ocupa' aladimosel elevadonmero que de
elias existen,la sinracinse complica.En efecto,la multitrd de enfoques,cada
y cadaunocon su fiero orgullo
uno con suspartidarios,con supiopia semntica,
en proteger sus conceptosy tcnicasparticularesde los ataqueso de las
-odifi.u.iones, han convertidoa la teoray prcticade la direccin de recursos
dificil de comprendery utilizar.
humanosen algo extremadamente
A esterespectoKOONTZ (1988;pg.45)afrrmaqve,"qisten evidenciasde
que la selva ie teorassobre administractnademsde seguir creciendo,cada
do ,t msdensa.En la actualidadel nmerode escuelasy enfoqua es el doble
del que uista hace 20 aos. No es de actraar que haya tardado tanto en
ttegrnosuna teoray ciencade la administrscnaperocionalqueresultetil".
El problemade la inexistenciade una clara visin de lo referentea la

funcin de personal,no tendra importancia si fuese resultado de una fuerte
competenciaente los eruditosen estamateria.Las dificultadessurgencuando
estadiversidadslo ietasa el desa:rollode una teoray cienciatiles, confundiendo a los directivos profesionales,lo cual s agrava la cuestin. En este
campo, quizscon rnayor intensidadque en otros, se ha producido el fenmeno
nuevasrecetas,
de la moda y la resolucinnpida. Se esperanpermanentemente
en la aplicacinde las anteriores,c,omo
tanto debidoa la falta de perseverancia
por la atraccinde una nuevamoda o por la falta de conocimientoy formacin.
Un hechorepresentativo
de estefenmenode modpasajeraes el consideable
xito que han disfrutdoalgunastcnicasde seleccinde directivoso, incluso,
de empleadosen general:numerologa,astologa, grafologa; tcnicasstas
usadasparala seleccinque nos dejanpeqplejos(MORIN (1992; pg.173))
disponiblesen la funcinde personalsedebenen
Las teorase instrumentos
buena partea los investigadorespero, como afrrma SKINNER (1982;p9.20),
stos deben aceptar su responsabilidaden el hecho de que las diferentes
disciplinas,con frecuencia,enran en conflicto y persiguenfinalidadesconfradictorias.
Cadaenfoqueo escuelatieneen su haberuna confibucin importante,una
aportacinvital, pero el sistemaen su conjunto se desvanecey falla, no
produciendolos suficientestrabajadores
comprometidoscon los objetivosde la
empresay lealesa la misma. Es frecuenteel hecho de que los directivos no
sepancmo utilizar estosenfoquespara fomrar un nico sistemaeficaz, pues
de la funcin de personalunos consejos
cadaescuelaofrece a los responsables
conhadictorios.
Las causasde todo lo anteriorquizslas podamosencontraren la falta de
un conceptounificador y, por ota parte,en la penuriade directivos que sean
todoslos enfoques:desgraciadamente
capaces
de combinary acoplareficazmente
estetipo de personases un <<reraavis>>.
En cuantoa la primera carencia,siguiendolos planteamientosde JUN y
usar y
STORM 0980; pg.28),un conceptounificador suponenecesariamente
comprendervarias teorascuandoss formulan los objetivos de la funcin, que
Es
tenganun propsitoy que generenopcionespara una poltica responsable.
importante adoptar un punto de visA integrado respecto a la fi.ncin para
desarrollarlacomo un todo, tanto en relacincon sus ambientesactualescomo
funros.
similarsostieneMORA (1991;p.gJq cuandoafirma que
Un planteamiento
"la Direccin de RecursosHumanos debe basar sus octuacionessobre una
<lgica combinatoriot constitua por enlaces sutiles entre las cosls, c"uya
eftcacia y sentido es visible y queda claro slo si se constguepercibir lodo el
dibujo, toda la forma globaf'.
Las anterioresafirmacionesnos obligan a remarcarque cuandousamoslas

(conceptounificadon)o (perspectivaintegfadu, no proponemos
construcciones
enfoquesmonolticor,rino todo lo confario. Nos acogemosa los planteamientos
tendrdn
cuandoproponellue "... las empresas
e CS16VSEN (1986; pry.471),
quepasar de unoforma honogneaa unaforma helerogneade organizacn'
buindo ta tecnolgaevolucionarpidamente,ninguna empresocualquiera que
Seasu tamao,puede aplicar a todas susoperacioneslos mismosprincipins"'
Se aceptafcilmenteque no se puedenaplicar los mismos criterios a un
de investigacinque a uno de contabilidado producci1,pero no
departamenio
resultatan obvio qu. ta-bin ei precisoaplicarcriteriosdistintosa las mismas
pe$onas, dado que cadaunidad rganicatiene que ocuparsecon frecuenciade
muy variadas.
caractersticas
En trminosparecidos,citandoa Forti, se expresaMORA (1991; pg-45):
"cada organizacin tiene una <lgicu) y un <<sentidotpropio: existen organizacionis (sobretodo unidadesindividuales)que respondenpriaritarinmente a
una tgica de constatacin (p. ei. servbios de contabilidad general, de
lgica de descubrimien'
facturain) y otras querespondenprincpalmenteo uno
to (gruposde proyecn, servicio de publicidad, venta, etc')"'
La bsquedade esteconcoptounificadorrequiereestarinnovandoconstantemente. Estos cambios,por fuerza, tienen que ser descentalizados,pues los
a lgicasdistintsy exijan medidas
diferentesprocedimientoital vez obeezcan
tambindiferentes;sinolvidar,como aIITnaDIAZALVAREZ (1991;pg'2),que
se afrma'
"no debemoslimitarnosa copnr a losiaponesesconocomnmente
Si noslimitamos o copior, diJcitmentellegaremosa poder comparornoscon
quien tiene muchosaosde experienciaen el tema".
paraODIORNE0990; pg.6),el resultdode todasestasteorasen conflicto
hornado>,sobre
es la confusinque existe,pt pu.tt de los directivosde <<nueva
lo que hacenaqullosquJ ti"ntn xito. La <junglo de teorassugiereque el
ejecutivo tiene que sei una combinacinde cientfico, experto en sistemas,
ingenieroindustrial,psiclogo,socilogoy administador'
Si admitimos como cualidadesnecesaiasde un directivo las siguientes
capacidades:la tcnica, la humana y la conoeptull; en la mayor parte de
,prrr"t espaolasse ha buscado,principalmente,la capacidadtcnica' Esta
viene a r., l resultadode la educacinadquirida,por lo general,en el imbito
familiar, la formacinimpartidaen el colegio, escuelasy/o centrosuniversitarios
y de la experienciaen la actividad laboral. Sin embargo, como afirman
bennNC (tggt; pg.30)y HUNT (1993; pg.226), se ha ignoradopor
completola capacidadconceptual,que es aqullaque debeposeerel directivo
para poder comprenderla complejidaddel sistemaempresarial,pemritindole
determinar,en cadacaso,dondese ubica la actividadconcreta.Tambinse ha
olvidado, o por lo menosminusvalorado,la capacidadhumana,que es la que

permiteal directivo habajarcon personasen equipoy a tavs de personas.
En el supuestode queun ejecutivodominaracompletamentetodaslas teoras
en conflicto, y supieracuandoaplicarcadauna de ellas,el resultdoslo sera
su cualificacinpara impartir cursosde direccinen una escuelasuperior,y no
necesariamente
pam dirigir una organizacin.De hecho,pocosdirectivos que
tienen xito siguen,de maneraconsciente,una teoradeterminada.l-a que les
gua es el sentidoprctico.Al igual quo en otras reasde la empresa,(GONZALEZ RAMIREZ (1991; pg.3), la reflexin sobrela realidadempresarialy la
<jungla de teoras>sobredireccin de personal,deberaomaen consideracin
los siguientespuntos:
a) No por el hechode que adoptemoslas teorasms actualesen la materia
se va a aumentarla calidad de nuestrosRecursosHumanos.Hay que acudir a
stasen la medidaquo seestimeoportuno,de lo contrario,lo ms seguroes que
se produzcanfalsasexpectativas.
b) A la hora de decidirnospor cualquieraspectoconcretode una determinada escuelao enfoque,tenemosque estudiara qu tipo de personas,empresay
entornova a afectar,algoque por evidenteno debepasarsepor alto.
c) Los dos anteriorespuntosredundarnen un uso ms racional del recurso
humano;recurso,que en la situacinen que nos enconfamos,no podemos
permitirnosel lujo de desaprovechar.
Esta claro que la importanciaque est
y
la
Direccin
de
RecursosHumanosnos va a obligar a
teniendo, va a adquirir,
aplicar solucionesde demosnadavala, en lugar de experimentarcon ideas
en el mejor de los
nuevas,<<en
bogu, que se han confastadosuperficialmente
casos(HOQGHIEMSTRA(1992; pg/lD.
El conseguirla lealtadde los individuosque integranla empresa,de modo
que dirijan sus energashacia la consecucinde los objetivosds la misma, es
sonampliosy
algo que resultenormemente
dificil. Los objetivosempresariales
y
plazo:
el
Los
crecimiento.
tienenun horizontetemporalde largo
el beneficio
objetivosde los empleadossondistintos,tienenun perspectivatemporalde corto
plazo: la satisfaccinde sus necesidades
en cuestinde sueldosy salarios,
condicionesde trabajoy promocinprofesional.
El establecerel equilibrio de estosobjetivosno va a ser una tarealiviana.
Se tiene,por tanto, que convencera los tabajadoresde que susobjetivosy los
de su empresaesln vinculados.Pero, pata desanollar esta conviccin, con
frecuencia,hay que superraos de experienciasnegativasy la creenciade
muchosfabajadoresde que la empresales estexploando.A esterespectohay
que teneren cuentalo queproponeSCOBEL(1983;pg.l4l): "... los directivos
y lderes sindicales deben asegurarsede no sembrar expectativasdemasiado
elevadasentrelos trabajadoresantesde arbitrar los mecanismosnecesariospara
realizar los cambios.La cooperacindireccin-trabaiadorse constntyede un

modogradual, si lostrabajadoresesperancambiosy resuhadosrpidos, la frustracin de susesperenzes,quizdsd al traste con todo el esfuerzode cooperacn".
Gran nmero de tabajadores se encuentan desilusionadospor alguna
estabafuera del conol de la
experienciade ndolelaboral que,probablemente,
propia empresa.Su consiguientedesafeccinpuedehacerintiles los esfuerzos
de personalparaelevarsu moral.
de los responsables
Visto de estemodo, el esfuerzopor motivar a los trabajadoresesun esfuerzo
cuestaarriba. Es un idealismo creerque todos se van a volcar al completoen
favor de |a empresay de susobjetivos.Los intereseseconmicosa corto plazo
de ambas patt.r ritn .n clara conradiccin. Esta desconfialra sobre la
vinculacin de objetivos ya la enen personasque no han accedidoan al
mercadode trabaj, hecho que hemospodido constataren las aulas de esta
Universidad.
La tareade lograr convencera los fabajadoressobrela vinculacinde sus
objetivos,al connariode lo quehan credoalgunosdirectivos,no tiene una dimnsin temporal de corto plazo, no est afectadapor pocoscomponentes
en el sentidocomn(CLAVERy GASCO(1993;
y no sebasaxclusivamente
p9.20)).
SIKULA (1979; pg.52)exponeel hechode quemuchosdirectivospiensan
que el problemade dirigir a los empleadoses cosade sentidocomn,dadoque
eficacesde Ia funcinde personal
muchaspersonasseconviertenenresponsables
sin la ayudade una educacinformal: existe el mito de que la direccin_de
p.rronui es slo cosa de sentido comn.Todoslos directorescon xito han
en las aulas,tienenampliaexperienciade autoinstruccin
iecibido entrenamieno
y han logrado una secuenciaprogresivade puestosadministativos. Si una
personadice que una decisin estuvo basadaen el sentido comn, lo que
iealmentequieredecir es que la decisinfue resultdode la intuicin y juicio
derivadosde la experienciaanterior.
ROBERT BOSQUET(1938;pg.11)sostieneque las empresasque han
tenido xito son las que han sabidoconjugaren sus accionesel tiempo y la
complejidad.Por Io qur r" refiereal tiempo,nadase consiguesin perseverancia.
En una org anizacineciertasdimensionescualquieraccinde fondo exige del
orden de tres a cinco aos para producir sus efectos.El que se propone ir
Nadaseconsiguesin saber
perversos.
npidofracasao provocaefecos
demasiado
para
jugar con el tiempo. El que esperalas presionesde los acontecimientos
irto*, reflejan un gran retrasorespectoal que ha sabidoanticiparseinteligentemienhasque el
mente:el primero cnerel peligfo de sufrir los contratiempos'
segundohabrpodido ver y aprovecharlas oportunidades.
lo recogePUMPIN (1983;pg-50)colno
Esteconceptode la perseverancia
principioestatgicogeneral,segnel cual,bajo la presinde los acontecimientos
i influenciasa coftt plazo,el peligro de ver cambiadasde aniba a abajo las
decisionestomadasde forma correctaes siempreenorme.
Las accionesen las que el xito se har sentira largo^plazono puedenser
Por su naturaleza,
realizadassin ser perseguidascon una cierta persistenciarE.
el hombrese dejainfluii fcilmentepor los factoresdel corto plazo.La gestin
ni se
del recursohumanono esuna panaceaquepuedaaplicarseselectivamente,
puedemantenerdurantealguntiempoy luego abandonarlaen favor de una nueva
esnecesaria(FIZ-ENZ (1992;
icnicque sepongade moda.La perseverancia
pe.68).
Segn SKINNER (1982; pg.26): "el director debefiiarse un horizonte
temporal de siete aos pora la planifuacin y ln gestin de los Recursos
Humanos.Y son siele Aosnada mspara resaltar que no puedenser ni uno, ni
dos, ni siquiera cinco. I-os temasde personal necesitan,al menos,eseperodo
de tiempi -para sobrevivir a una sucesinde cambosde estrateginde la alta
direccin, a las recesianeseconmicas,a los crisis de las divisiones y del
conjuntode la empresa,o loscambiosde la poltica estatal,a las modifcacinnes
de1a legislaciny a los ovancestecnolgicos.Hacenfaln, por Io menos,siete
perfeccioneny recoion los
aospa-roque loi directtvosimplonten,experimenten,
de un cambiaesencinlen la activdaddepersonalpara que extirpen
beneJictas
las prcticas y actitudes improductivasy, para que controten a una nueva
generecin".
y las de sus
Los directivosancladosen el pasado,quebasansusactuaciones,
empresas,en rnantonerposicionesactualesy lucharpor objetivosenfocados_en
el corto plazo,tienenun-futurohipotecadosi no danpasoa rnanuevamentalidad
o posicin directiva que desarrolleunos puntosde vist situadosen un largo
plazo(ALARCON (t991; pg.l). Vista con estehorizontetemporal,la funcin
de personal adquiereuna dimensin completamentenueva que exige una
autoridadestabley tambinuna esategiay una concepcinclaras.
Por lo que respoctaa la complejidad,nada efrcaz se consigUesin la
capacidadde confolar estefactor.La empresaesun sistemen cuyo interior es
financieras,tecnolgieconmicas,
muy fuertela interaccinde las dimensiones
profundamente
evolucionar
cas,culturalesy humanas;no sepuedeesperarhacer
una dimensin sin actuar sobre las otas. Como sostiene RIBEIRO (1992;
pg.93),un problemaen na empresano tieneuna causanica, sino que suelen
existir variascausasque es necesarioinventariar.
tt Unejemplode que lasdecisionessobrePersonalno puedenser a cortoplazo,y que incluYen

en si un cambiode actitudesbsicaslo pone DAVIS(1987)cuandolas comparacon rna dieta
relampagoque consigueuna prdidade pesoa cono pbzo, perosin hacerel trabajobsicode
mantenerelpeso medianteelcambio de h'bitosalimentarios.
Si como afirma GARDNER (1992;pg.31),una de las normasactualeses

que no se puedenjtzgar las cosaspor su cubierta,en el casode los asuntosy
ieferentesal mundodel rabajo estetemaadquiereespecialimportanecisiones
mucho
cia. Una decisinsobreuna inversinfinancierapuedequeno transcienda
nriis lejos de un reducidonmerode directivos,pero un ascenso,promocin,
traslad, etc. s que se difunde inmediatamentepor la organizacin.Las
decisionesreferentesal personalconstituyenel medio fundmentaly primario de
direccin de una r.p..ru. Esta clase de decisionesrevelan el grado de
competenciay de t.ti.d"d de la direccin; ademisde complejastienen- el
los
con que pretendaninconvenientede su publicidad.No importa el secreo
directivosocultar susdecisiones,las relativasa personalno se puedenocultar,
sonenonementedificiles (DRUCI(ER(1986b;pg.27)).En cambio,en muchas
se incurre en la tampa del arreglo
de nuesfas organizacionesempresariales
paraproblemas$e.en
seaplicansolucionesinstantneas
nipido, frecueniemente
prefiere
el arreglo nipido
se
ocasionesson complejosy lensibles; normalmente
al dilogoy al diagnostico.le
Por todo lo anterior, los directivos debentener en cuenta que, si quieren
conseguir unos recursos humanos superioresdeben buscar los sntomas
no los superficiales,y stosno se encuentranslo con sentido
fundamentles,
y resultados
a soportardesilusiones
comn.Por ofa parte,debenestardispuestos
mucha
inesperadosde ias solucionesa problemascomplejos,necesitndose
conveniente
es
decisiones
de
p"r*u.r- cia paraabordarestostemas.En estetipo
empezarpor metas fciles, seleccionandotareasimportantespero sencillas,
,o.n *do por los temasque el mismo directivo domina,adquiriendoexperiencia, aprendiendoy desarollandolas habilidadesdirectivas,una vez hecho
msoomplicaesto,escandoseesten disposicinde hacerfrentea situaciones
das.
telnteresantes
a lasquesuelen
y embarazosas
delicadas,comprometidas
casosde situaciones
seleccin)
racial,
discriminacin
sexual,
(
acoso
ascensos,
directivos
de
fpo
enfrentarseeste
puedenverseen KAPOYA(1992;p9.32).
3.2 LAS CONDUCTASREVELADORAS DE LA FALTA DE FAMILIARIZACION CON LAS TECMCAS EMPRESARIALES.

debenaprobarunos
Los mdicos,abogadosy ofos tipos de profesonales
cursos y presentar unos documentos acreditativos de su formacin' Estos
Aunque
certificadoJprotegenla enfadaal grupoy dan valideza suscredenciales'
de recursoshumanosseles exigiesenestos
lo lgico pr" q.ra los profesionales
certicados,no oclure lo mismo. Se fiata de profesionalesque no poseeneste
derechos2o.
estatuse identidady consecuentemente
Esta falt de identidady derechossedebea quehastahacepoco tiempg, los
ejecutivos de Personal raramentetomaban decisionesimportantes de forma
independiente.Las reasen que las que podan afectar,ala compaano se
comoreclutamientoy seleccin.
extendanmsall de estrechalconsidqraciones
de la empresa,estaba
L.oscambosnovedososy, en ltimo caso,la supervivencia
vinculadaa la presenciaen la misma de personasque tomabanlas decisiones
de los problemasde personal(BOWES(1988; p9.76)).
independientemLnte
I
de la funcinno eranespecialistas,
I ftuttu hacepocosaos,los responsables
lo tenanun enrenamientoo forrnacinespecficaen susreasde trabajo.Slo
aoercabana la especializacinen el sentido de que realbaban pocas
enun conjuntolimitado
vidadesen la emprer",,u, esfuerzosseconcentraban
deberesy responsabilidades.
empricos
Tras una seriede aosde trabajobien definido,los responsables
incorpor
se
experiencia
convirtieronenexpertosde estarea.Finalmente,esta
A partirde estemomento,escuando
especializado.
progfamasde ennenamiento
e1 el
n gfaduadosen tales programasse podran denominarprofesionales.
ido ampliodeltrmino.Estevocablo,segnHUMFREY(1987;pg.16),tiene
el conocimientode lo que setienequehacery la disciplinade
componentes:
; por tanto,estoimplica el conocimientode lo que los demshan apreny la voluntadde construiralgo sobreello.
Si nos acogemosa un conceptomsrestringidodel trminoprofesionalidad,
r el queproponrnBYARS i nUg (1983;pg.23),no podramoscalificar de
ionates a t5, ,"*porrsablesde estasreas.Paraestrosautores,los criterios
caractenzanuna profesin son:
a) Normasdefinidasparael ingresoy pnictica.
b) Un cuerpode conocimientospertenecientea la disciplina.
a No existenen Espaainstituciones
que certifquenla aptitudde un determinadoindividuo
Institute;
( HumanResourceCertification
insthuciones
existen
personal.
U.S.A.
En
re prcticade
Foundationof EmployeesBenefitsPlans,etc.)
,rianCompensation
Association;lnternational
de un individuose puedeexhibirmsfcilmentecon un
el profesionalismo
conscienlesde que
'certificados
a personasque demuestranun ampliocuerpode conocimientos
mento,expiden
en
permitanconseguirel xito este campo(WILEY(1992:pg.Tll)'
c) Un cdigode tica.
d) Un enfienamientoPrescrito.
e) Testimonioprivilegiadoantelos ribunales.
Ahora bien, como afirma FERNANDEZ CA]/EDA (1992; pg.l), "... la
profesionalidad
debe entenderseen un sentido distinto al que Io era en el
'rnjoqu,
tradicional de ta profesn. No es un cuer?ode conocimientosms o
^bnot hermticopora lerceros,reconocdopor medio de un ttulo, qae autoriza
el ro, sino
para
'un observar lai entraasdel prjimo o a tender un puente sobre
el
queincluyenel saber,el hacer,el actuar, aprender
cervode competencas
y'dad
el enseor,que-laempresorequierepara realizar suproyecto.La profesonalidel direitivo no es un medio individual de enriquecimientoy de prestigio
socal, sino un elementopuestoa disposicinde Ia organizacny, en gran pafte,
tiene su sentido pleno en uno situacn empresarial concreta. EI directivo
adquieresu verdidera profesionalidaden el entornoorganizativo.En otro caso
no-ser un verdaderodirectivo sino un tcnico intercambiable".
Esta carestade profesionalidad,segunBYARS y RUE (1983; pig.22), se
manifiestade las siguientesformas:
a) El escasointersque muesfan y los pocosconocimientosque tienende
otrasfuncionesde la empiesa.Estafalt de interspor otrasreasdistintasa la
que tienen del funcionamientodel
suya es lo que provocael desconocimiento
negocio,dela ernpresa,provocandoal mismo tiempo que la Alta Direccinno
leJconsiderecomosociosesfatgicos.ComoafirmaOVERMAN (1992;pg'60),
el directivo de recursoshumanosno puedeser socio en los negociosde la Alta
Direccinsi no entiendede negocios.
b) La adopcinde puntosde vistmuy limitadossobrelos problemasde la
compaa.Quizsnos quedaramossorprendidossi supisemosel nmero de
profesional.Jd. p.6onal quetienenun conocimientosupercialde los productos
y condicionesde su mercado.
e suscompaaso de la naturaleza
muestan parafaducir susprogrLlnas
c) La incapacidadque freouentemente
y conceptosen confibucionessignificativasparalos objetivosde empresa.
d) La obsesinpor quereraplicar las ltimas novedadesen el campo de
muchosde estos
personal,con la espeianrade encontarunapanacea,fracasando
tcnicas.
lsfuerzos por no explorar a fondo las limitacionesde dichas
Estacarestade profesionalidad,o mejor dicho, esa falta de familiaridad con
algunasde las cuestinesm,risimportantesde la empresa,sepodra deber,segn
BURACK (1990; p9.23),a tres razones:
en algunasmaterias especficasesln con
a) Las responsabilidades
frecuenciadelegadasen especialistas.
complejosinhibenlas comunicaciones.
b) Los problemastcnicamente
c). Hay problemasqueincluyenun alto gradode divisinde responsabisy de especializacn,quedandoestosdirectivosdesinformdos.

$HULER,YOUNGBLOODy HUBER (1988;pg.39)resumenestastres
razonesen una: los directivosde Personalraramentehan participadode forma
importanteen la actividad generalde la empresa,han jugado un papel-ms
de que se pagara la gentey escasasconsideraciones
limitado, asegurndose
ms.
En el caso espaol,el escasonmerode directivosprofesionalesque
tenemosse puededeber a muchascausas;y una de ellas, pero no la menos
importante,sla tardaimplantacinen nuesto pasde las Escuelasde Negocios
Estaslenanpor objeto impartir formacinespecficasobre
o e Posgraduados.
administracin,etc2r
reasde lestin concreta:comerc-ial,ecnmica-financiera,
Estasescuelas,sin embargo,han tenido una amplia tadicin en pases
como U.S.A., Gran Bretay Alemania' La inmersin
de economaavanzada
empresarialqueun masterenruraescuelade estetipo dabaal universitariorecin
por mediode una
salidode las aulas,le permitaampliarsusmirasprofesionales
de la empresa,adquiriendoal tiempounstcnicasde
visin global y estratica
gestinaplicatlespottttiot*ente a cualquiertipo de organizacin22.
A partir de la segundamitad de los aosochentla tendenciaen este
parecenya lejanosaquellostiemposdondeslo
sentido,. iorrrp., aotualmente,
accedana una titulacin,desconocidaparala
un reducidonmerode aspirantes
mayorade empresas,y cuyo prestigiono era slo debidoa su calidad acadmica
sino, sobretodo, a la exclusividaddel alumnado.
si estaevolucinha sidopositiva,mejorandola ofea
Cabnapreguntarse
y calidadde los .*sor ofrecidoso si, por el contario, ha producidoconfusin
Lo nuscuriosoes quetodos
de estasenseanzas.
ntrelos posiblesdestinatarios
paraimpartirunaformacinrigurosa,aunqueIa realidadnos
parecencapacitados
demuesfraqueen algunoscasosexisteciertdecepcinpor partedel alumnado-23
aUna interesante
exposicinsobrecu ha sidola evolucinde loscentros,pblicosy privados'
de Empresas,en general,asj cgmo
que imparteno han impanidoenseanzasde Adminstracn
(1985;pg.211)'
BUENOCAMPOS
puede
en
verse
quehanadoptado
denominaciones
lasdistintas
o Estetipo de cursos han sido impartidosen Espaa,hastafechas muy recientes'por un
por ms de
ademsde multiplicarse
reducidonmerode escuelasde negocios.Posteriormente,
consuluniversitarias,
muhitudde instituciones
diezel nmerode estoscentros,se hn incorporado
etc.
bancarias,
instituciones
empresariales,
toras,cmarasde comercio,organizaciones
asegn un informepublicadoen elsemanarioActualidadEconmica19 de Octubrede 1992'
de Espaason:EscuelaSuperiorde TcnicaEmpresalas Escuetasde Negocismsimportantes
de
Industrial(E.O.l);InstitutoUniversitario
Organizacin
de
(ESTE-DEUST);
Escuela
rial
de
(lE);
superior
Escuela
de Empresa
y Direccin
de EmpresaJ(lcADE);lnstituto
mnistraclon
(IESE);
Empresa
de
Superiores
GestinGomercialy MarketingGSIC); Institode Estudios
91
Tradicionalmente,apartede las pocasEscuelasde Negocios,no han

existido revistas cientficasde Personal;como sealael profesor GARCIA
ECIIEVARRLA(1992;pg.60),"...1arevistaconsfituye,sin duda,el soportems
dinmicoque vincula d manerapermanentey dinmicael pasadoy elfuturo del
al desarrollosimultneo
conocimieitocentftcoy, al propio tiempo,da respuesta
del conocimiento. Es, sin duda, el instrumento clave en la dinmico de Ia
transferencindet conocimientogenerandosinergias.En particular es el vehculo
ms'dneopara la aproximacnentreteoray praxis comouna de las vasms
eftcientes,loon poi tu vinbilidad en el coste, como por la gran utilidad en
cuanto a la dispersiny alcancede los conocimientos"
Esta carenciade directivos profesionalesse agudiza,tadavamas, en el
al ostracismoa aquellosdirectivosque
reade personalen la que se condenaba
fracasabano que se habanquedadotecnicamenteobsoletosen o.asreas<<ms
importantes>.La solucin a este problema pasarapor un nuevo tipo de
sobre las
forrnacindel responsablede personalque en generalse asenara
siguientesbases:
a) Una formacin con carcter generalista, con un contenido de
globalidad,entenandoal directivo, como afirma FREUE (1989; pg-19),para
le puededar una
[ue evite una excesivaparcelacinde susdecisiones.No se
jurdica, puestoque no esun abogado,aunqueen los
formacinexclusivamente
asuntoscotidianoslas leyeJocgpenunabuenapartede su fabajo; no sele puede
puestoque' aunqueest oomprometidoen
ensearpedagogaexclusivamente,
mejorarla formacin,no es un educador(OVERMAN (1993; pg.78)).Esta
le debeservirparaidentificarqucompetencias
formacinde carctergeneralista
requiere la organizacin,dnde estn las pefsonasque las poseeny cmo
desarrollarlastpid.-"nt. para satisfacerlas necesidadesde los clientes
(THORNBURG(l 993; pg.80)).
Una formacincompletaserala que,comoafirmaRECIO (1992;p9.3),
tiene un contenidointerdisciplinaren el que secombinanelementosde Derecho
del Trabajo,Psicologa,Sociologa,Teorade la Organizaciny Economadel
Trabajo. Como totti.n. PIGANIOL (1992; pg.206),el poder influyente del
director de recursoshumanosdescansasobreun buenconocimientode la materia,
particularesde cada uno de sus
de los interesesy de las preocupaciones
Para contegrriresto,no slo ha de ser un buen profesionalde
interlocuores.
gestindel personaly del derechodel fabajo, sino que, en el futuro, su compeIenciadebeampliarsea la estategia,alaorganizacingeneraly ala tecnologa.
y Direccinde Empresas(ESADE);MadridBusinessSchool
EscuelaSuperiorde Administracin
(MBS);Escuelade Negocbs (ESDEN);lnstitutoSan Telmo; Escuelade NegociosCaixavigo;
(EAE)yla Escuelade Gestiny Adminisde Barcelona
de Empresas
""u"" de AdministraciSn
slocincoimpartenun masteren Direccinde
tiacin(ESMA).De lascatorceescuelasantariores,
ESDENy EAE.Elnmerode horaslectivas
ESIC,
lE,
ICADE,
concretamente:
RecursosHumanos,
entre500.000y 1.000.000
y
precio
comprendido
su
est
y
lectvas
450
horas
oscilaentrelas 350
de pesetas.
b) Una formacin centradaen lo prctico ms que en los simples

intensivoen ternascomo
de un enfrenamiento
De ah la necesidad
conocimientos.
comoafirmaJAVIDAN (1991; p9.31),en el
la comunicaciny, especialmente,
contactodirecto caraa caradadala necesidadque tienende expresarsusideas
y extendersu entusiasmoal restode colaboradores.
Actualmente son muchaslas crticas que se formulan a los cursosde
quizscorrectas,en el sentidode que estetipo
formacindirectiva,acusaciones
de formacinno proporcionatiempo parala discusiny la aplicacinpnicticade
las teorasestudiadas,siendofrecuenteque cuandoel directivo termina el curso
de lo estudiadoa su trabajoreal
le cuestaencontar implicacionesy aplicaciones
(DANGOST-SIMPKING(1991; pg.33). Ahora bien, tambinha ocurrido en
algunoscasoslo oonhario.llltimamentela literaturasobredireccinde empresas
ha osciladomucho alejrlndoseen la direccinde recetasy de la descripcinde
herramientas;de esta manera se satisfizo la demandaque haca el mercado
pidiendo ayudas prcticas;pero no hay que olvidar que las recetasy las
herramientasaisladastambintienen sus limitaciones(CHRISTENSEN(1992;
pg.l6e)).
la importanciafundamentalde estaformacin,no
Aunquereconocemos
de VALLDEPERES(1986;pg.50)cuandoafirma
olvidemoslos planteamientos
que "en el cado vez ms complejo mundo tecnolgico actual, el hombre
prctico, con limitadaformacin de base,tiene menosporvenireminentemente
Ins llamadoshombresprcticos estnsiendosusttuidospor personasde amplios
horizontesintelectuales,adquiridospor lo comnfuera de la empresa".
Actualmentemuchosdirectivosse quejande que con frecuenciaquedan
de acceder
y tienenpocasoportunidades
en suparticularespecialidad
encasillados
propone
que
la
idea
sostenemos
a of.as reasde la empresa.Personalmente
NINOYA (1988;pg.135),en la siguientecit "... el hombreo la muierque se
no esprobableque seaun director realmente
vefrenadopor el encasillamiento
e/iciente,estimuladopor nuevosretos, abierlo a nuevosideas,creativo, lleno de
tiendena quedarseantienlusiasmo,opttmista".Por otra partelas especialidades
cuadas, enfaando este proceso dos peligros. Uno es que los directores
suprimanla innovacin;otra posibilidad,rnspeligrosa,es queun
atrincherados
director con conocimientosfosilizdospuede ofrecer a sus subordinadosun
pequeopara crecer.
espacioexcesivamente
Vemos, por tanto, el reto tan importanteal que se tienen que enfrentar
las instituciones,tanto pblicascomo privadas,para conseguireste equilibrio
enfie formacinteoricay prctica.ComoproponeTHOMPSON(1992; pg.23)
que existeentre
estasinstitucionesdebenhacerun esfuerzoparareducirel <<gap>
las habilidadesconseguidasy lo que requiereel mercado.Ahora bien, este
esfuerzono conespondeslo a las institucionessino tanrbina las propiasfirmas,
puesto que, como ocruTe frecuentemente,cuando Se realizan prcticas en
en puesos
abunidosqueproporcionanpoca
empresas
secolocaa los estudiantes
real de la empresa@ONDS
inspiraciny no les permitenver el funcionamieno
(1991;pe.23).
c) Una forrnacin con contenidosno slo tcnicos.Acnalmentela
inmensa mayora de la literatura y actividades de formacin sigue todava
en fratary presentarnosIa Direccin como una cuestinde racionaliempeada
da tcnica,como ri f"r otg*izaciones fueranunitariasy orientadashacia unos
objetivoscolectivosque sepuedenfijar claramente,sin la capacidadpoltica de
y controvertidos.Incluso a pesarde la formacin en
tratar los aspectos
"-biguor
estos mismos temas se tntan desde una visin tcnica,
recursos humanos,
olvidandoque en la materiasocialcualquieranlisisqueprescindade la poltica
y el poderno explicabien la realidad(MARCOS (1992; pg'an'
A diferencia de lo que sera deseable,actualmentelos cursos de
formacinparaestosdirectivosconcedendemasiadaimportanciaa las herramients formalis, a los problemascarentesde arrbigedady a las situaciones
por unas relacioneshumanasdemasiadosimplistas. Se hace
caractenzadas
actualmenteen estos ctrsos un excesivo hincapi en herramientasformales,
basndoseen que stasson imprescindiblespara el desarrollode una buena
actuacinprofesional;demosfandola realidadque,aunquesontiles,no sonde
importanciacapital (KOTTER (1983 pe.67)).En lugar de tanto formulismo
tcnicocoincidimosoon LARA (1987; pig.23)), en formar a estetipo de directivos para comprenderen profundidadlos hechoseconmicosy los fenmenos
que los deterninan,para perfeccionarciertas cualidadesesencialescomo la
de anlisisy sntesis,la sensibilizacina los hechosimportantes,el
apacidad
etc'
poderdescriptarlos,la flexibilidad de juicio antelos acontecimientos,
d) Una prolongacinde estaformacina lo largo de su vida profesional,
adems,con la experiencialaboral. Ahora bien, habra que
enriquecindose,
de generalizarla formacincontinuada
reconoceren estesentidoquela necesidad
se
de las emplesasse estconvirtiendoen ul tpico, y casi podra {e_cir1e'quô(1991;
(ESPINA
que
dedica
se
hablatan del asuntocomopoco es el esfuerzo
pg.66)).
gL
3.3 ACTUACIONES REACCIONARI.AS.

Las prcticasde personalen la realidadempresarial,en muchoscasos,
del siglo pasado.Los directivos de
siguenmostrandola actitrd <<I-aissez-faire>>
paraomardecisiopJrsonalmuchasvecesni tienenprestigio,ni responsabilidad
nesindependientesy, sin embargo,tienenque adoptarprogralnasque van contra
inmediata
la principal razndeserde la empresa:gnar dinero. La consecuencia
es-la cieacin de una mentlidadde defensapor parte de los empleadosy
poco fiables de
de esta rea que les convierteen instrumenos
responsables
en la pelculaempresarial.
cambiossustanciales
la que rcallE.an
En estepunto existenrotundasafimraciones,destacamos
problemasde
los
con
BYARS y RUB(1983; pg.23):"...tiendena enfrentarse
recciansria.Hacenmuypoco por prever y evitarlos,y slo reaccionan
forma
"despus
de que han surgido. Estas accionespueden conducir a la prdida de
,rtprto de I aln grrrnlio hacia losrespowablesdepersonal. Comoresultado,
a menudo,se lesexcluyede Ia ptanificacna largoplam y de otras activdades
clavespara la formulacin depolticas en la empresa"De igual forma so expresaGEORGIADES(1990; pg.l), despusde
de la funcin de personal
proponer algunosnombrespara los responsables
(-"yordo*o administativo,gentedepolica,ingenierosanitario,recopiladorde
datosempricos,enfienador,etc) afirma: "todos los tUlos tenen,comomnimo,
una caractersticacomn: una dedicacinprofesional de servicio,pero se trata
reactivoy, o veces,regresivo".
de un serviciofundamentalmente
quizs cabraaadir otra ms:
Aderns de estasdos caractersticas
redundancia.I-os departamentosde personal gastangran parto de su tiempo
de que los empleadoscumplanlas normasy procedimientos,que
asegUrndose
etc. Estaredundancia,que en temasde seguridade
se Jumplanlos estandares,
higiene es muy importantey necesaria,en otros temassirve para colapsarla
(AXELROD (1993;pê.7)).
organizacin
Por tanto, si sus actuacionesse han consideradocomo reactivas,
de locomotorasdel
no podemosoalificara susauores
regresivasy redundantes,
sinotodo lo oontrario,de laskesparacualquierinnovacin
iu
"*pt"sa,
"r,
"*tbio
organizativa. Atualmente el entorno competitivo exige unos directivos de
recursoshumanosque, como afirmaOVERI\{AN (1992; pg.68),seanvisionarios, lderes en el amplio sentido de la palabra y deseososde convertirse en
locomotorasde la organizaciny no en vagonesde cola.
Por otro lado, como afirma trUOZSECA (1989; pg.l), ""' si los
responsablesde personal se van integrando en la gestin empresarialcon un
peio
-de ttprcJico importante,no esdebidoa una medidaimbricadaen la eslrategia
la imprrto, t{ro ,oô una medidareactivaonte conflictosconyunfitrales"
95
El abandonode esteenfoquereactivoimplica un cambiode papelesen

la funcin, que pasadesdeun frabajo individualizadoy tctico a una mayor
de carcterorganizativo,cenfadasen temasde
atencinhacialai intervenciones
liderazgo,esfategia n la direccinde los recursoshumanosy culnrraorganizativa.
Afortunadamente,hoy en da, existenalgunosdirectores,que dentro del
contextode su participacingeneralen la estrategiade la empresay en los camesteenfoquereactivoy regresivoy tiendena centarse,
bios culturales,abandonan
cadavez ms, en dos reasprincipales:recursos,en el sentidoamplio de la
palabra,y gestindel rendiminto.como afirmaARMSTRONG(1989;pg-34),
citandoa un directorde personalde una gtan multinacional:"... los directoresde
depersonal,hablanmucho
y todoslosqutabaian enel departamento
personal,
-ms
de las cosasqui siemprediieron que deberanconformarsu aportacin 9*
trotgicaa la empresa.nibtan ilel desarrollode losrecursoshumanos-'-,hablan
del faquete de fncentivospara esaspersonasy, ms all de eso,de Ia cultura,
et iti*a y el estilo de la mpresa.Estepaso de la guerra de trincheras con los
sittdicatssobrelas masasslarialesa unapreocupacnpor la oferta de nlento
y lasmofivacionesde dicho talenoSuponeun cambofundamental".
Hasta la fecha, como afirman NETIIERY y CHANG (1986; pg.24)'
en
estosdirectivosse han excusadode la adopcinde estasactitudesbasndose
para
llevar
a
poder
poco
direccin,que les ha dado
la faltade soportede la alta'excusado
y
en la ausenciade recursosfinancieros
trmino el cambio. Se han
humanos,la falta de tiempo, la carenciade una autoridad formal' En la
actualidad,es la Alt DireCcinla que les pide que incrementensu rol en la
esfategiade la empresa,por tanto,la decisindependede ellos.La nicabarrera
que iripide este ambio de una posicin reactiva a activa son los mismos
puesto
protagonistas,
irofesinalesde recursoshumanos.Sonelloslos principales
que puedensuplir la carenciade dinerocon creatividad,la falta de personalcon
edicacin,la ausenciade tiempo con energabien enfocada,la autoridadpor
accin.
En este sentido,es interesantela respuestaque da FI|Z-ENZ (1992;
pg-32)cuandole preguntancmo se carnbiauna funcin de recursoshumanos
p*u purrr de un ppetreactivoa un papelproactivo,la respuestaliteralmentees
ia siguiente:"T l*int o hocerlo! No tienesque esperara que nadie te d
hasalcanzadotu meta
prr**o.
'muestrasEncuentrasuna oportunidady la atacas.Gtando
a la Direccin lo que has hecho y pasas al siguiente obietivo.
Descubrirsque nodie se interponeen el camino de un triunfador".
96
3.4 LA FALTA DE INTERES POR LA FUNCION.

La direccinde personalno es muy atractivaparaejecutivosjvenesy
queven estecampocomo alejadode la corrienteprincipaldela vida
anbiciosos,
empresarial.beneralmenteconsideranla gestinde personalcomo una funcin
consultivo,carentede autoridadj poderque se
urtuffr, de carcterestricamente
ocupade problemaspequeosy molestos.
Un puestode direccin de personalraras veceses atractivo para un
naturaleza
directivo qe
-y quiere tabajar de modo independiente.Dada la
que
adoptansus
conflictiva contradictoriade la funcin, las decisiones
Comoestasdecisionesafectrna muchos
directoressondelicadasy embarazosas.
otrosdirectivos;no slo exigenbastantetiempo,sino que suelenser frusfantes.
De un estudio realizadopr REYNOLDS (1991; pg.32)sobre cul era la
percepcin que de la funcin de personal tienen los mandos intermedios se
puedensacar,enfe otros,los siguientesdatos:
- El 62% de los encuestados
la ve como una funcin proveedorade
informacinde bajo nivel.
- El 68% opinan que se ocupa principalmentede temas legales,
y despidosde personalde bajo nivel'
contraacin
- El 73% consideranque no hacenningunaaportacina la direccin
estategicade la emPresa.
- El 68% consideranque ponenmuchasvecesa los directoresde lnea
de
contraellosmediantepolticastardas,irrelevantesy consumidoras
tiempo.
Aadir tambin,comoafirmaBOWES(1988;pg.78),quelos drectivos
de personaltienen poco poder; aunque parezcanformar parte de la jerarqua,
diferente.A menudo los directivos son cambiadosde
estn en *"
""oeta
son irrelevantes,cadauna es un
aunqueestastransformaciones
departamentos;
paio significativo en el desarrolloindividual. Cuandoun directivo pelmanece
iemasiadotiempo en un puestoes signode que esapersonateneun obstculo
infranqueable:ya ha dadotodo de s.
En el casode los empleadosde la funcin de personal,un individuo
puedeir de la seccinde beneficiosa la de formacin,o a la de reclutamiento;
pero hay poco, o ningn movimiento, a ofi.asreasde la empresa,de modo _que
iur p.trp.rtivas soncoras.Lafalta de respetode muchosgerenteshaciaesafi.ncomounadegradacino un callejn sin salida.
ciOntraceque suelaconsiderrsele
Por otro lado, comoafimraRECIO (1985;pg.508),el hechode que no
existan,o lashayanenbajonmerooinstitucionesde nivel universitariodedicadas
exclusivamentea la formacin en el reade Personal,y las que podran ser sus
equivalentes,como las Escuelasde GraduadosSocialeshayan sido en sus
comienzoscenfos de estudiosde gfado medio, muy orientados hacia la
problemticade la Administacin de Personal,esoto hechomsqueconfirma-
para
nala opinin de que los conocimientosque se han consideradonecesarios
tabaji en el rei de Personalno se han relacionadocon las exigenciasde los
c,onIo que
niveiesde altadireccinempresarial,sino con tareasadministrativas,
tendramosuna nueva y ltima continuacinde las diferenciasexistentesenke
lo que se ha entendidopor la labor del Director de Personaly la del Director
Financiero,Comercial,etc.
Por las anterioresrivones, pocosdirectivosde verdaderavala quieren
introducirseen el campode la gestinde personal,y a los que eslndento,.con
frecuencia,les cuestaialir de ei. SegunBOWES (1988;pg.77),hay demasiada
gentevital en estecampoque no sienteque pertenocea 1,estandointeresados
n bs innovacionesdireotivas y en el desarrollo de los trabajadores.I-os
implicadosen tareasde nminas,reclutamientoy seleccin,si son brillantesy
frustrados'
ambiciosos,se sentirnprobablemente
dentrode
El tiemponecesarioparaadquirirexperiencia,labajacategora
la organuaciny la falt de una autoridadbien definida, puedenabrumara cualde serie>.Ahora bien,pararomperestatendencia
quie, comono seaun <<fuera
es necesarioeliminar los esterotiposnegativos,y estosslo se eliminarnsi los
a reorientarpartede su atencin,apartndoles
mismosdirectivosest,indispuestos
de los asuntosadministrativstrivialesy, en su lugar,cenarlos esfuerzosen las
de los empleadosy de la direccinde la empresa.
necesidades
Para aumentrde categoia dento de la organuacin, y conseguiruna
autoridad bien definida, es necesarioque el mismo directivo de Personal
demuesteclaramenteel modo en que estcontribuyendoa los objetivosclave
los anteriores
de la organizacin,unavezconseguidoesto,raramenteaparecern
problemasGITZ-ENZ (1992; Pg.a\).
98
3.5 ACTTTUDESTRATEGICAY ERRORESEN LOS ESCASOSINTENTOS

DE PLANIFICACION
Frecuentementecuando se leen libros sobre asuntoscomo el que nos
ocupa, se confirma la alta prioridad que se le est concediendoa los temas
estrtgicosde recusoshumanos.La consecucinde los mecanismospara
integfarestosreorrsosdento de la estrategiade la empresava a ser una de las
.urttion.t clave.Perodedicaratencina estepunto,hacesuponerque las cosas
funcionanbien en amboslados,en la esfategay en los RecursosHumanos,
siendola necesidadprincipal suintegracin.Estasuposicinresulta,con frecuenciaoser inadecuada2a.
como indica BARRANCO (1990;pg.28),lacarenciade una planificade una planificacinen general,ha sido uno de
cin esfatgica,o simplemente,
los malesrnd-i.or di la empresaespaola.La observacinde la realidady las
ponende manifiestoque steno es un proceso
de los esfidiosos
investigaciones
un procesoconsciente,explcito
ni constituyeen muchasocasiones
generalizado.
justificacin
podraestaren que no
implcito (ESCORNE(1992 pfug.zz)).La
en principio, porqueno se han necesitado.
se han realizadoplanesestratgicos,
pg.99),citandoa un alto ejecutivo,
(1985;
Por o1aparte,como exponefnml,s
no se ha podido hacer una planificacinde personalporque se ha hecho un
miserabletrabajode planificacinempresarial'
de planifioacinha formadogeneraciones
La creenciade la no necesidad
de ello, o no planifiComoconsecuencia
de directivossin mentalidadestratgica.
al corto
can,o bien lo hacencon una visin miope,limiundoseexclusivamente
plazoy, siendooptimistas,al medio plazo.
Debido a esta ausenciade anticipacin,los directivos viven en lo
inmediato,haciendofrentea los problemasde diaa da.No hay objetivos,existe
una obsesinpor lo concreto,temor a la reflexin y discusin' como mucho, el
empresariotiene una esFategiaindustrial,comercialy/o financiera,pero le falta
la relativa al componentehumano.
Si muchasvecestienenen cuentaal personales porquoconsideranque
pueden ser un freno y, por tanto, hay que considerarlocomo una variable al
ior- unadecisin.En cambio,sonmuy pocoslos directivosqueconsideranque
el factor humno puede ser un motor, se gestiona al personal como una
obligacin,no como un recurso.
a Por lo que se refiereal conceptode estrategia,diferenciascon otros trminossimilares'

niveles,elementos,etapasy procesode elaboracinpuedeversea: ANDREWS(9n); AN9O|F
CUERVOGARCIA(1e85);GRIMATERRE(1e85);HANER
(1e76);.
BUENOCAMPOS'(ieS7);
(1e78);
H9FER,6HARANv PlrrS (1e86);
irseo);H9FERy SGHENDEL
Los enfoquesesfatgicos, que en Espaarepresentanexperiencias

recientesy limitaas, en pasescomo U.S.A., Francia, Reino Unido, pases
nrdicos,Ltr., .t han apliadoya de forma importante.Cabrapreguntarsesi
queparecenclarasa nivel terico,sehantaducido enmejoras
estasaportaciones,
a nivel prctico.
pg.79), hayun elevadonmTo
SegunlvffiNGUZZATO y RENAU (1991;
de estudiosempricosen los cualesse compruebaque el uso de estategias
formalizadasy explcits est asociadoa unos resultdossignificativq:nl.
mejores.No oUstante,no se puedeafirmar que odoslos estudioshan reflejado
unos resultadostan positivos como los anteriores.
por una pdo, los enfoquesesratgicosno dan resultdoshastadespus
de unos cuantosaos; as que ciertos estudiospuedencarecerde validez en
son
enias quelos enfoquesde planificacinestratgica
cuantoestudianempresas
demasiadorecientes.
Comoobservamosen
Estefenmenoseda inclusoen pasesavanzados.
ameri_cael grfico 3.5, resultadode un estudiosobre224 grandescorporaciones
que
estaban
se
aos
de
oinco
menos
haca
casi el 40%de las mismas
nui
"n
adoptandoenfoquesesfiatgicos.
DE PLANIFICACION.
DE LOSENFOQUES
3.5ANTIGUEDAD
GRAFICO
4
a
_NINGUNO
1
GIOMASDE1O
nmerode aos
Y DEVAM(1984;p9.19)
FUENTE:
THICHYFOMBRUM
a pasescomo el nuesto, el resultdosera

Si esteestudiose tnasladase
por tanto, dar opinionessobreestosenfoquesen casosconcretos
escalabroso;
puederesultarpeligroso.
Por oha parte, los enfoquesesatgicosofrecen una metodologapara
formular estrategiascon unasmnimasgarantasde rigor que permitenreducir la
posibilidadde error en la decisin;pero no puedengarantizarla bondadde esa
100
esrategia que dependerde la calidad del nabajo de los directivos y de los

que en su casopuedanasesor.
especialistas
Dejandoa un lado estosresultados,positivoso negativos,acercade la
utilidad de los enfoqueseshatgicos,y .asun perodo de gran esperanzay
hastallegar,en algunaocasin,
confianzaen ellos,apareciun ciertodesencanto
a hablarsede fracasode la planificacinestratgioa.
Los dos puntos anteriores:la falta de una visin estratgicapara la
funcin y el fracaio de los escasosenfoquesde planificacinestratgicade re'
cursoshumanoslos vamos a esfudiarpor separado.
3.5.1 La eusenciade una actitud estratgicapara lr funcin
del entornode la
Como vimos en el anteriorcaptulo,las caractersticas
funcin de personalhacen que los carnbiosdel mismo seanms difciles de
prevery entnderY, Por tanto,mscostososde afrontar.Al mismotiempo,estas
npidas,lo que conllevaque el tiempo de
exigen respuestas
transformaciones
reflexin sea relativamentecorto. Por consiguiente,es necesariouna actitud
con
de la funcin,a fin de no encontrarse
anticipadorapor partedel responsable
respuesta
de
y
un desfaseenhe el tiempo de respuestanecesario el tiempo
disponible.Es ms,afirma BARCELO (l9SS; pg.17),que"la madurezde una
,iprrto va a medirsepor etplan que abarcanlaspreocupacionesplalifrca(as
de-susdirectivos".Estaactitudsuponealgo mrlsqueunaplanificacinfinanciera
o una medicindel futuro, o pensaren trminosde estategia,se trata de una
actitudque intentacrearel futuro (GLUCK, KAUFMAN y WALLECK (1988;
pg.s5).
En un entornoestable,la eficienciapuedeserun crterio suficientepara
En un entornocomoel acfual,esnecesaria
asegurarel desanollode la empres.
h Jficacia. Analizandoestosconceptos,"la eficacia concierneal grado en el
cual se logran los objetivos,basndoseen la relacin oulputs obtenidos-outputs
concternea la forma en la cual se logran los obietvos,
I-a eJcenca
deseados.
basndoseen la relacn inptus utilizados-outputsobtenidos".
Los directivosde personaltradicionalessehan centradoenoptimizareste
recnrso;en esresentido,buscabanla eficiencia.La efrcaciapatala funcin de
personalpasapor una visin ms amplia que la rdministracin da da del
El responsablede la funcin debe
lementohumano de las organizaciones.
adopur una visin ms extavertida de la misma, tomandomayor concienciade
los cambios que se producen en su entorno. Una actind que' colno propone
IIERMIDA (i989; pg.46),tienda ms a dibujar varias alternativspara un
y susprobabilidades)que a copiar
proyectofuturo (analizandolas consecuencias
io qu. se ha venido realizandoen el pasado.Esta actitud representaun valor
en las que el efectode los canbiospuedellevar a
imptrtante en circunstancias
101
en los
situacionesde crisis a la empresa,fenmenoque ha sido sistennitico
ltimos aos@UENO y MORCILLO (1990; p9.27))'
La actitud adaptativaal entorno constituye la base de la actitud
esfratgica;pero adems,hay que tener en cuentaque adaptarseal eirtorng c9t
de los
de las amenazas
consisteen protegerse
finesd-edesanolloy supervivencia
cambiosdel mismo, pero tambin suponeaprovecharciertasoportunidadesque
nos ofrece(MENGUZZATO y RENAU (1990; pi,g-77)).
Traducido al imbitode la funcin de personal,si los cambiosdel
entorno social estn proporcionandoun nuevo tipo de empleado(con mayor
formacin, *n nu.uis ialores, con nuevas necesidades,etc.) en lugar de
protegernosconta esoscambios,hay que utilizar el potencial que tiene,
irigi.nao el componentehumanocomo un motor, no como freno.
Esta actitud suponela bsquedade una armonaen.e la empresay el
entornoen el queopcra;en palabrasde PUMPIN (1982; pg.29):"un equilibrio
dinmicoentrela rgantzaciny su entorno".Suponela bsquedade un modelo
de cmo la organizaclnadquirir,mantendr,desarrollar,aplicary gestionar
de que estemodelo seade mejor o
sus activoshumanos.Independientemente
peor calidad, estformalizadoo seatotalmenteinformal, o que la direccin sea
conscienteo no del mismo(MLINDET (1992;pg.aq). Es necesarioestetipo de
actitud porque sin ella lo mximo que se puede hacer es reaccionar,y esa
reaccinpone el control en manosde su entorno.
Cuando hablamosde una actitud estratgica,el profano en la materia
puede pensr en su indespensabilidadslo en el caso de organizaciones
impresarialesde ciertadimensin.Estono escierto,anconreducidasplantillas,
comopuedeseren el casode las PYMEs.,esnecesarioesteenfoqueestatgico;
como afirmanCLAVER y GOMEZ (1989;pg.16),debidoal tamaoy
"*qui
a lai posibilidadesderivadasdel mismo, las estategiasque se adoptansean
implcitas.
queconfiguranestaactitudsepuedenresumiren tres:
Las caractersticas
- Una posicin activay voluntaristaque sustituyaa los tradicionales
reactivos.
planteamientos
- n hlante anticipador,ya que hay que tener en cuentael desfase
en anterioresprrafos,entreel tiempode
existente,comosealbamos
respuestanecesarioy el tiempo de respuestadisponiblepara hacer
frente a los cambios.
- Una predisposicin al carnbio, una actitud crtica de la propia
concelcin y pnictica directiva, que suponela capacidadde cuestionar
todo, ie sarel llrarco de la rutina para descubriry poner en marcha
nuevassoluciones.
se
Un responsablede recursoshumanosque pensaraestrategicamente
pbr su capacidadde visualizar lo que tiene delante,su creatividad
caractezu
y capacidade asumii riesgos,su capacidadde adaptacinque les perrrite
modificar suspuntosde vist segncambianlas cosas;en definitiva' personas
sino por qu9t{91y
que quierencomprenderno slo lo que estsucediendo,
planesy perspectivasen accionesGIf,Z-ENZ
q,re taducrn tut pensamientos,
(1992;ps.ez)).
A lo anterior habra que aadir que estforma de actuar es el sentido
segunHINTERHUBERy WOLFGANG
comnaplicado,y no puedeensearse.
(1992; pig. ), "'...detmismomodoque lasescuelasmonacalesde lo EdadMedia
empresarinmonjescorrentesy nuncasantos,las eseuelas
)rodu"\ai mieramente
puede
que
les actualesrora vezprourrn grandes estrategas.La meior
-hacer
es ofrecer a los directivos en potencio modos de
une escuela empresirial
-En
la vida real tas dderencasse deben mucho menos al
pedecconarse.
-conocimiento
aprendidoque al carcter esencialdel individuo. En definitiva, Ia
actlud paro genera, uio estrategia, Io actitud estratgica, estd ligada a la
p"rtonilidod de los empresariosy directivos que triunfan"'
3.5.2 Fracasos de los primeros intentos de planificacin estratgica de
recursoshumanos.
Mientras que el factor escasopara las empresasfue el capital, stasse
esforzaronpor encontrarmecanismosy tcnicasde previsin de los recursos
financieroscon el fin de reducirlos costesde los mismos,y mediantela eleccin
surgiendoas los presude las formasms econmicas,cubrir susnecesidades,
puestosfinancieros.
Con el desarrolloeconmico,el factor fabajo ha llegado a ser ms
en algunospases,por lo menos,paraciertascualificacioescasoesffucturalmente
nes profesionales.Esto fue lo que propici que al entar en la dcadade los
sesentase pensara,en U.S.A. primero y, posteriormente,en el continente
europeo,,nlu nrr"ridad de adaptarlastcnicasquetantoxito habantenidocon
el factor capital.
Fue nipidamentecreciendoel nmero de empresasque infodujeron
Aunque
gruposde planificacinpara atenderlos nuevosrequisitosesfratgicos.
un
faltando
estaba
intersior los p.oceror esratgicoscrecanipidamente,
fundamenioslido de informacinsobrelas aplicaciones,en relacin con las
las posiciones,los procesosutilizadosy los resultados
condicioneso situaciones,
obtenidos25.
6 No pretendemos
estratfuica,al
en losconceptosde planificacin
en estetrabajoprofundizar
(1985);
(1987);
GUINJOAN
GODET
FALCO
GARCIA
se puedeconsuhar:ACKOTF
ilgee);
respecro
(1987)'
(19s3);
STEINER
(1e87);
MAKRTDAKIS
y PELLTCER
103
las vocesde descontento.

Los mismoserroreshan ido incrementando
Muchos directivos afirman que a pesarde elaboradossistemasde planificacin
su
estatgica,de costososstafrde planificaciny de una mayor dedicacin_de
por
propiJtiempo, la mayora de las esfiategiaselaboradasno se han aplicado
ulgunurazn(aU\iN (1987;pg.39). En cuantoa las razones'sonmuchoslos
autores,como seguidamenteveremos,que laShan intentadocompendiar'
(1989.b;pe.30)aducecomocausarniisimportanteuna
I{1ff,NGIJZZATO
subestimacinde la complejidad del proceso estatgico; de forma que la
planificacinestratgicaup"t!t" como un ataqus.soloparcial al problema'Se
olvidaron las variab-lespiicopolticas,no se tuvieron en cuentalos posibles
y se concedipoco nfasisa la implementacambiosinternosde las empresas,
cin de lo fomrulado.
CLAVER y GOI,IEZ (1939;pg.20)aludena la carenciade estructuras
y suficientesquepudieranafrontarel proceso'
organizativasy fecursosadecuados
que inzcala disposiciny conducta
Estosnecesitande unacultura oryaniz-ativa
de los directivosy del personalafectadorespectoa la estrategiay su implantano esla nofmageneralen nuescin. Estetipo de culturcorporativaempresarial
ras emprosas.
PUMPIN Y GARCIA ECHEVARRLA(l9SS;p9.33)amplanel especfro
de las causasa cuato:
- La complejidadde los documentosestratgicos'
- Falta de particpacinde los afectados.
- La elevada cargade trabajo que tienen los directivos. El argumento
de Lord Cambury(BLODGETT
conftario,siguindoel planteamiento
(1983; pag.f), es que con una buenaplanificacinestatgicano
habra qu rup.*isar con tanto detalle el nabajo de los dems,
de estemodo la cargade fabajo de aqullos.
reducindose
- Faltde pacienciay perseverancia'
ParaMARCIAL CAMPOS (1984; pig.79),la utilidad prcticaque las
empresasobtienende sus esfuenosde planificacinestatgicaha sido muy
limitada y, a veces,negativa;todo esto es debido, segn 1, a dos razones
fundamentalmente:
- la oonfusinentre los fines y los medios de la elaboracinde
estategias.
- La falta de conexindento de las propiasempresasentre el nivel
analticoy conceptualy la gestinreal de los negocios'
definir cules
Seha pretendidomuchasvecespredecirel futuroy despus
que
octure' sin embargo,
tenanque ser las decisionesque se debanadoptar.to
es que it fut.o no puedepredecirsey por ello es necesariola estrategiapma
influir en l con urrion"t y objetivos concretos.No se trata de adoptar en el
104
momentopresentedecisionesparael futuro, sino resolverlas cuestionesde hoy

con una perspectivaclara de susimplicacionesfuturas'
Por ota parte, la desconexin enfie la esfiategia, ms o menos
corectamentedefinida,y la gestinreal da a da es un problemafundamental
de esto quizseencuenfeen que,
han superado.}.a,raznn
y quepocasempresas
como afirma REID (1990; pg.89), aqullos que estn interesadosen los
beneficiosy resultadosde la planificacinno son los que frecuentementese
MINTZBERG (l98S.b;pg-77),"|a-idea
encargande la ejecucin.Cornosostiene
de que to estroiegiaes algo que tiene que surgir de las alturas, muy leios de los
denttes defuncionamienlo Arn de una efnpresa,es uno de los errores de la
Direccin Estratgba convenconal.Y explica muchosde los fracasos ms
que han lentdolugar en los negociosy la poltica acfitnles".
especlaculares
queuna estategiabien definida sirve
En estesentidoconvienedesacar
de muy poco si los quehan de desarrollarlano seidentificancon ella, ni tienen
fe en tlsmismos;n tat casoel plan estratgicode la compaaesdocumento
que adorna algn despachoy los medios aplicadospara su elaboracinson
intiles(DE PABLO (1992;pg.364)En estesentido,podemosafirmarque lo quehacetriunfar a la empresa
no es la sofisticacinde as tcnicasque utiliza paradesarrollarsusesfrategias,
sino el vigor con que se ligan sus dcisionesy accionesoperacionalescon la
estrategiade la misma.
BURACK (1990; pgs.9-12)es uno de los autoresque ms se ha
interesadosobreel h"""ro . t"r orientacionesestatgicasde planificacinde
el fracasose
recursoshumanos.Paraesteautor,ademsde las causasfOrhrias,
debea tres clasesde factores:
a) Distorsindel conceptoo filosofiaestatgicas.Muchasorganzaciones
con la formulacinde
a los procesosrelaconados
se dedicaronexclusivamente
las orientacionessin dedicarla adecuadaatencina los procesosinternamente
relacionados.
y cambiosen los
b) Rupturade los procesosy relacionesinterpersonales
papelesstaff. Las orientacionesesfatgicasproducangrupos staff que g-1laron
que fomen las rivalidades
i,"o y autoridad en las organizaciones,lo
stffii.Estafue
tadiconalesen.elnea-staff:los planesseconvirtieronen <<algo
una razn muy importantede la falta de compromisode las cpulasdirectivas
haciaestosprocedimienlos(ESPY (1986;pg.8)'
c) Violacin de hiptesisbsicas,distorsionesen los procedimientos
con la que stosse realizaban.En algunos
o en la fundamentacin
estratgicos,
cuantiativos.
casose fracaso,los procedimientosse hacanexageradamente
105
Otro conjuntocaractersticode circunstanciascomprendelos cambiosen

las condicionesdel entorno. Las orientacionesfomruladasque funcionaban
bajo circunstancias
relativamentebien bajo condicionesestablessedesajustaban
o si se
realaaban,
no
se
o
bien
cambiantes;las explracionesdel entorno,
realnaban,lo erande una manerasuperficial.
Is tes anterioresgruposde factoresque confibuyen al fracasode los
diseos estatgicos de recursoshumanosse descomponen,segn BURACK
(1990;pg.10),en oncePuntos:
provocunarupturade
cuantittivas
l) El usode tcnicasexcesivamente
A medidaquelos enfoquesestratgicos
y relacionesinterpersonales.
los proceos
aumentabanen complejidad y se introducan anlisis informatizados,los
planificadores(Staff) adquiranmayor protagonismo.
2) Habaun nfasisexcesivoen los estudiospara la formulacinde las
las tcticasrequeridaspara poner en prctica las
estrategias,descuidndose
mismas.
3) Degeneracinde los procesosestatgicosen procesosdestinadosa
a adquisicin,prestandoesoasa
candidatas
las empresas
estudiarsistemticamente
y de los ejecutivos.
atencina la compatibilidadde las cultuasorganizativas
altamente
4)Laexcesiva confiar:zaen las cifrasa causade orientaciones
formalizadas.
5) Cambiosen el entornoque anulabanlas hiptesisformuladasY, Por
tanto, la convenienciade las orientacionesdiseadas.
creando
6) Excesivadotacinde los gruposde planificacinestratgicos
muy costosas.
superestructuras
7) Prdidade credibilidaddel staff de planificacindebidoa la aparicin
precsosrespectoa los mrgenesde tiempo,las incertide planesexcesivamente
dumbreso los sucesosconsiderados.
8) Excesivo nfasisen los informes escritos,lo que fnrshaba a los
directivosquede ofo modopodanserparticipantescon iniciativaen el proceso.
En este sentido,es cudosala afirmacinque hace THOMAS lvfARX (1991;
pg.24):"... .ri el plan tiene muchasmsde 15 20 pginas,el valor del papel
probablementeexcedaAl valor del plan". En carrrbio,en muchoscasos,esos
voluminososplanesfueronla norma.
9) Reaparicinde las hoslidadeslnea-staff, teniendo la primera
de cumplir unosplanesen los cualesno habaparticipado.
responsabilidad
por el sentido
l0) Un excesivoceloen el anlisisde datoscon desinters
oomn,la experienciao la reflexin intuitiva.
ll) Deterior.ode los procedimientosestatgicosen una forrna de arte
orales, convirtindoselos
de confeccionarinformes escritosy presentaciones
planes estratgicosen bonitos documentos que raramente, si lo eran, se
(ANTHOIIY (l 988; pg.8.5)).
consultaban
A todaslas anterioresseIe puedeaadiruna crticamsgeneral:el estar
intentandoconectarlas orientacionesa largo plazo con las estncturas,sistemas
y procesoscon situacionesaltamentecomprometidascon resultadosy objetivos
a corto plazo.
Existauna ciertareaccinpor
- partede los miembrosde las organizacio'
nes a las reflexionesesratgicas.Con demasiadafrecuencia,el personalera
empujadoal papel de proponentey realizador(de planes),y los directiu:_1-dt
eranapartadosde 1.Como afirman DOYLE
lna,los ne.aerosrealizadores,
y fUnnUU (198a; p6g.429),lascuestionesde personalsolo se tenan en
cuenta una vez que la lstategia ya estabaformulada, en lugar de omarloen
enlos primerosestadiosde planificacin.En trminoseconmicos,
consideracin
muchasiniciativasde planificacintuvieron relativo xito; aunque'la coordidefectuosanacininternay los procesosde relacioneshumanassecomportaban
ment9.
El fracasode integrarcon xitola planificacinesatgicade la empresa
con la planificacinde RecursosHumanosha sido un problemade conexin'
't07
3.6.EL STATUS DE LA RINCION Y EL DE SUS RESPONSABLES.

3.6.1El departamentode personaly la estructura jerrquica de la organizacin.
de la funcinde personalsehanlimitdomuchasveces
I-os responsables
en gfan part:, de una
que carecan,
a aplicarun conjuntode tcnicasincidentles
cohesininterna.De tal modo, se ha llegadoa afirmar, con ciertmalicia, que
en la funcin de personalse agupa todo aquello que no guardarelacin con el
trabajode las personasy que no constituyeuna labor de direccin.
En trminos parecidosse expresanBYARS y RUE (1983; pg.22),
se ve a Ia funcin deperconal
cuandoafirman que "Jn algunasorganizaciones
comoalgo que oborro las actividadesqueotros departamentosno quierenhacer;
linitniosi muchasvecesa llenar vacantesde nivel inferior, mientras que los
niveles ms ahos, los cubren los gerentesde lnea o el personal de la alta
a la funcin como dispensadory administradorde
direccin; consderndose
sewiciosa los empleados".
en las dos afirmacionesanterioreshay mucho de
Desgraciadamente,
verdad, pt.i ,r, la forma en que se est concibiendo la labor de dirigir el
de archivos;por
empleady su trabajo,es,por unaparte,unatareadel encargado
otri, una labor de mantenimiento;una funcin de asistentesocialy tambinen
parte,un esfuerzopor resolverlos problemassindicalesqueencuentra
Aadimosa lo anteriorquela mayorade establecimientos
quien busca trabajo, no tienen departamentode personal.En estaspequeas
de la
si hay alguienal que se Ie puedaconsiderarcomo responsable
"*pr.rur,
el jefe administrativoo la secretariadel
nmciOnde personales, seguramente,
director.
Por todo ello, an cuandotodaslas actividadesanteriormentecitadasse
agrupenen una solafuncin,stano eslo bastanteimportanteparatenerel dereen la direccinsuperior,ya que es la calidad(es decir,
rho dr estarrepresentada
la clasede m6ajo y su impactosobrela firma) la que de por s determinauna
funcin importante-o define la rbita de dicho ejecutivo(DRUCKE& (1981'
pe.391)).
Por tanto, el carctersubsidiario,tanto en el aspectode las materiasde
las que se ocupa,c,omoen la posicinjerarquicade susfesponsables,va a ser la
Esta
prirnera caractersticade esta funcin en la myorade organizaciones.
que
sus
dilas
en
condicinde funcin subsidiariaexisteinclusoen empresas
rectoresde personalformanpartedel comitde direccingeneralde la empresa
(MINHOTZ (1980;pg.28).
108
Esta posicin subsidianay Ia no pertenencia,en muchos casos,del

Director de Personalal Comit de Direccin es un importante indicador de la
importanciaque una compaaotorgaa la gente.Hay que dudar de aquellas
afirmacionesde dirctivos sobre la importanciacapital del recurso humano
cuandoresultaque el mximoresponsable
estexcluidodel miximonivel de la
toma de decisiones.Una funcin de personalen nna posicin importante,no
subsidiaria,dento de la empresa,y con un responsableintegradoen el comit
de direccin demuestraque el recursohumano,como fuetzaproductiva, es uno
de los elemenosque se quiere desarolla.Ahora bien, esta integracin del
hombre de personal en el comit de direccin va a requerir que ste sea, en
primer hg"t, un hombre de empres?y, en segundolug-, un especialistade
personal(COULSON-THOMAS(1992; p9.23)).
Afortunadamente,
la sifuacinanteriormente
descritaestevolucionando;
as se demuesfa en un estudiodirigido por RODRIGUEZ PORRAS (1986 y
1990).Se observaque el pesodel responsable
de la funcin de personalen las
decisionespertenecientes
a otas reasde la empresaera del 29 por ciento en
1985y en 1989estepesopasaal 33 por ciento,descendiendo
la participacina
ttrlo de consultadel 66 por ciontoal 60 por ciento.
Estsituacinoptimistatantbinsedemuesfaenun estudiorealizadopor
el lnstitute for ManagementDevelopmentparala E.A.P.M., en el cual se prev
un incrementodo la presenciade los recursoshumanosen la alta direccin.
Ahora bien, en estosestudioshay que tener en cuentaIa representatividad
que
puedentenerestasempresas;
grandes
en la mayorade casossefratade
empresas
que no tienenporquser represcntativas
del tejido industrialde un pas.
3.6.2 El estatusdel responsablede la funcion de personal
Hemosvisto el estadoen que se encuenfala funcin en Io referentea
su posicin y encuadramiento
en la empresa.Si nos contamos en la de sus
responsables,
podremosdestacardos puntos:la diversidadde su procedenciay,
por oto lado,la dificultadquetienenen demostarsusaportaciones
a los resultdos de la empresa.
a) La diversidad de procedenciede los gestoresde personal.
En estepunto, es muy significativala editorialde la revistaCAPITAL
HUI\{ANO nm.23(1991;pg.2),dondese afirma que unade las cosasque ms
llama la atencinal profano que se acercaal mundo de la gestin de los
RecursosHumanos,o ms exactamente,al mundo de los gestoresde Recursos
Humanos,es la enorme diversidadde procedenciade dichos gestores.En
realidad,se fata de una impresinsuperficial,ya que esta diversidadpuede
encontrarseigualmenteen la mayora de reasde la empresa,c,onexcepcinsi
acaso,de las nustcnicas.Cabrapreguntarnos
por qunosllama la atencinen
estecampoy no en otro.
109
responsables
euizs el debateno sedeberacentaren el hechode si los
de la funcin han tenidouna preparacinacadmicamuy diferenteunosde otros;
sino que se cencuadraraen el hecho de que ningung de ellos se ha visto
obligadoa aceptarunasnonnasde actuaoin,unasdirectricesglobales,quetodos
en la empresa.
sobreel papelque su funcin desempea
"o-lurtrn
de otrasreasde la empresadisertansobre
As, mientas los responsables
debenusarseparaconseguir
cmo debenhacerselas cosai,o quprocedimientos
Humanosdiscutensobre
Recursos
de
un objetivo determinado,los responsables
cules son las cosas que debn hacerse:Hay que llevarse bien con los
de la empresa?
Hayque
sindicatos?
Estil la evluacinde laspotencialidades
aumentarla productividado la calidadde la vida laboral?etc.
A todo lo anterior hay que aadir que, mien6as en otras reasde la
empresa,en los cursosde formacina directivosse ensealantanerade aplicar
en la que nos ocupa'como afirma FOURNIES
unastcnicaso procedimientos;
seexigeprimeroa los directivosqueseconviertanen psiclogos
(1991;pg.10),
p*u
tu.g podtt llegar u ttntt xito como directivos;en dichosprogramasde
-formacin
se les explicaqu debenhacer,pero no cmohacerlo.
b) Dificultad en la demostracinde sus aportaciones'
En cuantoal segundoproblema,la dicultad en demosfar susaportactonesa los resultadosde la empresao, lo que eslo mismo,su carcterambiguose
puedenargumentarfes razones:
a) La funcin de personalse situaa la vista de algunosen rnaposicin
y trabajadores.
intermediaentreempresarios
b) La dificultd que tienen de baducir en trminos monetariossus
aportaciones.La efectividadde la funcin, segnFRENCH (1986; pg.29),se
puede evaluar en trminosde su contribucina la efectividadcon que una
organizacinlogta sus objetivos particulares.Sin embargo,la medida de la
dificil. En general,
efJctividadp"r"logt objetivosesun asuntoextemadamente
sino que es
no slo se deben consideravaios objetivos simultneamente;
importantepensarenobjetivosa cortoy largo plam. En estesentido,esnecesario
oonsiderarLl amplio conceptode la efectividad organizacionalal analizaf y
evaluarla funcin de personalen las organizaciones.
c) por operar con unos recursosde unas caractersticassubjetivasa las
qus se les exigeunosresultadosobjetivos'
Todos los anterioresfactores: carctersubsidiario,trabajosadminisfativos, funcionesreactivas,carcterambiguoetc., han favorecidola apariciade
malasdefinicionessobreel contenidode estafuncin; as como denominaciones
de la misma.
peyorativasde los responsables
110
De enfe las descripciones

la de GEORGIAde contenidosdestacamos
DES (1991;pg.44),quecitandoa un directorejecutivoexpone:"Un directtvode
personal debe ser los ojos y odos del director ejecutivo. Debe evaluar los
candidatosa puestosdirecvos,aconsejarcon dscrecina quenesocupan los
puestosms altos en la pirmide jerdrquica, garantizar los ascensosdentro de
la empresay actuar comoun celosoguardn del derechoa dirgir. En resumen,
un espadedtcadoa reunir informacin dispersay muy secrela".
En cuanto a las denominacionesque peyorativamentepodramoscitar
como pintorescas,el anterior autor propone las siguientes: mayordomo
administrativo,agentede polica e ingenierosanitario.Si la realidadempresarial
ha propiciado ttulos y denominacionescomo las anteriores,no son mejoreslas
que en algunoscasosofrecenlos propiostabajadoreso los directivosde nivel
medio.
ParaBOWES (1988;p9.71),"...\\mesecomose llame, o dspongadel
personal que dispongo,para los trabajadoresde nivel bajo el dqarlamento de
personal es el guardabarreras de la organizacin. Su tarea es ofrecer las
candidaturasadecuadasa los departamentos
operativosy eliminar los candidatos
que carecendeformacin, experiencno tienenorgenesindeseables".
Planteamientos idnticosa ste sostienePEARSON(1988; pg.ll7) cuandoafirma:
"Todoslos empleodossuelenpensar que el deparlamentodepersonal son ajenos
a la verdaderaactividad de la empresa:unapartida de chupatintasqueprepara
el sistemade retribuciones,coleccianaformularios de evaluaciny proceso los
chequesde lo nmina".
Desdeel ofo lado, el de los mandosintermediosy directivosde lnea,
tambin es frecuenteenconfiarsecon estasafirmaciones.Se les acusade que
pareceque tienenuna visin poco realistade lo que ocrureen primeralnea, y
que lo que slo sabenhaceres formularnormasy regulaciones(MoCAMBRIDGE y KAMAN (1992; p9.75)).Tambinen algunoscasosla imagenque estos
directivostienendel departamento
esla de grandesburocraciasque seocupande
suministrarinformacinirrelevante,con poco conocimientodel funcionamiento
de la organizacin(REYNOLDS (1992; pg.33).
Como afirmaFITZ-ENZ (1992;pg.18)la funcinde recursoshumanos
pareceteneruna imagenmundialsimilar muy singular,y no muy buena;segn
esteautorla siguientelista reflejalas inriigenesmsfrecuentesque los directores
de lnea tienensobrela funcin:
- Es demasiadocostosa.
- No aadevalor.
- Es burocrticae inservible.
- Susfuncioneslas puedenrcalizarlos mismosdepartamentos.
- La gentede esedepartamento
pierdeel tiempo.
- Interfieren en el rabajo diario.
- No tienenun conceptoreal de la empresa.
111
La creacinde estaimagensobrela funcinno esfruto de la casualidad,

en gran medida,estaimagense ha conformadoen los directivosporqueha sido
la realidad empresarial,lo que ha sucedidoen el da a da en nueshasorganuaciones.Es a partir de la dcadade los ochentacuandoalgunosprofesionalesde
estecampoempiezana encontarmtodoseficacesde desempear
el doblepapel
de defensorde la empresay aliadode los tabajadores,sin embargo,las actuaciones negativasde pocaspasadasfomentanque an, hoy en da, se tenga esta
imagensobrela funcin.
Apuntan MARR y GARCIA ECHEVARRIA 098a; p9.107)que no han
dado buenosresultdoslas experienciasde algunasempresasmedianascon
direccin dual (director administrativo y direcor tcnico) de reservar la
competenciapara las cuestionesfundamentalesde la poltica de personalal
directortcnico,por raznde su mayorparticipacinen relacincon el personal
tcnicoy administativo,y el deparamentode personallimitado a los aspecos
adminisnativos,confiadoal directoradministativo.Conestesistema,sedificultaba mucho la coordinacinde las decisionesde poltica de personal.
La Funcinde Personaldebesituarseal mismonivel que otas reasde
la empresa.Esta va a ser, segn MARR y GARCIA ECHEVARRLA (l9Sa;
pg.108),la condicinindispensable
paraoonseguirunapoltica de personalque
intenteun equilibriode interesesen el procesodeterminativode los objetivosde
la organzacin.
Ahora bien, en el intentode conseguiresto,los directivosque
pretendenconseguirlovan a descubriren el resto de sus colegasu empleados
dudassobrela forma en que tienenque relacionarsecon ellos. Si durantealgun
tiempo han visto la funcin desdeuna perspectivadiferentey se les intent
cambiarsuspercepciones
y posicionarde nuevola funcin,eslgico esperaralgo
de confusin.ComoafirrnaFIIZ-ENZ (1992;pg.157)estaconfusinpodraser
denominadacomo disonanciacognoscitiva,I-a gentenecesitaconsistenciapara
rnmtener
su equilibriopsicolgico.Si ven algo de un modo,quiereny necesitan
desarrollarsecon ello de ese modo. Por tanto, necesitarnalgun tiempo para
llegar a teneruna nuevapercepcindel departamento
de recursoshumanos.La
genteserelacionarcon estedepartamento
de recursoshumanosde un modo que
se compaginecon la percepcinque tienen del mismo. Si esencialmente
considerana la funcin como un interferencia,espoco probableque se generen
actifudescooperativas.
Por el conhario,si la considenan
comoun socioqueayuda
a solucionarproblemas,no van a encontar oposicionesy resistencias
ouandose
introduzcanlos cambios.
La Funcinde Personaldebeconseguirun posicionamientosolido que
le ayudea establecerrelacionescon aliadosfuertes.Una funcin de Personalen
particularnecesitaaliadospoderosos
ya quesupoderesesencialmente
consultivo.
Ahora bien, para que varie la posicinperceptualen Ia mentede los directivos,
la tienen que cambiarlos mismosde Personal.Los responsables
de recrrsos
humnosdebensabercmoesesanuevaposicinmental,y tienenquepercatarse
de lo quenecesitnparahacerel cambio.Todoslo queconformanel depafiamen112
to de recursoshumanosdebendeterminarexactamentequ posicin quieren

ocupar. Desde luego que no es suficiente con tener una imagen de esa nueva
posicin;pero sin ru i*ug.n, esmsdificil todavaque seproduzoael cambio.
3.7 LOS TOPICOSSOBREI-A FLINCIONDE PERSONAL.

Vamosa analizaren esteapartadoalgunaspresunciones
de los directivos
en relacin con la funcin de personal;presunciones
que socavan,en muchos
casos, los esfuerzosde los responsablesde aqulla. Se trata de hiptesis
generalmente
aceptadas
cuyavalidezresultacadavezmsdudosay quesehallan
en la raz del problemade la gestinde los RecursosHumanosde la empresa.
Trabajar con la gente.
Son muchoslos que creenque las tareasde personalimplican trabajar
directamentecon los empleadosla mayor parte del tiempo; sin embargo,los
encargados
de estafuncin ya no rabajan directamentecon la gente.Cuando
alguienestdemasiadotiempoen contacocon los empleadosdeberaocuparel
puestode supervisorde primera lnea.
Los responsables
de personalslo debenesarcon los empleadospara
cumplir los objetivos;para esto,no debendedicarms tiempo del que emplea
cualquierotro directivode la empresa.Los individuoscon los que debetrabajar
un responsablede personal son las personasde su propio equipo (SIKULA
(1979 p9.72)).
La funcin de Fersonaly su carcter de obra social
Todos los manualesque ratan la materia,resaltanla funcin como la
encargadade organizar los sewicios socialesde la empresa:comedores,
bibliotecas, economatos,etc., lo cual ha provocado que muchas personas
considerenqueestafuncinesla comisionada
de realizarlas obrassocialescomo
contrapesoal restode las funcionesde la empresa.
Esta concepcinequivocadatiene su origen en antecedentes
histricos
relacionadoscon la misma existenciade la funcin. En la actualidad,un punto
de vista como stees cierto sloparcialmente:las cuestiones
de bienestarde los
empleadosocupan una pequeaparte de las actividadesy problemasde la
funcin, siendosu encargadoun hombrede negocios,no un fili,nnopo.
La presposicin de la gente al trabajo
Este tercer topico est basadoen las premisasde la teora "X' de
MoGREGOR.Esascreencias,
aunqueatavez sc expresansin rodeos(inclusono
falan manifestaciones
pblicasal contrario),las sostienenen privadoun elevado
nmerode gerentesy no esdificil verlasen susactuaciones.
Las premisassobre
el comportamieno
los
empleados,
de
segnMcGREGOR0969; pgs.4344),son
las siguientes:
- El ser hmanoordinario sienteura repugnanciainurnsecahacia el
trabajoy lo evita siempreque puede.
114
- Debido a estatendenciahumanaa rehuir del nabajo,la mayor parte

de las personastienen que ser obligadas a trabajar por la fueya,
con castigosparaquedesarrollen
confoladas,dirigidasy amenazadas
permita
la
rcalizacinde los objetivos de la
que
el esfuetzoadecuado
organizacin.
- El serhumnocomnprefierequelo dirijan, quieresoslayarresponsapocaambiciny deseamsquenadasu
bilidades,tienerelativamente
seguridad.
Si las anteriorespremisassoncorrectas,los siguientescorolarios,segn
SKINNER (1982;pg.24),tambinseranvlidos:
- Los trabajadoresse puoden sentir felices por ocupar un puesto de
trabajo en el cual alguien ha invertido capital.
- Los trabajadorespuedenadaptarsea rna amplia variedadde tareasy
condiciones.
- Siempre habr alguien que est capacitadoy dispuesto a hacer
cualquiertipo de tarea si la retribucin es adecuada'
- La direccinpuedecompartir su funcin ejecutivasi as lo desea;
no tienenderechoa dirigir.
pero, en principio, los trabajadores
Estos corolarios en la actualidadhan dejado de tener validez. Est
perfectamentedemostadoqueun puestode tabajo puedeprovocaruna profunda
insatisfaccin,aunqueestbien pagado.Cadavezsonms los trabajadoresque
se considerancon derechoa disponerde un buenpuestode trabajoponiendoen
tela de juicio el derechode la direccina mandar,y hastasu competenciay
conocimientosparadirigir, sin la participacindel personal.
La formcin de los responsablesde personal
Existen unos productoscomo pueden ser'libros, fascculoso unos
servicios,como los curios de especialacinen tcnicasconcretas,que estn
un crecimientovertiginosoen su cifra de ventas.Nos estamos
experimentando
refiriendo a los libros del tipo: "Cmodirigir ol personal", "Cmo...","Reglas
para aumentarla productividad',"EI gran Secretode Ia direccin " o"Master
en RecursosHumanos",etc.
de quededicandounosrecrrsos
Existela buenavoluntaden las empresas
a estetema,van a mejorar la funcin de personal.Io que de hechooculre' como
afirma FOURNIES(tqpt; pg.10),es"...quelos directivosasistena cursosde
psiclogos usan en
formacn y adquerenfamilaridad con las teoras que los
-su
trabaji. Ciando l corso finatiza tienen, quiz, una comprensn ms
detalladade lo grandesqueson susproblemas,una sensacnde mayorurgencia
una vezacamindaslas resoluciones,y una mayor voluntadpara intentar hacer
las cosassegn la conecta teora,pero no tenenconocmentosespeeficos
sobrequ hacer".
115
ULRICH (1938;pg.62)cuandoafrrma
similarsostiene
Un planteamieno
que muchoi modelosde direccinde recursoshumanostodavadescribenlas
el desafio
tut que debenserhechasy por qu sedebenhacer;pero abandonan
del cmo al prctico individual. El conocimientode las cosasque debenser
hechasno conduce a Ia accin;sin embargo,contestandoel cmo, se disean
guaspara sta.
En las presentescircunstancias,los directivos asumenel papel de
psiclogos aficionados.No se les puede criticar por ello, pues la intencin es
Lurnu,p.ro, tt pocorealistapor partedeun directivopensarquepuedesercapaz
de desimpear un puesto dL prsonal sin emplear el tiempo necesarioen la
preparacinteorica y prcticapara llevarlo a cabo.
En estetema puedeque seanlos mismos fonradoreslos que tenganla
culpa al quereren$earen poco tiempo y, en ocasiones,mucho dinero, algo que
u .ilo, lei ha llevadoaosen aprendery, auras,no lo tienenbien asimilado.
Estos profesionalesdeberanactuar de traductores,convirtiendo las
teoras y la jlrga tcnica que han aprendidodurante aos en mtodos e
queun directivonecesitay queescapazde llevar a cabo
informaciones-prcticas
de la funcin debenresistirsea la
con xito. En estesentido,los responsables
de convertirseen psiclogos
tentaciny persuasinde los pseudoformadores
aficionados(FOURNIES(1991;pg.1l).
La funcin de personaly tas relacioneslrborales'
Otro tpico que circula por la realidadempresarial,sobretodo, en las
consisteen considerarlos asuntosde personalcomoun tema
pequeas,
empresas
centradoen las relacioneslaborales.
bsicamente
No hay queolvidar queuna cosaesla negociacindel contato colectivo
y ota la administracindiaria del mismo.Aspectostalescomo la admisinde
un trabajador, la negociacinde un plan de participacin,los pluses de
productividad,etc., tiJnenrelacincon los aspectoslegalesen ltima instancia;
y prepflarseen funcinde las caactersri birn, anteshan tenidoqueestudiarse
ticas de la empresa,la sitracinfinanciera,el tipo de empleados,etc.; factores
que nada tienen que ver con el aspectolegal Ahoa bien, hay que tener en
cuenta,c,omoafirma LEONARD (1993;pg.66)que lo que realmentepuso a los
como profesionales
directoresde Personalen el mapay les ayud a establecerse
fueron los asuntoslegales.
La funcin de personal comprendeun conjunode actividadesms
amplio,pudindose*ntidr..r a las relacioneslaboralesoomoun subconjuntode
las actividadesen general de la funcin. Acadmicoscomo PEIRO (1991;
pg.52)van todavams lejos, llegandoa afimnr que "... todava,en Espaa
estamosmuy centradosen que la Gestinde Personal quiere decir llevar las
116
nrnnasy la administracin.Esta es unaparte de la que,a menudo,incluso,no

debera hacerse cargo el departamentode Personal, ya que se Ie podra
descargar y llevarlo directamenle Administractn, ya que es un proceso
admnistrativoque se puede estntcturar.Pero, sin embargo,hay una sere de
problemticasque tienenque cobrarfuerza: el desarrollode correras,la gestin
previsional, la formacin, el estudiodel clima organizacional,cmopotenciar
la partbipacn y la comuncacn,etc. En suma,una serie defunciones,que
requieren conacimientos expertos, que san baslante complejas, y que sin
embargo, von a estar incidiendo en el fuuro y en el funcionamiento de Ia
empresa".
A pesarde lo anterior,el temade las relacioneslaboraleso industriales
sigueocupandoun elevadoporcentajedel total de actividadesque serealizanen
los departamentos
de personal.Smbolode la importanciade estetemesque en
un anlisis de la remuneracinde los responsablesde diversas reas del
departamento,
resultaquelos encargados
de relacioneslaboralessonlos quems
ganan,mientas que responsables
de otas reasfuncionalescomo seleccin,
desarrolloorganizacional,
relacionescon los empleados,
etc.tienenretribuciones
sensiblemente
inferiores(BEATTY (1992;pg.63).
117
3.8 LA TITULARIDAD DE LA FUNCION DE PERSONAL.

Una presuncinque estmuy extendidaenfe los prcticosdel mundo
empresarial,ti bitn tods los tericos estn confa ella, es la tendenciaa
considerarlas actividadesdepersonalcomola labor de un departamentoenvez
de la labor de todo el grupo gerencial.
muchosgerentestatan de separarlos asuntosde
Desafornnadamente,
Personalde las actividadescotidianasde Produccin,lo cual no es correcto,ya
que muchas de las tareas de Personal tienen una relacin directa con el
no esfactiblequelos gerentesde lnea
rendimientode la empresa.Simplemente,
o Io que es lo mismo,no
dejentodos los asuntosde Personalal departamento,
se debeconsideraral departamentode Personalcomo el encargadode todos los
que dirige y
asuntosy problemasde los empleados,sino como el departamento
coordinadichasfunciones.
En trminosparecidosse expresanffERTHER y DAVIS (1987;pg.ll):
"la responsabilidaddel desempeode las actividades de RecursosHumanos
corre$onde a cada directivo, i cadafuncinnario conpersonal a su cargo. S /os
directivos no acqton su responsabilidad,Ias actividadesde RecursosHumanos
Inclusocuandosecrea un departamenno sepodrn cumplirsatsfactorinmente.
to de RecursosHumanoi, lo responsabilidoddel desempeoadecuadode las
siendo de los eiecutivos que
actividades del campo continua <<parcialmente>
operan en otras ieas. Todo ejecutivo deber continuar partcipando en la
ptaneocin,
en la seleccn,orientacin,capacitacin,desarrollo,compensacin,
'etc.,
aunqueen la emprest hayo expertosque se especialicenen eSaSdreas"'
FRENCH (1986;pg.30),en estacuestin,desdoblael problemaen el
sentidode quela materiade personal,o bien slo seenfocadesdeel departamento de personal,o bien se rwierte la situaciny la materiaslo se enfocadesde
el puntode vistade la supervisinefectiva,mienhasqueseignoranlas funciones
do alto nivel. Cualquierade los
en personaly de administradores
de especialistas
altamentecomplejade la funcin de personal,
dos enfoquesignorala naturaleza
pasando pot lto su interdependenciacon otas funciones administativas
generales.
de Personalse caracterizanpor
El contenido,tareasy responsabilidades
dos hechos.En primer lugar por una relativa difusin o penetracinen todas las
reas de las organizaciones,hecho que propicia que los citdos asuntos
es una relativa
influencienen estasreasy viceversa.La segundacaacterstica
profanacintambin doble; por un lado la administracinde los recrrsos
humanosno es competenciaexclusivade los hombresde Personal;y por otro'
de la problemrticade las
stosltimosdebeniener la capacidadde comprensn
y de las metasesfatgicas
demsfuncionesempresariales
Lo anteriornoslleva a pensarquela gestinde los recursoshumanosno

de forma exclusiva.Los temasde
puedeser competenciade un departamento
recursoshumanosdebendejar de residir en una funcin aisladadel resto de
praextendersea lo largo de la organizacin(OVERfuncionesempresariales
de los asuntosde
MAN (1992; pg.59). La gestinexclusivay especializada
de los directivosde otras reas
personalha conducidoa una irresponsabilidad
y, por tno,
funcionales,tambina un excesodeburocraciae institucionalzacin
Hay
por estedepartamento.
adoptadas
un escasopesoespecficode lasdecisiones
de
que invertir la situacinpor medio de un aumentode la profesionalizacin los
directivos en temasde recursoshumanosy rn aumenode la formacin a los
directivos de recursoshumanosen temasde empresa.
recrrsoshumanosno
Si un asunto tan imporantecomo es el de los recursos
puedeser competenciade una funcin o departamentosignifica que hay que
nobles.Es frecuenteen muchas
repartir.Repartirs,perono apropiacinde areas
reclutaempresasque las decisionesgratificantes(promociones,recompensas,
de recursos
miento,etc.) se las apropiela altadireccin,dejandoal responsable
despidos).
(disciplina,
sanciones,
ingmtos
e
humanoslos temsms espinosos
de personalno
quedebenhacerlos departamentos
Esterepartode competencias
lo contrario,
todo
sino
burocrtica,
percibidos
una
distibucin
como
deben ser
la importanciay magninrdde estasdecisioneslleva a que se multipliquen las
pararesolverlasy las aptitudesempresariales
responsabilidades
sino rnsbien de
No se tata tampocode deslegitimarun departamento,
por unaprogresincualitativa.En este
cuantitativocompensado
un decrecimiento
puedeasumir
el departamento
procesode asunciny repartoderesponsabilidades
el papel de consultor interno. Et hecho de encontarse deno de la empresa
representauna ventaja,ya que le son familiareslos sistemasde organizaciny
la independenciay
las tradiciones.Aunque esta ventaja puede arnenaz-at
creatividady minar cualquiercanbiosugerido.
119
3.9 LA CREDIBILIDAD DE LAS AFIRMACIONESSOBRELA IMPORTAN'

CIA DE LOS RECURSOSHUMANOS.
como afirma BESSEYREDES HORTS (1989;p9.17),frecuentemente
los directivos hacen profesionesde fe sobre la importancia de los Recursos
Humanos,muchasvces a nz de un viaje de estudiosa Japn. Aparecen
impresionantesprogramasque tonran los nombresde auditora de la cultura,
crculsde calidad,movilizacinde la inteligenciade la
pryecto
etc., confiando ala funcin de personalun papel moor dentro de la
,*pr"ru, "o-prta,
aplicacinde estasacciones.
comola queel mismoBESSEYREDES HORTS
No faltandeclaraciones
(1989; pg.22)recogede un alto directivode una empresacalifomiana:"In que
dtferenita o una ,iprrro que tiene exito de otra que no lo tiene, son ante todo'
lspersonas,su entusiasmo,su creotvdad.Todo lo demsse puede comprar,
apendero copiar". O la que rccogeLEONARD (1992;pg.87)de un diregtor
de un grupo hotelero: "En ningn negociosepuede conseguirun allo nivel de
satsfalcn del cliente snun elevadontvel de satisfaccn de los empleados.Mi
las necesidadesde los
funiUn consisteen asegurarque haya un equilbrio entre
clientesy las de nuestrosempleados"
paraMUOZ SECA 0939; pg.2),losRecursosHumanossonun factor
diferencialde la estrategiacompetitivade la empresa:unabuenagestinde ellos
aumentala competitiviad de compaay setansforma en barrerade entrada
KAST Y ROSENWEIG(1987;pg.287),citndoa Clarence
antela competencia.
Francis,exponenque: ".Izs activosmsvaliosoSde una empresoSonSuSactivOs
humanosy el meramientode su valor es un asuntotanto de ventaiamaterial
comode oblgacinmoral".
como represenativas,
que destcamos
Las anterioresfrases<<lapidarias))
segnMENGUAZZATO y RENAU (1991;pig.Zl2), puedenparecerun tanto
exiesivasy habra que matizarlas.Lo cierto es que debomosconsideraruna
la del factor humanocomo factor de produccincuyo
concepcintrasnochda
coste se intentbarntnimizu. Actualmente,adquierela consideracinde un
(capital humano>,en el cuAl se invierte cadavez ms, un recrrsoal que se le
buscando
*n."dr el papelmotor de incrementarla competitividadde la empresa,
sinergiasentre lo econmicoy lo social.
de unaevolucin
Comoeslgico,estaevolucintienequeir acompaada
consiste en
la
empresa
que
de
dentro
ms o menos paralela de la funcin
administrary airigir esterecurso.As lo piensaGARCLAECHEVARRLA0985;
palabras:"... creo queno seraningtin etTor
pg.35)ouandoup*tu las sigUientes
or*o, que del xin o fracaso de la poltica depersolal, no ya slo en cuanto
la seleccin, sinoen cuanto a la asignacn de los RecursosHumanosdentro
'
de Ia empreso,va o dependerIn eficacin de otras reas empresariales"
120
Lasanterioresafirmacionesesfnhechas,en ciertomodo,por acadmicos

perocabrapreguntrse:
o directoresde grandesmultinacionales,
El empresario
que nos rodeaconsideratil y necesariala inversinen esosrecursoshumanos
y estdispuestoa apoyarla?
Estapreguntala contestaPEIRO(1991;pg.51)de la
siguienteforma: "empresaroshay de muchostipos, hay quienesestanoperando
en el mercadonegro de trabajo,pequeoso medianosempresarios.Existenotros
que operansobreel beneftctoa cortoplazo. Ins hay quepiensanquepan paro
hoy puede ser hambrepara maanay, por tnnto, hay que pensar en el medio
plan y en unafuerza de trabajo cuaWada".
El hechode admitir la importanciade los RecursosHumanosdependeno
slo del tipo de empresario,sino tambindel sectoren que se opere.No es lo
mismo un sectoren el que se necesitanmode obra poco cualificadaen el que
se disponede un sobrantede personaly, por tanto,hay dondeescoger,que un
sectorcomo el de la informtica,donde se requiereun mayor nivel de especializacin, hacindosenecesariocuidar mucho ms a las personasque se
incorporan.
En el casode la provinciade Alicante,tomandocomo baseun estudio
do la provincia,
del profesorCIAVER CORTES0991)sobrelasnuevasempresas
resultaque un 42o/ose dedicanal comerciominorista;el 50% tienenmenosde
dos tabajadores; el 85% no tisne titulados superiores;el 59% tllza tecnologa
tradicional;el 64% no utiliza el ordenadoren ningunaactividad,etc.; de este
modo va a ser muy flcil encontar muchos empresariosdel primer tipo que
sealael profesrorPeiro.
Estetipo de empresarioseencuentacon frecuenciaennuestraprovincia,
sino tambinpor la
esfrcfuralesde susempresas,
no slo por las caractersticas
propia legislacinlaboral en materia de confatos y por el fenmenode la
economasumergida.
Algunos de esosempresarios,si bien en pblico por nuesfos valores
polticos y sociales,sostienenlas anterioresfrasessobrela importanciade los
RecursosHumanos;en privado, mantienenplanteamientosopuesosque les
lo
Paramuchosdirectoresoperacionales
delatanen algunasde susactuaciones.
econmiooy lo tcnicodomina sobrelo humano.En esoscasos,la variable
recursoshumanos/empleo
estlejosde considerarse
comounaapuestaestratgica
y frnanzas/renabilidad;
al mismo nivel que las vaiables producos/mercado
siendoel departamentode recursoshumanosel administradorde las consecuen(WEIS (1992;pg.31).
cias laboralesde las decisioneseshatgicas
De la misma opinin son DEVANA, FOMBR{.IM y TICHY Q98 ;
pry.37),
quienessuscribenqueun anilisisde las prcticasde recursoshumanos
puedesuministraunaampliainformacinsobreculesson
en muchascompaas
que los diseadores
de talessistemassostienensobrela gente.
las presunciones
de forma conscientesus creencias,
no
exterioricen
Aunque muchosdirectivos
121
staspuedenserdeducidasde los sistemasde conol que utilizn paradirigir al

los sistemasque seutilizan paradirigir este
personal.Por tanto, si analizsemos
irr*ro concluiramosqueno estntan extenddaslas fraseslapidariasqu hemos
citado al principio del presenteapartado.
Como resumende estosltimos y a modo de reflexin, nos gUstara
sealarel hecho que comentaDUFFEY (1988; pg.100)de que uno de los
factores miscrucilespara la revitalizacinde la economaes un cambio en
nuesEasactitudesbsicas.Estodependede quelos tabajadorestenganunanueva
concepcinde su trabajo,lo queimplicaquelos directivoscambiensusactitudes
sobreiqullosy, al mismotiempo,quelos negociosy el gobiernopennutonsus
actitudessobrecadauno de ellos.
1n
CAPITULO 4. UNA NUEVA CONCEPCION:EL ENFOQUEINTEGRADO

4.I CARACTERISTICASDE LA NI.'EVA ORIENTACIONDE LA FLINCION.
4.1.1El enfoquetradicional.
renovada.
4.1.2La concepcin
4.1.3 Significadodel cambiode nombre.
4.2 AMBITO DE ACTUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL:SITUACION ACTUAL Y EXIGENCIAS FUTURAS.
4.3 CRITERIOSORmNTADORESDEL NUEVO ENFOQUEDE GESTIONDE
RECURSOSHUMANOS.
4.4 EL RENDIMIENTO OPERATIVO.
4.4.1 La acomodacinde los recursosa las diferentessituaciones.
4.4.2 Flexibilizacinde las formasde conftatcin.
4.4.3 La adecuadavaloracindel personalde la organizacin.
4.4.4 Retribucinbasadaen los resultdos.
salariales.
4.4.5 Revisinde los concepos
4.5 LA INNOVACION Y LA FLEXIBILIDAD.
previsibles.
4.5.1Planificacinde las necesidades
4.5.2 La formacinpara el cambio.
productivas.
4.5.3 La adaptacinde las estructuras
de la pinmideorganizativa.
4.5.4 El achatamiento
4.6 LA ADHESION DEL PERSONAL
4.6.1 El desafiode la voluntad.
4.6.2 El desafode la sinceridad.
4.6.3 El desafiode la lealtad.
4.6.4 El desafiode la tica.
123
4.I CARACTERISTICASDE LA NUEVA ORIENTACIONDE LA FLINCION'

El segundocaptulode estehabajonos ha dadouna visin bastanteamplia
del carcterdinmicodel entornode la funcinde personal.Resultinteresante
destacar,a estasalturasde la exposicin,que el procesode carnbioque hemos
como afimra RECIO (1991;pg.33),no esms que uno
descritoanteriormente,
a lo largo de su vida'
de tantospor los que tienenque pasaflas organizaciones
Si bien, no hay que olvidar, qo. los anterioreseran relativamentelentos, de
carcterpoco futurish y, sobre todo, se producan como consecuenciade
de ajustea la eoonomay a las condicionescambiansucesivas,
acomodaiones
tes; a diferencia de lo que ocwre en la actualidadque no se ata de meras
organizativas
ni de camblosfuncionales,sinode hansformaciones
adaptaciones,
y cmbios mutativos.
de cualquieraque seanlos cambiosque tengan que
Independientemente
afronta nuesfas empresasdentrode un futuro inmediato,supondritnsiempreun
procesode integracin entre }rs personasy su entorno. Por tanto,el xito que
tengamosen esteprocesode carrbiosva a dependerfundamentalmentede las
p.tionur llamadasa realizulo, seanestostabajadores,directivos,e incluso,por
qu no, la sociedaden general.
y la diferenciacin:ganarhoy
Actualmenteestamosen la erade la estrategia
es distanciarse,nurcar el paso, ahondar la diferencia en relacin con la
manejandoy optimizandolos recursosy el potencialhumanode la
competencia,
lopi.ru (LEVIONNOIS (1992;pg.5)).En estalnea,BORDA (1990;pg.325)
leshacefaltmniobrabirorii.n. que,parasobrevivir,a nuestasorganizaciones
lidad. Esto significaser capacesde diferenciarseen relacina lo que el cliente
percibe de l emprssa.El parecido y las posibilidadesde adquisicin de
tecnolgico,comercial,financiero,
a oos subsistemas:
ilementospertenecientes
al
etc., hace que, cadavez rrs, estadiferenciacinse debafundamentalmente
comportamientohumano(GASALLA (1991; pg.219))'z6.
Si en definitiva van a ser las personasel factor que determinatel xito en
esteprocesode integracin,el dirigirlas se va a convertir en una tareaesencial.
El pioceso de dirigir hombresse convierteen crucial por una doble razn:
- Por un lado, como sostieneGONZALEZ CRESPO(1993; pg.63)' del
mismo modo que los recursoseconmicosno sonlos clientesni los bancos(los
clientesy los bancosproporcionanrecrrsoseconmicos);los recrrsostecnolgicos no son las mquinas,sino lo que stasson capacesde hacer;o los recursos
organizativosno ion,las estncturasni los procesossino las consecuencias
derivadasde ambascuestionos;del mismo modo decimos,los recursoshumanos
6 Estal la magnitud
queautorescomoALBAGH(1991;pg.18)afirmanque
de estefenmeno
hoy en da nos encontramosanteun procesode transicinal capitalismohumano.Si en Europa
et iglo XIXfue la pocadel capitalismoy el sigloXX,en muchospases,la del socialismo,el siglo
XXI en Europaser el siglodel capitalismohumano.
1?4
no son las personas.Los recrrsoshumanosson aquellascondicionesque las

y estin en disposicin de utilizar como participanfesde la
personasposeen
-fstablecido
estony considerandoque la personatiene el don de la
L*prrru.
voluntd,es lgico pensarque stapuedeponero no odossusrecursosen el
procesode participacin.El objetivo de la direccindebeser el movilizar esos
i"r*ro, en la diieccin adecuada,facilitando, al mismo tiempo, los medios
necesariosptraque dichosrecursosseanlos adecuados.
- Por otra palte, las capacidades
y potencialesque poseenlas personas,son
muy diferenteJen cadaun de los momentostemporales,as como entre ellas;
de los responsasiendoobligacinde los directivosde empresay, especialmente,
bles de la funcin de personal,potenciarestosconocimientos,habilidadesy
de lasmismas,
En funcinde cmosedirijan y del comportamiento
experiencias.
va a dependerel xito de la integracinenfe esaspersonasy las transformaciones del entorno(RENTERDE CABO (1992;pg.38).
Cenrndonosahoraen la importanciadel elementohumanode las organizaciones,BARNARD (1959; pg27) ya deca en 1938: "Me ha s.domposible
sin enfrentarmecon algunas
avonzar en el estudio de las organizaciones....
preguntctsdefondo como stas:ques un ndvduo?ququeremosdecir al
-utiliro,
la palabra persona?... La tentacines eludir estetipo de cuestianeston
difcites di contesnr... Sin embargo,se da uno cuento rpidamentede que,
oinqu, tratemosde evitar dar una respuestadefnitivo a tales preguntas, no
podemoseludir el enfrentarnosa ellas"sehalla en la vertientehumana
La fuentede resultadosde las organizacones
del trabajode las mismas,de ah que como afirma LLANO (1991; pig.A), "la
cuidadosaatencina las personassngularesse ha convertidoen una exigencia
inexcusable.lns mquints, incluso las ms sofuticadas, son las rnismaspara
todos. Lo que *orio la dferencia es la calidad tica e intelectual de las
personos,,, lot que residetodaposiblefuente de meiora e nnovaci'n".No es
posible,por tanto,basarla estategiade la empresasloendatosy razonamientos
iconmicos,financierosy tcnicos,sino que se debetomar en consideracinsu
dimensinsocial;es decir, los aspectosrelativosa las personasque integranla
organizacin(IIERNANDEZ' VIGUERAS (l 991; pe.T)).
Es elevadoel nmerode autoresque se empeanen resaltarla importancia
capital del hombre dentro de las organizaciones;SCIIEIN (1987. pig.l43);
nmSCO MENGUEZ(1991);MILKOVICH y BOUREAU(1991;p9.2),etc;sin
la preocupaoinque sobreestetemademuestran
embargo,destacaespecialmente
bs prfesoresLATTMANN y GARCIA ECHEVARRLA (1992) en su libro
Maiaqementde tosrecursoshumanosen Io empresa.A lo largo de estaobra se
[.es bloquesde motivos quejustifioan estaimportancia'
po.n enconu.u
El primero se refiere a que todo procesoempresarialpresenta-esgrandes
fasesen las que el hombres protagonista.Por un lado, es el que disea las
125
instituciones,procesosy funciones;por otro, es el que da una orientacin a las

mismas,esdecir,fija suscontenidosY, Porltimo, l mismoesel quedirige toda
etc.
su actuacin,asigna
.recursos,
En el segundobloque se encuenffantes motivos que vuelven a confirmar
estaimportancia:
- La empresaesun conglomeradosuprapersonalal que le faltan capacidades de percepcin,de pensamiento,de decisin, es' por consigUiente,un
conglomeradodirigido, siendosusportadoreslos recursoshumanos.
- El p.rronal es un medio omnipresenteen todaslas reasde la empresa.
- El desarrollo tecnolgico, como hemos visto en el captulo anterior, no
eclipsala importanciade eite elemento;slo sersustituiblede form limitda
constituyey constituirel medio necesariopara la tealizacin
y, bsicamente,
empresarial.
Por ltimo, completandolos dos anteriores,y confirmando que esta
importanciano se e.iipru con los procesosde innovacintecnolgicaactual,
destacanlos siguienteJhechosreveladoresde la importanciacapital de este
factor:
- Las fansformacionesque se estnproduciendoexigen que las empresas
tenganque reorientarsus actividades,lo que implica por parte del elemento
humanouna fuertecapacidadde disposicinal cambio.
- Aunque la autmatizacinsupongaun crecientedesplazamientode la
actividaddl hombre;por ota pde, aumentanlos requisitosde su capacidadde
globales.
de zusinterdependencias
supervisinsobrelos frocesosy comprensin
- Las nuevastecn-ologas
estncreando,cadavez ms,nuevospuestosde
con elevadaformacin, no para
paratrabajadores
trabajo,pero estnreservados
cualquiertipo de empleado.
Si como vemos,la importanciade estefactor es tan crucial y, como hemos
expuestoen la intoduccin de estetabajo, no obtenemoslos resultadosque
ru6." esperar, tenemos dos opciones: o bien, mejoramos ls tcnicas
tradicionalesde administracin de esterecurso; o bien, asignamosal mismo
un papel diferente al que ha venido desarrollando hast la actualidad. El
emiiir un juicio sobrecul de las dos opcioneses la ms conveniente,puede
resultararriesgadodebidoa la amplia casusticaempresarial;sin embargo,nos
el
partidariosde la segundaopcin:un carnbioque, abandonando
reconocemos
los
y
dirigir
orientr
enfoquede administar el personal,se encmine

recursoshumanos a proyectosen los cualesse integren.
como afirmanLATTMANN y GARCIA ECHEVARRLA(1992;prlogo): "...
una nuevainterpretocande losrecarsashumanosdandoprimaca al procesode
dirigir hombres,de forma que nospermita integrar, motivar y, consiguiente^rrtr, conseguir otro tipo de planteamiento humano dentro de una tnayor
globatizacn e identifrcacncon la corporacin".
126
Este cambio de concepcindel recurso humano supone pasaf de un

plantemientotradicional,queseralo queseha venidoen llamarAdministracin
de Personal,en donde1osocialy 1oeconmicose declaranincompatibles,y al
personalse le concibecomo un costeal que hay que minimizar; a una concep
cin renovada: Ia Direccin de RecursosHumanos, en la que se asientay se
afirma una verdaderasinergiaente lo social y lo econmicoy al personalse le
concibe como rn recursoal que hay que opmizat. Sin olvidar, como afirman
TORRINGTONy HALL (1987;pg.l), que no set.ata de diferentesfrasescon
el mismo significado,ms bien es un diferentenfasisdel trabajo al que se
comprometenlos directivos.El adoptaruna concepcinu otra de lo social dentro
de la empresa,es algo que se refleja concretamenteen la praxis de recursos
humanos.Prcticasque difieren en gran medida,tanto en lo que se refiere a las
formas,como a los objetivos.
4.1.1El enfoquetradicional
Desde que la funcin de personalemergi como rirea independiente,al
menos,en las gfandescompaas,a finalesdel siglo pasado,stha soportado
numerososcambios;incluso su tatamiento en la esferaacadmicatambinha
las tareasde personalhabanconsistidoen adaptarloa
cambiado.Clsicamente,
de la dimensinde
concebidasindependientemente
las estructuraspreexistentes,
personal(STAEHLE (1990;pg.27)).El anlisisquede los recursoshumanosse
pl*teabu en la economaempresarial,bajo el enfoque tradicional, estba
fuertemente condicionado, segn LATTMANN y GARCIA ECIIEVARRIA
(1992; pg.28),por los siguientescomponentes:
a) Las condicionesen las que actuanestosrecursos;desdelas regulaciones
legalesa las que estabanzujetos,hastalas condicionesde seguridade higiene.
las publicacionessobreel tema quenos
Por ejemplo,hastala fechason escasas
ocupaqueno cuentenen susndicescon amplioscaptulosdedicadosal temade
exposiciocon interesantes
seguridade higieneen el trabajo.Ejemplosde sos,
de
adminisfacin
manuales
en
temas,se encuenran
nes sobrelos mencionados
de personalcomolos de PEA BAZTAN (1990)y TAGLIAFERRI (1981),por
citar algunos.
b) La fuerteincidenciadel costede los mismosdento del conjuntode costes
totales concedigran importanciaa l valoracin de los propios recursos
humanos, as como a las funciones y tareas que realizaban.El carcter
pseudocientficode los mtodosque se han venido utilzandoha contribuidoa
ello. Al igual que en el casoanterior,son innumerableslas publicacionesque
lasde REYESPONCE(1974),BRUNS
intentanabordarestostemas,destacando
y COSSER(1975),REGUEIRA(1981),PEREGOy RICARDI (1984)'etc.
Bajo este enfoque,se ha reservadoprcticamentea la masatrabajadoraun
papel orienAdo a la propia dimensin del recurso humano en cuanto a su
condicinde coste,a su valor econmico.As, todaslas tcnicasde medicindel
127
trabajo,de valoracinde puestos,de poltica retributiva,etc, estnorientadasa

la adminisracinde recursoshumanosms que al problemade la direccinde
hombres.Por ello, las modificacioneso la intoduccin de nuevas tcnicas
permiten hacer ajustes,pero nunca {isean otro tipo de organizacindistinta
que cambie los valores del hombre". Esta perspectivaeconmicadel factor
humanoque hemosdescritono irnplica que en el enfoquetadicional no se le
concedaa este factor ciert dimensinsocial. De hecho, s que existe esta
dimensin,pero tiene un carcterprotector.El inconvenienteque ha encontrado
la dimensinsocial del componentehumanoen el enfoquehadicional es que no
gencrauna capacidadintegradoradel hombreen el proyectoempresarial,sino que
este carcterprotector se da por sobrentendido,puesto que el mismo entorno
(poltico, legislativo,etc.) es el que lo imponea la empresa.
Bajo estaperspectivadel factorhumano,wnvez quela Alta Direccinhaba
se
de personaly, generalmenten
discutioun objetivo, se insbraal responsable
de
materia
sobre
le pedanuna seriede acciones,no siemprebien explicadas,
selccino retribucino sele preguntabapor las limitcionesque la legislacin
CARDONA (1986;
Comosostiene
impona(BUTRAGUEO(1935;pe.518)).
de personaleraun hombrede confianzade la direccin
pag.ZtS,'elresponsable
lon un" misin concreta:hacercumplir las normasy reglamentosque sehaban
estblecidodesde arriba. En muchas ocasionesse trataba del hombre que,
enffandopor los nivelesms bajosde la empresaIlegabaa ser distinguidocon
estecargode jefatura;y su misin era,o bien la de empleadode mangUitoque
altasy bajas,liquidacin
rcalizablas laboresde controlnumricode asistencias,
misin
esencialconsista
cuya
vara
etc,o erancabosde
de horasextraordinarias,
en mantenerun orden y una disciplina (GARCIA PALENZUELA (1980;
pg.32)).
4.1.2La concepcinrenovada.
En un enfoquems modemo,el anlisisde los recrrsoshumanosdenro de
y
la empresase realizadesdeotra ptica.La transformacinde las capacidades
potencialesque, como afirma RENTER DE CABO (1992; pg.38), tiene el
recurso humano, es funcin de mltiples elementosy no slo del coste
la configuracinptimade los recursos
econmicodel mismo. Por consiguiente,
humanosden.ode una empresano dependeexclusivamentede una buena
de la plantilla,ni de controlesadminisestructuracin
selecciny una adecuada
de la forma en que se
trativos, sino que el xito dependefundamentalmente
dirigen.
? Esteenfoquehasidoeltradicionalmenle
adoptadoparala docenciaen estecampode gestin
publicaciones
en las que se
que
aparecidonumeroszts
hayan
poi tantono es extrao
empresariat,
AMARO
destacamos:
ellas
entre
mismo,
y
del
procedimientos
herramientas
recbg"n los criterios,
(1988);
(1981);MARTORY
(1992)HUSSBAND
(1991);HODGETTS
GUZi4AN(198r);DESSLER
(1eeo)'
y
NOFERY(1988);PERETI(1e87);PIGERSy MYRES(1e79);STRAUSS SAYI-ES
En estanuevaforma de direccin,el clienteesel centroY, Por tanto,toda la

organizacindebegirar a su alrededor:el cliente como objetivo en la captacin,
y el cliente como garantade futuro en su mntenimiento.Por anto,como
iostieneALVAREZ ROLDAN (1993;pg.l y ss),todaslas personas,todassus
todaslas unidadesque conformaneseentamadosocialque es una
capacidades,
organizacindebenestarorientadasa la satisfaccindel cliente.En estenuevo
modelo postindustrialoel Conocmento,el Saber, el Hacer, en definitiva, la
capacidady potencialde los miembrosde la organizacinesmsimportanteque
cualquierno factor. Se exigen, por tanto, unasfomrsde direccin orientadas
haciasolucionescomplejasy en flujos pocorutinarios,dondela personano tiene
que sermandada,sino que ella es la que aportala soluciny el servicio. Se trat
que poseenlas
dr - nuevomodeloen el que hay que dirigir las competencias
que
<mandara los
personas,frente a la concepcinanterior en la que haba
trabajadores>.
reside
El problemaque seplanteaen estasituacina nuestas organizaciones
sobre
fragmentario
en cmo ir hacia esenuevo modelo, cmo salir del modelo
y el de la propiedad
el que se levantan las barrerasinterdepartamentales,
organizativadelestoes moy estoestuyo. La clavede esteprocesoradicaen la
*pto.u del concepto<Puestode Trabajo>que ha servidode clula organizativa
Consisteen refiocederunos
en toda la historiade las institucionesempre$ariales.
gremios
en dondeno habapuesto,
los
de
siglosasparavolver a la esrctura
puestoquediriganpor su competencia,
sinoequipoy maestrosqueno mandaban
estoes,por su SaberHacer.
como afirma PRIETULA (1989; pg.99),estms all de
La competencia,
cuandola
la redefinicinde las funcionesdel puestode trabajo,especialmente
es
el
conocimiento
juega
concepcin,
nueva
papel.
En esta
su
dimensinhumana
el cento de la gestin de las personas.El conocimientoy las competencias
sustituyenal puesto:pasamosde una Direccinde RecursosHumanosbasadaen
los puestos a una Direccin de Recursos Humanos basada en las
Competencias2s.
Io anteriorsupone,como sostieneHOOGHIEMSTRA(1992;pg.14),que
las organizacionesdel futrro se crearnen lorno a las personas;por tanto, si se
utt\za a las personascomo elementospara crear las organizaciones,stslas
formaremos en torno a lo que esaspersonasaportan, en otras palabras: sus
quetenganxito sernaqullasque sepan
De ah quelas empresas
competencias.
identificary liberarel potencialde suspersonas(DATZreL Q992; pg.l l)); las
que, como sostienenBARTOLI y TIERMEL (1986; pg.124\,seancapacesde
desarollar los potencialeshumanosdento de una nuevavisin dinmica,que
reposa,alavez, sobrela identificaciny valoracindel potencialhumano,como
sobrela creacinde nuevopotencial.
o Para su distincinentre los terminoscompetencia,habilidadesy periciapuede verse a
STALK,EVANSy SHULMAN(1992;pg.98).
129
DE DIRECCION.
DELNUEVOENFOQUE
FIGURA4.1-1CARACTERISTICAS
est en el compromisode la gente'

Laraz del xitoorganizacional
a todos los niveles,debe ser tratadacon respetoy
Toda la gentede la organizacin,
dignidadsi se quierealcanzarel compromiso.
y el modoen que se practican,formanun
Los valoresy creenciasde la organizacin,
compromiso.
del
para
consecucin
la
teln
de
fondo
crucial
para
Las polticasde personaldebenestarntegradasen los objetivosempresariales
asegurarun propsitocomn.
Dentrode la empresaexistenenormescapacidadesy potenciafesque la mismadebe
aprovechar"
debenteneruna misinparaconseguirel soportede la gente,no existe
Las organizaciones
que la calidady el servicioal clienteconseguidopor mediode las personas.
misin-mayor
Los resuhados financieros se consiguen a travs de la gente'
(1989;Pg'181)
BRAMHAN
FUENTE:
tambines
Ahora bien, no slo es necesarioidentificaresascompotenoias,
esencialesms
imprescindibleque las personasque encarnanlas competencias
por
la direccin
crticas sepan que sus carrerasson dirigidas y orientadas
(PRAIIALAD y HAMEL (1991;Pe.63).
Como es lgico, estospotencialesque se requierenno se pueden adminisbajo una orientacintadicional como
trar; es decir, no puodenser gestionados
la Admnistracinde Personal,sino que requieren un nuevo enfoqueque so le
ha venido en llamar Direccnde RecursosHumanos.Los principiosque rigen
este enfoque,de forma resumida,los expresalnosen la figura-!J'l y las
diferenciasentrelos dos enfoquessepuedenver en la figura 4.1-2ze
4.f3. Significadodel cmbio de nombre.
cul esel verdaderosignificadode
Llegadosa estepunto,cabrapreguntarse
estecarrbiode orientaciny de nombre.La estechezdelrazonamientoanterior
ha dejado a ]a sombraoos aspectosque es necesarioaclarar.
El cambiode nombrede la funcin de personala recrrsoshumanos,como
significado.-La
plantea
-funcinFERNANDEZ CAVEDA (1990; pg.26),tieneun doble
de personalclsicaabarcagruposde tareaso actividadesnnuyamplias,
que van deide la creacino negociacincolectivade las reglasdel juego y de
a En LEGGE(1989;pgs.22-25),
de ms de trece
se puedenencontrarlos planteamientos
enfoques'
estos
de
uno
importanesautoresre"petto a las diferenciasque existenentrecada
130
Y LA
DE PERSONAL
ENTRELA ADMINISTRACION
DIFERENCIAS
FIGUM 4.1-2ALGUNAS
HUMANOS.
DIRECCION
DE RECURSOS
- Funcnde personafcentralizadaen un
staff.
departamento
- Funcindescentralizada
en losdirectivosde
lnea.
- Losespecalistas
ejecutanfuncionesoperati- - Losdirectivosde lneason responsables
de
y
vas tales como la planificacin,evaluacin
dirigiry coordinartodos los recursoscompensacin.
- Los especialistas
dan soportea la direccin
- Los jefes de lneadirigena la gentedentro
de llnea para conseguirlas metasestrategipreviamende unasnormasy procedmertos
cas.
te establecidos.
- La planificacin
de recursoshumanosest
integradaen la planificacin
completamente
corporativa.
- La planificacin de personal deriva de la

general, pero como una tarea reactiva
- Su propsitoes compatibilizarlas capa- Su propsitoes asegurarque fa gente

cidades, habildadesy potencialesde los
correctaesl en el lugar correctoy en el empleadoscon la misiny las metascorpotempocorrecto.
rativas.
- Los empleadosson sujetosde la estrategia corporativay formansu ventajacomPe- Los empleadosson factoresde produccin titiva.
y factoresde coste.
- Los recursoshumanosson la organizacin
y son consideradoscomo una inversin.
- Tiende a centrarseen los resuhadoseconmicos.
- Las polticasde recursoshumanostienden

a desarrollaruna fuee cuhura,intentando
equilibrar las necesidadescorrientes con
aqullasque surjanen el futuro.
M (1992.8;pg.32)
y ARMSTRONG,
J. S. (19e0;pg.131)
KRULIS-RANDA,
FUENTE:
las condicionesde fabajo, hastla intervencinen un problemaindividual de

nfima importancia,todo ello llevadoa cabopor rganoso personasespecialmente cualificadas.
La funcin de recursoshumanospresuponela existenciade un Inarco
contractual,convencionalo legal, estable.No se planteala refomra extemao
formal de la empresa,sino queaceptael marcoestablecidoy operaen su interior;
su aplicacinen el rabajo y en la actividadlaboral.Por ello, est
centrndose
s cargo fundamentalmentede toda l estructura jerrquica y funcional de
la organizcin.
del personalcomorecursosuponeconce'ptualiPor otro lado,la consideracin
zarlo no como un facorde produccin, sino como un valor; lo cual, Sgn
lvfARR (1985; pg.24),implica que:
131
- El personalconstituyeun potencialquemerecela mismaatencinque

una inversin Productiva.
- Se necesitanesfuerzosintensos para nxmtener el valor de ese
potencial.
- La utilizacindel mismo debe seguircriterioseconmicos,pero sin
olvidar sus propias peculiaridades;esto es, Ia utilizacin de su
capacidadpotencialy su predisposicinal trabajo'
Respectoa estepunto hay autoresque se exendenms en susplanteamientos,tal es el casoe THOUASON (1990;pg.85),quienopina que "... /os
empleadosno deben ser consideradosnicamentecomo los recursos ms
importantesde Ia organimcn, sno que se les debe considerar como <partenirs, en una <jont ienture>". Al mismo tiempo, como proponeFERNA]{DEZ
CAVEDA (lgl0; pg.27)," ... el consideraral personalcomorecursalunina
conceptosnles com la imagen de marca del proyecto empresarinlpara su
comrcializacinen et interior de la empresa(Marketingsocial)"- Entendiendo
el marketing como una cienciade comportamientoque explica las relacionesde
como "rz
intercmbio(ALONSO y MARTEN (1986;pg.10) y considerandolo
conjunto de mtodosy tcnicas,quepuestasen accn en un determinadoorden'
en cuenta,al
pr^W,
'mismo a la empreiaumentrsu nvel de efectivtdad,tenendo
tiempoelinrers del clienfey el de suspropias colaboradores"(LEVIONNOIS (1987;ps.28)).
lo definecomoaqulque anae,incentiva
DONNELLY (1989; pry.281)
por medio de unosproductosy retienea unosclientescualificados(empleados)
tabajo destinadosa satisfacersus necesidadesy apetencias.El marketing
aplio a los temasde personalsupone,segnQUINTANILLA (1989; pg.28),
,.u *uyor atencinal empleado,el hatamientode susquejas,la instnrmentalizacin de medidasparafomentarsu participacin,el trato directoy personalizado,
etc.
Teniendosn cuentalo dichohastaahora,no debemosolvidar,por ltimo
que al consideraral personalcomoun recurso,se abrennuevosplanteamientos,
del mismo.
como es el del tatamiento individualizadosegnlas caractersticas
preocupacin
y
de
futuro
La individualizacin se conviertepues en el tema de
y directivosde personal.El poner en candeleroestetema
para los empresaros
Lr, trminosde NORTHCRAFFy LICATA (1988;pg.150),"reconocerque
"n
ta iguotdad es una bonita ea, tambines un hechoreal que la gente
mentras
en el trabaio es diferenteen nuy diversasformas"En un mundo ideal, dos personashaciendo las mismas tareas, bajo
condicionesiguales,producenlo mismq. En el mundo real, unos empleados
producennnriJqueotos; por tanto, es lgico que en la_direccindiaria de los
otirrnor r" ptodut"a un tratamientoindividualizado(COOK; (1988; pg.l)) y
Perola individualizacinno serefiereexclusivamenGUEST(19-89;pgs.41-55).
salariales;sinoque,comoafirmaLLANO (1992;pg.7),esta
te a lasprestaciones
proposicinenglobauna seriede principios:
Principio de gradualidad.No todossirvenparalo mismo,ni a odosse
les debe exigir igual. Cada personatiene su propio cacterque es preciso
descubrir y valorar. El mismo planteamiento sostienen CIIAMPAGNE y
MoAFEE (1989;pg.135),cuandoafirmanque al escuchara los empleadosde
cualquiernivel de la organizacin,uno seconvencede quelas personashabajan
por una extensavariedadde razones;todos los empleadostienen necesidades,
p"to tto sonigualmenteimportantes.Por tantro,paraintentarsatisfacerls,primero
le tendrque realizarun esfuerzode identificacinde las mismasen cadacaso.
Principio de pluralismo. Sonmuchasy diversaslas manerasen que se
puedetrabajar,lo queimplicaquoenuna empresadebenconvivir diversosestilos
de gestiny diversaslgicas:el uniformismoempobrece.
Principio de complementariedad.La primacade los valorescuantitativos crea imbitos de incompatibilidad:el dinero, el poder. Estos disminuyen
cuandosecomparten;en cambio,la primacade valorescualitativoscreambitos
de compatibilidady complementariedad.
Principio de integralidad.Frentea la dimensintecnolgicay suesficta
funcionalidad,la nuevaconcepcinde la direccinde esteelementose abrea Ia
de la vida humana.
amplitudintegralde las diversasfacetasy perspectivas
133
4.2 EL AMBITO DE ACTUACION DE LA FLINCION DE PERSONAL:

SITUACION ACTUAL Y EXIGENCIAS FUTURAS.
el entomode
La obsewacinde la evolucinque estexperimentando
la funcin de personal,junto con lo que hemosexpuestocuandoexplicbamos
el verdadetoiignifitado de cambio de nombre de la misma, puedeque nos
impulse a p.nra, que el cLmpode actuacinde la ncin de personalse est
acotando, lo qut"s lo mismo, que las posibilidadesde actuacindirectiva se
estnreduciendo.En realidad,en estaidea hay algo de cierto.
Se trat de un tema muy discutible y en arnbaspartes enconfamos
ent.e los que destacamosa
detractoresy partidarios.Son muchoslos auores,
MARR y Ca{cra ECIIEVARRLA(198a;pg.41),queno sonpartidariosde que
o jurdicoJaboraloonduzcaa unaasignacinde
una legislacineconmico-social
los recursoshumanosa nivelessupraempresariales'
La raznque aducenes que esta situacinno slo lleva a wta mala
asignaciny utilizainde estosrecursos;sinoque,tmbin,constituyeunapieza
claie del esfangulamientode la dinmicaque exige la economade cara al
que " ... no sepuedehacer unapoltica de
futuro. Alegando,ademsQtg.42),
recogdosen ordenamentos
personal dsptazadaa nivelessupraempresarnles,
jurdicosJabbrates.
Estos,en cambio,debendar el marco coherentequefocilite,
-o
nivelesde unidad empresarial,Ia asignacinde estosrecursos,su capacitacin
'
y tambinsu aiustecualitativoa las necesdades"
vista esta pequeainfoduccin, podemospasar al anlisis de las
diferenteszonasde-intervencinde la funcin de personal,basndonosen el
gradodeposibilidaddeactuacindirectiva.Siguiendoa FERNANDEZCAVEDA
y libre
ggo; pg.31),las hemosdividido en hes: imposicin,negociacin
disposicin.
La zonade imposicin,debidoa que1acasusticaempresarialesmucho
rnis ampliaque 1oprwisto por el legislador,no tieneunoscontomossuficientemente defrnios.En esenci,estazona quedafuera de toda posible actuacin
directiva; si bien, analizindolornsprofundamente,se podrandistinguir dos
subzonas.En una primera,se incluirantodosaquellosprincipiossobrelos que
se asientael modelode nuesta sociedadactual(artculo 14 de la Constitucin,
derechoa la huelga,libertdde sindicacin,etc.)'
Estatutode los trabajadores,
En la restante subzna,entraran aquellasnonnas <mnimas>,alescomo el
salariobase,la jomadarnixima u o.ospreceptosde carctersimilar, que,si bien
no admitenintomisin en cuantoal principio que las sustenta,s que permiten
intervencin(aunqueno de la empresa),del conjuntode ellaspor medio de sus
en l momentode su cuantificacino revisinperidica'
representantes
Visto lo que comprendeestazona,y habiendocomentadoanteriormente
la reduccindel campode accin que suponael adoptarel trmino recursos
1U
humanos,deducimosque la existenciade una zonade imposicinno impide el

ejercicio de la funcin directiva de recursoshumanos;si bien, aqullainfluye
en sta.
enornemente
por
Lazonade negociacinocupaunespacomuy amplio:el compueso
que
las condicionesde trabajoen sentidoextenso,es decir, cualquiercondicirr
la empresay los empl.dor puedancomprometersea cumplir en su relaci de
negociadorade las
susfaidade la auonoma
trabajy queno estexpresrmente
debidoa la necesidad
p"tt"t. iitn", por tanto,unosconfinesmuy elsticos.Estos-,
de ajustar la norma a la realidad c,oncreta,tienden a dilatrse. El papel del
de la funcin de personal,en lo que se refierea estetema,va a ser
responsable
tuttto lu sustaccin como la adicin de temasy contenidosa la misma; as como
la trasposicinde temashaciala znnade libre disposicin,y la adicin a la de
negocacinde materiasque se situanen la znnade imposicin.
La zona de libre disposicin empresarial es, en sentidoestricto, la
propia de intervencindirectiva.Estzonadebeconseguirlala propia empresa'
y" q". no se le dar gratuitamente,ni es un bien patrimonial que se percibe en
de la zonadenegociacin
lercia. La disponibiliapuedenacery desprenderse
como, de forma contaria, stapuedeinvadir aqulla.
En la realidad empresarial,el dominio de lo legislativo y de lo
y los ochentauna zona
administrativoha configuradoen la dcadade los sesenta
de imposicin excesivamentegrande que ha reducido sensiblementelas de
negocciny libre disposicin;lo que, en definitiva, ha influido en la menor
capacidadde las empresaspara adaptarsea las situacionescarrbiantes.Como
muy acertadamentepinan LATTMANN y GARCIA ECHEVARRLA (1992;
pg.6), "... de entre todos los recursosdisponiblesen la actividad empresarinl,
elfactor msreguladoinstitucionalmen'
loi recursoshumanossonprecsamente
te. Durantemuchasdcadasse ha prodacidounprocesocontinuode regulacn
sistemticade su actividad en la empresa".
En la economaespaola,los contenidosde la poltica de recursos
especialmenhumanos,ascomosusobjetivos,han sidodefinidospor el entornoo
de
estosen la
te en lo que serefiere a costes,por lo que es comnuna similitud
empresaispaola. La dimensinde esteespacioha ido variandoa lo largo de
nustrahisioriareciente.Seha producidoun continuoprocesode ensanchamiento
de esta zna,fenmeno que se ha visto acrecentadopor la evolucin de los
ltimos tratadoseuropeos.
No hay que olvidar, como afirma I{ERRAN ROMERO-GIRON (1992;
por el tatdo de Roma;apenas
pg. ),la poca
relevanciadadaa estascuestiones
-dUito
previsionesque se refieren a la libertad de circulacin de
59 h"r"n
personasy al Fondo Social Europeo. En esamateria, la primera reforma al
tatdo original de Roma se efectu en 1985 con la firma del Acta Unica
Europea.En ttu, se autorizabaal Consejoa adoptar,por mayora cualificada,
135
directivaspara la mejora de Ia Seguridade Higiene en el fabajo; todos los

restantestemastenanque seguirsiendodecididospor unanimidad.Estasituacin
con los tratadosde MaastrichCo.
se ha modificadosustancialmente
El programade Accin Socialqueha sido suscritopor todoslos estados
miembros,a eicepcindel ReinoUnido, contiene47 medidasde las cvales27
tendrnefectoslegalesvinculantespara los once EstadosMiembros que dieron
sin efectoobligatorioinmediato.
su aprobacin.El resto sonrecomendaciones
Del Primer Informe sobrela Aplicaoin de la CartaComunitariade los
Derechosde los Trabajadoresque fue presentadopor la Comisin de las
ComunidadesEuropeasl ConsejoEuropeo,al ParlamentoEuropeoy al Comit
Econmico y SoCial, se pueden extraer algunas directivas que han qido
empresariales:
para las organizaciones
preocupantes
especialmente
consideradas
de
nabajo'
- La diiectiva sobreorganizacindel tiempo
- La directivasobresubcontratacin.
- La directivasobreaccesoa la informacin.
- La directiva sobrelos comitsde empresaeuropeos'
que entiendenque con estasdirectivasno
Son muchoslos empresarios
que en el citado informe
se estncumpliendolos kes principiosfundamentales
se recogencomo orientadoresdel mismo.Estosson los sigUientes:
- El principiode subsidiaridad,
en palabrasde HERRAN (1992; p9.6),
e "no se hagaa nivel europeolo quesepuedahacerigual
significa-qu
o mejor a atro nivel".
- EI principio de diversidadde sistemas,culturasy prcticas.
- Lap.rrrrr.rurin de la competitividadde las empresas'conciliandoa
un tiempo lo econmicoY 1osocial.
El problemade estasmedidasno radica en la naturalezade las mismas
el rechazode los empresarios,
cuyo contenidono merece,en trminosgenerales,
desdehacetiempoen cadauno de
yu qu. se.atade medidassocialesaceptadas
ios pases.El tema fundamentales cuestinde poder: Poder sindicalfrente al
Poder empresarial;Poder de los rganos comunitariosfrente al Poder de los
diferentesestadosmiembros.
En economascomo las que nos vrmosa enfrentar dentro de unos
meses,las empresastienen que distinguirseentre ellas; siendola poltica de
una de las diferenciasms significativas.Las
recursoshumanosla que establece
empresastienenque distinguirseen la forma de asignarsusrecursoshumanos;
s En BREWSTERet al. (1992)puede encontrarse,a modo de gufa, un resumsnde las

de
caractersticasde los mercadsa tralao, de la normativalaboraly de las asociaciones
comunitarios'
prolesionalesde la direccinde recursoshumanosde numerosospalses
por tanto, sus costesdebengenerar$een eI interior de lr misma y estarpoco

influenciadospor la zonade imposicin.
No cabe la menor dud de que la amplitud que se d a esta zona
determina,en gran medida,las posibilidadesde dirigir; pero lo que hay que
preguntarsers ii l" existenciade esta zona,a la hora de plantearseel problema
ie la direccinde hombres,da la suficienteestbilidad o crea'por el conEario,
paftI lograr
incertidumbre; y, por ou.olado, s generalos irnpulsosnecesarios
procesosde direccin ms eficientes y dinmicos.
Frentea estaexcesivazonade imposicinexisteotra posibilidad:la de
rnayoreszonasde lbre disposiciny de negociacin.Como afirman LATTMANN y GARCIA ECIIEVARRIA (1992;pg.7)," las corporacianescon xito
,on oquZilot que han dado unaforma insttucianalpropa a su Corporaciny
qur, jo, consiguiente,usumiendolo que el marco legal plantea, hacen diseos
de titegraci y motivacinde hombresen el proceso de direccn de los
mismos".
En nuestrarealidad econmica,la rnayorade organuacionesesfn
ooncebidascomo estncfuraslegales que pIramuchos se interpretancomo
institucionesinamovibles.En la medidaque el entornode la funcin de personal
asumael predominioen la determinacinde la polticade recursoshumanos,se
puedenpioducir ciertoslmites a la capacidadde direccinde recursoshumanos
restriccionesinevitablesen el procesode configuraen la empresa,generndose
cin de esosrecursosde una forma diferencial,singularizada.Por muy vlidas
que soanlas razonesesgrimidaspor los empresario,los tratadosfirmados en
Maastrichtnos dicenque el programade Accin Socialya esten marchay que
se ir aduciendoen meiasconcretas.Si no cambia en poco tiempo la
composicinpoltica de los Gobiernosde los EstadosMiembros, se habr
consffuidouna autenticaPolticaSocialde la C.E'E.
para diferenciarla capacidadde direccinde los recursoshumanosse
tiene que rompercon la situacinactualde predominiodel entorno,pasandoel
dominio a las empresassingularesdento de un urco de mnimosal que debe
vincularseel conjuntode institucionesempresariales.
4.3CRITERIOSORIENTADORESDEL NUEVO ENFOQUEDE GESTIONDE

RECURSOSHUMANOS.
Si las formas tradicionales de dirigir el componentehumano estiin
quedandoobsoletasy hay que sustituirlaspor otras diferentes,alguien deber
n."rg".r. de ello. Aunque no de forma exclusiva, los directivos de recursos
en estecambio.La tazn que
humanostienen un gran papel que desempear
justifica, bajo esta forma de direccin, la existenciade este directivo y su
itputtuttt nt es la de aadir valor a los empleadosy-a las empresasmediante
y de gestinen
profesionales
la aplicacinde prcticastcnicas,interpersonales,
las reasde contactohumanasy empresariales.Su misin va a residir en exaen buscade resultados
minar susprogfamas,productos,serviciosy operaciones
que no advzcan-valor
que aadanrrulot; de modo que aquelloscomportamienos
as liberados,se
y
recursos
los
h.r-"no, econmicoo de produccinseeliminen,
asignena oas actividadesque generenvalor (FITZ-ENZ (1992; p9.22).
En trminosde RoBERT (1992;pg.57),estoexigepasarde un enfoque
cenfado en las actividadesy tareasa un enfoquebasadoen los resultados.Las
en odo
y en las quenosbasaremos
premisasde las queparteesteplanteamiento,
son:
el captulo,
- La gente es valiosa,pero no todas las actividadesde las personas
aadenvalor.
- Las actividadesque no ariadenvalor son un despilfarro.
El directivode recursoshumanosdebeexistir paraayudara avalzar ala
distinguirenmodoalgunode lo queconstituyeel ncleo
empresa,no pudindose
del negocio.Si no se le contemplacomo alguienque aportvalor aadidoa la
organizacin,el directivo de recursoshumanoscarecede utilidad, Y oo hay nada,
ni nadie, que puedajustificar su existencia.Se trata stede un directivo que
perono tomandodecisionesexclusivamente
asegurala efectividadde la empresa,
finincieras, comerciales,tcnicas o de recursoshumanos, sino decisiones
(I.M.D.(1992; pg.52));un directivoquedebetenercomofin prinempresariales
cipal et aadir valor dento de un reparto de recursos limitado (RILEY y
SLOMAN (1992;pg.8).
de intoducir el
Hastaahorahemosexpuestoqueuno de los encargados
nuevo estilo de direccin puede ser perfectmenteel departamentode recursos
humanos,y quo para conseguirla implanacinde este estilo, su objetivo
principal tien que ser la creacinde valor. Veinte aos atrs se hubieran
sealadocomo objetivos para estemanagerel desarrolloorganizativo,la planificacin de la mutode obra, el entenamientosistemtico,la evaluacindel
rendimiento;como si stasfuerantcnicaso reasde conocimientoque tuvieran
en cuantoa su encajecon la
valor intrnsecoy no necesitaranser consideradas
o en cuantioa su efeco,sobrelos resultadosde.laempresa
esfategiaempresarial,
(ARMSTRONG(1992;pg.a9). Actualmenteesnecesarioque seolviden de las
funcionesquerealizanparacentarseen los aportes:los resultados.Una vez que
138
sepancmo quierenque contribuyala funcin de recursoshumanosal xito de

la organizacin,les sermuchoms fcil definir y dar forma a las actividades
que debenrealizarse.
(ALBRECHT(19921'
pg.l8l)). Paracumplirla anterior
metatienenque conseguiruna seriede logros,superando,
al mismotiempo,las
contmdicciones
que los mismosllevanaparejadas,
estosson,segnLINARES
(1993;pg.8),los quesereflejanen la figura4.3-1.
FIGURA
4.3-1LOGROS
Y CONTRADICCIONES
DE LA
DIRECCION
DE RECURSOS
HUMANOS
Ofrecermaslormacjny mayoresposibilidadesde promocin.
A
L
paratales
$e constrienlospresupuestos
ltnes.
Favorecer la introduccin de mejoras y

cambios permanentes.
M
I
S
M
Se asegura la simplificaciny standarizacton.
Se mantienenel control y la disciplina.
T
I
E
M
P
Se rindehonoral pasado.
Conseguir,
presenciay
la involucracin,
panrcrpacron.
Construir
nuevascuhuras,
valoresy comportamientos.
Conseguir un mayor desempeo indivi-
al
Se mantieneeltrabajoen equipo.
Mejorar la productividady la motivacin

oe los emoleaoos.
Desaparece [a seguridad en el empleo.
Estimularla proyecciny mejorarla carrera de los colabradores.
Desaparecen niveles v se reducen las

posibilidadesde promocin.
Las actuaciones
en las que se materializarn
estoslogrosy, al mismo
tiempo,se superarn
suscontradicciones
tenenque cumplir los requisitosque
aparecen
en Ia figum 4.3-2.Todasestasactuaciones
debentenerun fin, esdecir,
ningunade lasactividades
y progmmas
de recursos
humanossepuedenjustificar
por si mismas.FITZ-ENZ(1992;pg.l2l) muestraunaseriede declaraciones
de
directivosen las que se recogensu percepcinacercade la finalidadde sus
actuaciones3r:
- Ayudara los directoresa dirigir mejor.
- Crearuna culturaadecuadaen la organizacin.
' Estimularla utilizacinproductivade los recrrsoshumanos.
- Ayudar a alcanzarlos objetivosempresariales.
- Ayudar a que el apoyo de los recursoshumanossea paraleloa las
orientacionesestratgicas
de la organizacin.
- Desarrollara los empleadoscomoventajacompetitiva.
- Crear un entomo donde la gente pueda contribuir con toda su
capacidad.
t' Estaideade lasdeclaraciones

por numerososautores,apareciendoen
ha sidodesarrollada
la literatura
empresarial
los conceptos
de visin,misin,etc.Nosotrosno vamosa profundizar
en
estetema;respectoal contenidode lasmismasy razonesparaformularlaspuedeverse,entreotros
a: KoUZESy POSNER(1e87)y BELOW,MORRISEY
y ACOMB(1987).
139
DE LA
DE LASACTUACIONES
FIGURA4.3-2REQUISITOS
HUMANOS.
DE RECURSOS
DIRECCION
LA DIRECCION
D
REQUISITOS
:.
ilrr
:1::::::
quemedianlelasmismasse consiga
procurndose
-Debenposeerun carcterde globalidad,
en'eltrabajohumano.
y sinergiarto las"iesqe'intervienen
aTrirbzr
evitando.las acfu.acionescetradas en la qtfina;
-Estar caracterizadas por su profesionalidad,.
-n
la aplicacii'-de- modelos y teoras contrastadas y
b-a;do$-'l-Irrteirc-inld
validadas.
-Rgsponder y surgir como consecuencia de profundos anlisis de la situacin a la que van
orngrors.
-Tratarsg de.comportamientos.que.sean creativos como tales y que faciliten la creatividad e
innovacindentrcjde la organzacon.
-Que sean compartidaspor aquellaspersonasa quienes van dirigidas.
-Que sean dialcticasen el.sentidode que nada dejen por sentado,sino que la posibilidad
d rvisinest siemPreabierta.
-Ser posibilitadorasdel desarrollo individual y organzativo'
-Que no descuiden el corto plazo, pero tengan en cuenta mayores horizontes.
-Que estn basadas en la confianza.
-Que no sean cerradas sino que las posibilidadesde cambio, ante mutaciones de la
estrategiaempresaral,sean reales'
-Que permitan la individualizacinde las relaciones pero teniendo en cuenta la necesaria
cohesin interna.
Si se analizanestasdeclaraciones'se observaque todas definen un

costes.Esteesel retoque
quegeneran
un objetivofinal,no actividades
resultado,
tienenque asu;ir los directivosde recursoshumanos:cambiarde la imagende
Paralograresteposicionamiento,
centroe costesa la de centrode benefrcios.
es decir, para demostarla rentabilidadde la Funcin,hay que analizarlos
de formacuantittiva
beneficiosqueapota.La dificultadestribaendemostrarlos
pg.5)).
(1993;
(RABASSA
y relacionatloron el beneficioempresarial
cuando
de la funcinde recursoshumanos$edemuesfra
La rentabilidad
de solucionarproblemas.Si estedirectivoes capazde identifila mismaescapaz
-importantes
y encontrasolucionesparalos mismos'nOenconfar
car problemas
nada,ni nadie,que le considerecomoun centrode costes.El estereotiponegativo, e coste, rlo r. superarsi esln dispuestosa separafpafte de sus
de los asuntosadminisfativostriviales,y en su lugar
ac;ividades,apartndolas
de los empleadosy la
centrar sus eifuerzos en las importantesnecesidades
entoca
conslsteen enfocIr
solucinconsiste
para las que trabajan.La solucin
direccinde las empresas
de nuevola accin,no cambiaretiquetasslamente$ffZ'ENZ (1992;pg'36)'
de la
La ventajade operarde estaforma estribaen que los encargados
los
objetivos
funcin podrnemostrrclaramentecmo estncontribuyendoa
problemas
Cuandoseconsigaesto,raravez aparecern
clavede la organizacin.
de aislamientoy maryinacin.La alta direccincambiu de opinin si se
consiguedemostrarque una unidadmonetariainvertida en recrusoshumanos
140
reportam.s(FITZ-ENZ (1992; pry.an. Peroparaconseguirestoes necesario,

hemos propuesto en los anteriores prrafos, eliminar las acciones y
*.o
programasintiles en favor de una esfategia que aadavalor.
Ahora bien, la actividadde generarvalor, producirbeneficios,estmuy
ligada a la de vender;es en estesentidoen el que sejustifica el papeldel respnsablede recursoshumanos;su funcin es similar a la de una empresaen el
mercado,sus clientesson sus empleadosy la direccinde la organizacin;en
o.as palabras, la organizacin es el mercado del departamentode recursos
humanos.
La nocin de venderasusaa muchosprofesionalesdel rea,otros la
odian; sin embargo, gran parte de su xito depende de su capacidad de
persuasin,
de su capacidadde vender.En las prximasdcadasestosdirectivos
iendrrnque venderrnagran cantidadde nuevasideasy paravendereficazmente
tienen que comprendei su mercado. El mercado no es un monolito, est
po, iu.ttas clasesde personas,algunasde ellas con necesidades
"oropu.rto
*.iurr, pero, tambin,con valoresy opinionesque les son propias,de ah la
de los clientes.
importanciade conocerlas necesidades
Actualmenteestamosen una poca en la que la empresanecesit
de oonsumidores,
vendersea clientes,proveedores,sindioatos,organizaciones
pero,tambin,stosltimos sonsu
poderespblicosy a los mismostrabajadores
mejor red de u"nt u. Por todo lo anterior, la funcin de recursoshumanosdebe
haerun esfuerzode ventaen un doble sentido.Por una parte,tiene que vender
la empresaa los empleados,esto significa conseguirque todos entiendanque,
cualquieraque sea su puesto, tienen que contibuir a los beneficios de la
Por otro lado, tienenque desarrollary venderunosproductosa la
organizacin-.
de staltima.
Direccin,de modo que se satisfaganlas necesidades
En esteorden de ideas,se puededecir que se frata de un procesode
intercambioen el cual, tanto el cliente como el proveedorestndentro de la
organizacin:los clientesson los empleadosy la Direccin,el proveedores el
departamentode recursoshumanos.
Si tenemosen cuentalos conceptosutilizadosen el marketingcomercial,
los mismos nos puedenproporcionaruna nueva perspectivasobre los retos y
oportunidadescon los que se enfrentnlos profesionalesde recursoshumnos.
I-o anterior implica que se debe dar una especialimportancia al servicio al
cliente.El directorde iecursoshumanosdebeconocerculessonlas neoesidades
de stos,para desarrollaraquellosproductosque satisfagandichasnecesidades;
teniendoen cuentaque, en Ll diseoe implantacinde los productos,se deben
tomar en consideracinlos objetivos do la compaaen coordinacincon oas
reasfuncionalesy, si un productono suponebeneficio parala organizacin,
debeser sustituido.
para conseguirvendereseproductoes necesariotenerun conoclnxento

y deseosde
del mercadoy del nto*o, identificandoculessonlas necesidades
los clientes;teniendoen cuentaen esteprocesodos puntos:
- Es necesarioadoptar el compromisode enfrentarsea los hechos,
ofreciendolos programasy productosqueserequieranparasolucionar
que surjan,arnquestasseandelicadas.
las necesidades
en los clientessobre
puede
expectativas
serpeligrosogenlrut excesivas
las solucionesque puedeaportarel producto'
de los distintosclienteshay que
Una vez identificadaslas necesidades
elaborarla carteradeproductos,determinarel precio al que se tienenque vender
y elegir los mecaniimos pIra su promocin. Finalmente' como sostiene
al <mercadointemo> para
ifegSS (1993;pg.5),el gran reto es someterse
que seasteel qur rouli" la funcin como receptorde esosproductos.AlgUnos
de los sistemasde evaluacinque se puedenuttliza4 pero que nosotos no entraremosa desarrollarlos,sonlos siguientes:
- La auditorade Personal.
- El anlisiscomparativo(Antes-Despus)'
tanto internoscomo
- Las encuestas
de satisfaccina clientes/usuarios,
externos.
En lo quedade estecaptulono nosvamosa deteneren la forma en que
servicios
he recursoshumanostieneque <vender-slsprogramas>>,
el responsable
en la finalidadde los mismos,es decir,
y proiuctos, ms bien nos centraremos
oU"tiuoque debenperseguir.El objetivo generalde aadirvalor que hemos
"t
en tres partes o subobjetivos:
citado anteriormente,io hemos descompuesto
rendimientooperativo, innovacn y ltextbilidad y equidad e integracn' El
primero es d caracterinmediato (rentabilidad); el segundo,de natataleza
p"r-*rnte (supenrivencia),y el tercero tiene un componentetrascendente
(adhesin).
como afirma FERNANDEZ CAVEDA (1990;
Estos tres objetivos,
-consderarse
como un desarrollo de un fn u obietivo
pg.24), " ... deben
prnon
del estadio.El modeloponede monifiesto,asimismo,camola aparicin
'de
nuevosobjetivos-queson nuqos pero que no tenendistntaorientacin,ya
queprofundzanen va abiertapo| tos anteriores-estsupeditadaa la realiior, de losonteriores,o bien, Ios comprendeo subsume'Podramosafirmar
ya que
que la equi.dade integracnes un obietvonecesariopelo insuJiciente,
io tiene relacin dlrecta con los obietivos finales de Ia organimcn. El
rendimientooperativopermite la consecucinde determinadosresultados,y por
AquI sera Ia caust efrciente,ste la final'
tanto, es un-objetivo^suJiciente.
Siguiendoel hilo del rqmnamiento, losresultadosa corto plazo puedenconsiderarse como resultadosinsufrcientes;sobresu necesidadhabra que estar al caso
concreto,desdela perspeitva del mantenimientoa largo plazo de la anprela en
el mercado.Aparicen-as losnuevosobjetivosde innovaciny flexibilidad que,
lgicamente,comprendenlos anteriares".
Llegadosa estepunto, el problemaque se nos planteareside en si es

se va haciendoente los objetivos
correctala identificacinque sucesivamente
de la funcin de personaly los generalesde la organizacin,hastquedar
aqullostotalmenteabsorbidospor stos.Esta identificacines coherentecon
nuestrosplanteamientos:solo hay una funcin directiva que comprendela
direccin de recursoshumanos.La duda, al menospor lo que a nosotrosse
el verdaderoobjetode la funcinde personalno esms
refiere,quedadespejada:
que el propio de la direccingeneral.A continuacin,tomandocomo baselos
vamosa
esquemas
de ESTEBAN (1990;pgs.27l-278)y (1988;pgs.45-50),
centamos en cadauno de estosobjetivosy, ms concretamento,en los criterios
de la direccindel
de los responsables
y pautasque debenguiar las actuaciones
componentehumanopara conseguirlos.
4.4 W RENDIMTENTOOPERATTVO.
Como hemos visto en los capnrlos anteriores,nuesto nivel de
competitividades bajo, necesitamos
urgentemente
un estilo de direccinque se
proyecte hacia la utilizacin ptima de los recursoshumanosde nuestras
empresas,
consiguiendola disminucinde costesal mismotiempoqueunastasas
paraello tendrqueteneren cuentauna seriede
de productividadmselevads,
puntos que a continuacinpasmosa detallar.
4.4.1 La acomodacinde los recursosa ls diferente situaciones.
Es necesariauna acomodacinrigurosa de los recursosy de las
por lasdiferentessituaciones
condicionesexistentes
a lasexigenciasdeterminadas
de trabajoqueen cadaempresapuedandarse.Estoimplicarnanuevaconcepcin
de la empresa,considerndolacomo un conjunto de unidades diversas con
capacidad,cada una de ellas, de ser identificadascomo unidadesde costo y
beneficioal mismo tiempo.Comohemospropuestoen captulosanteriores,esto
supone el abandonode los enfoquesde conglomeradosy la perspectiva
monolticade la empresa.
Es convenienteque la empresase presentecomo un conjunto, por
supuestoarmnico y equilibrado,pero en el que las condicionespara el
desarrollodel trabajo sean,para cada situacin,las requeridas.Al igual que
ocurrecon las personas,
iguales.Aun
esmuy dificil enconffardosorganizaciones
cuando su localizacin,tamao,etc, seanmuy similares,en ellas hay unas
fuerzasque condicionansu deveniren el tiempoy que debenser correctamente
manipuladaspor la Direccinparamantenerla capacidadde respuesta.
Actualmentemuchosdirectivosson conscientes
de la necesidadde eso,
pero no dan ese<saltoal vaco>,seresistena aplicarnuevosdiseosorganizavos, arrasfandouna situacinde malestary una inadecuacin
de las necesidades
(DE VAL (1987; p9.323)).Ahora bien, no slo
hastalimites insospechados
culpamosa los directivosde los problemasorganizativosque tienen nuestras
firmas, en estacuestinlas regulacionesinstitucionalestienonun alto nivel de
implicacin; son muchosfacores,y no solo los internos,los que impiden la
capacidadde adaptacinde nuestrasorganizaciones
a las nuevassituacionesde
trabajo.Nuesffasfirmas sufren,en muchoscasos,la enfemredadde la esclerosis,
y con poca capacidadde reaccin33.
estnanquilosadas,
burocratizadast'
o Ntesequese utilizala palabraburocratizada
en sentidopeyorativo.
La estructuraburocrica
ha sido constantemente
atacadaen toda la literaturaempresarial;
sin embargo,creemosque ha
sido una crlticano siempretodo lo acertadaque tendraque ser. La burocracia,en su sentido
antico, tiene grandesventajasrespectoa otras formas organizativas.(JAOUES,E (1990;
p9s.117
y ss)).
o Fraseshechas,refranesy ejemplosilustrativos
de cuandounaorganizacin
se encuentraen
estasituacinpuedenverseen GASALLA(1991;p9s.217y ss).
1U
Si nos centramosen los factores externos que ha producido esta

podemosobservarqueenlos ltimos ar1os,debidoal reforzamien<enfermedad>,
referentesal empleoy
y contractuales
to de algunosimperativosreglamentarios
antotodo por conservar
el trabajoobrero,los directivosde personal,preocupados
recturen a unas
cortada,
la libertad de maniobra que oorra el riesgo de verse
tcnicasque les permitenircup* de los nuevosdispositivosinstitucionales.All
donde las garantiasrelativas al empleoy los salariosestnmejor aseguradas,en
trminos de contatos y convenios, es donde de forma sistemticaaparecen
(CORIAT
nuevosdiseosorganiztivos,nuevasrelacionesempleado-empresa
y ss)).
(1989;pgs.200
Estosrecientesdiseosorganizativosrequierenque se eliminenmuchas
obstnccionese intervencionestodava existentesen la obsoleta estructura
normativa laboral esparlola.Es preciso concederal directivo mayor capacidad
para disponer de lJs recursosproductivos,entre ellos la fuen'a de trabajo
de contratacin,
ifAefAN MARQUU (1992; pe3). Factorescomo forms
funcional etc.
movilidad
modificacinde condicionesde nabajo, polivalencia,
tienden a favorecero entorpecerla competitividad.En la medida que estos
en la autonomade las voluntdesy estnsujetosa menores
factoresdescansen
rigidecesnormativas,se favorecerla adaptacinde las estructurasde nuestras
firmas a los cambiosque impongael mercado(DE MULDER (1992;pg'28))'
de quela exposicinde estostemsgeneraconfoverSomosconscientes
de que la sociedadles
perotenemosqueserconscientes
siade forma instantnea,
de reoursoshumanos
Algunosresponsables
tiene que dar una pida respuesta.
ya han reaccionado;1" ..t t gia seguidaha sido mejorar esta capacidadde
d9 funcionesde sectores
estaflexibilidad,medianteel desplazamientg
daptacin,
altamentereguladoshacia oos sectoresmenos regulados.Muchas empresas
y sewicios,quehastaahorase efecproducciones
estnintentunoindependizar
tuabanen la empresa,en unidadesaunomas;esto es, pequeasempresasde
tienenqueconfiaren quelos serviciosselos suminisfan
servicios.Las empresas
de acuerdocon la calidadacordada,a tiempo y, sobreodo,en exclusivapara
ellas.Aqu es dondeaparecenimportantesconflictosy, al mismo tiempo,retos
que
parael directivode recursoshumanos:Iograrun sistemde suministradores
le considerenmiembrosde una <familia empresarial>>'
para conseguirestoexistendos facoresolave:integraciny compromiparaunatarea
significala aplicacinde los propiosconocimientos
so.Integracin
-*
comn tu ufa-ilia einpresarial>y la disposicinpara coordinar las capaci'
dadespropias con las capicidadesde ofios (partencD.Es, por tanto, lgico que
sud"n-problemasde coordinaciny fricciones,siendo ns fiicil la solucin
con respectoa la
cuando-mayorsea el compromisode todos los <<parteneD)
funcin comn.La constnicinde un sistemade estetipo, en el que todos se
no es ficil de conseguir,pero
considerenmiembrosde una familia empresarial,
el reto de la competitividadva por esecamino.
145
Quizs el ms claro exponentede los planteamientosanteriormente

citadosseaHANDY (1992). Paral la empresano solamentereduceplantilla
sino que la borra casi totalmente.Denfo de la empresase queda la cabeza
las actividadespoco importantes.La
pensantemientrasque se <<externalizan>
rganizacinproductivade la firma es mnmamenteinterna y ampliImente
externa,pero estaltima, meramenteeventual.
Handy se vale del trebol, flor nacional en lrlanda, para expresarla
organizacindel futuro en la que segnl actuaninde maneraconexionadatres
gruposdiferentesde tabajadores.
a) Laprimera hoja serael ncleoprofesionat.El ncleoestintegrado
por las pe.sonrmejor cualificadas;stasson la propia Arganizacirr.Esuin p]ey piensanen trminosde desa:rolloprofesional.Sonlos
namentecomprometidas
mejores y loi mejor pagados.Estn vinculados sin limitacin de tiempo a la
or[ani"ain,u qui.n prestansu mximo esfuerzo.Susfuncionesconstituyenla
esenciade su negocio.En ellos imperala ideade sociomsqueempleado.Gran
partede su retri6ucinse basaen su eficacia,en los resultadosobtenidos.
b) La SegundaHoja sedenominaeI margen contractual Estrintegrado
que se dedican a labores y
por todas aquellaspersonasy organizaciones
de
iuncionesq,p no conitituyenla esencia,el objetoprincipalde las operaciones
la empresa.Bl Nd.o contola a estoscontatistasespecificandolos resultados
los mediosy los mtodos.
pero no supervisando
deseados,
c) La TerceraHoja sedenominala meno de obra flexible. Sonpersonas
a quienesse les exigemenosque a los miembrosdel ncleo.Su relacincon Ia
eseventualy sehacepatentemediantevnculoslaboralesde confraorganizacin
taciOntemporalo a tiempoparcial.No tienenel compromisoy la dedicacinde
los empleadosdel ncleoni tampocoseidentificancomo ellos con los objetivos
de la firma.
A modo de resumenpodemosdecir que segnHandylas organizaciones
s|o debendedicarsea realizw, mediantesu personalpropio, las funcionesque
tareasmediante
todaslas dems
constituyensu objetivo especifico,realizndose
a anapersonaltemporalo a tiempoparcial y contatistas.Pasemosseguidamente
llrzu cadauna de estasoPciones.
a) Las empresasde trabajo temporal (E.T.T)
No seha de confundir el rabajo temporalcon el trabajo a tiempo parcial
o el nabajo temporeroestacional,ni con el tabajo auxiliar de carcterinegular.
La historia del tabajo temporal datade la dcadade los cincuenta.Blgica,
Franciay Reino Unido fueronlas primerasnacionesque utilizaron esamodalidad. En Espaahastahace muy poco se ha vivido una situacinde mera
toleranciade la E.T.T por partede la Administracin.
La directivadel Consejode la CEE define a la E.T.T "...comoaquello

jurdica caya activdadregular consisteenponer a disposicinde otras
persona
'personcts
total o
-parciol, o.entidodes,a ttulo temporaly con delegacinde outoridad,
que
y
son
a trabajadoresquepreviamenteha contratadotemporalmenle
-administrados
en la propia plantilla" Dicho de otra maner4 se trata de una
fabajadoresy los ponen
temporalmente
actividaden la cual las E.T.T. cong.an
a disposicinde un tercero.La empresade serviciotemporalpagael sueldode
los iabajadores, se hace cargo de los gastos de reclutamieno,seleccin,
formacin si es precisa, nmina, seguridadsocial, etc, y los empleados
temporalesrecibenlas ordenesde rabajo en la empresaa la que estndestinados
(BENAVENTE(1993;pgs3a)).
Este tipo de empresasse han visto desdesiemprecomo asociadasa la
et tabajo; en carnbio,un anlisisrnisdetalladode
precariedady explotacOn
iste tipo d razones sociales demuestra que presentan enonnes ventajas'
Siguiendoa CERVERO(lgg2), sepuedendistinguirtres gruposde ventajas:
Utilidad de los serviciosque prestanlas E.T.T. tanto para las okas
entidadescomo paralos trabajadores.
- Utilidad delasE.T.T. comomecanismofavorecedordela transparencla
del mercadode nabajo.
- Utilidad de la E.T.T. comomecanismodinamizadorde la totalidaddel
mercado,tanto laboral,como puramenteempresarial'
Si nos cen.amosen las ventajasquepodranencontrarlos responsables
de recursoshumanosen estosserviciospodemosdestacarlos siguientes:
a) La inmediatezdelservicio;el tiempode incorporaciny la adaptacin
al puestode rabajo sonvaloresinigualablesqueproporcionanestasempresasy
que solucionancualquierimprevisto.Por otra purte,no hay quehacerliquidacin
de salario, ni interrogatoriosde seleccin.Hay autoresque afirman que en
algunoscasoslos serviciosprestadospor la E.T.T. son de mejor calidadque s
lo fuesenrealizadosdentrode la propia firma. La siguientefrasede un director
de un E.T.T. que presta servicios a cadenashoteleraspuede argumentar
fcilmente la afirmacin anterior: "ln que para eI hotelero es una obligacn
pesoda,
tiene para nosotrosqbsolun prioridad. El hotelero tiene que alquilar
'habitacones;-el
trabajo suconosotroslo hacemosmejor" (UBENAUF (1993;
pg.la).
b) Permiten la contatacin temporalde equiposcompletosde trabajo.
Actualmente son muchas ya las empresasque considenm que es necesaio
externalizarlas easno vinculadasdirectmentea la actividad. Esto lleva
de los reqrsoshumanosde dicha
implcito la fansmisin de la responsabilidad
externassin queiilo impliquela prdidadel controldirectodel
reaaempresas
desanollqdelrabajo de esteequipo.Un ejemplobastanteextondidoactualmente
de estefenmenosonlos serviciosde vigilancia,grabacinde datos,gestinde
cobros,relacionespblicasmedianteazafatas,etc147
c) Posibilitanel refuerzotemporalde la actividadhabitual.Puestoquelas

y susnegociosno tienenun riuno plano, estasfirmas ayudana
organizaciones
estara punto cuandose necesitaampliaro incrementarla produccin.
d) El servicio de rabajo temporal puede ser utilizado como un
instrumentode seleccinnatural.Se trat puesde una seleccinrealizadac,on
pruebareal en el desarrollodel puesode nabajo.Los serviciostemporalesse
conviertende estaforma en pruebainfalible de candidatosque previamentehan
por la E.T.T. Por oto lado, esteperodode trabajole sirve al
sido seleccionados
tabajador paraprobarsi es esala empresapor la que va a apostaren el futuro.
(BENAVENTE (1992;pgs.34y ss))y (CERVERO(1993; pigs.aaq}
Nos hemoscentado en la ventajaque suponeestetipo de trabajopara
la empresa,pero no hemoshabladode lo quepuedesuponerparalos trabajadores. Sera falso quererdar la impresinde que estasactividadesson siempre
contariasal intersde los tabajadores.Al contario, lasE.T.T muestan cadada
su eficacia a la hora de proporcionarel primer empleo a jvenes titulados,
aumentandola formacinde quienesaccedenal mercadode trabajo con una
preparacininsuficiente.Por ofo lado, existendiversascategorasde personas
que puedenestarinteresadas
en prestarserviciosque no impliquenuna relacin
empresa.El nabajotemporal,medianteuna E.T.T,
fija y establecondeterminada
es un puente firme al trabajo permanentey un instnrmentopara adquirir
experiencialaboral (CERVERO(1992;pgs. l)).
b) El <<outsourcing>>
Aunqueno siempresehayadenominadocomo tal,la ideadel <<outsourcing> seha aplicadodesdehacemuchotiempoa servicioscomoel suministrode
comunesde las tareasque se extemaliflotas de distribucin.Las caracterstics
zan son casisiempredos (ALARCON (1993;pg.80)):
- No conformanel negocioesencialde la empresa;aunqueson muy
importantes,no son fundamentalespara la supervivenciade la
organizacin.
- Utilizan parasudesarrollounosmediosquedifierende la lneageneral
del negocio.
consisteen transferir a terceros
En un sentidoamplio, el <<outsourcing>
de la
de proporcionarun servicioadaptadoa las necesidades
la responsabilidad
organizacin.La diferenciafundamentlcon la ofa figura organizativa,es que
en staltima lo que se contata no sonunashorasde habajo, sino el resultado
puedesereficazparareducircostes,como
final de esetrabajo.El <outsourcing>
apoyoen momentosde transicin,cuandose fate de actividadesno estratgicas
y cuandopermite a los directivos centarse en las actividadesesencialesdel
negocio(DOORLEYy PAQUETE(1990;pg.83).
148
que
de algunasactividadeseliminalos inconvenientes
La externalizacin
sueletener la integracinvertical de las mismasdento de la organizacin.En
este sentido, al no tener que comprometersecon una plantilla o con una
de reaccinantelos
aumentala flexibilidady capacidad
teonologadeterminada,
cambiosdel entorno(IIAYES y ALBERNATIIY (1981; pe.a/D. En,raras
ocasioneses rna opcin razonablecuandoel fabajo que se subconhataforma
parte de las actividadesbsicasdel negocio. Cuandose toma en consideracin
staposibilidad,la personaque confata debetenermuy claro:
- Culesson susobjetivos.
- Qu esperadel servicioque le van a suministar'
- Cul es realmentesu situacinactual.
- Cules son las restantesopciones.
de las actividadeslleva implcito el riesgo
Una excesivaexternalizacin
hueca>,
seconviertaen 1oque sedenominauna <(empresa
de quela organizacin
muchas
con
tanto,
una firma sin una definicin clara de su actividadY, Por
posibilidadesde ser absorbidapor los subcontatistas(MILES y SNOW (1992;
partecrtica del negocio
iag.Ol)). El hechode poner.n -anor de tercerosuna
por lo tanto,a lo largo de todo el procesoy
una decisinarriesgada;
irii.-pt.
hastd culminacindel acuerdo,habrque tonrarseel tiempo necesariopara
considerarsi se estsegrro de la operacin.
4.4.2 Ylexibilizacin de ls formas de contrtacin.
Este enfoquerequiereuna flexibilizacnde las formasy modalidades
de contratacinqu, al respondera las exigenciasde las diversassituacionesde
trabajoque en cadaunidadproductivaexistan,dinamicenel mercadode habajo.
Hexibilizacinmsqueunipalabra, esun concepto.En trminosde SANCIIEZ
en torno
DE LEON (1992; pg.17),consisteen eliminarrigidecesconceptuales
irrenunciable
al principio'(pro prario>.Esta encomiabley, por otra Prte,
no es la
mriximadel Drechdel frabajo, que comomedidapoltico-econmica
(GARGALLO
msadecuadaperojurdicamenteesbeneficiosaparael fabajador
(1992; pg.80)),estii produciendo,en algunoscasos'situacionesde abusopor
en negativasparaotro
que seconvierte_n
situaciones
parted dguns empleados,
los que no tienenel contratoindefinido.
tipo de trabajadores:
Para un amplio sectorde profesionalesdel derechoy de directivos de
recursoshumanos,a flexibilidad hay que entenderlaen la entrada,estanciay
salida del puesto de trabajo, y no solamenteen la entada: "Al comenzodel
controto, iccediendo a l fuera de controles burocrticos, sin monopolias de
y por mediodeformula <ad hoc>,huyendodel cors
colocacino reclutamiento
de ta indefindaddet contrato-odel matrimonoindisolubleempleodor-empleadoDurante bl, posibilitando ta novitidad geogrficay eliminandoencasllamientos
en condicioies inamoviblesde calegora,iornada, etc. Y alrtnal de 1,haciendo
posible la separacn o el divorcio no traumtbo, con racianalidady sin aprove-
149
chamientoespreode una sla parte de la pareio" (SANCIEZ DE LEON
(1992;ps.r7)).
La ngidez de la legislacinlaboral tiene un peso importantey, coTo
afirma SARDby (t992; pg.tq), el precio delapaz laboral que hemosyiyldo
durantemuchosaliosha si el proteccionismolegal que tenemos.Esta ngidez
del
ha estdodificultando el ajustede nuestas empresasa las caractersticas
la
oual
privada,
la
inversin
de
nuevoentorno,originandouna fuertedisminucin
por la inversinpblicacuyafinanciacin,
tuvo que ser sustituiday compensada
junto con los instrumntosde incentivacin de empleo y de proteccin.al
iesempleo que tuvieronque ampliarse,forzaronun aumentodel dficit pblico
(SANCIIEZ,M. I. (1991;Pry.28)).
Hastala fecha, la cuestinde la falt de flexibilidad se ha solucionado
caside form exclusivamediantela contratcintemporal;regulacinpwadqica
puestoque,como afirma SALAS SEGTIRA(1992;pg.85),no satisfaceni a los
por suponerunaexcesivarotacinen los puestosde tabajo, quereempresarios,
que deseanrnayor
dundaen un menoigrado de eficiencia;ni a los nabajadores,
un
estbilidaden su empleo;ni tampocoa la Adminisfiacin,que debe.soportar
desempleo3a.
fuerte incremento,n lu, prrrtacionespor el subsidiode
de personalhanrecurrjdo
responsables
quereconocerquenumerosos
Hay
-d
confatacinde form excesivay qu:zpIraunos fines distintos
a estetipo
paralos'queinicialmentefue prevista.En estepassehautilizado la connatcin
de oto tipo de rigidecesque tiene nuestralegislacin.
iemporalpara escaparse
utiliUn de loi motivosprincipalesquahanllevadoa lo quepodraconsiderarse
resumidopor
zaciln intensivade la oontatacin temporal es acertadamente
por los
pretende
que
se
MORENO PERO (1991; pig.234): "... en la medda
poderespblicos evitar ta flexibittzactn respectoa Ia movilidad acterno, las
-t^prttot
acudirn o la contratacintemporal como meda Jlexhilizadora".
En cuantoa los contatos temporaleshemosobservadoque en algunas
de la actividadeconmicay a las
necesidades
ocasionesrespondena verdaderas
constituyendo'en talescasos'
de ciertoscolectivosde trabajadores,
aspiraciones
un mecanismode flexibilidad positiva.
No obstante,tal comoreconoceel informe de los expeltosde la OCEDE
(1986; pg.91),puede ser que se est dando en las empresasuna utilizaoin
abusiva-deestetipo de contatos y puedehabercolectivosparalos que stosse
s Un anlisismsprofundode las cuestionesfundamentales

as comode los
de la flexibilidad,
y KOBRIN
SARFATT
en
puede
verse
puntosde vistay opinionesde los sindicatosy empresarios,
(comps.)(1992).
150
convierten en destino peflnInentee involuntario, de modo que tales contratos

y de condicionessocialesinaceptables.3s
seanfuentede ineficienciaseconmicas
de objetivos
A esteexcesivouso de la confatcinparala consecucin
diferentesde los que en principio fomentaronsu aparicnse le puedenhacer
cuato crticas:
de PORTER (1990;
a) La primera la basamosen los planteamientos
pg.7'):"'... lo-que no es tan qidente, sin embargo,es que las desventajas
selectivas en los factores ms bsicospueden espolear a una empresapara
innovar y mejorar: una desventajaen un modeloesttcode competenciapuede
llegar a Ser una ventaja en un modelo dinmico. Cuando se cuenta con un
ampliosumnistrode materasprimas barataso de manode obra abundante,las
,iprrro, pueden simplementeconfar en esasventaiasy, con frecaenca, Ias
utlhan iieficazmenti'. En estas.fechas,quizsdebidoa la elevadaflexibilidad
bajosnivelesde salariosnominales,puedeque se estdando
y los consiguientes
n h emprsaespaoiaun ineficlzuso del recursohumano,fenmenoque a la
larga puede,rolrrerseen su contra. Cabrapreguntarsehastaqu punq puedeun
debeneficiosa 1olargode un corto
di;dvo conseguirun historialimpresionante
perodode tiempo,explotandola inversinde la empresaen capitalhumano;o
hasta qu punto sufrii la calidad de la organizacinen este caso (LIKERT
(lg7s;'pg'.1)).Al aposrarpor un mercadode trabajode bajo costese incide en
en actividadesde bajo valor
it oifo enmio del pas. Al especializarse
o:osfactoresqueincidenen la productividad,el riesgode
arladido,descuidando
una relativa colonizacinde la economaresultamiis evidente(ZUFIAUR (1992;
pg.10)).Lo correctoconsisteen transformarlas carenciasen ventajascompetitiuu"r de procesoscreativosde la institucin empresarial(CLAVER;
""1
"
LLORET y MOLINA (1993;Pg.1)
b) La segundacrtica a la excesivaflexibilidad laboralla basamosen la
pol. existenciade un posibletendenciaempresarialde dejar al margende una
que
centrara
se
no fijos. Propensin
tica de personalaiamadaalos trabajadores
a medioy largo plazo,de la
formacin
en la eiclusin de stosde los planesde
participacinen grupos como' equiposde proyecto,y de otros de parecido
signincaao.Este.rho, hemosde reconocer,ha dejadode ser una posibilidady
corre el riesgo de convertirsoen irreversible en muchoscasos.
Algunos autoresllegan, incluso,m.is all de criterioseconmicospara
justificar
la existenciadeunamenolflexibilidad;asBOLT (1984;p5.a, afirma
'qte:
"Por s su relacn con la productivdadnofuera suficiente,la esnbilidad
n el empteoesconvenienteen s misma.En una civilizacin con tintes humanos,
lo justo es que tos empresarioseviten en lo posble el dolor, los traumas, las
psicolgco que acompaaa los
privaciones econmicsy Ia degradaci.n
o Un breve y descriptivoresumende la tipologade contratosque existenen la actualidad
puedeverseen VTDALCARUANA(1993).
r51
despidos".Ahora bien,hay quetenerclaroqueel tantsvecesnombrado"empleo

de por vida" es una utopa, incluso en el poderosoJapn,que como sostiene
SCHBn* (1987; pg.84),slo es posibleen una tercerapartede los empleados
de algunasorganizacionesgmciasal sistemde tabajo temporaldel resto de los
empleadosy ala existenciade empresassatliteque absorbenlas fluctuaciones
de la economa.
c) La tercera consisteen que este tipo de contatacin suponeuna
la
zujetosa talescontraos;
aceleradaen los asalariados
rotacinexcesivamente
cual actuaen conta de la cualificacindel nabajadory dela calidadde trabajoNo hay que olvidar que la profesionalidady temporalidad,es decir, rotacin
permanentede la manode obra, sondos cuestionesantagnicas.
d) Por ltimo, hay que reconocerque con la aparicin de este tipo de
confiatos se produjo una recupemcindel empleoen Espaa,pero tarnbinhay
que teneren cuentaqus sstono explicala totalidaddel fenmeno.Es necesario
puedenserla recuperacininternacional,la demanda
R"dirotros factorr,
"o*o
(fuertecrecimientode la construcciny servicios)
internapor factoressectoriales
y por ctores estdsticos(la afloracinde parte de la economiasumergida)
(NAVARR0 (1992;pg.aI ).
Hemosestadohablandode la necesidadde flexibilizar, quizsel lector
puedepensarque se esthaciendoen estehabajouna apologaa las tesisms
todo lo conEarioa lo que pretendeiadicals de algunossectoresempresariales;
mos. Quizssi analizamosel temade quin tiene que pagar,o quien tiene que
soportarestaflexibilizacin,quizsdecimos,la percepcindel lector sobrenuesras intencionesvare. Las Ees posibilidadesque existenen este teta, segin
TROIJVE (1939;pgs.19Y ss),sonlas siguientes:
a) La primera consisteen adoptaruna solucinsimple a un problema
complejo;
-tanto laliberalizacintotl del conrato de nabajo:despidolibre. Se tatala
o realismo econmico que se podra
por
de una desreglamentacin
de
Tacheriano).Las consecuencias
enominar,por su ejemplaridad,el <<esquema
semejanteriqurtnu son, por todos,de sobra conocidas.Este sistematiene el
riesg de inroducir desequilibriossocialesy generar confadicciones oasi
insuperablesrespectoa las principales exigenciasde la competitividad.El
problemacon el quenos enconffarnosresideen cmo conciliar esteplanteamienio ron la necesididde apoyarseen unanranode obrabien integraday cualificada
parallevar unosprocesosde produccincadavez ms complejos;de ry. Pryu
movilizar los recursoshumanoscomo un factor prioritario de competitividad.
puray simple
b) La segundaposibilidadsematerializaenla hansferencia
del costede la flexibilizacinal enorno;esdecir,la mismasociedadquesehaga
cgode los costesde estaflexibilizacin.Estaposibilidadtiene la ventajaque
es iocialmente rns aceptablepero, a lugo plazo, muy perjudicial para las
Pblicostenganque
El hechode que los Presupuestos
mismasorganizaciones.
152
soportarestecosteimplicaun elevadogastopblicoque,al fin y al cabo,setiene

que recaudaren las mismasorganizaciones.
c) Laterceraposiblesolucin,y o nuesfo entenderla mejor, consisteen
repercutirdenfto de la mismaempresala mayorade los costesde la flexibilide recrrsos
zicin. Aqu radicauno de los msimportantesretosdel responsable
humanos:administrar al mismo tiempo espaciosde flexibilidad y espciosde
rigidez. Esta combinacin,complejapor naturaleza,estmuy cercanaa la que
pJdr"*o, observara escalalnacroeconmicaen los pasesmspunteros'Sefiat
puntos de estabilidad socialmentevalorados con
ie asociar permanentemente
interaccin de los
procesos di flexibilizacin confolados por una fu:*
uso rgido de la
un
pasar
de
interlocutores sociales. La clave estara en
de conhatacin)a un
flexibilidad (la actualmala utilizacinde los mecanismos
uso flexible de la rigidez. No se puede conseguirinflexibilidad en todos los
aspectosde la relacilaboral,lo ques esposibleeslograr elevadosporcentajes
de garantade empleoindefinido, a carnbiode flexibilidad salarialy de otros
aspectos.
Entre estas dos configuracionespueden surgir gran cantidad de
soluciones.Seancual seanlos gradosde flexibilizacin que se encuenhen'se
abrengrandesespaciosparala negociaciny la regulacin;perounanegociacin
implcita dento de la propia empresa.Estereto es uno de los ms importantes
de recursoshumanosy en el
u , qo. se enenqu tnfr"ntar los responsables
qu" ti demostrarhasta qu punto no se requiere intervencionismoy s
de
autonoma,y hastaqu punto se sabenegociary salir de la monetizanzacin
la negociacincolectivaactual.
4.4.3 Lx adecuadavaloracin del personalde la organizacin.
Una direccinde RecursosHumanosquepretendaaadirvalor tiene que
de tas relacioneslaborales.El
lograr una individualizacin,una personalizacin
mcanismomsadecuadoparaello esla correctvaloracindel personaldenfo
de la organizacin.La vaioracinen estemarco no es un aspectoms de la
Gestin de RecursosHumanos,sino que en este marco se convierte en el
(aspecto>,en la funcin clave,de esagestin.
Un sistemade valoracinbien establecidoobliga a responderpreguntas
se formulanlos empleados'y a los que, muchasveces,los
que freCuentemente
directivos son incapacesde responder:Cmo lo estoy haciendo?En qu
aspectospuedo miorar? Cutesson mis puntos fuertes? Cmo puedo
sin
piomocniar?
Cuntovale mi trabajo? CmoPledo cambiardefuncin
'cambiar
de empresa?Hastaqupunto esapreciadomi trabaia?(SEGRELLES
(re92;ps.aq).
La evaluacinen estemarco no es un mera herramientade moda, sino

un instrumentodel sistemaglobal de Gestinde RecursosHumanos.Puestoque
153
los diferenteselementosdel sistemade Gestinde RecursosHumanossehallan

ente s, la evaluacindel rendimientoinfluye o es potencialinterrelacionados
de RecursosHumanos(QUIJANO
mente influyente en los demssubsistemas
(1,992; pg-.52)).Aunque existen organizacionescon perfecossistemasde
evaluacinquedistanmuchode la excelencia,hay quereconocerque se tata de
un instnrmentoimportantsimopor las siguientesrvones:
- Proporcina<feedbacb>
a los empleados;todossomosconscientesde
cmolo esthaciendo,en que
la importanciaquetienequeel empleadoc'onozca
reapuedemejorary qu es lo que se esperade 1.
- A los empleadosles gustaserdiferenciadosen el trao,es decir, que se
les distinga cuandorcalizanaccionesdiferentes;en estesentidoun buen sistema
a quinpromocionar,a quinrecompende waluaiin ayudaa tornardecisiones:
sar, etc.
Sirveparaevaluarla eficaciade los programasde formacin,es decir,
si efectivamenteel dinero invertido en formacin generamayor valor humano.
- La documentacinque se consigueconstituyeuna excelentebasede
datosparafuturasdecisiones(CARSON,CAROY y DOBBINS,(1992;pg.88))'
Como sostieneGOOLD (1938; pg.127),si las metasno se evalan,no
hay forma de analizarlas escusasque se aleguenparajustificar una actuacin
deficiente.Lo quele ocurrea unaempresaquono consigueunabuenaevaluacin
de su personalIr qrr. pierdeel tiempoen planificar, sin alcanzarbeneficiostande los objetivos
giblesde ningunatas;pasandoa segundoplanola consecucin
al jefe. No hay
impresionar
prioridad,
el
primera
ilcanzadosy quedando,iotoo
que entenderla evaluacincomo un instrumentoque beneficiaexclusivamente
l" org*izacin, tarnbin se pueden encontar nunxerosasventajas para los
"mismoJ individuos. En este sentido, QUIJANO (1992; p9.5q ofrece dos
razones:
a) Ins sistemasde evaluacinpermiten mejorar las habilidadesde los
no incidiendode forma directasobreellos pero s indirectamente
trabajadores,
que las potencian:Formaciny Seleccin.
a Savsde los subsistemas
b) En segundolugar, la evaluacin incide en la motivacin36.Esta
influenciapuededarsepor mediode fresvas.Por una parte,y de modo directo,
a travs de las accionesadminisfiativasrelacionadascon las recompensasy
a los trabajadores.Por otro
sanciones-extrnsecae infnseca- proporcionadas
lado, la evaluacinpermite identificar qu puestosde la organizacinplantean
mayoresproblemasde rendimiento;facilitando,de estemodo,la intervencin,no
solamentpara mejorar los procesosde selecciny formacin, sino en orden al
s Eltema de la motivacinse abordaen la mayorade trabaiosrelacionadoscon recursos

hemosrehusado profundizaren 1,para un anlisism's
humanos,nosotrosconscientemente
(1986);DE!4llE (19921'
del remapuedeverse:oUENDET,EMERYy NAKOBOGO
exhausrivo
(19e2);M9RIN (1ee2);
(1e91);
SHANI
LAU
v
GELINER(198e);GNES6A(197); GRANNY
(1981)'
HEMBERG
(1970);
ROBERSTON
WILLIAM,
VITELES
Y
1il
rediseode puestosy nuevasformasde organuacindel trabajomsmotivantes

Por ltimo, puedeinfluir en la motivacinde los empleados
paralos trabaadorer.
trur,,tde ia reorientacin,el estmuloy la retoalimentacinque les pro"
porciona.
A estasalturastendramosque preguntamoscmo puedeser que siendo
una tcnicatan antigua,an no seha utilizado con carctetestratgico.La taznn
los directivoshan concebidoa los
de estopuederesidir en que tradicionalmente
sistemal de valoracin rns como <unosformularias de oblgada cumplimentacin>, o una moda impuestapor el Jefe de Personalde turno, que como un
instnrmentoque permit. * or ms efiaazdel elementohumano.Las condiciocomoun medio
nesque debecumplir esteinstnrmentoparaque seaconsiderado
efrcazdegestindel elementohumanosepodranresumir,siguiendoa CORRAL
(1992; pg.46),en las siguientes:
de personal
- No serconsiderado
comoun instrumentodel departamento
y directivo
por
empleado
o recursoshumanos,sinocomoun ejerciciocompartido
y propiedadde steltimo.
- Ser consideradocomo un subsistema
de una tareams amplia que es
la gestindel rendimiento,la cual incluye planificar' apoyarduranteel aoy evaluar.
- eue el sistemade valoracinno coloqueal evaluadoren una posicin
de <jugara dios>.
dandola sensacin
incmodade todopoderoso,
- Que se prevengala tentacindel directivo de <jugar a psiclogos>
centrndoseen las debilidadesy descuidandolas fortalezas;eliminandola tentacin de evaluarmsquevalorar;entenandoa los directivosa hacerobservaciones conductuales l rendimiento (resultados + mtodos empleados para
del individuo, en lugar de juicios finalistassobrela persona.
conseguirlos)
- Quela premisay finalidadbsica,aunqueno la nica,seala de exfraer
aprendizajedel pasadopaxaproyectarel futuro; principalmenteen dos imbitos:
personales'
ei propio tabajo y el desarrollode competencias
que l lgico desacuerdo
y conflictode una valoracinseagestionado
esdecir,utilizandotcnicasde interaccinque generen
con habilidady sensatez;
un ambienteconstructivodondeel empleadopuedarealizartodo su potencial.Si
la valoracinno produce<feedbacb al empleado,8f& parte de su ventaja
po, tunto,sehacenecesariodesarrollar,adems,un perfect'osistema
desaparece,
de comunicacinde los resultados(MATHES (1992;pg's)'
surgeel concepode
Cuandohablamosde evaluacin,inmediatamente
que
La respuestaes
medir.
qu
tenemos
medir, pero hay que preguntarse
comportamientoi,co-o ha sidola nona,o bien medimosaccionesy resultados.
Nosotrosnos adherimosa la posicin de THORNBURG (1992; pig.62), segn
el cual lo que se tiene que mesurarson aquellasaccionesque estndirigidas o
socios;en defiafectena cualquiergru de la organaaciln: clientes,empleados,
nitiva, debe meditt. V valorarse cualquier accin que aadavalor a lo que
recibenclientes,accionistas,empleadosy' porquenoola sociedaden general'
155
en granmedidaen todoslos procesos

Hay un factorqueseha descuidado
de evaluaciOnd" personal:la asuncinde riesgos.Esofomenta,c,omoafirma
GASALLA (lgg3i pg.89),que la gentetiendaa no aceptarla responsabilidad,
ms
significa,generalmente,
a delegarhaciaaniba; puestque ser responsable
por
lo
pena
trabajoy rnsproblemai,los empleadosse cuestionansi merecela
poco que fecompensa.Se ha estadoolvidando que el xito organizacional,en
muchos casos,dependede la disposicinde las personaspara asumir la
responsabilidadd; las ampliastareasque se hayan delegadoa su grupo de
trabajo.Cuandono seadoptanriesgos,sepierdenbeneficios,puesoque setrata
de ds magnitudesinversamenteproporcionales;la aspiracina la seguridad,
como sostieneGLINTENBERG(i978; pg.52),puedellevar, en determinadas
de beneficiosfavorables.Esaresponsabiliocasiones
momentos,a desaprovechar
exigira los miembrosdel grupoasumirriesgoscalculados
dad,indudablemente,
ltima a sus superiores.Para eso'se
sin que puedanpasarla responsabilidad
o."..it" una cultura de direcinen la que se aprecieny valoren las iniciativas
y la capacidadde asumir riesgoscalculadosa fin de cumplir 1" -isiS' T'as
parron* debensentirselibres de actuarde esanvlnera,sin temor a consecuencias
negativaspara su carrera(HOOGHIEMSTRA(1992; pg'lq)'
A pesarde todo esto, convieneresaltarel bajo nivel de toleranciade
errores,n io, estilostradicionales.'Unelror es visto en muchasorganizaciones
puestoque stossucedencuandono se siguenlos planes
como algo indeseable,
y los programasprevisos.En otas, como afirman BALKIN y GOlvtrZ MEJIA
(flSai plg.293),-loselroresson vistos como parte del procesode aprendizaje;
por cometerelrores,tampocose castigaeconmicaaunqueno se recompense
MAIDIQUE y FIAYES(1987;pg-52),debeser
men-te.
Un error,comosostinen
y, en algunos
muchasveces,comouna oportunidadde aptendizaje
considerado,
casos,ms valorableque el mismo xito.
Si tenemosclaro qu es lo quehay quemedir y evaluar,tendramosque
esteinstnrmentoseha
preguntarnos
a quinessehebeevaluar.Tradicionalmente
aplcadoslo a directivosy al personalde ventas;actualmenteesosuponeuna
connadiccinpuestoque, como afirma SMITH (1992; pg.13)' "los recursos
humanosson losque tnarcan la dderencinde las organizaciones,y los recursos
humanosno son slo losdirectivos.Por lanto, un estilo de direccin de recursos
humanosquepretendaaumentarel rendimienlodebeincrementarel nmerode
implicadosen estosprocesosde evaluacn".
por lo querespectaa quindebede realizarla evaluacin,en estesentido
setiene queproducir un cambioimportante.Actualmente,en las nuevasorganiza'
ciones, es necesariorcmper con el modelo jenirquico de evaluacin;algunas
firmas ya utilizan como evaluadoresa colegasde trabajo, subordinadoso <<clientes internos>del empleadoen cuestin.Pinseseen la problemticaque lleva
aparejadala valoraci6nde empleadoscuandose les asignaa diversosequiposde
tra+ para realizartareasconcrets,equiposque cuandocumplensu cometido
se disuelven;en estecaso,ningn sistemaradicional es buenopara valorar tal

actuacinCIHORNBURG(1992;pg.61)).
tienenlaventajade quela informacinque
Los anterioresplanteamientos
les proporcionanestasvaloracionesposeenuna mayor credibilidad para el
evaluadoy, al mismo tiempo, existe una tendenciaa sentirsems motivado
cuando ei pedback proviene de ot.as personasque estin al mismo nivel,
ocurriendoque el ,up.rior, en muchoscasos,apenastiene contaCtocOnel trabajo
diario del evaluado(EDWARDS(1991;pe.5)).
Aparte de la ventajaque suponepara el evaluadouna valoracin desde
distintospuntosde vista, tambinhay que teneren cuentaque muchossistemas
de valoracinhan fracasadopor la misma actuacinde los superiores.Se frata
sta de una actividad que, en muchos casos' es vista como desagradable,
comprometiday como una moda impuestapor el depanamentode personal
(1es9))
(cnlsnvaN y HoDGSON
v GEARSON(1e88)).
Muchos sistemasde valoracinhan fracasadoporque la evaluacinque

del mismo,no asentndogira en torno a la personalidad
sehacedel subordinado
se en los verdadrro, ..*ltudos (MoGREGOR(1977; pe.S)).En cuantoa las
razonesquepropicianestehechocoincidimoscon KINDALL y GATZA (1977:
paraevaluarcorrectamente
pag.8)rn qumuchosdirectivosno esfnpreparados
i" l"rronulad del individuo y, menos an,pua que canrbienciertosaspectos
de la misma.
Todo lo visto en esteapartadonos hacepensaren el importantepapel
que debeconcederel nuevoestilode gestina los resultadosindividuales,como
total en concreto,y
magnitudrelevanteen la determinacinde la compensacin
como factor determinantede la gestiny desanoliode los recursoshumanos3T4.4.4 Retribucin basadaen los resultados.
Una gestinde recursoshumanosquepretendauna mayorproductividad
no puedesin que evolucionarhaciala configuracinde formas de retribucin
Actualmente,los temasde productividad
basadasen los iesultdosalcanzados.
y salariosse abordan,con frecuencia,de maneraincorrecta.Como bien afirma
bffgW (1938;pg.53),la productividadno se relacionacon el salarioy no hay
que conectrvolumen de salariocon horasFabajadas;sino que, para comparar,
huy qo" enlazarta magnitud del salariocon los resultadosobtenidos-
tt No hemosentradoen este trabajoen el detallede las normasque se debenseguir.para

e
construirun efectivosistemade evalucin,as comotampocohemosabordadolas ventaias
exposiciones
Interesantes
frecuentes.
que presentanlossistemasms
inconvenientes
-":!f9j^"t" y
tema puedenverse en: BRUNS(1987);CARSON,CARDYy DOBBINS(1988);FLETCHER
(1ee1);
(1ee2);THoRNBURG
wlLLlMS(1ee1);HERMAN(1ee1);LEVI-LEBoYER
157
de recursoshumanos
Un reto importanteque tienen los responsables
fija y la varemunercin
resideen la identificacindel <<mipcorrecoente la
riable (MANICATIDE y PENNELL (1988; pg.3). Cada empleadodebe
demostrarque su tabajo confibuye al resultadoglobal de la empresay no es
posible retribuir puestosque no contribuyana los beneficiosde la organizacin,
puestoqueestolievaa langidez(GREENE(1991;pg.65).La OCEDE(1986;
pg.gg)-*nsideraque hay flexibilidad cuandoantefluctuacionesde la oferta y
ia lemanda, los rort.t laboralesse ajustannipidamentey sin tropiezoshasta
conseguirel equilibrio, sin que el ajusteadoptela forma de despidoso desempleo.
para garantizaun comportamiento
flexible en los costeslaboraleshay
de provocapaces
o automticos,
institucionales
queevitartodslos mecanismos,
Es,por
productividad.
de
iar subidasde salariosmsnpidasquelos incremenos
tanto,necesario,quelas variJcionesde salariossegenerendenfo dela organizacin, y no derivende imposicionesexternas.
Ahora bien,fadicionalmenteha existidoun rechaeohaciaestsformulas.
por parte de los sindicatos,como estosincremenos
estnligados, directa o
indirectamente,al rmbito de la productividad,hay una opinin genetaluadade
que estossistemastiendena reducir el nivel de empleo.Paraevitar estasresistincias, una de las posiblessolucionesconsisteen que los incrementossalariales
por reparto de la productividadno se hagan en efectivo, sino en forma de
pagadai. De esta forma, los aumentosde productividadpueden
,oacacines
utilizarseparaestabilizary mejorarlos nivelesde empleo,y asreforzarIa seguridad en ei puestode trabajoen lugar de reducirla(IvIAJERUS(1985; pg'71))'
Si comovemos,las centralessindicalessonreaciasalarduccin de los
garantizados
de la retribucinpor el aumentode la incertidumbre
componenres
tambin han sido hasta la fecha
que implicu, l* asociacionesempresariales
dicho
rlticentes,puestoque,comosostieneSAEZFERNANDEZ(1,988;p9.33),
la
sobre
sistemacomportadar mayor, y ms detallada,informacin econmica
de podera largo plazo'
empresa,conllevandoestoposiblesEansferencias
En estetemacoincidimosconBUSIARDT(1990;pg.65),en el sentido
de que esnecesariauna mayor comprensnde los mecanismosde compensacin
con el fin de determinarqu tipo de ellos,y bajo qu condiciones,son los ms
como sealaNOWMAN (1988; pitg'74),
adecuados.Muchas organizaciones,
encuenfiandificultadesen conocerculesson las expectativasquo tienen los
y en asegurarquelas remuneraciones
empleadossobreel sistemade recompensas
seanpercibidasde tal forma que ma:rimicenlos objetivosempresariales'
Han sido muchoslos autoresquehan restadoimportanciaa los sistemas
de motivacineconmicaalegandoque los mismostienenmuy poca influencia
resideen questos
del empleado.La causade estercchaz'o
en el comportamiento
quizsolvidan lo que afirma BRAID (1990; pg.70)de que "...las recompensas
158
motivan determinadoscomportomiento&pero cuandose utilizan de

-forma
financieras
adecuada".Por tanto,al hablarde estetema,nostenemosque centraltanto
esfatgidenominacuestiones
o msen lo queLAWLER (1986;pgs.125-145)
casy de pto"di-i.nto que en cuantasabsolutas3s.
Por oo lado, no creemosque un estilo de direccin como el que
sino
infrnsecas;
lasrecompensas
impliqueabandonaromenospreciar
proponemos
el importante
que, al igual que GRENSING (1990; pg.82-83),rec,onocemos
n*t q" p,r.n rcner stas (reconocimiento,promocin, posibilidadesde
formacin,etc.),pero como complementode aqullas'
Nos unimos a la tesis de vALDwIEso (1991; pg.a, sobre la
en creary mantenerun sistema
obligacinquetienenlos directivosde esforzarse
tipo de comportamiento que
premiar
el
de incentivosdesarrolladoscon el fin de
correctas;puestoque' a diferenciade lo que
sedeseey reconocerlas actuaciones
comnmentese piensa, el sistemade retribucin puede cumplir, como lo
demuestraLeW.pn (1990;pgs.13-17),objetivosdiferentesal del incremento
el foco de atencin de los sistemsde
de resultados.Desgraciadamente,
retribucin tradiciorialesha girado alrededorde los mecanismosde medida del
el impactoy el rol de estasprcticasen la
rendimiento,ms que en
""u*in"t
(LAWLER, MORHMAN y RESNICK( I 986;pg'98)'
efectividadorganizacional
Es por tanto necesarioponer en la misma direccin los sistemasde
renibucin y las prioridades stratgicasde la organizacin;en cambio,
ocrnelo contrario,la filosofia de la empresano estde acuerdo
frecuentemente
con la filosofia de reribucin (ZINGHEM y SHUSTER(1992; pg.55)).La
la
poltica refibutiva es uno de los mejoresinstrumentospara lograr favorece_r
(1992;
(KRESSLER
cohesindento de la empresa,as como la CalidadTotal
pg.13) y (BOWENy LAWLER (1992;ps-29)).
La ideaqueestamosintentandoexponeren esteapartadoes la de-l?{^
mportanciaque tiene el alinear el sistemade retribucin con los objetivos
empresarial.t.n desarrollode stapuedeser muy sencillo cuandolas cosas
funcionanregularmente,pero es muy dificil cuandoel crecimienodisminuye,
Siendo muy raros los casos de empresasque lo consiguen. En numerosas
por los siguientesdefectos:
ocasiones,ios planesde retribucinse caractenzan
- Ofrecenaumentosconsiderablescadao, en gran parte no relacionados con los resultadosde la empresa.
- Existen slo pequeasdiferenciasenp los que rinden mucho y los
denris emPleados.
estlimitado
- El aocesoa la propiedad,como sistemade recompensa,
a unos cuantoscargosen el nivel superior'
s Ejemplode como el uso de recompensaspuedeconseguirresuttadosen otros campos
quepremiano penalizan
es elcasode aquellasempresasamericanas
diferents del rendimiento,
(t992; pg'48)'
(MARKOWICH
etc.
el no fumar.eltenercolesteiol,el pesarmsde lo conveniente,
159
- Las primas se concedenbasndose

en patones de medidacontables
que no tienenrelacincon los verdaderosresultados'
para aumentarlas consecuencias
de todo lo anterior,los objetivos de
retribucin son fciles de alcaru:u,de forma que nadie tiene que esforzarse
demasiadoo esforzarsecon ahncoparalograr los objetivos(PEARSON(1992;
pg.9s).
Como resumenpodramosdecir que esfrecuenteenconffarsecon organiconflictivo,
zacionesen las queel sislemade reribucin esconfuso,internamente
y tatado como rn programade derechoa prestacionesen lugar de como un
uso adecuadode los
iod"roro instnrmenoe direccin. Para conseguirun
esnecesarioteneren cuentalos sguientespuntos:
de compensacin
mecanismos
tienenque seraquellosque
queserecompensen
l) Los comportamientos
lor resultadosy prioridadesde los negocios.Si la esrategia
tenganreacin
"on
tambin
de Ia organizacincambia,es lgico que el sistemade compensacin
cambieCIHORNBURG(l 99r; pe.37)).
2) En cuantoa las cuantas,stasdebencumplir los tres requisitosque
pg.14):ser atactiva para que tenga capacidadde
expone TOBIO (1992; -pfesionales;
ser equitativaen funcin del grado de
retencinde los mejores
responsabilidadasumido y, por ltimo, discriminar enffe los buenos y los
y las posicionescmodas.
miocres empleados,ente las posicionesarriesgadas
un equilibrioadecuadoenfe los objetivosdel largo
3) Debeestablecerse
medianteesquemas
plazoy los del corto que no debenllevarsenecesariamente
puedenser parte de un solo paquetedenfo de un sistema
ieparados,sino que
-flexible.
El mismo equilibrio debo observarseentre las
razonablemente
individualesy las de gfupo, por tanto' uno de los primerospuntos
recompensas
qur ge tienen que tomar en consideracines la determinacindel nivel
organizativoa partir del cual es posible identificar, medir y recomponsarel
(GREENE(1991;pg.62).En estesentidohay queevitarla tendencia
desempeo
al individuo por el rendimientode su unidaden lugar de por su
de recmpensar
puedehacerde
propio
-f""* r;dimiento; puestoque la valoracinde una unidad se
absoluta,mienras qu h de susempleadossolo se puedehacerde forma
a un persona
relativa, es decir, no se puedevalorar Y, Por tanto,recompensar
mediantefactoresque no puedecontolar (DEARDEN
por hechosdeterminados
(1988;pg.la).
4) Es necesarioteneren cuentala equidadinternadel sistema,rompiendo
el esquematadicional,enel queslohanparticipadoen estossistemasdirectivos
(tilLl (1992;pg.55).
concretoso empleadosde reasdeterminadas
5) El diseoy la implementacinde un sistemade estetipo debeser Io
msparticipativoposible.La gentesermasreceptivaa un plan de estascaracte160
rsticascuandomrshaya formadoparte en la seleccinde los mecanismosde

medida.Es convenient,en estesentido,dar algo de formacinrespectoa qu
significa y qu no el nuevo sistema,haciendoun esfuerzode comunicaciny
e*lticaciOna los empleadosafectdos(DERGH (1991; ptg.aq.Hemoshablado
en estepunto de la iarticipacin,pero stano hay que entenderlasolo desdeel
punto
dêvista de ios empleados;es necesariotanrbinla participaciny.el
^compromiso
de la Alta Dirccinparaqueel plan funcione,pues,de lo contrario,
slo se quedaraen una moda rniis del departamentode recursoshumnos'
seguidamenteofrecemos,a modo de resumen, (Figura 4.4.4)_los
obstculoslue impiden el establecimientode un sistemade compensacinefrcaz,
las causasque lo impideny las implicacionesque estotieneparael responsable
de recursoshumanos(PODSAKOFF(1988;pg.285))DE LA
PARALA DIRECCION
FIGURA4.4.4IMPLICACIONES
DE RETRIBUCION.
DE LOSSISTEMAS
PROBLEMATICA
Especificaciny medida
da los rsultados.
ldentificacin de las re
compensas valoradas
por los empleados.
Unin de recompnsas y
resultados.
Cambiosen la naluralezadel trab4o.
y cladlicar los obiet'

-Especilicarcomportamientos
vos.
del
Naturalezamultidimeilsional
trab4o.
mul-Utilizarmtodosquereconozcan
la naturaleza
del resultado.
tidimensional
Desarrollotecnologim.
-Formacin
da los valoradores.
Eleccinde recompensasno mollvaooras.
-Dar a conocera los direclvoslos efectosde las re'

compensasen la salislaccinde los empleados.
Utilizacin de recomPensas de
insul'rcients magnitud.
-Enseara los directivosa identificarecompensas'

-Utilizarrecompensas
de suficientemagnitud'
-Reducirel plazo entre la percepcinde la recomdeseado'
pensay la realizacindel comportmiento
de r9'
-Formara los direclosen el establecimienlo
-Fracasoen la creacinde apro
y gradode
enlrerecompensas
enlrerecompen- lacionesapropiadas
oiadasrelaciones
rendimienlo.
sas y resullados.
-Creacinde inadecuadas
relaciones.
posicin de los emPleados.
-Usoinapropiado
de losinstrumentos de valoncin.
4.4.5 Revisin de los conceptossalariales.

Una gestinde recursoshumanosorientadahaciala productividadtgndr
salarialesvigentes,adems
queplantearseunarevisinde los diversosconcepos
du ror respectivospesosrelativos.Los procedimientostradicionalesde remuneracin, coml sostieneALVAREZ (1992;pg.88),estinbasadosprimordialmente
en un costedeterminadopor el mercadode tabajo, racionalizadoorganizativamente en un sistemajerarquizadode niveles y escalas.El clculo de la

retribucinde los asalariados,
en la acnalidad,sebasaen cincograndesfacores:
tiempo de habajo, rendimiento personal,cualificacin, responsabilidades
e
individualizacin.Factoresque, si bien en pocaspasadassirvieronpara evitar
remuneracionesarbitarias, en la actalidad,en empresasampliamenteauomatizadasse han convertidoen factoresde injusticia y discriminacin.I-os nuevos
factoresen los que se tiene que basarla renibucinpara conseguiresamejor
utilizacin del recurso se reflejan en la figura 4.4.5 Q-ASFARGUE(1992;
p8.r7)).
FIGURA4.4.5NUEVOSINDICADORES
PARAEL SISTEMA
DE RETRIBUCION.
SISTEMAS
TRADICIONALES
Criteriosde
remuneracion
STSTEMAS
RENOVADOS
lndicadores
tradicionales
Criteriosde
remuneracion
lndicadoresa
encontrar
Tiempode
trabajo
Cronmetro: dilerencia Tiempode dispoentrela horade entraday nibilidady tiempo

la horade salidadel lugar de preocupacin.
de trabajo.
Anse puedemedirel
tiempo profesional?
Existirtodava el lugar de trabajo?
Rendimientoindividual
Produccin individual: Rendimientodel

nmero de piezas, de conjunto de un
lneas, de agujeros,de equipo.
metros, de clientes, de
contactos.
Culesson realmente
los criterios proporcionalesa la produccinde
las mquinas?
Cualificacbn
Lugar en el escalafn: Capacidad para Cmo medir la capaduracinde losestudiosy dirigir la interac- cidad para establecer
de la formacin.
cin y el paro.
un diagnsticoy la rapdez para soluconarlo?
Lugaren la pirmidejerrquica: todo depende

Responsadel nivef en la direccin
bilidaden
generalde la empresa.
la gestin
Mritoindividual
Criterios variables y lrecuentementesecretos,si

no son el resuhadode
unanegociacin
comolas
clasilicaciones.
ResponsabilidadCmomedirlos nueen la conducta

de vos riesgosy las nuelos sistemasau- vasresponsabilidades
litomatizados
com- g a d a s a l a s r e d e s y a l a
plejos.
automatizacin?
Eficaciaoolectiva Cmomedirla eficacia
(Relacinequipo de un equipocuandono
/ sistema).
se puede aislar a ste
del restode la empresa
que cada vez est ms
integrada?
162
que no su aportacina
de los empleados,
la categora
Tradicionalmente,
la empresa,ha sidola basede los sueldos.Estosvenana serun reflejo de la sijeriirquicade la empresa
de rabajo dentrode la estructura
tuacinde los puesos
mediante
Estascategorasse establecan
y no de lo qu stobtenade ellos3e.
unos sistemasde evaluacinde puestos;mtodosstos que han sido muy
Por ejemplo,REDDIN (1988; pg.48),loscalifica de
criticadosy censuradose.
quo>de la
que tienenpor objetomantenerel <<status
mtodospseudocientficos
Direccin.Las descripcioneiy valoracionesde puestos,comoreconoceZWEIG
(1991; pg.258),en la actualidadaun sontiles; aunquedebensometersca una
funcionalesy no slo9n e]-tqlo
pton-du ierrisin;basarseen responsabilidades
o unor de experiencia,realizndoie despusde una significativainvestigacindel
comoproponenREDDIN (1990;pg.13)ylvfARTIN
puesto.Estasdescripciones,
ifefvfOS (1991; pg.71),debenestarorientadashacialos resultados;proporcionando una lista dJ ieasen las cualesse deben conseguirresultdosy una
relacin de formas mediantelas que se medinln los mismos.
Por ltimo, hay que abandonarla tendenciaque considera<{e la
de carctetindividual.La
retribucinbasadaen loi resultadoses exclusivamente
compensacinvariable dirigida a pequeosgrupos de trabajo es mucho ms
ec} que la individual; la primerafavoreceel tabajo en equipoy la colaboracin, mientas que la individualpuedegenerrcompeticininterna,favorecela
difusinde la informacin,ofreceunavisinmsglobaldel negocio,etc.(ZAINestasventajasllevanaparejadas
GIIEIM y SHUSTER(1992;pg.57).Ahorabien,
muchosinconvenienteicomo snel problemade valorael rendimienode todo
el grupo,la determinacinde los miembrosdel grupo, criteriosde reparto,etc,
ptobl.*ut todosellos que requierenun fuertecompromisoy, al mismo tiempo,
de recursoshumanos(THORNBURG
un importantereto para los responsables
(t992;ps.4)o'.
y lrvraNcnuDEy PENNELL
Qsg2:pe.s8))
* Un interesantetrabajo de cmo hacer una revisinde los sistemasde clasificaciny

valoracinde puestospuedeverseen BRUNSy HWIG(1992;pgs.27'34).
4 Un enfoquetradicionalde la valoracinde puestospuede verse en BUGAD (1986) y
(1979)
MASALLES
CASTELLON
.' Las posibilidades
que se les abrena los directivosde recursoshumanosen el campode la
de estetemapuedeverse,adems..de
inmensas.
P"r" ,n anlisisen profundidad
retribucinson
los trabajos vistos en este epartado,a: BbWEY (1993); GOYEr MEJIA (1987); HEWTT
(1eez).
ySHUSTERyZINGHEIN
(1eeo);
RocKyBERcER(1e91)
AssocTES(19e1):LAryLER
163
4.5 LA INNOVACION Y FLEXIBILIDAD.

De todoses conocidoque la empresanecesitareaccionarpara adaptarse
a los deseosde los clientesy aprovecharlas ventajasque le ofrece el entorno,
pero, como suscompetidorestmbinestnde acuerdocon lo anterior,sereduce
el margentemporalde maniobra.No bastacon reaccionar;es preciso,adems,
hacerlocon rapidezy llegar antesque los dems(MASNOU (1986; pe.17)).
Este nuevovalor de la culrra ernpresarial
nos obliga a orientrla direccinde
esterecursoen trminosde innovaciny flexibilidad con el fin de favorecerla
adaptacineftcazde la empresa,en tiempoinmediao,
a los cambiosque,a rinno
vertiginoso,se estnproduciendoen el entorno;de modo que se posibilite la
introduccin a tiempo de las polticas necesariaspara ir por delante de la
(RWERO (1989;pg.5).
competencia
No se trata, por tanto, de conseguiruna adaptacinsin ms; sino de una
adaptacinen clave de eficaciaque es la que haceque cadadecisinde adaptacin se elevea la categorade innovacin.Es decir, no consisteslo en una
mera sincronuacin,es necesarioademscrear nuevossistemasde valores y
perspectivas(GILGREATH (1989; pe.2)).
Uno de los grandesproblemasa los que se enfrentannuestas organizaciones es el del incrementalismo:el continuarhaciendolo que hemoshecho
antes,peromejor.Sin embargo,comosostiene
DEGENARO(1991;pg.15),en
una situacin como la actual en la que el cambio es la nica cerleza,la
innovacinrepresentanuesta mejor y, probablemente,
la nica solucinpara
adaptarsea ese entornoen constanteevolucin42.
Por tanto, el directivo que
tenga xito en los prximos aos ser aqul que sepa cohabitr con la
incertidumbrey la incorporedento del procesode omade decisiones([WIS
(1976;pe.193)).
Los aspectosen los que se tiene que basaruna direccin de recursos
humanosquepretendacumplir los anterioresobjetivossonla previsionalidady
la rapidez en la sdaptacin. Si tenemosen cuentaque no se ata meramente
de cambios tecnolgicos;sino, como denominanLATTMANN y GARCIA
ECHEVARRIA (1992; p9.23), de rupturas organizativasque afectan a las
propiasconductasde los sujetos;el procesode adaptacin,con el que nuestas
empresas
hande comprometerse,
slopodrhacerseefrcaza travsde un proceso
de movilizacinde todossusrecursoshumanosdisponibles;exigiendoal personal
de lasmismasunaespecialpredisposicina Ia aceptacindel cambio.Por ofo
lado, sernecesariala activacinde todo el potencialde innovaciny de mejora
que almacenensus capacidades.
Para conseguirlo anterior, la gestinque se
o Sobreelconceptode innovacin
puedeverse:BARREYE(1978;pgs.11-12),
DRUCKER
(1986;p9.13),GEE (1e81;ps.81),MOLINAMANCHON(1993;pg.37),MoRClLLo
(1989;
p9.17),
(1976;p9s.137-143),
pS.3),
SHUMPETER
URABE11988;
164
desarrolleen relacincon el personalhabrde teneren cuentalos puntosque a

continuacinpasamosa detallar.
previsibles.
4.5.1 La planilicacin de las necesidades
Ya a ser necesariouna rigurosa planilicacin de las necesidades
previsibles de este recurso, tanto en forma cuantittiva como cualitativa.
Operacinque, como explicaEHRLICH (1991; p9.24),se facilitaramediante
el empleode mtodoscomo el <controllinp. El asegurarun adecuadosuministro
de talento humanoa todos los niveles,segrinTYCHI, FOMBRUM y DEVANA
(198a;p9.124),no esuna tareafcil, especialmente
cuandola organuacinest
La clavede esoconsisteen mantenerun
zujetaa rpidoscambiosde estrategia.
y de
planificacin
que
sistemade
hagaacertadospronsticosde las necesidades
los recursoscapacesde poseertalescualidades.
Se tiene que conseguir,como afirmaILLUNDAI (1991; p9.2y ss),un
sistemade planificacin de recursoshumanosque logre dotar a la organizacin
de una esbucturahumanapotente, capaz,flexible e integradaen el proyecto
empresarial;todo estounido al mltiple objetivo empresarialde:
- Posibilitarla raznde ser del negocioo de servicioy la orientacin
estratgicade la organizacin.
- Desarrollala estructuraorganuavaen funcin de esaorientacin
esfatgica.
- Integrarlas personasen el proyectoempresarial.
- Satisfacerlos intereseshumanosy profesionales
de las personas.
Ahora bien, lo anteriorsetiene que lograr superando,
adems,una serie
de inconvenientes
como son:
- La ausenciade un proyectode empresadefinido y, por tanto, una
gestinreactivay, a veces,espasmdica.
- La falta de una planificacinesfatgicaa medio plazo.
- La existenciade deparamentos
de personalexclusivamente
centrados
en la adminisnacinde personaly en las relacionesa corto plazo,o
anuales,con el Comitde Empresa.
- La carenciade implicacin de los responsables
de personalen los
procesosesfatgicos.
Los esfuerzosque se tienenque haceren estecampono son slo en el
aspectocuantitativocomoha sido el enfoquetadicionala3,sino que se tieneque
ir ms all, hastala programacinde su desarrollo,de su evolucin,su integracin y aportacinal proyectoempresarial.El enfoquecualitativorequerirla
3 lnteresantes
trabajosdesdela opticaadministrativa,
ademsde los conocidosdel profesor
(1986),puedenencontrarse
(1968),COX,A. et al.
RECIOFIGUERAS
en MATUTEBUTRAGEO
(f 968)y AGUIRRESABADA(1980).Otrosde cortemsmodernopuedenverseen: BARRANCO
(1993);ELOURDUY
(1993;p9s.85-103);
PUCHOL(1993;p9s.67;76)
165
confeccinde perfiles de puestosy la elaboracinde modelosde aptitudes

similares a los que proponenSUAREZ PUGA (1991; pg.8) o TEROL y
ARCENEGUI (1990; pg.21).Estosmodelos,lo que en definitivapersiguen,es
que hayauna adecuacinenf.e la personay el puestoque la mismaocupa'Esta
esmuy importante;aslo exponenSHULERy McMILLAN (1988;
a-comodacin
pg.15)cnandocitandoa un alto ejecutivoafirman que"I'o teora es que si se
ioloro la personaadecuadaen el puestocorrecto,no se tiene que hacer nada
ms; si si coloca a ttnopersona errneaen el trabajo, entoncesno hoy sistema
de direccin conocido que puedafuncionar". Estasmetodologasde trabljo
permitirn disear sistemasde canerasprofesionalesque, a parte de cubrir. las
de empleoqueseden en el futuro,ponganen evidencialas efectivas
necesidades
de ttut Uo que puedanllegar a ofrecersea las personas*.
oportunidades
En relacinconlos programascuantitativosy cualitativosesconveniente
un plan de movilidadfuncional.Con el mismosedebenconseguirdos
estblecer
finalidadesbsicas:la flexibilidad y la polivalencia.El primer objetivo consiste
en mantenerflexible en todo momentola organizaciny evitar el anquilosaprofesional,
miento de las porsonasen los puestosde trabajo,su obsolescencia
as como plantiamientosnocivossobrela propiedaddel puesto(efectocortijo);
evitando ia inadecuacinde las personasa los puestos,los sentimientosde
al y la prdidade capacidadtscnicade la empresa,
firrsfracinhumanay profesion
(ILLUNDAI (1991; pg.rz)).
Sin embargo,para rcalizarodasestasactividadesse requiereinformacin. La planificacinrequierems, y de ms diversaclase,informacinque
Por tanto,eslgico que si la informacinque se
otrasdeciiionesempresariales.
poseees inadecuud",tapidu-ente la calidad de lo planificado se deteriorar
(lAnnell- (1993; pg.lS7).Se hacepuesnecesarioun sistemaque suministre
la informacin neiesaria de forma oportuna y econmica para la Oma de
decisionesrelativasal factor humno.
Es imposibletener rapidezde respuestasino se tiene una baseadecuada
sobrela que fundamentarlas decisiones(SPOOR(1991;pgJ))- Ahora bien, las
del sistemade informacinnecesarioserndiferentessegnse
caractersticas
enfoquehacialo que hemosdenominadoAdministracinde Personalo haciala
Dtreicin de Rcursos Humanos. Esta ltima, como sostienen NAVAS'
respecto
CARRETEROy SASTRE(1992; pg.16),implica un replanteamiento
al sistemade informacin, en cuantoa su concepcin,estructurae instnrmentos.
como sostieneGARCIA ECHEVARRLA(1992;pg.37),"si se buscaun
SIRHpara dar respuestaa una estructuraadministrativa,lo que se tiene que
. Somos conscientesde que para coriseguiresto es necesariouna revisinde los sistemas

tradicionalesde seleccin,nosotrosno vamos a entraren este punto;en cambio,interesantes
en CATALAAMOROS(1991);CAWOOD(1987)y
trabajosal respectopuedenencontrarse
FRASSER(1S87).
166
dseares un sistemsde informacinquepermita admnistrary controlar los

recursoshumanos.....Situacindiferentees cuandose trata de orientar a la
Aqu se trata de un sstemade
empresamedanteuna dreccnestratgca....
tnformacinpara la Direccin de RecursosHumanos; lo que se busca es la
adapraciniexcelente>en esasstuacianesconcretasde los entornosy de sus
de informacn
propas
-paia estructurasinternas...Si lo que se trata esde un sistema
dirigir losaspectosadministrativosde los recursoshumanos,el sistemade
-informacln
no cnstituyeun facor econmico,de comportomientorelevante,
,no qu, constituyeun instrumentoque le permite conocerlas consecuenciasde
bs pocesosadministrativosde asignacn de los recursoshumanosdsponibles,
se trata de sistemosde informacnde carcterformalizado y orientados al
pasodo.
necesitconocercules
La situacinesdiferentecuandola organizacin
son los potencialesque tienen los recursoshumanosy sus posibilidadesde
desanoll, entonces,in .tu situaoin,un SIRH (Sistemade Informacin de
RecursosHumanos)se convierteen un elementoclavede la direccinas'
Ahora bien, de forma paralelaa la importanciaque adquiereel SIRH,
existeoto factor que aumentalu rol: la informtica.La necesidadde gestionar
grandesvolmenei de informacin,muy superioresa los manejadosen un
istema manual,junto con el requerimientode mejoraren rapidez,flexibilidad y
comodidad,adernsdel accesoa la informacin deseadaen cadamomento,
de personal
aumentael protagonismode estaherramientaen los departamentos
(AYERDI (1990;Pg.18)).
de la informticaen el campode los recursoshumanosh
La util1y;acin
evolucionadobajo la doble influenciadel progresotecnolgicoy de la tansformacindel rol iUuioa la Funcinde Personal.Al principio, fue consagrada
"t de las rutinas adminisfadvas;despusfue consideradacomo
a la automatizacin
de mano de obra, y finalmente,la
medio de integlacinde los presupuestos
difusin de los microordenadorespersonalesha favorecido la creacin de
programasde ayudaa la toma de decisiones6.
el SIRH no se uttllE;apara lo
Actualmente,en muchas organizacionesn
que en un principio tendraque senir, esdecir, como ayudareal para la toma de
decisionespor partede los directivos.Existepor tanto,algo queimpideproducir
informacinde-calidadparala gestinde recursoshumanos.Uno de los factores
que puedenjustificar esta afirmacin es la poca credibilidad que parecen
G En cuantoa cmodisearun SIRHse puedever a RECIOFIGUERAS(1992)'ANDCP

(1e82)'
(1e88)'LIGEOIS
(198s),LAVIERE
(1982),FRANCK
BRAHMHAN
(1e87),BARON(1e88),
(19e2).
(1980)
McBEATH
WALKER
Y
GILy
5BRODERTCK
(1992;p9s.365-367);
(1992;pgs.486y ss);PIGANIOL
y BOUDREAU
(1ee1
IPAGUIRRE
; Pg.18).
167
La dificultad con la que $e tienen que enfrentar los responsablesde

recursoshumanosesta en que las posibilidadesde cuantificacinson ms
reducidasque en ofias funciones.El problemaque tienen que superir es el de la
de lo cuantificabledento de una perspectivanuis ampliabasadaen
integracinel juicio cualitativo6.
Bajo un enfoque hadicional, la Adminstracn de Personal, las
es decir, se puedenprogramar'Una
decisionesque se tomanson estructuradas,
de decisin,ya que estas
empresapuedeprepararuna regla o un procedimieno
decisionespu.A.n ser especificadascon mucha antelacin,manejadaspor
personaldeiajo nivel. Sinimbargo, con un enfoquecomoel de la Direccn de
no tienenun
Humonos,lamayorade decisionesno son estrcturadas,
Recursos
frectlg$e
poco
es
ya seaporquela decisin
procesode decisinpreestablecido;
de decisin,
parajustifi car alaorganizacinel costede prepararel procedimieno
antelacin.
con
o poiqur el procesois demasiadooscilantepara establecerlo
Los requerimientosde los datos para las decisionesde direccin de
con anticipacin.Por todo ello,
recursoshumanosno seconocencompletamente
de informacinen la otganizacin
esnecesarioque el anlisisde las necesidades
seaprofundizdomedianteun dialogo estrechoene el responsablede recursos
humanosy los informticos.Los hombresde personaldeben de conocerl
potenciay los lmites de la automatizacincon el fin de edificar un sistematil
que puedandominarT.
4.5.2La formacin para el cambio.
la formacin en la empresaseha utilizado oomouna
Tradicionalmente,
en muchasde nuestrasempresas
panaceapara
todoslos males.Si preguntrsemos
qu es lo que sepretendecon la formaciny quresultadosse estiinobteniendo
seranvagasy dispersas(IIERRERO(1980;pg.l)). Hoy
n eila, las respuesras
en da nadie duda de la necesidadde <invertir en los trabajadores>y en la
cualificacindel personals;aunqueel conceptoque se tiene sobre la misma
evocala idea del iujeto al que s le <pasapor un molde>paa recibir, pasivamente,la huella de una adquisicindefinitiva.
.
No entraremosaqu en el carcterconfidencialque pueden tener algunas de las
que son necesariaspara construirun buen SIRH.Unos interesanlesconseiosde
informaciones
del mismopuedeencontrarseen ADAMS(1992;pgs'56'58).
cmoconseguirla confidencialidad
7 Un amplotrabajosobrelos procedimientos
cada una
que se debenseguirpara informatizar
(1991).
CERIELLO
de las reasde la Funcinde Personalpuedeencontrarseen
. A pesar de que todos reconocenasla necesidad,resultasorprendenteque mientras
.en
Alemaniase invierteentre un 6o/of un 9olode la masasalarial,algo menosen Francia,y algo
menosen lnglaterra,en Ruestropas apenasalcanzamosel 1% (BOZAL(1991;pg-235)).
168
El conceptotradicionalde formacindebeser remozadopara referirse a

los conocimientoso valorespertinentes,mviles y activosque constituyenla
por:
se caracterizan
competenciaprofesional.Estascompetencias
Ser complejas.
Referirsea materiasevolutivas,que, estandoenfocadasal presente,
tienenen cuentasiempreel futuro.
Estaramenazadas
de obsolescencia
si no llevanconsigoesacapacidad
de asimilarel futuro.
En los orgenesde la sociedadindusfial, el personalcualificadopoda
tabajar durantegranpartede suvida profesional,enmuchasocasionestoda,con
los conocimientosadquiridoscon anterioridad.Hoy en da quizla mrisdeseable
a las nuevascondiciocualidadde los empleados
seasu capacidadparaadaptarse
muchasveces.
nes.La gente cadavez tendrque adaptarsustrabajosy cureras
Los tiemposde un solo empleo,en la mismaprofesin,y adenuisen la misma
canera, son ya lejanos(HINES (1993; pg.57)).El reto que se planteaa las
no se solucionareemplazando
a los trabajadoresobsoleospor
organizaciones
que
preparados,
puesto
las
habilidades
de esosltimos prono
otros ms
quedarandesfasadas,
sino que el reto consistinien consruir una fuerza de
que
tabajo
sea capazde cambiarmuchasvecesy no solo una (OVERMAN
(1992; pg.aq. En este sentido pues, el concepto de profesionalidadse
hay queentenderlacomoun concepto
transforma.Actualmentela profesionalidad
dinmicoy evolutivo, las profesionesestticascadavez tendrnmenos cabida
(oRDowELL (l 989; pg.30)).
En estecontexto,los responsables
derecursoshumanosdebenapostarpor
un nuevo conceptode formcin:la formacindirigida hacia el cambio. En
definitiva, una formacin que adapte los recursoshumanosa los cambios
organizacionales,
as como a las nuevasexigenciastecnolgicas;provocando,
(GARCIA BENGOA
adems,la eliminacinde los hbitosy procesosdesfasados
(1991;pe.nq). Su finalidad,comoafirmanSANS i VALLS (1989;p9.220)
y MUNICIO (1988; pg.ll8), no es la de aportarconocimientos,
sino la de
conseguir cambiar las personas(sus comportamientos,sus actitudes, sus
aportandoentrenasentimientos)de acuerdocon los cambiosorganizacionales;
miento para las nuevasfunciones,ayudaen los procesosde cambio,etc. Para
por aquel
VICENTE (1992;pg.32),laformacinparael cambioestcompuesta
procesos
valores,
comportaa
tansmitir
el
sistema
de
conjuntode
encaminados
mientos,norrnasy actitudesde una organizacin.
no puedenavanzapor s
No hay que olvidar que las organizaciones
que
las impulse.Este agenteson las personas.Si
solas;requierende un agente
una organizacinha de cambiary las personasson el agentede cambio,queda
han
claro tambinque las personas,en s mismas,no slo en susconocimientos,
de seguireseprocesode cambio.
169
de recursoshumanos:el cambiar
El reto que se planteaal responsable
actitudes(sentimientos),
no es flicil. Paraello es necesariouna dedicaciny una
que muchasvecesno se tiene puestoque, frecuentemente,
ni se
especializacin
cuentacon el tiempo necesario,ni la personatiene la preparacinidneapara
ello. An siendomuy persuasiva,
esposiblequeno tengasuficientesargumentos
paraconvencera laspersonas,
parapodercambiarsussentimienos,
su visin de
las cosas.Parasuperarestoexistendiferentessistemas,pero quizs,uno de los
ms efectivosseael de la formacin.naturalmente.
la formacinencaminadaa
lograr esecambio.
Al hablarde formacinparael cambiopuedequeocultemosinconscienquedebecumplir la formacin.Laidea de formarpara
tementeotra caracterstica
Estaultima no
el cambiolleva aparejadael conceptode formacinpermanente.
y quizsolvidadas.La
esun repasode las nocionesadquiridasen pocaspasadas
requiereunaconsante,
o al menos
obsolescencia
continuadade los conocimientos
peridica,puestaal da de los conocimientos
que se necesitanpara el efrcaz
(RODRIGUEZCARRASCO(1992;pg.33)).
En este
desempeo
delastunciones
ordende ideas,los responsables
de recursoshumanosdebencomprenderque las
y que sus empleadossern
escuelasson sus ms importantessuministradores
perpetuosesfudiantes.
por su pare,ya varncomprendiendoque
Los educadores,
Ios empleadores
son unos de susclientesclave y que susestudiantessernlos
(PARCKER(1993;pg.51)).
empleados
ComoafirmaQUINTANILLA (1991;p9.197),trassucesivosnfasisen
la tecnologa,la innovaciny el diseo,paralos que siemprecontla fomracin
del personal,ahoraserevelacomosu fundamentoesencial,el mecanismoquelas
hace posibles.Sin formacin es dificil innovar y no menoscomplicadoes la
correccin final del diseo, el crecimientoempresarialo la calidad de los
servicios. En este sentido, la formacin se convierte en un instrumentode
gestin,pero siemprey cuandose la considerecomo un instnrmentoque desarrolla y mejora las capacidades,potencialesy actitudesde los individuos
(BARRONDO(1991;p9.16)).
Por ello, " ... el campode accinde laformacin
debe moversems all de asladosnlenlosde enseara la gentehabildades
especfrcas,hacia el dseode sislemasdeformacin estratgicosquepretendan
ofrecer solucionesa los problemas crticos de las organizaciones"(C[IALOFOSKY y REINHART (1988;pg.2).
la forrnacinha tenido que
Antes de llegar a tener estaconsideracin,
pasar por una primera fase en la que no estabavinculada a los objetivos
por su reducidatrascendencia;
organizativosy era observadacon desconfiatlza
y por otra, en la que estabamuy centradaen la adquisicnde conocimientos
especficospara la aplicacin inmediatade los mismos (SARABIA (1992;
pg.3). En la actualidad,como demuestrala Encuestaparo el diagnsticodel
desarrollode los RecursosHumanos(l987),el enfoqueque existeen la mayora
de nuestrasorganizaciones
no es la de un insrmentoestatgico,y quizsno se
la ha considerado
comoun insfumentode tal categoraporqueha estadorodeada
170
y siguiendoa MIR PIQUERAS

A continuacin,
de muchosenoresy defrciencias.
citaremosalgunosde dichoselrores;el propsitode este
(1991;pgs.10-12),
en la convenienciade tenerlosen cuentparael diseofuturo de
anlisis-radica
programasde formaiin:
- Considerarla formacincomouna moda,realizandocursosporqueen
se organizaban,sin tenerningn tipo de objetivosni estar
otrasorganizaciones
insertadosen ningn plan.
- Califrcar a la formacin oomoun gastoo un lujo necesario,como una
como lo que realmentees:una inversin.
prdidade tiempo,no considerndola
Esperar que se produzcan resultadosinmediatos, especialmenteen
tiempos
aquellase-p.esas qu. ro*i.nzan arealizarlacuandoestnatravesando
dificiles, buscandoel milagro en la formacin.
- La falta de implicacinpor partede la Direccin'
- Ausenciade formacinbsica;por ejemplo,en algunasorgmizaciones
los empleadosno tienen un nivel bsicopara aprovecharla formacin que la
empresales oferta.
Algunasempresasbasansu formacinen los cursillosque ofertanlas
de maquinaria.Estaformacinno sueleser suficiente
empresassuinistradras
y, adems,estamuy centradaen el productoo maquinariaobjeto de la compra'
desdela seleccinal aza\ pasandopor
La eleccinde |os participantes,
elegir los que tienen fama de torpesy rcalizatpara ellos un cgrso especfico,
hastaprepararun cursoparageniosde la empresa'
- La fal"ade coherenciay continuidaden la misma'
- La institucionalidadde los cursos de formacin, llegando a su
normalizacin,y convirtindolosen cursosrgidos carentesde floxibilidad.
- Falta de objetivos;un plan de formacinque no parta dt u1ranlisis
seriode la realidady no tengaunosobjetivosespecficoses un plan a la deriva.
Ya, y a modo de reflexin, recordamosla gran importanciaque tiene el
equipar a ls individuos para que se enfrentenal devenir de los procesos
pioductivos y de Ia cultur del fabajo a un ritno acordecon los mismos y
Lacerlode forma que su movilidad vertical y honzontalse vea facilitada (RETUERTO (1991; ieelZt)). Contemplarel cambiodesdela formacin,como
sostieneDoMn{G-upz tv/lDo (1992;pg.167),no esunaeleccin,nsbien
se trata de un necesidad;un diseode la formcinentendidacomo mecanismo
para ampliar conocimientos,paramodificar actitudes,para producir hbitosen
iu. p.rrnus,un diseode estetipo, decimos,hacede ella el mejor vehculode
los procesosde cambio.
A estasalturas,vistala importanciaquetieneesteinsfumento,pdramos
dentrodel estatusorganizativode]1{1ecpreguntarnos
Quinseresponsabiliza
riOn V gesti;de h formacin?Estamismapreguntasela formulaMARTINEZ
VfeiffNgZ (1992;pg.9).Lasposibilidadesqueapuntael anteriorautorsonlas
de formacin,hechoquesesuele
de quela empresadiipongade un departamento
de ella el
dar en las grander *ur; Ia otra posibilidad es que se enclrgue
responsablede personal. Sin embargo,esta ltima forma que ha sido la
171
a la falt de
tradicional,conllevariesgosy dificultadesdebido,principalmenteo
globales
implicacinde steen las decisiones
de Ia organizacin,su obstinacin
por las tareas puramenteadministrativas,etc. Nosotros entendemosque el
responsablede esta formacindebe ser el directivo de recursoshumanos;sin
embargo,el papel de responsable
de dicha formacincambiasustancialmente,
pasandode ser programadory realizadorde cursosa consultorinternos.
Por ltimo nosgustarasealardos frases,quenosratificaranen aquello
que hemosvenido diciendohastaahora;la primerala proponePRIETO (1991;
pry.207):"lo formacin del personal es unafaceta que no consumeprimeras
pginas, pero que, a Ia larga, abre caucescaudalosos.Asegura los cambiosy
consolida las transformacionesen el enlorno laboral". La segunda,de MARTINEZ MARTINEZ (1992; p9.22)donde cita un directivo de la Shell: "Lo
capacdadpara aprender nts rptdamenteque los competidoreses la nica
venlajasostenble".
4.5.3 La adaptacinde las estructurasproductivas.
Tendrqueasegurarse
el potencialde adaptacin,entiempoinmediao,
productivasy de.lascondicionesde desarollodel tabajo que
de las estructuras
se hayan adoptado,segn cuales sean las exigenciasde cada momenoen
concreto. Como explican LATTMANN y GARCIA ECHEVARRLA (1992;
pg.36),los puestosde trabajo se encuentranfuertementeinvolucradosen la
dinmicade cambio,es decir, las condicionesobjetivasse modifican con gran
rapide,z,por lo que se deben buscarcomportamientosflexibles y de pronta
adaptacin.En la medidaque stase retrase,los costessernuna expresinde
Ia ineficienciaen los procesosde adaptacin.Por tanto, es necesariopensaren
el fuertedinamismoal que se tienenque someterlas modalidadesy horariosde
tabajo, el contenidofuncionalde los puestos,lalocalizacinde los mismos,etc.
Algunas empresas,como ahrman SMITH y MATTIIES (1992; pg.5)
estnpromoviendoestflexibilidada tavs de mtodoscomoel tnabajoa tiempo
parcial, el compartimientode puestos,el horario flexible, la compresinde
horarios,el tabajo a domicilio, etc.En estepuntocomenaremos
exclusivanente
lo que serefiereal trabajoa tiempoparcialy los horariosflexiblesQtan-timey
flexi-time).
Comoafirma FINA (1991;p9.72),el <flexitimerpuedeadoptaralgunas
las
de
formassiguientes:
e Nosolrosno vamosa entraren los aspectoslogsticosde la formacin,interesantes

trabajos
y GALPE
(1988)y BUCKLEY
sobreestospuntospuedenencontrarse
en:CASTANYER
FIGUERAS
(1991).Parael seguimiento
y valoracinde los efectosde la formacinpuedeversea LE BOTERF
(1989);LE BOTTERF,
y VINCENT
(1993)y NOYEy PIVETAN
(1982;pgs.t4-54).
BARZUCCETTI
Por lo que se refierea innovacinen mtodosdidcticospara la iormacinde directivos,puede
versea OREROet al. (1992)y DOMINGUEZ
MACHUCAet al. (1992).
172
-Establecimientode jornadas <ordinarias>de difereneduracin en

distintosmomentos.
- Aumentoso disminucionestemporalesde la jomada total mediante
mecanismoscomo variaciones de la demanda de horas extraordinarias,
de
o suspensiones
reduccionestransitoriasde la jornada normal, excedencias
contratrode diverso tipo, etc.
- Esablecimientodejornadasde duracinsimila a la nomral,pero con
normalesc,omo,por ejemplo,establecimiento
horariosdistintosa los considerados
de turnos de noche,de fines de semna,etc, con sistemaso sin sistemasde
rotacinenfe tabajadores.
- Establecimientode jornadassignificativarnente
distintasde la normal
para diferentesgrupos de trabajadores,ya se trate de jornadas ms cortas
(rabajadoresa tiempo parcial)o de jornadasms largas(guardiasde personal
del mar, etc).
mdicoo de personalde vigilancia,trabajadores
Por lo que se refiere al <parti time>, desde diversas formas, los
trabajadoresa tiempo parcial han sido personasolvidadasen los estudiose
investigaciones.Durante aos, stas han sido etiquetadascomo empleados
clase(VICKERSTAFF(1992;pg.85).Las razonesde
perifericoso de segunda
est calificacin residen,como aftrmanFLIEDMAN y DOERPINGAIIAUS
(1992;pgs.59-61),
en dosPuntos:
- El nmero de estosempleadosha sido insuficientecomo para ser
tomadosen consideracin.
- Se ocupabande trabajosque tenan poca importanciay con poco
impactoen el xito de la organizacin.
Actualmente,en algunossoctores,estin adquiriendogran importancia,
especialmenteen aquellos que no se necesitaun personal excesivamente
cualificado.En un principio, los empleadosa tiempo parcial aumentaonde
nmero debido a la entradaen el mundo del fabajo de la mujor (a menudo
casaday con hijos). Paraestosempleados,el trabajoa tiempo parcial permita
de trabajomscortas;con lo cual se facilitzba
flexibilidad de horariosy semanas
la atencna otros compromisos(familia, nios, educacin).Acfualmenteeste
tipo de individuosformanla mayorpartedel contingentede empleadosa tiempo
parcial; sin embargo, existen oos dos grupos que estn aumentandosu
participacinen estecolectivo.
El primero estcompuestopor aquellaspersonasque ocupanun puesto
de rabajo a tiempoparcial,pero Io hacende forma involuntaria.Nos referimos
pofo, que comoconsecuencia
a personas,a menudoformadas,y con experiencia:
d la recesin,tienen que recurrir a estosmecanismos.El otro segmentoest
compuestopor personasbastantecualificadasque quierenseguirdesarrollando
su carreraprofesionalpero que,por una seriede motivos,no puedenreallr;u la
semanade 40 horas;pinseseen el casode enfermeras,contables,consulores,
y no sloa los de bajaformacin,puede
etc.EI recursoa estetipo de empleados,
en los siguientescasos:
ser interesanteparanuestrasorganizaciones
173
- En determinadossectores,por ejemploel de distribucin,en los que,

por variasrazones,la semanalaborales de 60 horasy mis'
- En secores
en los que existeglan complejidadde horariosy en los
en las que setienenquehacerturnos
casosde aquellasorganizaciones
y retenescon los elevadoscostessalarialesque estosupone.
- En los casosde sectoresdondelos fabajos requierenun bajo nivel de
desfezasy los empleadospuedenser fcilmenteformadosy reemplazados.
- Pararespondernpidamentea variacionesdel ciclo econmicono tienenporqu
por lo querespectaa los empleados,
estasmodalidades
suponersiemprla plecanzacindel empleo;en muchoscasos'puedeser rma
forma ae aOquirlr experienciaen el fabajo, en ofi.os, un mecanismode
financiacinde otros proyectospersonales.
Ahora bien,y a modode resumen,habraquesealarque los intentosde
muchasempresasde reorganizatel trabajo, de modo que sea realizadocasi
por nabajidoressujetosa estetipo de contatos, con el fin de
exclusivamente
ahorrarcostes,en la mayrade casoses un recursoa corto plazo,puespueden
existir situacionesen las que el uso de estosinstrumentosno seauna esfategia
eftcaza largo plazo,destinadaa elevarla productividaddel trabajoy conseguir
una produciindiversificaday de calidad(APELLBALIN(1939;pg.ll8).-El
motivo de esto,comoafirmaCnnfN Q992;pg.40),resideen quela flexibilidad
depende,sobretodo, de la estbilidad;es ms,la flexibilidad implica memoria,
y no .r con todo el personalen precario,o sujetoa una movilidad excesiva,con
lo que estamemoriapuedeacumularse.
4.5.4El achatamientode la pirmide organizativa.
parahacerfrentea los cambios
quenecesitamos
La mpidezde respuesta
de recursoshumanosrevisen las
del entorno,obligar u qor los responsables
estructurasorganizativat.Co-o sostienenFERNANDEZ y CASINO (1988;
diseadaspara ello. Es
pg.41),la innovacinrequiereempresasespecialmente
diferenteala de
-r, tu estructurade una.-pt.ru innovadoraescompletamente
una firma cenftadaen la bsquedade eficiencia.Sin embargo,debidoal mismo
hbitos
existenuna seriede mecanismos,
funcionamientode las organizaciones,
quetiendena asfixiarla innovacin(LEVTIT (1991; pg5q}
y procedimientos
En la actualidad,la mentalidady la complejidaddel entornorequieren
queles
flexiblesy pocoeshucturadas,
adoptenestructuras
que las organizaciones
(lvfADRID y LOPEZ
con facilidada los cambiosambientales
permitan
"duptrtr.
con un bajo grado deformalizacin,con
(t99f; pg.6i; en definitiva,estructuras
el obje r qur aumentela flexibilidad. Todo lo anteriorva conduciendoa la
ronoidufrasede aplanarla pirmideorganizativa@WZ (1987; p9.55y ss)y
<tipo Gulliver>estn
KAWAI (1992;pg.42)).A estasalturas,lasorganizaciones
a no sorquedispongande lasvirtudesde los liliputena desaparecer,
condenadas
174
ses,que se resumenen: velocidad,simplicidady conftalza(STEWARD (1992;

pg.21).
Hoy en da, como sostieneSEMLER (1990; pg.11),la pirmide
ya que el vrtice se
organizativaes la causade muchosmales empresariales,
encuentrademasiadoalejadode la base.La pinmiderefuerzael poder,promueve
tabala interacciny dificula que
la inseguridad,
distorsionalascomunicaciones,
las personasqueplanificany las que ejecutansemuevanen la mismadireccin
(LANDIER (1992; pgs.3243)y CARFIEL (1992; p9.28).
Es necesarioborrarde la mentede nuesfos directivosla idea de que el
trabajonoble slo es (pensarr).Las jerarquas,hastala fecha,se han dividido
enfte los que piensany decidenpor una partey los que ejecutanpor la ot.. A
los primeros ie les hi pedido organizar,repartir y controlar la ejecucin del
trabjoy, a los otros, slo se les solicitcontribuircon su fuetzade trabajo,no
ron iu apacidadde reflexiony, menosan, con su imaginacin.La distincin
entreunosy o6os hastala fechaseha basadoen dos criterios:los diplomasy la
antiguedad(VASQUEZ BRONFMAN (1988; pg3q).
Ante una situacincomosta,es necesario,como afirmanNAISBITT y
los nivelesde
ALBURDENE (1986), reinventarla empresa,ltacerdesaparecer
jefes
superiores,con el
mandointermedio:con la autodireccinsesustituyenlos
ordenadorlos inferiores.Comoya proponanLEAVTI y WISLER (1958;p9.44),
empresauno de los mayorescambiosque se produciriinen las organizaciones
intemtediosr0los
mandos
en
riales, debido a los cambiosen el entorno,sera
Estaspersonasvan a tener que enfrenta$ea importantesretos:
- Por una parteocomo proponeMAGEE (1985; pg.49),un elevado
debido a su
nmero de sus funciones de frltro de informacin desaparecern,
posible la
que
hani
sustitucinpor parte de Ia tecnologade la informacin,
medio.
direccin de gfandesempresascon menos<rllulagemenU
- Por otra, el iumento de la cualificacin do los empleadosy la
disminucin del nmero de personasbajo su cargo fomentarque cadavez las
diferenciasentre los trabajadoresy mandosintermediossean ms pequeas
(MARTINEZ SANCHEZ(r99r; pe.76)).
Por ltimo, como sostieneRED( (1990;pg.105),al desarrollalas
tecnologasde la informacinsistemasde control ms precisos,la supervisin
ir siendoeliminada.
directapaulatinamente
Ante estsituacin,lasjerarquasde nivel medio debendejar de ser un
planificadorasy motivadotransmisorde rdenesy convertirseen coordinadoras,
rasde quienestienena su entorno.Con estanuevafuncindel mandointermedio
t. .oniiguen estructurasorganizativasms achatadasy giles; en las que las
ioSobrela problematica
BIOSCA
dentrode la empresapuedevers_e:
de losmandosintermedios
(1e88);GARCIASANCHEZ(1980);PEITZy MOHEREK(1993;p9.14;
(1987);DELAMOTE
(1980);VIVES(1980).
(1980);RONCOBAQUEDANO
RAMOSOUADRADO
175
decisionesde la cspidelleganmsnpidasa los ltimosnivelesy, principalmente, las ideasde la basellegan antesa la cima y se ponen en marcha(PRAT
(1957; pg.92)).Al mismo tiempo, las lneas ms cortas de comunicacin
ptopo.rionan una mayor capacidadderespuestaa los cambiosdel mercadoy una
de la compaa(JONES
*yot identificacinde culesson las necesidades
(1991;pe.93).
Es tal la importanciade estetemaquealgunosautoresya estnhablando
de la necesidadde inroducir un nuevo estilo de direccin:<el lean rnanagement), la gestindelgada.Como sostieneel profesorRODRIGUEZ DE LA
RMERA 6ggl;pg.4), el conceptoimplicaraunagestinpor <adelgazamiento>
es que
para poner en forma la empresa.La idea centraldel dean managemen0>
1'la e^prrta no debe limilarse a sanenr (dimensinfinanciera) o o innovor
(dimeisntecnolgica),sinoquelambinhay quereestructurarradicalmentela
trama inlerna de Ia empresr,parr hacerlo ms gtl y rpida, centrndose,ante
todo, en aprovechoral mxmo,por asdecirla; en meiorar el metabolsmodel
sislemaempresaen la ulilizacin de susrecursos,sobre odo los de solucn de
prablenws (esto es: recw'soshumanosy de nteligencia)...no emplear ms
medios que losjustos pora conseguiresa/inalidad propuesta...no Se trata
*rro*"i1, de aelgazar,de apretar el cinturon, Sino de meiorar Ia agildad y
la capacidadde respuestade Io empresa...limilorse ol mero recorte de costes
es malentenderel conceptode L.M. Esle suponemucho ms.(.-) EI <<lean
manogemenbsuponepartir de toda Ia capacidad creativo del ser humano,
aproiechando tido su potencial, lo que signiftca acabar con todo el modelo
toylorista de separacinde actividadesdeplantficactny solucin deproblemas
frente a activdadesde eiecucin".
Es necesarioque estosprincipiosy contenidosdel Lean managementse
de recursoshumanosy les lleven a
ponganen la mente de los responsables
ieorgannar sus organigramas,cambindolospor otros caractpnzadospor una
que constituyanuna tupidared en la que
profusinde relacionesinterpersonales
se d mximaflexibilidad.
del grupo pequeo
Estetipo de organigramapermiteel reconooimieno
de trabajo, lo que constituyeel cambio fundamentalrespoctoa la organizacion
tradicional. Apareceas el grupo autodirigido en el que cadamiembro es capaz
de llevar a Cabotodas las actividadesoperativasde las que su unidad es
responsable.El grupo organizay coordinasu propio fabajo e integra a los
un (Ceam))capazde desarollar nuevas
individualesconstituyendo
reqponsables
ideasy mtodos(DE VAL (1988; p9.22q).
La ideade estosgruposque incluyen,desdelos crculosde calidad,los
task forces,y los diversoscomitsde direccin' es' a primera vista, simple y
atactiva, pero su implantacindentro de la organizacines bastntedificil.
Como afirma DENTON (1992; pg.48),la construccinde grupos efectivos
de los directivostradicionales,
requierecambiosen la autoridady responsablidad
176
que se tendrnque superarsi

lo cual es lgico que lleve aparejadoresistencias
se quierenintroducirefectivamente.
4.6 LA ADHESION DEL PERSONAL.

Todas las empresascon xito se han planteadoineludiblementeel
conseguirla integraciny el apoyo de su personala los fines empresariales.
Desdeunapticanegativa,comoafirmaDIAZ AIVAREZ (1992;p9.6),incluso
los empresariosqu jutgan a sus empleadoscomo un coste al que hay que
minimizar, entienenque estefactor esten la empresay no hay fomla racional,
ni econmica,de presclndir,al menosen un nmeroimportante,de trabajadores
por cualquiercausa.Desdeun punt'ode vistapositivo,los
queno seannecesarios
empresarioscreen ilot y los necesitanpara el xito, siendoincapacesde
"n y cambiarlospor ofos.
obviar su colaboracin
Este reto es uno de los ms problemticosa los que nos tenemosque
enfrentar,por ello se hacenecesarioproyectrun tipo de direccinorientado
haciala bsquedade un entsndimientoente la lgicade la empresay la lgica
del trabajadorindividualmenteconsiderado.
Las razonesque justifican estabsquedason varias. LATTMANN y
las resumencuandoafirman
GARCIA ECIIEVARRLA (1992;x) acerladamente
que "... no sepodr nttncoconseguirlo que se ha pretendo durantemuchas.
de saisfoccn en el empleo,de enriquecimientodel
dcadas<admtnistrativistas>
trabajo, de idenftfuacin y de motivacn del individuo, s no se le integra en los
prorro,
en losque l mismoestinmerso,y en los que 1,con su capacidad,
'va
a las situacionesde cambio".
eficientemente
transformand,adaptndose
Estaintegracinesdiferentea la tadicional participacindel trabajador
la ltima solavenir impuestadesdefuerade la
en las decisionesempresariales;
organizacin,mientras que la primera est basadaen Ia propia emprosay
constituyela clavede su xito.
La integracinsuponeel reconocimientode la imprescindibilidado no
de su inclusinen el planoestacontingenciadei recursohumanoy la necesidad
tgico, suponiendotmbinla existenciade reciprocidad,o corespondenciade
aportaciones
@OWLER(1987;pg.53).
de aportacioneses ampliamentedesarrolladapor
Esta correspondencia
por
MARR y GARCIA ECIIEVARRIA (1984; pgs.72-73)y, posteriormente,
LATTMANN y GARCLAECIIEVARRIA (1992;pg.60).[,osprimerosproponen
su teora del equilibrio de intereses,o sea el equilibrio entre la eficiencia
y la eficiencia social, definiendo lo ltimo del siguientemodo:
econmica-econmica
en el rea de personol stgnifica el cumplimientode los
"EJicencia
bienesy
piogroôt
'rririog, de rendimienta materal de una empresa(produccin de
principio de la
por
-de los aportacinnes de los operarios, segn el
con el mayor ahorro posible. Esteptincipio se
apltcacin medos escasos
realiza consiguiendo la meior relacin posible entre el rendimtento y Ia
utilizacin del factor (productividaddel trabajo) o el rendimientoy los costes

(econamicidaddel trabajo).
La eftcienca social signirtca el cumplmiento de las expectativas,
necesidadese inleresesde los operarios.Estas necesidadesson muchasy muy
varadas,camo,por ejemplo,una buenaremuneracn,condicanesde trabajo
agradables,posibilidadesindividualesde desarrolloy prevencinde enfermedadesprofesonales".
Esta teora ha sido revisaday actualzadapor LATTMANN y GARCIA
ECI{EVARRLA (1992; pg.16y ss), cenfndosestosen la necesidadde un
equilibrio ente la dimensinsocialy la econmicade la empresa.La dimensin
social, a diferencia de pocasanteriores,en que era interpretadacomo las
prestacionessocialesque haca la empresaa sus empleados;modernamente,
corresponde
a los valoresqueorientanel comportamiento,
tantode la corporacin
como de los hombresque estnimplicadosen la misma.La dimensinsocialla
interpretanen su conceptoy contenidomsamplio.Cuandoseadoptaun enfoque
reducidoo estricto,la dimensinsocial se es8interpretandocomo las preskciones que se dan al individuo con carcterprotector.
Estaideaprotecora
constituyeun elementoque seha configuradoen las
ltimasdcadas.La mismano generauna capacidadintegradoraen el proyecto
empresarial;sino ms bien, se da por sobreentendido
que es el entorno(legal o
convencional)el que imponea la organizacinestecomponenteprotector.
La dimensinsocialde los recursoshumanosen la empresa,en senfido
amplio, generaun comportamientoen la accin humanadistinto al que una
dimensinde signoprotector.Cuandola dimensinsocialviene impuestapor el
entorno, es cuando constituyeun coste sin confapartida para el procesode
direccinde recursoshumanos.Se podradecir que es un hechoadminisfativo
y no un elementorelevanteen la integraciny motivacinde los hombresen los
procesosempresariales.
La dimensineconmicade los recursoshumanosposeedos componentes:
- Un costeeconmicodebidoal uso mismo del recurso.
- Un costeindirecto,pero que no se refierea las cuotasde la Seguridad
Social, impuestoslaborales,etc, sino que hacereferenciaal sentidode que el
hombre,segncomo se integreen los procesosde direccin,va a decidir sobre
la disposicinde otros recursosde maneranrso menoseficiente.
Por consiguiente,
el costeeconmicode los recursoshumanosno esslo
que
el
correspondea los costesque implica la disposicinde esospotenciales,
sino que tmbindependede cul sea la utilizaoin que se d a los dems
recursos,es decir, si actuaeficientemente
o no.
179
La empresadebedefinir aquellacombinacinentre las dos anteriores

dimensionesque seala ms eficiente.Todaslas medidasorganizativasque se
adoptian
dentrodel ampliocampode los recursoshumanos(seleccin,formacin,
remuneracin,
etc.)abarcansiempreen sudiseotantolo econmicocomolo social. La organuacintiene que determinaraquellacombinacinde ambosde
forma que conduzcaa una percepcinclara de cul es la orientacinque tiene
que darsea las medidasorganizativas.
Las dosdimensiones
definenlos criteriosquedebenasumirseperrnIncntementeen la actividaddirectivade los recursoshumanos:
- Se tiene que lograr una elevadaeficiencia econmica,tanto por la
misma utilizacin del recursohumanocomo por su repercusinsobrelos dems
recursos.
- El anterior objetivo tiene que ir acompaadode la consecucindel
mayor grado de satisfaccinhumana posible, en concreto,que se d una
identificacincon el proyecto.
Toda empresatiene que integrarambasdimensionesy situarseen algn
punto de estecuadrante.Se hacenecesarioasegurarIa integracindel personal,
del comportamientohumano,de tal maneraque se genereun comportamiento
identificadocon el proyectoy con susnorrnasde conducta,lo cualrepercutiren
la legitimacinde la empresay en la facilidadde orientry dirigir hombres.
La causaquenosobligaa ello esque<lo social>,en el sentidode accin
humana,se encuentraestrechamente
vinculadoa <<loeconmico>.Lo ltimo es
una partede lo socialy viceversa.Se precisaeficienciaeconmicaparagenerar
valor aadido y dotar a una sociedadde capacidadeconmicaque le permita
ofrecera susmiembrosciertosnivelesde bienestar.Peroesto,slo se logm con
gradosde eficienciasocialqueasegurenciertaestabilidad.Lo cual,
determinados
solamentese consiguecuandolos hombresconsideranque existejusticia social
en el sentidoamplio de la palabra.
Frecuentemente
ocurroen nuestasempresasque la poltica de recursos
humanosno sintonizacon una orientacinclara entrelo econmicoy lo social,
y divergentepoltica instrumental
lo que conllevaa una ineficiente,heterognea
en materiade recursoshumanos.Ello ocasionaun fuertedespilfanode recursos
ya que no se da una coordinacineficienteente los hombres,y entreestosy la
de lo econmicoy lo socialdefinenun espacio
organizacin.Las coordenadas
ms o menos amplio que asumeun determinadosistemade valores, del cual
derivanlos criteriosparala elaboracinde medidasorganizativas.
Cadaorganizacin,en cadamomento,fija eseespacioeconmico-social
del cual se deducen;
- Los criteriosparapoderdisearlos procesosde direccin.
- Los criteriosparapoderevaluarlos asignacinde recursos.
- El enjuiciamientoque se le puededar a los resultadosobtenidos.
180
Por tanto, sin una clara definicin de estasdimensiones,dificilmente

puedeexistir una poltica de recursoshumanosunvocaclaramenteidentificada
ion los valores de la corporaciny generadorade criterios operativosque
permitanaflorar los potencialesde recursoshumanosdisponiblesen la empresa,
y qu. seacapaz,al mismotiempo,de diferenciarestaorganizacincompetitivapor la claridadde la orientacinde los recursos
mentede oras, precisamente
humanos.
va a estaren
El xito en la definicinde esteespacioeconmico-social
la cual,
gerencial;
funcin de la credibilidady confianzaquemerezcala funcin
cadavezms,por
comoafirmaESTEBAN(1988;pg.51),tendrquedestacarse,
Ia mismacomouno
de liderazgo,configurndose
y capacidad
su profesionalidad
de la integracindel personalen la empresa.Esta
de los elementosdeterminantes
tendrque superarsi quiereconseguirel objetivode la adhesindel personaluna
seriede desafiosque a continuacinpasamosa detllar.
4.6.1 El desafode la voluntad.
Ente los requisitosmsimportantesque condicionanel xito o fracaso
de cualqui", proy""lo de cambio organizativo, destacamos,junto con TENA
MILLAN 1tlb9; pg.167),lavoluntadde cambiary la existenciade incentivos
para ello. No es evienteque en nuestos directivosexistauna voluntad clatay
de los recursoshumanos,
decididade abordarel temade un direccinadecuada
sencillamenteporque el tomar esta decisinsuponeaceptarriesgosde ciefa
importancia.
La dimensinde estosriesgoses proporciorrala la distanciaexistente
Es necesarioque sereconozcay
en.ela situacinactualy la situacindeseada.
la voluntad de recuperarlo
mida el terreno perdido, valorarandoadecuadamente
(CALLEJA (1985; pg.20)).No debemosoculiar que estavoluntda la que nos
referimostan s}opuedeser ejercidaen una empresacon las ideasclaras,y con
convencido,unificado y coherentepara
un equipo directivo lo suficientemente
llevar t"*u adelante;en definitiva,un equipocon capacidadde liderazgo.
"i
como afinna PRffiTO (1989; pg.45), cuando se pregunta a los
directivossi quierenserlderesen susrespectivosmedioslaborales,la respuesta
suele ser el stupor.El trmino lider tiene adheridouna enorne connotacin
sindicaly poltica,pero no empresarial.Es necesarioque los directivosquieran
formular y transmitir la visin de su organizacin,inspirar y animar a cuotas
elevadasde rabajo y compromiso,a comunicarseplra la creatividady la
innovacin,a creyun clima de confianza,un paradigmaculturallleno de valores
significativos para los empleadosy colaboradoresy un equipo compromedoy
entusiasta(PASCUAL PACIIECO (1989;pg.15). No se trata por tanto,como
afirma FERNANDM CAVEDA (1992; pg.32)de que se limiten a cumplir los
trminos formales de su papel: el cumplimiento de las instrucccionesde
calificacin,la aplicacindel baremo;sinoqueestaaccincomportael propsito
181
de mejorade la situacinexistente,el ir msall de la meraforma y penetrarcn

el meollo de la realidad;en trminosde FIELLA (1988; p9.53),"... el ir ms
all de lo que las estructurasorgantzotivasdan".
Actualmenteen Espaaa pocagentele apetececonvertirseen lider. Las
lites, aunqueenvidiadas,estnmal vistas. Ios dirigentesparecenestar mal
vistos,cual prdigosvenerables.
Atae el obtenernqueza,podery mando,pero
no es un cometidoatractivo el dedicarsea guiar y motivar al personal.La
mentlidadque prevalecees la siguiente:los asalariadosa cumplir y los
directivosa manda.
Para conseguirla integracindel personaldento de Ia empresa,los
directivosdebenempezarpor liderar susorganizaciones
haciael cambio,poner
de acuerdoa la gente.Esto,comoafirmaKOTTER (1991;p9.6),significano
soloorganizaral personal,sinoconcordarlo.Concordara las personasesdistinto,
y estrmsrelacionadocon convencer
es un reto en el planode la comunicacin,
que con imponer,con negociams que decidir, en definitiva, armonizarpor
encimade todo (AI:{ZVU (1989;pg.l0 )). Tratarquelaspersonascomprendan
una visin de alternativafunra es tmbinun reto de comunicaciones
de una
magnitudcompletamente
diferentea organizarlas
en un plan de corto plazo. Es
precisamente
en estepuntodondesurgeel siguientedesafioal que se tienenque
enfrentar.
4.6.2 El desafode la sinceridad.
Las polticasde personalde una empresadebenser claras,conocidas,
defendidas,compartidasy explicadascon claridady con sinceridad.Hay que
superarla desconfiatua,el pasotismoy la deslealtad.Es necesarioquedentrode
las organizaciones
se hagauna apuestapor la sinceridady la tansparencia,que
y susrepresentantes
seexpliquenlas causasunay oa vez a los empleados
hasta
conseguirla comprensinde cadasituacinparticulw y la corresponsabilizacin
con los objetivos de la empresa.Como afirman MATUTE (1985; pg.67)y
STANTON (1989; pg.93),las consecuencias
de la falta de informacin son
negativas;el oscurantismogenerainquietud,desmotivaciones
e incertidurnbre.
La confianza,comosostieneBARNES(1983;pg.10),esmsimportante
que el podero la autoridad,peroparecetambinqueno siempreesf;icil de crear.
Frecuentemente,tanto directivos como empleados, la destruyen al actuar
basndoseen unas suposicionesbastantesimplesy aceptadasen general.t,o
chocantede estoes que, aunquela confianzase puededestruircon facilidad, a
menudo,tambinesposiblegenerarlay conservarla
sin insuperables
dificultades.
Ahora bien, no debemosignorar que van a existir dificultdesy reticencias,
posiblementedebidoa polticascontinuadas
de falt de informacin;pero no se
puedenesperarcomportamienos
de vinculacine integracincon el proyecto
empresarial,sin estableceren la empresauna poltica de informacinbasadaen
la sinceridady sin su aplicacin,tanasvsces como sea necesario,y para
182
siempre.Los rumoresy la incertidumbredisffaena las personasdel objetode su

actividad, que en todo caso procuran desarrollarsin compromiso,fatando de
de los futuros
obtenerr61rltudorbrillantesa corto plazo,pero sin preocuparse
(BEASCOECI{EA,ZUBILLAGA y BARRONDO(1992;pg'3)'
En la mayora de nuestrasorganizacionesla nica informacin que
circula es <<radiopasillo> o <<radiorumoD; el conceder informacin a los
empleadoses vistoiorno una obligacin,no comouna oportunidad(PLATTS y
SO-tffgALf Q992;pg.50)).La culpa de estasitracinno es solo de la Alta
Direccin,sino de una negligenciaque se disfibuye desdela cpulahastalos
Una poltica autntica
mandosintermedios,pasandopor sindicatosy empleados.
de comunicacinpresenamuchasfricciones,pero las empresasque se han
adentradopor esecaminosehan dadocuentade que es un instrumentoesencial
de los distintos
para incrementarlas similitudesentrelos valoresy perspectivas
producen
una mayor
que
de la organizacin,factorestodos ellos
componentes
integraciny adhesin(PREFFE(1985;pg'70)).
4.6.3 El desafode la lealtad.
Al referrnosal conceptode lealtad no lo hacemosen el sentidode
sumisina ideologas,es ms,coincidimoscon TJOSVOLD(1993;pg.13)en
y sometimiento;
queactualm.nt,u. tienequedesecharlalealtadcomoacepacin
contariamente,nosofos la entendemoscomo la comparticinvoluntaria y
esforzadade los individuosde la organizaci,de los fines y objetivosde la
enun sentidoidealista,pero
y enparteles pertenece,
empresaa la quepertenecen
estimulante,de interpretarla pertenencia.
Actualmentese esthablandomuchode cultura de empresay, en este
sentido,hay quedecir queesmuy dificil queuna ompresacumplaverdaderamensin la xistenciade una definicinde ciertosprincipiosbsicos
te susoUjeiivôs
de comprtamientoy entendimientoy sin que estosprincipios estnmayontnia'
de modo que sirvan de gua de las
mente compartidospor sus componentes,
respeto,es el tipo
La asuniinde estosprincipios,y su permanente
actuaciones.
de lealtada que nos referimossz.
pero esimposiblesu existenciaen una empresa
Estalealtdesnecesaria,
sin personalidad,porqueequivaldraa reclamaruna sumisinincondicional,y
ello no esposibleen una pocacomola actualen la queel individuo piensams
elementalesen realizarseque en satisfacerlas necesidades
t Repectoal tema de la culturade empresanosotrosno vamosa profundizaren su anlisis,

la enormerelacinqueposeeconel objetivode adhesine integracin,
sin embargo,reconocemos
deltrminopuedenverseen:CAMERERy VEPSALAIalgunasdinicionesbastantesignificativas
y
Nl(lgea; pg.115);cLAVER LLOPIS(1ee3;ps.20);LLOPI!-(19e2;pg'2a);PUMPINv
(1988;pg.20);scHElN (1988;p9.23);STONICH(1983;p9.36)
GARitA EcHEVARRTA
183
El establecimientode estosprincipios bsicoses funcin del equipo

directivo de la empresa,y ello solo es posible si eseequipotiene un nivel de
coherenciay conjuncinsuficientepala ello. El conseguirlalealtad hacia esos
principios va a surgir como consecuenciade unas poiticas de personal
operadasy racionalmenteexplicadas
perfectamente
diseadas,
inteligpntemente
y eficazy ^"to d^s, con el fin de facilita una operativarespetuosa
4.6.4 El desafode l tica.
tienen necesidadde una
Actualmentelas orgmizacionesempresariales
dobledimensinmoral.Como afttmaARTOLA (1989;pg.22),por un lado para
haciendoconvergerlos
a los ojos de susparticipantes,
legitimar susactuaciones
ob]etivosrespectivos,posibilitandouna visin compartiday un cierogrado.de
,rip.otu. En segundolugar, para obtenerla eficaciade una gestin
*nfi*""
creativa,motivadoray flexible que sedesarrolleen el contextode unoslazosde
moral-ieber-confianiams efiacesy humanosqlre los de un contexto de
coercin-r eglamento-desconfianza.
Desdesiempre,como sostieneFREUE(1991 pg.3),el ejerciciode la
gestinempresarialha situadoal gestoren posicionesde fuetzaque necesariano taspasenlos.lmites
paraquelos comportamientos
ir.nt. debenserorientdas
de lo admisibledesde*" p..rp.ctiva social.Este factor tico, en trminosde
bsicodel verdaderoliderazgo,
KOTTER (1989; pgs.324i), esun componente
el que haceque tod; confenen las decisionesde quienestomanlas decisiones
y, por tanto,es necesarioque se encuenea lo largo de toda la empresa,y ello
no-r. consiguesin un esfuerzoserio,concienzudoy planificado.
Las normasticasno sonlas normassocialesque sealancul ha de ser
de la vida: su quebrantosera
circunstancias
en determinadas
. el comportamiento
una falta de urbanidad.Tampocosonlas normasfuncionalesque sealancul es
el camino para lograr unos resultados,ni tampoco las noflnas jurdicas
por ley queregulanlos derechosy obligaciones,y que su quebranto
establecidas
serauna ilegalidad.iut not*"s ticassonuna guapatael bien, que seimponen
imperativamnba la concienciacomoun deberquehay quecumplir (URIARTE
(1991;pg.475))s3.
Ahora bien, a pesar de lo descrito en las lneas anterioressomos
de queesimposibleaplicarlos criteriosticosmaximalistasde forma
conscientes
directa y conclusivaa li realidad de la empresa;principalmente,debido a que
suenan utopiaque slo seha fijado en la personaideal y ha prescindidode las
circunstancias condicionantes. Las nolmas ticas, conro sigUe sefialando
URIARTE (1991; pg.485),se presentancomo una noflnativa tendencialque
reclama,ms que un comportamientodefinido, una posturatica' Esta postura
s planteamientos
generalessobrela influenciade la ticaen la economapuedenverseen:
MELE(1ee1)'
(1ee1);
GAMIR(1ee1);
cARdlADURAN(1eel);ARGAND9A
UREA(1ee1);
1W
en diversas
una exigenciamnimque habrde ser actualizada
ticarepresent
situaciones.Ahora bien, es necesarioque nuesffosdirectivosla considerenno
como una restriccin a su autonomapersonal,sino como un camino para
implicacindel colectivohumanodento de Ia organizacin.
conseguirla deseada
No oidandotampocorconto sostienePIN ARBOLEDAS (1992; p9.32),.que
en esto, quiz-r qu. en otro tipo de situaciones,el ejemplopersonal es
y menosan ticos,sino se
necesario;no esposibieintroducircomportamient'os'
predicacon el ejimplo, si en el ejerciciodel poderdel quedisponetodo directivo
no ,a demuestraque so respeta,que se tiene en cucnta,y que se busca el
desarrollode los demsen todala actividadde los hombresde la empresa'pero'
especialmente,en la utitizacin del premio y del castigo'
Por tanto es necesarioque los criterios de justicia y equidad se
configurencomo los rectoresde todo el quehacerde la empresaen relacin a su
personal,lo que implica que:
- Las nonnas que dirigen el elementohumano de las empresasse
apliquende tal forma que garanticenla justicia y la equidaden las diversas
,fuuution.t de trabajoque en la empresahaya que resolver'
- Estosprincipiosde justicia y equidadtambinhabrnde inspirar el
diseoy aplicacind bs sistemasque se adoptenparala valoracinde tareas
y para et ieparto de la retribucinen el senode la empresasa'
de ARTOLA (1989;p9.29),
y siguiendolos planteamientos
Resumiendo
quela guaa travsde un sistemade deberes
la experiencianosestdmostrando
-o oi" organizacinresultams humana,efrcaz,y hastams econmica,que la
Una
orientcina fravsde un sistemade derechosy normasreglamentarias.
franca
en
organizacinreducida a la dimensinjurdica-econmicaestar
deiventaja
-*-ocon relacina otra que integrauna moral socio-positiva.Todo-ello,
afirman muchos,durantebastantetiempo se ha consideradoal
porque,
trabajadorcomo unasmanos,y todavase le considercomo unasmanosy un
,oroir,lo que se estolvidandoes que cadavezms,hoy en da el empleado
se convierteen un cerebro.
t para un anisis msprofundodel conceptoequidady cmose puedeaplicaren el ejercicio

de la direccinpuedeverseFOMBONE(1992)
185
CAPITULO V. MARCO ECONOMICOY METODOLOGIA DEL ESTUDIO

EMPIRICO
5.I EL MARCO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE.

5.1.1Evolucinhistrica.
5.1.2El mercadolaboral.
5.1.3El sectorexterior.
5.1.4La crisisde inversin.
5.1.5La estnxctura
empresarial.
5.1.6 Algunascifras sectoriales.
5.2 EL OBJETOMATERIAL DE LA I}.I\IESTIGACION.
5.2.1 Las organuaciones
empresariales
alicantinas.
5.2.2 La figura del responsable
de personal.
5.3EL PROCESODE ESTUDIO:CARACTERISTICASY PECLTLIARIDADES.
5.3.1La eleccindel mtodode anlisis.
5.3.2 Programacintemporaldel proyecto.
5.3.3 El procesode concertacinde la entevista.
'de la entrevista.
5.3.4La realizacin
y recomendaciones.
y logstica:experiencias
5.3.5La intendencia
5.4 PREPAIL{CION DEL MATERIAL IMPRESO Y TRATAMIENTO
ESTADISTICOCON SOPORTEINFORMATICO.
5.4.1 Preparacindel materialimpreso.
5.4.2 Tratanttentoestadsticocon soporteinformitico.
186
5.I EL MARCO DE LA PROVINCIADE ALICANTE

Conscientes
de queel empujeempresarial
en cualquierreafuncionalde
la emprcsa,
no puedeevadirsede lasinfluencias
querodeaa las
del suprasistema
oryanizaciones,
nospareceinexcusable
dedicarunaspginasa encuadrar
nueso
estudioen la realidadeconmicaen que se inserta,cul es la provinciade
Alicante.Puestoque la mismase encuenadentrode la ComunidadValenciana,
(en adelanteC.V.) hemoscreidoconveniente
cenfrarel anlisisen esteltima,
si bien haciendoespecialreferenciaa la primera.
5.1.1Evolucinhistrica.
La economa de nuestra comunidad se ha visto involucrada,
especialmente
en lasespasadas
dcadas,
enprofundasfasformaciones,quehan
trastocadotantonuestraestructuraeconmicacomosocial.Paraayudara ilustar
estaevolucinnosvaldremos
de lastablas5.1.1-lv 5.1.1^2.
TABLA5.1.1-1
DTSTR|BUCTON
PORSECTORES
DELP.t.B.(C.V.)
Aos
Agricultura
Industria
1960
1962
1964
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
29.0
24.3
21.4
16.2
30.3
30.4
32.0
I YaJ.t
1985
1987
1989
lq n
12.7
11.4
qn
eq
t.u
6.1
o.u
EI
4.7
4.1
ela
J I.J
31.7
32.5
32.5
J I.U
29.4
29.4
28.3
28.4
28.5
27.3
3.2
4.2
6.2
6.4
8.0
7.3
7.6
8.0
8.'l
7.1
6.4
6.7 .
5.7
6.5
7.8
Fuente:
BancoBiuaq,ffJS
fit;5[:r|;paa,
37.5
41.1
40.3
45.5
45.6
48.2
48.5
50.4
52.4
co.o
58.0
59.0
60.8
60.2
60.7
enUsACH
v
El anlisisde las mismasrefleja:

l) Que el peso de la economavalencianadentro de la nacionalha
variadomuy poco en las tres ltimasdcadas,
pasandode representar
el9,69Yoen 1960,al 10,4906
en 1989.
2) Un cambio sectorial importante,materializadoen una cada del
porcentajedel sectoragrcoladel29% al 4,4%o
en esteperodo.
3) El sectorindustrialapenassi ha tenido cambios,su porcenaje
de
parlicipacines similaren todo el perodo.
187
4) Un incrementoespectaculardel sectorterciario y de la consffuccin,

dnde casi se duplica la aportacinde la C.V. a la formacin del
P.l.B. nacionalen estesector.
Estastresdcadas,decisivasparala situacineconmicaactual,sepueden
dividir en tres etapasdiferenciadasss:
TABLA5.1.1-2PRODUCTO
TNTERTOR
BRUTO(C.V.)
'
''' ' ''''':
r.: i:i
i r:ril
l:i::
P,roduclo
interiorbrrto(i) '.,,. '...
Aos
c.v.
YOU
't962
1964
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
Espaa
64.803
77.352
oo 7qe
152.507
191.582
244.851
37s.229
542.973
8 11 . 1 7 8
1.259.336
1.679.540
2.249.841
2.840.021
3.779.285
4.818.759
668.846
889.381
1.154.494
1.735.151
2.169.244
2.759.820
3.894.722
5.653.211
8.628.166
12.818.601
16.698.773
22.368.746
27.859.655
36.279.496
45.946.127
% GV s/Esp,
9.69
8.70
8.64
8.79
8.83
8.87
9.63
9.60
9.40
9.48
10.06
10.06
10.19
10.42
10.49
FUENTE:
Bancode Bilbao,RentaNacional
de Espaa,
en USACHy
AGUADO(1992,p9.497).(.),Millones
de pesetas.
A) La primerafasecomprendeel perodo1960-1973;se tratde unos

generalizada
aosde expansin
ubicnde casitodoslos indicadores
econmicos,
doseaqulastrasfomaciones
msintensas.
Seproduceen estaetapalaevolucin
de una economaagmriaa unaindusfiialy urbana,promovidapor el pesode los
sectoressecundario,
terciarioy construccin.
B) La crisis del pehleode 1973desencadena
un perodorecesivo,que
crtica
seextiendehastamitad de la dcadade los 80. Estafasees esencialmente
que
principio
en el sectorindustrial,
en
sufre con msintensidadla subidade
preciosenergticos,
con la consecuente
ascensin
en espiralde los preciosde las
materiasprimas;por ello, esen el sectorsocundariodndeseorigina unamayor
prdidade puestosde trabajo.
C)La terceraetapa,1985-1990,
suponeunarecuperacin
en lasvariables
por la expansin
econmicas,
originada,bsicamente,
de la demandainterna.A
pesarde serstauna fasedemasiado
segnBRU
breveparaextraerconclusiones,
$Un anlisisen profundidad
(1993;
de estasetapaspuedeverseen (MARTINEZ-ALAMELA
ps.30)y MARTINEZ
y REIGMARTINEZ
(1992;pgs.45-46).
SERRANO
188
y JAIME (1991; p9.292),se puedenobservardos perodos.Una primeraetapa

(1985-1988)en la quelastasasde crecimiento
a lasde
de la C.V. sonsuperiores
Espaa,y ota, el ltimo bienio (1988-90),en que se manifiestala tendencia
inversa,comosereflejaen la tabla5.1.1-3.
El aumentode la demandainternaorigin, por un lado, la ampliaciny
productiva,poro tmbingenertensionesen los
mademizacinde la capacid,ad
preciosy, por Io tanto,en el sectorexterior(al quela economavalencanaestan
sensible).Parasuavizarestastensionesse utiliz una poltica restrictiva"cuyas
consecuenciasse han dejado sentir desde 1990, con una desaceleracindel
crecimento"(MARTINEZSERRANO,y REIG MARTINEZ (1992;'pe.aq.
Actualmentela economavalenciana,tambinla nacionaly la internacional, se halla sumidaen una pocade depresin,si no de crisis. Desde 1989la
evolucindel P.I.B. en estacomunidadha sido inferior a la medianacional.
ANUAL)
TABLA5.1.1-3EVOLUCTON
DELP.r.B.(C.V.)IrASA DE VARTACTON
iAsS
'l l l i ::i l :
't986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
r0rV,
Espa,
4.7
5.4
6.7
4.9
3.0
5.2
5.6
.t.o
3.7
2.5
0.7
2.8
0.5
qe
y
FUENTE:
Fundacin
FIES.En PEDRENO
(1993;pg.341).
RODENAS
Ios principalesmotivosde estedecaimientoen Ia economavalenciana,

podemos
los
sintetizar,siguiendoa PEDREOY RODENAS(1993;pg.340)del
siguientemodo:
hanprovocadounasobrevaloa) Lasmedidasantiinflacionists
espaolas
racin del tipo de cambio, lo cual afectanegativamentea nuestra
competitividad.
b) El hechode que la economavalencianaseatpicamenteexportadora
la hace sumamentesensibleal comercioexterior, Io que frena su
dinmicaexpansiva.
junto con la subidarelativa del precio de
c) La caidade los aranceles,
nuesosproductos,deja a stosdesprotegidosfrente al exterior.
d) Las empresas
valencianas,
PYMEsen su casiotlidad,
enfrenan
unos
que no son capacesde
retos tecnolgicosy de internacionalizacin,
asumir.
e) Los sectoresmanufacturerosintensivosen manode obra, predominantesenla comunidad,resientenfuertemente
lasalzassalariales,
mxime
cuando,por ejemplo, para 1992,estassubidashan sido superiorespara

la C.V. que para la media nacional.
Parapulsarcon ms profundidadestepanorama,tratamos,a continuacin,
algunas macromagnitudesreferidas al mercado laboral, el comercio exterior, la
inversin, la esfiuctura, localizacin y tamao empresarial y, por ltimo,
esbozarcmosla problemtica concreta de algunos sectoresfadicionales.
5.1.2 EI mercado laboral
Las variables relativas al mercado laboral, poblacin activa, desempleo,
formacin, etc, son bsicaspara el conocimiento de una economa.Ello es as en
tanto el factor humano se conviefte no slo en agente activo del eje econmico
sino que, tambin, su bienestarrefleja el grado de bienestardel propio sistema.
Lo anterior se verifica, aun ms, en una situacin en donde se han
alcanzadocieftas cotas de priosperidad,por lo que el mercado interior, formado
en parte por los propios trabajadoresde la economa,tiene un peso fundamental,
en las previsionesempresariales.
La poblacin con que cuentala C.V. pam abastecera su mercadolaboral
ha aumentadoconsiderablemente
en los ltimos treinta aos,incrementodebido
no tanto al crecimientovegetativo,como a la fuerte inmigracin provenientede
otras regionesmenos poderosaseconmicamentehablando(Andalucia, Murcia,
Castilla-LaMancha...)(Tabla5.1.2-l).
TABLA5.1.2.1EVOLUCION
TOTAL
DE LA POBLACION
Aos
CV
ESP
1960
1970
'1981
2.499
3.078
3.647
3.857
30.777 295.913
34.042 320.064
37.682 333.941
. I
345.069
1991
CEE
(En miles).
CV/ESP
8.12
9.04
9.68
9.92
0.84
0.96
1.09
1.12
10.4
10.64
11.28
11"26
(1993;pg.164).
y SANCHEZ.
Fuente:lVE,lNE,EUROSTAT,
en GINES,PERAITA
La poblacin activa tambin ha crecido en la C.V. en la ltima dcada,

a partir de 1982 ligeramente por encima de la media nacional. La tasa de
activdadfemeninaha sidomayoren la C.V. queen todo el Estado,sin embargo,

(Tabla5.I.2-2).
la masculinaanoja cifrassemejantes
Si bien se puedehablarde un incrementode la poblacinactiva en
trninos generales,no ocuffe lo mismo si hacemosun anlisispor sectores
econmicos.
Comosercfleiaenel tabla5.1.2-3,el aumentoha sidoconsiderable
TABLA5.1.2-2POBLACION
ACTIVAPORSEXO(C.V.)(Enmiles)
Aos
Var.
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
69.5
69.3
69.6
69.0
68.8
69.0
68.2
65.3
65.6
64.6
ffi.8
62.7
Tot.
Muj.
30.5
30.7
30.4
31.0
31.2
31.0
31.8
u.7
u.4
35.4
36.2
37.3
Var.
70.9
70.9
70.1
69.8
69.9
69.4
68.7
66.2
65.9
65.4
il.7
64.3
1.299
1.336
1.329
1.'t25
1.345
1.336
1.355
1.442
1.437
1.4U
1.526
1.521
Muj.
29.1
29.1
29.9
30.2
30.1
30.6
31.3
33.8
34.1
34.6
35.3
35.7
Tot.
12.860
12.918
13.317
13.4U
13.530
13.666
13.939
14.497
14.620
14.930
15.044
15.125
Fuente:EPA(Principales
resultados.
lV trim.de cadaao),en
(1e93;p9.171).
y SANGHEZ
GINES,PERAITA
en el soctorde serviciosy construccin,mienfas que la disminucinla sufre el

sector agrcola.El hecho de que en la industriapersistantasasde poblacin
activa superioresque en el resto de Espaa,se podrajustificar por la misma
que sonintensivasen el uso de manode obra.
naturalezade nuesasempresas,
(C.V.)
ACTIVAPORSECTORES
TABLA5.1.2-3D|STR|BUCION
DE LA POBLACION
...,,.',i,'',s"i"*',.,,,,..,
Aos
CV
1955
1960
1973
1980
1985
1988
1989
1990
48.5
43.6
't9.7
13.8
12.0
9.8
9.6
8.4
Espaa
46.0
41.6
25.4
17.5
16.0
13.3
12.3
11.2
CV
22.7
23.7
32.5
34.6
27.9
27.2
27.5
29.1
Espaa
CV
21.6
23.3
27.0
26.1
2.8
21.2
21.4
21.7
4.5
5.0
9.2
8.7
7.5
7.1
7.9
8.2
Espaa
6.4
7.0
9.4
10.4
8.8
8.4
9.0
9.5
CV
Espaa
24.2
27.7
38.7
41.1
M.4
47.9
48.8
45.2
25.9
28.1
38.2
42.0
13.8
47.0
48.9
50.3
Fuente:1955-75,Bancode Bilbao,RentaNacionalde Espaa.1976-90,INE;

Encuestade PoblacinActiva(mediasanuales).
En USACHy AGUADO(1992;pg.492).
El crecimientode la poblacinactivaen los aos85-89,ha sido similar

en las fes provinciasde la comunidad;sin embargoAlicante, durantelos aos
recesivos,de 1980-85,no vio estancadasu poblacinactiva, sino que, por el
confrario, creci en una tasapromediodel 1.2 por 100 anual para esosaos
(MARCO, y OCFIANDO (1992; p8.253).No obstante,actualmentees la
191
provincia dndems se deja sentir la crisis, y se alcanzanrnayoresndicesde

precariedadlaboral. Esto ltimo se podra justificar por el predominio de
industrias que, por la naturalezade su actividad, pueden descomponerlas
distintasfasesde su procesoproductivo,recurriendoa la subcontatacinde gran
partede ellas.
Estsituacin,de mayor precariedadlaboral,en Alicante, se manifiesta
en el hechode que mienras queparael conjuntode la C.V hay un subocupado,
por cadacuato empl_eados,
esteporcentajese
ocupadomarginalo desempleado
incrementade uno a tres en nueskaprovincia(PEDRENOy RODENAS (1993;
ps3s2)).
Ahora bien, no solamenteexisteun empleoprecariopor ser clandestino,
o propio de la economasumergida,sino quetanrbinen los trminosque ampara
la legalidadseha <<precai:zado>>
el empleo,si tenemosen cuentaque el volumen
de confiatosindefinidoses cadavez menorrespectoa los confatos temporales
(tabla5.1.24).
(C.V.)(En miles).
TABLA5.1.24 EVOLUCION
DE LA CONTRATACION
AS
1es7(1)
1988
1989
1990
1991
1ee2(2)
TOTAL
817
761
902
962
962
908
620
614
613
608
607
555
75.9
71.3
68.0
63.3
63.1
61.1
196
246
288
352
354
353
24.0
28.7
32.0
36.7
36.8
38.8
(1) mediade ll, lll y lV trim. (2) mediadel l, ll y llltrim.
activay CANOy TORRELLES

Fuente:Encuestade Poblacin
(1993;pg.l44).
en CANOy TORRELLES
Se observaque aunqueel nmero de asalariadosha aumentdoen el

perodo 1987-92,se ha producidouna prdidade 4.8 puntosporcentualesde
empleofijo, esdecir, sehndestruido64700puestosde tabajo fijos, aumentndose,a su vez, en l4-8 punos,la tasade temporalidad.
Ahondandoan rnis en los tipos de confatos imperantes,observamos
(tabla 5.1.2-5)como dominanlos que tienenunaduracininferior a l2'meses,
teniendomuchomenospesolos conratosde 18a 24 mesesy perodosde tiempo
superiores.
[,os contatos por tiempo inferior a 12 meses,a diferenciade los que
abarcan penodos superiores,han mosfado una evolucin paulatinamente
192
(C.V.)
TEMPORALES
TABLAs.1.2-sEVOLUCTON
DE LOSCONTRATOS
Aos
1985
1985
1987
1988
1989
1990
1991
T.
47.944
58.098
67.713
92.411
117.%5
1?2.479
145.154
T.
100
100
100
100
100
100
100
<12m.
12-17m.
u.2
88.7
90.1
91.3
93.2
90.1
88.3
10.0
8.7
8.4
8.2
5.9
5.6
5.2
18-24 m.
>24m.
1.8
0.4
0.3
4.2
0.2
0.1
0.2
4.0
2.2
1.3
1.1
0.8
4.2
6.3
y CANOy TORRELLES
de Ocupacin
Fuente:INEM,Estadslica
(1993;p9.148).
en CANOy TORRELLES
creciente en la segunda mitd de la dcada de los ochenta. Ahora bien, la
de forma clara en 199I, dejandonotar los

tendenciase convierteen decreciente
efectosde una etaparecesiva.
La normativalaboralha favorecidola aparicinde estetipo de contatos
y con ello ha conseguido,en parte,la tan ansiadaflexibilidad empresarialpara
las vocesque sehanlevantado
la confatacin.Sin embargo,han sidonumerosas
contraestefenmeno,acusndolode ser dainoparala economasi slo va en
detrimentode la seguridado estabilidadlaboral.En estesentidose manifiestan
CANO y TORRELLES (1993; pg.152)al afirmar que "se ha ganado en
flexiblidad laboral, pero no en aquellabasadaen la formacin de los trabajadores y en su partbipacin en la definicin de las estrategiasproductivas de las
empreses,sino en otra muy diferente,defensiva,de simpleajuste cuantilativo de
la mano de obra. Esta versin de lo flexbilidad que se ha consolidadoen Io
economavalencanalleva, a nivel global, a una desestructuracindel mercado
de trabajo y o una individualizacin de las relacioneslaborales, que deja al
conjunlo de trabojadoresen una siuacin msprecaria, ms on en el caso de
mujeresy jvenes".
no es
Si analizamosel nivel de cualificaciny formacin,la
m:is alagea.En la tabla 5.1.2-6se refleja la distanciaa la que se encuenffa
Espaaen cuantoa formacincontinuadarespectode ofos paseseuropeos,de
tal forma que, para todos los gmpos de edad, se dan menoresniveles de
formacin.
Tambinesreseableel hechode quehayauna formacindecrecienteen
para todos los
orden al crecimientode la edad,tonica que se da prcticamente,
pases,exceptoSuecia,y , en menormedida,ReinoUnido. Ello, sin duda,indica
la poca importanciaque se le concedea la formacin, sobre todo a aquella
enperfectas
realizadaen individuosadultos,que,no obstante,puedenencontrarse
condicionesparareciclarse.
193
CONTINUA
EN EUROPA
TABLA5.1.2.6FORMACION
(o/osobrepoblacinasalariada).
1 5 - 1 9 20-24
Alemania
Espaa
Francia .
lrlanda
R.Unido
Suecia
12.7
2.4
4.6
7.8
14.4
25.4
75.9
5.8
43.8
28.0
23.0
20.0
19.8
5.4
9.2
13.6
19.0
20.0
25-24
8.0
3.3
4.6
6.2
17.0
26.9
4549
3544
4.0
1.4
2.3
4.0
15.0
29.1
2.4
0.1
1.5
2.6
12.0
27.5
50y+
0.1
0.6
1.7
7.2
18.2
"Perspectivas
(1993;
p9.87).
delempleo-1991".
EnBENEYTO
Fuente:
OCDEE,
La cualificacinde las plantillas es notablementeinferior en la C.V., que

para el caso espaol,obsen'ndoseen la tabla 5.1-7, que los valores para esta
comunidad son inferiores a los de Espaa,excepto para el grupo de operarios
cualificados y operarios no cualificados en el sector industrial. Lo dicho
anteriormente,viene a sealarotrc factor de debilidad, frente a la competencia,
de nuestrasPYMEs manufactureras.Sin embargo,en el sector consfruccin,se
observa que no es tan clara esta tendencia,existiendoniveles de cualificacin
ms semejantesentre el conjunto nacionaly la comunidad(tabla 5.1.2-7).
(C.V.)
TABLA5.'t.2-7EMPLEOPORCATEGORTAS
PROFESIONALES
c.v,
Tit.superioruniversitaria
Tit. mediauniversitaria
Encargados,
superuisores
Administra.
..
cualificados
Adminsitra.no cualificados
Operadorescualificados
Operadores
no cualificados
Total
ESPAA
3.6
1.6
3.6
9.0
4.6
35.2
42.3
3.9
2.6
4.4
12.4
5.4
3't.7
39.6
3.9
2.0
3.2
5.4
6.5
M.4
34.6
3.0
2.8
3.1
7.3
4.9
41.0
37.9
100.0
100.0
100.0
100.0
(1993;p9.95).
Fuente:SWEENEY
5.1.3El sectorexterior
La economavalencianaes netamente
exporladora,
estandomuchoms
abiertaal exteriorque la mediade la economanacional.Esta caracterstica
distintivasedebe.entreotrasrazonesa:
194
- la infraestructura
preparadaparadar salidaa lasproduccioexportadora
nes agrcolasnadicionales.
- la larga tadicin axtesana,que ha permitido su especializacin,
basndose
en una manode obrarelativamente
baraty cualificada.En definitiva,
tanto por el lado de la industia manufactureracomo del sectorprimario, la
economavalencianaha tenidoalgo queofreceral sectorexterior(Tablas5.1.3-l
y s.1.3-2).
TABLA5.1.3-1EXPORTACIONES
Y DE LA C.V.
DE ESPANA
(en milesde millonesde pesetascorrientes)
.,t:....it.,r,
ilotal
1971
1972
1973
1974
'1975
1976
19n
1978
1979
1980
1981
1S82
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
205
245
302
407
441
583
Tl5
1001
1221
1493
1888
2233
28r',6
3778
4104
3819
4211
4659
5257
Agric,
39
45
47
57
70
85
109
146
1il
215
211
251
321
u1
408
4U
534
573
lndus.
Toral
22
38
51
58
75
96
147
181
223
250
323
352
449
685
719
718
727
245
256
360
383
512
689
891
1075
1338
1672
2022
2595
3456
3762
3410
3726
4124
46836
/oo
s32
:trt,.trlftduS
11
18
15
23
27
ac
37
72
71
74
55
101
149
128
175
176
182
194
27
32
42
52
69
111
1M
150
179
248
297
u7
535
591
u2
551
5U
638
10.80
15.67
16.91
14.37
17.19
16.52
19.00
18.13
18.31
16.79
17.13
15.80
15.77
18.14
17.54
18.80
17.27
16.46
15.84
"La reginexporta'y "Elcomercioexterorde la Comunidad

Fuente:COCINCV,
Valenciana";ly FERNANDEZ,
VE, "Estadstica
de ComercExterior.
Comunitat
Valenciana",
SOSPREDAy
SUAREZen FERNANDEZ,
SOSPREDAy SUAREZ(1992:pg.269).
Esa capacidad exportadora se manifiesta en el hecho de que la balalza
comercialvalencianasiempreha sido,paraestosarios,positiva.Si observamos,

e importacioen lastablas5.1.3-1y 5.1.3-2,laparticipacin
de lasexportaciones
nesde la C.V. sobreel total nacional,encontaremosque,durantetodoslos aos
es siempresuperiora las
considerados,
el comportamiento
de las exportaciones
importaciones.Para reflejarlo ms claramenteretomemosrinicamenteestas
partidasen la tabla5.1.3-3.
Estatendenciaa la exportacin,
comodemuestra
latabla 5.1.34, se ha
mantenidotambinen los ltimos aos.
195
TABLA5.1.3-2IMPORTACIONES
DE ESPAA
Y DE LA C.V.
(En milesde millonesde pesetascorrientes)
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
4.177
4.630
4.114
4.954
6.051
7.039
8.458
6.5
9.0
9.0
8.3
8.6
7.2
6.9
272
417
463
412
525
509
585
"Elcomercioexteriorde la Comunidad
de
lVE,"Estadstica
Fuenle:COCINCV,
Valenciana";
y
y
ComercExterior.Comunitat
Valenciana', FERNANDEZ,
SOSPREDA SUAREZ;1992, en
Fernndez,
L y Surez,C. (1992,pg.269).
, l.; Sospedra,
E IMPORTACIONES.
TABLA5.1.3.3EXPORTACIONES
(en millonesde pesetascorrientes)
r rrrlfiPoaciont?s
{r}rf2}
.....i...,{V/,8ir''plr,.{?},
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
15.n
't8.14
17.*
18.80
17.27
16.46
15.84
6.53
9.01
9.06
8.33
8.68
7.24
6.92
9.24
9.13
8.48
10.47
8.59
9.22
8.92
propia.
Fuente:Elaboracin
No obstante,hay queresaltarquela participacinde nuestrasexportciones en el total de las espaolas,

a pesarde ser elevado,muesta una tendencia
decreciente.Esta tendenciaa la baja, se debe a las dificultdesde la C.V. en
adaptarse
a una economamenosprotegiday dndela PYME, querepresentaen
gmn partesu tejido empresarial,
no ha sabidomantenersu capacidadcompetitiva
anterior (en gran parte debido a la prdida de mano de obra barata) como ya
hemosapuntdoen pginasanteriores56.
Los principale'ssectoresexportadores,exceptuandoel agrcola, se
muestanen la siguientetabla5.1.34.
En cuantoa las exportacionesindusfiales, e incidiendonuevamenteen la
ya nombradaprdidade competitividad,se puedeobservarque el porcentajede
$En esta lnea de ideas se expresanla mayorade los attores,entreotros BRU y JAIME
(1ee1);MARTINEZ
y REIG(19e2)...
196
EXPORTADORES
EN LA C.V.
TABLA5.1.3-4SECTORES
rs,xportadot:e,q
,,,Sc-to
Materialesde trasporte. . . . .
Calzado
y bienesde equipo
Maquinaria
Cermica
Material textil
Mlrahlac
Agroalimentario
',lz+,c'v,'fr$P'
14.30
14.27
13.11
7.06
6.45
3.17
2.14
Fuente:Estadsticade ComercioExteriorde la GomunidadValenciana.

y MOLLA(1993;p9.353).
lVE.1ee1.En CALDERON
industrialosnacionalesva bajandoa partir de

estevalor sobrelas exportaciones
1985 (ver tabla 5.1.3-1).Paraexplicarestefenmenose suelenempleardos
hiptesis:"la primero, relacianadacon lo evolucn de la demandadomstica,
hara segur a las exporlacionesvalencinnasun comportomientoonticclico, de
monereque enperodosde crecimientodel consumonacionaLla produccinse
desinaraprincipalmentea los mercadosinteriores, mientrasque cuando stos
otrovesoron una coyuntura de debilidad o de atono, se dara salida a los
productosen los mercadosexterinres.Seatribuye os, en consecuencia,unpapel
resdual al comercio exterior, en Ia medida en que ste actuara comofactor
compensoloriode los cclosde demandanaconal.
La segundahiptesisrelocionoel comercoexteriorcon la esmtcturade
la exportacn. De acuerdocon la clasiftcacinen sectoresde demandafuerte,
mediay dbil, la moyorparte de la exporacinindustrial valenciana(prcticamente las tres cuartas partes) perteneceraa estosltimos" (BRU y JAIME;
I99r; ps.29q.
5.1.4La crisis de inversin.
La variableinversinrefleja el deseode una economaen fortlecerseal
establecero mejorar las herramientascon que desarrollar su actividad
productiva,entendidastaen sentidoamplio57.
Esta magnitud ha experimentado,a partir de 1989, una evolucin
en la provincia
decrecienteen todala comunidd,fenmenoqueseve acentuado
de Alicante;en esteltimo caso,sepodraafirmarquenosencontamosanteuna
crisis de inversin,es decir, se inviertemenosde Io que, en funcin de nuestra
(Iablas 5.1.4-l y 5.1.4-2).
capacidad
de produccin,seraadecuado
ttNo comosimpletrasformacin
de inputsen outputssinocualquieractividadcreadorade valor,
en cualquiersentidoy, por ende,cualquieractividadeconmica.
197
TABLA5.1.4-1INVERSION
REGISTRADA
EN LA C.V.
32.86
33.94
43.21
-16.72
-18.88
-1.44
1986
1987
1988
1989
1990
1991
Fuente:Consellerade Industria,Comercioy Turismo.

En pEDREo(1992;p9.385).
TABLA5.1.4-2DISTRIBUCION
PROVINCIAL
DE LASINVERSIONES.
(En millonesde pesetas).
r:rc.astelln
ir,rl,,
ri iir
iiir,rr.,:r
ililili:rlr
ll , ,1 Inversinpotencial
, 9 , , lnversionregistrada
I
Diferencia
2715
4562
+1147
+40.5
14074
12289
-17U
-14.5
8101
8039
-620
-0.8
D i f e r e n c( %
i a) . . . .
3607
7476
+3869
+51.7
18699
17580
-1118
-6.4
10763
8013
-2750
-34.3
Inversin potencial
Inversin registrada
Diferencia
D i l e r e n c iPa/ . ) . . . .
4831
7198
+2366
+32.9
25046
26194
+1147
+4.3
1M17
10903
-3513
-32.2
potencial
Inversin
Inversinregistrada
Diferencia
D i f e r e n c( h
i a\ . . . .
6683
13029
+6345
+48.7
34646
38456
+3809
+9.9
19943
9788
-10154
-103.7
Inversinpotencial
,rgr, Inversinregistrada
r g , Diferencia
....
:,9,,1 D i f e r e n c( /i a
4829
13243
+8403
+63.5
25035
21615
-3419
-15.8
4674
7273
+2598
+35.7
24232
23906
-326
-1.4
D i f e r e n c(ioa/ " ) . . . .
, .]1:l
.o
Inversinpotencial
Inversinregistrada
,$,
:5
Diferencia
,1.,,1
9,
,
8:
,:l,
Inversinpotencial
' .ll.lft.l:,l
r.:
::l.iO
Inversinregistrada
,,,,,9'.lllereneie
a )....
,ltl,l0tll,, D i f e r e n c(i%
1M10
9426
4984
-52.9
13948
11676
-2272
-19.5
| : . ] l . l : . 1 . :' i
por ESTEBANy PEDREO(1992),a partirde

Fuente:Elaborado,
los datosde la Consellerade Industria,Comercioy Turismo.
198
En las anteriorestablas observamosque est macromagnitud,en la

provinciade Alicante,no presentaperspectivas
alageas.
En la segundamitad
de los ochentala inversin registada es mucho menor que la potencial, a
diferenciade lo queocure en Castelln.Ahora bien, estefenmenopodraestar
asociadocon la forma de sumersineconmicaa la que es propensaesa
provincia.
(C.V.)
TABLAs.1.4-3INVERSTON
TNDUSTRTAL
REGTSTRADA
(en milesde millonesde pesetas).
Totl
1985
1986
1987
1988
1989
1990
2571
3134
3682
3772
3837
4257
24',t7
23/.8
3460
3895
1391
2729
4989
il82
7142
7667
8229
6986
Fuente:Conselleria
de Industria,
Comercioy Turismode
la Generalitat
Valenciana.
En BRUy JAIME(1991;p9.293).
Este aumentode la inversinregisnadaen el perodo 1985-90(Tabla

5.1.4-3)se atribuye,segnBRU y JAIME (1991;pg.193)a dos factores:
a) La necesidadde renovacinde equipoindustrial,que, en los ltimos
aos de crisis (1973-85),haba experimentadouna fuerte obsolescencia,
b) El importanteesfuerzode la industriade pavimentosy azulejos,al
sustituirotrasfuentesde energapor el empleode gasnatural.
Al encontrarse
estaindustriaubicada,principalmente,en Castellny, en
menor medida,en las afuerasde Valenciat*,es ora causade que la inversin
seasustancialmente
mayor en estasprovinciasque en la alicantina,comohemos
observadoen la tabla5.1.4-2.
5.1.5Estructura empresarial
que definen el modelo econmico
Vistas ya algunasmacromagnitudes
valenciano, queremosdestacarofos aspectosg0, pensamos,canctenzan
peculiarmentenuesta fibra empresarialy la distinguende la existenteen otros
$En el reade Castellnse concentran

casiel90 por 100de lasfbricasde cermicaespaola
concretamente,
segnGOMEZDELAMEMBRILLERA
{AOSTA,CARCELy SAEZ(1993;p9.251);
(1993;p9.259)de las 200 empresasexistentesen Espaa 164 estabanen la C.V.y '151en la
provinciacastellonense.
entornos;peculiaridades
a las que,en mayoro menormida, ya hemosaludido
anteriormente.
En estesentidoqueremoshacernoseco de las afirmacionesdel profesor
YBARRA (1991;pgs.8y 9), al decirqueexistencincoelementos
distintivosdel
modeloeconmicovalencianofrenteal espaol:
l- En primer lugar,nos enconramoscon una poblacinque poseeciefta
cualificacino know how, tantoen la produccincomo en Ia ventade una serie
de productos manufacturados{ue, tadicionalmente, se enclavan en esta
comunidad.
2- Las actividadespredominantes
han sido intensivasen factor humano;
dicho factor ha adquirido principalmentelos conocimientosy habilidades
necesarias
parasu nabajoen su propiafamilia. Tambinen muchasocasionesha
sido el lugar de trabajo el mismo hogar, con lo que nos encontamos con
empresasfamiliares,dndeno slo ha nabajadola familia, sino tambin,mano
de obraproveniented,elaagriculturay/o la inmigracin,queesla quela provey
de ventajascomparativasen los costeslaborales.
3- En lugar de haberseproducidola industrializacin
por una produccin
a granescala,en una gran empresa,la indusfializacinvalencianadescansaen
Ia descentralizacin
y en las firmas de pequeoy medianotamao.
4- El crecimientode nuestrossectoresindusffialesse ha basadoen la
importanciade la demandaextanjera.
5- Por ltimo, existeuna fuertelocal:r;acinde la produccin,ya que los
sectoresmscaractersticos
seconcenfanen zonasmuy demarcadas;
de acuerdo
con ello, el modeloespacialde la economavalencianatieneque serconsiderado
con referenciaa una especializacin
territorial.
Siguiendoestosrasgosdistintivosbsicos,pasaremos
a t;ataralgunosde
ellos, como la localizacin,el tamaoempresarial,
la idiosincrasiadel empresariado, que han derivado,en general,en un carcterpoco especializadode la
gestinde las rEonessocialesy, por ltimo, de algunossectorestradicionales
valencianos,concreamente
alicantinos.No insistiremosen datossobreel factor
trabajo,ni el carcterexportadorde la economa,puestoque ya han sido visto
en pginasanteriores.
La localizacinde nuestrasfirmas
Podemosobservarenel territoriovalencianocomoactividades
econmicas
similaresente s, se ubican en lugarescercanos,llegandoincluso a configurar
distritos indusrialesse.Para entenderesta especializacingeogrficase debe

efectuaruna divisin de municipios,en funcinde su actividad,distinguindose
industriales,industrialesde estaforma seistipologas:agrarios,agoindustriales,
(tabla5.1.5-l).
terciarios,terciariosy agroterciarios
TABLA5.1.5-1ESPECIALIZACION
PRODUCTIVA
DE LOSMUNICIPIOS.
:.:
i:lilclfh'
' iiit!i..iit
.::ii:
I r : j : r : : i i : :: : r ' : : i f i r : : : l
Agrarios
municipios
poblacin
Agro-lndustriales
municipios
poblacin
Industriales
municipios
poblacin
lnd-terclarlos
municipios
poblacin
Terclarlos
municipios
poblacin
Agro-terclarios
municipios
poblacin
municipio
poblacin
Valsnci.'.
r:iitii::
0,Vl,,,illii,i
l:l:i :r:::.i:irlr:::l::
68.5
17.9
il.4
15.3
46.4
5.'l
56.0
11.6
7.3
8.4
9.3
8.8
9.6
1.7
8.8
5.9
12.1
13.0
19.8
27.3
17.6
39.1
17.3
30.1
3.2
19.2
7.2
28.0
4.8
9.6
5.6
19.3
3.2
35.0
2.5
7.1
12.0
35.5
5.1
22.7
5.6
5.7
6.8
13.4
9.6
8.8
7.2
10.5
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
Fuente:lNE,Censode poblacinde 1981y rectificacin

de
del padrnmunicipal
de habitantes
1985.Tomadode PREVASA,Factoresdeterminantes
de la localizacinindustrialen la
Comunidad
Valenciana,
Cajade Ahorrosde Valencia,1988.
y PEDREO
(1992;p9.84).
En ESTEBAN,
Los municipiosagrariosseranaquellosdndemisdel 45 por 100de su

poblacinse dedicaa estaocupacin.En nuestraprovinciase conoenfanen las
estribacionesmontaosas;se hata de municipiosque poseenfacoresbastnte
negativoscomosu poblacin,francamente
regresivay envejecida,las estructuras
econmicastradicionalesy de escasaentidad,la escasezde equipamientosy
servicios, la dificil accesibilidad,etc. En Alicante el 46.4 por 100 de los
* Distritoindustriales aquel 'gran complejoproductivo,en el que la coordinacinentre las

distintasfasesy el controlde su funcionamiento
regular,no se llevaa cabo medianteunas reglas
jerarquizados(...),sino mediantela confianzaen una
peestablecidas
y/o mediantemecanismos
combinacindel juegoautomtco
del mercadocon un sistemade sancionessocialesimpuestas
por la comunidad.La proximidadterritorialpermiteal sistemade empresas,es decir, al dstrito
industrial,gozar prcticamenlede una economaa gran escala ligada al complejoproceso
productivo,sin perderla flexibilidady la adaptabilidad
a las diversascoyunturasde mercadoque
(1989,pg.7)).
se desprenden
de su fragmentacin'(BECECATTINI
municipiossepuedencalificarcomoagrarios,sin embargoslorenenal 5.1 por

100de la poblacin(tabla5.1.5-l).
o agroterciarios,seranaqullosdnde
Los municipiosagro-industriales
el sectoragrarioocupaal 30 por 100de la poblacin,perodondeotro 40 por 100
de la misma se dedica o bien a actividadesindustrialeso de la construccin
(agro-industrial)o de servicios(agro-terciario).A los municipiosagroterciarios
los encontramosen Alicante en las comarcasde Las Marinas (Alta y Baja) y en
la VegaBajadel Segura.En estaszonasla agriculturaexistenteesmsintensiva,
capitalizaday modernaque en los distritos puramenteagrarios.As, las cornarcas
de la Marina Alta y el Bajo Segura,por ejemplo,seencuentanente aqullasen
las que en ms extensinse empleael riego por goteo (GALLEGO (1993;
pg.290)).l,os sectoresagroterciariossuponenel 9.6 por 100 del total de
municipiosalicantinos,dndese concentael 8.8 por 100de la poblacin(tabla
5.r.5-l).
Cuandomsdel 50 por 100de la poblacinde un municipio se dedicaa
la industria,nos encontamosante un municipio indusrial. En la provincia de
Alicantepredominaestetipo de municipios.".8/reodeAlacant-Ek-Eldaesuno
de las mayores concentracionesindustriales. Formoda por las comarcas de
LAlacant (Alacant,San Yicentdel Raspeig,el Baix Vinalop,Ek, Crevillenfe);
L'Alt Vinalop (Elda) y en menor medidapor la Marina Baixa" (ANDRES
RAMO y otos (1992; pg.156).No debernostampoco olvidar la z'onade
L'Alcoia como foco industial. En la tabla 5.1.5-1observamosque en los
(dndeseofrecenservicios
municipiosindustriales,mslos industriales-terciarios
(39.1+9.6)
de la poblacinde
cmo cabeza
de comarca),resideel48J por 100
la provincia.
Los municipiosterciarios(msdel 50 por cien de la poblacinen estesector)
son aqullosque o son cabezasde comarcacon funcionesrelevantescomo
cenros de servicios,o en los que la acnvidadtursticajuega un papel determinanteen su estructuraproductiva.En estosmunicipiosresideel 35 por cientode
la poblacinde la provinciaalicantina.
El tmao empresarial
La empresaautctona,distintiva,de la C.V. es la PYME. AI margende
de otras con mbito nacional(centros
aquellasempresasque son delegaciones
comerciales,indusfias del automvil, financieras...)es muy dificil encontar
firmas con ciertadimensin,sobretodo si medimosstaen funcin del nmero
de trabajadores(de ah las dificultdesque encontamosen nuesro estudio).
CLAVER CORTES (1990; pg..82),en su tabajo sobre creacinde
empresasalicantinas,slo encuenan,de ente una muesfa de 433 nuevas
empresas,que el 2 por 100 tiene msde cien trabajadores.
202
A lo largode la dcadapasada,la tendenciaen la C.V. ha sidoreforzar

la presenciade pequeasy medianasempresas,sobre todo las primeras,
absorbiendo,cadavez ms,mayoresnivelesde empleo.Esto se puedeobservar
en la tabla 5.1.5-2; dnde para el perodo 1981-86,los estblecimientos
industriales
de menosde l9 empleados
sonlos nicosqueaumentan
su presencia
en la economa,con un porcentaje
del 86.0al 88.3por 100.
CV.
INDUSTRIALES
TABLA5.1.5.2NUMERO
ESTABLECIMIENTOS
Aos
1981
1982
.1983
TOTAL
22.724
2A332
20.461
20.?28
20.800
20.313
0 a 19 empleados
19.547
86.0
17.760
87.3
17,978
87.8
17.707
87.5
18.438
88.6
17.945
88.3
2.318
10.2
1.789
8.8
1.709
8.3
1.809
8.9
1.681
8.1
1.707
8.4
512
2.3
467
2.3
475
2.3
429
2.1
414
2.0
3U
1.9
u7
316
1.5
259
1.4
283
't.4
267
1.3
277
1.4
o/o
20 a 49 empleados
o/o
50 a 99 empleados
o/
/o
+ de 100 empleados
o/
/o
1.5
1985:',,.,: riigSo
Fuente:lVE,Resultados
Valencana,
1981de L'Enquesta
Industrial
del IVEper a la Comunitat
1986.En USACHy AGUADO(1992;p9.505)
V
propia.
elaboracin
El tamaomedio de las firmas industrialesen la C.V., en trminosde

empleo, es no slo pequeo,sino incluso menor al conjunto nacional; an
teniendoen cuentaque en los ochenta,disminuyel nmerode empleadosy de
establecimientos,
tantoa nivel de nuesffacomunidadcomodel restodel territorio
espaol(ANDRESRAMO (1992;pg.l 5)).
Datosms recientes,de 1991,nos siguenconfirmandola supremaca
de pequeay medianadimensin.De hecho,segn
numricade las empresas
LOPEZ ESTORNELLY RENAU PIQUERAS(1993;pe.21)el98.47por 100
de organizaciones
tienen,en la C.V. menosde 500 fabajadores.
comopunodbil
La reducidadimensines vista,en muchasocasiones,
parala ptimacompetitividad
de nuestmsfirmas.Sin embargo,ofos condicioque
pequea
nantesindican
la
sino
dimensinno slo no es un inconveniente,
que pasaa conveftirseen una ventaja;En cuantoque confiereuna elevada
paramuchosdenuestros
flexibilidadorganizativa,
esel tamaoadecuado
sectores
203
y, aderns,una fuente indudablede creacinde empleo(SANCHIS, PICO y

OLMOS(1989)uo.
Afortunadamente,
comoexponenCLAVER y LLORET (1993;pg.113),
algunas firmas ya empiezana percatarsede que con su actual dimensn
nicamenteserncapaces
de cubrir unaminsculapartedel enormemercadoque
se les estabriendo,por consiguiente,
la disyuntivaque seles presentaradicaen
conformarsecon Ia actuacinlocalo emprenderunanuevasingladurafransnacional, disyuntivaque va a resultarvital parael futuro de nuestrasorganizaciones.
EL estilo de direccin
Caractersticafuertementedominante en las empresasde nuesfa
comunidad, sobre todo en aquellaspertenecientesa los llamados sectores
tadicionales,es el talantepoco especializado
de la gestinempresarial.
de primerageneracin,
Existe una culturaempresarialmayoritariamente
que suponeun dficit formativo; consecuencia
no
de ello
existeuna delegacin
de autoridad,puestoque el empresariado
se resistea ello, asimismo,se caoce
de un equipo profesionalizadocapaz de cubrir las distintas facetas de la
empresa.Laescasaformacingeneralmente
se pone de relieve en los distintos
estudios sobre estos temas. En el trabajo de CLAVER (1990; p9.44) se
evidenciaque los nuevosempresarios
alicantinosno estnespecializados
en un
nivel
reade conocimientoconcreta,la mayoratiene una formacinde
medio,
(tabla5.1.5-3).
obtenidaen los estudiosbsicosgenerales
El pequeotamaoy el origen, familiar de la firma, es aducido,con
frecuencia,comomotivo de la falta de profesionalidad
en la gestinQIERNANDEZ (1993;p9.97)).Un indicio de estafaltade profesionalidad
es el escasouso
que se hacede los serviciosdel llamado"TercinrioAvanzado".Esto se podra
justificar, como afirman LOPEZ ESTORNELLY RENAU PIQTIERAS(1993;
p9.24),por la ausenciade una "cultura de lo <ntangble)" que d valor a
ciertos elemenosque son la "boseparo la racionalizacn de Iq actividad
empresaralo para la configuracin de un estilo empresarialbasado,a su vez,
en unapermanentebsquedade innovacinnes
olentadaso partir de la diferenciacn, la calidad, eI marketing, la I+D o el establecimentode redes de
comercializacnquefaciliten el mayor control y aprovechamientoposible al
consumidoro usuarolinal"
BSegnel estudiorealizadopor estosautores,paraempresasde nuevacreacinen Valencia

(reametropolitana)
de lasque nacieronen 1980con uno,odos obreros,soloel 58.1por 100ha
permanecidocon el mismopersonal,mientrasque el 35.6 por 100 ha pasadoa tener de tres a
nuwe obreros,y el 6.3por 100msde diezobreros.De las que nacieroncon msde diezobreros,
slo un 4 por 100 ha disminuidopersonal,el 95.9 ha permanecido
igualo ha aumentadosu
plantilla.
TABLA5.1.5-3NIVELDE ESTUDIOS
DE LOSNUEVOSEMPRESARIOS.
Primarios
Graduadoescolar
BachillerelementaUE.G
.B./FP
1
BachillerSuperior/FP2
.....
Diolomatrlre
I inaneiafr
NSNC
TOTAL
27.5
13.6
20.8
23.8
6.9
6.5
0.9
100.0
Fuente:CLAVERCORTES(1990;p9.'f4).
[s serviciosdel terciarioavanzado,
o serviciosa empresas,
sonaqullos
queno estndestinados
a cubrir lasnecesidades
de los consumidores
finales,sino
los de lasunidadesproductivas.Setata de sorviciostecnolgicos,de comercializaciny marketing,informticay telemrtica,consultoraempresarial,
operativos
(seguridad,
limpieza...)(Tabla5.1.54).
Cadavezms,las empresas
tiendena subconfatarestetipo de servicios,
en lugar de autoabastecerse
de ellos,externalizando
as los costesy riesgosque
conllevarasuproduccinen el senode la empresa.
En latabla 5.1.5-5podemos
ver cul es la oferta de estossorvicios,medianteel nmerode empresasque se
dedicana ello, en nuesta comunidad.
La tabla anterior muesta cmo los mayoresniveles de demandade
senicios pertenecena servicios de tipo tradicional, es decir, asesoras,y
consultoras,y serviciosgenerales,as como publicidad,siendo,sin embargo,
bajoslos nivelesde demand
a paraserviciosmsespecializ.ados,
cmogestinde
la calidado ingeniera.
Sera deseableque se generalizaael uso de serviciosavanzadosms
sofisticados,como los referentesal marketing,diseoindustrialy del producto,
etc, puestoque los mismosayudarana establecer
una mejoraen la modernidad
de las firmas.
TABLA5.1.54DISTRIBUCION
GEOGRAFICA
DE
EMPRESAS
DELTERCIARIO
AVANZADO
:':':':,:':,iI
..iiCIi.;i::rrir
,'.,'.'i'B
.:......,.n,,:.'.....',
: IiIii Ii:iiii : .;
335
11
6
1
2
73
31
15
7
4
2
5
47
27
Alicante
L'Alacant. .
BaixVinalop
MarinaBaixa
MarinaAlta .
El0omptat.
L'Alcoi
Att Vinalopo
BaixSegura
11
6
2
1
0
0
1
1
0
8
1
2
0
0
1
2
+3
0
0
0
1
16
12
Castelln .
162
99
Valencia
18
10
4
3
1
2
5
'l
.'
33
Secciones:
industrial,
navaly minera.C.
A. Ingeniera
civil,agrariay urbanismo.
B. lngeniera
RecursosHumanos,economa,Organizacin
e informtica-D. Otrosservicios(publicidad,
diseo).Fuente:IMPIVA(1989).
y TAMARIT(1992;pg.206).
En CAMARERO
TABLA5.1.5-5NIVELDE DEMANDA
DE SERVICIOS
A EMPRESA
(en porcentajessobreel total de cada grupo).
o.v;
iilriiAlcaittd li,li,,Oasilbh:':.:::
,ri::iitl::riiiili:iitiili:ir;::,iil,ii
ServiciosGenerales
Consultoray asesora
lnoeniera -.
Publicida
ed
i m a g e n. . .
Diseo
Aplicacionesinformticas
Gestinde calidad
98.1
92.1
18.5
52.8
21.9
60.0
33.6
96.2
82.9
32.4
67.6
11.4
40.0
21.0
92.2
86.8
28.5
67.9
15.3
56.6
17.5
94.7
88.0
25.7
62.8
17.0
55.5
23.3
Fuente:Asociacindel TerciarioAvanzadode la ComunidadValenciana.Estudiode

mercadode las empresasde seruicios(1987),
(1993;p9.38).
en MARTINEZ-ALMELA
pdemos observar(tabla5.1.5-6)
Segunla dimensinde la organizacin,
que las empresasgrandesusanms que las pequeasy medianastodo tipo de
y los de consultoray asesora,lo cul
servicios,con excepcinde los generales
es lgico, puesto que su tamao les permite ser autosuficientesen estos
conceptos.
206
TABLA5.1.5-6NIVELDE DEMANDA
DE SERVICIOS
SEGUNEL
(eno/osobreeltotalde cadagrupo).
TAMAOEMPRESARIAL
lrrrP
ServiciosGenerales
Consultoray asesora
at
Publicidade imagen
Diseo.-.-
Aplicacionesinformticas
Gestinde calidad
Grande
jtl
:,j,,,.:jjri;jj;,jttt.ijt:ii:t,,r,rt
94.6
90.3
15.1
49.3
11.5
46.4
12.9
lnncnicra
:MdiasE
97.7
89.9
27.1
67.6
19.3
u.7
28.8
94.5
86.6
43.9
78.0
20.7
59.8
32.9
Fuente: Asociacin del Terciario Avanzado de la Comunidad Valenciana.
Esrudo':."ffif+?*?jffi(s,n,
[trifr,i:ffii"Ji:
No slo desdeel sectorprivadoseofrecenserviciosa las empresas,

sino
que desdeel sectorpblico tmbinse realizanesfuerzospara la fomentarel
desanolloy la innovacinen nuestasrazonessociales.De estemodo, en 1984
se creael IMPIVA (Instutode la Medianay PequeaIndustriaValenciana),a
iniciativa de la Conselleriade Industria,Comercioy Turismo.
El objetivo de ste instituto es impulsar la innovacinde las firmas
valencianas,acfuandopara ello a dos niveles:
- ColaborandoconunaampliaRedInstitucional,paraponera disposicin
de las empresastoda una infraestructura
de serviciosdel terciarioavanzado.En
estesentidoel IMPIVA hapromovidoentidades
comolos Institrtostecnolgicos,
los Centos de Empresase Innovacin(CEEI) y el ParqueTecnolgicode
Valencia.
- Estableciendo
relacionesdirectasconlasempresas
(CUADERNOSIMPI
(1989;pgs.3ly 32)).
I"osInstitutosTecnolgicossoncenfos quecuentanconla infraestructura
de medios humanosy recursostcnicospara prestar aquellos servicios que
escapana las posibilidadesindividualesde las pequeasy medianasempresas,
en muchasocasionsspor requerimientos
de <<escala>.
En Ia provincia de Alicante se encuentranlas sedesde los Institutos
Tecnolgicosdel textil (AITEX) en Alcoy, juguete (AIJ[, en Ibi, calzado
(INESCOP)en Elda, ascomodosuniddestcnicasde institutosdel calzadoen
Villena y Elche, y del textil, en Crevillente.As mismo, en Alcoy y Elche se
encuentran
dosCEEIs;estoscentrosapoyanla creacinde empresas
de actividad
innovadora,con el fin de impulsar la diversificacinde znnasindustriales
(MS, RICO y MAFE (1991;pg.a52)).
concretas
207
A pesar de haber criticado la poca especializacinde la gestin

empresarial,creemosjusto reconocerel gan entusiasmoy dinamismoque ha
caractenzadoa nuesta claseempresarial
5.1.6 Algunas cifras sectoriales

Sectorcalzado
Estesectoresuno de los rnisafectadospor la crisisexportadora,el coste
de mano de obra y la fuerte competenciaprocedentede los pasesdel Lejano
Oriente(DUARTE CARBALLO y OTROS(1992; p9.27)).Una caracterstica
bsicadel mismo consisteen quo la prcticatotlidadde empresaszapateras
necesitasubcontatara otas empresaspartesde su actividadfabril, hecho no
habidacuentade que Ia produccinde calzadoconstade una serie
sorprendente,
de fasesy materialesdiferentes,imposiblesprcticamente
de abarcaren una sola
empresade forma rentable.
La casitotalidadde empresas
zapateras
de la comunidadseconcentranen
Alicante,fundamentlmente
enElche,Elda-Petrel,y en menormedidaenVillena
y Sax(tabla5.1.6.).
TABLA5.1.6 PRINCIPALFS
NUCLEOS
ZAPATEROS
EN LA CV.
| :;:I:| :::::i III:i I | . Ii I i i :i i | ::, :: :: I I : :
,::,,, 6tt*
:r.::.1:
r '' '
' ' : ::
:::.r::i I t.::..
Flche
Elda-Petrel. . .
Villena
Sax..
Subtot.Alicante
cv...
Total Espaa
.'..,Vffii0,..
l:990
i , : , : : l :l ' r ' i l
656
350
145
37
1188
1671
2593
i iti.,.i,i.gn9 ,i,.tr;i
i
'' 1991 :t
672
eA4
152
30
1209
1539
2418
''.i.990
2.4
1.4
4.8
-'18.9
1.76
-7.9
-7.1
9164
4867
1952
483
16466
21420
38257
rl99;!
l:iliiri:i:::::i
7706
4/.81
1872
303
11362
18796
33877
-15.9
-7.9
4.0
-37.2
-12.7
-12.3
-11.4
Fuente:FICE(1992).Anuariodel calzado.Espaa1992.
En CoNTRERASNAVARRO(1993;pgle).
:
De la anteriortabla podemosdeducir que el tmaode las firmas del

en
sector Alicante es pequeo;en 1990rondabalos 13.8tabajadores(16466 :
1188),mientrasque en l99l disminuyea ll.8 (14362:1209). Este tamao
reducido y a la vez decrecientees, en gran pde, sntoma de la economa
sumergidaqueprevaleceen el sector.Hay queteneren cuentaque"las empresas
fabricantes de calzadoposeenunas carsctersticas(poco ntensvasen capital,
cuentqn con procesasproductivos susceptiblesde descentralizaciny de gran
movilidadlsca, utilzan tecnologasligerasy en ocasanesmuy espeenles
y de
uso ndividual, son de tamao reducido, organtzan el trabajo en mltiples

formas, elc.) que explican sus mayores posibilidades para mantenersey
desarrollarse en el sector oculto del sistema econmbo" (CONTRERAS
NAVARRO (1993;pg.16 l).
No obstante,tambinse ha producidouna awrnaacinde empresasdel
cahado por una descentalizacinlegalzadade las actividades(caso <Panam
Jacb).
por una escasaestncturacomercialpropia de
Este sector,catactenzado
industriasfamiliares,ha sidotpicamenteexportador,con destinoa EE. UU. Sin
embargo,como sealaGIL (1993;pg.149)"la posible va deprofundizaren Ia
bsquedade mercadosexteriorespara un sector tradicionalmenteexportodor,
est condicionadapor el hecho de que esa capacdadde exportqr no se ha
producido por una estralegia clora de internacionalizacin,sino por una
oporlunidad de incrementade la demondaestadoanidense,
ohoro cubierla por
productosastcos de menorprecio".
Sector textil
La C.V. es la segundareatextil-confeccinde Espaa,tras Catalua,
suponiendoel 18% de la facturacinnacional.Sin embargo,su peso relafivo
denfo de los sectoresindusnialesvalencianosha ido perdiendoimportanciaen
los ltimosaos(SUCHy TORREJON(1993;pg.187)).
El sectortextil se concenhaen la provinciade Alicantealrededorde dos
focos: Alcoy como cenko de industriasde cabecerae intermedias(es decir, de
materiasprimas del sector e hilaturas-esas
son las industriasde cabecera-,
gnerosdepuntoy tejidos-industrias
y en Crevillentecomola mayor
intermedias)
productorade alfombrasde Espaa(el 90 por 100 de alfombrasson de esta
localidad).
Este sectorse enfrentaa gravesproblemas,sobretodo en Io referentea
la excesivadimensinde susfirmas en comparacincon su gradode ocupacin
(DUARTE CARBALLO y OTROS(1992;pg.136)),reflejindose
aqu tambin
la incidenciade la economasumergiday de la competencia
desleal.Ademsse
encuenfaen malasituacinantela enfada al MercadoUnico; segnGIL (1993;
pg.150)se produciruna ampliacinde las cuotasde importacina terceros
pasesy "es prevsible que la moyor rivaltdad oblgar a (...) potencior una
imagen de morca, necesariapara competir en este mercado, as como la
bsquedade nuevosfoctores de competitividad,como la innovacin, el diseo
y el marketng, sin embargolambin supondr la salida de aquellas empresas
que no hayan adaptado susestructurasproductivas o hayon defnido suforma
de competiren el nuevomercodo".
209
Secformarmol.
Alicante cs una de las primeras productorasde esta materia prima,
principalmenteen Novelda.SegunCLAVER y LLOPIS (1993;
concentrndose
p9.179),laproduccinobtenidasupone50.000millonesde pesetas/ao
y cubre
unos 15.000empleosdirectose indirectos.El 60 por 100 de la produccinse
dirige al mercadonacionaly parael ao 1991,con respectoal 1990,hubo un
crecimientodel 2 por 100 de la produccin.
Los principalesproblemasdel miirmol son los referidos al coste del
transporte, sobre todo martimo, por lo que se estima necesariopotenciar el
puerode Alicante.La tecnologarequeridatieneun alto coste,a pesarde lo cual
el sectorha podido reallr;arestosltimos aosuna fuertereconversinpor lo que
su situacines muchomenospesimistaque paraoros sectoresmanufactureros
alicantinos.
Sector turstico y construccion.
En realidad,no sepuedehablarde una empresatursticaconcreta,porque
dento de ella se hallan diversasactividadesde serviciosvarios, como reasde
alojamiento,oferta complementaria,
instalaciones
deportivasy establecimientos
(ROVIRA y GALMS (1993;pg.308)).
de restauracin
La C.V., y especialmente
la provinciade Alicante,cuentacon una de las
zonascon mayoresalicientestursticosde Espaa,basadosfundamentalmente
en
su extensolitoral. Sin embargo,actualmente,la propia explotacinde los
junto a la concentacinubanstica
recrrsosnaturales(playas,bsicamente)
subsiguiente,ha venido a erosionarla calidady atactivo del secoren nuestra
comunidad.
Otrosproblemasvinculadosal sectorsonel deteriorodel servicioy de la
propiaestructurahotelera,ausencia
de formacinvinculada,enparte,al problema
de la estacionalidad,
que ya no se
la escasezde canalesde comercializacin...,
puedencompensa.r
con el <preciomsbarato>de los servicios.
La fase recesivaturstica apareceya a finales de 1987y sobretodo se
refleja en la debilidadde la demandaextanjera,la cul seha prolongadoen los
ltimosaos(PEDREOy RODENAS,(1993;pan.
La importanciade estesecorrevierteen el de la constuccin,existiendo
entreambosfuerteslgazones,sobretodo por las expectativas
que creael sector
turstico en la demandade segundaresidencia.Sin embargo,las empresas
constnrctoras
se encuentran,a su vez, con problemaspropios.
Para 1992disminuyela actividadconstnrctora,provocandouna prdida
de 20.000 empleos,no derivadadirectamentede su relacinal turismo. Estos
210
problemas,serefieren,fundamentalmente,
al aumentode costestantode materias
inmobiliarios
por oto lado,excedentes
primascornode manode obra,crendose,
parecendificilmente
que,segnMARTIN, PEDREOy VERA (1993;pg.199),
absorvibles
211
5.2W OBJETOMATERIAL DE LA INVESTIGACION.

inicial del rabajo, gue
A pesarde haberdecidido,desdeel planteamiento
de personalde las
el objeto de nuesta investigaciniban a serlos responsables
firmas alicantinasy parecersteun objetoclaro de delimitar,la realidadnos ha
demostradoque su determinacines bastantecompleja.Se hacenecesariopues
un esfuerzo de explicacin en dos frentes; por una parte determinar qu
por firmas alicantinas;por oto lado, quinesson,paranosotros,los
entendemos
responsables
de personalde las mismas.A estosdos problemasse les ariadeun
tercero,establecerel tamaoa partir del cual entaranen el estudio.En relacin
a esteltimo, los criteriosque podamoselegir,y normalmentem.susados,son
los siguientes:cifra de capital social, volumen de facturaciny nmero de
frabajadores.
por ser una magnitudque, en
La cifra de capital social la rechazamos
numerososcasos,no reflejabala realidadde la empresa.El motivo es evidente,
la mayora de las firmas de nuestraprovincia tienen como origen negocios
de
familiaresque, en numerosasocasiones,se han hansformadoen sociedades
limitadapor motivosfiscales.No se frata de capitalesformados
responsabilidad
por suscripcinde varios accionistas;en muchoscasos,sabamosque el capital
socialera el mnimo exigido por la ley. Oro inconvenienteera el siguiente:en
la mayora de las ocasiones,no disponamosde este dato y, por tanto, su
bsquedanos hubieradificultadola investigacindilaundolaen el tiempo.
El volumende facturacinnos parecaun criterio acertado,
ademsde ser
utilizado en la mayora de las nvestgacionesde este tipo. No obstante,
enconfamosalgunosreparosa su utilizacin,talescomo los siguientes:
- Al tratarsede un estudiomultisectorialestacifra no es significativa,
puestoquela naturaleza
y tipo de productoo servicioofrecidopor la empresaen
cuestincondicionanen gran medidatal magnitud.
- El otro inconveniente,que a priori enconframos
para Ia utilizacin de
esta dimensin,radicabaen que, como inicialmentehabamoselegido plantas
productivasy no firmas,en muchoscasos,estacifra era imposiblede conseguir,
puestoque las primerasno facturabanala empresamaltz o cental en trminos
monetariossino en unidadesfisicas.
- El tercer reparo, que encontamospara la utilizacin del volumen de
ventas,radica en que en nuestraprovincia las cifras que mueve la economa
sumergidason considerablesy, por tanto, los datosque podamosconseguiren
estesentidoestaranfuertementeviciados.
El ltimo criterioquepdamos utilizar erael del nmerode trabajadores.
Estamagnitudpresentala ventajade que es sencillade encontrar,puestoque en
todaslas basesde datosconsultadas
aparecey, adems,es un criterio utilizado
muy frecuentemente
en estetipo de estudios.Estadimensinno quedalibre de
replrose inconvenientes,
entreellos sepuedencitar los siguientes:
- El fenmenode la contratacintemporal y la elevadarotcin de

plantillas6t.
- La estacionalidad
que se produceen algunossectores(por ejemploen
la industriaturronera)en los que se registan elevadasplantillas,pero durante
perodosno superioresa un timese.
- La existenciade empresasen las que,por la naturalezade su actividad,
el uso de mnode obra es muy alto y el volumende la plantilla puededar una
imagen incorrectadel tamaode las mismas.
decidimosutilizarlo
No obstante,a pesarde los anterioresinconvenientes,
como elementodeterminantede la inclusino no de una empresadenfrode la
poblacin.lJnavez elegidoel criteriotuvimosquedecidirnossobrela magnitud:
la cifra de empleadosa partir de la que bamosa investigar.Eramosconscientes
de que una investigacinde estetipo no tena raznde ser si la enfocbamos
parafirmas de reducidotamao,normalmenteestosestudiosslo se realizanen
empresasde gran dimensin;y por tanto, tenamosque dirigirnos a empresas
<mediasy grandes>.Ahora bien, quesuna empresagrandeen estaprovincia?
Io que en otros iimbitosgeogrficosesuna firma mediana,en cuantoal nmero
de tabajadores,aqu se le consideracomola lder de una determinadacomarca.
Estamagnitudtiene a
En un principio optamospor la cifra de cien trabajadores.
nuestroentendervarios puntosa favor:
a) En un entomo dominadopor la PYME, la cifra de cen empleados
puede ser considerada,por cualquier entendido, como empresade cierta
y con un pesoespecficopropio.
envergadura
de las
b) Este nmerode empleadosexige una cierta descentralizacin
funcionespor partedel empresdo y, por tnto,la posibilidadde que existiese
algn individuo que se encargase
de la funcin de personal.
c) La gestinde una plantilla de estetamaoimplica unosproblemas y
de
tareasque exigenuna personacon decicacinexclusiva,independientemente
su categoradentrode la empresa.
Una vez tuvimosclaro que queramosestudiarlas firmas de msde 100
que
empleados,empezafiros
a fabajar enla confeccindel directoriode empresas
los
permitira
conscientes
de
reahzar la investigacin.Sin ernbargo,
nos
problemasde los posibleserores que pudieracontenerla informacinque se
consiguiese,empezamos
a construirla basede datoscon empresasde plantillas
superioresa 85 empleados.
5.2.1 Las organizacionesempresarialesalicantins.
Una de las evidenciasmspatentesquenosharcveladoel estudiofia sido
el de la falta de veracidadde lasbasesde datosque,sobrela realidadempresarial
6' Aunqueen un principiocreamosque esto se ba a convertren una fuentede problemas,
posterormente
pudimosobservarque la mayorade empresasertrevisladas
tenanun porcentaje
de trabajadorestemporalesmuy pequeoo nulo.
213
que ya sospechbamos
desdeel inico de
alicantina,existen.Estacircunstancia,
nuesto estudio,nos hizo ser precavidosy evit que tomsemosalgunade las
basescomo definitiva y perfecta;adoptandoel criterio de que, para aceptarla
informacin relatla a cadaempresa,debamoscontrastarlaprimero con las
distintasfuentesa nuesra disposicin.De estaforma depuramosla informacin
propio.
existentey se construyun directoriode empresas
El primerpasode la investigacinfue sondearla ablidadde la primera
de
basequeposeamos;
el procedimientono fue muy ortodoxo.El Departamento
un seminario
OrganizacindeEmpresas
de Ia UniversidaddeAlicante organizaba
dirigido a Responsables
Por tal motivo se mandaronunas 80
de Personal62.
cartasa empresaspara invitarlasa tal acto.Las empresaselegidaseran las que
en el directorio "Espaa25.000 figuraban con una plantilla superior a 85
trabajadoresen la provincia de Alicante. En un plazo de dos semanasCorreos
la inexistenciade la citada
devolvi 17 carlas.[,os motivoseran,principalmente,
empresay la direccinincorrecta.Con las 68 restantesnos pusimosen contacto
telefonicoparaconfirmarla asistenciaal citdoseminario.Estallamadanos fue
de gran utilidad, puestoque pudimosconfastarmuchosde los datosque ya se
posean;quedabade estaforma elaboradauna parte del directoriode empresas
que nosotrospretendamos
confeccionar63.
Tras este primer paso nos dirigimos a la TesoreraTerritorial de la
SeguridadSocial.A esteorganismole pedimosque nos facilitseel nombrede
queen la provinciade Alicantetenanmiis de 50 rabajadores.
las organizaciones
que
les era imposiblesuminisFaresosdatosporquedesdeel
Nos contestaron
Ministerio de Trabajo y SeguridadSocial haban enviado circulares a las
DireccionesTerritorialesadvirtiendodel carcterconfidencialde los datosque
manejaban.Esta negativacreemosque fue provocada,en gran pdo, por el
escndaloque recientementesehabaproducidopor la implicacin de funcionarios pblicosen la ventade informacinde estanaturaleza.
Ante la negativadecidimosseguir buscandoen ofos organismos.La
siguienteinstitucina la que acudimosfue la Cmarade Industria,Comercioy
Navegacinde Alicante. Esta entidadnos facilit los regisfos de las altsde
licenciasfiscales,peroslolas quesereferana la industria,quedandoexcluidas,
por tanto, las pertenecientes
al sectorservicios.
Para completarlos datos acudimosal IMPIVA del cual obtuvimosel
directoriode empresasinnovadoras@IRNOVA), tambinfueron utilizadoslos
e Este seminariofue gratuitopara los asstentespuestoque lo financiabauna empresade

serviciosinformticos.
o Otro hechoque detectamosen estas llamadastelefnicases la enormelaborde filtrode
publicidadque hacenlosadministrativos,
puestoque la mayorade responsables
de personala los
que llambamosdeclaranque no habanrecibidola citadainvitacin.
214
directorios"Duns 30.000.PrncipalesempresasEspaolas1992" y "Las 2.500

rnayoresempresos
espaolas".Ya casia purto de dar por terminadala bsqueda,
se public el libro "Empresas,nombresy cargos" de la editorial Papers
EconomicsValencians,que tambinfue utilizado en nuestrofabajo.
Fuimoscruzandoy comprobando
los datosobtenidosdelas distintsbases
a nuesfradisposicin.Tras esteprocesoobservamosque, en muchoscasos,los
datos diferan de forma sustancial,apareciendo,en algunasde las anteriores
fuentes,empresasque habancerradosusinsalacioneshacamsde tres aos.
Conscientes
de la necesidadde obtenerms informcinque nos sirvierapara
depurar los datos que tenamos,acudimosa personasque, por su profesin,
domicilio y relacinpersonalconnosotros,nospudieransuministrarinformacin
al respecto.Ests personasque, mediante colaboracindesinteresada,nos
ayudarona corregirla basefueronlas siguientes:
- Algunos alumnosde la EscuelaUniversitariade GraduadosSociales.
Este colectivoresultser una de las mejoresfuentesparaaumentarla fiabilidad
El procedimientoqueseguimosfue el de seleccionar
de los datosqueposeamos.
tresalumnospor cadamunicipiode la provinciaenlos que,segnnuesfosdatos,
o bien despusde las
Trascontactarcon ellostelefonicamente
existanempresas.
clases,se Ies peda que consiguiesendeterminadainformacin sobre cierts
razonessociales.Estosdatosquepedamoshacanreferenciaal tipo de actividad,
nmeroaproximadode tabajadores,nombrede los directivos,etc. Estemtodo
puederesultara simple vista poco ecazpero, si profundizamosun poco ms,
nos damoscuentade que, exceptoen Alicante capitaly Elche (ciudadesen las
queno utilizamosestesistemapor serrelativamente
grandes),las organizaciones
a las que pedamosinformacineranconocidaspor casitodoslos habitntesdel
municipioen cuestin.
- Personas
que,por suactividadsindical,conocennumerosas
organizaciones.Nos estamosrefiriendoa lumnosde la E. U. de GraduadosSocialesque
tienenalgunarelacinlaboralcon sindicatos.Algunosde estosalumnos,si bien
no tenanconocimientode toda la provincia a nivel multisectorial,s que nos
proporcionaronabundanteinformacinde sectoresconcretos,a los que conocan
en profundidadpor motivosde convenios,reunionescon otroslderessindicales,
etc.
- Profesionalesliberales y directores de sucursalesbancarias. La
informacin que nos suministaron estaspersonasno fue muy exhaustivay
global; en cambio,nos facilitaonbastanteinformacinreferentea la situacin
econmico-financiera
relacionesde propiedadenne
de algunasfirmas concretas,
ellas,etc.
- Profesoresasociadosde Ia E. U. de GraduadosSociales.Se trata de
personasque,por estarvinculadasa los organismosde la autoridadlaboral, en
215
del tejido industrial

susdistintosniveles,conocenmuchosdatosy peculiaridades
alicantino.
' Por ltimo, cabedestacarel listadode clientesquenosfacilit la Mutua
Unin Patronalde Alicante. Gran parte de sus clienteseran empresasque, a
priori, eranidealesparanuesta investigacin.
Ibamosconsiguiendodatospero antenamosque clarificar qu erapara
nosotrosuna empresaalicantina.El criteriode quela propiedaddel capitalfuese
con cierta
alicantinono sirve.El motivo radicaen queexistencasosde empresas
por
multinacionales,
resonanciaque por haber sido adquiridasrecientemente
quedan,segneste criterio, fuera de la investigacin,lo cual no es lgico ni
admisible.
Adems del domicilio de los titulares del capitl social tenamosque
decidir si se eleganslo empresasprivadaso tambinlas de carcterpblico,
pinsese en el caso de TABACALERA e INESPAL, empresascon gran
protagonismodento de la provincia.
Finalmenteoptamospor el criterio de la localizacinde la actividad
empresarial,
independientemente
de la sedesocial.En cuantoal tipo y naturaleza,
que se dedicabana una actividad que
elegimostodas aquellasorganizaciones
pudieracalificarsede lucrativa,quedandoexcluidosde estaforma Hospitales,
Ayuntamientos,Universidads,
etc.Al mismo tiempo,estecriterio nos permita
incluir firmas que para nuestrainvestigacinnos parecanmuy interesantes,
tal
es el caso de las grandessuperficies,los grandesalmacenes,o sociedades
gestorasde serviciospblicos como el Aeropuerto,o el Puerto de Alicante.
Tenamosen estemomentouna basecompuestapor 183 empresas<<adecuadas>
para nuestrainvestigacin(ANEXO I).
Antes de dar por finalizadala acotacinde los rnrgenes,el procesode
las entevistasa los responsables
de personalse estabainiciando.Con el objeto
de que las primerasenfevistasfuesenrepresentativas
del totl de la poblacin,
ademsde detectarposiblesfallos del cuestionario,dividimos la baseen seis
grupos,en funcin del sectoral que pertenecan
y de cadagrupo elegimostres
al azar,que son las que entevistamoslas primerassennnas.
De todas las firmas que tena nuesfo directorio, tuvimos que reducir
que resumimosen los siguientes
algunaspor prosentarciertosinconvenientes,
puntos:
a) Exista dento de nuestrodirectorio un $upo de organizacionesque
msque empresas
erandelegaciones
en Alicantede grandesfirmas nacionalesy,
aunqueen algunoscasoslos centrosde Alicante tenanpersonalidadjurdica
propia,no eranms que merasplantasde tabajo conholadasmuy directamente
desdela sedecentral.En el procesode entrevistaa estegrupo (visiamos 6 de
216
ellas)nos dimos cuentade que tenanuna estructuracompletamente

diferentey
unaproblemticaespecficaquelas alejabadel conjuntode lo que,a simplevista,
bamos detectandoen otas firmas. Conscientesde la necesidadde que la
poblacinobjetodenuesto estudiofueralo mshomogneaposible,
tuvimosque
adoptarel criterio de no incluir en el anlisisfinal estetipo de delegaciones,
quedabanpor tanto excluidas20 empresas
de las 183 iniciales.
b) Como hemosdicho anteriormente,habamosdecidido abarcartanto
privadascomode carcterpblico.Estecriterionosllevabainicialmenempresas
de
te a entevistarnoscon importantesempresas
del GrupoINI y organizaciones
carcter pblico creadas para gestionar servicios de la misma na[raleza.
Entrevistadas
cuato de ellasnos dimos cuenta,al igual quo en el csoanterior,
no encajabandento de lo que era normal encontrarse
de que suscaractersticas
en el restode empresas
visitadas.Cremosconveniente
excluirde la investigacin
queerandetitularidadpblica.Por tanto,sereduca
final aquellasorganizaciones
el directoriocon seisempresas.
problemas.Siguiendolaspautas
c) El criterioadoptadoseguapresentando
del mismo,enfevistamosa los responsables
de las nes entidadesfinancierasms
representativas
domiciliadasen la provincia.Estasentidades,Cajasde Ahorro en
los l:rescasos,por la naturalezade su actividady por el tamaode las mismas,
que bamosvisitandopor
no se podanmeteren el mismo sacoque las empresas
toda la provincia.Adems,su aceptacinnos hubieraobligadoa incluir a ofas
del mismo sector,aquellasentidades,que si bien en Alicante no tienen su sede
pinseseen el caso
social,s que en algunoscasossuperanlos 300 empleados;
de
de los grandesbancosnacionales.Por lo anteriormente
dicho descartbamos
la lista inicial cuabo organizaciones
ms,quedabanpor tanto 153.
d) El cuartoproblemaderivadodel criterio elegidovienerelacionadocon
la actividada la que sededicanalgunasde las empresas
elegidasparael estudio.
Existenuna seriede firmasquetienenpor objetola cesinde los serviciosde sus
empleadosa otras entidades.Estasempresasconstande una elevadaplantilla,
jenrquicasy directivasson muy simples.Tras entrevistar
pero sus estructuras
algunasde ellas nos dimos cuentaque por su simplicidady naturalezano nos
interesabas,decidiendoeliminarlasde la baseinicial, se excluanotas seis y
quedan,por tanto,147.
En relacinconestetemasurgieronproblemasen aquellasorganizaciones
cuyaplantilla estabacompuestapor profesionales
de una determinadaactividad;
privadas,
las
tal es el caso de
clnicas
las empresasde prensa escrita, las de
serviciosde seguridadprivada, etc. En estetipo de empresas,como pudimos
observar,no sueleexistir la personaa la que nosotos pretendamos
enfevistr
t Pinseseen el caso de aquellasempresasque se dedican a la subcontratacin
de la
limpiezade Hospitales,ColegiosPblicos,etc. Hemosdetectadoque algunasde ellas llegana
tenerhasta600 mujeresen plantilla
217
y, cuando existe, tiene un perfil ms parecido a un gerenteo un jefe de

produccin;excluimospor estemotivo cuatrofirmasde la baseque inicialmente
habamosconfeccionado.
e) El ltimo inconvenientecon que nos enconramosera el caso de
empresasdomiciliadasen Alicante, pero que toda su actividad, as como el
gruesode la plantilla estabafuera de la provincia,teniendoen Alicante, como
mximo, unas oficinas centales; excluimospor este motivo una empresade
nuestrabase.Quedabande estaforma 142 frrmas(ANEXO tr).
Los inconvenientes
citadosnos obligan a replantearla regla inicial. El
que
definitivo
utilizarnos
se puede resumir de la siguientemanera:
criterio
Empresasde capitalprivado que tuvieranen Alicante su domicilio social y no
o sucursalesy, adems,su plantilla no esfuviera
actuarancomo delegaciones
por profesionales
de un cierto sector.
compuestaexclusivamente
Por lo que respectaala cifra de los 100 empleados,ya en los primeros
instantesde la investigacin,empeza presentarproblemas:
a) El fenmenode la economasumergida,la existenciade bolsasde
fraudea la SeguridadSocial,el rabajo a domicilio, etc,hacanqueel nmerode
ciertsdistorsionesen algunoscasos.
empleadospresentase
b) Enconftamossituacionesen las que la empresadesarrollasu actividad
a cualquierefecto.Es
bajo diversassedessociales,todasellas independientes,
caso
las
la
de
empresasdedicadasa restauracino a la explotacinde
esteel
salas de juego o fiestas, en los que una personao familia poseenvarios
cadauno independiente
legales,perobajo
establecimientos,
de los otrosa efecos
de que existenvarios ejemplosde esta
una direccincomn.Somosconscientes
que,
natutaleza
en su conjunto,tienenmsde cien empleadospero no enconframos la nunera de detectarlode forma sisterntica.
c) En estaprovincia existenimportantessectorescomo es el casode la
construccin,el tansporte de mercancaspor va terresEe,calzado,etc, en los
cualesel desarrollode la actividadse efectuamediantetabajadoresautnomos.
Desdehaceunosaosvienesiendofrecuenteel fenmenode la subcontratacin;
de este modo, es comn encontrarsecon empresasque han tenido un gran
protagonismoen la economaalicantinay actualmenteaparecencon plantillas
muy reducidas.Este ha sido el resultdode un procesode descentralizacin.
de pagos,expedientesde
Algunasempresashas un perododificil, (suspensin
regulacinde empleo),han creadosociedades,
cooperativas
de tabajadores,que
se dedican exclusivamentea fabricar productosque las primeras diseano
comercializan.La existenciade estosgupos es casiimposiblede detectrpor lo
que decidimosexcluirlosde la investigacin;no obstante,denfo de la baseque
nosotrosinicialmentehabamoselaboradoexistantres empresasde estetipo.
d) Ono fenmenoque nos ha entorpecidola investigacinha sido el

hecho de que en muchos casosalgunasorganizacionesseparanlegalmente
algunasde susfuncionesde la empresamatriz,apareciendo
firmasquesededican
exclusivamentea comercializarproductosde ofa, siendo los propiearios y
directivos los mismos en amboscasos.Este motivo fue el que nos indujo a
eliminartres firmasde la basede datosinicial, puesoquehabamosentevistado
al responsable
de personalde la empresamatiz.
e) El uso de un slo factor como discriminantepara incluir una firma
denffo del universo de empresasobjeto de estudio presenodificulades en
algunos casos,principalmente,por tatarse de actividadesque requierenun
elevadovolumen de mano de obra, por ejemplolas empresasagrcolas.Estas
aparecancon plantillasde cien empleados
pocasdel aopero,
en determinadas
en el fondo, se tataba de pequeasentidadescarentesde interspara nuestros
propsitos.Por estaraznexcluimoscuafo firmas de la baseinicial.
los cuato primeros, nos
Los anterioresreparosy, fundamentalmente,
llevaron a admitir que era conveniente,con el fin de evitar que importantes
quedasenfuera de la investigacin,dar un margendel l5Yo a la
organizaciones
cifra de 100. Se admitiran como vlidas para el estudio empresascon un
plantilla superiora 85 nabajadores.Adoptadoestecriterio, el directorio final
quedabacompuestopor 132 empresasque en un principio cumplantodos los
requisitos.De estacifra conseguimos
77 encuestas
vlidas,que nos han servido
para efectuarel anlisisestadstico(ANEXO m). Los motivos por los que no
conseguimosencuesta,o no la dimos por vlida, en las 55 restantesson los
siguientes:
- Nos enconramoscon I I empresascon las que no pudimoscontactr.
l,os motivos que impedantal hechoera que habanpresentdosuspensinde
pagos recientemente,se haban disuelto o tasladado su actividad a oto
domicilio. Estas empresasya habansido catalogadas
por los alumnoscomo
<<dudosas>.
- Hubieroncuatroempresas
que,despus
de contacar
con
telefonicamente
ellas,y explicarlesnuestas intenciones,se negarona recibirnosalegandotodo
tipo de motivos, en algunasargumentabanque estaban<hartosde rellenar
encuestas).
- Descubrimosque fes empresas,
que figurabanen la basecon plantillas
(I50-200) empleados,
bastanteelevadas
habanvistoreducidasconsiderablemente
susplantillas.En los es casosefectuamos
la enfevista,pero el cuestionariono
lo dimos por vlido.
- Hubo una empresaque el mismo da que fuimos a visiarla present
suspensin
de pagos,encontndonosconunamanifestacin
de empleadosen sus
mismaspuertas.
219
- Hubieron3l empresasque en los registrosfigurabancon plantillasde

85-95 trabajadores,y despusde haberlasvisitdo personalmenteo bien
contactadopor telfono descubrimosque tenan menos de 85, por lo que
dscidimosdescartarlas
de la investigacin.
- Duranteel procesode enfevisastopamoscon cuatrosociedades
en las
queno habaningunapersonaquepudieracontestarel cuestionario,segnsc nos
dijo en la conversacinmantenidacon algn cargo de la firma. En stas,los
problemasde administacinde personallos gestionaba
un gabinetede abogados.
- Por ltimo, visitamosuna firma en Ia queel responsable
de personalno
quiso contestarel cuestionario.Los motivos alegadoseran que se tratabade
preguntaspersonales
y datossecretosde la empresaque no los poda facilitr.
vlidas,que
Tras las anterioresdeduccionesnos quedaron77 encuestas
son las que hemosutilizado en el anlisisestadstico.Ademsde estainformacin tenamosapuntesy notas de impresionesque habamosobtenido de 35
quehabamosvisitado,peroen lasqueel cuestionarioque usamospara
empresas
obtenernuesta informacin,no lo dimos por vlido o bien no lo conseguimos
por los anterioresmotivos.
5.2.2Lt figura del responsablede personal
queel encargado
de respondera nuesta
Aunquea nivel tericosabamos
de personal,en la prcticaestono resulttan f;icil.
encuestaera el responsable
nos enconffamosen los primerosmomentoscon una
Como ya sospechbamos,
seriede obstculos:
- En algunasorganizaciones
estepuestono estabadefinido con precisin.
- En otros casos,se dio el hechode que el gerente/propietario,
ante la
novedadde que un profesor de la Universidadvisitasesu empresa,tendaa
suplantara la personaque realuabaestasfunciones.
- En ocasiones,la personaen cuestinno tena la categorajerrquica
suficientecomo pararelacionarsecon personasajenasa la empresa.
- Otas vecesse nos remita a personascon nivel jerrrquicoinferior al
deseado,con el fin de que la empresacumpliesecon la Universidad,quedase
bien, y el verdaderodirectivono perdieseel tiempo.
Debidoa estasdificultdesmuy prontooptamosporquefuesenlasmismas
las quenosdijeran,de formaindirectay sin premeditarlo,quinera en
empresas
de la funcin de personal.El primer pasopara
su organizacinel responsable
conseguirloconsistaen efectuaruna llamadaa 7a empresaen cuestin.Esta
Trascomprobar
llamadaeraatendidaen todoslos casospor un/unarecepcionista.
que la empresaera la que nos interesaba,
nos identificbamoscomo profesores
de la Universidad, concretamentedel Departamento de Organizacin de
en la investigacin,nos dimos cuentade la
Empresas.A medidaque avarzamos
importancia que tena en la presentacinenfatizar los siguientestrminos:
Profesor (frentea la posibilidadde quefueraun simpleestudiante)Universidad

(no se trata de alguien ms que queravender algun productoo servicio) y
Organizacin de Empresas (alguien que tericamentesaba mucho de sus
problemas).
Tras esabreve identificacinpedamosque nospasqsencon el Jefe de
Personal.No decamosel nombredel individuo,aunqueen algunoscasoss que
lo conocamos.Las actuacionesde la telefonistaen este instante se pueden
englobaren dos grupos:
a) Inmediatamente
desviabala llamadaa otro despachoen el que sepona
( al igual que en el caso
al telfonoota personadistintaa la que buscbamos
Primera
anterior tambin sola ser mujer).
conclusinque sacbamos:si que
exista en el organigramaalguien que era percibido como responsablede la
funcin,no era el gerentey, adems,tenaun administativoa su disposicin,lo
cual manifestabauna ciertaposicinjenirquica.
b) La telefonistapreguntaba:
Paraquasunto?La conclusinquepronto
obtuvimos:no estabaclaramentedefinidoen esafirma quienocupabaesepuesto.
con
Si seproducaestecaso,la mayorade vecesterminbamos
enrevistndonos
posibilidad
el Gerente,el Jefede Administacino el Directorde Fbrica.Lao:a
consstaen que habaun individuo que,por las actividadesque realizaba,se le
podadenominarJefede Personal,peropor subajaposicindenfo de Ia empresa
y el hechode que el gerentese encargaba,
personalmente,
de todoslos asuntos
primer
importantes,le habaninducidoa dudar en un
momento.Aclaradaesta
confusin,pasabael telfono a la personaen cuestin(a diferenciadel caso
anteriorno habaono filtro telefonico,secretariao similar).
21
5.3 EL PROCESODE ESTUDIO: CAIL{CTERISTICAS Y PARTICULARIDADES.

5.3.1La eleccindel mtodode anlisis.
Las posibilidadesque,desdeun principio,barajamosfueronel cuestionario y la entevisaen profundidad.La segundaopoin,despusde una amplia
reflexin decidimosno escogerlapor dos motivosprincipalmente:
- Queramosquelasconclusiones
queseobtuviesenfuesenrepresentativas
por tanoestudiarun nmero elevadode
de toda la provincia, pretendamos,
casos.No obstante,reconocemos
la utilidad de estemtodopara estudiosen los
queno intervengan
msde 5-10 empresas.
- Por otra parte,estemtodopresentaba
problemasparala rcalluacinde
puesoquela tabulacinde la informacinessumamenlos clculosestadsticos,
te complejay estsometidaa error de interpretacin.
Finalmente,optamospor una combinacinde ambosmtodos;de este
modo serecoganlas ventajasquepresentaban
cadauno y sediluanpartede los
inconvenientes.
la ventajade las preguntascerradas,
El cuestionariopresentaba
con la consiguientefacilidadpara el tatamiento estadstico.Como el mismo se
rellenabaen nuesfa presencia,tenamosla oportunidadde recogerlos comentarios efectuadospor los encuestados.
Estas reflexioneshan influido en gran
medidaen la redaccinde las conclusiones.
La combinacinde los anteriores
mtodospresentaimportantesventajas:
- Permite obteneruna amplia informacin sobre temas colateralesal
estrictodel estudio.
- Facilita que, en casode que se susciteun tema interesante,se ahonde
en el mismo con preguntas,ms o menosabiertas,para recogerinformacin
adicional.
- Ofrece la posibilidadde que el entrevistadorintervengapma corregir
deficienciasdel cuestionario,dificultadesde interpretaciny matizacionesde
preguntassobrela marcha.
- La observacin directa que efectua el encuestador/investigador
proporcionauna informacinms rica y completa.
Los otrosmtodosquebarajamosfueronla utilizacinde enfevistadores
por correoy la entrevistatelefonica.La
profesionales,el envode cuestionarios
primera posibilidad presentabaenorrnesventajas,esencialmenteen cuanto a
rapidezy comodidad,pero lleva aparejadados inconvenientes:
uno es el coste
que suponefinanciarestosservicios,y el oto radicabaen las escasas
posibilidadesde queun encuestadorprofesionalsupiesedirigir correctarnentela entrovist
obteniendotoda la informacinposible.
Esosdos problemasse solucionabansi en lugar de encuestadores
profesionalesserecurraa nuestrosalumnos.Por una parte,estosuponamayor
flexibilidad en cuantoal costey, por ota, su formacinen estasmateriasles
permitaabordarcon ciertaseriedaduna entrovistade estetipo. Pesea encontrar

en esaposibilidadenonnesvenajas
decidimosrenunciara ella,en arsa obtener
mejor infonnaciny mayoresposibilidadesde interrelacin.
La posibilidadde enviar los cuestionarios
por correono nos convena,
principalmentepor dos razones:
l) Disminuyeel volumende informacinobtenida.
2) Como el nmero de empresasque tenamosen el directorio era
pequeo,y dado el tradicionalbajo nivel de respuestaen estosestudios,er:a
posible que la cifra de encuestascontestdas
no fuera lo suficientementealta
como para que se pudieranextraerconclusionesvlidas.
La posibilidadde la encuestapor telfonola descartamos
casi de forma
parte,
que
automtica.Por una
la cortaduracin
la mismalleva aparejadaimpide
que se obtengainformacin suficientepara un estudio como el de nuesffas
caractersticas.
Por otra parte,la frialdad y el carcterimpersonalque conlleva
el hilo telefonicoimposibilitala obtencinde informacindel tipo que nosotos
pretendamos
conseguir.
El mtodoutilizadoparael estudiosupusonuesfo desplazamiento
fisico
a las empresas.
Ello contconrnaseriede inconvenientes
quesepuedenresumir
en los siguientespuntos:
Se necesitamuchotiempopara efectuarel trabajode campo.
Es necesariorealizarnumerososy largosdesplazamientos,
especialmenteen casoscomoel nuesto en el queel rmbitodel trabajoabarca
toda una provincia.
- Requierefinanciacino patrociniode algunainstitucin.
53.2 Programacintemporal del proyecto.
La investigacinseprogramcon un horizontetemporalde docemeses,
todo el ao 93. El calendariose cumpli en su mayorpdo, aunqueen algunas
etapas se produjeron refasos por motivos no previstos en el proceso de
planificacin.
Durantelos mesesEnero-Abrilserealizla bsquedade los datosde las
firmasquonospermitieronconstnirel directorio.Estalaborla habamosiniciado
desdehacabastantesmesespero, en esapoca,la intensificamos.
En los mesesde Mayo, Junio y Julio efectuamosel trabajode campo.
Elegimosestosmesesporqueen los mismos,nueshasobligacionesdocenteseran
menores,teniendopor tantouna mayor libertadde actuacin.
Los mesesde Agosto y Septiembreestabaninicialmentededicadosal
tratamientoesadstico
de la informacinobtenida.Finalmente,para el ltimo
himesfredel ao,reservamosla elaboracinde las conclusiones.
La aparicin de un factor no contolado por nosotos distorsionel

desarrollode las ltimas etapas.Este factor eranlas vacacionesde verano.En
quetenanun primer hrmo de vacaciones.
Otrasveces,
Julio ya habanempresas
al haberpoco personaldento de la empresa,la personacon la que nos tenamos
que enevistaralegabaexcesode rabajo y nos pedaque volvisemosa llamar
a principiosde Septiembre,cuandolas cosasse hubierannormalizado.
533 El procesode concertacinde la entrevista
Una vez que habamosconseguidocontactartelefonicamentec'on la
personaadecuada,
nospasabacon el que,segn
esdecir,cuandola recepcionista
persona
lo que pretendamos.
a
Personal,
esta
ella, en el Jefede
explicbamos
Nos volvamos a presentar,procurando enfatizar los trminos que hemos
del estudioa efectuar.
y exponamos
las caractersticas
comentadoanteriormente
y reaccionesante esta exposicineran de diversa
Las contestaciones
naturaleza.Haba gente que respondamuy positivamente,que se mostaba
interesantsimo
el proyecto.Pero,tambinhabaotros
ilusionada,queconsideraba
que,o bienporquecreanquesu empresa,
o posicindento de la misma,no eran
por unprofesorde Ia Unversidad,
de la suficientecategoraparaserentrevistada
se mosrabanun poco reacios.
Independientemente
del gradode amabilidady rinimocon que se reciba
la propuesta,en la gran mayora de los casosse concertabaen ese mismo
momentola entrevista.Ahora bien, los trminosde la enfevista, as como las
facilidadespara su celebracin,estabanmuy influidospor la predisposicinque
seacordabaefectuarla visita los
habandemostradoinicialmente.Generalmente
dos o tes dasde la llamadatelefonica.
5.3.4 La realizacin de la entrevista.
Una vez que estbamos
en las empresas,
antesde procedera rellenarel
cuestionario,
volvamosa explicarnuestraidentidad,efectuandoal mismotiempo
generalesde la empresay la posicin
algunaspreguntassobrelas caractersticas
que tenadento de la mismala personaque nos atenda.
paraexplicarEn todoslos encuestados
enconfamosbuenapredisposicin
nos el negocioal que sededicaban,los mercadosen los que operaban,el origen
de la empresa,etc. En esta fase inicial de la conversacinno efectubamos
preguntasconcretas,todo lo nrisrealizbamosalgn comentariosobredatosmuy
generalesde empresasdel sector que estbamosencuestando.
Esto ltimo lo
hacamoscon la intencinde que el directivo cogieseconfrarzay que no se
considerarse
como un conejode indias de un ensayopoco serio.
Tras estaparteinicial de la entrevistaquedurabapor trminomediounos
nuesfro
15minutos,intentbamos
cambiarde conversacin
explicandoclaramente
propsito.A grandesrasgoscomenlbamos
el cuestionario,garantizbamos
el
carcterconfidencialde los datos,y justificbamosla realaacndel estudiocon
motivo de mejorarlas enseanzas
en Direccinde Personal,que muy pronto se
iban a implantarcon los nuevosplanesde estudioen la Universidad.
Llegadosa estapartepedamosque nos cumplimentasen
el cuestionario
que llevbamoselaborado.Aconsejbamosque lo rellenasenen ese mismo
momento.Esta actuacinla consideramosimportanteporque, como tuvimos
ocasin de experimentar, si lo dejrbamospara que lo cumplimentaseny
posteriormente
lo mandaranpor correo,secorrael riesgode que se les olvidara
o tardasenmucho tiempo en remitirlo.
Simultneamentea la cumplimentacindel formulario, la persona
quenosotos
y matizaciones,
entrevistada
solahacerobservaciones,
comentarios
procurbamosrecoger, con el objeto de confeccionarun informe cuando
abandonsemos
la gmpresa.
5.3.5 La intendenciay logstica: experienciasy recomendaciones.
En los tabajos de naturalezasimilar al que hemos rcalizado,da la
sensacinde que los nicosproblemasque se presentan,cuandose efectuauna
(representtividad
de
con la estadstica
encuestacomo sta,sonlos relacionados
la muesfa,nmerode contestaciones,
estadstico
a aplicar,etc.).Frecuentemente
se olvidan matices, variables <<soft>,que condicionan en gran medida una
investigacin de estas caractersticas. En este apartdo pretendemos tratar
aquellosvisosque,no siendopuramenteoperativos,influyen en el xito final. Se
trat de aspectosrelacionadoscon el comportamientohumanoy los que, en
trminosmilitares,se denominarande intendenciay logstica.En primer lugar
comentaremos
estospuntosy, por himo, intentaremos
ofrecerunasrocomendacionesfruto de la experienciaadquirida.
1) En generalencontamosuna actitudpositivade los encuestados
hacia
nuestrospropsitos.Creemosque ello era debido,fundamentalmente,
al respeto
queles imponala institucinuniversitaria.Sela reconocacomoestablecimiento
de prestigio,encargado
de una importantelabor;perotambinse le recriminaba,
en algunoscasos,cierto distanciamiento
del mundoempresarial.
2) En algunosindividuos se detectque albergabandudas y una ciert
inseguridadsobresu capacidady cualificacinpararespondera las preguntasde
la entrevista.
3) Encontamosocasionesen las que el gerenteo algun superiorde la
personaque entevis!bamos,
mostabauna ciertainquietudpor identificarquin
era y culeseran los motivos que tenala personaque estabahablandocon su
subordinado.
225
4) Paradar una mayor seguridadal encuestado,

decidimosentregarles
nuestrataqetade visita. De formainmediata,en muchoscasos,senos corresponda con la entega de ofa. Como despuspudimoscomprobar,la posesinde
tarjetacon el nombrepropio y el anagramade la empresaactuacomo smbolo
de Ia posesiny el satusde la personaen cuestin.
5) La frjacin de la fechade Ia enfevista fue un procesoque revisti
ciertadifrcultad;especialmente
geogrficade lasempresas
debidoa la dispersidad
analizadas.Aunque a simple vista resulta fcil y lgico concentrartodas las
visitasa firmas de una zonaen un da determinado,en la prcticaestoresultaba
bastantedificil, debidoa los numerosos
quetenanlaspersonasque
compromisos
pretendamosencuestar.Esto provoc que el procesose alargarms de lo que
inicialmentetenamosprevisto.
6) El tipo de tato que senosdispensfue en todo momentoeducado,en
la mayora de los casosamabley corts,consiguiendocasi siempre,en las
ltimas fasesde la enfevista, romper la lgica frialdad y el distanciamiento
inicial. Al final de la investrgacinllegamosa la conclusinde que el gradode
receptividady amabilidadestabaen funcinde la profesionalidad
no slomedida
en trminosde titulacin.En cuantoal lugar en que se efectuabala entevista,
stararavez sedesarrollaba
en el despacho
del mismoencuestado;
en la mayora
de casosse llevabaa caboen una salahabilitadaparalas visitas.
7) Respectoal cumplimientode los horariospor partede los encuestados
stefue muy elevado.El nmerode <plantones>fue reducido;es ms, en los
casosen que,por motivosde solapamiento,
ramosnosotos los que llegbamos
tarde a la cita, nos hacannotar que habanestdoesperando
desdela hora que
inicialmentehabamosacordado.
8) A pesarde que nos suminisrabanelevadovolumen de informcin
sobrela actividadgeneralde la empresa(procesos,
productos,mercados,etc.)las
visitasa las plantasde produccinfueronescasas,
l0 en toal.Creemosque este
datono sedebeinterpretarcomounatendenciahaciael secretismo,
o desconfianzahacanosotros.A nuesfo entender,estaausenciade invitcionespara visitar
las plantasse debaa las condicionesde las mismas.Ios argumentosque nos
llevan a esta conclusinradican en que las instalacionesque nos brindaron
visitar, o bien poseannuevastecnologas,estabanampliamenteautomatizadas,
erannuevas,o bien se trakba de flibricasespecializadas
en bienesde consumo
o productosalimenticios,en las que son frecuenteslas visits de estudiantes,
excursiones,
etc.
9) La duracinde la entrevisa
sola ser variable,se podra afirmar que
en ningn casobaj de los 30 minutos.Las que msdurabanrondabanlas 3,30
horas,si bien stasincluanla visita a las instalacionesfabriles.Haoiendouna
media de estasreuniones,podemoscalcularuna duracinde 1,30horas.
por da era escaso;generalmente

10) EI nmsrode encuestas
efectuadas
dos por la maanay una por la tarde.El principalfactor que condicionabaeste
hechoeraque no sepodanconcertarun elevadonmerode entevistasparauna
por temor a que cualquierimprevisto o
maanaconcreta;fundamentalmente
demoraprodujeraun solapamiento
ente horariosde visita, con la consiguiente
mala imagenque estopuedegenerlr.
Un hecho que qued plenamentedemostradocuando se concluy el
trabajode campo,es que la facilidad con la que l mismo se realiza,no es la
misma al comienzo,en las primerasenhevistas,que cuandoya selleva efectuado
factores
un porcentajeelevadodel nabajo.Existenuna seriede condicionantes,
y variables,quedesmerecen
o restanbrillanteza un fabajo. Se tata, fundamenpero que
talmente,de detallesde poca importancia,al menosaparentemente,
prcticosy efectivos.
resultanser enonnemente
que puedenser
Seguidamente
exponemosuna seriede recomendaciones
sonconsecuentiles cuandoseefectuanrabajos de estetipo. Estassugerencias
cia de rectificacionesde fallos cometidosen las fasesinicialesde nuestrotrabajo.
l) Creemosconvenientequedesdelos primerosinstantesde la entrevista
se acreditela propia identidad.El mecanismomsadecuadoparanosofos es la
tarjeta de visita, en la que ademsde los datos personalesfigure de forma
resaltadala palabra<<Universidab.
Esta ta4etaayudaa eliminar cualquierduda
que el directivo puedatenersobrelas intencionesdel entevistador.
2) Es importntemanifestarles
la importanciaquetienenlos hombresque
trabajanen el mundode la empresa.Pinseseque en muchoscasosse fat de
personasque no poseentitulacinsuperior,o que tienenuna cierta aoratuade
no haberpodido formarseen Ia Universidad,y von a la institucinuniversitria
con una cierta aureolade mito. Hay que darles a entenderque la experiencia
acumuladaen susaosde fabajo es vital parala propiamarchade la Universidad, para el enriquecimientodel profesoradoy la mejora de la caldadde la
enseanza,
en general.
3) Con el fin de crear un buen ambiente para el desanollo de la
enfrevist,facilitndola fluidezde la comunicacin,recomendamos
interesarse
por aspectosgeneralesdel funcionamiento
de la firma. La ventajaque tieneesto
es que se tata de temasque el enhevistadordominay, al explicarlosde forma
generaly muy resumidaanteuna personacomo nosotos que, en principio, no
entiende de la materia, la confianza y la seguridad del encuestadose ve
aumentada,eliminandoalgunasinseguridadesque puedaalbergar.
4) Creemosque es imporante asegurarla condencialidadde los datos
e informacionessuministradas;
tales
sin embargo,cuandosefata de cuestiones
los mismos directivos,para garanttzarla imagenque puedagenerarla empresa,
intentan maquillar las respuestasderivandosiemprehacia contestaciones
de
carctercenll, poco compromefidas.El refinamientoen las contestaciones

aparecems en aquellosindividuosque estnal corrientede las publicaciones
sobre el tema y que, por tanto, sabencual es la contestacinque ante cada
preguntaefectuarala <empresaideal>.
5) Es frecuenteque despusde concertiaruna entrevistale surjan al
encuestadoimprevistos que impidan la celebracinde la reunin. Estos
<<plantonesD
los primerosdasde tabajo de campo.La solucin
nos aparecieron
a este inconvenienteradica en facilitar, cuandoso concretala entrevista,el
nmero de telfono al que puedenavisar ante el surgimientode cualquier
imprevisto. En este aspecologstico hay que tener en cuentaotra variable,
las centralitastelefonicas,entre
aspectoque nosotos olvidamos,frecuentemente
ellasla de la Universidad,sebloqueanen ciertaspocas,por tanto,en la medida
de lo posible,es convsnientefacilitar un nrnerodirecto.
6) A la hora de cumplimentarel cuestionarioexistendos posibilidades,
que lo rellenela personaa quienva dirigido o que lo cumplimenteel enfevistador mediantela formulacinoral de las preguntas.La segundapresentamuchas
ventajasrespectoa la primera.Ente ellashay que citar que al no tenerque leer
y marcarlas casillasde respuesta,el enfevistadoestnrslibre y tiene mayor
e ideas,etc.Estos
posibilidadde mazarlascontestaciones,
expresarcomentarios
comentariosy sugerencias
recogidasen forma de notaspor el entevistador,en
el mismo cuestionario,pueden ser de gran importanciapara el anlisis e
interpretacinde los datosque se obtengandel estudioestdstico.
7) Cuando se realiza un trabajo de estascaractersticas,
es frecuente
que sedeseanvisitr.
encontrarse
con problemasde localizacinde las empresas
Aunqueen la basede datosque elaboramos
figura la direccin,hay queteneren
cuentaque, en la gran mayoriade los casos,estasempresasno estnradicadas
en callesde conocimientocomnde la gente,sinoenpolgonosindustriales.Este
problemase solucionafcilmentepreguntndo,en el momentode concertrla
telefonica,las
entevista,bien al candidatoa entevistaro bien a la recepcionista
vas ms fcilespara el accesoa la empresa.
8) Es importantela calidady presentacinde la documentaciny los
cuestionarios.
Una imagende los mismoscuidaday esmeradada sensacinde
seriedadal trabajo.En esteordende ideas,cremosconvenientecolocar,en la
primera hoja del cuestionario,c,omo cartu'ladel mismo, el membretede la
Universidad.Esto tiene la ventajade que reafirmala identificaciny, por otro
lado, demuestraque no se tat de una encuestdel Ministerio de Trabajoo el
de Economay Hacienda.
228
5.4 PREPARACION DEL MATERTAL IMPRESO Y TRATAMIENTO

ESTADISTICO CON SOPORTEINFORMATICO.
5.4.1 Preparacin del material impreso.
La recogidade la informacin ocupaun lugar preferenteen todo tabajo
de investigacin,siendounaprimeratarealaconstruccinde un buencuestionario. Para la elaboracin del mismo se comienza por la formulacin de las
hiptesisy la determinacinde las variables,especificando
el tipo de preguntas
ms adecuada,el nmeroy el orden de colocacinde las mismasy finaliza con
la redaccin definitiva de dichas preguntas(CLAVER (1991; pg.20))6s.
Teniendo en cuentael objetivo de nuestroestudio, la encuestaconstade diez
bloquesde variables:
queposeenlos departamenEn el primeroseconsideranlascaractersticas
tos de personal,posicinque ocupanen el organigrama,denominacin,nmero
que tienen
de empleadosadscritosa los mismos, tareasy responsabilidades
asumidasy el gradode informatizacinde los mismos.
El segundobloque se ha dedicadopara determinarlas caractersticas
personalesy profesionalesdel titular de dicho departameno:
edad, aos de
experienciaen el tema, nivel de estudios,forma de accesoy motivos de
y
incorporacinal mismo,nivel de participacinen las decisionesempresariales
relacionesprofesionalesque poseencon el exterior,tanto en lo que se refiere a
publicacionesa las que estn suscritoscomo asociacionesa las que estn
afiliados.
En el casode que en la empresaencuestada
los temasde personalse
lleven directmentedesdegerencia,denho del cuestionariose ha reservadoel
personales
y profesionales
de estos
bloqueterceropararecogerlas caractersticas
gerentes.Como es lgico, esteapartadono se tieneqe rellenarsi el encuestado
ha cumplimentadolos dos primeros.
El apartadocuafo se ha utilizado para definir el perfil ideal que debe
caracterizaral directivo que seocupede los temasde recursoshumanos.En este
para determinarlas caractersticas
personalesque
sentidose recogencuestiones
de las que setiene queencargary quevan
debeposeer,las tareasfundamentales
ajustificar su existenciadentrodel organigramay, por ltimo, la formcinideal
que debeposeerestedirectivo.
* En la elaboracindel cuestionarionos ha sido de gran ayuda los ejemplosy guas que

aparecenen las obras de los siguientesautores:VIDAUTA(1989),SELLITZ(1976),NORTES
(1e83),
(1987),
y CARMINES
(1eeo),
DOMINGUEZ
OHECA(1s87),NATHAN
MORALES
MaclVER
(1e88).
y PRESSER
(1e84y CONVERSE
CHUROHILL
En el quinto bloque se recogenuna seriede afirmacionesque reflejan

numerososproblemasa los que setiene que enfrentardiariamentelos responsables de personal.Esta parte se ha utilizado para contrastarempricamenteel
anlisisque, a nivel terico,hemosefectuadoen el captulotes de estetabajo,
especficaque tiene estecampo
en el cul nos hemosreferidoa la problemitica
de direccinempresarial.
Ene los apartados6,7 y 8 del cuestionariose ha intentadorecogeruna
serie de variablesque determinasencul era la percepcinque tienen estos
directivosdel entornoquelesrodea.En estesentido,en el bloqueseisseanalizan
los aspectoseconmicos,en el sieteel componente
tecnolgi* y, por ltimo, en
el ocho, los maticessociales.Al igual que en el casodel bloque 5, estostres
apartadoshan servido para contastar los planteamientostericosque se han
expuestoen el captulo2 de esteabajo.
En el bloque 9 se recogenunas variablesque determinanla clase y
naturalezade las prcticasde personalque se efecan en nuestas organizacioy valoracionesde puestos,los planesde
nes,tal es el casode las descripciones
formacin,los sistemasde valoracindel rendimientoy el uso de incentivos
salariales.
En el bloque 10 figuranuna seriede variablesque sirvenparaconformar
En la mismaserocogenlos siguientes
la ficha tcnicade la empresaencuestada.
datos:aode constincin,tipo de sociedad,promediode plantilla,porcentajede
trabajadoressindicados,cental sindical mayoritaria,origen de la empresay
posicinque ocupanen la mismaactualmentesusfundadores.
mltiple,comola que
Con independencia
de algunapreguntade respuesta
la mayora de
recoge las tareas a las que se dedican estos departamentos,
cuestionssson de respuestao eleccinnica. Se plantearon,en definitiva, tres
del directivo se refiere.
tipos de preguntasen cuantoa la contestacin
a) Preguntascerradas,en las que habaque marcarunaX en la opcin
elegida.Estaspodanser de verdaderoo falso, o bien tratarsede una escalade
categoras.
b) Preguntasabiertasrespectoa cifras concretas.
habaque
c) Cuestiones
en las queente un elevadonmerode respuestas
elegir un nmeroreducidode ellas.
El formulario se ha elaboradode forma que en el mismo se recogieran,
como para su posterior
del modo ms claro posible,tanopara el encuestado
anteriomlente.Sehan tenidoen
los objetivossealados
manipulacinestadstica,
p9.26)en el sentidode que
(l99l.b;
las
cuenta recomendaciones
de CI,AVER
se debe procurar que el encuestadono tenga dudas respectoa la pregunta
Por otro lado, hay que
realuaday contesteas al mayor nmerode cuestiones.
clarasa la hora de ser
conseguirque las contestaciones
estnsuficientemente
y codificadaspuasu posterioranlisis;evitandode estaforma un
interpretadas
gran nmerode errores,sobretodode interpretacinde preguntasy respuesas.

Al mismotiemposeprocurquela cifra de preguntastuvieraun equilibrio entre
la captacinde la informacinnecesaria
y la sencillezala horade la cumplimentacin.
Por lo que se refiereal contenidode la encuesta,
hemosde decir que no
hemos encontado trabajoscon objetivos parecidosa los nuestros.En cierto
sentidose podraafirma que so tata de un cuestionariooriginal puestoque no
guardarelacincon otros.No obstante,en la redaccindel mismo,han influido
los modelosutilizadosen los siguientestrabajos:
- "El sistemade valoresde los estudiantes
Un
de CienciasEmpresariales.
anlisiscomparativo"GARCIA ECHEVARRLA(1989).
- "La Gestin de RecursosHumanosen las empresasde Euskadi".
AEDIPE AgrupacinNorte (1989).
- "Vers une gestineuropeenne
des ressourceshumaines".Association
pour la Directiondu Personnel
Europeenne
(1988).
- "La empresavasca ante el mercadonico europeo,anlisis de la
organizacinfuncionaly recursoshumanos".CONFEBASK(1989).
- "Evoluciny tendenciasen la gestinde recursoshumanos.Informe
nacionalparaEspaa".K.P.M.G.PeatMarwick (1992).
- An Internationalperspectiveon personnelmanagement.
WFPMA (1989).
Como es preceptivoen la metodologade una investigacinde esta
naturalezaseha procedidoa la pruebadel cuestionarioinicialmentediseado.Lo
aconsejableen estetipo de casoses la eleccinaleatoriade una muestrapiloto
a la que se le presentael cuestionario.Nosotos no seguimosestemtodopor
encontrarnoscon la dificultad de que la poblacin a analizar era bastante
reducida,por lo que si de ella extaamosrmamuestra,amnde la dificultd de
su representatividad,la poblacin a encuestariba a verse peligrosamente
mermada.
Por estasrazonesoptamospor la reflexin sobre el mismo, a fin de
simplificarlo convenientemente
o enriquecerlodonde fuera necesario.Esas
reflexionesno se efectuaronaisladamente,
sino que fueron fruto de cambiosde
impresionescon directivosespecializados
en estecampodel manogement.
Enie
podemoscitr al representnte
los anterioresespecialistas
en Alicante de la
AgrupacinValencianade AEDIPE, al presidentede la AgrupacinNorte de
AEDIPE, ademsde responsables
de personalde algunasde las msimportantes
firmas alicantinas.
De los cambiosde impresionescon los anterioresdirectivos surgteron
ideas que fueron modificandoel cuestionarioinicialmenteredactado.En este
sentidohemosde decir que el formularioinicial se modific fes veceshastla
versindefinitiva ANEXO IV. Las alteraciones
inroducidasse puedenagrupar
en las siguientescategoras:
reorganizacin
de preguntasy apartdos,
eliminacin
de cuestiones,reestructuracinde alternativasde respuestasy cambios de

redaccin.
a) Reestructuracinde preguntsy apartados.
Con el fin de evitar el posibleefectonegativosobrela cumplimentacin
efectivadel cuestionario,el apartadoque recogala ficha tcnicade la empresa
secolocal ftnal del cuestionano.Laraz6n de estecambioseexplicaporlabaja
informativapor partedel entevistado,tradicionalen el empresariatransparencia
do espaol,y las dudasque sepodanalbergarsobreel destinofinal del estudio.
En un principio, las preguntasque servanparadefinir el perfil ideal que
tena que poseereste directivo estabanen el mismo bloque que las que se
a los actualesdirectivos;
utilizaban para denir el perfil real que caractenzaba
para evitar confusionesdecidimosdedicarun apartadoexclusivopara esten.
En los ltimos retoquesal cuestionario,decidimosdedicarun apartado
y profesionales
pararecogerlas caractersticas
personales
de aquellosencuestados
puestosde gerenteo
que no eran jefes de personalsino que desempeaban
director.
b) Eliminacin de cuestiones.
quepor diversosmotivosdecidimoseliminarlas
Hubieronvariaspregunas
y que a continuacinrelacionamos:
- La distribucinpor categorasde los empleadosdel departamentode
personal,puestoque,comodespuspudimoscomprobar,en la mayorade casos,
slo existeun individuo adscritoa estedepartamento.
- La especificacinde las actividadesen las que se usabael ordenador,
puestoque en la totalidadde los casosslo se utilizabparala confeccinde
nminasy segurossociales.
- La preguntque recogael hechode si se utilizabanlos serviciosde
asesoraexternaen materiade personaldecidimoseliminarla,con el fin de evitar
que se nos asociasecon interesescomercialesde estasfirmas.
- Las preguntasque recoganlas percepciones
que segnel encuestado,
tenande l tanto los empleadoscomo la direccinde la empresase eliminaron
para
y llevar aparejados
inconvenientes
por considerarlas
de dificil contestacin
el tatamiento estadsticoposterior.
- La variableque contenalas diferenciasque podanexistir entreel perfil
del directivo eruopooy el alicantinose elimin, por considerarque la contestareales
subjetivasque on comparaciones
cin se basarams en apreciaciones
por
los
encuestados.
efectuadas
c) Reestructuracinde rlternativas de respuesta.
En estesentido,el cambiomrssignificativolo efectuamosen la pregunta
que recogalas tareasy funcionesque se realizanactualmenteen los departamentos de personal. Inicialmente csta pregunta estaba diseadapara que el
jerarquizaselas alternativasde respuestas
pero,posteriormente,are
encuestado
el temor de que esodificultase la contestacin,se elimin el sistemade

ordenacin,convirtiendola preguntaen cerradacon mltiples alternativasde
contestacin.
d) Cambiosde redaccin.
Como se puedeobservaral comprobarente los distintos modelosde
cuestionarios,la diferenciafundamentalente ellos radica en la extensin;no
tanto en lo que a nmerode preguntasse refiere, sino a la dilatacinde los
enunciadosde las variables.El objetivo que hemostenido en cuentaen este
de las preguntascon el
sentido,ha sido el de reduciral mximo los enunciados
fin de que la lecturade las mismasno fuesefarragosa.El inconvenienteera el
peligro que tenamosde que el enunciadono recogieseadecuadamente
el
contenidode lo que se pretendamedir en cadacaso.
5.4.2 El tratamiento estastico con soporteinformtico.
permitamltiples
El conjuntode la informacincontenidaen la encuesta
anlisis estadsticos.Paru poder explotar dicha informacin fue necesario
previamentesu codificacin,hechoimprescindibleparaalmacenarlaen soportes
de memoriaexterna.Despusde codificarla informacinutilizamosel paquete
estdstico
DbaseIII Plus (Ashton-Tate1987),versin1.0.Una vez intoducidos
los datos en este programausamosalgunosde los paquetesexistentesen el
Cento de Procesode Datos de la Universidadde Alicante, ente los que
destacamosel StatgraphicsStatstical Graphis System(Manugistcs,Inc. and
StatisticalGraphics1992)y el SPSSX(StatisticalPackagefor Social Sciencies)
versin corregida(1986), que son dos de los rnisusadospara trabajosen las
cienciassociales.Setata de dospaquetesqueofrecencomoposibilidadesdesde
la simpledescripcin,tabulaciny representacin
de los daos,hastlos anlisis
univariadosy multivariadosms complicados6.
[,os estadsticosaplicados,segnlos distintos tipos de variablesy la
informacin que se obtiene de ellas, han sido el de la distribucin X2 y el
Anlisis Factorial.No vamos a entrar en esteapartadoen la fundamentacin
brevementealgunos
tericade estastcnicas,en cambio,s que comentaremos
caractersticas
muy generalesdel primer test estadstico,dejandoel comenario
del segundopara cuandoefectuemosel anlisisde los datos.
El anlisisde la mayorade vaiablesde la encuestalo hemosefectuado
mediantetablas de contingenciao de doble entada, estastblas las hemos
obtenido con el paqueteStatgraphics,anteriormentecitado, y dentro del mismo,
entrelos procedimientos
el denominadocrosstabulation.Esteltimo
avanzados,
permiterealizarno slolas tablasde dobleentada,sinotambinla obtencindel
s Un interesantetrabajoen el que se describeel softwareque existepara el tratamientode
de resuhados
encuestas,desdeel diseomuestral,diseode cuestionarios,
hastala presentacin
puedeancontrarse
en APARICIOPEREZ(1991).
estadsticoChi-cuadrado
de Pearsoncon sunivel de significacincorrespondiente. Este estadsticosirve paradeterminarsi existedependencia
o independencia
enhe dos variablesdadas.La hiptesisnula de la que partiremosen estetest es
que las dos variablessonindependientes,
esdecir,que la pertenenciao no de un
determinadozujeto a una de las categorasde la variable, no condicionala
pertenenciaa una determinadadela segundavariable.Esoes,los porcentajesse
mantienenconstantes
en las distintascategoras
de cadavariabley los zujetosse
distribuyenaleatoriamente
X2
en lasdistintscasillas.En definitiva,el estadstico
mide la discrepanciaenfrelo observadoy Io esperado.
El nivel de significacinserla probabilidadde rechazarla hiptesisnula
siendo esta verdadera,es decir, la probabilidadde que rechacemosque dos
variablessonindependientes
cuandoenrealidadno lo son.Nosotos aceptaremos
equivocarnoscon una probabilidaddel 5Yo,es decir, que cuandoel nivel de
significacin sea menor que 5oA,aceptaremosque las dos variablesno son
dependientes.
En el casode que seamayor que 50lo,no podremosafirmar que
existe dependenciaestadstica.Para las tablas de contingenciade 2x2 se ha
aplicadola coneccinde Yates.Este criterio valdnpara todos los testsde la
Chi-cuadradoque efectuemosde aqu en adelante.
2U
VI LOS JEFESDE PERSONALEN LA PROVINCIA DE ALICANTE.

6 . 1 TIPOLOGIA, DENOMINACION Y FLiNCIONESQUE REALZAN.
6.1.1 Organizacinde los departamentos
de personal.
6.1.2Denominacin
de los responsables.
6.1.3 La informticaen los departamentos
de personal.
6.1.4Funcionesy responsabilidades.
6.2 PERFIL HUMANO Y PROFESIONAL.

6.2.1 Cnactersticaspersonales.
6.2.2Nivel de formacin.
6.2.3 Formade accesoa la categorade jefe.
6.2.4 Motivos de incorporacinal deparramento.
6.2.5 Posicinen el organigramajeriirquico.
y publicaciones
profesionales.
6.2.6 Relaciones
externas:asociaciones
PERFIL IDEAL.
6.3.1 Caractersticas
ideales.
6.3.2 Razonesquejustificanel puesto.
6.3.3Formacinideal.
6.4 EL ESCENARIODE LA DIRECCIONDE PERSONAL.
6.4.1El entornoeconmico.
de evolucinde la economa.
6.4.1.1 Pronsticos
comodesventaja
6.4.1.2 Los costesslariales
empresarial.
La
ngidez
de
la
relacin
6.4.1.3
laboral.
6.4.1.4 El comportamientode los directivos ante los cambiosdel
entorno.
6.4.1.5 La dualidadde las negociaciones
sindicales.
6.4.2 El entornotecnolgico.
6.4.2.1 Incidenciade la informticaen la direccinde personal.
6.4.2.2 El desanollotecnolgicoy la cualificacinde los empleados.
6.4.2.3 La introduccinde cambiostecnolgicos:resistencias.
6.4.3 El entornosocial.
6.4.3.1 La lealtadde los tabajadoreshaciala empresa.
6.4.3.2 El marcojurdico de la funcin de personal.
6.4.3.3 El modelosindical.
paronalescomo asesores
de los respon6.4.3.4 Las organizaciones
sablesde personal.
6.5 PROBLEMATICA ESPECIFICADE LA DIRECCIONDE PERSONAL.
6.5.1 Las decisiones
sobrepersonal.
6.5.2 La falta de familiarizacincon las tcnicasempresariales.
6.5.3 Las actuaciones
reccionarias.
6.5.4 La carenciade interspor la funcin.
6.5.5 El estatusdel responsable

de personal.
6.5.6 Titularidadde la funcin.
6.5.7 Credibilidadde las afirmacionessobrela importanciade los recursos
humanos.
6.6 LOS METODOS MULTTVARIANTES COMO INSTRUMENTO DE
ANALISN.
6.6.1 Anlisis factorialde las caractersticas
del entornoeconmico.
del entornotecnolgico.
del entornosocial.
6.7 EL ANALISIS DE CORRESPONDENCIAS
MULTIPLES COMO HERRAMIENTA DE REPRESENTACION.
6.7.1 Anlisisde correspondencias
del prfil ideal.
del entomo.
de la problemticade la direccinde
personal.
236
6.1 TIPOLOGIA, DENOMINACION Y FUNCIONESQUE REALZAN.

6.1.1Organizacinde los departamentosde personal
de
la identificacindel responsable
Como hemoscomentadoanteriormente,
personal en cada organuacin ha resultado ser una tarea bastantecompleja,
debidoprincipalmentea la amplia casusticacon la que nos hemosencontado.
Con el fin de analizu con mayor profundidadla informacin obtenida,los
individuos que han contestadola encuestalos hemos agrupadoen cuatro
categoras. [s criterios en los que nos hemos basado para efectuar tal
clasificacinson los siguientes:
l- El primer grupo estcompuestopor aquellosindividuosque se encargan
exclusivamente
de los temasde personal,y que suposicindento del organigrama jerrquicode la empresaes msbien baja,no formandopartegenoralmente
de rganosde decisin.
2- La segundatipologacomprendeaquellosindividuosque slotienenbajo
su responsabilidad
los asuntosde personalpero, a diferenciadel casoanterior,
gozande una posicinbastanteelevadadento de la estructurade poder de la
empresa,es decir, pertenecena los rnximos
rganosde poder.
3- El tercertipo abarcaaquellosdirectivosque, adernsde ser titularesdel
reade personal,se responsabilizan
de algunaof:a reafuncionalde la empresa
(adminsnacin,produccin,etc.).
4- En el cuartogrupose englobanaquellasempresas
en las cualeslos temas
de personallos asumeel mximoejecutivo,esdecir,no hay ningnindividuopor
debajodel gerenteque tengacompetencias
especficasen personal.
La distribucinde la poblacinestudiadaenfe las distintascategorasque
hemosestablecidoquedareflejadaen el grfico 6.1.1.Como podemosobservar,
slo en la mitad de las organaacionesestudiadsexiste un individuo que se
dedicaexclusivamente
a los asuntossociales;a menudolastareasde personalson
compartidascon otas funciones,principalmenteadministraciny produccin.
los asuntos
Cuandonosencontramos
conestasimultaneidad
de responsabilidades,
socialessuponenun complemento,un aadido,de otas funciones"msnobles"
(produccino finanzas).
6.1.2Denominacinde los Responsables

de Personal
Frecuentemente,
cuandose leen los rnuncios
de ofertas de empleo o se
y, por supuesto,en los libros especializarevisanlas publicacionesempresariales
dos en estostemas,nos enconfamoscon un conceptomuy usado:Recursos
Humanos.
Se tata de una moda que estprovocandoque la denominacinde Jefe de
por la de Directorde RecursosHumanos,
Personalseasustituidapaulatinamente
una denominacincon un tinte menosautoritario.msdemocrticov msacorde
ENCUESTADA.
GRAFICO
6.1.1.TIPOLOGIA
DE LA POBLACION
RMNZAS
GRUPOII
221
PRODUCCION
GRUPOI
27%
AQDMINISIRACfON
GRUPOtV
19%
con los nuevostiempos.Ahora bien, no hay que olvidar que este cambio, en
muchos casos,quedaraperfectamenteresumidocon aquello de "los mismos
perroscon distintoscollares".De los 77 individuosque hemosanalizado,slo
dos titulan el puestoque ocupan con "Director de RecursosHumanos".Las
denominacionesms frecuentesson "Jfe de Personol", "Encargado de
Personal", "Jefe de Administracinde Personal", "Jefe de Administracin"y
"Director de Produccin".
A pesarde las anterioresdenominaciones,
hay que tener en cuentaque se
puestoque,en
tratade un jefe o directorcon unascaractersticas
muy especiales
lamayona de los casos,esel nicomiembrode su departamento.
En estesentido
hay que destacarque cuandose rata de Jefesdel tipo I y II, en el 80% de los
casoses el nico miembrode la unidad organizativa;mientas que si se trata de
poseenentredosy fes empleados
encuestados
del grupoIII, stasgeneralmente
ademsdel responsable.
6.1.3La informtica en los departamentosde personal
El uso de herramientasinformticas para la gestin de personal est
generalizadoen la totalidad de empresasestudiadas.Por trmino medio vienen
utilizandoel ordenadordesdehacediez aos.EI elevadogradode informatizacin podrahacernospensarque nos enconfamosanteuna modernagestinde
personal;ahora bien, si nos fijamos en las tareasa las que se aplican estas
herrmients,
la percepcincambiapor completo.La infonnticase utiliza casi
de forma absolutapara la confeccin de nminas y segurossociales. Si
profundizamosanms,podramosafirmarqueno sellegainclusoa esto,puesto
gue, en muchoscasos,estastareasse subconfatana gabinetes
de profesionales,
con lo cual estatcnicaslo se utiliza en la misma empresaen la fase de la
introduccinde los datospero no en la explotacinde los mismos.
6.1.4Funcionesy responsabilidades.
Las funcionesqueasumeun departamento
o lasresponsabilidades
de las que
se encargaun directivo son un buen indicadorde la naitraleza,categoray
posicindel departamento
o directivoen cuestin.En el grfico6.1.4 podemos
observarlas tareasque ms asiduamente
de
se realizanen los departamentos
personalde las empresasestudiadas.
GRAFICO
6.1.4.TAREASY RESPONSABILIDADES
DE LOS
DEPARTAMENTOS
DE PERSONAL.
-,Ag
g ?,AA
fr
a
g
=$
p5
a a E
zF
E E
Las actividadesque con msfrecuenciarealizanestasunidadesson las que

ataena las relacioneslaborales;le siguenen importancialas de seleccin,la
confeccinde nminasy los asuntosde seguridade higiene.El hechode que la
confeccinde nminasno aparszcaen primer lugar, como la tareaque realizan
ms a menudo,se puedejustificar por el fenmenoanteriormentecitdo: en
muchoscasosestaslaboresse subcontratan
a empresas
de servicios.
Las funcionesque se efectuancon menorperiodicidadsonla evaluacindel
desempeoy la formacin del personal.En la interpreacin
de este hecho
existendos posibilidades.La primera consisteen que dichasactividadesno so
rcalizan en el departamentode personalporquesellevan a cabo en otro. La otr:a
posibilidad,quizsla ms probable,resideen que se rate de funcionesque no
se efectuanen las organizaciones
alicantinas.La asiduidadcon la que se realizan
cadauna de eststareasestmuy relacionadacon el tipo de responsable
que est
(tabla 6.1.4-l).
al frentedel citadodepartamento
Para hacer una valoracin ms profunda y objetiva de la informacin
contenidaen la anteriortabla, al igual que haremoscon el resto de ellas a lo
largo del captulo,hemosescogidoun mtodoquenosproporcionala estadstica
aplicada:la disribucin Chi-cuadradode PearsonCX') (fabh 6.1.4-2).
239
DE LOSDEPARTAMENTOS
TABLA6.1.4.1.
TAREASY RESPONSABILIDADES
(En%)
DE ENCUESTADO.
/ TIPOLOGIA
DE PERSONAL
SOCIALES
ASPECTOS
EVALUACION
DESEMPEO
INCFNTIVOS
RELACIONES
LABORALES
SFLECCION
NMINAS
FORMACION
DE PERSONAL
ORGA.Y METODOS
SEGURIDAD
E HIGIENE
22.6
9.5
28.5
90.5
28.57
85.7
0.0
4.76
80.9
lll
76.4
47.0
76.4
82.3
94.1
76.4
33.3
33.3
58.3
75.0
83.3
45.8
45.8
79.6
66.6
u.7
29.4
52.94
Total fila
.;.t.lttlt.t.t.t't.'i......,..
....;.t[:i',
iitiiiill::i:iii:ii:itiii:t]]t,i
ttiji9i0,
.'..'U,O.,..,.nr
27,C
Total ehrmna
tl
TABLA6.1.4-2.
ASOCIACION
DE LASTAREASY RESPONSABILIDADES
DEL
DE ENCUESTADO.
DE PERSONAL
CONLA TIPOLOGIA
DEPARTAMENTO
.
il Ii t:t
r:rt :rrii riiliiiiiirii
. :.., {a
.. ''
:..i ri,r ir.:r::ii rrii
ASPECTOS
SOCIALES
EVALUACION
DESEMPEO
9.2708
6.n57
9.0682
'1.8382
RELACIONES
LABORALES
22.8268
8.9684
19.0141
26.9256
3.3940
SFtFCCTON
NOMINA.S
FORMACION
DE PERSONAL
ORG.Y METODOS
SEGURIDAD
E HIGIENE
2
2
2
2
2
2
2
2
9.70.E-3
0.0337
0.0107
0.3988
1.10.E-5
0.0112
7.43.E-5
1.42.8-6
0.1832
Como se puedeobservar,casi todaslas funcionesy rosponsabilidades

son
dependientes
de la tipologade encuestado.
Si nos fijamosen la tabla 6.1.4-1,
veremosque el grupo I realba las tareasde relacioneslaborales,nminasy
seguridade higiene con una frecuenciasuperiora la media.Sin embargo,las
relacionadascon la evaluacindel desempeo,
establecimiento
de incentivosy
seleccinse realizan en menor medida; no ocupndosegeneralmentede la
formacinde personaly de la organizacin.
Ios responsables
del tipo n efectan,
con una frecuenciasuperiora la del restode grupos,tareascomo:evaluacindel
aspectossociales,selecciny formacin.Las funcionesquerealizan
desempeo,
con una periodicidadinferior a la media son los temasde seguridade higiene y
la organizaciny mtodosdel nabajo.
que tienena su frenteun individuo del tipo III realizan
los departamentos
las funcionesde organizaciny mtodos,seleccin,evaluaciny fonnacincon
una frecuencia superior a la media, mienhas que los temas de seguridad e
240
higiene,confeccinde nminasy relacioneslaboraleslo hacende forma ms

espordicaque el conjuntode la poblacin.
241
6.2 PERFIL HUMANO Y PROFESIONALDE LOS JEFESDE PERSONAL.

y las actitrdesde un individuo
Es muy difcil interpretarel comportamiento
sin disponer de cierta informacin sobre sus caractersticaspersonalesy
profesionales.La informacin que necesitamospara poder comprendersus
comportamientos
se englobaen los siguientespunos:
- Circunstanciaspersonales:sexo, edad, aos de
en el
puesro.
Nivel de formacinposedo.
Formade accesoal puesoque desempea.
Motivos que le indujerona entar en la profesin.
Posicinqueocupadentrode la estructurajerilrquicade la empresa.
Relacionesque poseecon el exteriorde su empresa,publicacionesa
las que estsuscrito,asociaciones
a las que pertenece,etc.
a continuacin,ya que
El anlisisde los anterioresdatoslo efectuaremos
para
y
necesario
es
abordar compronderalgunosde los temas que tambin
trataremosen estecaptulo.
personales.
6.2.1 Caractersticas
Ios negociosempresariales,
Tradicionalmente,
al igual que la mayora
de los tabajos y actividadesajenosal hogar,han sidorealizadospor los hombres.
En la actualidad,la crecienttendenciade lograr la igualdadente ambossexos
se refleja en la cada vez mayor participacinde las mujeres en el mundo
empresarial.
SEXODE LOSJEFESDE PERSONAL.
GRAFICO
6.2.1.1.
Comopodemosdeducirdel grfico 6.2.1-l,las anterioresafirmaciones

no se cumplen en gran medida en nuestro caso. En un estudio realizado por
eran
CLAVER CORTES(1991),tn32,8Yode los nuevosempresarios
alicantinos
mujeres;sin embargo,en nueshainvestigacin,el sexofemeninoslo suponeel
8o/ode la poblacininvestigada.Si analizamoscul es la participacinde la
mujer dento de cada grupo que hemos definido previamenteobtenemosel
grfico 6.2.1-2. En este se observaque el mayor poroentajede mujeres se
concentaen el grupoI, mientrasquesuparticipacindesaparece
en el grupory.
242
La anteriordeduccinnoslleva a afirmarquela mujer, cuandoentraen

sin embargole resultmuy dicil
el mundode los negocios,escomoempresario,
alcalzaposicionesdirectivassiendoasalaiada.
SEXODE LOSJ. DE P.ITIPOLOGIA
DE ENCUESTADO
GRAFICO
6.2.1-2.
GRUPOIII
GRUPOIV
NHoMsnes
%uueats
En lo referentea la edad,tenemosque la media de los encuesados

ronda los 39,8 aos. Si ponemoseste dato en relacin con la tipologa de
resultaque los gerentestienenuna mediade edadsuperior,mientas
encuestado,
que los miembrosdel grupoIII sonlos msjvenes.La casusticade la edadno
resulta significativa,ni reviste especialimportancia,Io que s destacaes la
diferencia que existe enffe los grupos en lo relativo a los aos que llevan
habajandoy el tiempo que ejercencomo Jefes.En este sentido,existen dos
grupos,I y [V, que llevan muchosaostabajando en temasde personaly, en
pocoscomoJefes.La situacincontaria sepresentaen los
cambio,relativamente
grupostr y Itr (Tabla6.2.1).
Si definimosun coeficientede promocin,tal comola relacinentrelos
que
y los ariosque llevan trabajando
haceque son Jefesdel departamento
aos
en esos temas,podemosobservarel tiempo que tardan en promocionarlos
individuosde cadauno de los grupos
/TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
TABLA6.2.1.COEFICIENTE
DE PROMOCION
EDADMEDIA
AOSTRABAJANDO
.
AOSCOMOJEFE..
COEF.DE
PROMOCION
40.2
15.6
6.4
0.4
39.6
10.9
8.9
0.8
243
37.8
10.4
9.9
0.9
42.8
18.7
9.9
0.5
- En el casode los encuestados

tipo I se observaque llevan bastante
poco que son
tiempotabajandoen estostemasy, en cambio,hacerelativamente
jefes; la deduccines clara:se taa de personasque les ha costadomuchosaos
promocionar.
- En los individuosdel gnrpotr el coeficientedepromocinesmuy alto,
esto significa que al poco tiempo de incorporarsea la empresaasciendena la
categoramximadel departamento.
De un primeranlisispodramosdeducirque
nos encontamosantepersonasque seles contata y, tras dos aosde prueba,se
les oorgael ttulo de Jefe.
- El coeficientede promocinmsalto lo encontamosen los individuos
del tipo Itr. Esteelevadoindice es debidoa qus, en la mayorade casos,setrata
de empleadosque han conseguidoesajefatura, no por especializacin,
ni por
formacinen el tema,sino por necesidades
organaativas,porquealguientena
que ocupIrse
de esosasuntos.
- El coeficientede promocinde los individuostipo tV esbastantebajo.
En estecasopodramospensarque se fata de un puestodificil y complicado,
que requiere muchos aos de experiencia.Ahora bien, si analizamoseste
coeficientede promocinen funcinde los estudiosde cadaindividuodel grupo,
observamosque las personascon buenas fitulaciones tarrbin tienen un
coeficientede promocinalto, a los 3-5 aos de conseguirla titulacin han
accedidoa la categorade gerente.
6.2.2Nivel de formacin.
A diferenciade lo queen un principio intuamos,el nivel de estudiosde
los encuestados
sepuedeconsiderarbastanteelevado.El 50,6yode la poblacin
y sloel l2,9Yotieneestudiosprimarios
examinadaposeeestudiosuniversitarios,
(Grfico6.2.2).
Como se puede observar,no existe ninguna titulacin que se puede

calificar comola predominante,
inclusoenFelas tes titulacionesde mayornivel,
como puedenser econmicas,derechoe ingenieras;a pesarde su diferente
presentnporcentajes
nataraleza,
prcticamente
idnticos.Analizandocon mayor
profundidad la informacin obtenida se observaque la titulacin est muy
(Iabla 6.2.2).
correlacionada
con la tipologade encuestado
Si aplicamosel test de la Chi-cuadradode Pearsonpara detemnarel
gradode dependencia
entreestasdosvariables,esdecir,entreel nivel de estudios
y
cursados la tipologade encuestado,
seobtienenunosresultdos
de X2=72.0774
con un nivel de significacinde 2.0053.E-10,valoresque nos indican una
estrecharelacin.Io dicho anteriormente
nos autoraaa efectuarlas siguientes
conclusiones:
GRAFICO
6.2.2.NIVELDE ESTUDIOS.
23*,
PRIvtAFlOS
13%
23%
BACHILLER
s1%
INGENIEBO
]EC.
PERIIOMERCANNL
OIRAS
e9%
27t
>
\Y
Jv
NOMICAS
EE,ONOMICAS
14*
27%
INGENIEFO
SUP
GMDUADOS.
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
TABLA6.2.2.NIVELDE ESTUDIOS
ilt
il
PRIMARIOS
BACHILLER
GRADUADO
SOCIAL
DERECHO
INGENIERIAS.....
PERITOMERCANTIL
. .S
.
E C O N O M T C. A
Total columna .
50.0
50.0
66.7
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
4.2
33.3
100.0
18.2
0.0
18.2
'
...1..,eite
30.0
33.3
0.0
0.0
36.4
60.0
54.5
IV
20.0
12.5
0.0
0.0
45.5
40.0
27.3
Total lila
:t:tt,:.,.:t:
tttiit,i,t,:.:r,.l,gl0.,
:,,,,,,.:,t,,,,,i,iiiiii:li,i,i:3|1
r2.,.
i'..r::l:.:illliliiiiiii..:iii:liili.i?ii
ri
.',;,.,',,..,,,i
ii,....iii,l!3"0,,'
.,..
i,iliii.i:l.ili4:3,i,
,..l'.iil..,
i.i':l!:8,5
i:lii.i18:i:i2.ii
t.,:::.:'19i5.
' ': iili
i:iiilii:
l:i
r::::tiliiltii.t:;l:llltil
1:..liil ti !
,.,1+:e
100.0
El nivel de estudiosde los individuosdel grupoI es el msbajo de todos

los encuesados.
En ningn caso son licenoiados,slo hay algunos
diplomadosen GraduadoSocial; ademsestettulo lo han obtenido,en
el 100%de los casos,una vez que estabandesempeando
las funciones
de personal.
de responsable
El grupo que tiene un nivel de estudiosrnselevadoes el II, predominandofundamentalmente
la formacinjurdica.
Los estudiosque poseenlos individuosde los gruposIII y IV son muy
similares:un elevadoporcentajetiene estudiosuniversitarios,si bien, a
diferenciadel casoanterior,setata de una formacinpredominantemente
tcnicao econmica.
a los temasde personaly,
Cuandoun directivo sededicaexclusivamente
adems,su posicines relativamentealtadenfo de la empresa,generalmente,tieneuna formacinde basejurdica.
245
- Los estudioscomoderechosuelenencasillaral directivo,mienfas quelos

econmicosv tcnicos le dan una rnavor versatilidddenffo de la
empresa.
6.23 Forma de accesoa la condicinde Jefe de Personal
Comohemosvisto en apartados
llevan
anteriores,casitodoslos encuesados
nabajandociertotiempoen estostemasantesde serascendidos
a la categorade
Jefes.En estepuntropretendemosestudiarel motivo queha provocadoel ascenso.
Enfe las posiblescausasbarajamoslas siguientes:
- Por reparto de los puestosdirectivos entre los distintos socios de la
empresa.
Por promocindesdedenro del departamento
de Personal.
de la organizacin,sin
Por trasladodesdeoto puestode responsabilidad
perdida
la
si
distinguir estetrasladosupona
del anteriorpuestoo no.
- Por fichaje, es decir, un directivo que efectuabaeste fabajo en otrz
organizacin.
Todas estasposibilidadesquedanreflejadasen el grfico 6.2.3-1. Como
podemos observar, en la mayora de casos consisten en transformaciones
organizativasinternas,es decir, se.ftatade genteque conocela empresa,que ha
fabajado en ella, recurrindoseal reclutamientoextenoren rn porcentajemuy
bajo.
GRAFICO
6.2,3-1.
MODODE ACCESOA LA CONDICION
DE JEFEDE PERSONAL.
PROMOCION
DPTO.
PROMOCION
EMPRESA
DE PUESTOS
EPARTO
WOTRAS
DEW O]RAEMPESA
Si ponemosen relacin las formas.deaccesocon el tipo de responsable

tenemosel grfico6.2.3-2.Aplicandoel testde la Chi-cuadradode Pearsona las
anterioresvariables obtenemosun valor de X2dt.56l4 con un nivel de
significacinde 1.1703.E-8,
datosque nos indicanque la formade accesoa la
mxima categoradel departamerrto
difiere bastantesegnel tipo de encuestado.
DE ENCUESTADO
GRAFICO6.2.3-2.MODODE ACCESO/ TIPOLOGIA
OTRAS
U
OTRAEMPBESA ffi
EMFRESAE
DENTRO
DENTRODFTO. A
REPARTOPT'ESTOS
N
2
0
2
17
n
6
2
4
5
0
3
0
14
0
7
lrPOrv
0
4
0
5
6
Ins jefes del grupo I adquierental condicin, en la gran mayora de los

casos,mediantela promocindesdedentnodel departamento.
Despusde varios
ariosde demostrarfidelidadal empresario,se les asciendea estacategora.Esta
afirmacinsejustifica por el hechode que el coeficientede promocines bajo,
lo que implica muchosaosde trabajoparapromocionarala categoraa jefe y,
por ota parte,lo de la fidelidad,como veremosnnis adelante,se demuestaen
que en algunoscasossus posiciones,respectoa ciertascuestiones,son muy
similaresa las que muestranlos individuosdel tipo IV (gerentes).
En los sujetosdel grupoII encontamosrnamayordiversidadde formasde
accesoa esteescalnjerrquico.La promocindesdedenfo del departamento
sigueocupandounaposicinimportante,pero nobay queolvidar quo se tata de
una promocinmuchoms cortaque en el casoanterior.Un 35,3Yosealaotas
formas de accesoal puesto.Este elevadoporcentaje,que no se da en otros
grupos,junto con el elevadocoeficientede promocin,podra hacernospensar
que se tata de personasquehan adquiridoestacondicinsin anteshabertenido
experienciaprevia en este campo, es decir, que temrinaron sus estudios,
generalmentederecho,y entaron dento de la empresadesempeando
un puesto
que Ia mediade edadde estegrupo es
con categoranominalde Jefe,recurdese
de las msbajas.
Las formas ms comunesde accesopara los individuos del tipo Itr son el
traslado desde otros puestos de responsabilidady el reparto de los cargos
directivosentrelos distinossocios.El conceptode trasladocreemosquedebeser
sustitridoen este casopor asuncin;el elevadocoeficientede promocin que
tienenlos individuosde estegruponosinducea pensarque setata de directivos
que,por necesidades
organizativas,seles ha adjudicadoestsresponsabilidades;
y concretamentea ellos, porque, por sus funciones denfro de la empresa,se
podanocuparcon menosdificultad de esostemas,no porquefueran los ms

capacitados.
En cuanto al grupo fV, Ias formas ms comunesson el reparto enfe los
distintos sociosjunto con la promocin, en este caso, no desdedentro del
departamentode personal,sino desdedentro la empresa.Obsrveseque una
cuartapartede ellos provienede ofias organizaciones
en las que ya efectuaban
pensr
que,
estetrabajo,esto nos inducea
ente los altos nivelesdenro de la
empresaalicantina,se estproduciendouna ciertamovilidadde directivos.Si se
de los gerentesqueprovienende otrasfirmas, se
analizanalgunascaractersticas
y un coeficientede
observaque en todoslos casosposeentitulacionessuperiores
promocinelevado.
6.2.4 Motivos de incorporacin al departamento.
de
Existen una serie de profesiones(medicos,abogados,representntes
Si analizamoslos
comercio)que sepuedencalificarclaramentede vocacionales.
motivos queindujerona los responsables
de personalactualesa tabajar en estos
temas,sabremossi nos estamosenfrenando
a unaprofesinvocacionalo no.
AL DEPARTAMENTO.
GRAFICO
6.2.4-1.
MOTIVOS
DE INCORPORACION
PORVOCACION
PORCISUALIDAD
Como se puedeobservaren el gnifico 6.2.4-1,muy poca genteeslen este

departamentopor verdaderavocacin, o porque en su formacin se haya
en estostems.Ia granmayonadeclaraque se incorporaronpor
especializado
pura casualidad,sin existir ningunar:zn especial.Si profundizamosun poco
ms en estepunto,y lo analizamosen funcin del tipo de enouestado,
observamos grandesdiferenciasenfe los grupos(Gnifico 6.2.4-2).
Aplicandoa las anterioresvaiablesel testde la Chi-cuadrado

obtenemoslos
siguientesvalores:Xz=20.I706con un nivel de significacinde 4.62I1.E4, lo
que nos demuesrala fuerte dependencia
enfe estasdos variables.Del anlisis
de estosdatosse deducenlas siguientesconclusiones:
IPOLOGIA
GRAFICO6.2.4-2.MOTIVOSDE INCORPORACIONff
DE ENCUESTADO.
ESPECTALTZACION
K
DECASUAIDADN
VOCACION
N
t4
I
o
0
24
0
- No hay ningnindividuo del grupoI que en susestudiosse especialuara

en temasde gestinde Personal.
por los temasdepersonal
- Los individuosqus mayorvocacindemusstran
sonlos de los gruposI y II, y los quemenos,los miembrosdel gnrpoItr.
- El rc}% de los individuos del grupo III declaranque seincorporaronpor
pura casualidad,confirmandoas lo dicho del coeficientede promocin
de estegrupo,esdecir, sin apenastenerexperienciaen estostemasseles
de personaladjudicanfuncionesde responsable
6.2.5Posicinen el organigramajerrquico.
Con el fin de determinarla posicinque tienenestosdirectivosdentro de
nuestas firmas efectumostres preguntas.La combinacinde ellas resul un
o no del
buenindicadorparatal fin. En la primerasedeterminabala pertenencia
(Tabla
6.2.5'l).
a los mximosrganosde decisinde la firma
encuestado
/
DE
DEcrsroN
t.*"Tilo?i?SEuffi,.]t??ftrANos
62.5-1
rABLA
I
SI PERTENECE
NO PERTENECE
Totalcolumna.
0.0
100.0
tl
ill
100.0
0.0
100.0
0.0
Total fila
uffil
en el capital
la participacindel encuestado
La segundasirveparaestablecer
6.2.5'2la
tabla
en
porcentajes
reflejan
se
de la organizacin.Los resultadosen
DE ENCUESTADO'
/ TIPOLOGIA
EN LA PROPIEDAD
TABLA6.2.5.2.PARTICIPACION
en las decisionesempresariaLa terceramide la implicacindel encuestdo

les, es decir, su participatin.n aquellosasuntosno directamenterelacionados
con personal.En estesentido,3l individuosdeclarangue susopinionesinfluyen
en gmn mediday solo 6 manifiestanque no participanen estetipo de deliberacioies. Un anliiis mrsprofundode estacuestinnos lleva al grfico6.2.5DE ENCUESTADO.
/ TIPOLOGIA
EN LASDECISIONES
6.2.5.IMPLICAGION
GRAFICO
NOPAR]ICIPA
&
CONSULTAA
INFLLIIEN N
0
11
6
6
14
1
0
0
24
obtenemoslos
Aplicandoel testde la X2 a las Fes anterioresclasificaciones
resultadosque se reflejan en la tbla 6.2.5-3.No hemosincluido en las tablas
6.2.5-l y S.Z.S-I tos individuos del grupo IV porque hubiera resultadola
a los rganos
preguntaobvia,sesuponede antemanoquelos gerentespertonecen
de decisiny susopinionesinfluyen en gran medida'
El grupo I se canctenzaraporqueno pertonecena los rganos{9-noat' no
,on ,orio, de la empresay, adems,no suelenparticiparen las deliberaciones
empresarialesy, si l hacn, su opinin no es fundamental.Los individuos del
grupo II pertenecena los mximosrganosde decisin,pero como refleja el
la gran mayonae
itahto O.Z.Sno tienenuna posicin aavaen los mismos,
i...t declaranque se les consulta,pero su opinin no es fundamental'
250
JERARQUICA
DE LA POSIGION
TABLA6.2.5-3.ASOCIACION
DE
ENCUESTADO.
TIPOLOGIA
CONLA
depersonal
implicacindel responsable
Vemos,por tanto,quela tan deseada
en nuesto caso'no es ms que un topiCo.
en las decisionesempresariales,
6.2.6 Relcionesexternas:sociacionesy publicciones profesionales.
Si analizamoslas publicacionesa las que estnsuscritosy las asociaciones
a las que pertenecen,no cabeduda que los calificativosque definenlejor su
situacinsonla soledady aislamientoprofesional.En cuantoa las asociaciones,
queposoentitulacinuniversitriaeslnafiliados
casiel t00%de los encuestdos
Tambinel100% de los individuosdel
a susrespectivoscolegiosprofesionales.
grupo IV, tengano no estudiosuniversitarios,esunafiliadosa algunaorganizain relacionida con su negocio. Sin embargo,la afiliacin a asociaciones
con temasde recursoshumanoses muy baja. Slo el 5o/opertenece
relacionadas
a la AsociacinEspaolade Direccinde Personal(AEDIPE).
con personal,el80%
relacionadas
Por lo que serefierea las publicaciones
no recibenni estnsuscritosa ninguna.Las publicacionesque
de los encuestados
consultan son, principalmente,las relacionadascon la normativa laboral,
legislacinsobreSeguridadSocialy jurisprudencia.La revistaCapitalHumano
vlida.
slo la recibencinco de los 77 individuoscon encuest
251
6.3 PERFIL IDEAL DE LIN JEFE DE PERSONAL.

6.3.1 Caractersticasideales.
personalesy profesionalesde los
lJna vez estudiadaslas caractersticas
individuosque se encrgan
de la gestinde recursoshumanosen la provinciade
Alicante pretendemos
determinaraquellosrequisitosy canctasticaspersonales
que ayudana conseguirel xito en estecampo.El mtodoutilizado ha sido que
los mismosencuestados
ideales,g0,a sujuicio,
sealaran
aquellascaractersticas
debetenerla personaque les tieneque sustituiren su puesto.De entreuna lista
ms
de catorceadjetivossepedaquenurcaranlos cinco que ellos considerasen
importantespara ser un buen Jefede Personal.
CARACTERISTICAS
IDEALES
GRAFICO
6.3.1-1.
DELJEFEDE PERSONAL.
ACnvO
COMUNICADOR
DINAMICO
FIRME
fNfCfATfVA
ORGANIZADOB
H.
SENSIBIUDAD
BRILLANTE
CREATIVO
DO]ESDEMANDO
FLE{BLE
NEGOCIADOR
RESPONSABLE
TFABAJO
EOUIPO
En trminosgeneralessepuedeafirmar que existebastanteunanimidada la

horade elegirlas caracterstcas
ideales(Grfico6.3.1-l). El requisitoque seha
mayor
escogido
nmero de veceses el talantenegociador,un 83.1% de los
lo ha sealadocomomuy imporante.
encuestados
Le siguen,a ciertdistancia,
(63.7%y 62.3%respectivamente).
la capacidadde organizary la responsabilidad
En cuarto y quinto lugar se han citado como importantes la capacidadde
que se
comunicar(59.9o/o)y la sensibilidadhumana(48yr).Las caractersticas
han elegido un menor nmero de vecesson la brillantez, el dinamismoy la
creatividad.
Paadeterminarel gradode asociacinde estasvariablescon la tipologade
responsable
aplicaremosel test de la Chi:cuadrado(fabla 6.3.1).
Comosepuedeobsenrar,las caractersticas
de sensibilidadhumana,dotesde
mandoy responsabilidad
sonlasrnis dependientes
de la tipologade responsable,
mientas que el comportamientode las variablescapacidadde comunicary
IDEALESCONLA
TABLA6.3.1.ASOCIACION
DE LASCARACTERISTICAS
DE ENCUESTADO.
TIPOLOGIA
: r . : . : .::..r :: : t : : . : i , . . . . , t : : . : l. . i : , :
.,.,:,:,:,.,,,,ti,Xr,,,,.!:i:i,::::::,:,:
:rl':::iiiiiti
ACTIVO
.
COMUNICADOR.
DINAMICO
FIRME
INICIATIVA
ORGANIZADOR
..
SENSIBILIDAD
...
BRILLANTE.....
CREATIVO
DOTESDE MANDO
FLEXIBLE
N E G O C I A D O. .R.
..
RESPONSABLE
TRABAJOEQUIPO
::i::iiiii
3.8453
0.8027
1.3.26
1.5669
1.0139
3.7354
13.4539
4.1877
1.0963
10.9799
3.6056
4.4265
21.9650
0.80n
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
.J
0.2786
0.8488
0.7190
0.6669
0.7978
0.2914
0.0003
0.2417
0.7n9
0.0118
0.3073
0.2189
6.6.E-5
0.8476
tabajar en equipo,junto con la iniciativa,el carcterdinimicoy la creatividad,

son las ms independientes
del grupo al que perteneceel encuestado.
El grfico 6.3.1-2muesra cmolos individuosdel grupo I sonlos que mis
sealanla sensibilidadhumana.Este requisito,a nuesto entender,se puede
interpretaren dos sentidos:uno positivo y ofo negativo.Desdeel lado negativo
y unaactitudpaternalista.
sepuedeinterpretarcomo wta faltade profesionalismo
Desdeel punto positivo, como una caractersticaque les induce a tomar en
consideracinlas cuestionessocialescuandose decidenlos temaseconmicos.
GRAFICO
6.3.1-2.
SENSIBILIDAD
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
HUMANA
fr
(,
253
del grupoI tadica

La causaquesegnnosotosjustifica estamayorrespuesta
en que estos individuOs,en algUnoscasos,achanComO"colchones",como
connaperosy mediadoresente las decisionesde la alta gerenciay los intereses
de los trabajadores.Por o.o lado, su baja posicinjenrquica dentro de la
empresaen ocasionesfavoreceIa complicidadcon los empleados.
O caractersticaque muesta un comportamientodiferente, segn Ia
esla de dotesde mando(Gnfico 6.3.1-3).El hechode
tipologade responsable,
en ninguncaso,esdebidoa que
queel gupo I no hagaconstarestacaracterstica
de quela poseano no, no
ellosno la poseen,o mejor dicho,independientemente
les hacefaita demosarla,puestoqueno tienenmandodirectosobrenadieen la
empresa,afirmacinque se ve corroboradapor el hechode que el nmerode
es uno: el mismojefe.
generalmente
empleadosdel departamento
DE ENCUESTADO.
GRAFICO
6.3.1.3.DOTESDE MANDO/ TIPOLOGIA
:
o
o-
o_
)CE
.E
Ls individuosquemsdemandanlas dotesde mandosonlos del grupoIII.

A diferenciadel grupoanterior,en estecasotodostienenofas responsabilidades,
ademsde las meramenterelacionadascon los asuntossociales,un elevado
porcentajede ellos son, al mismo tiempo,jefes de produccin.Se ocupande
funcionesque implican un contactomuy directo con la gentey que requieren
mandosobrelos operarios,por tanto,eslgico quedemandenestacaracterstica.
entre los distintos
En cuantoa la distibucin del calificativo responsable
esuna
grupos,los resultadossemuesfan en el grfico6.3.14. Responsabilidad
que engloba,en gfan medida,la fidelidadhacia el empresario.La
caracterstica
justificacin de que los componentesdel grupo I sealencon tanto mpetu esta
puederesidir en questa,junto con la fidelidada la empresa,eslo
caracterstica
que les ha hechoascenderen la escalajerrquica.
254
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
6.3.1-4.
RESPONSABLE
GRAFICO
Los individuosdel grupo III sustituyenestavariable,de carctersubjetivo,

por otrasmsmediblesy de resultadosmsprcticos:la capacidadde organizar
que estnmsrelacionaprocesosy personasy el carcteractivo,caractersticas
fidelidad
al empresario.
das con los procesosy funcionesque con la
63.2 Rarzonesque justifican el puesto.
determinarlas razonos
De forma similar al apartadoanteriorpretendemos
dedicadoexclusivamentea los
quejustifican la existenciade un deparamento
las causaspor las que existen
asuntossociales.No tenemoscomo fin establecer
actualmente,sino las que, en una empresaideal, motivaransu existencia.Los
la realidadde estosdepartamentos
motivos quehanjustificadohdicionalmente
han sido la rcalizacin de tareas puramente adminisfativas. Seguidamente
analizamosaquellasrazonesquepermiteny hacenrentableun directivo dedicado
a estostemas(Grco6.3.2).
Comodestcael gfico 6.3.2,Iosmayoresporcentajesse colrespondencon
que estnmuy alejadasde la pticaadministrativista.
aquellasresponsabilidades
a este departamento,como pueden ser
Las tareastadicionales encomendadas
confeccin de nminas, representacinante tribunales y negociacin con
comodecisivasparajustificar la presenciadenfo
sindicatosno son considerads
de la organizacinde un directivo de personal.
Los motivosaducidosconmayorfrecuenciason:mejorarlasrelacionesenfre
empresay fabajadores,incrementarla eficaciade la organizaciny facilitar
norrnasque favorezcanel desalrollo del trabajo. Vemos, por tanto, que ese
directivo ideal se tiene que ocuparde unastareastotalmentedistintasde las que
Dicho de ota forma,el perfil quetienenen mentesobre
seencargaactualmente.
el directivo ideal,en lo que respecta las funcionesque tiene que desempear,
GRAFICO6.3.2.RMONESOUEJUSTIFICAN
LA EXISTENCIA
DE
UN DEPARTAMENTO
DE PERSONAL.
AruDARA
CONFEC.
FACILITAR
NORMAS
FORMAR
EFEC'IMDAD
BAJOSSAI-ARIOS
MJORAR
REICIONES
NEGOCIAR
SINDICATOS
SELECCION
REPRESENTAR
es diamentalmentediferente al que existe actualmente.Con el objeto de

profundizaralgomsen estetema,estudiaremos
estasvariablesen funcinde la
(Tabla 6.3.2-l).
tipologade encuestado
TABLA6.3.2-1.RMONES PORLASOUEDEBEEXISTIRUN DEPARTAMENTO
DE PERSONAL
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
ll
AYUDARA MANDOS
NOMINAS
FACILITAR
NORMAS
FORMARCAPITALHUMANO.
INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
MANTENER
COSTESBAJOS.
MEJORAR
RELACIONES
. .. .
NEGOCIAR
CONSINDICATOS
SELECCION
REPRESENTAR
TRIBUNALES
19.0
52.4
28.6
23.8
33.3
28.6
71.4
14.2
14.2
14.0
IV
lll
23.5 20.8
'17.6 0.0
u.7 70.8
41.2 37.5
58.9 70.8
0.0 12.5
82.4 75.0
5.9
0.0
0.0 12.5
5.9
0.0
20.0 ,:,t
.,,,,,?07,,
0.0 t,t:ttt:'t:;t.t'8'2
.,
Eae
.,;,,,,.tl,154r,5,
53.3 ,''.,rlr.g..lJ:trl
86.7 ,:,t,t,.,:,,.t.Fr'!,i0
t,:
0.0 ,.,rii.,.,,i',1,:t'i
l,,f,
73.3 iit'i,iti,tt,t,73
13.3 iiiii:.i..:i:lllliiitte..:
0.0 :,til;:l,l;;t.il:::iti8'
lt
0.0 rr:rr:r:l:lji:l:rri:Sj2:rtr
:::ii::t:t::::iii:::tlt:it:t:t:i:l
.iiit
Total columna .
Total
!ii::iriri
,,,,,tt.i!r$.5,,,
l.:.l.ut't,;,.;
Paramedir el nivel de dependencia

enfe las posiblesrazonespor las que
y
debeexistir estedepartamento la tipologade encuestado
efectuamosel testde
la Chi-cuadrado(Tabla6.3.2-2).
de
Como podemosobsenrar,existencuafo variablesque son dependientes
la tipologaanterior.Estasson:la confeccinde nminas,el facilitar normaspara
el desarrollodel nabajo,incrementarla efectividadde la organizaciny mantener
bajoslos costessalariales.
TABLA6.3.2.2.ASOCIACION
ENTRELAS RMONESEXISTENCIA
DE UN J.DEP. CONLA TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
,',l,riBifi
tl
AYUDARA MANDOS
NOMINAS
FACILITAR
NORMAS
FORMARCAPITALHUMANO.
INCREMENTAREFECTIVIDAD
COSTES
MANTENER
MEJORAR
RELACIONES
.. . .
CONSINDICATOS
NEGOCIAR
SELECCION
TRIBUNALES
REPRESENTAR
0.1219
25.1805
8-9991
3.3751
11.9241
10.0496
0.6566
3.9878
4.6769
5.6ne
i1.
3
3
3
3
3
e
3
3
3
3
0.9890
1.4.E-5
0.0293
0.3373
7.6.E-3
0.0181
0.8833
0.2627
0.1970
0.128/
En cuantoa la confeccinde nminascomotareaquejustifica la existencia

de un Jefede Personal,seobservaquelos quemsla sealansonlos miernbros
del grupo I. El motivo de estehechoresideen que,paralos citdosindividuos,
se trata de la tarea que realizancon rnayor frecuencia.
Los gruposItr y IV no la sealanporqueconsideranque, en la nnyora de
los casos,esaslabores se pueden extemalaar.El facilitar nonns para el
desarrollodel trabajoes visto comouna tareaimportantepor los individuosdel
grupo III, pinseseon que estosindividuos,en muchoscasos,sondirectivosque
se encargande la produccin,siendoel desarrollodel tnabajouna preocupacin
muy importanteparaellos.Estehechoestitambincorrelacionado
conla elevada
puntuacinque le han otorgadoa la capacidadde organizacincomo requisito
del perfil deal.
De la tabla6.3.2-l tambinsededucequela visin quetienenlos gruposIII
y [V sobrelas tareasde las que se debeencargarestedirectivo, es muchoms
amplia que la de los individuosdel grupo I y tr. Los primerosotorganmayor
importancia a cualquier actividad y funcin que mejore la efrcaciade la
organizacin;en cambio,la percepcinquetienenlos gruposI y tr secenhams
en tareasconcretasy definidasque en resultados.
La tarca de mantener bajos los costes salarialesest correlacionada
inversamente
con la de incrementarla efectividadglobal de la empresa.Vuelve
aqu a demostrsela percepcinque tienen los miembrosdel gupo I: una
profesincompuestapor tareasaisladasy sin resultadosglobalesy medibles.
El hechode que los individuosdel grupoItr tmbinsealenestaraznes
debida a que, por su posicin, entiendenque, organizandomejor el trabajo
(caractersticaque segn ellos debe tener el jefe de personal),se pueden
conseguirimportantesreduccionesen costessalariales,sin que ello implique
disminucionesde salarios.
257
6.3.3La formacin ideaL

quegarantizanel xito y las
personales
las caractersticas
Una vez estudiadas
de personal,
funcionesmis importantesque tienen querealizarlos responsables
estas
a
cumplir
nos interesaconocercul es la formacinque mejor les ayudar
labores.
Un mtodo sencillo hubiera sido fijar una serie de titulacionesy que se
eligieseuna como la mejor para desempearesta profesin.En cambio, el
procedimientoque hemosseguidoha sido, en cieramedida,el inverso: se ha
deberay le gustara
la formacinque personalmente
pedido a cadaencuestado
aquellaformacinquenecesitan
recibir.Actuandode estaforrna,ellossealaran
cualificados,definindosede estemodo, un perfil de
para estrperfectamente
formacin ideal en cadacaso.Es decir, al sealarcadaencuestadola formacin
que le gustararecibir y, Por oto lado,conocercul esla formacinqueposeen,
implcitamentese estasealandola formacinideal (Grfico 6.3.3)'
IDEALDE UN JEFEDE PERSONAL.
GRAFICO
6.3.3.FORMACION
15
10
5
0
ts
o
()
o
U)
G
uJ
q
o
tr
Contariamentea lo que en un principio habamosintuido, los temasde

Derecho del Trabajo y SeguridadSocial no son demandadoscon mucha
frecuencia.Las formaciones ms solicitadasson las tcnicasde desarrollo
personaly directivo,junto con la informtica.
Un anlisisms profundo de este punto nos lleva a que tengamosque
contrastar las demandasde formacin con el nivel de estudios posedo,
investigandotambinla demandade formacinen funcin de la tipologa de
por lo ltimo tenemoslatabla 6.3.3-1,en la que se
Si empezamos
encuestado.
expresala formacinpreferidaen funcin de cadagrupo.
258
DE ENCUESTADO.
IDEAL/TIPOLOGIA
TABLA6.3.3.1.FORMACION
Para poder determinarla posible dependenciade las anterioresvariables

aplicamos el test de la Chi-cuadrado,del cual se obtienen los siguientes
datosque nos
y un nivel de significacin=2.00533E-8,
X2=72.0774
resultados:
y el grupo al que
ent'e la formacindemandada
indicanuna fuertedependencia
perteneceel encuestado.
formacinen informica y legislacin
El grupoI solicitafundamentalmente
comohemosanalizado
importantes,
rnis
queenffesusfunciones
laboral.Pinsese
anteriormente,destacanlas de confeccinde nminasy asuntosde seguridade
higiene,por tanto,eslgico quepidanuna formacinqueles ayudea mejorarsu
efectividaden estastreas.
Ios individuos del grupo tr demandan,sobre todo, tcnicasde gestin
empresarial.Estarelacinente grupoy formacines debidaa que se encargan
etc,que
de incentivos,evaluacindel desempeo,
de tareascomoestablecimiento
por
que
ellos
las
firmas
de
en
el
funcionamiento
requierencertosconocimientos
su formacin, generalmenteabogados,desconocen.
Ios gruposIII y IV demandancon mayor frecuenciatcnicasde desarrollo
personaly gerencial.Estarelacinsedebea que sefat de individuoscon unas
funcionesde carctermsdirectivo,a diferenciade los dosgruposanteriores,que
de tipo msadministrativisabordanla funcinde personaldesdeunaperspectiva
justifica
en tcnicasempresariales
formacin
que
no
solicitud
de
la
ta. El motivo
y en Derechodel Trabajo, reside en que las primerasya las conocen,y las
segundasno les interesanpuestoque, cuandolas necesitan,recturena asgsores
externoscon un alto nivel de preparacin.
El elevadoporcentajede individuos del grupoIV que solicitan formacin en
informtica quedarajustificado por aquellos gerentes que, por su edad
relativamentealta,no tienenformacinen estastcnicasy Ia miran como algo
que puedesimplificarlessu tabajo67.Se trata de individuos que dominan las
o Obsrvesecuandose analizael entornotecnologico,cmo los gerentesson los que ms
afirmanque los avancesen fa informticasimplificaneltrabajodelJefe de Personal.
tcnicas de gestin de empresay el desarrollo directivo por su dilatzda

experienciay huyende los temaslegalespor su cucterfarragoso,complejoy
ajenoal negocio.
Si analizamosla formacindemndada
en funcin de las titulacionesque
poseenlos encuestados
la
tenemos tabla6-6.3-2.El test de la Chi-cuadradode
Pearsonanoja los siguientesvalores:X2=52.413con un nivel de significacinde
6.64702E4.Daosquenosautorizana afirmala fuertedependencia
entreambas
variables.
TABLA6.3.3-2.FORMACION
IDEAL/ NIVELDE ESTUDIOS
EMPRESA DERECHO INFORMA.
PRIMARIOS
BACHILLER
GRADUADO
SOCIAL.
DERECHO
INGENIERIAS......
PERITOMERCANTIL.
E C O N O M T C. A
. .S
..
Totalcolumna.
0.0
4.2
16.7
70.0
18.2
0.0
18.2
40.0
29.2
16.7
U.U
0.0
0.0
0.0
S'6
.t.r,t.r.rrl.r.l.r,il
30.0
33.3
50.0
0.0
9.1
20.0
18.2
DESA.
OTRAS
30.0
33.3
16.7
enn
63.6
80.0
63.6
9.1
.....+e'a1 . 3
100.0
Aquellos individuos con un nivel de estudiosrnis bajo son los que

demandan,con mayor frecuencia,formacin en legislacin laboral y de la
SeguridadSocial.Los encuestados
que menossolicitanlas tcnicasde gestin
empresarialson aqullos que poseenlas titulacionesms bajas (primarios,
bachiller superior,peritajemercantil).La principal motivacinradicaen que se
trata de directivoscon muchosaosde experienciadentrode la empresa,que
comprendeny dominanel negocio;pero, sin embargo,carecendel dominio de
algunas tcnicas concretas.La demandade estas tcnicasdifiere segn la
posicinque ocupael directivoen cuestin.Aqulloscon bajo nivel de estudios
y con igual posicin solicitan fundamentlmente
tecnicasrelacionadascon el
Derechodel Trabajo,mientas que los de rnselevadaposicin,prescindende
stas.
Destacabletambines el comportamiento
de los licenciadosen derecho,el
70% nlicita tcnicasde gestin.Este hechoviene a confirmar la causade la
tradicionalfalta de implicacinde estosdirectivosen las cuestionesestratgicas
de las organizaciones:
el desconocimiento
bsicodel negocio.
del funcionamiento
La solicitud de una rnayor formacinen tcnicasde gestines un intento de
jurdica les ha condenado
evitar el aislamientoal quesu especialidad
tradicionalmente.
quepresentanlos economistas
El comportamiento
y los ingenieros,tantolos
tcnicoscomolos superiores,
essimilar. Sefat de individuosquedenotantener
suficientecapacidadtcnica,esdecir,hanrecibidosuficienteformacnen temas
de informticay legislacin,peroquierenperfeccionarsucapacidadde direccin.
Es posibleque estecomportamiento
tengarelacincon el esfuerzode mejorarla
direccinquo se estdandoal factor humano.
Por ltimo, habraquesealarquela formacinqueles gustararecibir a los
y del nivel de
encuestados
no slo esten funcin del grupo al que pertenecen
estudiosque han cursado,sino que ambin estrelacionada,en ciefta medida,
con la imagenqueposeendel perfil idealde estedirectivoy de las funcionesque
stedebedesarrollar(Iablas 6.3.3-3-5).
LA
IDEAL/ RAZONESOUEJUSTIFICAN
EXISTENCIA
DELDEPARTAMENTO.
SI NOMINAS NO NOMINAS
G E S T I OE
NM P R E S A
. -..
DERECHOTRABAJO....
INFORMATICA
E IDIOMAS
PERSONAL
DESARROLLO
OTRAS
Totalfila
76.9
41.7
Tl.8
100.0
100.0
23.1
58.3
22.2
0.0
0.0
.,,1.ii6tS
,i',,156
tt::f,.1t4
,,.'...,12t!
t:il...lt.'ifii8'
Totalcolumna.
100.0
IDEAUSENSIBILIDAD
HUMANA.
SENSIBILIDAD
G E S T I OENM P R E S .A. . .
DERECHOTRABAJO....
INFORMATICA
E IDIOMAS
DESARROLLO
PERSONAL
OTRAS
NO SENSIBILI.
69.2
33.3
27.8
66.7
0.0
30.8
66.7
72.2
33.3
100.0
:.,51.9
Total columna .
Total fila
421r8
.i:..:l!3
100.0
.ii:
En este orden de ideas, aquellosindividuos que solicitn formacin en

tcnicasespecficas
comoinformiiticay legislacinlaboralcoincidenen afirmar
que el directivo idealparaestecampode gestindebeseraltamenteresponsable
y, adems,poseeruna elevadasensibilidadhumana.La posicin contraria la
presentanlos que solicitan formacin de carcterms conceptualy menos
tcnico.Paraestosindividuos,las caractersticas
de capacidadde organizacin
y sensibilidadhumanasonpoco importantes.
261
TABLA6.3.3.5.FORMACION
IDEAL/ RESPONSABLE,
SI RESPONSABLENO RESPONSABLE Total fila
GESTION
EMPRESA
DERECHO
TRABAJO
INFORMATICA
DESA.PERSONAL.
OTRAS
53.8
91.7
83.3
42.4
100.0
46.2
,16.9
8.3
t5'6
I
16.7 ,,,..,,.:,.:
,
..,',2314
::,;:::.-,1?.$
:1.::
57.6 ,:,,.':'
0.0 , i,,,,'..,'.N,;3'
r
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:t
'. ,
r ' r .1 . : : : : : : : : : : : l : . : : : : : : , i , , , : ,.tA
,,.:.,.,11,l.rr
Totalcolumna.
100.0
Por otro lado,en lo que sersfiere a la correlacinenfe las tareasde las que
les
y la formacinque segnlos encuestdos
debeencargarse
estedepartamento
gustararecibir, destacael hecho de que aqullosque solicitan formacin en
temasde Derechodel Trabajoson los nicosque considoranque la confeccin
de nminasjustifica la existenciade un individuo encargadode los asuntos
sociales.
6.4 EL ESCENARIODE LA DIRECCIONDE PERSONAL.

No es posible,o al menosno es aconsejable,
analizarlos comporamientos
y actitudesde un directivoo colectivode ellos,sin conocerlas circunstancias
que
influyen en los mismos. Nuesfo propsito, en estos momentosconsisteen
examinar aquellasvariablesdel enornoque les rodean y que influyen sus
actuaciones.
Paraestudiarmejor los rasgosdel escenarioen el que actuanesos
directivos,desglosaremos
estosfactoresentresbloques:los aspecos
econmicos,
el componentetecnolgicoy los macessociales.
6.4.1EI entorno econmico.
En este apartadonos hemospreocupadopor determinarla opinin que
sostienenestosdirectivossobrelos aspectoseconmicosdel entorno,tanto en lo
que respectaa su evolucin futura, como los factoresde nattralezalaboral que
dificultanla adaptacindenuesfasorganizaciones
cambios.Para
a susconstantes
detectarlose han formuladolos siguientesitems68:
VIl) La situacineconmicaevolucionarprontopositivamente.
VI2) Ios costessalarialessuponenun gran inconveniente.
VI3) Hoy en da hay poca flexibilidad en el mercadode tabajo.
VI4) Nuesfromodelode relacioneslaboraleses muy rgido.
VI5) l,os directivos no saben adaptarlas empresasa los cambios
actuales.
VI6) Ios sindicatospolitizan las negociaciones
en la empresa.
Para las contestaciones
se ha utilizado rna escalade Likert de cuafro
categoras,con valores de I para cuandose est en total desacuerdocon la
afirmaciny 4 paracuandose esttotalmentea favor. Al igual que haremosen
los apartadossiguientes,a continuacinpresentamos,en Ia tabla 6.4.I-1, los
estadsticos
ms usadoscomnmente(media,desviacintpica y coeficientede
variacin)paradar algunacaracterstica
que resurna,en ruraprimeraaproximacin, el conjuntode datosexistentes.
Estos estadsticosreflejan una actitud pesimista ante la evolucin
previsiblede la economa;al mismotiempo,sealancomo factoresque influyen
muy directamenteen estasituacin,entreotos, los elevadoscostessalariales,la
ngidez del mercadode tabajo y la acfincin de las cenrales sindicales,
disculpandode estefenmenola actuacinde los propiosdirectivos.
En cuantoal gradode dispersin,observLmos
que las dos varablesque
poseenun menorcoeficientede variacinsonlas que serefierena la flexibilidad
del mercadode habajoy ala ngidezdel modelode relacioneslaborales;lo cual
indica la existenciade escasadiscrepanciaala hora de valorar estehecho.La
t La numeracinde esos itemsse correspondecon la del cuestionarioy es la que hemos
rtilizadopara la representacin
del anlisisde correspondencias
mltiples.
ECONOMICO.
DELENTORNO
ELEMENTALES
TABLA6.4.1-1ESTADISTICOS
ECONOMIA
EVOLUCIONARA
SALARIOSINCONVEN
IENTE
MERCADO..
FLEXIBILIDAD
RIGIDEZ
RELACIONES
..
DIRECTIVOS
ACTUACION
...
SINDICATOS
POLITIZAN
2.1688
2.9870
3.2727
3.15s8
2.3766
3.2987
0.2935
0.2795
0.1960
0.f995
0.3316
0.2310
0.636s
0.8349
0.4414
0.6296
0.7953
0.7620
mayor disparidadde opinionessepresentaen la crticahaciala oapacidadde los

directivospara adaptarlas empresasa los cambiosactuales.
Puesto que un anlisis de forma global nos puede dar una visin
de personalsobreel entomo
incorrectade la imagenquetienenlos responsables
procederemos
a estudiarlo
anteriores,
queles rodea,al igual queen los apartados
(Tabla
6.4.1'2).
inicialmenteefecnada
en funcinde la tipologadel encuestado
de cada
afirmativas
porcentaje
de
respuestas
el
En la tabla6.4.1-2slo aplrece
(de
acuerdoy
grupo ante el item en cuestin,es decir, las categoras3 y 4
de acuerdo).Comosepuedededucirsehanreducidolas categoras
absolutamente
de cadavariablede cuafo a dos con el fin de que seamsf;cil la interpretacin
de los datos.
/
ECONOMICO
DELENTORNO
TABLA6.4.1.2.CARACTERISTICAS
DE ENCUESTADO
TIPOLOGIA
il
ECONOMIA
EVOLUCIONARA 6 1 . 9
90.5
IENTE
SALARIOSINCONVEN
90.5
MERCADO..
FLEXIBILIDAD
85.7
RELACIONES
RIGIDEZ
..
14.3
ACTUACION
DIRECTIVOS
90.5
SINDICATOS
POLITIZAN. . .
17.6
94.1
94.1
94.1
58.8
58.8
ill
16.7
54.2
83.3
91.7
45.8
87.5
IV
Total
20.0
53.3
93.3
86.7
40.0
86.7
::::.: t.:.:.1.;
l
Totalcolumna.
i,iex
:|i,'ll#iiligiiS
Aplicando el test de asociacinde la Chi-cuadradode Pearsonpara

determinar el nivel de dependenciaente estas variables y la tipologa de
se obtienenlos resultadosque figuran en la tbla 6.4.1-3.
encuestados,
de
En el anlisisde estaltima tabla se detectuna fuertedependencia
las
contestcioy
que
la
la
cuarta
en tercera
las dos primerasvariables,mientras
estehecho
nesno estninfluidaspor el grupoal quepertenececadaencuestado;
todos
genarallu;ado:
se explica porque ente estos items existe un acuerdo
DE LAS CARACTERISTICAS
DELENTORNO
/ TIPOLOGIA
ECONOMICO
DE ENCUESTADO.
ECONOMIA
EVOLUCIONARA
SALARIOSINCONVEN
IENTE
FLEXIBILIDAD
MERCADO..
R G I D ERZE L A C I O N E"S
...
ACTUACION
..
DIRECTIVOS
SINDICATOS
POLITIZAN. . .
14.1951
14.2697
1.6268
0.9619
8.6802
7.8585
3
3
3
3
3
3
2.6.E-3
2.5.E-3
0.6533
0.8104
0.0338
0.0490
coincidenen que hay poca flexibilidad en el mercadode trabajoy que nuestro

modelode relacioneslaboraleses muy rgido.
Pasemosseguidamente
al anlisisde cadauna de las variablesde forma
individualizada.
6.4.1.1Pronsticosde evolucinde Ia econom.
En lneas generalesse observaun ambientepesimista,si bien esta
percepcindifiere en grrnmedidasegringrupos(Grfico6.4.1.1).
6.4.1.1.PRONOSTICOS
DELENTORNO
GRAFICO
DE EVOLUCION
ECONOMICO.
La situacneanmica evolucionarprontopsitivamente.
GRUPO
I
GRUPO
I
GRUPOIII
GRUPOIV
Noencuenoo
Zeruconnn
Esta impresinnegativapuedeestar fundamentadaen dos hechos.El
primero de ellos consistiraen una imagen obtenidade un anlisis serio y
rigurosode la realidadeconmica.El segundoresidiraen la extenddatendencia
a quejarse,propensinque suelenmanifestargran nmerode directivoscon el
fin dejustificar posiblesfallos en susactuaciones.
En estecaso,probablemente,
nos encontemosantela segundaposibilidad.
La posturaque adoptanante estavariable los individuos del grupo I,

confaria a la del restode la poblacin,esdificil explicar.La justificacinde esta
conductapodraexplicarsede dos formas,o bien no conocenni estnal tantode
la situacineconmicade la empresa,o bien, que poseenun carcterms
opmista.
6.4.1.2Los costessalarialescomo desventajaempresarial
Antesde analuarel comportamiento
de estvariablehemosde reconocer
que la preguntalleva implicita una fuertepolmica.El hechoque nos inducea
admitir estasituacinradicaen que,en la mayorade casos,se le han efectrado
reparosy objecionesa la misma.En general,por lo que serefiere al sueldode
los empleados,la cantidadlquida que perciben,no hemosencontado ningn
casoen que stefuerasealadocomoun factorde desventaja;en carnbio,Io que
s manifestaronque era perjudicialpara las empresas,son las cargasasociadas
a estesueldo,especialmente
las cuotasa la SeguridadSocial.
/ TIPOLOGIA
6.4.1.2,ELEVADOS
DE ENCUESTADO.
GRAFICO
COSTESSALARIALES
Los cosfes salarialesactualessuponenun gran inanveniente.
GRUPOI
GRUPOII
GRUPOIII
GRUPOIV
Noe cuERoo
%erco*rw
El comportamiento
anteestavariablesepuededividir
de los encuestados
en dos gupos (Gnifico 6.4.1.2). Para aquellosencuestadosque se dedican
a los temasde personal(I y tr), los costeslaboralessuponenun
exclusivamente
gran inconvenientepara las empresas,
mienEasque, aquellosindividuosque se
ocuprnde otas reasfuncionalesde Ia organizacin,no los consideranc,omo
fundamentales,puestoque existenotros factoresque influyen, tanto o ms, que
los laborales, como son los impuestos,los elevadostipos de inters, los
problemasde infraestnctura,etc. Enconfamosaquunade lasprimerasmuesfras
y escasavisin de empresaque tienenalgunosresponsables
de encasillamiento
de personal:aquellosindividuosque se dedicanexclusivamente
a los temasde
personalno tienen conocimientode los problemasglobalesque afectana Ia
organizacin.Si analizamosestavariableen funcin del motivo de accesoa la
profesin,se observaque, el 100%de los que accedieronal puestopor pura

vocacino porqueen susesfudiosse especializaron
en estostemas,consideran
estecostecomo un gran inconveniente.
Por otra parte, la condicin de partcipe result determinanteen el
comportamiento
de estavariable:los sociosconsideranlos costessalarialescomo
un factor negativo en un 78% de los casos,mienfas que los que no son
accionistasslo los calificancomoun hechoimportantewt 4l'7o/o.
6.4.13 La rigidez de l relacin lboral.
Esta cuestinha sido una de las ms conrovertidas de nuesfto estudio
y la que ms comentriosha suscitadopor parte de los enfevistados.Como
hemospodido comprobar,el tema de la flexibilidad del mercadode trabajo es
uno de los quemspreocupana los directivosde personal,si bien, el anlisisde
los datosnos ha llevadoa la conclusinde que es convenientedistinguir entre
flexibilidad de entraday salidadel mismo.Todoslos encuesados
reconocieron
que existeuna elevadaflexibilidad de enhadapero, al no existir la de salida,la
primera quedabastantereducida,degenerando
los mecanismosde conatacin
para
que
en prcticasdistintas
los
inicialmentefueronregulados.
6.4.1.3.1.
/
GRAFICO
FLEXIBILIDAD
DELMERCADO
DE TRABAJO
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Hoy en da existepoca flexibilidaden el mercadode tabajo.
GRUPOII
GRUPOIII
GBUPOV
NloencuEnoo
Zw coNrnn
(Gnifico 6.4.1.3-l) reconocensin

Todos los grupos de encuestados
reservasel hechode la falta de flexibilidad. En los casosen que se afirma lo
jvenes,o que han experimentado
conrario se trata de empresasrelativamente
procesosde expansinrecientes;en las cualesel nmerode empleadostemporales es muy elevadoen proporcin al de contatadosde forma indefinida.
En cuanto a la ngidez del modelo de relacioneslaborales(Grfico
6.4.1.3-2),las contestaciones
tienenun comportamientosimilar al anterior.El
90% de los encuestados

criticanesteanquilosamiento,
a pesarde que la mayona
de empresasdesarrollansu actividaden un solo cenfo de trabajo,y no suele
darsela diversificacinde actividades.
GRAFICO
6,4.1.3.2.
RIGIDEZ
DELMODELODE RELACIONES
LABORALES
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Nuesto modelode relaconeslaboraleses muy rgido.
NoecueRoo
Zer corR
6,4.1.4El comportamientode los directivosante los cambiosen el entorno.

Sonmuchaslas crticasque se han hechoa los directivosy empresarios
sobresu capacidadparagestionary adaptarlas empresas
a las nuevasrealidades
pero, en general,estascrticasprovienende fuera, es decir, no se trata de un
esfuerzode autocrtica.Nuestropropsitoen este aparladoradica en clarificar
esasituacin.Nos planteamossi Ia pocacompetitividadde nuesEasempresasse
debe slo a los costessalarialesy a la falta de flexibilidad del mercado,o si
nuestrosdirectivos clrecende una mentlidadesrtegicapara sobrevivir y
triunfar en el complejomundode los negocios.
Como se refleja en el gnifico 6.4.1.4, existe en los encuesados
una
actitudde autoconvencimiento
sobresu capacidadparaconseguirel xito de las
organizaciones.
La siacineconmicano evolucionarpositivamente,pero no
debidoa la actuacinde los directivos,sino por causasexternasa ellos.Esta es
la fraseque sostienenmuchosdirectivos.Comohemosdicho anteriormente,
este
hecho suponeuno de los grandesinconvenientesante los que nos estamos
enfrentando,y que impide mejorasen la direccindel componentehumano.Se
requiereun cambiode actitudy, principalmente,un cambiode actitrddirectiva.
Un fenmenoque resultacuriosodel grfico 6.4.1.4es el bajo nivel de
autocrticaque tienenlos componentes
del grupo I. La raznde estacasustica
se podrajustificar porqueantela preguntalos miembrosdel grupo en cuestin
no se consideranaludidos,es decir, no se sientendirectivos,y si se consideran,
GRAFICO
/ TIPOLOGIA
6.4.1.4.
ACTUACION
DIRECTIVA
DE ENCUESTADO.
Los direcvosno sabn adapatar las empresasa los cambiosactuales.
GRUPOI
GRUPOII
GRUPOIII
GRUPOIV
N oecurRooZ rrcovrRR
la misin de adaptarla empresaa los cambiosactuales y conseguirque sta

sobrevivaen el tiempo corresponde
a los responsables
de ventasy produccin.
Opinin que confirmaria,tal como venimosdiciendo, el encasillamientoy la
escasavisin de empresaque tienenesosdirectivos.
La otra razn que justifica este comportamientoes que, como hemos
comentadoen el primer apartado,los miembrosde estegruposonindividuosque
han tardadomuchosaosen serpromocionados,
estandomotivadoesteascenso,
por fidelidad al empresarioy no por su cualificacin.
fundamentalmente,
Estafidelidadhacialos verdaderos
directivosesla quelesimpide criticar
susactuaciones,
achacando
las causasde la mala situacineconmicaa facores
como los elevadoscostessalarialesy la actuacinde los sindicatos.
En el comportamientode esta variable influyen otros condicionantes
como el nivel de formacindel encuestado,
la formade accesoa la condicinde
jefe y algunaofa caracterstica
sealadaen el epgrafededicadoal perfil ideal
de estedirectivo. En estesentido,se observaque los encuestados
con un nivel
de esdiosms bajo son los que menoscrticosse muesran con su actuacin,
mientas que los queposeenun nivel de estrdiosmayor (ingenieros,abogados),
se muestan ms escpticos
respectoa susactuaciones.
La forma de accesoa esta categorajerirquica tambines determinanfe
parala autocrtica.En estesentido,los queposeenel puestopor un repartbentre
los distintos socios y aquellosindividuos que no sealancomo funcin del
responsablede personalel incrementarla efectividadde la organizacinen su
conjunto,estosindividuosdecimos,sonlos quemenoscriticossemuestransobre
suscomportmienos.
269
6.4.1.5La dualidad de las negociacionessindicales.

Uno de los problemasa los que se enfrentan frecuentementelos
responsables
de persnalesel de la dualidadde las relacioneslaborales,esdecir,
la existenciade dos nivelesde negociacin:uno a nivel nacionalo sectorial,y
otro a nivel de empresa.
GRAFICO6.4.1.5.POLITIZACION
DE LAS RELACIONES
/ TPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
LABORALES
Los sindicatosplizan lasnegociacionesdento de la empresa
GRUPO II
GRUPO III
GSUPO IV
NorcuERoo
Zer coNrn
En todala investigacinhan sido escasas

las quejasy crticasque sehan
formulado hacia los rganos de representacinde las propias empresas,
y oomprensibles.
calificndolosde razonables
Ahorabien,la situacinseinvierte
cuandose trata de la organizacinsindical,en el 80% de los casosse les acusa
de no defendorlos derechosde los empleados,en beneficiode la proteccinde
suspropiosintereseso consignasde signopoltico. Es curiosoobservacmo el
grupo II es el que menosse quejade estapolitizacin.La raznquejustificara
esteresultadoseraque estegrupo estformadopor un porcentajeelevadode
individuoscon formacinunverstaria,en Ia mayortade los casos,licenciados
en derecho,que tienenuna preparacinen tcnicasde negociacinsindicaly,
pararesolverasuntossindicales.
consecuentsmente,
estnms capacitados
6.4.2 El entorno tecnologico
En este apartadose pretende analizarla influencia de los avances
humano.Aunquelasorganizaciones
tecnolgicosen la direccindel componente
quehemosanalizadono secaracterizanpor la utilizacin de tecnologapunta,los
avancesen este terreno han tansformado, en gran medida, las pautasde Ia
direccinde los hombresdentrode las organizaciones.
Queremosestudiar los efectos de la informitica en el trabajo del
responsablede personal,la relacinque existe ente la cualificacin que se
requiere actualmentea los empleadosy la automatizacinde procesosy

que aparecencuandose producen
funciones,as como tambinlas resistencias
procesosde cambiotecnolgicoy, por ltimo, las peculiaridadesque presenta
la direccin de trabajadorescon elevadosconocimientospara manejar estos
avances.Paraconseguirtal propsitosehan formuladolos siguientesitems6e:
Vtrl) Los avancesen el terrenode la infonnticasimplificanel rabajo
del Jefede Personal.
VII2) Cada vez se requiererm menor nivel de cualificacin a los
tabajadores.
vtr3) El
vtr4)
vtr5)
xito de una tecnologa depende de su aceptacin por los

empleados.
Los empleadosms cualificados tecnicamenteaceptan menos la
autoridad.
Los cambios tecnolgicosllevan aparejadosresistenciashacia los
mismos.
Paralas respuestas,
comoen el casoanterior,seha utilizadola escalade
Likert con cuato categoras,en la que I equivalea total desacuerdo,y 4 es
sinnimo de absolutoacuerdo.Ios resultados(media arimtica,desviaciny
coeficientede variacin)que se obtienende un anlisisnipido y generalde la
informacindisponibleaparecen
en la tbla6.4.2-1.
TABLA6.4.2-1.ESTADISTICOS
ELEMENTALES
DELENTORNO
TECNOLOGICO.
i:IIi|ij riIIjjirir:
:litl,:l,tltil,,,X
:':,;.:,,,:;$
:,
t : ::::::t:t:t:t:.:l
; . . : : : : : : tr: i:t r l
INFORMATICA
SIMPLIFICA
3.1558
MENORCUALIFICACION
...
1.7142
ACEPTACION
TECNOLOGIA 2.9220
EMPLEADOS
CUALIFICADOS 2.3896
RESISTENCIAS
CAMBIOS. .
2.8571
0.8121
0.8248
o.7212
0.7972
0.7017
0.2573
0.4811
0.2468
0.3336
0.2456
Los datos contenidosen la tabla 6.4.2-1 nos permiten afirmar que Ia

informticasimplificaenotmemente
de personal,cada
el tabajo del responsable
vez se requiereun nivel de cualificacinsuperiora los empleadosy gue, en los
procesosde cambio tecnolgico,hay que tener muy presentelos aspectos
humanosque llevan aparejados.En cuanto al grado de dispersin de las
contestaciones
se detectaque las variables2 y 4, que se refieren al nivel de
cualificacin requerido a los trabajadoresy a la aceptacinde la auoridad
respectivamente,son las que presentanuna mayor dispersinen las contestaciones.
* La numeracin
de estositems,al igualque en el apartadoanterior,se corresponde
con la del
cuestionario,y nos seruirpara la interpretacin
del anlisisde corespondenciasmltiples.
271
Como hemosremarcadoen anterioresapartados,el anlisisde datosde

globalpuedeinducirnosa erroresde apreciacin,
forma
por tanto,procedereuna
mos a efectuarloen funcinde la tipologiade encuestado
inicialmenteestableciquedan
da. Los resultdosde dicho anlisis
reflejadosen la tabla 6.4.2-2.
Al igual que hemoshechocuandoabordbamos
el enornoeconmico,
hemosreducido las categorasde cuaFo a dos. En la siguientetabla figuran los
porcentajesde respuests
afirmativasa la variablesefectuadopor cadagrupo.
/
TECNOLOGICO
TABLA6.4.2-2.CARACTERISTICAS
DELENTORNO
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
I
il
ilt
IV
79.2
8.3
91.7
*.2
91.7
86.7 t:t...:.tl..:.:i7.6t
6 ',
20.0 ,.,..,.,.,.,l.,rsr.
26.7 :,,,11:::,':1,175:3
6.7 ,:..t.i:l:lrl.50,6,
73.3
Total
j:t:rriilr:rit
jti::t:
r:rt:ili:
Il
INFORMATICA
SIMPLIFICA
MENORCUALIFICACION
...
TECNOLOGIA
ACEPTACION
CUALIFICADOS
EMPLEADOS
RESISTENCIAS
CAMBIOS. .
100.0
23.8
85.7
85.7
57.1
35.3
23.5
82.4
41.2
76.5
Totalcolumna.
l27,3
22,All
ii,,.,,i,'',l'r53,
rg.5
Paracomprobarel gradode dependencia

de los anterioresitems con la
tipologade encuestado,
Los resultados
seha aplicadoel testde la Chi-cuadrado.
de dicho contrastefiguran en la tabla 6.4.2-3.
l.os datosdemuesfanque casi t'odaslas variablesesnrdiadas
presentan
un elevadonivel de dependenciarespectoa la tipologa de encuestado.La
quemuestraun comportamiento
contestacin
independiente
de estaclasificacin
es la que se refiere a la cualificacinrequeridaa los empleados,cuestinen la
que todoslos gruposcoincidenen afirmar una formacinmayor.
TABLA6.4.2-3,ASOCIACION
DEL
ENTORNO
TECNOLOGICO/TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
.'.......,..#,:,,
rL,::l:
INFORMATICA
SIMPLIFICA
23.5496
MENORCUALIFICACION
...
2.3720
TECNOLOGIA 24.271
ACEPTACION
EMPLEADOS
CUALIFICADOS 2..6679
RESISTENCIAS
CAMBIOS. .
7.274
272
3
3
3
3
3
3.1.E-5
0.4988
2.5.E-6
4.7.E-6
0.0649
6.4.2.1Incidencia de la informtica en Ia direccin y gestin de personal.

Quizsel avancetecnolgicoquehayainfluido en mayor medidaen las
tcnicasde gestinseael de la informrtica.Sobreel hechode que estatcnica
simplifica enonnementeel rabajo del Jefe de Personal,como era de esperr,
existeun acuerdogeneralizado.
Ahora bien, quizders de estaunanimidaden
y el contenidodel trabajode estos
la respuesa
seescondalaverdad,eranaturaleza
directivos.
GRAFICO
6.4.2.1.
/
INCIDENCIA
DE LA INFORMATICA
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
La informticasimplicaen gran medidaeltabajo del Jefe de Personal.
GRUPOIII
GRUPO
IV
NloErcueRoo% EcoNnn
Del grfico 6.4.2.1 se deduceque si bien el porcentajede respuestas

afirmativas es elevado, existen importantesdiferencias segn el grupo al que
pertenecenlos encuestados.
En el casode los individuosdel tipo I, la uniformidad en la contestacinviene a indicar que odaslas tareasque realizan son
'concluir
que se traade
susceptiblesde informatizarseo
lo que nos lleva a
responsabilidades
con un carctermarcadamente
administrativista.
La posicinconraria Ia presentanlos del tipo tr. En estegrupo el bajo
nivel de respuestasafirmativassignifica que la informticasolo les afectaen
aspectosmuy concretos,siendopoco aplicableala mayorade responsabilidades
que tienenasumidas.
positivasde los gruposIII y [V,
El elevadoporcentajede contestaciones
a nuestroentender,sejustifica, no porquela informiticasimplifique el trabajo
de estosencuestados
cuandoactuancomoJefesde Personal(esms,ellos en este
campono la utilizan) sino porquela imagenque tienendel Jefede Personales
la de aquelempleadoqueconfeccionanminas,rcdactzcontratosy cumplimenta
impresos,entonces,para estecampo,la informticas que es decisiva.
Un porcentajede respuestas
afirmativastan alto, en nuesfa opinin,conrmala visin adminisfativistaque se le ha dadoa la Funcin.Si las tareasde
las que setienequeencargarestedepartemento
fueranincrementarla efectividad
de la organizacin,formar el capital humano,mejorar las relacionesempresatabajador, etc, seguroque la importanciaque se otorgaraa Ia informticano
sera tan elevada.La informtica puede ser un instnmentomuy eficaz para
administrarel personal,perolasutilidadesquepresentaparadirigir el componente humanosonreducidas,todo lo ms es un elemeno
que sirvede soportepara
la toma de decisiones.
6.4.2.2El desarrollo tecnolgicoy l cualificacin de los empleados.
Aunqueel progresotecnolgicosimplificael tabajo humano,hacindolo
msfragmentario,repetitivoyrutinario, hemosencontradoun acuerdogeneralizado en que cadavez se pide un nivel de formacinrnayor a los empleados.Se
tata de una opinin colectivay en la queno hemosenconfadodiferenciasenfe
grupos(Grfico 6.4.2.2-l).
GRAFICO
6.4.2.2-1.
NIVELDE FORMACION
REOUERIDO
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Cada vez se requiereun nivel de formacinmenora los tabajadores.
GRUPOI
GRUPOIII
GRUPOV
NoercueRoo
Zrruconn
Bajo estaopinin genenlizadapuedeque se estocultandoel fenmeno

de una subocupacin
de capacidades.
Cadavez el nivel de cualificacinrequerido
paraun puesoconcreoesrnyor,pero,no porquela complejidaddel puestoas
lo requiera,sino porquela saturacindel mercadolaboralaumentalas posibilidadesde eleccin.
El porcentajede respuestas
que rompenla citadatendenciarepresentaa
los casosde aquellasempresas
que en pocaspasadassolicitbanempleadoscon
elevadasdestezasy habilidades,y gue, actualmente,despusde determinados
cambos de maquinaria,han reducido considerablemente
estas necesidades,
pudiendoempleara gentesin ningunaexperienciaen el sector.
n4
En cuantoa las dificultadesde direccinque presentanlos empleados

mis cualificadostcnicamente,
es decir, respectoal hechode que estetipo de
jerarquao
tabajadoresaceptlnenos la
rechazalas conductasautoritarias,son
ms independientes,
etc,en nuesfo casocreemosque el 6pico no esverdadero.
El anlisisde las respuestas
obtenidas(Grfico 6.4.2.2) nos ayudaa afirmar
queel hechode quelos empleados
aceptenmso menosla autoridadde susjefes
no dependedel tabajadoren cuestin,sinode las caractersticas
del propio directivo.
GRAFICO6.4.2.2-2.
ACEPTACION
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
DE LA AUTORIDAD
Los empleadosmscualificadostcnicarnenteaeptan menos la autoridad.
GRUPOI
GRUPOII
GRUPOIII
GRUPOIV
NoeRcurRoo
ZeruconR
Aquellos directivos con una baja sitr.racinjenirquica dentro de la

empresa(tipo I) son los que ms acusanestehecho,contrariamentE
a lo que
sealanlos del grupofV, quienessonlos quemejorespuesos
ocupan.Por tanto,
la posicindel directivo es fundamentalpara que su autoridadseaaceptaday
respetada,fenmeno que nos vendra a demostar el carcterautoritario de
muchasde nuestasorganizaciones.
A pesarde lo anterio4 la aceptacinde la autoridady el respetoa un
directivo estmuy relacionadocon la cualificaciny preparaoindel directivo
en cuestin.Aquellosindividuoscon un nivel de estudiosbajo son los que ms
acusanlas dificultadesde direccinde los empleadosmis cualificados(tbla
6.4.2.2).
6.4.23 La introduccin de cambiostecnolgicos:resistencias.

Frecuentemente,
importantesinversionesen tecnologano producenlos
resultadosque inicialmentefueron previstos.En algunoscasos,debido a una
eleccin inadecuadade la misma, en otos, por la falta de adaptacinde las
estructurasy las personasa la nueva situacin. Generalmenteen nuestas
TABLA6.4.2.2.ACEPTAGION
DE LA AUTORIDAD
/ NIVELDE ESTUDIOS.
Los empleadosms cualificadostcnicamenteaeptan menosla autodad.
EN CONTRA A FAVOR
PRIMARIOS
Y E.G.B
BACHLLERSUPERIOR...
GRADUADOSOCIAL.....
DERECHO
INGENIERIAS
MERCANTIL
DIPLOMADO
Y EMPRESA
ECONOMICAS
20.0
29.2
50.0
60.0
90.0
60.0
81.8
80.0
70.8
50.0
40.0
9.1
40.0
18.2
:ii::i:::i.
Totalcolumna.
Total fila
:r:i:: :riiii
.:ii'tiitii:ii,ii.li:i
8t.l.t,:
100.0
organizaciones
entrela polticade recursos
ha existidounatotal descoordinacin
humanosy la de innovaciny cambiotecnolgico.
pretendemos,
En esteapartado
medianteel anlisisde una seriede variables,ponerde relievelos planteamientos
que se sostienen
(Grfico6.4.2.3-l).
al respectoen nuestras
organizaciones
GRAFICO
6.4.2,3.1.
FACTORES
DE EXITODE LOSCAMBIOS
TECNOLOGICOS
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
El xito de una tecnologadependede su aeptacin por los empleados.
GRUPOI
GRUPO
II
GRUPOIII
GRUPO
IV
oEcuERooZ Elcor.rR
La gran mayorade encuestados

reconocenla importanciacapital que
tiene el compromisode los empleadospara el xito de los procesosde cambio
tecnolgico,sin embargo,dentrode cadagrupo existendiferenciasde planteamientosustanciales.
El mayorporcentajede respuestas
afirmativaslo presentael grupoltr. A
nuestroentenderestareaccines debidaa que estosindividuos,ademis
de los
asuntosde personal,seencargande otrasfunciones:producciny administracin.
En el caso de los directoresde produccin,estamosante personasque se
responsabilnande la implantacinefectivade las nuevastecnologasdento de

quesurgencuando
lasplantasy,por tanto,conocenlos numerosos
inconvenientes
el personalno consigueadaptarse
a las nuevasmquinas.
Por Ia parte de los jefes de administacin,oomo nos manifestaron,la
informatizacinde estosdepartarnentos,
en numerososcasos,ha ido asociadaa
un fuerte rechazoy a una falta de adaptacina los nuevosequipos,especialmente, con el personalde avanzadaedadque,por los pocosaosqueles quedanpara
la jubilacin, segnellos,no les compensaaprendernuevastcnicas.
La respuestaque ofrecen los individuos del grupo fV es la ms
preocupante,
puestoquese :atade laspersonasquemspodertienenparainfluir
en la poltica de innovacionesy, en cambio, son los que menos tienen en
consideracinlas cuestionessocialesen dichasdecisiones.En resumen,todos
reconocenla importanciade los aspectoshumanosen los procesosde cambio
tecnolgico,menoslos que realmentedecidensobreellos
GRAFICO6.4.2.3-2,
RESISTENCIAS
HACIALOSCAMBIOS
/ TIPOLOGIA
TECNOLOGICOS
DE ENCUESTADO.
Los cambiostecnolgias llevan aparejadasresistenciashacia los mismos.
N oercurRooZ econrn
queofrecenlos empleados
Al analzarlasresistencias
anteesos
cambios,
lasrespuestas
han sidosimilares(Grfico6.4.2.3-2).Los individuosdel grupom
sonlos quemsacordessemuestrancon la afirmacin,el motivo probablemente
radique en que ellos son los encargadosde solucionarlosy eliminarlos. El
porcentajemsbajo lo presentael grupoI.l,amzn de esteresultdoesten que
se trat de un problemaen el que, o bien ellos no tienen conocimieno
de su
existencia,o bien no son los encargadosde solucionarlo.
Por ltimo, resultacuiosodestacarel comportamientode los miembros
del tipo fV, que si bien no reconocenla aceptaciny el compromisode los
empleadoscomo factor de xito de un cambio tecnolgico,si que sealansu
ausenciacomo factor negativo,como elementoperturbador.
6.43 El entorno social

En esteltimo apariadodel anlisisempricodel entornopretendemos
abordaraquellascaractersticas
de nuesto modelo de sociedadque ms estn
condicionandola actividadde los directivosen el campode recursoshumanos.
EsteanlisisIo descompondremos
en cuato puntos:
- En primer lugar abordamosel tema de la lealtad de los abajadores
haciala empresay el papel que desempean
los directivospara conseguirla.
- En segundolugarpretendemos
analizarla influenciadel marcojurdico
laboral en el funcionamientointernode las empresas
y, al mismo tiempo, conocer
las intencionesde nuosros directivosacercade las posibilidadesde esquivarla
medianteuna individualizacinde las relacionescon los empleados.
- En el tercarpunto de nuesto anlisisse estudiael comportamiento
de
las centales sindicalesdentrode la provincia.No sepretendeun estudiogeneral,
sino esclarecerla imagen que tienen los responsables
de personalsobre los
individuosque representan
a los sindicatosen la provincia.
- Por ltimo, tmbin nos interesadeterminarel grado en que las
organizacionesparonales suponenun apoyo para nuesfos encuestados.
Para
conseguirestepropsitose han formuladoseisitems:
\Ttrl) Actualmentelos tabajadorestienenuna menor lealtadhaciala
empresa.
Los
VIII2)
contatos indefinidos fomentan que se produzca una
polarizacinde la plantilla.
VIII3) Las negociaciones
sindicalespierdenimportancia,en beneficio
de Ia individualizacin.
VItr4) Cuandohe tratadocon los sindicatoslas negociaciones
fueron
razonables.
VItr5) Cuandohe tratadocon los sindicatosestosdemostaronconocor
la organizacin.
VIn6) La actuacinde la patronales muy positiva.
que resumende forma generalla informacinobtenida
Los estadsticos
en las seispreguntasformuladasse reflejanen la tabla 6.4.3-1.Como se puede
observar,la mediaEe acercaa los valorescenfales, lo cual nos indica que la
poblacinestmuy divididaenelas cuato posiblesopciones,circunstanciaque
dificulta la interpretacinde la tabla.
La primera impresin que nos ofrecen estos estadsticoses que la
percepcinque se tiene acercade la actuacinde las organizaciones
patronales
no esmuy positiva.Si cuandoabordamos
el temade los aspectos
econmicosdel
entornose criticabael comportamientode los sindicatos,en estecaso,no son
menoreslos reprocheshaciasuspropiasorganizaciones.
Por ota pde, de esteprimer anlisis,tarrbin sepuedededuoirque los
sistemasde confatacin acnalesy, en general,la normativalaboral, no slo
generaninconvenientes
de competitividadempresariala nivel externo,sino que
TABLA6.4.3.1.ESTADISTICOS
DELENTORNO
ELEMENTALES
SOCIAL.
x
MENORLEALTAD
CONTRATOS
INDEFINIDOS
.....
INDIVDUALIZACION
RELACIONES
NEGOCIACIONES
RMONABLES.
SINDICATOS
CONOCEN
ACTUACION
PATRONAL
c,v.
2.4805
2.8311
2.454s
2.3116
2.5194
2.'t818
0.6998
0.7678
0.7529
0.6931
0.7183
0.5313
0.2821
0.27't2
0.3067
0.2998
0.2851
0.2435
tambinpresentanproblemasorganizativosintemos,como es el de la polanzacin de la plantilla entre frjos y temporales,con los consiguientesroces y

fricciones.Sin embargo,no se obseruanindiciosque muestrenuna tendencia
directivade ir msall de lo que sealala normativalaboral,es decir,haciala
bsqueda
de un comprcmisodel empleadomediantela individualizacin
de las
relaciones
de trabajo.
En tercerlugardestaca
la buenacalificacinqueobtienenlasorganlzaciones sindicalesde la provincia.Si bien cuandose trata de evaluarlosa nivel
general,se les acusa,cuandolos encuestados
manifiestan
la impresinsobrelas
personas
que han negociadocon ellos,Ia siruacinse invierte.
Por ltimo,la cuestinde la lealtadde losempleados,
anal:zada
de forma
global,nospermiteaventu'ar
muy poco,la interpretacin
de los datosobtenidos
requiereun anlsismsprofundo.Por lo que se refiereal gradode dispersin
presentanun
de las contestaciones
se puede afimar que los encuestados
compoftamientobastantehomogeneo:los bajos valores del coeficientede
vadacinnos indicanque existepoca discrepancia
a la hora de valorar estos
factores.Al igual que en los apaftadosanteriores,procederemos
a analizarcon
mayorprofundidadlos resultados.
las anteriores
En primerlugarconfrastaremos
(Tabla6.4.3-2).
variablescon la tipologade encuestado
SOCIAL/
TABLA6.4.3-3.CARACTERISTICAS
DEL ENTORNO
DE ENCUESTADO.
TIPOLOGIA
tl
ill
IV
46.7 :iii,i,ii
i:,i*6,8 r t:
86.7 ,...,,,,,,,,,,,,,ff,;4,,.,
53.3 iiiiii:i:i..:iii:,j
5i.$',,,i
':iS&CI:iiti;
26.7
20.0 .....ii.:.i
rir,;54i5..r
rr
33.3
....
MENOR
LEALTAD
C O N T R A T OI N
SD E . . .
INDIVIDUALIZACION
. .S
.
N E G O C A C I O N. E
SINDICATOS
CONOCEN
PATRONAL
ACTUACION
38.1
57.1
38.1
57.1
81.0
4.8
u.7
70.6
52.9
41.2
74.6
47.1
41.7
75.0
41.7
29.2
41.7
20.8
Totalcolumna.
27.3
22.4
.31.2
279
Total
.......'l'l...l.l.elr
,..l
Para poder determinarde forma exactael grado de dependenciaenfte

estasvariablesy la tipologade encuestado,
aplicamosel testde la Chi-cuadrado
(Iabla 6.4.3-3).Como se puedeobservar,slo los dos ltimos items presentan
dependiente
un comportamiento
de dichatipologia.Sin embargo,el hechode que
los cuatroprimerosno estnasociadoscon estaclasificacinno significa que
presentenun comportamiento
aleatorio,sino que,comoveremosposteriormente,
steesten funcin de otrasvariables.
TABLA6.4.3.3ASOCIACION
DELENTORNO
SOCIAL/
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
MENORLEALTAD
CONTRATOS
INDEFINIDOS
.....
INDIVIDUALIZACION
RELACIONES
SINDCALES
NEGOCIACIONES
..
SINDICATOS
CONOCEN
ACTUACION
PATRONAL
3.0822
3.9625
1.3574
4.8575
16.4966
9.8584
3
3
3
3
3
3
0.3790
0.2655
0.7155
0 . 1 811
8.9.E-4
0.01980
6.4.3.1La lealtad de los trabajadoreshacia la empresa.

Actualmenteson muchaslas voces que se levantan denunciandola
prdidade lealtadde los empleadoshaciala empresay la falta de respetohacia
lasjerarquas.En esteapartadopretendemos
determinarla opininque tienenlos
al respecto(Grfico6.4.3.1).
encuestados
GRAFICO6.4.3.1.LEALTADDE LOSTRABAJADORES
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Actualmentelos tabajadores tinen una menorlealtadhacia la empresa-
GRUPOI
II
GRUPO
GRUPOIII
GRUPOIV
Zerconn
NoecueRoo
280
y el testde la X2 no nospermiten
Los porcentajes
similaresde respuestas
aventurarqueexisteunadependencia
ente ambasvariables.Parapoderestablecer
si se da algun tipo de relacinenfe las variablesestudiadasy la distribucin
geogrficade la provinciahemosdividido la poblacinen dos grandesgrupos.
En un primer grupo hemosincluido las empresas
radicadasen Alicante capital
y Elche, las dos ciudadesms grandesde la provincia. En el segundogrupo
hemosenglobadolas empresasdomiciliadasen poblacionesms pequeas.En
esteltimo conglomeradose da la circunsknciade que toda la poblacinsuele
conocera los propietariosde la firma, se suelecoincidir con ellos en los actos
sociales,etc. (fabla 6.4.3.1).
TABLA6.4.3.1LEALTADDE LOSTRABAJADORES/DISTRIBUCION
GEOGRAFICA.
Actualmentelos tabajadores tienen una menorlealtadhacia la empresa
EN CONTRA
ALICANTE
Y ELCHE
..
RETOPROVINCIA
Totalcolumna
17.6
81.4
A FAVOR
Total
82.4
18.6
ti:t:.:i:.:t:t::,...:.:::tt't::.ti:,tt:.:::':,53i2':.:
1, r:i,,;,;;:
..55",8..,.
100.0
Aplicandoel testde la X2 obtenemosun valor parala Chi-cuadradode

30.9948y un nivel de significacinde 2.58721.8-8,lo cualnos sealaIa fuerte
dependencia
entreambasvariables.Estatablanosdemuestraquela lealtadde los
trabajadores
haciala empresano esun temaquecompeteexclusivamente
a stos,
ms bien se tata de una cuestingerencial:es el directivo el que tiene que
conseguirese compromiso.En los municipiospequeoslos empresariosson
conocidospor todala poblacin,convivenen el sentidoampliode la palabracon
muchosde susempleados,
y, esemismoprotagonismolesobligaa sersocialmente ms responsables.Adems, como frecuentementese raa de empresas
familiares,creemosque los empleadosmantienenuna cierta lealtad hacia la
familia. Estasseranlas razonesquejustificaranesamenorcrtica que efectuan
estosdirectivoshaciasusempleados.
El casocontario lo representanaquellasempresasradicadasen Alicante
capitaly susalrededores,
en las que seda un carctermsimpersonal,en donde
el empresariono conviveni es conocidopor susempleados.
6.43.2 EI marco jurdico de la funcin de personal
Como hemospodido comprobara lo largo de todo el estudio,cuandose
abordanlos temasde tipologasde contratosy flexibilidad del mercadode nabajo
la polmicase susciade forma inmediata.Las crticashaoia esteaspectodel
marcojurdico radican,fundamentalmente,
en Ia existenciade numerosostipos
gestin
de contatos que dificultan la
del personal.Por una parte,dentro de la
empresa existe un grupo de empleadosformado por aqullos que poseen
281
confratosindefinidos,con muchosderechosadquiridosy con unosinteresesbien

definidos y representados
en los comits de empresas.En la ota parte se
encuentranlos trabajadorestemporales,que se encrgande las tareas ms
penosas,que intentanconseguirun nivel de rendimientoalto para que se les
renueveel contrato.Un elevadoporcentajede encuestados
han reconocidoeste
gnfico
hecho, si bien, como muesta el
6.4.3.2-1, no existen diferencias
sustanciales
entregrupos.
DE
GRAFICO6.4.3.2.1.
TEMPORALES
Y LA POLARIZACION
LOS CONTRATOS
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
LA PLANTILLA
Los ontratos indefinidosfomentarla plarizacin de la plantilla
GRUPO
I
GRUPOIII
GRUPO
IV
NoEcuERoo
%:rol'cownt
La opinin genenlizadaen este puno es que todos reconocenla

existenciadel citadohecho,pero tambinadmitenque steno presentagrandes
dificultades para el funcionamientodel negooio.
Si comovemos,la normativalaboral causaproblemasdebido alarigie,z
que impone alas empresas,
lo lgico seraque apwecieranintentospor partede
los responsables
de personalparabuscarun modeloque,sin caeren la ilegalidad,
tienda a evitar las rigidecespor medio de una individualacin de las relaciones.
En estesentido,como se observaen el gnfico 6.4.3.2-2,hay una igualdadde
opiniones.
Esto implica, en cierto modo, una actitud un poco cobardede los
ya que seenemiedoa la individualuacinporquegeneramuchos
encuestados;
problemasy dificultades.En general,la individualizacinesreconocidacomoun
elementonegativo,comoalgoquea largo plazogeneramltiplesdificultdes.Un
fenmenoque hemosobservadoen el rabajo de campo,a diferenciade lo que
a priori esperbamos,
es la posicin contaria hacia la individualizacinque
manifiestanaquellaspersonas
que,enun principio,sealaronquelos trabajadores
actualesno tienenmenoslealtd.Poniendoestvariableen funcin del cdigo
de poblacin(Iabla 6.4.3.2-l), seobservaque en las poblacionesmspequeas
GRAFICO6.4.3,2-2.INDIVIDUALIZACION
/
DE LAS RELACIONES
DE ENCUESTADO.
TIPOLOGIA
Lasnegociacionessindicalespierdenimprtanda
GRUPO I
GBUPO III
GBUPO IV
NoecuERoo
Zerucomrne
se rehuyems de estamodalidad.A menudo,se nos indicabaque antesya la

adoptaron,pero que, por los problemasque genera,profierentener la prctica
totalidadde la plantilla sujetaa convenio.
GEOGRAFICA
TABLA6.4.3.2INDIVIDUALIZACION
DE LASRELACIONES
/ DISTRIBUCION
Las negodaconessindicalespierdenimprtancia en beneficiode la individualizacin
6.4.33 El modelo sindical

Es bien sabidoque una buenapartede la imagenque se percibede una
entidadu organizacindependede las acnaciones
de sus miembros.En este
los responsables
sentido,y basindonos
en cmohan percibidoestasactuaciones
de personal, pretendemosanalizar el comportarnientode nuestras centrales
sindicales.Como hemos dicho anteriormente,de esta evaluacinlos lderes
sindicalesno salenmal parados,mximesi tenemosen cuentala naturalezade
la preguntay la personaa quien iba dirigida (Gnificos 6.4.3.3-1y 6.a33-2).
Como sepuedeobservar,el mayor porcenaje
a favor
de contestaciones
del comportamientode los sindicaoslo presentael grupo I. Esta actind de
defensaprreceextaa si tenemosen cuentaque el citdogrupo es el que ms
ha acusadoa los empleadosde desconfiarsistemticamente
de susintencionesy
GRAFICO
6.4.3.3.1.
RMONABLES
NEGOCIACIONES
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Cuandohe tatado an los sindicatoslas negociacionesfueronrazonables.
GBUPO
GRUPOIV
GBUPOI
NoecueRoo
Zeruconnn
/
GRAFICO
6.4.3.3.2.
SINDICAL
DE LA EMPRESA
CONOCIMIENTO
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Cuandohe tatado an los sindicatosstosdemostaron @noer la organizadn.
GRUPOI
GRUPO III
GRUPOIV
N oEcuEnooZ Er.l
corn
el quenniisha reconocidoquedenfo de la empresadesempea

el papelde malo
de la pelcula.Como vemos,estaactitudde crtica hacia lo interno se invierte
cuandose atdel nivel externo.Larazn quejustificara estecomportamiento
podraresidir en que los individuosde estegrupo son empleadosde categoras
adminisativasy, en la mayorade los casos,sujetosal conveniodel secor,con
lo cual tienen muchospunosde coincidenciacon los sindicatos,puestoque
buenaparte de susingresosesten funcin de lo que stosltimos consiganen
la negociacin.
Los individuosdel grupoItr y IV mueshanposicionesmsreaciashacia
las centralessindicales,mientas que,comovoremos,no semuesfantan crticos
frente al comportamientode los ompleados.La raznque justifica estehecho
resideen que los individuosde los gruposItr y IV se enfrentana los sindicatos

por cuestiones
msdficilesy delioadas.
La ota explicacinseraque,en algunos
casos,su falt de formacin en derecholaboral y en tcnicasde negociacinles
impide "sntonizarcon los sindicatos".
En lo referente al tema de si los sindicatosconocenla situacin de la
empresa,vemosquelas contestaciones
sepuedendistribuirendosgupos: los del
tipo I y tr, individuos que sededicanexclusivamente
a los temasdjpersonal y
que afirman que los sindicatoss que conocenla situacinde la empresa.En
cambio, Ios grupos Itr y rV opinan lo contraio, acusandoal sindicato de no
conocerla situacinreal de Ia fimn. Aquellosencuestados
quetienenuna visin
tttris global del negocio son los que acusLnde falta de comprensintoal de la
misma a los sindicatos.Esto nos llevara concluir que las centralessindicales
tienen como principal objetivo los aspecos
laboralei, olvidando a la hora de
negociarlas situacionesespecficasde cada firma. De los anterioresdatos se
podranhacerdos recomendaciones:
a) El esfuerzoquealgunosdirectivostienenque efectuarparamejorar
sushabilidadesde negociacincon los sindicatos.
b) La necesidadque existe de que las cenffalessindicalesadopten
puntosde vista mrsglobalesen las negociaciones.
6.4.3.4Las organizacionespafronsles como asesoresde los responsablesde
personal
Tradicionalmente
las organizaciones
patonaleshanactuadocomomuros
de contencinfrentea los ataquesde las centralessindicales,comoentidadesque
ayudany facilitan el trabajode los responsables
de personal.Sin embargo,la
imagen que tienen stosltimos sobreaqullases bastantenegativa
lCtanoo
6.4.3.4-r).
I-os comentariossurgidos de estapreguntacoincidenprcticarnentecon
los realizadoscuandosepidi que se evaluasela actuacinde los sindicatos.Se
acusaa la patronalde no defenderlos interesesde suspropiosafiliados,sino que
ms bien tienden a proteger unos interesesde orden superior, sujetos a
planteamientos
polticos.
como se observaen el grfico 6.4.3.4-1,los individuosdel grupo I son
los que semuestranms crticos, contrariamentea la opinin que tenanacialos
sindicaos,
que eranlos quemejor los calificaban.Estaopinionnegativahaciala
patronal se puede justificar, en gran medida, porque las actividdesque
desarrollanambosno tienenningunarelacin.Las tareasadministravas
de jas
que frecuentementes encugan los del grupo I no se ven mejoradas ni
favorecidaspor la patonal.
El gnpo II es el que mejor califica la actuacinde la patronal. La
explicacines clara ya que muchasvecesestasasociaciones
son lai que firman
GRAFICO6.4.3.4.1.VALORACfON
DE LA ACTUACION
DE LA
PATRONAL
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
La aduacin de la patonal es muy positiva
GRUPO
I
GRUPO
II
GBUPOIII
GRUPO
IV
NoEcuenooZwcoNw
el convenio,eliminandogran cantidadde rabajo. Al mismo empo,la anterior

deduccinnospermiteaventurarla hiptesisde queen los temasde negociacin
colectivala actuacinde la patonal no es tan negava.La opinin positivade
estegrupo no slo la mantienenrespectoa la pafonal, sino que tambin,en la
misma medida, en lo que se refiere al comporamiento
de los sindicatos.A
nuestroentenderestaparidaden los resultadoses debidaa que estosindividuos,
por su elevadaformacnen derecho,no les cuestadebatir tesis sindicalesni
comprenderlosplanteamientos
paftonales.
deorganzaciones
Ahora bien,tenemos
que tener presenteque se trata de un directivo que califica de positiva la
actuacinde todossusinterlocutores,exceptola de los habajadoresindividualmenteconsiderados,
a los que acusade desconfianzay escasalealtadhacia la
empresa.
EI grupo fV, dento de la actindgeneralde crtica hacia la patronal,
muesfraun relativo porcentajede respuestasafrrmavas.La explicacinreside
en que algunosde estosencuestados
sonmiembrosde los organosde direccin
de las patonalesy, por tanto,no eslgico quecritiquensuspropiasactuaciones.
Si los individuos del grupo I centransus crticashacia la patronal,y los del
grupo las dirigenhacialos empleados,
los del grupofV las apuntanfundamentalmentehacia los sindicatos;quizs,como se ha sealadoanteriormente,por su
falta de formacinen derechoy en tcnicasde negociacin.
Si en general se detectauna actitud negativa,sta se acrecientaen
algunaszonasgeogrficas
de la provincia,lo quenos inducea pensarque a estas
organizacionesademsde las anteriorescriticas se las puede acusar de
centalistas.Si analizamosla anteriorvaiableen funcin de la radicacino no
de la empresaen l capitalde la provinciaobtenemoscomo resultdoel gnfico
6.4.3.4-2.
286
GRAFICO6.4,3.4-2.
VALORACION
DE LA ACTUACION
DE
/ CODIGODE POBLACION.
LA PATRONAL
La actuacinde la patonal es muy posiva
RESTO PFOVINCIA
Noeecugnoo
Zr courn
Sala a la vista que los responsables

de empresasno radicadasen el
capital critican en cierta medida el cenfalismo de las patonales. Esto puede
findamentarse
en que cuandose orgutizanactos,conferencias,
reuniones,etc.,
normalmentese realban en la capital; y las dificultadesde desplazamiento
inducena una menorparticipacindel directivono domiciliadoen Alicantey sus
alrededores.
287
6.5. PROBLEMATICA ESPECIFICA

En esteapartadointentaremos
determinarlasrazonesquehacentandificil
conseguirel xito en el campode la direccinde personal.Pretendemos
deteckr
aquellos problemasy cuestionesa los que norrnalmentese enfrentan los
responsables
de recursoshumanosy no tienenque abordarotos directivos.Esta
problemticaaparecerenglobadaen l0 tems, afirmacionescon las que
frecuentemente
nos hemosenconfado al conversarcon profesionalesde este
campo.Todasestasvarablesreflejanproblemase inconvenientes:
el desacuerdo
de un encuestado
con la aseveracin
suponequedichacuesnno esimportante
o no afectaa la direccinde recursoshumanos.
Las l0 afirmacionesque hemosefectuadoy a las que los encuestados
tenanque sealarsu gradode conformidadson las siguientes:
Vl) Muchasvecesno s cmo dirigir mejor al personal.
V2) Es frecuenteenconfarseconftabajadores
quedesconfran
de forma
sistemtica.
V3) Las decisionessobreel personalson ms difrciles de tomar que
las de oto tipo.
V4) En los cursosde formacinsedicencosasmuy bonitas,peropoco
prcticas.
V5) Tradicionalmentelos jefes de personal han sido los menos
preparados.
v6) El jefe de personaldesempeael papelde malo de la pelcula.
v7) Los Jefes de Personalsi tuvieran posibilidad cambiarande
departamento.
v8) Me resultadifrcil demosfarmi contribucina los beneficiosde la
empresa.
V9) El verdaderoJefe de Personalde un empleadoes su mando
inmediatosuperior.
Vl0) Losjefes de mi empresavenal personalcomoun costeque hay
que reducir.
Para las contestacionesse ha utilizado una escalade Likert de cuafto
grados,en la que I equivalea total desacuerdo
y 4 a absolutoacuerdo.
Las fes primerasvariablesintentanmedir el gradoen que se manifiest
la incoherenciade las soluconesquo se han propuestopara este campoy la
medida en que estasdecisionesson m"s dificiles de adoptarque el resto de
asuntosempresariales.
Los items cuatroy cinco sehan utilizado para determinar
hastaqupunto los Jefesde Personalcarecende formacinen temasempresariales de carctergeneral.La vanablenmero ha servidopara esablecer
en qu
medidalas actuaciones
de estosdirectivostienenun componentereaccionarioy
regresivo.La falta de intersque algunosdirectivosdemuestranhacia el rea
social se ha intentadomedir con la preguntanmero7. El bajo estatus,tanto del
junto con la dificultad que tienen en
departamentocomo de su responsable,
demostar su contribucina los beneficiosempresariales,

se refleja con el item
nmero8. La problemticarelacionadacon la titularidadde la funcinserecoge
en la variable nmero 9. La ltima cuestinintenta establecersi son veraceslas
afirmacionesacercade la decisivaimportanciade los recursoshumanosdentro
actuales.
En la tabla 6.5-l presentamos
los tres estadrsficos
ms usadoscomnmenteparadar algunacaracterstica
que resuma,en una primeraaproximacin,
el conjuntode datosexistentes.
Enfe las medidasde disribucin de frecuencias
destacan,al igual que en los casosanteriores,c,omomedidade tendenciacental
la mediaarintica (X) y ente las de dispersin,la desviacinstandard(S) y el
coeficientede variacino dispersinrelativa(C.v.).
Como se observaen la tabla 6.5-1 los items dos y seis presentanun
mayor grado de conformidad,mientas que el uno y el sietemuestranmenor
aceptacin.Por ofa parte,las afirmacionessiete y ocho poseenlos mayores
ndices de dispersinrelativa, lo cual significa que la discrepanciaenke los
encuestados
ha sdo la ms alta. La variable 6, con el menor coeficientede
variacin,suponela mayor homogeneidad
de respuestas.
TABLA6.5-1.ESTADISTICOS
ELEMENTALES
DE
LA PROBLEMATICA
DE LA DIRECCION
DE PERSONAL.
:::::::
i, j
:::
:
NO SE COMODIRIGIR
TRABAJADORES
DESCONFIAN
..
DECISIONES
DIFICILES
FORMACION
POCOPRACTICA. .
P O C OP R E P A R A D O. S
..
MALODE LA PELICULA
CAMBIARIAN
DE DEPARTAMENTO
DEMOSTRAR
CONTRIBUCION
BOS
J.P MANDOINMEDIATO
P E R S O N ACLO M OC O S T E. . . . .
1.:::!::::::t
::1 i,
. ' .: :. :. '.: ^ . . i i . i : r ' r ' i ,
::i:::'::'' ::::::
r:n:i:::i:
:
2.'t298
3.1948
2.8181
2.7402
2.6103
3.0259
2.2467
2.3762
2.4805
2.n92
0.5701
0.8117
0.7020
0.8/|91
0.8759
0.7066
0.8607
0.9037
0.8368
0.9265
0.2676
0.2540
0.2491
0.3098
0.3355
0.2335
0.3831
0.3802
0.3373
0.4333
Un primeranlisisnosllevaraa sealarquehayun acuerdogeneralizado

en que los babajadoresdesconfrande forma sistemticadel jefe de personaly,
ademas,en que steltimo desempea
el papelde malo de la pelcula.Tarnbin
sepuedeobservarquelos encuestados
paradirigir
admitenque estnpreparados
a zussubordinados,
encontndosemuy a gustocon la tareaque realizan,puesto
que si tuvieranposibilidadno carrbiarande departamento.
Ahora bien, un anlisistan global de los datosnos puededar una idea
errneade los problemasqueselespresentana estosdirectivos;paraprofundizar
un poco ms en estepunto procederemosa analizarestascuestiones,al igual que
en los casosanteriores,en funcin de la tipologade encuestado
(Iabla 6.5-2).
TABLA6.5.2.PROBLEMATICA
ESPECIFICA
DE LA DIRECGION
I TIPOLOGA
DE PERSONAL
DE ENCUESTADO.
I
tl
fV
ill
T.
'ffi'4;'
:;:::t:.r:i
NO SE COMODIRIGIR
....
EMPLEADOS
DESCONFIAN
DECISIONES
DIFICILES
...
POCOPRACTICA
...
[4ALODE LA PELICULA
...
GAMBIARIAN
DEMOSTRAR
CONTRIBU
..
J.P MANDOINMEDIATO
PERSONAL
COMOCOSTE
9.5
95.2
71.4
85.7
28.6
90.5
9.5
85.7
9.5
85.7
70.6
94.1
100.0
0.0
70.6
e2.4
17.6
76.5
23.5
76.5
o" i
,,..27'3,.
12.5
87.5
20.8
79.2
66.7
83.3
66.7
20.8
79.2
75.0
6.7
33.3
86.7
80.0
60.0
80.0
73.3
6.7
86.7
20.0
:,ji
:g9 rj,
i64;gi
83,t,,
iSsrai.l
i&a,{i
iw.:g:t:
.4Slift:,,
':Ii||;| |:||:i,r;i:|Ii;i:
TOTAL
. : . 1 .i:, i . l : : : , :: . : : : :
..l'..$iu.
Para estudiarel grado de dependenciaente estasafirmacionesy la

tipologa anteriormentecitada aplicamosel test de la Chi-cuadradode Pearson,
los resultadosde dicho confrastose presentanen la tabla 6.5-3.
TABLA6.5-3.ASOCfACON
DE LA PROBLEMATICA
ESPECIFICA/
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
' ','*o
NO SE COMODIRIGIR
TRABAJADORES
..
DESCONFIAN
DECISIONES
DIFICILES
FORMACION
POCOPRACTICA. .
..
MALODE LA PELICULA
CAMBIARIAN
DE DEPARTAMENTO
DEMOSTRAR
CONTRIBUCION
806
J.P MANDOTNMEDIATO
PERSONAL
COMOCOSTE
27.3278
26.9410
33.1808
38.4107
9.0782
0.8&19
25.3/,04
34.8483
u.7528
19.8524
DoF
e
3
3
3
3
3
3
?
3
3
Nsg'
5.0.E-6
6.0.E-6
2.9.E-7
2.3.E-8
0.0282
0.8290
1.3.E-5
1.3.E-7
1.S.E-7
1.8.E-4
Ios comportamientosde todas las variables son dependientesde la

tipologade encuestado,
exceptola variablenmero6, enla quetodoslos grupos
queel jefe de personaldesempea
ooincidenen afirmar,en similaresporcentajes,
papel
pelcula.
el
Pasemosseguidamente
de malo de la
a profundizaren todas
estascuestiones.
6.5.1 Las decisionessobre Personal
Para analuar la naturalezade estasdecisioneshemos formulado fes
items.De los resultadosobtenidossededuceque los encuestados
reconocenque
esosasuntosson rrs dificiles de abordar,que los trabajadoresdesconfrande

formasistemtica
pero,encambio,ellossabentomarcorrectarnente
lasdecisiones
oportunas.'
GRAFICO
6.5.1.1.DIFICULTAD
DE LASDECISIONES
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
I a< decisionessobre el personalson ms difclesde adoptarque las & oto po.
Si analizamoscadauna de estases variablesde forrna ndependiente,

observamos
en el grfico6.5.1-1,en el queaparscenlos porcenajes
de respuestas
afirmativasal item en cuestin,que los encuestdos
del grupo II son los que
reconocenun grado de dificultad superiorpua la solucinde estosasunosto.
La razn que justifica estasituacin reside en que se traade personasque se
dedican exclusivamentea estostemas,y la respuestaque dan, se la puede
considerarcomoun intentode dignificary prestigiarsuprofesin(Grfico6.5.1l).
El hechode que el grupo I, que tmbinse dedicaexclusivamentea los
asunosde personal,no presenteun porcentajede respuests
afirmativastan
elevado,es explicablepor el hechode que, aunqueslo se encar9ande estos
temas, las docisionesque ollos toman no son excesivamenteimportantes,
consistiendo,ms bien, en matenalizaro ejecutardecisionesque y han sido
adoptadasen otros nivelesde la empresa.
Siguiendo un criterio lgico esta varable solo tendra que haber sido
por los gruposIII y [V, puesoque sonlos nicosencuostados
contestada
que se
ocupande otras reasfuncionalesde la empresay, por tarfto,los nicos que
puedenefectuartal comparacin.Ahora bien, a pesrde que estosdos grupos
poseonest caractersticaen comn, el comportamientoque presentanante la
variable es completamentediferente. El elevado porcentje de respuestas
t Todoslosgricosqueaparecenen esteapartadorepresentan porcentajes
los
de respuestas
afirmativasal item en cuestin,es decir las respuestasde acuerdoy absolutamentede acuerdo.
291
afirmativasen el grupo [V se puedejustificar por el hechode que por estos

individuospasantodaslasdecisiones
msdelicadase importantessobrepersonal.
En el casodel grupo IIL, al traarsede personascuya actividad,principal
consisteen fabricacino administraciny finanzas,y los temasde personalson
un complemento,se ocupan de aspectosms tcnicos,elevandoa la Alta
Direccinlas cuestiones
msimportantes.Por estarazndecimos,que el mayor
porcentajede respuestasse encuenta ente las negativas,es decir, que sus
decisionesno las consideranni ms dificiles ni complicadasque el resto de
problemasque se presentanen las compaas.
Al analizu los casosde los individuosque consideranque estetipo de
decisionesno sonmsdelicadas,ni complejasque las de otro tipo, encontramos
algunasconfadicciones.Por ejemplo, el 89,9Yode los encuestadosque no
otorganmayor complejidada estasdecisiones,
s que admiteque en los procesos
de cambio tecnolgico,los empleadossuelenpresentarresistenciashacia los
mismos(Tabla6.5.1-l).
TABLA6.5.1-l.DIFICULTAD
CAMBIO.
DE LASDECISIONES
/ RESISTENCIAS
EN CONTRA
No son msdifciles
Son ms difciles
A FAVOR
11.1
32.0
Totalfila
88.9
58.0
Totalcolumna.
100.0
Ota contadiccinseencuenhaen el hechode que,mrsdel novenapor

ciento de los encuestados,
que no concedenrnayor grado de dificultd a las
decisionesrelativasal componente
humano,consideranque el xito de la nueva
tecnologadependede la aceptacinde los empleados(Tabla 6.5.1-2).
TABLA6.5.1-2.DIFICULTAD
/ ACEPTACION
TECNOLOGIA.
DE LAS DECISIONES
EN CONTRA
No ms difciles
Msdifciles...
Totalcolumna.
A FAVOR
7.4
34.0
92.6
66.0
ltltlt:iltl
i:ii:iiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiirB4.T,,i
::i:::|:::::i:::
::: ::: i:::::::::
i:::|:|:::::|:::::: ::|:::|::
.:i:::
Total fila
i tl::::
ii:-nfi
i:
l:: il i:ii:.|
100.0
Si analizamosel receloquetienenlos empleados

haciasusjefes, o mejor
dicho, qu es lo que opinan los directivos sobre este fenmeno (item 2),
observamosque el sentidode la respuestaesmuy influido por el gfado de

con los tabajadoresen cuestin(Gnifico
proximidadjenrquicadel encuestado
6.s.1-2).
DE ENCUESTATIPOLOGIA
DE LOSTRABAJADORES/
GRAFICO6.5.1-2DESCONFIANZA
DO
Es frecuenteen@ntarse an tabajadores que desanfan de forma sistemtica
confian
la conclusinde quelos trabajadores
Del grfico6.5.1-2sacamos
ms en la altagerenciaque en los directivosintermedios;al mismo tiempo, se
confirmala imagenque tienenlos empleadosdel Jefede Personal:una persona
que castiga,que imponesanciones,que deniegasubidassalarialesy en el que,
por tanto,no se puedeconfiar.
Si analizamoslas respuestasde los individuos del grupo fV, se observa
que los quecontestannegativamente
a la preguntason,en la gfan mayoia de los
generalafirmativascorrespondon,
casos,sociosde la empresa.Las respuestas
mente,a directivosde elevadaformacin,no partcipesde la firma y que han
de tasladosdesdeotrasorganizaciones.
adquiridoestecargocomoconsecuencia
que expresanlos individuosdel gnlpo I,
Son curiosaslas contestaciones
puestoque manifiestanun elevadogrado de desconfiatuade los tabajadores
haciaellos,aunqueen definitivasonoho empleadonns.A nuesro entender,esta
desconfianzaestmuy directarnenterelacionadacon su forma de accesoa la
condicin de Jefe (promocin interna). La fidelidad que muestan hacia Ia
del
compaay su coincidenciacon algunasde las opinionesde los encuestados
grupo [V, les hacenver anteel restode la plantilla como aliadosde la direccin
conra los interesesde suscompaerosde habajo
Por otro lado, el hecho de que los empleadosdesconfrende los
responsables
de personal,tarnbinesten funcinde la imagenquestosltimos
tengande su cometidodento de la organizacin.Paraaquellosindividuosque
su misin tiene un carcterde globalidad(el incrementarla efectividadde la
293
no presentaun
organizacin),la desconfiatuay el recelo de los trabajadores,
serio problema de direccin (Tabla 6.5.1-3). Por on.o lado, aqullos que
consideranque el cometidodel responsablede Ia funcn de personales Ia
confeccinde nominas,la seleccindel personaly el representara la empresa
antelos tribunales,en definitiva,tareasconcretasy sin visin de resultadofinal,
decimos,sonlos quemsaducenlos recelosde los trabajadoestosencuestados,
res como factor negativo.
EFECTIVIDAD.
/ INCREMENTAR
EMPLEADOS
TABLA6.5.1-3.DESCONFIANZA
Empleados no desconfan
Empleados desconfan
SI
NO
86.7
54.8
13.3
4s.2
Total fila
iijr5;.,
s,5'i
100.0
Totalcolumna.
iiili.,iiiiu'n.
de dirigir (item l) se
Por lo que serefierea las dudassobrela capacidad.
negativas.Hay un convencison generalmente
observaque las contestaciones
ajenasal propio
miento generalde que s se sabedirigir, siendocircunstancias
control las que impidenel xito (Grfico6.5.1-3).
GRAFrco6.5.1-3.^Y,l?=r$XT"[35.TrircrDADDrREcr
Muchas vees no se @mo dirigir meior al personal.
La resultadosque muestan los componentesdel grupo I se podran

justificar por el hechode que setata de decisionesde carcterlegal y adminisfativo que no dejan maryena la subjetividadY, Por tanto, las apreciaciones
personalesno se les presentanen su trabajodiario.
294
En el casode los individuosdel grupo fV, su contestacinnegativase

podrajustificar por el hechode que msbien tomanestsdecisionesmediante
directo
conjefes de lnea,no teniendoun contacoexcesivamente
delegaciones
con los empleados.Las mayoresdudasque muesfafi los del grupo III se deben
a que setrata de directivos que estnmuy relacionadoscon los empleadosy que
toman decisionesen estecampodiariamente.
En el comportamientode estavariable hemosobservadoque influyen
ideales
otrosfactores,entreellossepuedendestacaralgunasde las caractersticas
de personaly el primer
debeposeerel responsable
que segnlos encuestdos
del entomoempresarial.
tecnolgico
iiem que servaparaestudiarel componente
En esieorden de ideasse observaque los que menosdudan sobresu capacidad
esta
directivason los que consideranque la informcasimplificaenormemente
labordirectiva(Tabla6.5.14).
DE LA CAPACIDAD
TABLA6.5..I4.AUTOEVALUACION
EL TRABAJO.
SIMPLIFICA
/ INFORMATICA
DIRECTIVA
EN CONTRA
Sique se comodirigir
No se comodirigr. .
Totalcolumna.
A FAVOR
13.6
55.6
Totalfila
86.4
4.4
100.0
td'i.,. r$ig;;.,
,.,......................,'.,,,,,..'
de estedatonosvendraa sealaque el uso

Una primerainteqpretacin
de la informticaes fundamental,puestoque quienesutilizan estasherramientas
no tienendudasen su tabajo diario. La segundainterpretacinde estehecho,y
quizs la ms acertada,radica en que lo que han entendido por "dirigir al
personal" es lo que real:r;annormalmente:las tareaspuramenteadminisnativas
y el enfoquetadicional de la Funcin. Si por dirigir al personalse hubiera
entendidola integracinde los individuosdenfo del proyecode empresa,seguro
que no se hubiera concedidouna calificacin tan elevada a las nniquinas
inform.iticas.
Por ltimo, por lo que se refiere al comportamientode la variable que
refleja las dudassobrela capacidadde dirigir, stapresentauna estrecharelacin
con el requisitode sensibilidadhumanasealadoal definir el perfil ideal de este
directivo(Iabla 6.5.1-5).En estesentido,seobservaquelos individuosquems
dudas encuentan en el procesode direccin son los que menos eligen la
sensibilidadhumanacomo requisitofundamentaldel perfil ideal.
295
DE LA CAPACIDAD
TABLA6.5.1-5.AUTOEVALUACION
HUMANA.
/ SENSIBILIDAD
DIRECTIVA
S i q u es e c o m od r g . .r. . .
Encuentrodudasparadirigir
SI
NO
57.6
16.7
42.4
83.3
Total fila
100.0
Total columna .
6.5.2 Lz falta de familiarizacin con ls tcnicasempresariales.

Paraidentificarestaproblernticase han formuladodos pregunts;una
de ellas para que ellos mismos reconociesenen qu medida haban sido los
o:aparaque mostrasenla
de las orgarzaciones,la
directivosmenospreparados
que han asistidoy su
los
a
opinin que les merecenlos cursosde formacin
utilidad prctica.
DE LOSJ.P./
SOBRELA FORMACION
OPINION
6.5.2-1.
GRAFICO
DE ENCUESTADO.
TIPOLOGIA
TradicionalmentetosJefes de Personalhan sido los menospreparados.
Del grfico 6.5.2-l se deduceque todos los grupos,a excepcindel I,

reconocen que tradicionalmenteeste tipo de rectivos han sido los menos
prepIrados.Los miembros del gnrpo II son los que rnayor porcentaje de
respuestas
afirmativaspresentan;la diferenciafundamentalentreambosgrupos'I
No olvidemosque en el grupo II,
y II, esten la formacinde suscomponentes.
tienen estudiossuperiores.Paraponer de
un elevadoporcentajede encuestados
manifiestola influencia del nivel de estudiosen la contestacina la pregunta
formuladatenemosla tabla 6.5.2-1,que apliciindoleel test de Ia Chi-cuadrado
296
datos
de 1.05622.8-5,
y un nivelde significacin
nosda un valor deX2=32.9836
ambas
variables.
entre
que nos confirmanla fuertedependencia
DE LOS
TABLA6.5,2-1,OPINIONSOBRELA FORMACION
/ NIVELDE ESTUDIOS.
JEFESDE PERSONAL
EN GONTRA A FAVOR
Primarios.....
Bachillersuperior
Graduadosocial
F)erecho
Ingenierias
empresa
Diplomado
y empresa.
Economicas
Totalcolumna.
Totalfila
40.0
29.2
83.3
80.0
72.7
60.0
72.7
60.0
70.8
16.7
20.4
27.3
40.0
27.3
......1.i'i.....,:...',;,*l.l'
':: r:: 1::!:svav
100
,,,,'i:,i.,.,,.,,.,,.,,,i,,.i:,i,1.,',',',':'it
Como se puedo observar,aquellosindividuos que tienen formacin

universitariareconocenen mayor medidala nadicionalfalta de preparacinde
estos directivos, dndoseel fenmeno contario para los que no poseen
titrlacionessuperiores.La excepcinde estosdatos la presentanlos peritos
mercantiles,si bien hay que reconocerque todosellos pertenecenal grupo [V'
es decir, al de los gerentes.DestacarAmbin que denfo del gfupo de los que
poseendiplomasuniversitarios,los quetienenformacinjurdica, sonlos que se
muestranms crticos.
El reconocimientode la tradicional falta de preparacinde estos
del grupoal queperteneceel encuestadirectivoshemosvisto queesdependiente
do y de su nivel de estudiospero, adems,estaactindde auocrticahacia la
profesin estmuy conelacionadacon la opinin que sostienenacercade la
direccinde nabajadorescon elevadascualificaciones(Tabla 6.5.2-2).En este
sentido,aquellosdirectivosque reconocenen menor medidaque han sido los
peor preprados,declaranque los empleadosnruscualificadostcnicamente
aceptancon reticenciasla autoridadde susjefes. Vemosaquuna tendenciaque
de personalcon menor
sepuederesumirde la siguientemanera:los responsables
la hanocupadolos
nivel de estudiosno reconocenqueesta.reatradicionalmente
que ms critican
y,
los
directivosmenoscualificadosde las firmas adems,son
a los empleadosmejor formados por su falta de aceptacinde la autoridad
directiva.
En cuantoa los cursosde.formacin(variable4), las crticashaciala
falta de ulidad prctica de los mismos son elevadas(Grafico 6.5.2-2).
una
Analizandoel gnifico se deduceque los individuosdel gnrpo II presenan
que
quizs
sean
reside
en
El motivo
tendenciatotalmentecontaria a los derns.
los nicos quehayanasistido,con relativa frecuencia,a estetipo de cursos,y que
DE LOSJEFES
TABLA6.5.2.2.OPINIONSOBRELA FORMACION
CUALIFICADOS.
/ EMPLEADOS
DE PERSONAL
No menos preparados
Peorpreparados....
EN CONTRA
A FAVOR
98.2
62.8
61.8
37.2
Total fila
100.0
Totalcolumna.
y poco
jurdicas,rnuyespecficas
lasmateriasimpartidasseanpredominantemente
relacionadascon temasde gestin.
DE LOSCURSOSDE
PRACTICA
6.5.2.2.UTILIDAD
GRAFICO
DE ENCUESTADO'
TIPOLOGIA
FORMACION/
En los cursosde formacinse dien cr,sasmuy bnitas pero po@ prcticas.
100
La postura contari la presentael grupo I; Esta reaccinpodra estar

relacionadacon que se trata de individuos que necesitano buscansoluciones
inmediatasy rapidas,recetasparasusproblemas,y no las han encontadoen los
cursosa los que han asistido.
Si ponemosen relacin est variable con el nivel de estudiosdel
tenemosla tabla 6.5.2'3.
encuestado,
Aplicando el test de la Chi-cuadradotenemoslos siguientesvalores:
X2=14.72i0con un nivel de significacinde 0.0224,datosque demuestranla
ente el anteriorpar de variables.Ahora bien, en estecaso,
fuerte dependenca
que no tienen
la depenienciase muesta de forma inversa:los encuestados
de respuestas
porcentaje
mayor
estudiosuniversitariosson los que muesfan
afirmativas,los que acusande pocautilidad pnicticaa los cursosde formacin.
298
DE LOSCURSOSDE
TABLA6.5.2.3.UTLIDADPRACTICA
/ NIVELDE ESTUDIOS.
FORMACION
EN CONTRA A FAVOR
Primarios
Bachillersuperior
Graduadosocial
Derecho
Ingenierias.....
Pritomercantil. .
Econo.y empresa
0.0
24.8
50.0
100.0
27.3
0.0
63.6
Totafcolumna.
100.0
79.2
50.0
0.0
72.7
100.0
36.4
hict'ri
Total fila
,,,',,l:$:0,,.
iiiiiiSriiiRli
i;ii:;iirli..jg::
|tititlnrt
iriiiili$ii
iiiiiil:i:6ifii
..,..',llB'l
f 00.0
podranexplicarseen los
Las causasquejustificaranestascontestaciones
hechos:
siguientes
- Los cursosa los que asistenlos distintos grupos son dc diversa
nabxaleza;siendode malacalidadlos que realtzanlos individuosdel
grupo L
- Los encuesados
que no poseenestudiosuniversitariostienen un
sentidomuy centradoen lo prctico,slolesinteresanaquelloscursos
que les puedansolucionarproblemasmuy concretos.
- Los directivosde titulacionesinferioresno han llegadoa comprender
el verdaderocontenidode los cursosa los quehan asistido.
6.53 Las actuacionesreaccionarias.
La adopcinde actitudesreactivasy reaccionariasha sido, en muchos
de estetipo de directivos.
definitoriadel comportamieno
casos,Ia caracterstica
Pretendemosdemostar hastaqu punto estasactitudeshan caladoen la imagen
que ellos mismostienensobresu tabajo diario.
de
Una de las preguntasquemayorgradode conforrnidadha presentdo
responsables
toda la encuestaha sido la autoconviccinque tienenlos mismos
el papel de malo de la pelcula
de personalsobreel hechode que desempean
(Grfico 6.5.3). Vuelve a producirseaqu un fenmenosimilar al que aprece
hacialos directicuandose analizael gradode desconfiatuade los trabajadores
vos. Ios individuosdel grupo I, que son los quems se asemejan,en todoslos
sentidos,con los tabajadoresde la plantilla,sonlos quemsa favor semuestan
con la afirmacin.
El comportamientode estavariable esuno de los mspeculiaresde toda
afirmativas,se da el
la encuesta;ademiisdel elevadoporcentajede respuestas
casode que su conductano estcorrelacionadacon otras, como puedenser los
motivosde accesoa Ia profesin,la formade adquisicinde la categoradejefe
/
MALODE LA PELICULA
GRAFICO
6.5.3.JEFEDE PERSONAL
DE ENCUESTADO.
TIPOLOGIA
el papelde malode la pellcula.
ElJefe de Personaldesempea
o director, la cualidadde socio, etc.; la nica variable con la que muesfa un

comportmientodependientees con la que refleja el nivel de estudios(Tabla
6.s.3).
/
DELAPELICULA
DEPEnsoNtlit"#SrYALo
6.s.3.
ELJEFE
rABLA
EN CONTRA
Primarios...,.
Bachillersuperior
Graduadosocial
Derecho
Ingenieras....
Pertomercantil.
Econmicas. . .
Totalcolumna.
A FAVOR
Total fila
80.0
95.8
83.3
90.0
100.0
80.0
45.5
20.0
4.2
'16.7
10.0
0.0
20.0
54.5
,..,,.'i.ll',l.ili,i,..M''100.0
Paradeterminarel grado de relacin entreestasdos variablesaplicamos

el cual arrojalos valoresde Xz=17.5660,con un nivel
el testde la Chi-cuadrado,
de significacinde 7.413.8-3,datosque nos c,onfirmanla fuerte relacinentre
ambasvariables.
vemosque setratade un
Ahora bien, si nos fijamosen estadependencia
comportamigntono muy normal. Hastael momentoel porcentajede respuestas
mediosy primarios,
del nivel de estudios,esdecir,universitarios,
eradependiente
pero, en estecaso,los resultadosvaran en funcin de la naturalezay contenido
del nivel de los mismos.En estesentido,
de la formacin,independientemente
afirmativas,mientras
los ingenierospresentanuna unanimidaden las respuesas
bastanteopuestos.
presentan
comportamientos
quetitulacionescomoeconmicas
6.5.4 La crenciade inters por la funcin.
Hemos intentadocomprobarel grado de acomodacinque tienen estos
se indica
en la crtcaespecializada,
directivoscon su pueso.Tradicionalmente,
las
decisiones
Frecuentemente,
que este puestono gusta a sus responsables.
que tienenque tomar les inducena abandonarlo.Ante
delicadasy embarazosas
la pregunta,de carctergeneral,de que haransi hrvieranposibilidad de cambiar
quefiguranen el grfico6.5.4.
seobtuvieronlas contestaciones
de departamento,
DE ENCUESTADO.
/ TIPOLOGIA
DE DEPARTAMENTO
GRAFICO6.5.4.CAMBIARIAN
Los Jefesde Personalsi twieran posibilidadcamarande depattamento.
del
Del grfico 6.5.4 se deduceque existeuna posicinde autodefensa
a estedepartamento
puestode trabajo;aqullosque se dedicanexclusivamente
les
no cambiaran,mienasquelos quelo compartenconotas responsabilidades
gustara"quitarsede encima"los asuntosde personal.La respuestaque ofrecen
los del grupofV creemosqueno esdebidoa queellosmismosquieranprescindir
sino ms bien porque ven a este
de esostemaso delegarresponsabilidades,
posibilidadesde promocin
directivo encasillado,con poco sueldo,con escasas
y encargadode asuntosde nfima importancia.
El anlisisde estavariableslo desdeel punto de vista de la tipologa
de encuestadonos da un visin parcial del problema: se tata de un item que
variables.En estesentidohemos
muestrauna elevadaconelacincon numerosas
podido comprobarque el hechode si a un directivo le gustarao no abandonar
el departamento,est en fincin de las siguientesvariables: la condicin de
el modode adquisicinde la categorade responsable
socio,el nivel de estrdios,
los motivosde accesoa la profesiny, por ltimo, del tipo de
del departamento,
301
directamentecon los
participacinque tiene en las decisionesno relacionadas
temasde personal(Tablas6.5.4-1-5).
/
DE DEPARTAMENTO
TABLA6.5.4.1.CAMBIARIAN
EMPRESARIALES.
EN DECISIONES
PARTICIPACION
EN CONTRA A FAVOR
Gerentes
En granmedida
Se me consulta
No suelo participar
Total fila
73.3
56.7
11.5
16.7
26.7
4d|.3
88.5
83.3
100.0
Total columna .
DE SOCIO.
DE DEPARTAMENTO/CONDICION
TABLA6.5.4-2,CAMBIARIAN
s o c t o s. . .
NO SOCIOS
EN CONTRA
A FAVOR
8.3
67.7
91.7
32.3
Total fila
::::::::::::l
rrirrtlrl:
,',il,,,1,,,,
Totalcolumna.
,...,i.r.e
i#ra
100.0
/ MOTIVOS
DE DEPARTAMENTO
TABLA6.5.4.3.CAMBIARIAN
DE ACCESOA LA PROFESION.
Paradeterminarel grado de relacin entrelas anterioresvariablescon el

hemosaplicadoel testde la Chihechode si cambiarano no de departamento,
cuadrado,el cual arrojalos resultadosque figuran en la tabla 6.5.4-6.
De las anteriorestablassepodradeducirque los que quierencambiarde
aquellosdirectivos que son sociosde la
departamentoson, preferentemente,
empresa, que sus opiniones influyen en gran medida, que accedieron a la
profesin por pura casualidad,que ocupanel cargo de responsabledel depatUmentopor repartode los puestosdirectivosenre los distintossocios,que tienen
DE LA
/ FORMADE LA ADQUISICION
DE DEPARTAMENTO
TABLA6.5.44.CAMBIARIAN
DEJEFE.
CONDICION
A FAVOR
EN CONTRA
Repadode puestos
Promociondentrodpto.
Desdedentroempresa
De otracompaia. . .
Otrasformas
TOTAL
71.4 ,,,,.'':,';.,,,.:,,,,,,,,,I82
B.'l .:,.::,.|i|:,:::::|:|..'..SA':e:i
28.6
76.9
45.8
100.0
72.7
v.2 ,,,,,i:i,.ii:::',',,,,,',,,,3.ti#,t
0.0 ..,',,,.',,.,.,.,,'...,,'.'....,.fle
42,
27.3
.,.'iiiriitiiii.i:.........'.'i,,f
100.0
Total lila .
/
DE DEPARTAMENTO
TABLA6.5.4-5.CAMBIARIAN
NIVELDE ESTUDIOS.
EN CONTRA A FAVOR
Primarios.....
Bachiller
Graduadossocial
Derecho
lngenieras....
Pertomercantil.
Econmicas. . .
Total
20.4 i,iii.1iii
l"iiiiiiiiii.
2',..
41.7 ....
...,,,'.,.,..i'..'3i
7-7,,,,
1 6 . 7 ' ..:;.:.:.:.:.::'':
10.0 ri'iiiii.riri
0:0't
riil,i,,'l
54.5 ,
.';,',::1413:.
80.0 ....,.,....,..,..,,,,,,'.:...6,5..,
i*tS .
72.7 ...'':,,'.''''''.
80.0
58.3
83.3
90.0
45.5
20.0
27.3
ir:iiii:iit:r:irlt:t:::::r:r:r:::itr:::rt::::i:l:
Totalcolumna.
ltl:',.tlt::.
:,.i,t,.tttt,:,t:1.i6:.:.
100.0
DE
DELITEMCAMBIARIAN
VARIABLES.
OTRAS
CON
DEPARTAMENTO
X3
20.2332
12.3535
12.4593
12.7170
15.7511
en decisiones
Participacon
en la propiedad
Participacion
... ..
Accesoa laprofesion
Accesoa la condicionde iefe
Nivelde estudios
3
1
3
4
5
1.5.E4
4.4.E4
5.9.E-3
0.012749
0.015153
pocosestudiosy, si los ticnen,setratade una formacinde carctereconmico.

Por otro lado, los directivos que no les gustaria cambiar son aquellos que
generalmente
no sonsocios,quono suelenparticiparen las decisionescorporativas y, si lo hacen,es a ttulo de cnsula,que han accedidoa la profesinpor
verdaderavocacin,quehan conseguidola categortaque poseenpor promocin
y queposeenuna formacin,fundmeninterna,desdedento del departamento,
jurdica.
talmente,
303
6.5.5 EI esttusdel responsablede personal

Uno de las causasque miis han influido en el bajo ostatusque tienen
radicaen la dificultad de demostrar
esosdirectivosdento de las organizaciones
quesusactividadescontribuyena generarbeneficiosparala empresa.Esteesuno
de los hechosque ms han ayudadoa que se les considereslo como un ncleo
de costesen lugar de un centrode beneficios.Aunquelos resultadosreflejan una
por tipologasla situacincambia
divisin al50% de las opiniones,si analizamos
(Grfico 6.5.5).
significativamente
DE ENCUESTAOO.
CONTRIBUCIONffIPOLOGIA
DEMOSTRAR
GRAFICO5.5.5.DIFICULTAD
Me resulta difcil demostar mi anbucin a los beneficiosde la empresa
a estaproguntasedistribuyen
Como sepuedeobserrrar,las contestaciones
Aqullos que se dedican
apafiado
anterior.
que
lo
en
el
la
hacan
de misma forrna
exclusivamentea los temasde personalencuenfan mayor incomprensinpara
justificar sutrabajo.La situacinseacenniaen el casodel grupoI, los quetienen
una formacin menor y una posicin jenirquica inferior. La postura revierte
cuandoel encuestadosededcaa otas actividadesdentro de la firma. La actitud
de los gruposI y tr se puedejustificar por dos hechos:el primero de ellos, y
quizsel mrisposible, es que setrata de actividadesy funcionesmuy dificiles de
medir; la segundapodra residir en que verdaderamenteno aportn ningn
beneficioa la empresa,es decir, no generanvalor.
N analnarestavariable con msprofundidadse descubreun fenmeno
interesantey, a la vez, confacorio: a la nayoa de individuos a quienesles
resulta dificil demostra su contibucin a los beneficios de la empresa,no
cambiarande departamentoy viceversa;a los que les gustaraabandonaestos
temasadmitenque no les resultadificil demosfar su aportacina los resultados
de la organizacin.Vemospor tanto que las variables6 y 7 presentancomportamientosdiamenahnenteopuestos,conductasdiferentesquequedanreflejadas,con
mayor profundidad,en las tablas6.5.5-14.
DE SOCIO.
/ CONDICION
CONTRIBUCION
DE DEMOSTRAR
DIFICULTAD
TABLA6.5.5-1.
A FAVOB
EN CONTRA
soctos
NO SOCIOS.
Total fila
16.7
53.8
83.3
46.2
100.0
Totalcolumna.
/
CONTRIBUCION
DE DEMOSTRAR
DE
JEFE.
CONDICION
DE
LA
MODODE ADQUISICION
/
CONTRIBUCION
DE DEMOSTRAR
EN DECISIONES.
PARTICIPACION
EN CONTRA A FAVOR
GERENTES
ENGRANMEDIDA....
SE ME CONSULTA
NO SUELOPARTICIPAR
93.3
66.7
23.1
0.0
TOTAL
6.7 .
:...,..,,llrgt5..,,
33.3
:,,:Se,0:..
76.9
,:i.,:i,33i8.f
100.0 riiiii;iririiiilli:;ii:tiirl
lii.i.i.ii:.:i..?r7i..i
100.0
TOTALCOLUMNA.
/
CONTRIBUCION
DE DEMOSTRAR
TABLA6.5.5.4.DIFICULTAD
NIVELDE ESTUDIOS.
305
Para poder detemrinar el grado de dependenciaentre las anteriores

variablesy la dificulad de justificar los propiosesfuerzos,aplicamosel test de
la Chi-cuadrado,cuyosresultadosaparecenen la tabla 6.5.5-5.
rABLA
s-s.ASoc
coNrR
IBucIoN
6.5.
rAc
DEMosrRAR
IoNr"%it5Y_?s'
$Xhlff.ir:
Condicinde socio
Acceso a Jefe
Padicipacin en decisiones
Nivel de estudios
4.2190
21.316/,
28.06/.2
18.0256
0.039973
2.7.8-10
3.5.8-6
6.1.E-3
De las anteriorestablassepuedededucirquelos individuosa los queno

les cuesta demostar su contribucin a los beneficosde la empresason,
generalmente,los socios de la firrna, los que su opinin en las decisiones
importantesde la empresainfluyen, en gran medida, y que han adquirido el
puestoque ocupanpor repartoentrelos sociosy, generalmente,
tienenun bajo
nivel de estudios,o bien, una formacinsuperiorde carctereconmico.
En cambio,los quemsdificulades
encuenaanparademostrarsuaportacin a los resultadosde la empresason,generalmente,
los no socios,los que no
se les consultaen las decisionesajenasa personal,que hanpromocionadodesde
dentrodel departamento
y que tienenuna formacinde tipo jurdico.
6.5.6 Titularidad de la funcin
En lo referentea Ia cuestnde si debeexistir un directivo dedicadoa
estostemas,o bien es una taxeaque la debenasumirdirectamentelos gerentes
de lnea, enconramos,al igual que en las apartadosanteriores,diferenciasde
opinin segnla tipologade encuestado
(Grfico 6.5.6).
Como sepuedededucirdel anteriorgrfico,welve a producirseaquun
fenmenode autodefensadel puestode tabajo. Como es lgico, en los casosen
que el encuestadose dedica exclusivamentea estedepartarnento,ms contrario
se muesta sobre la posibilidadde que la lnea se encarguede los emasde
personal.Vuelve a reflejarsela opinin que tienenalgunosgerentessobrequin
debe ocuparsede la direccin de recursoshumanos.Admiten que de las treas
adminisnativasse encargermapersonadEforma exclusivapero, cuandosehabla
verdaderarnente
de dirigir, esel jefe de lnea, el mandoinmediato,el responsable
de estafuncin. Al igual quo en los casosanterioresoel comportamieno
de esa
variableestmuy relacionadocon las caractersticas
personalesy profesionales
del encuestado;
stasson las que van a condicionaren gran medidala opinin
que se tenga sobrequin debeser el titrlar de la Funcin. Son seislas variables
que hemosdetectadoy que influyen en la misma(Tablas6.5.6-1-6).
/
COMOJEFEDE PERSONAL
6.5.6.MANDOINMEDIATO
GRAFICO
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
El verdaderoJefe de Personales su mando inmediatosuperor-
02040@uo
40
80
60
/
DE LA FUNCION
TITULARIDAD
TABLA6.5.6.1.
DOTESDE MANDO
A FAVOR
EN CONTRA
Si dotes de mando
No dotes de mando
2.2
59.3
Total fila
77.8
40.7
100.0
Total columna.
DE LA FUNCION/
TABLA6.5.6.2.TITULARIDAD
EN DECISIONES.
PARTICIPACION
EN CONTRA
Gerentes
En granmedida
Se me consuha
Noparticipo...
Totalcolumna.
A FAVOR
13.3
30.0
88.5
83.3
Iotal tla
=ffi
86.7 :t.t:t:...i.i.'...''..',,..,t,,i',.:.i:,5
70.0
11.5
16.7
f 00.0
)rB.
::::l||L|.|':::.::::::::|ll:ll|.|::|l:l
..:l..l.li.i.,.l:.,..,...l'+n'o
t:::t:ll::
307
/
DE tA FUNCION
TABLA6.5.6-3.TITULARIDAD
EN LA PROPIEDAD.
PARTICIPACION
EN CONTRA A FAVOR
Socios
No socios
91.7 ..i...ii.ijjjijj.;j.,;j..'j....''.','
',i 5.e.
4 1 . 5 l.tlt:
8.3
58.5
Totalcofumna.
Total fila
'.....gia,
100.0
.....ttt .
DE LA FUNCION/
TABLA6.5.64.TITULARIDAD
A LA PROFESION
FORMADE ACCESO
EN CONTRA
Gerente....
Vocacion
Casualidad . .
Especializacion
A FAVOR
Totalfila
86.7 I:,,'ll;.i,,:,::.:.l:ll:1,;l::lll:::::l.ll,9r$.::.i
15.4 '::..i.':i,i:::.t:::.:'::t.,.;',1;,.::.,:.1:6i9
I
.,:':.t.t.::t;lt
i5g,7':l
47.8 :'.'::,':',::'.t'
,ei''i
33.3 ,..li'iiiii.ii,i.l..lit'r'
13.3
84.6
52.2
66.7
100.0
Totalcolumna.
DE LA FUNCION/
TABLA6.5.6.5.TITULARIDAD
FORMADE ACCESO.
EN CONTRA
Repadode puestos
Desdedentrodpto.
Dentroempresa . .
Otraempresa....
Otrasformas
A FAVOR
Totalfila
92.9
26.9
62.5
0.0
7.1
73.'l
37.5
100.0
72.7
n.3
100.0
Totalcolumna.
,.,,,.i:,,.,'.i.t..,ii*dl..,.
/ NIVELDE ESTUDIOS.
DE LA FUNCION
TITULARIDAD
TABLA6.5.6.6.
EN CONTM
Primarios....
Bachiller
Graduadosocial
Derecho.....
Ingenieras. . .
Peritomercantl
Econmicas. .
A FAVOR
60.0
s3.3
16.7
20.0
72.7
80.0
81.8
40.0
66.7
83.3
80.0
27.3
20.0
18.2
a+rl
.1..ir.1l.ii.f
Totalcolumna.
Totalfila
308
100.0
Para comprobarel grado de dependenciaen.e las mismas,al igual que

en los casosanteriores,aplicamosel test de la Chi-cuadradocuyos resultdos
figuran en la tabla 6.5.6-7,datosque confirmanla fuerterelacin.
DE LA
DE LA TITULARIDAD
FUNCIONCONOTRASVARIABLES.
t.lt'i...''
J. P. Es mandoinmediato
en decisiones
Participacion
en propiedad
Participacion
Motivosde acceso
Adquisicioncategorajefe
Nivelde estudios
6.1829
30.9102
8.2768
14.7072
21.5876
6.6165
.Uirl;
1
3
1
3
4
6
0.0128
8.8788.8-7
4.01533.E-3
2.AU7.E-3
2.4208.E4
6.6165.E-3
De las anteriorestablas se puedededucir que la posicin denfro del

organigama jerrquico y la naturalezade los esttdioscursadosson decisivosen
el comportamientode este item. En este sentido se observa que aquellos
individuosquesonsociosde la firma, quesusopinionesinfluyen en granmedida
en las decisionesesfatgicasde la organizacin,y que el puestoque ocupanlo
por repartoenfe los socioso por casualidady, adems,tienen
han consegUido
tcnica o econmica,estos individuos,
una formacin predominantemente
que
la lnea,el mandonaturaldel empleado,
decimos,sonlos mspartidariosde
realizelas funcionesde Jefede Personal.
Por ota prte,aquellosindividuosquetienenuna formacinpredominantementejurdica, que han entradoen la profesinpor verdaderavocacin,o
en estostemasy, adems,ocupanuna posicinbaja
porquesehan especializado
dentro de la empresa,son poco partidariosde que los mandos inmediatos
las funcionesde direcciny gestinde personal.
desempeen
Se confirmaya, a estsalturasde la exposicin,que la posicindentro
de la firma y la naturalezade los estudios,no el nivel de los mismos,sonlos que
determinan, en gran medida, la problernitica con la que se encuenfa este
directivo.
6.5.7 Credibilidad de ls afirmacionessobre la importancia de los recursos
humanos.
Son numerososlos estudiosen los que se abogapor la importancia
capital de estefactor productivo; en carnbio,lo que no esttan claro, es el grado
en que estasafirmacionesestnenraizadasen las mentesde nuestos empresarios
y directivos(Grfico 6.5.7).
309
DE ENCUESTADO.
COMOCOSTE/ TIPOLOGIA
6.5.7.FACTORHUMANO
GRAFICO
Losiefes de mi empresaven al prsonal mo un @ste.
100
20
40
60
80
100
que
Comosepuedeobservarexisteun elevadoporcentajede encuestados
que
tiene
se
jefes
personal
comoun coste
de su empresaven al
declaranque los
que afirman que se
que reducir; inclusohan sido numerosaslas contestaciones
.atde verdaderasobsesionesde algunosempresarios.Quedamuy lejos, por
del elementohumanocomofactorestatgicode nuestras
tanto,la consideracin
empresas.
La excepciln ala tendenciaen esapreguntala muestan los individuos
en estegrupo
del grupofV, la causaquejustifica la diferenciade planteamiento
jefes;
y sabenque
stosson conscientes
radica en quo ellos son los verdaderos
estmal visoel no admitir al personalcomo recursoestratgico.Si se analiza
vemosque se tata de aqullos
a los del tipo IV que contestanafirmativamente,
quo no son propietariosde la empresa,sino que slo se encargande tareas
ejecutivas.
Vuelve aqua confirmarseel hechode quela posicindenfo de la firma
es fundamentalpara determinarla problemticaa la que se va a tener que
de personal.Como demuestranlas tablas6.5.7-l-3, la
enfrentarel responsable
rec,onocenque la Alta Direccin consideraal
gran mayoia de encuestados
componentehumanocomo un costeque hay que reducir, y no como un factor
que puedeproporcionaruna venaja.La excepcina lo dicho anteriormenteson
de la Alta Direccin.
ques quefomranparteefectivamente
aquellosencuestados
310
DE LOS R.H/
TABLA6.5.7.1.IMPORTANCIA
PROPIEDAD.
EN
LA
PARTICIPACION
DELLOSR.H./ FORMADE
TABLA6.5.7.2.IMPORTANCIA
DE JEFE.
DE LA CONDICION
ADQUISICION
EN CONTM
Repaftoentresocios
Promociondentrodpto
Dentroempresa....
Desdeotraempresa
fltrac
A FAVOR
78.6
26.9
2A.8
0.0
18.2
21.4
79.1
79.2
100.0
81.8
Totalfila
:tlrit:ll:
:li:ii:
:rittr:i:i
iitiilri:i
:l::.tr';l
100.0
Totalcolumna.
DE
DE LA IMPORTANCIA
LOS R.H.CONOTRASVARIABLES.
en fa propiedad.
Partcpacon
del puesto
Adquisicion
26.0319
17.403
311
3.358r.E-7
1.6132E.-3
6.6. LOS METODOS MULTIVARIANTES COMO INSTRUMENTO DE

ANALISIS
El primer paso en el anlisisde informacin consistegeneralmenteen
tabularcadavariable,obteniendoel valor promedioy la distribucinde frecuencias.Normalmente,el siguientepasoresideen repetirestatabulacinparavarios
subgruposde la muesta; subgruposdefinidospor una segundapregunta.Hasta
por un solo item.
esomomentouna constrccino variableha sidorepresentada
Sin embargo,con frecuencia,es deseable,desdeel punto de vist teorico y
prctico,combinarvarios items, con lo que se crea una nuevavariable que se
basaen rnsde una pregunta.
La necesidadde combinarvariablessedebea que,a menudo,los grupos
de preguntasque miden cuestionestn complejas como las opiniones o
Lastcnicasde anlisis
redundancias.
percepciones
sobrealgocontienenbastantes
nuevasvariables.
que
se
crean
con lo
factonalsirvenpara combinarpregunas,
A estastcnicascon frecuenciase las denominaanlisisde interdependencias.
Lastcnicasde anlisisfactorialpuedenserutilizadasparadiversosfines,
sin embargo,tienendosfuncionesprimordiales.La primeraconsisteenidentificar
de la informacin.El segundopapel se centra
fundamentales
las construcciones
en la simplereduccindel nmerode variables,con el fin de tenerun grupo de
ms flcil manejo.Al reducir el nmero de variables,los procedimientosde
anlisisfactorialtratande retenertodala informacinquesepuede,haciendoque
las variablesrestantesseantan significativasy flciles de manejarcomo sea
posible. En este apartadovLmosa utilizar estastcnicspara los dos fines
anteriores.Sin embargo,croemosconveniente,antes de aplicarlasa nuesffo
estudio,efectuarunas precisionessobreuna seriede conceptosque utilizaremos
a lo largo de esteapartdo.
a)Factores
varias
las variablesde entradacontienenredundancias,
Frecuentemente
de ellas puedenestarmidiendo,en pde, la misma construccinfundamentI.
Estaconstruccinbsicaeslo que seconocecomofactor.Por tanto,el factor no
es ms que una variable o construccinque no se puedeobservarde forma
directa,sino que es necesarioinferir de las variablesiniciales.
b) Puntuacionesfactoriales.
Como es sabido,a pesarde queun factor no esobservable,siguesiendo
una variable. Un resultadode la rnayor parte de los programasde anlisis
factorial son los valoresde cadafactor ptratda la poblacinestudiada.A estos
valores se les llama puntuacionesfactoriales.Cada entevistado tiene una
puntuacinpara cadafactor.
312
c) Pesodel factor
A estasalturasde la exposicinnos tendramosquepreguntarcmose
puede interpretar un factor si no se puede observar?La interpretacinde los
ente los factores
lascorrelaciones
factoressebasaen los pesos,stosrepresentan
y las variables originales.De est forma los pesos del factor brindan una
con cadafactor y la
indicacinde quvariablesoriginalesestncorrelacionadas
magnitud de dicha correlacin.Esta informacin se usa para identificar y
denominar,en forma subjetiva,los factoresno obselables.
d) Comunalidades
Cadauna de las variablesde ennadaoriginalestiene asociadaa ella una
varianza, que refleja las diferenciasde los distintos individuos estudiados.La
cantidadde vananzade una variable que quedaexplicadao justificadapor los
factoresesla comunalidadde dichavariable.Comunalidadesel porcentajede la
vanatuade una variableque contribvyea la correlacincon ofas variables,o
indicanque la variacin
que es "comn"a oas variables.Altas comunalidades
por los factores.
estbastantebien representada
e) Varianza explicada.
El porcentajede la vanat:zaexplicadaes una medidaglobal que seala
por
qu partede la vanatlu:a
original al de todaslas variablesestrepresentada
el factor. El estadsticodel porcentajede vananzaexplicadaestil paraevaluar
e interpretarun factor.
0 Rotacinde factores.
El anlisisfactorial se complica algo por el hecho de que es posible
factoriales)paracualquiergrupo
generarvariassoluciones(pesosy puntuaciones
la
de informaciones.A cadasolucinse nombracomo una rotacinde factores
particular,la cual es producidapor un proglamade rotacin. Cadavez que se
rotan los factoreslos pesos cambian,al igual que la interpretacinde los
mismos.A pesarde que existenmuchosde esosprogramasde rotacin,la ms
frecuentees la rotacin<varimap),que serla que nosotos utilicemos.
La rotacin <variman>buscaun grupo de pesosde factoresen forma tal
que cadafactor tengaalgunoscoeficientescercanosal ceroy a otros cercanosa
I +1. La lgica resideen que esms fcil la interpretacincuandolas correlaciones ente el factor y la variablese encuentancercade +1 -1, sealando
una claraasociacinenfe la variabley el factor,o bien,cercade cero,mostrando
una clara ausenciade asociacin.
Puestoqueel anlisisfactorialsediseaparaconseguirun nmeromenor
una preguntaclave es: Curintos
fundamenales,
de factoreso construcciones
factores se encuentan incluidos en el modelo? Siempre es posible seguir
produciendofactoreshastaque haya tantosfactorescomo vaiablesoriginales,
pero un procedimieno
como stefiusFarapor lo menos,uno de los propsitos
primordialesde la tcnica.
313
Un mtodoprctico es que todos los factorestienen que explicat, al

menos,tanta varianzacomo una "variablepromedio".La lgica es que si un
factor es significativo, y capazde representaruna o ms de las variables,
entoncesdeberaabsorber,por lo menos,tantz vanatua coro una variablede
entradapromediooriginal.
Por supuesto,el solo hechode que existauna gran cantidadde varianza
explicadano significaqueun factorseavlido, significativoo til. Si bsicamente serepitemuchasvecesunapreguntapocoprocedente,ca vez con una ligera
modificacin,un factor implcito en estaspreguntasexplicarauna buenaparte
de las varianzas,pero no serauna construccinmuy vlida, debido a que las
preguntassobrelas que sebasno eranmuy interesantes.
Quizla regla miis apropiadaseadejarde usarlos factorescuandostos
dejan de tener sentido.Con el tiempo los factoresms pequeosrepresentarn
Por el contario, si un factorque
vananzasaleatoriasqueno serninterpretbles.
seraexcluido,de acuerdocon unade lasdosreglasprcticas,fuerainterpretable
tericamentey de intersprctico, o diera como resultdofactores <<varimax>
Es evidente
esprobablequedeberaserconservado.
rotadoscon estascualidades,
que
de los
interpretacin
la
igual
factores,
al
que la determinacindel nmerode
mismos,contieneun alto gradode subjetividad.
que llevan implcitasestastcnicas se basanen que
Las suposiciones
existen factores latentese las variablesy {ue, ciertamente,las variables
estosfactores.Desdeel puntode vist
representan
en formacompletay adecuada
que
la lista de variablesdebeser completa,en
prctico,estasuposicinsignifica
cuantoque cadafactor se mide, por lo menos,una vez, y es de esperarque se
distintas.Si por algunmotivo la lista
hagavariasveces,desdevariasperspectivas
de variableses deficientedesdeel principio, se necesitaruna buenadosis de
suertepara que salgaalgo til de ello.
La mayor limitacin es que el anlisisfactoriales un procesosubjetivo.
La determinacindel nmerode factores,la interpretacinde los mismosy su
rotacin incluyen, todos, juicios subjetivos.A pesar de todo esto' estmos
convencidosde su plenautilidad paranuesfrospropsitostr.
6.6.1 Ansis factorial de las caractersticasdel Entorno Econmico.
Para conocerel grado de asociacinenfe las distintasvariablesque
hemosutilizado para analizarel entomoeconmico,calcularemosla Matriz de
el nivel de significacin.
(Tabla6.6.1),en la cualtambinapIrece
Correlaciones
71El anlisisdel sustratotericode este mtodo,as como ejempfos lustratvos

def mismo
puedeverse,entreotros en: BENCECRI(1992),CUADRAS(1991),CHATFIELDy COLLINS
(1e84),KRAZZNIWSKY
(1984),GREENACRE
(1e80),DIDAY(1e82),DILLONy GOLDSTEIN
(1eeo)TATSUOKA(1e88)
314
ENTORNO
ECONOMICO'
TABLA6.6.1.MATRIZDE CORRELACIONES.
V'|3
Vll ,r:,r
\lS
''vl5l,,'.'','',1
','''.
1.000
;.::i...::lilrlili
iri
.078r'
1.000
-.0498
vF,'.,.i,i.
.3752
1.000
.0320
.2c/;0
.6752
1.000
-.1012
-.0718
.1055
.'t965
1.000
0.0303
.0889
.2080
.1759
.n4
'ir :5r' : i:i:rI

'
'i :it::ltl::l
::ri:i:ii:
i:l
Vl4,
""
::i::::::l
:::,i,:
lrlil,l
:,,1.,1llll
Lta
:tp
1.000
Parafacilitar la interpretacinde las tablashemoscodificadotodaslas

variables.El resumende todaslas variablescon suscorespondientescodigosse
encuenfaal final del anexol. Seobservaunacorrelacinente las vuiablesYI2,
VI3, VI4, lo que indica que los problemasde costes salarialesy los de
flexibilidad estn asociados.Al mismo tiempo, tambin se observa una
correlacinene las dosltimasvariablesquevendrana indicar que algunosde
los problemasde nuestas empresasestnmuy asociadosa comportamientosy
como sindicales.
personales,
tanto empresariales
actuaciones
siguientes,utilizaremosel anlisis
Al igual queharemosen los apartados
que
se tienen sobre los aspectos
percepciones
factorial para identificar las
econmicosdel entorno empresarial.En este sentidohemos identificadotres
tresfactoresqueexplicanel70% de la informacinobtenida(Tabla
percepciones,
6.6.2).
ENTORNOECONOMICO.
TABLA6.6-2.MATRIZDE FACTORES.
.i:::1iir.:
iiiii
l::rI:1.:r.::::::::::::
,:::li:.r::,:,:::::t::::
,i:tii!.
vt1
vt2
v13
vt4
vt5
vt6
,..i:lll,:t:iFgil
.i:: !i:ir:ril:
iii:..r
0
0.6615
0.8873
0.7817
0
0
0.9343
0
0
0
0.2u9
0
0.7914
0
0.7099
2.0048
:,rV.lt0n::FnOPtO:I
..ACUMULADA 33.4
1.2066 1.0000
70.2
53.5
triiiiill::::1._...
.!.:lt:ii:::
0
0
0
oona.
0.8731
0.5450
0.5206
0.6964
0.6784
0.5973
iiliii
Con el fin de simplificar la interpretacinde los datos,los factorescon

valores absolutosinferiores a 0'250 han sido sustituidospor ceros. Las
comunalidadesvienen expresadasen la ltima columna; el hecho de que la
315
comunalidadms baja alcanceel valor de 0'5206 resaltala consistenciade la

baterade test utilizada.
En las filas inferioresserepresenta
el valor propiode cadafactor,siendo
basante
ms elevadopara el primero qve parael segundo.En la ltima fila se
muesta el porcentajede varianzaacumuladopor los factores.
El factor 1 estasociado,en ordendecreciente,
a las variablesVI3, VI4
y YI2, indicando que se fata de una percepcindel entorno econmicode
carcterprofundamente
laboralista,marcadamente
negativa;siendolos elevados
costessalarialesy la rigidezdel modelode relacioneslaboralesjunto con la falta
de flexibilidad del mercadode trabajosusprincipalescaractersticas.
El factor 2 se relacionadirectamentecon los comportamientos
de los
directivosy de los sindicatos.Se tatara de una percepcinpersonalista,segn
la cual el xito que tengannuesfas emprosasva a dependerde los comportamientos de los individuos, lo que conlleva a una percepcinprofundamente
pesimista,al igual queen el casoanterior.La inadapatacin
de nuesfasempresas
a los carrbioseconmicosesconsecuencia
de la falta de periciade los directivos
y a que los sindicatospersigueninteresesdiforentesa los que representan.
El factor 3 encannaIa percepcinoptimista,aqulla segnla cual el
entornoevolucionarpositivamentey en el que no existenbarrerasinfranqueables. El hechode que estefactor estdefinidopor una sola variable,y adems
la comunalidadde la mismaseamuy elevada,vienea indicar el gran optimismo
que existeen algunosde nuestrosdirectivos.
6.6.2.Anlisis factorial de las caractersticasdel entorno tecnolgico.
Para conocerel grado de asociacinente las distintasvariablesdel
entornotecnolgico,calcularemosla matriz de correlaciones
(tabla 6.6.3).
TABLA6.6-3.MATRIZDE CORRELACIONES.
TECNOLOGICO.
ENTORNO
,flllf,::r:
::ri:ii:iriri:iririri
v12
,.i,.Vttii;i,
;i: i4,.,,....i
ii:irrrrliliri::r
1.000
...'Vll:!....,.
.l:,,]::|,:l,ll
.:,:ll.
i t2
.0084
1.000
.1109
.0630
...'.utu...'.,..
Yll4,ll
.0676
.1715
''irrrrr:r:ii.,:
1.000
.076/
1.000
.3157
-.0403
,ii ,li::l!]::liltli
vlls ,
-.0759
.0422
316
1.000
Queremoshacernotar en estesentidola escasarelacinque tienen las

variablesentresi, correspondiendo
el mayorvalor a la correlacinpositivaenre
la variableVII3 y VII5. Lo que indica que la circunstanciade que los cambios
y que su xito vienemotivadopor su
resistencias
tecnolgicosllevanaparejadas
acepacinpor partede los empleadoses valoradconla mismaintensidadpor
los directivos.
La tabla6.6.4.resumelos factoresprincipalesobtenidostras efectuarla
rotacinoctogonal,as como los valoresde la comunalidadpara cadavariable.
TABLA6.64. MATRIZDE FACTORES.
TECNOLOGICO.
ENTORNO
F1
vftl
vilz
vtt3
vl14
vlt5
F2
F3
0
0
0.7985
0
0.822.5
0
0.7915
0
0.7368
0
0,9179
0
0
0
0
1.3229
26.7
1.187
50.4
1.0376
71.2
eSut.iiiii
0.8432
0.6604
0.7182
0.5931
0.7371
EI factor I pone de manifiestola existenciade un tipo de directivo

preocupadoexclusivamente
por las cuestionesrelacionadascon la intoduccin
de cambiostecnolgicos.Estefactornosviene a indicar la granimportanciaque
tiene el conseguiruna integracinene la poltica de innovacintecnolgicay
las prcticasde recursoshumanos.
El segundofactor representauna posfura bastantediferentea la del
factor l. Este segundofactor ofrece una imagende precarizacindel empleo,
puestoque la tecnologasimplifica en gran medida los prooesoscada vez se
requieren menos habilidadesa los empleados.En general se trata de una
percepcinque consideraque hoy en dia la cualificacinque se demandaa los
empleadoses menor, y que en las escasasocasionesen que se necesitagente
preparada,staes nr.isdificil de dirigir.
EI tercerfactorrepresenta
la visin del directivoadminisfativista,segn
el cual la informticalo solucionatodo, y resueltoslos problemasadminisnativos, todo lo denrrsno presentainconvenientes.
6.63. Antisis factorial de ls carcteriticasdel Entorno Social
De la misma forma que hemoshechoen los dos apartadosanteriores,
calculamosla maniz de correlacionesy los facores.En este caso hemos
identificadotes percepciones,
hes imagenesquepuedenresumirlas caractersti-
317
casdel entornosocial.Estostes factoresresumencasiel 70%de la informacin

suministradapor las variablesoriginales.
ENTORNO
SOCfAL.
.11.
iiii'llJlHI',:r,.r
trl:lr:rl:r:::11iii1l:11:11:i:l::rlir
*ili.i.,i.i,1.000
vI112,,,,.;.1040
ll,.ttt..:.,tt
.l::.t.lit
1.000
ototi,ii .22,93
-.0703
nt*"'" -.9199
-.212
-.3002
'.1628
v!f19.......
-.0297
-.3150 .5161
inl,
. 11 5 8 -.0205
1.000
-.0448
1.000
1.000
.0585 .'1285
1.000
TABLA6.6-6.MATRIZDE FACTORES.
SOCIAL.
ENTORNO
: il::iii::iii
vilt1
vilt2
vilt3
vil14
vtil5
vilt6
|'t;F2.,1,,
;i:
iili:r:iii:riir
0.4654
0
0
0.9272
-0.7055 -0.309't
0.7568 -0.3608
s.7874
0
0
0
1.9981
33.3
......l.lF3..'.,.;..i
0.5788
0
0
0
0
0.8609
0.5899
0.8600
0.6010
a.7073
0.il90
0.7u2
1 . 1 2 5 6 1.0679
52.1
69.9
El primer facorrepresenta
unaposicina favor de los planteamientos
de
los sindicatos,con pocasintencionesde cambiarhaciala individualizacinde las
relacionesde tabajo. Si las negociaciones
con los sindicaos
han sidorazonables
y las posturasque sostuvieronfueronrazonableses lgico queno existandeseos
de buscarun estilo de direccinbasadoen la individualizacin.
El segundofactorreflejaunapercepcinsegnla cual el nicoproblema
quetienennuesrasorganizaciones
radioaen la existenciade numerosopersonal
dentro de ellas con contratosde duraoin indefinida v con muchos derechos
adquiridos.
El tercer factor represena
la desconfianzaque exists en muchasde
nuesrasorganizaciones.
Se critica la menorlealtadque tienenlos trabajadores,
pero se defiendela actuacinde la pafonal.
6.6.4. Anlisis factorial de la problemtica de Ia direccin de personaL

Como comentbamos
al principio de esteapartado,el anlisisfactorial
sirvetantoparala reduccindel nmerode variablescomoparala identificacin
de nuevas.En nuestrocaso pretendemosidentificar qu factoresson los que
impiden conseguirbuenosresultadosen estecampodel management.
Al igual que en los apartadosanterioreshemos calculadola Matriz de
Correlaciones
(Tabla6.6.7).TodaslasvariablesexoeptolaY2 presentanalguna
relacincon las dems.Creemosconvenientedesacar
aqu la elevadarelacin
que existe enhe las variablesV6, V8 y Vl0, lo que viene a indica que cuando
el directivo autocrticasu propio comportamiento,que le lleva a ser considerado
como el malo de la pelcula,tambinlo justifica por el comportamieno
de los
empleadosy sus desconfianzas
y por Ia poca consideracnque muestraIa
direccinhaciael componentehumano.
PROBLEMATICA
ESPECIFICA.
r;V-lr,
i:!:t..
::::v
l
': ii.
:.
.'.'..,,.Vg
:.'V3-.i'....,,
: ...
ltOt,,.
r::.r::ir::::r:r::.r::
1.00
.029
1.00
.059
-.167
1.000
-.309
.055
-.036
1.000
-.021 -.0739
-.121
.023
-.105
1.000
.191
.052
.318
.29
- . 1 1 9 -.069
-251
.070
.129
.097
't.000
-.121 1.000
1.000
.045
.171
.171
-.042
.054
.417
-.187
-.140
-.140
.119
.061
- . 11 0
.363
.030
-.062
-062
.160
.152
.410
-.178
-259
1.00
.163 .166 't.000
En Ia tabla 6.6.8 se muestan los facoresque se obtienen del anlisis.

Estatabla nos permite afirmar que las causasque conducena la falta de xito de
las actuaciones
de estosdirectivosresidenen su inadaptacin
a la funcin,en una
incomprensiny falta de reconocimieno
de susesfuerzos,todo ello rodeadode
un ambientede mutua desconfianza,
agravadopor ciertasdosis de ignorancia
directiva.
Inadaptact porquelos directivosquesoencargande estasfuncionesno
las tienenasumidascomopropias,deseando
liberarsede estosasuntosembarazo319
ESPECIFICA'
PROBLEMATICA
TABLA6.6-8.MATRIZDE FACTOBES.
V1
v2
V3
V4
V5
V6
v7
V8
v9
v10
0
0
.541
0
.4152
0
.7590
-.3503
.6825
0
0
0
0
0
.6059
.7677
0
.6601
0
.3265
0
.8247
-.4562
0
0
.264
0
0
0
.7523
-.7098
0
0
. 8 11 5
-.3662
.3190
0
0
0
0
.5662
.6822
.5586
.6865
.6739
.7611
.6212
.5609
.5220
.7006
2.1123 1.7249 1.3020 1.1942

63.2
38.3
51.3
21.1
sosy delicados,considerandoinnecesanala existenciade un directivo de este

tipo puestoque el verdaderoJefede Personalesel mandonaturaldel empleado.
Incomprenstntanto por parte de los subordinadoscomo de los
superiores.Por parte de los primerosporquelos ven oomo el encargadode
aumentosde salarios.Incompreny denegarles
castigarles,imponerlessanciones
sin por partede la Alta Direccinque no ven como estsactivdadesgeneran
valor y contribuyena la orecinde beneficios'
Incredulidad,los empleadosdudande las intencionesde los directivos
para con ellos, y stosltimos no los considerancomo factoresestatgicos,sino
como costesque hay que reducir.
Ignorancia directiva,la caenciade cualificacinpara dirigir, asociada
El rechazoa la formacin como medio para
con actitudesde <<sabelotodo>.
estas
mejorarlas habilidadesdirectivasalegandoque se conooenperfectamente
tcnicas,es uno de los sntomasque ms denotanla carenciade formacin
de personal.
humana y directivade numerososresponsables
320
MTTLTIPLESCOMO HERRA6.7 ELANALISIS DE CORRESPONDENCIAS

MIENTA DE REPRESENTACION.
Mltiples es un mtododescriptivo,de
El anlisisde Correspondencias
visualizacinde datos,de carctercualitativo (como en nuestrocaso)o cuantitativo, cuyo objetivo es la colocacinde objetos,criterios,atributos,individuos,
etc,enun espaciovectorial.Teniendoen cuentatodaslasrestriccionesquetienen
las tcnicas factoriales,y que hemos comentadoen el anterior apatlado,
usaremos,no obsante,este mtodo que, ms que aportarnosalguna novedad
sobrelo que ya sabemospor las tablasde doble entraday el test de la Chicuadrado,nos reafirmaren las conclusionesque obtendremosy nos brindar la
gfrcade resultadosque siempreresultainteresante.
facilidadde representacin
Ello debido a que con estemtodopretendemoscaptaren una representacin
gfica qu valores o categorasde las distintas variables se encuentranms
cercanasentres. Siendoun anlisisfactorial,susresultadostienenla ventajade
lo cual aportauna gran
que puedenser interpretadossobreejesde coordenadas,
ayudaa la interpretacinde los mismos.
del mtodo,se$in exponenABASCAL y GRANDE
Como generalidades
(1989; pgs.92y ss.),sepuededecir que en la prcticason suficientesdos o tres
ejespara estudiarla relacinentrelas distintasvariables.Es posibleobteneruna
los puntosfila y
simultneamente
visin global bastantebuenasi serepresentan
columnasobreel plano formadopor los dos primerosejes.
simplificadasertantoms
Como es lgico suponer,estarepresentacin
fiel cuantomayor seael porcentajede inercia explicadapor los dos ejes.Para
los ejestercero,
representar
obtenermayorprecisinen la imagenesconveniente
cuartoy, en algunoscasos,el quinto y mt{'.
Parainterprearla imagenhay que conocerla significacinde los ejes
sobrelos cualeshemosproyectadola nubey estudiarla fomra de sta.Paraello
esnecesariocalcularunoscoeficienteso ayudasde interpretacin,queen nuesho
contribucionesabsolutas.La contribucinabsolutade
casolas denominaremos
una categorade una variablea un factor expresala participacinque la primera
tiene en la inercia de ese factor. Esta contribucinno dependesolo de su
distnciadel origen, sino tambinde su peso.
En la interpretacinde los ejes es fundamentl,y paxa evitar elrores
resultanecesario,seguiruna seriede pautas.En primer lugar se buscanaquellas
modalidadescon rnayoresconfiibucionesabsolutas,despusseseparanlos puntos
que
que seproyectandel ladopositivode los queintervienenen el lado negatioo
z Adems de tas obras que hemos recomendadoen el apartadoanterior,inleresantes

mrihiplesque puedenayudara comprenderesta
aplicacionesdel anlisisde conespondencias
tcnicapuedenencontrarseEn:GREENy FRANK(19S0);LOPEZ,M. A.(1990);SIERRABRAVO
(1e81);ZALTMAN
y BURGER(1e80).
321
estarnen oposicin.De estaforma tenemoslos elementosnecesariospara la

interpretacinde los ejes.
Puestoque el eje es una nueva dimensinque condensay resume
se puede,a veces,dar un significadoa esteeje. Esta
criteriosinterrelacionados
muy bien representainterpretacinesrelativamentef;icil cuandohay elemenos
dos iobre los ejesy opuestosente s. Una vez hechoel anlisisen cadauno de
en relacinpara
los puntosde filas y columnas,se ponenestasinterpretaciones
obtenerlos resultadosdel anlisis;teniendocuidadosiemprede interpretarlas
proximidadesnicamentecuandose encuentranen la periferia de la nube, pues
es entoncescuando,por las formulas de transicin,podemosafirmar que i
desempeaun papel importanteen7 o recprocamente.No ocrure de la misma
o centrosde gravedad
forma con los puntosprximos al origen de coordenadas
de la nube.
Pararealizarel anlisismultivariantehemosmanejado,como explicbamos en el captuloV, el paqueteestadsticoSPSSIPC,versin4.0, y dentrodel
HOMAL (acrnimode
mismo, enfe los anlisisde categoras,el subprograma
Homogeity Analisys by Alternating Least Squares).Este subprogramapresenta
el inconvenientede queno ofreceel porcentajede explicacinde la vanarua,ni
tampocolos valores de las ContribucionesAbsolutasy Relativas.Para suplir
estas carenciashemos calculado, de forma complementariaal proglama
de BZQ{.IERRA (1989;
HOMALS, estainformacin,siguiendolasexplicaciones
pgs.460464).
Puestoque los vlorespropiosobtenidosen el Anlisis de CorrespondenciasMltiplesofrecenunaideamuy pesimistade la variabilidadexplicadapor
los factores,calcularemosel porcentajede vanatua explicadaa partir de los
para ello seguiremoslos siguientespasos:
valorespropiostransformados;
l) Se calcula l/Q, siendoQ el nmerode variables,no de categoras'
que intervienenen el anlisis.
2) Se seleccionanaquellosfactoresque tenganun valor propio igual o
superiora la anteriorrazn.
de los valores
resando
3) Secalculanlos valorespropiostransformados,
al cuadrado.
resultado
y
dicho
elevando
la
raz6n,
originales anterior
4) Se calculael porcentajede varianzaexplicada,que sedefinecomo la
raznnenfe cadavalor propiotransformadomultiplicadopor 100y la
sumade valorespropiostransformados.
5) Por ltimo, se calculael porcentajede varianzaacumuladocomo la
sumade los distintosporcentajes.
Las ContibucionesAbsolutasde los ejessehancalculadode la siguiente
manera:
l) Se obtienela masade cadacategoraque,por definicin,es igual al
peso de dicha categora dividido enfe el nmero total de variables que
intewienenen el anlisis.
2) Se halla la contribucinabsolutaelevandoal cuadradola coordenada

del eje multiplicada por la masay por cien, y dividida entre el valor propio de
cadaeje.
6.7.1 Anlisis de correspondenciasdel perfil ideal.
El primer grupo al que vamosa aplicarel anlisisde correspondencias
mltiples s el que est relacionadocon el perfil ideal que debe poseer el
de personal.Paraestudiarmejor esteperfil hemosintroducidoen el
responsable
al igual que haremosen los siguientescasos,una
anlisisde correspondencias,
de
y profesionales
personales
seriede variablesque identificanlas caractersticas
los encuestados.
El anlisisde las anterioresvariablessuministrauna inerciao varianza
total que viene definida por la siguienteexpresin:t=(/Q)-l; donde Q es el
nmerode variablesy J el nmerototal de modalidades,por tanto, en nuestro
caso,I=(49ll3)-l= 2,7692.
DE VARIANZADELPERFILIDEAL.
Y PORCENTAJE
TABLA6.7.1-1VALORESPROPIOS
V..,,...,.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.408
0.265
0.174
0.136
0.127
0.107
0.09'l
0.081
0.080
0.071
P,V,,E
0.1102 67.80
0.0355 21.85
0.0095 5.84
0.0036 2 . 1 9
0.0026 1.58
0.0009 0.56
0.13
0.0002
0.0000 0 . 1 4
0.0000 0.00
0.0000 0.00
67.80
89.65
95.50
97.70
99.28
99.84
99.97
99.99
100.00
La tabla 6.7.1-1contienelos valorespropios(V.P), los valorespropios

transformados(V.P.T), as como el porcentajede varianzaexplicada(P'V.E') y
el porcentajede varianzaacumulada@.V.A). Como se puedeobsenrar,con los
doi primeros factoresse consiguerepresentarel 89,650Ade la infonnacin
contenidaen las 13 variablesoriginales.Hemosescogidoslo dos factoresy, en
cambio,se podrianhaberelegidoo-ou otrosms.La regla que hemosseguido
es la que proponenAEKER y DAY (1989; pg.a}, porquelo que se tratde
buscaresuna baja importantedelavananzaexplicadaenfredos factores,ya que
este descensopuede ser una seal de la intoduccin de factores de escasa
importancia.En nuesto caso,como refleja la tabla 6.7.1-1,mientrasel primer
factorexplicapor s solo el 67,8%delavanatuatotal y el segundoel2l,85%,
el tercerosolo explicael 5,84oAde la misma.
323
DELPERFILIDEAL.
FACTORIALES
TABLA6.7.1-2COORDENADAS
crurHie
Crois iresiulrs
.VARIABLE
,Fi:,:,,j:,',r:,:':.,'i:,,
cl
c2
c3
c4
-1.5
0.07
0.68
0.94
0.56
-1.5
0.99
-0.18
-0.65
-0.45
-1.03
0.1
0
0.81
0
0.93
0.82
0
0.9
-0.95
0.5
0.45
-0.07
-0.923
0
-0.05
0.02
0
0.94
0.66
t41
t42
il41
|42
ll51
u52
il53
il54
il55
ll56
ils7
il58
il59
il510
il61
il62
il63
ltM
ll65
il91
I92
il93
il94
il95
il96
11101
1t102
11103
il104
tv171
tv172
|v1101
tv1102
tv1131
Iv1132
tv221
lv222
1v251
tv252
1v261
tv262
lvs1
tv32
tv33
tv34
-0.n
-1.55
n
-0.45
0.41
D.74
-0.22
-0.32
0.53
-1.29
0.29
0.35
-0.55
-0.9
o.12
0.08
-1.55
-0.38
0.73
-0.M
1.64
-0.13
-1.04
0.17
-0.M
-1.11
0.21
-0.69
-0.4
0.4
1.95
0
-0.11
0
-0.46
-0.18
-0.94
-0.21
0.1
2.09
1.1
0.54
/)
0.04
2.21
-1.04
-0.24
0.59
-0.75
0
-0.16
0.15
0.1
-0.03
-0.27
0.45
-0.13
0.03
-0.1
0.16
-0.48
0.06
1.67
-0.42
-0.65
-0.16
SUMA
r'.t.1,.
i:.,.':';i::,:.:
;. ...;';.,.i'fir'
11.543
0.020
2.711
3.238
4.290
11.543
2.873
0.514
1.032
1.187
1.555
0.o24
n
1.763
0
1.056
1.807
0
2.na
5.732
1.465
0.098
0.013
2.705
0
0.028
0.000
0
3.238
4.789
1.530
17.210
0.152
6.106
0.609
1.530
5.565
1.078
1.792
1.445
0.361
14.313
0
0.050
0
0.398
0.134
0
4.656
0.431
0.090
3.288
5.010
1.426
3.521
0
't.830
'1.u2
2.408
0.697
1.200
1.990
5.691
1.294
1.406
2.217
1.781
0.239
0.020
7.043
0.63s
4.296
0.027
5.515
0
6.106
0.975
3.406
1.270
0
0.356
0.338
0.067
0.019
1.317
2.210
0.089
0.021
0.176
0.289
0.780
0.092
13.U2
0.796
2.562
4317
100.000
100.000
.1./ bo
En la tabla 6.7.1-2 se muesran las coordenadasy contnbuciones

absolutaspara los dos primerosfactoresde cadauna de las categorasde las
variables.El programaHOMALS ofreceunosvaloresadicionalespara reflejar
aquellasvariablesque aportanms explicacinpara la fomracinde los ejes,
estosvaloresadicionalessonlas medidasde discriminacin.A diferenciade las
confibuciones absolutsque miden la va/ralu:arepresentadapor las categoras,
por lasvariables(Iabla
lasmedidasde discriminacinmidenlavuiarza aporada
6.7.r-3).
DELPERFILIDEAL.
DE DISCRIMINACION
TABLA6.7.1-3MEDIDAS
c ...
14...
il4..
ils..
il6..
't9 ..
il10
lv17.
tv110
M13
Nn,
tv25.
tv26 .
t v 3 ..
0.929
0.843
0.180
0.450
0.541
0.314
0.641
0.185
0.165
0.169
0.371
0.190
0.108
0.638
0.863
0.073
0.228
0.639
0.463
0.4s0
0.194
0.024
0.003
0.121
0.004
0.017
0.030
0.607
La tabla6.7.1-3reflejaestasmedidasde discriminacin;lasvariablesque
ms contribuyena formar los factoresson las que se refierena la tipologade
la pertenenciaal mximo rganode decisiny el nivel de estudios.
encuestado,
De los datosquecontienenlas tablas6.7JA y 6.7.14 se deducequeel
la posicindenfo de Ia escalajerirquica.Ios distintos
primer factor represent
gfupossedisribuyen lo largodel mismode la siguientemanera:CI-C2'C3-C4,
de modo que valoresnegativosdel eje significan una posicin baja dentro de la
escala.El segundofactorreflejala titrlaridadde la funciny discriminaente los
casos en que el responsablede la funcin es un directivo con dedicacin
exclusiva,con una formacinespecficaen relacioneslaboralesy aquelloscasos
en que la misma funcin se encuentradispersaenre otras reasfuncionales,o
los gruposde la siguientemanera:
bien localizadaen la gerencia,disfiibuyndose
c4-cl-c3-c2.
En el grfrco6.7.1 se representanlas coordenadasde las diferentes
modalidades,valoresque tambinse encuentanreflejadosen la tabla 6.7.1-2.
se eliminan
Con el fin de facilitar la interpretacindel grfico, frecuentemente
estnmuy prximas
ouyascoordenadas
aquellasmodalidades
de la representacin
no hemos
la
informacin,
al origen; nosoEos,con el objeto de mantenertoda
efectuadotal simplificacin,en cambio lo que s hemosrealizadoha sido la

reduccinde la escalade los ejesparavaloresaltos.
La informacin que suministrael grfico debe interpretarsede la
siguientenunera.En la partepositivadel eje de las sesituanlas opinionesque
quetienenbuenaposicindento
.obr. el perl idealtienenaquellosencuestados
de la empresa;mienfas que en la parteconfaria se refleja el perfil que definen
aquellaspersonascon una posicinmsbaja dento de la firma.
En la parte positiva del eje de las y se situan las percepcionesque al
que dentro de la firma se dedican
respectosostiJnenaquellos encuestados
exlusivamentea los temas de personal,poro que adernsposeenelevados
estudios.f,os valoresnegativosdel eje de las y representanlas opinionesde
aqullosque se dedicana otas reasde la empresa.
el perfil que definen los
En el primer cuadrante(+,+) se represena
son licenciadosen derecho.Se trata
individuosdel grupo II, que generalmente
stede un directivoque consideraimportanteparael puestolas dotesde mando,
entendidaesta
no requirindosela sensibilidadhumana,ni la responsabilidad,
que
se percibe al
ltimJ como lealtd al empresario.Una imagen en la
de personalno como el encargadode las tareasadministativasde
responsable
siendonecesario
confeccinde nminas,sino de treasms profesionalizadas,
paradesempear
estasfuncionesuna formacinde basejurdica, complementada
lon tcnicasde gestinempresarial.Se trata, por tanto, de un perfil de tipo
jurdico.
En el tercer cuadrante(-,-) se recogen las opiniones de aquellos
individuosque tienenun bajo nivel de estudiosy qus su posicindento de la
es el de un directivo con
firma es baja. El perfil que diseanesosencuestados
cierta sensibilidadhumanaparalos asuntossocialespero, al mismo tiempo, fiel
y responsable
en la defensade los interesesdel empresaro;encargadode tareas
idministtativasy formado en tcnicasinformticasy aspectospuntualesde la
legislacinlaboral.
En el cuarto cuadrante(+,-) se situa el perfil definido por aquellos
que tienenuna buenaposicindentrode la empresay que' adems
encuestados
de otros departamentos.
de ser titularesdel reade personal,son responsables
Para estos individuos el perfil ideal de este directivo poseeun cacterde
globalidad.Su nica misin es incrementarla efectividadde la organizacin:
generarbeneficios;en cuantoa la formacintarnbinel criterio esamplio: no son
fundamentaleslas tcncasconcretas,sino la capacidadpara dirigir y coordinar
hombres.
326
DE LASCOORDENADAS
6.T.l.REPRESENTACION
GRAFICO
DELPERFILIDEAL.
FACTORIALES
ll54 ml
c2
tp4
164
M1131
f41
v72
l{72
|vl71
1v222
1v261
142
c1
lt62
Ml02
c3
vl1gz
Ms4
rv252
""?Et
v33
11101
l141
il61
327
l196
c4
6.7.2Anlisis de correspondenciasde lrs caracteristicasdel entorno.

con
En este apartadoefectuaremosel anlisis de correspondencias
junto
con
variables,
Estas
conel entornoempresarial.
aquellositemsrelacionados
y profesionales
de estosdirectivos,
personales
las que definenlas caractersticas
suministranuna inerciatotal de 2,1875.
En la tabla6.7.2-l se recogenlos valorespropios,los transformadosy
los porcentajesde vanarwaexplicaday acumulada.Como se puedeobservarse
ha excludo del clculo aquellosvalores propios hansformadosque fueran
menoresde 1/Q, en estecasoel ltimo.
DELAS
DEVARTANZA
5.7.2-1
rABLA
vALo*$rBl5l?t
JJ""i3ist#l*tr#tloo
.,'P..A
..tVlP:,
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0.32s1
0.?251
0.1621
0.1279
0.1027
0.0884
0.0824
0.0752
0.0697
0.0671
0.0590
0.0690
0.0264
0.0099
0.00lt3
0.0016
0.0007
0.0004
0.0002
0.0001
0.0000
61.2901
23.4986
8.8170
3.8015
t.63
0.5962
0.3520
0.143/0.0461
0.0188
61.200'1
u.7888
93.6057
97.4073
98.8436
99.98
99.7918
99.9351
99.9812
100.0000
El primer factorrecogeel 6l,29Yode la inerciay el segundoel 23,49o/o,

lo que significa que enu.elos dos conseguimosexplicar el 84,7yo de la
informacinsuministradapor las variablesoriginales.
absolutas
En la tabla6.7.22 sereflejanlas coordenadasy contribuciones
Paadeterminarcomo contribuyecadavariable
de cadauna de las modalidades.
en la formacin de los ejes ofrecemoslas medidasde discriminacinque
proporcionael programaHOMALS (tabla 6.7.2'3).
El significadode los ejeses muy parecidoal casoanterior.El rimer eje
dentrode la empresa,pero en estecasoes
representala posicindel encuestado
grupos
de la sigUienteforma C4-C3-C2disfibuyen
se
al contrario, los distintos
Cl, es decir, los valorespositivosen el eje de las x significanbaja posicin
denfo de la organizacin.El segundoeje welve a medir la titularidad de la
funcin.
A diferenciadel casoanterior,en el que los gruposItr y IV se colocan
ocupauno. En el
en el mismo cuadrante,en ste,cadatipologade encuestado
primer cuadrante(+,+) se situan los directivos del gnpo II, que se caracterizan
DEL ENTORDE LASCAMCTERISTICAS

FACTORIALES
TABLA6.7.2-2COORDENADAS
NO.
',,'l:,,,,,,,p
':
VARLAELE
c1
c2
c3
c4
141
|,42
lt41
ll42
il51
ll52
il53
il#
il55
il56
lt57
ll58
il59
il510
ll61
u62
il63
il64
il65
il91
|92
lt93
il94
il95
il96
lt't01
11102
11103
vt11
vl12
v121
vt22
vt51
vl52
vl61
vl62
vll11
vll12
vl131
vil32
vl141
vil42
vlll51
vilt52
vll161
vil162
1.33
0.'t9
-0.46
-1.U
-0.5
1.33
-1.41
0.26
0.37
0.41
1.16
0.27
0
-0.8
0
-0.87
-0.9
0
- 1 .6
1
0.81
-0.32
0.21
0.22
0.95
0
0.15
0.3
0
-1.34
-0.69
0.88
1.36
-0.26
0.6
-0.64
0.24
0.19
-0.24
-0.07
0.2
-0.13
0.04
-0.75
0.24
-0.54
0.59
-0.51
0.42
0.1
-0.32
-0.79
1.61
0.01
-0.74
0.3
-0.79
-0.77
0.14
-0.66
-0.49
0.09
1.94
0
0.06
0
-0.54
0.03
-0.63
-0.39
0.14
2.59
0.97
0.23
0
0.04
2.13
0
-0.74
-0.08
0.36
-0.93
0.15
-0.36
-0.33
0.12
-0.35
0.44
0.57
-0.13
1
-0.31
-0.41
0.13
0.21
-0.22
-0.24
0.2
-0.22
0.66
SUMA
329
,:...,!:.:,it:
': ::::
:t..i.:,:,:i,i
9.274
0.155
1.262
6.724
3.498
9.274
5.959
1.095
0.34i
1.002
2.013
0.182
0
1.751
0
0.949
2.229
0
4.708
4.259
0.617
0.021
0.136
2.923
0
0.252
0.062
0
6.724
5.348
5.025
2.776
0.918
2.066
2.141
0.807
0.388
0.416
0.018
0.627
0.071
0.029
2.665
0.839
2.911
3.219
2.272
1.818
0.141
0.485
4.733
15.826
0.005
2.967
1.814
4.733
2.566
0.452
1.573
2-074
0.015
13.537
0
0.019
0
0.524
0.280
100.000
100.000
2.005
1.429
0.162
4.839
3.731
0.248
0
0.029
4.904
0
2.967
0't.214
. 11 5
1.876
0.437
1.0n
0.823
0.298
1.898
2.378
1.648
0.382
6.492
2.041
1.159
0.355
0.631
0.645
0.725
0.601
1.019
2.988
DEL ENTOR'
TABLA6.7,2-3MEDIDASDE DISCRIMTNACION
NO.
n1'",.,,.
u..
a.2
|i4..
0.667
0.366
0.41
0.506
0.520
0.679
0.155
0.'t55
0.044
0.001
0.006
0.183
0.318
0.216
0.033
il4
il5
il6
il9
ll10
vl1 .
v12
vt5 .
vt6.
vil1
vl13
vil4
vill5
vll16
0.851
0.235
0.110
0.640
0.419
0.294
0.114
0.0s5
0.040
0.154
0.072
0.306
0.054
0.047
0.049
0.142
por poseeruna imagendel entornoen la que los costessalarialessuponenun

gran inconvenientey sostienenque los avancesen el teneno de la tecnologa
snhaciendomsrutinarioel trabajoy, por tanto, cadavezrnsla cualificacin
de los obreros presentamenos inconvenientesy, adems,consideraque el
comportamientode los sindicatoses bastantepositivo. Esta es la percepcin
tiene cierta posicindenfo de la
decimos,que se poseecuandoel encuestado
de los temasde personal.
jerarquay tambinse encalgaexclusivamente
losgerentes(C4) situados
opuestala presentan
La posturadiametralmente
con bastantepoder denfo de
en el tercer cuadrante(-,). Aquellosencuestados
en los temasde personal,mantienen
la organizaciny con scasaespecializacin
y consideranque los costes
los
sindicatos,
una posicin ms combativaante
quesele presentan;esdecir,locallz;an
salarialesno sonlos nicosinconvenientes
que
el definido por el modelojurdico
la firma en n entomomuchomrsamplio
de relacioneslaborales.
En el segundo cuadrante(-,+) se representael perfil diseado por
aquellaspersonasque enen bastantepoder dento de la empresay que se
funcionales.Paraestos
encargan,ademsde los temasde personal,de ofrasireas
pronto,
debidoengranmedida
individuosla situacineconmicano evolucionar
a la poca capacidadque tienen los directivos para adaptarlas empresasa los
carrbiosactuales.Se hata del grupo que mayor nivel de auocrticapresenta,
puestoque lo nico que critican es su propia actuacin,liberandode la mala
patronalesy a los
oyunturaeconmica a los sindicatos,las organizaciones
empleados.
330
FACTORIALES
DE LASCOORDENADAS
GRAFICO6.7.2.REPRESENTACION
DELENTORNO.
"nt, il&f
vt61
ll58s6
c3
vil32 Vlll61
il42
vt22
ff93
vlt61
VZZ Vlll5l
vil31
vt51
il61
c4
331
6.73 Aniisis de correspondenciasde la problemtica de la direccin de

personal.
El ltimo gnpo de variablesal que vamos a aplicar el anlisis de
mltiples es aqulque recogela problemticaespecficaque
correspondencias
pr"sentala direccinde personal.Esteanlisissuminista una inerciade 2,7692que son
Del total de estainercia, el87,22Yo,larecogenlos dosprimerosfacores,
grfrca(Grfico 6.7.3-1).
los que utilizaremospara la posteriorrepresentacin
TABLA6.7.3-1VALORESPROPOSY VARANZADE
DE PERSONAL.
DE LA DIRECCION
LA PROBLEMATICA
: ..,,e,,.'
Vin,r,t,
FioR..ii
'.....,.e'*tg.:::,:i:.'
1
2
3
4
5
6
7
I
9
10
0.3876
0.2406
0.1907
0.1a73
0.0939
0.0821
0.0776
0.0703
0.0665
0.0575
0.1057 67.0933 67.0933

0.0317 20.1360 87.?293
0.0164 10.4333 97.6626
1.2741 98.9367
0.0a20
0.0010 0.6259 99.5626
0.0004 0.2439 99.8065
0.0002 0.1447 99.9512
0.0001 0.0386 99.9898
0.0000 0.0102 100.0000
En la tabla 6.7.3-2 se muestranlas coordenadasy confibuciones

absolutaspara los dos primerosfactoresde cadauna de las modalidadesde las
e de vananzaquo representanlos dos factoreses lo
variables.El porcentaj
alto como para considerarsignificativala reduccinefectuadao
suficientemente
grficamentetmbin
representar
si bien, segnotos criterios,seraconveniente
el tercerfacfor puestoque, a partir de ste,el porcentajede varianzaexplicado
por cada uno de los restantesfactoreses muy bajo, lo cual nos indica que
contieneninfomracinpoco relevante.
presenamos
Parapoderinterpretarmejor los puntosde las coordenadas,
hemos
como
las
cuales,
en la tabla 6.?.3-3 las medidasde discriminacin,
comentadoanteriormente,miden el grado en que cadavariable contribuye a la
formacinde los ejes.
De las tablas6.7.3-2y 6.7.3-3deducimosque el eje de las viene a
absolutas,
representarla condicinde socio;si nos fijamosen las contribuciones
tr4.1,
tr6-l
observamosquelos mayoresvaloressepresentanen las modalidades
y tr9.6, stas,como sabemos,representanla condicin de socio y que el
directiha conseguidoel puestoqueocupapor repartode los puesos
encuestado
vos entrelos distintossocios.Por tanto,en la partede la izquierdade esteeje se
los problemasque encuentan los socios,mienfas que aquellos
represenan
en las quehabajan,susopiniones
queno sonsociosde las empresas
encuestados
quedanreflejadasen la partederechadel eje de las .
DE LA
ESPECIFICA
DE LA PFOBLEMATICA
FACTORIALES
TABLA6.7.9-2.COORDENADAS
DE PERSONAL.
DIRECCION
c1
c2
c3
c4
141
|,42
il41
u42
l151
lt52
ll53
ll54
lls5
il56
il57
tt58
lt59
il510
l161
ll62
il63
lt64
lt65
il91
lt92
il93
il94
ll95
ll96
1t101
1t102
il103
v11
v12
v21
v22
v31
v32
v41
v42
v51
v52
v71
v72
v81
v82
v91
v92
v101
v102
1.04
0.74
-0.58
-1.36
-0.39
1.04
-1.55
0.29
0.1
0.26
0.94
0.94
0
-0.7
0
-0.99
-0.88
0
-1.33
0.65
-0.27
1.17
0.53
0.96
0
0.11
0.93
0
-1.36
-0.69
0.95
1.03
-0.16
0.52
-1.12
0.27
-0.31
0.17
0.3
-0.17
0.24
-0.19
0.9
-0.n
-0.66
0.72
0.72
o.74
-0.n
0.37
-1.07
1.55
-0.15
-0.01
0.4
-1.07
-0.01
0
-0.87
-0.65
0.08
1.88
0
0.17
0
-0.27
0.38
0
-0.05
-0.56
0.06
2.26
0.86
0.06
0
-0.15
2.16
0
-0.01
0.07
0.23
-1.49
-0.33
1.07
0.04
-0.01
-0.45
0.24
0.94
-0.54
-0.41
0.32
0.02
-0.03
-0.02
0.02
-0.01
0.01
0.15
-0.07
4.7*
1.946
1.694
5.809
1.7U
4.7il
6.033
1.141
0.021
0.333
1.119
1.851
0
'1.121
0
1.023
1.781
0
5.182
2.302
0.361
0.573
0.648
2.506
0
0.116
0.546
0
5.809
4.488
4.917
1.333
0.319
1.019
3.U2
0.949
0.546
0.303
0.523
0.29'l
0.416
0.323
2.749
3.978
3.678
4.015
4.257
4.352
3.'108
1.496
8.114
13.733
0.184
0.006
3.026
8.114
0.005
0
2.558
3.421
0.015
11.925
0
0.107
0
0.128
0.533
0
0,0118
2.7s9
0.028
s.41
2.747
0.018
0
0.348
4.721
0
0.006
0.0748
0.465
4.498
2.162
6.954
0.007
0.002
1.846
0.967
8.348
4.826
1.928
1.484
0.002
0.006
0.088
0.003
0.006
0.002
0.185
0.089
ESPECIFICA.
DE LA PROBLEMATICA
TABLA6.7.3-3MEDIDASDE DISCRIMINACION
ea
c.
l4
il4
il5
ll6
il9
il10
V1
v2
V3
v4
V5
v7
V8
V9
v10
0.883
0.403
0.444
0.452
0.560
0.5s6
0.663
0.083
0.303
0.05'l
0.053
0.045
0.417
0.475
0.532
0.283
0.850
0.f31
0.000
0.717
o.u:7
0.196
0.194
0.352
0.000
0.1'11
0.508
0.131
0.000
0.000
0.000
0.001
El segundofactor, al igual que en el caso anterior, discrimina entre

aquellosdirectivosque sededicande formaprofesionaly exclusivaa los asuntos
de recursoshumanosy aqullosque,o bien se encatgande las tareasadminisfao bien no se encargande los asunto$socialesde
tivas de estedepartamento,
forma exclusiva.
En el primer cuadrante(+,+) se recogela problemticade aquellos
individuos que entan en la profesinpor vocacinhacia estostemasy que
cursaronestudiosespecficosen esteclmpopero que,por la formacinjurdica
directamentecon
que poseen,su participacinen las decisionesno relacionadas
problemas
principales
los
individuos
estos
personales a ttulo de consulta.Para
vienenpor el carctercomplicadoquetienenlas decisionesreferentesa recursos
humanos,por las dudasque encuentanparadirigir estefactory por la dificultd
que tienenen demostar su contibucin a los resultadosde la empresa;tal es la
magnitudde estosproblemasque si tuvieranposibilidadse cambiarana otros
depafamentos.
En el cuarto cuadrante(-,+) se recogela problemticacon la que se
con menornivel de estudiosy que han accedido
enfrentanaquellosencuestados
al puesto que ocupanpor promocin interna,individuosa los que generalmente
directmentecon los temas
no se les consultaen las decisionesno relacionadas
de estosindividuosson la desconde personal.Las principalespreocupaciones
muesffahacia ellos y el esfaerzoque tienen
fraa que el resto de tnabajadores
quereaiizarparademosardiariamenteque,aunquesu nivel de estudiosesbajo,
de la organuacin.Por ello piden que los mandos
no sonlos menospreparados
directos descentralicenalgunas de las areasrelacionadascon personal que
actualmenterealizan.
334
de
En el tercercuadrante(-,-) se situanlas opinionesde los encuestados
tcnica,
predominantemente
los gruposItr y IV, individuoscon una formacin
que en muchoscasossonsociosde la empresaen la quetabajan y que el puesto
que ocupanlo han adquiridono por ser los mspreparadospara ello, sino por
de organizacininterna,esdecir,
repartode puestosdirectivosy por necesidades
Paraesosindividuos se
de estosasunos.
porquealguientena que encargarse
podra decir que no existenproblemas,el nico que tienenes que les gustara
o "quitarsede encima"los temasde personal;pero
cambiarsede departamento
para ellos estasdecisionesno son ms dificiles ni presentanrnayoresinconvenientes.
335
FACTORIALES
DE LAS COORDENADAS
GRAFICO6.7.3.REPRESENTACION
DE PERSONAL.
DE LA DIRECCION
DE LA PROBLEMATICA
rrs4C2
1164ll54
v12
il59
v102
w2
fll0r
v22
lr41 c4 w2 vg1
ll93
l196 il56
fl61
H02
c3
v31 v11
l162
il1osCl
ll42
336
CONCLUSIONES.
se han configuradonumerosas
I ) Alrededorde dos grandestendencias
sobrela materiaquenosocupa,cadaunade ellasposeo
de pensamiento
escuelas
aspectospositivosy negativos,pero ningunade stasse puedeconsiderarcomo
la ptim. Creemosque ha faltado un conceptounificadorde los distintos
planieamientos
de aqullas,ademsde directivoscon capacidadconceptual
de las
msconvenientes
suficienteparapoderiplicar, en cadacaso,los aspectos
mismas.
cada
2) El mismoentornode la funcinde personalestacondicionando,
Sin embargo,el cambio ha existido
vez ms, las decisionesempresariales.
siempre,lo que es novedosoes la aceleracincon la que l mismo se realiza.
de queen los momentosactualeses imposiblepronosticarel
Somsconscientes
futuro, an admitiendoun elevadomargen de enor. En cambio, lo que s
podemoshacer es encontr?raquellasformasde organizary dirigr nuestros
que
antecualquiera
y acoplarnos
reaccionar
quenospermitanresponder,
recursos
seanlos cambiosque nos depareel futuro.
por mejorarla direccindel
3) Creemosque granpaftede los esfuerzos
deseados;
no ha obtenidolos resultados
elementohumanoen las-organizaciones
de losdirectivosde Personal.
debidoa lasmismasactuaciones
fundamentalmente
hanpecadode cieftoidealismoal abordarestostemas,olvidando
Frecuentemente
de latgo plazoplanteamientos
quesetratade asuntoscomplejosy querequieren
serefleja su falta de farntlianzaPor otra pafte,en algunasde estasactuaciones,
su carenciade profesionalismocomo
cin con las tcnicasemprcsariales,
queadoptan,
fomentaquelasdecisiones
hombresde negocios.Estacircunstancia
de
en muchoscasos,tenganunos puntosde vista muy limitadosy clrozcan
intema.
consistencia
de que el reade Personalno atraea los jvenes
4) Somosconscientes
haceque
de susdecisiones
delicaday embarazosa
msbrillantes.La naturaleza
se colocaen
Frecuentemente
en muchoscasos,seanfrustrantes.
las soluciones,
quedado
han
tecnolgico,
la mismaa directivosque,por motivosdel desarrollo
para estepuestomuchasvecesson
con lo que los nombramientos
<obsoletos)),
de destierro.El tiempo que se requierepara
como sentencias
considerados
dentrode la organuaciny la
en el tema,la bajacategora
adquirirexperiencia
falta de uni autoridadbien definidaabrumana cualquieraque no seaun <fuera
de serie>.
comnde la funcin de personalen la mayorade
5) Una caracteristica
tantoen el aspectode las materias
es su carctersubsidiario,
las organizaciones
En esta
jerrquica
de susresponsables.
de las queseocupa,comoen la posicin
ha sidola norma;los directivosde
de unaactitudestratgica
funcinla ausencia
personalo bienno planifican,o s Io hacenesconunavisinmiope,limiundose
al corto plazoy, con suerte,al medio.Los dos anterioreshechoshan fomentado

relacionados
los tpicosque existensobreciertosaspectos
que seannumerosos
de las relacioneslaborales,
con la misma:su carcterbenfico,el exclusivismo
humanos,creemos,
recursos
los
de
importancia
a la tan renombmda
etc. Respecto
aunquepodamospecar de inexactos,que como nuestrosvalores polticos y
en pblicomuchos
del hombreen la economa,
socilesp.irnunel protagonismo
sobrela importanciafundamentalde esterocurso,
directivoshacendeclaracione
opuestosque les delatanen algunas
planteamientos
pero,en privado,sostienen
de susactuaciones.
nuestras
6) Parasobreviviral procesode cambiosenel queestninmersas
y las
parecido
El
diferenciarse.
de
capaces
stasnecesitanser
organizaciones,
que,
cada
fomenta
deotrossubsistemas
de etementos
por;Uitiauaes
de adquisicin
La
miembros.
sus
de
el
comportamiento
vez ms, el diferencialresidaen
que'
ya
se convierteen un factorde xito,
direccinde estoscomportamientos
no sonrecursos,sino
sepiensa,laspersonas
a diferenciade lo quecomnmente
La
que tienen recursosque puedenevolucionarpositiva o negativamentede los
direccinde hombresseconviefteenun factorde xito.La transformacin
recursosy potencialesque poseeel elementohumano,en resultdostangibles
dependede muchosfactores,y no slo del coste
para las organizaciones,
Lconmicodel mismo,snotambinde la formaen que sedirigen.Si la forma
clsicade direccinde esterecursono ha dado todoslos resultdosque cabra
esperar,la solucina la cuestinreside en mejorar el estilo de direccin
humanode un papeldistinto
al componente
trdicional,o bien en la asignacin
al que ha yenido desanollandohastala actualidad.A nuestroentender,la
el enfoquede administrarel
solucinradicaen un cambioque, abandonando
personal,se encaminea orientary dirigir los recursoshumanosa proyectosen
tradicional
ios cualesseintegren.Estecambiosuponepasarde un planteamiento
en el que lo social y lo econmicose declaranincompatibleshacia una
concepcinrenovadaen la que se asientay afirma una verdaderasinergiaenffe
lo socialy lo econmico,dondeal empleadose le concibecomouna fuentede
que hay queoptimizar.
recursosy potenciales
por ajustarsea
7) Alguiendebeguiar los intentosde las organizaciones
las formasde dirigir recursoshumanos.
las fuerzasque estndejandoobsoletas
Directores
seleshadenominado
Estealguienpuedenserlosquetradicionalmente
de Personal.La raznque justificara partir de ahorasu existenciaes la de
aadir valor a los empleadosy a la organizacinpara ayudara avatuat a la
distinguiren modoalgunode lo queconstituyeel ncleo
no pudindose
empresa,
tienenque pasarde
del negocio.Paraconseguirlo anterior,susdepartamontos
una concepcincomo la actual,en la que se les consideracomo un cenho de
costes,a atra dimensindiferenteen la que se les califique como cenho de
beneficios,o sea,un ryanoque generaresultados.
La actividadde generarvalor estmuy ligada a la ideade vender.La
offos la odian;pero para la
nocin de venderasustaa muchosprofesionales,
prximadcadaestosdirectivosvan a tenerquevendergrancantidadde nuevas

sus
ideas.Por todo esto, la funcin de recursoshumanosyo especialmente,
parte
Por
una
doble
sentido.
de ventaen un
debenhacerun esrerzo
responsables
tienen que vender la empresaa los empleados,esto significa que han de
conseguirque todosentiendanque, cualquieraque seasu puestodentrode la
organizacin,su trabajotienenque contribuira los benefrciosde la misma.Por
otro lado,tienenquedesarrollary venderunosproductosa la direccin,de modo
y productostienen
de estaltima.Estosprogramas
quesatisfagan
lasnecesidades
bien,
steltimo se
valor;
ahora
que perseguirel objetivo generalde aadir
puededescomponeren tres subobjetivos:rendimientooperativo,innovaciny
del personal.
flexibilidad,y equidade integracin
unadireccinqueconsigaunautilizacinptimadel
8) Sehacenecesaria
Estetipo de enfoquerequiereunanueva
empresas.
elementohumanode nuestras
Unanocinde la mismaquepermitaunaacomodacin
de la empresa.
concepcin
queen
por las situaciones
determinadas
rigurosade los recursosa lasexigencias
cada caso puedandarse. En este sentido,la flexibilizacin de las formas y
modalidadesde contratacinva a desempearun papel importante.Esta
flexibilidad,a diferenciade lo que opina un amplio sectordel empresanado,
a todoslos problemasde direccindel componente
creemosqueno es la panacea
ventajas
comoun factorpositivo.Unasexcesivas
humano,si bienla reconocemos
recursopuedenconducira un usoineficaedel mismoque,a
en un determinado
Por otra parte,una gran
largo plazo,puedet'oh,ersecontrala mismaempresa.
ReiiUiliapuedefomentarla tendenciade excluirde una polticade personal
no frjos. Estasdos ltimashiptesiscreemosquehan
a los trabajadores
avanzada
en irreversibles
dejadode ser unaposibilidad,corriendoel riesgode convertirse
en muchoscasos.
Uno de los factoresque msvan a contribuir.aque estenuevoenfoque
de Direccinconsigaoptimizarla utilizacindel recursohumano,va a ser el
anteun nuevotipo
de retribucin.Si nosenfrenamos
diseode nuevossistemas
que
buscar nuevos
de oryanizacin,de trabajo y de empleado,tenemos
Va a ser un reto enconffar
indicadoresen los que basarnuestrasdecisiones.
el rendimientode un
patronesparamedirel tiempode trabajode un profesional,
diagnsticos,
paraasumirriesgosy establecer
equipo
-Enen suconjunto,la capacidad
va a aumentarla
la medidaen que estosindicadoresse encuentren,
ett.
que existenen nuestrasempresas.
eficaciaen la utilizacinde los potenciales
La necesidadde orientar este recursoen trminosde innovaciny
flexibitidad, de modo que se favorezcala adaptacinnpida y eficaz de la
empresaa los cambiosque a tan aceleradoritmo se estnproduciendo,va a ser
en estostiempos.Creemosqueparaconseguirestereto,el papelde
fundamental
la formacinva a ser primordial; pero en un conceptodiferenteal que se ha
venidoutilizando:la formaoinhaciael cambio.
339
de
odentarla direccinde estefactorhaciala bsqueda
9) Es necesario
un entendimientoentre la lgica de la empresay la lgica del tabajador
Esteequilibriotendrque basarse,cadavez ms,
considerado.
individualmente
y en la capacidadde liderazgode Ia direccin' Los
en el profesionalismo
haciael cambio,ponerde
directivosdeben.*p.ru, a liderarsusorganizaciones
acuerdoa la gente,esdecir,concordarla.Concordarestmscercade convencer
quede imponer,de negociarquede decidir.Paraello esnecesarioquedentrode
nuestrasorganizacion.i.. hagauna apuestapor la sinceridady la ansparencia;
de
hastaconseguirla comprensin
queseexpliquenlasrazonesde lasdecisiones
con los objetivosde la
caa stuaciSnparticulary la corresponsabilizacin
empresa.De estafolma se podrlograr la tan deseadalealtadde los empleados,
sino comola comparticin
y sometimiento,
p.- no entendidacomoaceptacin
Estosobjetivoses muy Aln9it
voluntariade los finesy objetivosde la empresa.
que se cumplansin la existenciade una clara definicinde unos principios
bri.or de comportamientoy sin que los mismos estn mayoritariamente
de modo que siruande gua de las
compartidospor todos los componentes,
No olvidandoqueen estasituacinel ejemplopersonaldel directivo
actuciones.
si no se
comportmientos
y no es posibleintroducirdeterminados
es necesario,
poder
del que
queen el ejerciciodel
predicacon el ejemplo,si no sedemuestra
y se buscael desalrollode
iitpon. todo diiectivose respeta,se tieneen cuena
los dems.
de personalde las organizacio'
l0) La identificacinde los responsables
en
tareabastantecomplejao
una
sido
investigado
ha
nes alicantinasque hemos
La
con la quenoshemosencontrado.
granmedidadebidaa la ampliacasustica
que
demostradotener mayor poder de
ha
lasificacinde los encuestados
ha sidola siguiente:
discriminacin
exclusivamen-Grupol, formadopor aquellosindividuosqueseencargan
te de los temasde personal,pero que su posicindenffo del organigramaes
bastantebaja.
-Grupo II en el que se incluyenaquellosindividuosque se dedican
a los temasde personalperoque,a diferenciadel casoanterior,
exclusivamente
elevada.
gozande una posicinbastante
-Grupolll compuesto
por aquellosdirectivosqueademsde sertitulares
de algunaotra reafunconal.
del reade personal,se responsabilizan
-Grupo IV que englobaaquellasempresasen las cualeslos temas de
personallos asumeel mximoejecutivo,es decir,no hay ningnindividuopor
en Personal.
especficas
debajodel gerenteque tengacompetencias
existeuna persona
estudiadas
I I ) Slo en la mitadde lasorganizaciones
que se dedicade forma exclusivaa los temasde personal.A menuds,estos
asuntosson compatidoscon otrasactividades;cuandoseda estasimultaneidad,
de otrasfunciones<msnobles>
los asuntossocialessuponenun complemento
(produccin,administaciny finanzas).En la prcticatotlidadde casosa estos
do ... de Personol.No sueleaparecerla
se tes siguedenominan
departamentos
pequeosque
denominacinde llecur:;o.slluntanos. Se ata de departamentos
340
En ellos se utiliza la
generalmente
tienenun nico miembro:su rsponsable.
parala confeccinde nminas.
informtica,peroexclusivamente
Las actividadesque realizancon mayor frecuenciason las que atena
las relacioneslaborales.El hechode que la confeccinde nminasno aparezca
en primer lugar, como la tareaque tealizanms a menudo,se debea que' con
frecuencia,estaslaboresse subcontratan.Las tareasque efectuancon menor
y la formacin.En la interpretaperiodicidadson la evaluacindel desempeo
que no se realicenen estedepartaLnd. estehechocabendos posibilidades:
mentoporquese efectanen otro, o bien,queno se llevana cabo.La respuesta
ms probablees que se trate de tareasque no se rcalizan en las empresas
alicantinas.
estosdirectivostienenuna
personales,
12)En cuantoa suscaractersticas
edadmediade 39.8 aos;en un 92oAde los casossonvarones,llevan 13,6aos
trabajandoen estosasuntosy sto hace8,8 que accedierona la categorade
La rapidezde la promocinesten funcindel
respnsables
del departamento.
En estesentido,los del grupoI son los que ms les
grupo al que peftenecen.
mientrasquelos del lll lo hanhechode formamuy npida,
u.itu promocionar,
casiinmediata.Ello nosindicaqueen esteltimogruposeEatade directivosque
o experiencia,sino por
han conseguidoestajefatura no por especializacin
alguientenaque asumirlo.
organizativas:
necesidades
El nivel de estudioses bastanteelevado:el 50,60Ade la poblacin
encuestadaposee estudiosuniversitarios.Sin embatgo,no existe ninguna
Del anlisispor grupos
titulacinque se puedecalificar como predominante.
que:
deducimos
- El niyel de estudiosdel grupoI esel msbajode todoslos encuestados;
Sociales.
todo lo msGraduados
en ningncasoson licenciados,
- El grupo ll es el queposeeun mayornivel de estudios;predominando
entreelloslos de fomacinjurdica.
- Los gruposIIt y IV tienenun nivel de estudiossimilar.A diferenciadel
tcnicoo econmico.
casoanterior,es una formacinde carcter
-Cuando un directiro se dedica de forma exclusiva a los temas de
alta dentrode la empresa,genetalpersonaly tieneuna posicinrelativamente
mente,tieneuna formacinde basejurdica.
de accesoala condicinde lefe de Personal
l3) Lasformasmscomunes
o desde
son la promocinintema, bien desdedentrodel mismo departamento
otro, tambin,el repartode los puestosdirectivosentrelos distintossocios;en
exteriorparacubrirestepusto.El
muy pocoscasos,r r..u.re al reclutamiento
modo de accesodifiere segn la tipologa de encuestado.Los del gnpo I
de personal,una
promocionandesdedentro del departamento
generalmente
lenta.[s datosnos inducena pensarque el
promocinqu ademses bastante
gtpo Il esi compuestopor gente que termin sus estudios,generalmento
un
ercho,e inmediatamentese incorporarona la empresa,desempeando
341
de Jefe.El hechode quelos individuosdel grupoIIJ hayan

puestoconcategora
noslleva
adquiridola condicinpor trasladodesdeotropuestode responsabilidad
seleshan
organizativas,
a cncluirquesetratade directivosque,por necesidades
por sus
porque'
ellos,
a
y
adjudicadoestasresponsabilidades,concretamente
funcionesdenffode la empresa,sepodanocuparcon menosdificultad de estos
temas,pero no porquefueranlos rnspreparados.
nos ayudana concluir
L,osmotivosde incorporacina estedepartamento
que stano es una profesionde carctervocacional.La gran mayotadeclaran
sin ningunaraznespecial;si bien
al mismopor casualidad,
qu. t. incorporaron
estodifiere en algunosgrupos.Los que demuestranmayor vocacinpor estos
temassonlos del grupoll, *i.nttut que los quemenos,sonlos del grupoltr. EI
100%de estosltimos declaranque se incorporaronpor pura casualidad.
a los temasde
que se dedicanexclusivamente
14) Los encuestados
empresariales;
las
decisiones
implicadosen
personalno estnexcesivamente
al mximorganode decisin,no
inclusolos del grupo II. que s petlenecen
gmn
mayorade vecesdeclaranque
tienenuna posicinactivaen el mismo.La
con los temasde personalse les
directamente
en las deciiionesno relacionadas
quela tan
Todoello demuestra
consulta,petoquesuopininno esfundamental.
estatgicases,
de personalen lasdecisiones
implicacindel responsable
deseada
en nuestrocaso,un tPico.
conel exterior,los calificativosque
Por lo queserefierea susrelaciones
So]9 *
mejor definensu situacinson la soledady el aislamientoprofesional.
El
(AEDIPE)Personal
de
de Direccin
a la AsociacinEspaola
5oApenenecen
con la profesin;en los casos
relacionadas
807ono estsuscritoa publicaciones
bsicamente
relacionados
contenidos
ques lo estn,es porqueen stasaparecen
con la norrnativalaboral
15) Existebastanteuniformidada la hora de definir las caractersticas
un mayornmero
idealesquedebeposeerestedirectivo.Losrequisitossealados
de organizary la responsabilila capacidad
de vecei son:el talantenegociador,
dad. Los calificativosquesehansealadoconmenosfrecuenciasonla btillantez,
de Ia
Existentresrequisitosquesondependientes
el dinamismoy la creatividad.
y la
mando
de
la sensibilidadhumana,las dotes
tipologa de ncuestado:
por aquellosindividuosquetienenuna
La primeraesdemandada
rsposabilidad.
poii.in ms bajadentrodel organigrama.Las dotesde mandoson requeridas,
no haceconstaresta
lrincipalmente,por el grupo lll, mientrasque el grupo I
es sealadocon
en ningncaso.El requisitode responsabilidad
caracterstica
es una
frecuencia,tantopoi el grupo I comopor el grupoIV. Responsabilidad
La
que englobaen gran medidala fidelidadhaciael empresario.
caracterstica
justificacind que el grupo I la sealecon tanto mpeturesideen que stao
jrrnto con la frdelidadu ior g"r.ntes es lo que les ha hechoascenderen la escala
jerrquica.
u2
16) El perfit que tienenen mentesobreel directivo ideal, en lo que

diferentea
es diametralmente
respectaa las funcionesque han de desempear,
a
encomiadas
Las tareastradicionales
lo que existeen la realidadempresarial.
justificar
presencia
para
la
comodecisivas
no sonconsideradas
estedepartamento
de personal.Las tareasaducidascon
directivo
de
un
dentrode la organizacin
incremenmayorfrecuenciasonlasde mejorarlhsrelacionesempresa-tabajador,
tar la eficaciade ta organizaciny facilitar nornas que favorezcanel desarrollo
del trabajo.De las doce razonesque puedenjusfificar la existenciade este
de la tipologa de encuestado:la
departamentoslo cuatro son dependientes
confeccinde nminas,et facilitar norrnaspara el desarrollodel trabajo,el
incrementarla efectividadde la organizaciny mantenerbajos los costes
salariales.Del anlisisde las mismasse deduceque la visin que tienenlos
gruposlll y IV sobrelas tareasde lasquesetienequeencargarestedirectivoes
mucho ms amplia que la de los gruposI y tI. Ios primerosotorgan mayor
importanciaa cualquieractvidady funcin que mejore la eficacia de la
en cambio,la percepcinquetienenlos gruposI y II secenfa ms
organizacin;
y definidasque en resultados.
en tareasconcretas
a lo que en un
17) En cuantoa la formacnideal, contrariamente
principiohabamosintudo,los temasde Derechodel Trabajono son aducidos
on mucha frecuencia.las formacionesms solicitas son las tcnicasde
desarrollopersonaly directivo,junto con la informticay los idiomas.Sin
el grupo
entrela formacindemandada,
embargo,existeunafuertedependencia
posedo.El grupoI demanda
y et nivelde estudios
el encuestado
al quepertenece
y
con mayor frecuenciala formacinen informtica legislacinlaboral,con esto
Los gruposItr y IV
quedesempean.
de las actividades
se reflejala naturaleza
las tcnicasde desarrollopersonaly directivo,Io
requierenpredominantemente
de tipo gerencial
lasactividades
qui vienea indicarqueen sutrabajopredominan
Los quemenossolicitanlas tcnicasde
administrativa.
frentea lasde naturaleza
gestinempresarialson aqullosque poseenlas tirulacionesms bajas.La
principalmotivacinde estoresideen que se tratade genteque llevanmuchos
pelo carecendel dominio de algunas
aos en el negocio,y lo comprenden,
en derechopidende formaunnimetcnicas
Los licenciados
tcnicasconcretas.
seobservaque
En cuantoa los ingenielosy economistas,
de gestinde empresa.
perodesean
sehatade gentequetienensuficienteformacintcnicay econmica
directivas.
perfeccionar
sushabilidades
18) Por lo que se refierea la opinin que sostienenlos encuestdos
respectoa los aspectoseconmicosdel entorno,tanto en lo que respectaa su
evolucin futura, como a los factoresde naturalezalaboral que dificultan la
a sus constantescambios, los distintos
adaptacinde las organizaciones
reflejanuna actitud pesimistaante la evolucinprevisiblede la
estadsticos
economa.Se sealancomo factoresque influyen muy directamenteen este
fenmeno,entreotros, los elevadoscostessalariales,la rigidez del mercadode
trabajoy la actuacinde las centralessindicales;disculpandode estasituacin
a la actuacinde los mismosdirectivos.
343
hay quehacerlecuatromatizaciones:
A estapercepcin
la
-Por lo que respectaa los costeslaborales,al sueldode los empleados,
desventaja,
factor
de
comoun
cantidadlquidaque percibenno se ha sealado
a estesueldo,
asociadas
cargas
son
las
perjudicial
que
manifestado
lo ques
seha
laborales
los
costes
reparo
de
Social.Este
lascuotasa la Seguridad
esplcialmnte
ha sido sealadocon mayor intensidadpor aquellosdireotivosque se dedican
a los temasde personal.Apareceaquuna de tantasmuesfasde
exclusivamente
aquellosindividuosque se ddican
visinde empresa:
y escasa
encasillamiento
a los temasde personalno tienenconocimientode los problemas
exclusivamente
globalesque afectana la organizaciiln.
L"r ..ptesas que afirman que la ngidez no es un gran problemase
jvenes' o por haber experimentado
caracterizanpor ser firmas relativamente
procesosde expansinrecientes,en las cuales el nmero de empleados
de forma indefinidaiemporales.r -uy elevadoen proporcinal de contratados
son
- Los directivosque menoscrticosse muestrancon susactuaciones
aqullosque poseenun menornivel de estudiosy los queel puestoqueocupan
entrelos distintossocios.
lo hanadquiridopor repartode los puestosgerenciales
de la
- Hun sido escaiaslas crticashacialos rganosde representacin
las
organizaciones
propia empresa,en cambio,la situacinse invierte con
de
intereses
los
no
defender
les
de
acusa
los
se
casos
sinicales.En el 80% de
de tipo poltico.
en beneficiode consignas
susempleados
en la direccin
tecnolgicos
l9) El anlisisde la influenciade losavances
simplificaen
que
la
informltica
permite
afirmar
humanonos
del componente
de personal,quecadavezserequiere
granmedidael trabajode los responsables
y que' en los procesosde
empleados
los
a
un nivel de cualificacinsuperior
humanosquellevan
losaspectos
hayquetenermuy prcsente
cambiotecnolgico,
aparejados.Todas las variables estudiadasen este apartado presentanun
la nicaqueno est
de la tipologade encuestado,
dependiente
comportamiento
relacionadacon aquellaes la que se refierea la cualifrcacinrequeridaa los
empleados,cuestinen la que todos los grupos coincidenen afinnar una
formacin mayor. Respectoa esta imagengeneralcabrahacer las siguientes
matizaciones:
en el grupoI, en lo queserefiere
a) La uniformidadde lascontestaciones
al papelde la informtica,r'ienena indicarquetodaslas tareasquerealizanson
susceptiblesde infolrnatizarse.Por otra parte, un porcentajede respuestas
que se le ha dadoa
afirmativastan elevadoconfirmala visin administrativista
fuera
la Funcin.Si la tareade la que se tieneque encargarestedepartamento
que
se le
seguloque la importanca
la de <aadirvalor a la organizacin>,
a la informticano seratan alta.
concedera
de mayorcualificacin,
de la necesidad
b) Bajoestaopinngeneralizada
Cadavez
de
capacidades.
de
subocupacin
puedequeseestdandoun fenmeno
.l niu.i de cualificacinrequeridoes mayor'pero,no porquela complejidadde
los puestosaslo requiera,sinoporquela safuracindel mercadolaboralaumena
de eleccin.
las posibilidades
u4
aceptan
cualificadosaaePur
rnas cuallncaoos
empleadostnas
toplco de que los empeados
C) Respectoal tpico
independientes,
y
ms
son
autoritarias
lasconductas
menoslajerarqua
, rechazan
fenmenoquedependemsde los
un
trata
de
Se
que
verdadero.
es
no
creemos
con posicinjenirquica
Aquellosencuestados
directivosque de los empleados.
baja y con bajo nivel de estudiosson los que ms acusanlas dificultadesde
mscualificados.
direccinde los empleados
a la introduccinde cambiostecnolgicos,la
que
respecta
Por
lo
d)
la importanciaque tienen
puestoquetodosreconocen
situacines preocupante,
los aspectoshumanosen los procesosde cambiotecnolgico,mgnoslos que
quellevan
realmnte
decidensobreellos(grupoIV). En cuantoa lasresistencias
de los gerentes,
el comportamiento
escuriosodestacar
implcitosestospt'ocesos,
oomo
los
empleados
de
y el compromiso
la aceptacin
qu si bien no reconocen
factor de xito, s que sealansu ausenciacomo elementoperturbador,oomo
factor de fracaso.
del modelode sociedad

20)En cuantoa la influenciade lascaracteisticas
actual en la actiyidadde los directivosde recursoshumanos,la poblacin
encuestadase encuentrabastantedividida. Se critica la acruacinde las
y los lderessindicalesrecibenbuenacalificacin;en
patronales
organizaciones
un anlisisde formaglobalpermite
lo querespecta
la lealtadde los empleados,
a\enturarmuy poco. Respectoa esta imagengeneral,convienematizar los
puntos:
siguientes
esdondese acusamenosla faltade
mspequeas
a) En las poblaciones
quetienenlos
lealtad.Creemosque estehechoesdebidoa queel protagonismo
msresponsables.
empresarios
en el municipiolesobligaa ser socialmente
de las relacioneslaboraleses
la individualizacin
b) Desgraciadamente
reconocidacomo un elementonegativo,como algo que a largo plazogenera
en laspoblacioparecen
acrecentarse
mltiptesdificultades.Estosinconvenientes
puestoque es aqu dondems se rehuyede estetipo de
nes ms pequeas,
modalidades.
c) El grupo I esel quemsfavorablesemuesffasobreel comportamiento
de los sindicatos.La raznde estaposicinresideen que estosindividuosson
asalariadosde categorasadministmtivasy, en Ia mayorade casos,sujetosal
conveniodel sector,con lo cual tienenmuchospuntosde coincidenciacon las
centrales
sindicales.
d) Los individuosquetienenunavisin msglobaldel negocio(grupos
III y IV) son los que msacusanla carenciade staa las centralessindicales.
patronales,ademsde las crticashacia sus
e) A las organizaciones
no residentesen la
actuaciones,se las acusade centralistas.Los encuestados
se muestransobrela utilidad
capitalde la provinciason los que msescpticos
de las mismas.
2l ) Estarraigadoen la mentede nuestrosdirectivosque las decisiones
a la
sobre personalson ms dificiles de abordardebido, fundamentalmente,
pero, en cambio,estono impide que
que muestranlos empleados,
desconfianza
oportunas.
se adopten,segnellos,las decisiones
de
los responsables
en quetradicionalmente
Existeacuerdogeneralizado
este
La excepcina
de la organizacin.
personalhan sido los menospreparados
Aqulloscon
nivel
de
estudios.
menor
que
un
los
tienen
acueldolo representan
menor nivel no reconocenque estarea la han ocupadolos directivosmenos
cualificadosde las firnasy, adems,son los que mscriticana los empleados
de elevadaformacinpor su falta de aceptacinde la autoridaddirectiva' Las
crticashaciala falta de utilidadprcticade los cursosde formcinsonelevadas
del grupoII. El moti.vo
los componentes
y la excepcina estehechola presentan
se expliCaen que, quizs,seantos nicos que hayan asistido,con relativa
frecuencia,a esttipo de cursos,y quelasmateriasimpartidassean,predominancon temasde direccin
y pocorelacionadas
temente,jurdicas,muy especficas
y gestin.Los directi\,osque tienenun nivel de estudiosmsbajo son los que
msacusanla pocautilidadprcticade los cursosde formacin.
de que el Jefe de Personal
Existe una autoconviccingeneralizada
el papelde malo de la pelcula.Dentrode estareglacabehacerdos
desempea
la primeraes la del hechode que a los individuosdel grupoI, que
precisiones:
a la plantilla,sonlos quemsa favot se muesfan
son los que msse asemejan
de esta
con la afimacin.En segundolugar, seobsen'aque el comportamiento
perono del nivel de los mismos,sinode
de los estudios,
variableesdependiente
y contenido.
su naturaleza
al atractivode la funcincabedecirque los directivosque
22) Respecto
a otro si tuvieran
no cambiaran
a estedepartamento
se dedicanexclusivamente
les
responsabilidades
otras
con
la posibilidad;mientrasquelos quelo comparten
gutturu<quitarsede encima>los asuntosde personal.Aqullosque les gustara
los quesonsocios,los quesusopinionesinfluyen
cambiarson,preferentemente,
los que
a la profesinpor pura casualidad,
en gran media,los que accedieron
por reparto de los puestos
o.upun el cargo de responsabledel deparlamento
directiyosentie los disiintossocios,los que tienen pocos estudiosy, si los
econmica.
poseen,stossonde naturaleza
a los temasde personal
23) Los directivosquesededicanexclusivamente
parajustificar su trabajo.La situacinse
encuenranmayor incomprensin
al grupoI, o sea,los quetienenmenor
acentaen el casode los que peftenecen
fomacin y una posicinjerrquicainferior. La posturareviertecuandoel
dentrode la firma. En este
se dedica,adems,a otrasactividades
encuestado
a la mayorade individuosa los queles
puntoseproduceun curiosofenmeno,
iesulta dificil demostrarsu contribucina los beneficiosno cambiarande
y vicevema;a los que les gustaraabandonarestostemasadmiten
departamento
qul no les reiulta dificil demostrarsus esfuezos.Se puedeafirmar que los
directivosque no les cuestademostrarsu aportacina los beneficiosde la
sociosde la firma,aqullosquesusopinionesinfluyen
songeneralmente
empresa
han adquiridoel puestoque ocupanpor
en gran medida,que genemlmente
tepitto entrelos distintossociosy que tienenun nivel de estudiosbajo, o una
formacinsuperiorde carctereconmico.
24) Los responsables

de personalque sededicanexclusivamente
a estos
temas se muestrancontrariosa que <la lneu se ocupe de los mismos. Se
confirmala opininquetienenlos gerentes
sobrequiendebede ocuparsede las
decisionesde recursoshumanos:admitenque de las tareasadministrativas
se
encargue
unapersonade formaexclusiva,perocuandose hablaverdaderamente
de dirigir, esel jefe de lnea,el mandoinmediato,el responsable
de estancin.
jurdica,que
Aquellosindividuosquetienenunaformacinpredominantemente
hanentradoen la profesinpor verdaderavocacino porquesehan especializado
en estostemasy, adems,ocupanuna poscnbajadenfo de la firma, sonpoco
partidariosde que los mandosinmediatos
desempeen
funcionesde direcciny
gestin.De estemodoseconfirmaque la naturaleza
de los estudiosy la posicin
dentro de la firma son los dos factoresque determinan,en gran medida, la
ptoblemticacon la que se encuentr"nestosdirectivos.
que la Alta Direccinve al
La gran mayorade encuestados
reconocen
personalcomoun costequetienenque reducir;la excepcina estatendenciala
muestranlos individuosdel grupo IV. La causaquejustifica la diferenciade
jefes.Quedamuy lejos,por
planteamiento
radicaen queellossonlosverdaderos
tanto,la consideracin
de nuesfras
del elementohumanocomofactorestratgico
empresas.
25) El anlisisfactorialde losdatosobtenidos
nospermiteafirmatquelas
causasque conducena una falta de xito en las actuaciones
de estosdirectivos
residenen su inadaptacina la funcin, en una incomprensiny falta de
reconocimientode sus esfuerzos,todo ello rodeadode un ambientede mufua
desconfianza,
agravadopor cieftasdosisde ignoranciadirectiva.Inadaptacin
porquelos directir/osque se encargan
de estasfuncionesno las tienenasumidas
como propias.Incomprensin
por
partede los subordinados
como de los
tanto
superiores.
Incredulidadporquelos empleados
dudande las intencionesde los
directivospara con ellos, y stosltimos no los considerancomo factores
estratgicos,
sino comocostesque hay que rcducir.
u7
ANEXO1
INICIALDE FIRMAS
RELACION
ABENGOAS.A.
DE ALICANTE.
AEROPUERTO
AGR]COLAALICANTINA.
AGROMAN
AGUASMUN.DE ALICANTE.
ALFOMBRAS
BOYER,S.A.
ANTONIOPERFZADSUAR.
ANTONIOPICOS.L.
AQUALAND]A
ESPAA.S.A.
AQUATECNIC,
S.A.
ARBORA.
AUTOMOVILES
SALARODRIGUEZ.
AUTOPSTAS
MARENOSTRUM.
AZABE,S.L.
BANCODE ALICANTE.
BERMARMOL.
BERNALMARTINEZ.
S.A.
BERTIE,S.L.
BLASCOCONS.EN MADERA.
BOTELLAESPI MAXIMO.
BRISASERVICIOS.
CABOSY REDES.
c.A. M.
CAJARURALCENTRAL.
CAJARURALPROVINCIAL.
CALZADOSMARTINEZVALERO.S.L.
CAMPSA.
CANDIDOMIRO,S.A.
CARBONICA
ALICANTINA.
CARNICASCATALA,S.A.
CARROCERIAS
MIROREIG,S.A.
CARTONAJES
BAERES.
CASINOCOSTABLANCA.
CASTER.
CASTILLOEXPORT.
CENTROCOMERCIAL
CONTINENTE.
PRYCA,S.A.
CENTROSCOMERCIALES
CERLIPS.
DE CEMENTOS.
CIA VALENCIANA
CITROMAR.
CLINICASAN CARLOS.
CLINICAVELAZQUEZ.
CLINICAVISTAHERMOSA.
COLOMAY PASTOR.
COMERCIAL
PORTOFINO,
S. L. P
CEBEGA.
CONFECCIONES
ALBER.
CONFECCIONES
DARDI.
CONGELADOS
ESPAOLES,
S.A.
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
CREVILLENTE
CBEVILLENTE
JIJONA
BENIDORM
SANVICENTE
JIJONA
ALICANTE
VILLAJOYOSA
CREVILLENTE
ALICANTE
NOVELDA
SAN VICENTE
ELCHE
ALICANTE
ALICANTE
ELCHE
CALLOSADELSEGURA
ALICANTE
ORIHUELA
ALICANTE
ELCHE
ALICANTE
ALCOY
ALICANTE
ALCOY
ALCOY
BAERES
VILLAJOYOSA
ELCHE
ORIHUELA
ELCHE
SAN VICENTE
ALBATERA
SANVCENTE
ORIHUELA
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
tBl
PINOSO
ALICANTE
ALBATERA
ALBATERA
ORIHUELA
CONS.HISPANOGERMANAS.
Y CONTRATAS.
CONSTRUCCIONES
CONSUM.
COPP.L.CULTIV.DE ALGODON.
CUBIERTAS
Y MZOV.
CHOCOLATES
VALOR.
DAMEL.
DELAS.A.
DIALSUR.
DRAGADOS
Y CONSTRUCCIONES.
DBAPECOTI.
EDITORIALPRENSAALICANTINA.
EL CORTEINGLES,S. A.
ELIGMANUFACTURAS
DE ACERO.
ECISA.
EUROPEADE DIETETICOS.
EVEL]OMATAIXMOLINA.
FABRICAESPAOLADE MAGNETOS.
FABRICAS
AGRUP.MUECAS
ONIL.
FERROCALIS
DE I.A G. VALENCIANA.
FERROVIAL.
FLORENCIO
PICO.
FORTE.
FRANCISCO
GOMEZ.
FRANCISCO
JOVER.
FRANCISCO
RIBERA,S.A.
GALERIASPRECIADOS,
S.A.
GALVFZBAILENANTONIO.
A.
GALLEGOSANCHEZGUERRERO
GERMAINE
DE CAPUCCINI.
GINESCOLLS.A.
GOMEZSEPULCRE,
S.A.L.
GRAFICASROOUESEPULCRE.
GRUPOLEVANTINA
& MARME.
GRUPPINTERNACIONAL,
S.A.
GUISVAL,S.A
HELADOSALACANT
HIDROELECTRICA
ESPAOLA.
S.A.
HIJOSDE ANTONIORAMONBORJA
HIJOSDE FRANCISCO
BLANES
HILATUMS BATOY
HILATURASFERRE,S.A.
HILATURASMIEL
HOTELMELIAALICANTE
HOTELESLA MARINAS.A.
IBERIA
IBERMUTUA
IBEROAMERICANA
DEL EMBALAJE
LLICE
INDUCUER
INDUSTRIAL
JUGETERA
INDUSTRIAL
TURRONERA
S.A
IND.DELTURRONSIRVENTPLA
INDUSTRIAS
GRAFICASDEL ENVASE
349
DENIA
ALICANTE
ALFM DEL PI
REDOVAN
ALICANTE
VILLA"'OYOSA
ELCHE
ALICANTE
ELCHE
ELCHE
ORIHUELA
ALICANTE
ALICANTE
ELCHE
ALICANTE
CAMPELLO
BAERES
SEGURA
GUARDAMAR
ONIL
ALICANTE
CREVILLENTE
PINOSO
VILLENA
ELDA
ALCOY
ELDA
ALICANTE
DOLORES
ALICANTE
ALCOY
ELCHE
CREVILLENTE
ELCHE
NOVELDA
CREVILLENTE
IB
SAN VICENTE
ALICANTE
ALICANTE
ALCOY
ALCOY
BAERES
MUCHAMIEL
ALICANTE
BENIDORM
ALICANTE
ALICANTE
SAN VICENTE
ELCHE
CREVILLENTE
tBl
JIJONA
JIJONA
ELCHE
S.A.
INDUSTRIAS
JIJONENCAS,
INDUSTRIAS
NANCY
INESPAL
INITIALGAVIOTA
INTAGUA
INTERCANE
IVAN SHOES
JESMAR
JESUSNAVARRO
JIMTEM
JOSELUISCURT,S.A.
J. ANTONIOSIRVENTSELFA,S.A
JUANJOVER,S.L
FEBER
JUGUETES
JUGUETESGOZAN,S.A
JUGUETESY HERRAJESJOAL,S.A
J. M. IGLESIAS
KELMEDISTRIBUCION.
S.A
KURHAPIES
ALIMENTARIA
I-A ESPAOLA
LETONA,S.A.
LIMPIEZASLA PARISIEN
LIMPIEZASLUZ
LLORETy LLINARES,S.A
MANUELMATEOCANDEL
MANUFACTURAS
DE ESTAMBRES
MANUFACTURAS
STYL
MANU.TEXTILES
ALICANTINAS
MASATUSA
MARMOLESVISEMAR
MERCADONA
MILAGROSCASTELLOJOVER,S.L.
MIROBORRAS,S.A
MIROFRET
MOLTOREIG,S.A,
MONERRIS
PLANELLES,
S.A.
N. CIA.ARRENDADE SALINAS
ONCE
PANDORASOHES
PASCUALHERMANOS,
S.A
PEMARSAS.A.
PEMLES Y FERRER,
S. L.
PERSIANASLUSTRO
PESCADOS
AMAROGONZALEZ,
S.A
PLASTICOSELCHE
PI.AYMOBIL
POLIESTEH
COLOR
POMPADURIBERICA,S.A.
PRODUCTOS
ORTZ
Y SEGURIDAD.
S.A
PROTECC]ON
RADUANS.A.
RHODE
R. BELDALLORENS
SAFARISUB.S.L.
JIJONA
ELCHE
ALICANTE
SAN JUAN
VILLENA
GATADE GORGOS
ELDA
BIAR
NOVELDA
ALICANTE
ALICANTE
J]JONA
ALCOY
tBl
tBt
tBl
ALFAZDEL PI
ELCHE
ELDA
ALCOY
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
RAFAL
ALCOY
ELDA
CREVILLENTE
ALICANTE
NOVELDA
DENIA
MURODE ALCOY
ALCOY
ALCOY
COCENTAINA
JIJONA
TORREVIEJA
ALICANTE
ELDA
AGOST
SAN VICENTE
BIGASTRO
CASTALLA
ALIGANTE
ELCHE
ONIL
ORIHUELA
ALICANTE
VERGEL
ALICANTE
ALCOY
BENIDORM
BAERES
SAN VICENTE
MONOVAR
ALICANTE
PIIAR DE LA HORADADA
BENIMANTELL
ALICANTE
ALICANTE
ALICANTE
AFP.DEL PI
ALICANTE
ALICANTE
ONIL
VILLAJOYOSA
BENIDORM
ALICANTE
NOVELDA
PILARDE I.A HOMDADA
COCENTAINA
Bt
JIJONA
BENISSA
CREVILLENTE
CREVILLENTE
tBl
NOVELDA
ELCHE
ALICANTE
SALVADORPOVEDA,S.A.
S.L.
SAN MARTINY MARTINZ,
s.A.T.2348
SDAD.DE LABRADORES
SDAD.E. DE ESTIBAY DESISTIBA
SDAD.NESTLEA.E.P.A
SEUR
SID]HOTELES
SIMAGO
S.A.DE BEDIDASCARBONICAS
DE .'OSEBERENGUER
SUCESORES
DE PEDROSORANO
SUCESORES
SUSARAC.B.
TABACALERA
LEVANTE,
TELECOMUNICACIONES
TERRAZOSEL PILAR,S.A.
S.A.
TEXTIFLOK,
TMTAMIENTOSPLASTICOS
TURRONESLA FAMAS.A.
VAPF,S.A.
VICENTEPUIGOLIVER
VICENTESANCHEZMACIA,S.A
VILAPLANA
VIEZBARCELO,S. L.
YUMAS
ZARDOYAOTIS,S.A.
351
ANEXOII
RELACIONDEFINITIVA
DE FIRMAS
AGRICOI-A
ALICANTINA
AGUASMUNI.DE ALICANTE
ALFOMBRAS
BOYER.S.A
ANTONIOPICOS.L
ANTONIOPEREZADSUAR
AQUALANDA
ESPAA.S.A.
AQUATECNIC,
S.A
ARBORA
AUTOMOVILES
SALARODRIGUEZ
AZABE,S.L.
BERMARMOL
BERNALMARTINEZ,S.A.
BERTIE,S.L.
BLASCOCONST.ENMADERA
CABOSY REDES
CALZADOSMARTINEZVALERO.
CANDIDOMIRO,S.A
CARBONICA
ALICANTINA
CARNICASCATALA,S.A
MIROBEIG,S.A.
CARROCERIAS
CARTONAJES
BAERES
CASINOCOSTABLANCA
CASTER
CASTILLOEXPORT
CEBEGA
CERLIPS
DE CEMENTOS
CIA VALENCIANA
CITROMAR
COLOMAY PASTOB
COMERCIAL
PORTOFINO,
S. L.
DARDI
CONFECCIONES
CONFECCIONES
ALBER
ESPAOLES,
CONGELADOS
S.A
CONST.HISPANOGERMANAS
COPP.LE. CULTV.DE
ALGODON.
VALOR
CHOCOLATES
DAMEL
DELAS.A
DIALSUR
DRAPECOTI
ECISA
ELIGMANUFACTURAS
DE ACERO
EUROPEADE DIETETICOS
EVELIOMATAIXMOLINA
FABRICAESPAOLADE MAGNETOS,
FABRICAS
AGRUP.MUECAS
ONIL
FLORENCIO
PICO
FORTE
FRANCISCO
RIBERA.S.A.
FRANCISCO
JOVER
FRANCISCO
GOMEZ
ALICANTE
ALICANTE
CREVILLENTE
JIJONA
CREVILLENTE
BENIDORM
SAN VCENTE
JIJONA
ALICANTE
CREV]LLENTE
NOVELDA
SAN VICENTE
ELCHE
ALICANTE
CALLOSADEL SEGURA
ELCHE
ALCOY
ALICANTE
ALCOY
ALCOY
BAERES
VILLAJOYOSA
ELCHE
ORIHUELA
ALICANTE
ALBATERA
SAN VICENTE
ORIHUELA
Bl
PNOSO
ALBATERA
ALBATERA
ORIHUELA
DENIA
REDOVAN
VILLAJOYOSA
ELCHE
ALICANTE
ELCHE
ORlHUELA
ALICANTE
ELCHE
CAMPELLO
BAERES
SEGURA
GUARDAMAR
ONIL
PINOSO
VILLENA
ELDA
ALCOY
ELDA
GALVEZBAILENANTONIO
A.
GALLEGOSANCHEZGUERRERO
GERMAINE
DE CAPUCCINI
GINESCOLLS.A
GOMEZSEPULCRE,
S.A.L
ROQUESEPULCRE
GRAFICAS
& MARME
GRUPOLEVANTNA
GRUPPINTERNACIONAL,
S.A.
GUISVAL,S.A
HELADOSALACANT
HJOSDE FRANCISCO
BLANES
HIJOSDE ANTONIORAMONBORJA
HILATUMS MIEL
HILATUMSFERRE,S.A.
HILATUMS BATOY
HOTELMELIAALICANTE
HOTELESLA MARINAS.A.
IBERMUTUA
IBEROAMERICANA
DEL EMBALAJE
ILLICE
IND.DELTURRONSIRVENTPLA,S.A
INDUCUER
INDUSTRIAL
TURRONERA
S.A
INDUSTRIAL
JUGETERA
INDUSTRIAS
NANCY
INDUSTRIAS
JIJONENCAS,
S.A.
INDUSTRIAS
GMFICAS DELENVASE
INITIALGAVIOTA
INTAGUA
INTERCANE
IVAN SHOES
J. M. IGLESIAS
J.ANTONIO
SIRVENTSELFA.S.A.
JESMAR
JESUSNAVARRO
JIMTEM
JOSELUISCURT,S.A.
JUANJOVER,S.L
JUGUETESY HERMJES JOAL,S.A
JUGUETESFEBER
JUGUETESGOZAN,S.A
KELMEDISTRIBUCION,
S.A
KURHAPIES
ALIMENTARIA
LA ESPAOLA
LETONA,S.A.
MANU.TEXTILES
ALICANTINAS
MANUELMATEOCANDEL
MANUFACTURAS
STYL
MANUFACTURAS
DE ESTAMBRES
MARMOLESVISEMAR
MASATUSA
MILAGROSCASTELLOJOVER.S.L.
MIROBORRAS,S.A
MIROFRET
DOLORES
ALICANTE
ALCOY
ELCHE
CREVILLENTE
ELCHE
NOVELDA
CREVILLENTE
rBl
SANVICENTE
ALCOY
ALICANTE
MUCHAMIEL
BAERES
ALCOY
ALICANTE
BENIDORM
ALICANTE
SAN VICENTE
ELCHE
JIJONA
CREVILLENTE
JIJONA
lBt
ELCHE
JIJONA
ELCHE
SAN JUAN
VILLENA
GATADE GORGOS
ELDA
ALFM.DEL PI
JIJONA
BIAR
NOVELDA
AL]CANTE
ALIGANTE
ALCOY
rBl
tBl
tBl
ELCHE
ELDA
ALCOY
ALICANTE
CREVLLENTE
RAFAL
ELDA
ALCOY
NOVELDA
ALICANTE
MURODE ALCOY
ALCOY
ALCOY
MOLTOREIG,S.A.
MONERRISPI.ANELLES,
S.A.
N. CIA.ARREN.DE SALINAS
PANDORASOHES
PEMARSAS.A.
PERALESY FERRER,S. L.
PERSIANASLUSTRO
PESCADOS
AMAROGONZALEZ.
S.A
PLASTICOSELCHE
PI-AYMOBIL
POLIESTER
COLOR
POMPADUR
BERICA,
S.A.
PRODUCTOS
ORTIZ
R. BELDALLORENS
MDUAN S.A.
RHODE
S.A.DE BEDIDASCARBONICAS
s.A.T. 2348
SAFARISUB.S.L.
SALVADORPOVEDA,S.A.
SDADDE LABRADORES
SEUR
SIDI HOTELES
DE PEDROSORIANO
SUCESORES
DE JOSEBERENGUER
SUCESORES
SUSAM C.B.
TELECOMUNICACIONES
LEVANTE,
TERRMOS EL PILAR,S.A.
TEXTIFLOK,
S.A.
TRATAMIENTOS
PLASTICOS
TURRONESLA FAMAS.A.
VAPF,S.A.
VICENTESANCHEZMACIA,S.A
VICENTEPUIGOLIVER
VILAPLANA
VIEZBARCELO,
S. L.
YUMAS
354
COCENTA]NA
JIJONA
TORREVIEJA
ELDA
SANVICENTE
BIGASTRO
CASTALLA
ALICANTE
ELCHE
ONIL
ORIHUELA
ALICANTE
VERGEL
BAERES
ALCOY
BENIDORM
ALICANTE
P. DE LA HORADADA
SANVICENTE
MONOVAR
BENIMANTELL
ALICANTE
ALFADEL PI
VILLAJOYOSA
ONIL
BENIDORM
NOVELDA
P.DELA HOMDADA
COCENTAINA
tBl
JIJONA
BENSSA
CREVILLENTE
CREVILLENTE
rBl
NOVELDA
ELCHE
ANEXOIII
VALIDA
RELACIONDE FIRMASCON ENCUESTA
AGUASM.DEALICANTE
A. PEREZADSUAR
ARBORA
AUTOMOVILESSALA
BERMARMOL
CABOSY REDES
CANDIDOMIRO,S.A
CAR.ALICANTINA
BAERES
CARTONAJES
CASINOCOSTABLANCA
CASTER
CASTILLOEXPORT
CERLIPS
V. DE CEMENTOS
CITRORMAR
COLOMAY PASTOR
ALBER
CONFECCIONES
CONGESA
CONST.HIS.GERMANAS
CHOCOLATESVALOR
DAMEL
DEI.AS.A
DIALSUR
DRAPECOTI
EVELIOMATAIX
FEMSA
FAMOSA
FORTE
FRANCISCO
GOMEZ
GERMAINE
CAPUCCINI
GINESCOLLS.A
GRUPOLEVANTINA
HELADOSALACANT
A. RAMONBORJA
HILATUMSFERRE,S.A.
HIIATURASMIEL
HOTELMELIA
HOTELESLA MARINA
IBERMUTUA
I.DELEMBALAJE
INDUSTRIAL
JUGUETERA
TURRONERA
INDUS.
I. DELTURRONSIRVENT
I. GRAFICAS
I. JIJONENCAS,
S.A.
NANCY
!NDUSTRIAS
INTAGUA
JESMAR
JIMTEM
JUGUETESFEBER
ENERGIAY AGUA
TEXTIL
TEXTIL
coMERCTO
MAT.CONSTRUCCION
TEXTIL
ALIMENTACION
ALIMENTACION
PAPELY CARTON
HOTELESY REST.
CALZADO
ALIMENTACION
TEXTIL
MAT.CONSTRUCCION
ALIMENTACION
JUGUETES
TEXTIL
ALIMENTACION
HOTELESY REST.
ALIMENTACION
ALIMENTACION
ALIMENTACION
DISTRIBUCION
TEXTIL
TEXTIL
OTRASINDUSTRIAS
JUGUETE
MAT.CONSTRUCCION
TRANSPORTES
OTRASINDUSTR]AS
PAPELY CARTON
MAT.CONSTRUCCION
ALlMENTACION
MAT.CONSTRUCCION
TEXTIL
TEXTIL
HOTELESY REST.
HOTELESY REST.
SEGUROS
PAPELY CARTON
JUGUETE
ALIMENTACION
ALIMENTACION
PAPELY CARTON
ALIMENTACION
JUGUETE
MAT.CONSTRUCCION
JUGUETE
OTRASINDUSTRIAS
JUGUETE
ALICANTE
CREVILLENTE
JIJONA
ALICANTE
NOVELDA
CALLOSA
ALCOY
ALICANTE
BAERES
VILLA"'OYOSA
ELCHE
ORIHUELA
ALBATERA
SAN VICENTE
ORIHUELA
tBl
ALBATERA
ORIHUEI-A
DENIA
VILLA"'OYOSA
ELCHE
ALICANTE
ELCHE
ORIHUELA
BAERES
GUARDAMAR
ONIL
VILLENA
ELDA
ALCOY
ELCHE
NOVELDA
SAN VICENTE
ALICANTE
BAERES
MUCHAMIEL
ALICANTE
BENIDORM
ALICANTE
SAN VICENTE
tBl
JIJONA
JIJONA
ELCHE
JIJONA
ELCHE
VILLENA
BIAR
ALICANTE
tBl
KELMES.A
LA ESPAOLA
LETONA,S.A.
MAN.DE ESTAMBRES
MASATUSA
MARMOLESVISEMAR
MIROFRET
MOLTOREIG,S.A.
MONERRISPLANELLES
NUEVACIA.A. SALINAS
PEMARSAS.A.
PERSIANAS
LUSTRO
PTASTICOSELCHE
POLIESTER
COLOR
PRODUCTOS
ORTIZ
RADUANS.A.
s.A.T. Ne2348
SEUR
S]DIHOTELES
SUC.DE P.SORIANO
TELECO.LEVANTE
TERRAZOSEL PILAR
TEXTIFLOK,
S.A
TURRONESLA FAMAS.A.
VICENTEPUIGOLIVER
VILAPLANA
YUMAS
CALZADO
ALIMENTACION
ALIMENTACION
TEXTIL
TRANSPORTES
MAT.CONSTRUCCION
OTRASINDUSTRIAS
TEXTIL
ALIMENTAGION
OTRASINDUSTRIAS
CALZADO
OTRASINDUSTRIAS
OTRASINDUSTRIAS
OTRASINDUSTRIAS
ALIMENTACION
PAPELY CARTON
ALIMENTACION
TRANSPORTES
HOTELESY REST.
DISTRIBUCION
OTRASINDUSTRIAS
MAT.CONSTRUCCION
TEXTIL
ALIMENTACION
OTMS INDUSTRIAS
OTRASINDUSTRIAS
CALZADO
ELCHE
ALCOY
ALICANTE
ALCOY
ALICANTE
NOVELDA
ALCOY
COCENTAINA
JIJONA
TORREVIEJA
SAN VICENTE
CASTALLA
ELCHE
ORIHUEI..A
VERGEL
ALCOY
P.HORADADA.
ALICANTE
ALFAZDEL PI
VILLAJOYOSA
NOVELDA
P.HORADADA
COCENTAINA
JIJONA
CREVILLENTE
fBf
ELCHE
ANEXOIV
MODELOSDE CUESTIONARIOS
MODELON91
LOSJEFESDE PERSONAL
DE LA PROVINCIA
DE ALICANTE
DE ALICANTE
UNIVERSIDAD
DE ORGANIZACION
DEPARTAMENTO
DE EMPRESAS
PROFESOR
JOSELUISGASCOGASCO
CarreteraSan Vicentedel Raspeg.s/n.
Tfnos.5903606y 5903400
I. FICHATECNICA
1) Nombrede la empresa
2) Nombredel encuestado
3) Direccin
4) Municipio
5) Volumende la plantlla.
6) Porcentajede trabajadoressindicados.
de cada sindicato
8) Representacin
-
U.G.T
_
_
cc.oo.
uso
OTROS
DE PERSONAL
II EL DEPARTAMENTO
que se dedcaa los
1) Esustedel responsable
de la unidadorganizativa
sr _
No
temasde personal?
2) lndiqueel nombreque tieneestaundad.
3) Cules la denominacin
del puestoque ocupa?. . .
4) Pertenece
ustedal mximorganode decisin?-
st -
No
5)En las decisionesreferentesa la organizacin

en su conjunto,y no
refacionadas
directamentecon personal,cules su participacin?.
_
-
Mis opinionesinfluyenen gran medida.

Se me consultapero mi opininno es fundamental
No suelo pafticiparen este tipo de decisiones
encargadade los
6)Nmerode trabajadores
temasde personal.
porcategoras
7) Distribucin
-
Licenciados
Diplomados
BUP Y FPz
Prmaros
(10)lastareasde lasquese
8) Ordene
de mayor(1)a menorimportancia
que no se realizan.
las
Deje
en
blanco
encargasu departamento.
Relacioneslaborales,negociacionesy conveniosoolectivos.
Confeccinde nminasy segurossociales.
Selecciny promocin
Formacinde personal.
Aspectossociales.
Segurdade higene.
Incentivosy prestacionessalariales.
Apreciacinde las capacidades.
Evaluacindel desempeo.
Organizaciny mtodosdel trabajo.
9) Utilizanel ordenadoren su departamento?

-
sr
10) Desdecuntotiempo?
utilizael ordenador?
11) Enque activdades
_
_
_
-
Nomnas.
Estadsticasde personal.
Datos individualesde personal.
Controlde presencia.
Seleccin.
Promociones.
Formacin.
Otras.
12) Utilizalos serviciosde asesoraexternaen materade personal?En

caso afrmativosealeen que reas.
Gonfeccin de nminasy segurossociales.
Seleccinde personal.
Formacinde personalde nivel medio/alto.
_Formacin de personalde nivel bajo.
Otras reas.
13) En casode que se utilicenlos serviciosde consultores

externosen
temas no relaconados
con nminas,a qu empresasrecurren.
III QUEREMOS
CUALES EL PERFILHUMANOY PROFECONOCER
SIONALDE LOSJEFESDE PERSONAL
DE LASORGANIZACIONES
ALICANTINAS.
1) Edad2) Cuntotiempohaceque es Jefe de Personal?
anos.
3) Qu estudosha realzado
Graduadoescolar
Bachillersuperor
Diplomaturauniversitarias
Empresariales
_
GraduadoSocial
lngenierasTecnicas
_
Licenciatura
universitaria
_
Derecho
_
Econmicasy empresarales
Psicologa
_
Sociologa
_
Ingenierassuperiores
_
Otras.
_
_
_
_
4) Sealequeinstitucones
loscursosdeformacin
conferenorganizaban
ciasy seminarios
especficos
a losqueha asistido.
5) Cmoha accedidoa la condicinde Jefede Personal?

Por reparlode los puestosdirectiyosentre los distintossocios.
Por promocindesdedentrodel departamento
de Personal
Por trasladodesde otro puesto de responsabilidadde la organizacin
Provengode otra organizacinen la que ya ocupabaeste cargo.
profesonales
6) Indiquelasasociacones
a lasquepertenece
7) fndique las revistasy publicacionesrelacionadascon el area de

personala las que ustedo su empresaestnsuscrtos.
8) Porque motivosvinoa trabajara estedepartamento.

Por verdaderavocacinpor los temas de personal.
Porque m formacinno me permitaaccedera otras reas.
Por pura casualidad,sin ningunaraznespecial.
Porque en mis estudiosme especialicen direccinde personal.
Otras
_
_
_
_
que msle
9) Resumaen pocaspalabrascualesfueronlos probfemas
jefe
asustaron
cuandofue nombrado de personal.
queustedcreequetienenlos
10) a) Resumaen unafrasela percepcn
trabajadoresacercadel jefe de personal.
que ustedcreeque tienenlos

b) Resumaen un frasela percepcin
mandos,directivosy altosresponsables
del jefe de personal.
11) Nos gustaraconocercuales su opininsobrecualdebeser el perfl

que mejorgarantza
el xitode un jefe de personal.De la siguientelista
de caractersticassealelasque paraustedson las msimportantespara
ser un buenJefede Personal.Por favorno marquems de cinco.
_
_
_
_
Activo
Comunicador
Dinmico
Firme
Iniciativay decisin
Diplomtico
Responsable
Brillante
Creativo
Dotesde mando
Flexible
Negociador,
Organizador
Sensibilidadhumana
_
_
_
_
_
_
paralas que a su entenderdebe

12) Sealelas tres razonesprincipafes
de existirun Departamento
de Personal
Para enfeccionarlas nominasy los segurossociales.
Para representara la empresaen los lribunaleslaborales.
Para facilitar normasy equidadque favorezcanel trabajo.
Para desarrollary formar el capital humanode la organizacn.
Para ofrecerserviciosde seleccinde personal.
Para mejorar las relacionesentre direcciny trabajadores.
Para servir de ayuda al resto de directivosde lfnea..
Para retenery hacer frente a los sindicatos.
Fara incrementarla efectividadde la organ2acinen su conjunto.
Para mantenerlos costes laboralesa un nivel competitivo.
361
DE LA D]RECCION
ESPECIFICA
IV PROBLEMATICA
DE RECURSOS
HUMANOS.
Por favor indique @n un crculo su grado de anformidad an las siguientes afrrmaciones
(l=Total desacuerdo:2= En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Se podraafirmarque actualmentemuchosjefesde personaltienencierta

confusinsobre qu es lo que se debe hacer para mejorarlos resultadosdel
departamentode personaly aumentarsu efcacia.
1234
2) Cuando se intentan introducir mejoras en la gestin de personal es

frecuenteencontrarsecon trabajadoresdesilusionados,gente que desconfa.
1234
3) Las decisionesdel departamentode personalson ms difcilesde adoptar

que las de otros depadamentos,tienen un fuede componente subjetivo y
ademsincluyenmuchosfactores.
1234
4) En los cursos de formacin, conferenciasy seminarios a los que he

asistido se decan cosas muy bonitas pero de carcterterico y de escasa
utilidadprctica.
1234
5) Tradicionalmentelos jefes de personal han sido los menos preparados

profesionalmentede la empresa,gente que no podan responsabilizarsede
otras reas ms importantes.
1234
el jefe de personalha desempeadoel papel

6) En muchasorganizaciones
de malo de la pelcula.Sus tareashan consistidoen enfrentarsea los sindicatos.
1234
7) Si tuviera posibilidad abandonara este departamento por otro ms

interesantede esta organizacin.
1234
8) Mi departamentose encarga de la seleccin de todos los empleados,

ncfusofos de nvel medoy alto.
1234
9)Me resultadifcildemostrarante la alta direccincomo mis esfuezos sirven

para mejorar los resultadosy la eficaciade la organizacin.
1234
'10)Los trabajadoresdeben sentirsefelices por ocupar un puesto de trabajo

en el cual alguienha invertidocapital.
1234
ll) Los jeles pueden compartir su funcin directiva si lo desean pero, en

principio,los trabajadoresno tianental derecho.
1234
't2) Los temas de relacioneslaboralesy de negociacinocupan la mayor

parte de mi trabajo.
1234
13) Aunque haya algunastareas muy especfcasque debe hacer exclusvamente el departamentode personal,la tarea propiade direccincorresponde
a los jefes naturalesde los empleados.
1234
14) Los jefes y directivosde mi organizacinno ven al personal cbmo un

recursosino como un coste que hay que reducral mlnimo.
1234
15) El personalde mi empresase le puedeconsiderarms como un freno de

posibles mejoras en los resultadosque un motor que impulse y facilite su
obtencin.
CONOCER
SU OPINIONACERCADE LOS
V NOSGUSTARIA
DELENTORNODE
ASPECTOS
ECONOMICOS
ES.
NUESTRASORGANIZACION
Por favor indique @n un crculo su grado de onformidad on las siguientes afirmacones
(l=Total desacuerdo;2e En desacuerdo; * De acuerdo 4= Absoluto aanerdo)
1234
1) Los elevados costes salarialesactuales suponen un gran inconveniente

para los Jefes de Personal
1234
2) La escasa flexibilidaddel mercadode trabaio y la rigidez del sistema de

relacioneslaboralesconstifuyenun gran inconveniente.
1234
3) Numerososproblemasde nuestrasorganizacionesradicanen que la gente

que las dirige no sabe adaptarlasa las nuevasexigenciasque les impone el
entorno.
1234
4) La normativalaboralactual supone un elevadovolumen de gasto pblico,

disminuyela predisposicina aceptarnuevos empleosy resta flexibilidadat
mercadode trabajo.
1234
5) Actualmenteno nos enfrentamoscon un movimientoobrero de confrontacin pero tampoco existe un sindicalismode participacino colaboracin.
1234
6) Es un gran inconvenienteque en las negociacioneslaboralesexistan dos

niveles (empresay sectoro estado).Dentrode la organizacinlos antagonismos son menoresy los planteamientospolticoscondicionanmenos.
1234
7) Las posibilidadesde libre actuacindel Jefe de Personal cada vez son

menores, actualmente existe una excesiva regulacin laboral que resta
eficaciaa las organizaciones.
VI OUISIERAMOS
CUALES SU OPINIONSOBRELA
CONOCER
NCIDENCIA
DE LOSAVANCESDE LA TECNOLOGIA
EN SU TRABAJODIARIO.
Por favor indique @n un crculo su grado de nnformdad an las sguientes afrmaciones
(l=Total desacuerdo; b En desacuerdo;k De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1)La informtica reduce el complejo mundo de las organizacionesal

simplismo. Los avances en el terreno de la informtica han simplificado
enormementelos problemasque tiene un Jefe de Personal.
1234
2)Los cambiostecnolgicosque hemos ido introduciendoen los tiltimos aos

simplificanel trabajo, esto incide en que cada vez el nivel de cualificacn y
formacinque se requierea los empleadossea menor.
1234
3) El xito que se obtengade un procesode cambio tecnolgicodepende en

gran medida de que se tenga cierta sensibilidadpor las cuestionessociales
que resultenafectadaspor el mismo.
1234
4) La introduccinde nuevastecnologas,como Ia informtica,fomenta que

ciertos empleadosque las dominanaumentensu poder en la organizacin.
't234
5) Los trabajadoresque manejan maquinariade alta tecnologla tienen una

menor disposicin a aceptar la autoridad de sus jefes, se sienten ms
importantesy buscan una mayor independencia.
1234
6) Cuando hemos introducido cambios de maquinaria, de tecnologa,

frecuentementelos trabajadoreshan rnostradoresistenciashacia los mismos
VII QUISIERAMOS
CONOCER
CUALES SU OPINION
SOBRE
ALGUNASCUESTIONES
QUESE ESTANDANDO
EN NUESTRO
MODELODE SOCIEDAD
ACTUAL.
Por favor indique @n un crculo su grado de mnformidad nn las siguiantes afirmaciones
(t=Tatal desacuerda; b En desacuerdo;$= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Se podra afrmar que actualmentelos trabajadorestienen una menor

lealtad hacia la organizacin,reclamanuna mayor calidad de vida, cada vez
cuestionanms la autoridaddel jefe y deseantener poder e iniciativa.
1234
2) Se podra afirmar que actualmentelos jefes, directivosy encargadosvan

perdiendo poder de forma progresiva dentro de las organizaciones en
beneficiode los trabajadores.
1234
3) La circunstanciade que cada vez el nmerode trabajadorescon elevados

conocimientossea mayor propiciaque sea ms complejo el trabajo del jefe
de personal.
1234
4) La existencia de trabajadorescon contratos indefinidosy con muchos

derechosadquiridos,fomentaque se produzcauna polarizacin,no del todo
deseable,dentrode fa plantilfa.
1234
5) En mi organizacinhay una tendencia a que las acciones sindicales de

masa pierdan importancia,en beneficiode una individualizacin
de las
relacioneslaborales.
MODELONS2
DE ALICANTE
DE LA PROVINCIA
LOSJEFESDE PERSONAL
de Empresasde la Universide Organizacin

Eldepartamento
dad de Alicanteest realizandoun estudiosobrela Direccinde Personal
en las empresasde Alicante.
Le presentamoseste cuestionarioy fe rogamosque nos
repondacon la mayorprecisinposible.
La informacinobtenida,imprescindiblepa'a el estudio
propuesto,es annimay personal.No deberfirmarla,fos datos sern
tratadosde formaconfidencial.
su participacin.
En todo casoagradecemos
DE ALICANTE
UNIVERSIDAD
DE ORGANIZACION
DE EMPRESAS
DEPARTAMENTO
PROFESOR
JOSELUISGASCOGASCO
CarreteraSan Vicentedel Raspeig.sin.
Tfnos.5903606y 5903400
NOSGUSTARIA
I. PARAEMPEZAR
QUENOSAYUDASE
A RELLENARESTAFICHASOBRELA ORGANIZACION
EN LA QUETRABAJA.
1) Nombrede la empresa
Nombredef encuestado
Direccin
Municipio
2) Volumende la plantilla
3) Porcentajede trabajadoressindicados
4) Representacin
de cadasindicato
-
U'G.T
cc.oo'
uso
OTROS
II PORUN LADOPRETENDEMOS
CONOCER
CUALESSONLAS
DE PERSONAL
CARACTERISTICAS
DE LOS DEPARTAMENTOS
EN ALICANTE.PORFAVORCONTESTEA LAS
PREGUNTAS.
SIGUIENTES
que se encargade
los temasde personal?
SI
_NO
2) lndiqueel nombreque tieneestaunidad
del puestoque ocupa?. . .
4) Pertenece
ustedal mximorganode decisin.
sr
No
en su conjunto,y no
5) En las decisionesreferentesa la organizacin
relacionadasdirectamenteeon personal,cules su participacin?.
Mis opinionesinfluyenen gran medida.
Se me consuttapero mi opinin no es fundamental
No suelo participaren este tipo de decisiones
6) Nmerode trabajadoresde la unidad encargadade los temas de

personal.
por categoras
7) Dstribucin
Licenciados
Diplomados
BUP Y FP2
Primarios
(10)lastareasde lasque se
8) Ordenede mayor(1)a menorimportancia
Dejeen blancolas que no se realizan.
Relacioneslaborales,negociaconesy convenios.
Confeccinde nminasy segurossociales.
Selecciny promocin
Aspectossociales.
Seguridade higiene.
Evaluacindel desempeo.
9) Utilizanel ordenadoren su departamento?

_sr
10) Desdecuntotiempo?
_No
aos
11) Enque actividades

utilizael ordenador?
Nominas.
Estadsticas de personal.
Datos individuales de personal.
Control de presencia.
Seleccin.
Promociones.
Formacin.
Otras.
III QUEREMOS
CONOCER
CUALES EL PERFILHUMANOY
PROFESIONAL
DE LOSJEFESDE PERSONAL
DE
LASORGANIZACIONES
ALICANTINAS.
1) Edad__
2) Cuntotiempohaceque es Jefe de Personal?
3) Essociode la empresa?
aos.
) Questudiosha realizadousted?.
_
_
_
_
_
_
Primarios
Bachillersuperior
GraduadoSocial
Derecho
Psicologla
lngenierasSuperiores
_
_
_
Graduadoescolar
Diplomadoen C. Empresariales
IngenierasTecnicas
Econmicas
Sociologa
5) Cmoha accedidoala condcin

de Jefede Personal?
_
_
Por repartode los puestosdirectivosentre los distintossocios.

Por promocindesde dentro del departamentode Personal
Por trasladodesde otro puestode responsabilidad.
Provengode otra organzacin.
Otras
profesionales
6) lndiquelasasociaciones
a lasquepertenece
relacionadascon e area de
7) lndiquelas revistasy publicaciones
8) Por que motivosvnoa trabajara este departamento.

_
_
_
Por verdaderavocacinpor los temas de personal.

Porquemi formacinno me permitaaccedera otras reas.
Por pura casualdad,sin ningunaraznespecal.
Porqueen mis estudiosme especialicen direccinde personal,
Otras
sobrecualdebeserel perfl
9) Nosgustara
conocer
cuales su opnn
jefe
quemeorgarantiza
lista
Dela siguiente
de personal.
el xitode un
para
de caractersticas
sealelasqueparaustedsonfasmsimportantes
Portavorno marquemsde cinco.
ser un buenJefede Personal.
_
_
-
Actvo
Comunicador
Dinmico
Firme
Iniciativay decisin
Organizador
Sensibilidadhumana
_
_
-
Brillante
Creativo
Dotesde mando
Flexible
diplomtico
Responsable
Trabajo en equipo
ques loquetieneeljefede personal

10)Sealea su entender
europeo
y le falta al alicantino.
_
_
_
-
Alta formacin acadmica.

Aha remuneracin.
Gran experienciaprofesional.
Muchas horas de trabajo.
Capacidadde dirigir equipos.
Formacincuhural.
Liderazgosocial.
NsA'lc.

11) Sealelas tres razonesprincipales
de Personal
Ayudara mandosintermedios.
Confeccionarnominasy segurossociales.
Facilitarnormasque favorezcanel trabajo.
Formarel caphalhumano.
lncrementarla efectividadde la organizacin.
Mantenerbajos los costessalariales.
Mejorar relacionesempresa- trabajadores
Negociarcon los sindicatos
Ofrecerserviciosde seleccinde personal.
Representara la empresasen los tribunales.
12) Seale que institucionesorganizabanfos cursos de tormacin,

y semnarios
conferencias
especficos
a los que ha asistido.
13) Sealequ tpode formacinle gustararecibir.

T,cnicasde gestin empresarial.
Temas de derechodel trabaio.
Informtica,idiomas.
Desarrollopersonaly directivo.
DE
IV PRETENDEMOS
LA PROBLEMATICA
ESPECIFICA
DETECTAR
HUMANOS
LA DIRECCION
DE RECURSOS
Por lavor indique @n un crculo su grado de anformidad oon las sguentesafrmacones
(1=Total desacuerdo:2= En desacuerdo; 3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1 2 3 4
1) Muchosjefes de personaltienenuna ciertaconfusinsobrequ es lo que

se debe hacer para mejorarlos resultadosdel departamento.
'l 2 3 4
2) Cuando se intentan introducir mejoras en la gestin de personal es

frecuenteencontrarsecon trabajadoresque desconfande forma sistemtica.
1 2 3 4
3) Las decisionesdel departamentode personalson ms dlfcilesde adoptar

que las de otros departamentos.
1 2 3 4
4) En los cursos de formacin,conferenciasy seminariosa los que he

utilidadprctica.
1 2 3 4
5) Tradicionalmenlelos jefes de personal han sido los menos preparados

profesionalmente
de la empresa.
1 2 3 4
6) En muchasorganzacones
eljefe de personaldesempeael papelde malo
de la pelcula.
1 2 3 4
7l Si tuviera posibilidad abandonara este departamento por otro ms

nteresantede la oroanizacin.
1 2 3 4
8l Mi departamentose encarga de la seleccin de todos los empleados,

incluso los de nivel medio y alto.
1 2 3 4
9) Me resultadfcildemostrarante la aftadireccincomo mis esfuezos sirven

para mejorarlos resultadosy la eficaciade fa organizacin.
1 2 3 4
10)'Aunque haya tareas muy especficasque debe hacer exclusivamenteel

departamentode personal, la tarea propia de direccin correspondea los
jefes naturalesde los empleados.
1 2 3 4
11) Los jefes y directivosde mi organizacinven al personal no como un

recursosino como un costeque hay que reduciral mnimo.
1 2 3 4
12),La Aha Direccinve al jefe de personalcomo alguien que se ocupa de

tareas puramenteadministrativas.
370
V NOSINTERESA
SU OPINIONACERCADE
DEL ENTORNO
LOSASPECTOSECONOMICOS
DE NUESTRAS
ORGANIZACIONES.
Por favor indique &n rJncrculo su grado de anformidad an las siguientes afrrmacones
(l=Total desacuerdo;2= En desacuerdoi 3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Cuando pienso en la situacineconmicade Espaa para los prximos

seis meses me siento optmista
234
2) La economlaeuropease recuperary establzara corto plazo
234
3) Los elevadoscostes salarialessuponen un gran nconvenentepara fos

Jeles de Personal
1234
4) La escasa flexibilidaddel mercadode trabajo y la rigidezdel sistema de

refacioneslaboralessuponenun freno para la competitividad.
1234
5) Numerososproblemasde nuestrasorganizacionesradicanen que la gente

que las dirige no sabe adaptarlas a las nuevas exigencias del entorno
socioeconmico.
1234
6) La normativalaboralactual supone un elevadovolumen de gasto ptlblico,

disminuyela predisposicina aceptarnuevos empleos.
1234
7) No tenemos un movimientoobrero de confrontacin,pero tampoco existe

un sindicalismode participacin
o colaboracin.
1234

niveles (empresay sector o estado).
1234
9) Actualmenteexiste una excesivaregulacinlaboralgue resta eficaciaa las

organizaciones.
371
DE LOSAVANCESDE LA
LA INCIDENCIA
ANALIZAR
VI QUEREMOS
EN SU TRABAJODIARIO.
TECNOLOGIA
Por fawr indique &n un crculo su grado de anformidad an las siguientesafirmacones
(l=Totat desacuerdo;b En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Los avancesen el terrenode la informtcahan simplificadoenormemente

los problemasque tiene un Jefe de Personal.
1234
2) Los avances tecnolgicossimplificanel trabajo, esto incide en que cada

vez el nivel de cualificaciny formacinque se requierea los trabajadores
sea menor.
1234
3) El xito de los procesosde cambiotecnolgicodependenen gran medida

de que se tenga cierta sensibitidadpor las cuestionessociales afectadas.
1234
4) La inlormticafomentaque cieosempleadosque la dominanaumenten

su poder en la organizacin.
1234
5) Los trabajadoresque manejan maquinariade afta tecnologatienen una

menor disposicina aceptarla autoridadde sus jefes.
't234
6) Cuando hemos introducido cambios de maquinaria, de tecnologa,

lrecuentemenle los trabajadores han mostrado resistencias hacia los mismos.
SABERSU OPINIONSOBREALGUNAS
VII OUISIERAMOS
ACTUAL.
DELMODELODE SOCIEDAD
CUESTIONES
Por favor indique @n un crculo su grado de onformidad an las siguientesafirmaciones
(|=Totat desacuerdo;b En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Actualmentelos trabajadorestienen una menor leaftadhacia la organizacin y reclamanuna mayorcalidadde vida'
1234
2l La mayor formacnde los trabajadoresde hoy en dla propicia que el

trabajo del Jefe de Personal sea ms complejo.
1234
3) La existenciade trabajadorescon contratos indefinidosfomenta que se

produzcauna polarzacin,no del todo deseable,dentro de la plantilla.
1234
4) Las negociacionessindicales pierden importanciaen beneficio de una

individualizacinde las relacioneslaborales.
372
MODELON93
LOSJEFESDE PERSONAL
DE ALICANTE
DE LA PROVINCIA
El departamentode Organizacin
de Empresasde la Universidadde
Alicanteestrealizando
un estudiosobrela Direccin
de Personalen las
empresasde Aficante.
y le rogamosque nos repondacon
Le presentamos
estecuestionario
la mayorprecisinposible.
parael estudiopropuesto,es
La informacin
obtenida,imprescindible
annimay personal.Nodeberfirmarlafosdatosserntratadosde forma
confidencial.
En todo caso agradecemossu participacin.
UNIVERSIDAD
DE ALTCANTE
DEPARTAMENTO
DE ORGANIZACION
DE EMPRESAS
PROFESOR
JOSELUISGASCOGASCO
CarreteraSan Vicentedel Raspeig.s/n.
Tfnos.5903606y 5903400
I. PARAEMPEZARNOSGUSTARIAQUE NOSAYUDASE
A RELLENAR
ESTAFICHASOBRE
LA ORGANIZACION
EN LA QUETRABAJA.
1 ) Nombrede la empresa
Nombredel encuestado.
Direccin
2) Volumende la plantilla
3) Porcentajede trabajadores
II PRETENDEMOS
CONOCER
CUALESSONLAS
DE PERSONAL
CARACTERISTICAS
DE LOS DEPARTAMENTOS
EN ALICANTE.PORFAVORCONTESTEA
LASSIGUIENTES
PREGUNTAS.
quese encargade
los temasde personal? sr
No
2) Indiqueel nombreque tieneestaunidad
del puestoque ocupa?
4) Pertenece
ustedal mxmorganode decisin?
_sr
No
5) En las decisonesreferentesa la organizacin

en su conjunto,y no
relacionadas
directamente
con personal,cules su participacin?.
'1ru
- Hf
"*'
$:"rr"*rJi'::{}f
",ji.$ir
6) Nmerode trabajadoresde la unidadencargadade los temas de

personal.
7) Ordenede mayor(1)a menorimportancia
(10)lastareasde lasque se
Dejeen blancolas que no se realizan.
Relacioneslaborales,negociacionesy convenios.
Gonfeccinde nminasy segurossociales.
Selecciny promocin
Formacnde personal.
Aspectossociales.
Seguridade hgiene.
Evaluacn del desempeo.
8) Utilizan
el ordenador
en su departamento?
_st
e)Desdecuntotiempo?__------aos
_No
CUALES EL PERFILHUMANO
CONOCER
lII QUEREMOS
DE LOSJEFESDE PERSONAL
Y PROFESIONAL
ALICANTINAS.
ORGANIZACIONES
DE LAS
1) Edad
2) Cuntotiempohaceque es Jefe de Personal?
Sl
3) Essociode la empresa?
anos.
NO
4) Questudiosha realizadousted?.
_
-
Primarios
Bachillersuperior
GraduadoSocial
Derecho
Psicologa
lngenierlasSuperiores
_
-
Graduadoescolar
Diplomadoen G. Empresariales
lngenierasTcnicas
Econmicas
Sociologa
Otras
5) Cmoha accedidoa la condicinde Jefede Personal?

-
Por repartode los puestosdirectivosentre los distintossocios'

Por promocindesdedentrodel depaftamentode Personal'
Por trasladodesde otro puestode responsabilidadde la empresa.
Otras
profesionales
a las que pertenece
6) lndiquelas asociaciones
relacionadascon el area de
personala las que ustedo su empresaestnsuscritos.
8) Sealelos motivospor losquevinoa trabajara estedepartamento.

-
Por verdaderavocacinpor los temas de personal'

Porque mi formacinno me permitaaccedera otras reas'
Por pura casualidad,sin ningunaraznespecial.
Porque en mis estudiosme especialicen direccinde personalOtras .
s75
SU OPINIONSOBRE
CONOCER
IV NOSGUSTARIA
EL EXITO
EL PERFILQUEMEJORGARANTIZA
DE
PERSONAL.
DE UN JEFE
seafelas que paraustedson
1) De la siguientelistade caractersticas
las ms importantespara ser un buenJefe de Personal.Por favor no
marquems de cinco.
_
_
-
Activo
Comunicador
Dinmico
Firme
IniciativaY decisin
Organizador
Sensibilidad humana
_
_
-
Brillante
Creativo
Dotesde mando
Flexible
Negociador,diPlomtico
Responsable
Trabajo en equipo
2) Sealea su entenderqu es lo que tieneel jefe de personaleuropeo

y le faltaal alicantino.
Aha lormacinacadmica.
Alta remuneracin.
Gran experiencaprofesional.
Muchas horas de trabajo.
Capacidadde dirigirequipos.
Formacincuhural.
Liderazgosocial.
Ns/Nc.
paralasque a su entenderdebede
3) Sealelas tres rvonesprncipales
de Personal
existirun Departamento
Confeccionarnominasy segurossociales.
Facilitarnormasque favorezcanel trabajo.
Formar el capital humano.
Incrementarla efectividadde la organizacin.
Mantenerbajos los costes salariales.
Mejorar relacionesempresa- trabajadores
Representara la empresasen los tribunales.
4) Sealequ tpode formacinle gustararecbir

Tcnicas de gestin empresarial
Temas de derechodel trabajo.
lnformtica,idiomas
Desarrollopersonaly directivo
Otras.
376
LA PROBLEMATICA
ESPECIFICA
DE
V PRETENDEMOS
DETECTAR
HUMANOS.
LA DIRECCION
DE RECURSOS
Por favor indique @n un crculo su grado de anformidad an las siguentes afrrmaciones
(l=Total desacuerdo:2= En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Muchosjefes de personaltenen una ciea confusinsobre qu es lo que

se debe hacer para mejorarlos resuhadosdel departamento.
1234
2) Guando se ntentan introducir mejoras en fa gestn de personal es

frecuenteencontrarsecon trabajadoresque desconfande forma sistemtica.
1234
3) Las decisionesdel departamentode personalson ms difcilesde adoptar

que las de otros departamentos.
1234
4) En los cursos de formacin,conferenciasy seminariosa los que he

utildadprctica.
1234
5) Tradicionalmentelos jefes de personal han sido los menos preparados

profesionalmente
de la empresa.
'1 234
6) En muchasorganizaciones
el jefe de personaldesempeael papelde malo
de la pelcula.
1234
7) Mi departamenlose encarga de la seleccin de todos los empleados,

incluso los de nivel medio y atto.
1234
8) Me resultadifcldemostrarantela alta direccincomo mis esfuezos siruen

para mejorar los resuftadosy la eficaciade la organizacin.
1234
9) Aunque haya tareas muy especficasque debe hacer exclusivamenteef

departamentode personal, la tarea propia de direccin correspondea los
jefes naturalesde los empleados.
1234
10) Los jefes y directivosde mi organizacin ven al personal no como un

recursosino como un costeque hay que reduciral mnimo.
VI NOSINTERESA
SU OPINIONACERCADE LOSASPECTOS
ECONOMTCOS
DELENTORNO
DE NUESTRAS
ORGANIZACIONES.
Por favor indique @n un chculo su grado de onformidad mn las siguientes afirmaciones
(1=Total desacuerdo;2= En desacuerdo; 3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
l) Cuando pienso en la situacin econmicade Espaa para fos prximos

seis mesesme sientooptimista
1234
2) Los elevadoscostes salarialessuponen un gran inconvenentepara los

Jeles de Personal
1234
3) La escasa flexibilidaddel mercadode trabajo y la rigidez del sistema de

relacioneslaboralessuponenun lreno para la compethividad.
1234
4) Numerososproblemasde nuestrasorganzacionesradican6n que la gente

que las dirige no sabe adaptarlas a las nuevas exigencias del entorno
socioeconmico.
1234

niveles (empresay sector o estado).
VII QUEREMOS
LA INCIDENCIA
DE LOSAVANCESDE
ANALIZAR
LA TECNOLOG]A
EN SU TRABAJODIARIO
Por favor indique @n un crculo su grado de anformidad an las siguientes atirmaciones
(1=Total desacuerdo:2= En desacuerdo: 3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Los avancesen ef terrenode la nformticahan simpfificadoenormernente

los problemasque tiene un Jefe de Personal.
1234
2) Los avances tecnolgicossimplificanel trabajo, esto incide en que cada

vez el nivel de cualificaciny formacinque se requierea los trabajadores
sea menor.
1234
3) El xito de los procesosde cambiotecnolgcodependenen gran medida

de que se tengaciertasensibilidadpor las cuestionessocialesafectadas.
1234
4) Los trabajadoresque manejan maquinariade alta tecnologatienen una

menordisposicina aceptarla autoridadde sus jefes.
1234
5) Cuando hemos introducidocambios de maquinaria,de tecnologa,

frecuentementelos trabaiadoreshan mostradoresistenciashacia los mismos.
VIIQUISIERAMOS
SABERSU OPNIONSOBREALGUNAS
DELMODELODE SOCIEDAD
ACTUAL.
CUESTIONES
Por favor indique @n un crculo su grado de anformidad an las siguientes alirmaciones
(1=Total desacuerdo;2= En desacuerdo; 3= De acuerdo 4= Absoluto acuerdo)
1234
1) Actualmentelos trabajadorestienen une menor lealtad hacia la organizacin y reclamanuna mayorcalidadde vida.
1234
2) La existenciade trabajadorescon contratos indefinidosfomenta que se

produzcauna polarizacin,
no del todo deseable,dentrode la plantilla.
1234
3) Las negociacionessindicalespierden imponancaen beneficiode una

indvidualizacinde las relacioneslaborales.
1 234
4) Cuandohe tratadocon los sindicatoslas negociacionesfueron razonables.
1 234
5) Cuandohe tratadocon los sindicatosdemostraronconocerla organizacin.
378
MODELODEFINITIVO
DE ALICANTE
LOSJEFESDE PERSONAL
DE LA PROVINCIA
El departamentode Organizacin
de Empresasde la Universidadde
Alicanteest realizandoun estudiosobrela Direccinde Personalen las
empresasde Alicante.
y le rogamosque nos repondacon
Le presentamos
estecuestionario
precisin
posible.
la mayor
parael estudiopropuesto,es
La informacinobtenida,imprescindible
annimay personal.Nodeberfirmarla,losdatosserntratadosde forma
confidencial.
En todo casoagradecemos
su participacin.
DE ALICANTE
UNIVERSIDAD
DEPARTAMENTO
DE ORGANIZACON
DE EMPRESAS
PROFESOR
JOSELUISGASCOGASCO
CarreteraSan Vicentedef Raspeg.s/n.
Tfnos.5903606y 5903400
Es ustedel gerentede la empresa?
No
Si
En caso afirmativono contestarbloquesI y ll
o Seccinde Personal? Si
TienenDepartamento
En caso afirmativo no contestar bfoque lll
I.CARACTERISTICAS
DE LOSDEPARTAMENTOS
DE PERSONAL.
1) Es usted el responsable
del mismo?
Si
No
2) Esresponsablede otrosdepartamentos?
Si
No
No
3)En."'."T,!h,i;:are
cures
Produccin
y Contabilidad
Administracin
4) Pertenece
al mximoorganode decision?
del puestoque ustedocupa?
6) Nnde trabajadoresde la unidadencargadade Personal

7) Sealecon una cruzfastareasde fasque se encargala citadaunidad.
Aspectos sociales.
Evaluacin del desempeo.
Incentivos.
Relaciones laborales y convenios.
Seleccin y promocin.
Nminasy seguros sociales.

Organizaciny mtodosde trabajo.
Seguridad e higiene.
8) Se utiliza el ordenador en la misma? (seale

conunacruzlarespuesta)
S No
9) En casoafirmativo,Desdecuantotiempo?
II PERFILHUMANOY PROFESIONAL
DE LOSJEFESDE PERSONAL.
Contestarslo si el encuestadoes el Jefe de Personal
1) Edad_
2) Cuntosaos llevatrabajandoen los temasde personal?
3) Cuntotiempohaceque es Jefede Personal?
aos.
4) Es socio de la empresa? (Sealeconunacruzta respuesta)Si
5) Qu estudosha realizadousted?.
_
Primarios
Bachillersuperior
GraduadoSocial
Derecho
Psicologa
lngenieriasSuperiores
_
_
_
_
_
Graduadoescolar
Diplomadoen G. Empresariales
IngenierasTcnicas
Econmicas
Sociologa
Otras
6) Cmoha acceddoa la condcin

de Jefede Personal?
_
_
_
-
Porreparto
de lospueslos
directivos
entrelosdistintos
socios.
Porpromocin
desdedentro
deldepartamenlo
de Personal
puesto
Portraslado
desde'otro
de responsabilidad
de la organizacin
que
ya ocupaba
Provengo
de olraorganizacin
en la
estecargo.
Otras
profesionales
7) lndiquelas asociacones
a las que pertenece
8) Indique las revistasy publicacionesrelacionadascon el area de
9) Sealelos motivospor los que vino a trabajara este departamento.
porlostemas
Porverdadera
vocacin
de personal.
Porque
miformacin
nomepermita
acceder
a otrasreas.
Porpuracasualidad,
raznespecial.
sinninguna
Porque
enmisestudios
meespecialic
endireccin
de personal.
Otras
10) En las decisionesreferentes

a la organizacin
en su conjunto,y no
(s.na"
relacionadas
directamente
con Personal,cules su participacin?
*o
una)
influyen
Misopiniones
engranmedida.
peromiopinin
noesfundamental.
Semeconsulta,
Nosueloparticipar
en estetipode decisiones.
DE LOSGERENTES.
PERFILHUMANOY PROFESIONAL
Contestarsolo en el caso de que sea el gerenteo directorde la empresa.
1) Edad_
2) Cuntosaos llevatrabajandoen temasde empresa?3) Cuntotiempohaceque es Gerente?-
aos
aos.
Si
4) Es sociode la empresa?(seale
conunacruzlarespuesta)
5) Qu estudiosha realizadousted?.
_
_
_
_
-
Primarios
Bachillersuperior
GraduadoSocial
Derecho
Psicologa
IngenierasSuperiores
_
_
_
Graduadoescolar
Diplomadoen C. Empresariales
IngenierasTcnicas
Econmicas
Sociologa
Otraq
6) Cmoha accedidoa la condicinde Gerente?

socos.
directivos
entrelosdistintos
de lospuestos
_ Porreparto
promocin
desdedentro
de la empresa,
_ Por
Provengo
enla queya ocupaba
estecargo.
de
otra
organizacin
_
_
Otras
profesionales
7) Indiquelas asociaciones
a las que pertenece
relacionadascon el area de
IV PERFILIDEALDE UN JEFEDE PERSONAL.

1) De la siguientelistade caractersticas
sealelas que paraustedson
fas ms importantespara ser un buen Jefe de Personal.Por favor no
marquems de cinco.
_
_
_
_
_
_
_
Activo
_
Comunicador
Dinmico
_
Firme
_
y decisin Iniciativa
Organizador
_
humana_
Sensibilidad
Brillante
Creativo
Dotesde mando
Flexible
diplomtico
Negociador,
Responsable
Trabajo
en equipo

2) Sealelas tres razonesprincipales
de Personal
Ayudar
intermedios.
a mandos
y seguros
Confeccionar
nominas
sociales.
que
Facilitar
normas favorezcan
el trabajo.
Formar
humano,
el capital
lncrementar
la efectividad
de la organizacin.
Mantener
bajosloscostes
salariales.
- trabajadores
Mejorar
relaciones
empresa
Negociar
conlossindicatos
Ofrecer
servicios
de seleccin
depersonal.
Representar
a la empresas
en lostribunafes.
3) Sealequ tipo de formacnle gustararecibir
Tecnicas
de gestin
empresariaf
Temas
dederecho
deltrabajo.
Informtica,
idiomas
personal
y directivo
Desanollo
0tras
383
V PROBLEMATICA
DE LA DIRECCION
ESPECIFICA
DE PERSONAL
Por favor indique &n un crculo su grado de anformidad on las siguientes afirmacones
(1=Totalmenteen desacuerdo;2= En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absolutamentede acuerdo)
1)Muchas
vecesnos comodirigirmejoral personal.
1234
quedesconfan
2) Esfrecuente
encontrarse
contrabajadores
deformasstemca.
1234
3) Lasdecisones
sobreel personal
sonmsdificiles
detomarquefasdeofo po.
1234
peropocopccas.
4) Enloscursos
deformacin
sedcencosasmuybonitas,
1234
preparados.
5) Tradicionalmente
losjefesdepersonal
hansidolosmenos
1234
6) Eljefede personal
desempea
el papeldemalodela pelcula.
1234
posibilidad
7) LosJefesdePersonal
si tuvieran
cambiaran
dedepartamento.
1234
8) Meresulta
micontribucin
dela empresa.
difcildemosfar
a losbeneficios
1234
9) Elverdadero
Jefede Personal
deunempleado
inmediato
essumando
superior.
1234
l0) Losjefesdemiempresa
venal personal
comouncostequehayquereducir.
1234
VI LOSASPECTOS
ECONOMICOS
DEL ENTORNO.
Por lavor indique@n un crculosu gradode onformidad on las siguientes afirmaciones
(l=Totalmente
en desacuerdo;
2= En desacuerdo;
3= De acuerdo4= Absolutamentede acuerdo)
pronto
positivamente.
1)Lasituacn
econmica
evolucionar
1234
2) Loscostes
safariales
actuales
suponen
ungraninconveniente.
1234
3) Hoyendiahaypocaflexibilidad
enel mercado
defabajo.
1234
4) Nuestro
modelo
derelaciones
laborales
esmuyigido.
1234
lasempresas
5) Ladirectivos
nosabenadaptar
a loscambios
actuales.
1234
polizan
6) Lossindicatos
lasnegociaciones
enla empresa.
1234
Y SU TRABAJODIARIO.
VII LOSAVANCESDE LA TECNOLOGIA
Por favor indique @n un crculo su grado de anformidad nn las sguentesdirmaciones
(l=Totalmenteen desacuerdo;2e En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absolutamentede acuerdo)
1 Losavances
el abajodelJefede Personal.
enla informtica
simplifican
1234
2 Cadavezserequiere
a lostrab{adores.
unmenorniveldeformacin
1234
porlosempleados.
depende
desuaceptacion
3 El xitodela nuevatecnologa
1234
menosla autoridad.
4 Losempleados
mscualificados
tecnicamente
aceptan
1234
llevanaparejados
resistencias
hacialosmismos.
5 Loscambios
tecnolgicos
1234
ACTUAL
VIII EL MODELODE SOCIEDAD
Por favor indique @n un crculo su grado de anformidad on las siguientes afirmaciones
(1=Totalmenteen desacuerdo:2= En desacuerdo;3= De acuerdo 4= Absolutamentede acuerdo)
haciala empresa.
lealtad
1 Actualmente
loshabajadores
tienenunamenor
1234
quese produzca
dela planlla.
2 Loscontratos
indefinidos
fomentan
unapolarizacin
1234
pierden
1 2 3 4
importancia,
dela individualizacin.
sindicales
enbeneficio
3 Lasnegociaciones
razonables.
lasnegociaciones
hetratado
fueron
4 Cuando
conlossindicatos
1234
la orgnnizacin.
hetratado
estosdemostraron
5 Cuando
conlossindicatos
conocer
1234
6 Laactuacin
dela patronal
esmuypositiva.
1234
IX. LAS PRACTICAS

DE PERSONAL
(Sealecon una cruz la respuestaelegida)
y valoracones
depuestos
1) Realizan
descripciones
ensuempresa?
si
NO
parasusempleados?
2) Dipnende unplandeformacin
No
la partefa(noincentivos)
al 90o/o?
supera
3) Deltotaldela nmina,
Si
NO
formalizado
devaloracin
delrendimiento?Si
4) Diponen
dealgunprocedimiento
No
si
No
lasopiniones
ensusdecisiones?
desusempleados
5) lnfluyen
X. FICHATECNCADE LA EMPRESA
l) Enqu ao fue constituida
la empresabajosu formaactual?
2) Tipo de sociedad.
Multinacional
S.Ao S'1.
Cooperativa
o Annima
Laboral Otras
3) - Formasu sociedadpartede un grupoo holding? Si
No
- En casoafirmativo,
es el puestoqueocupa?
.c.ul
mtriz.
Sociedad
Filial.
4) - Promediode plantillaen los tres ltimosaos.- Distribucin

por categoras.
Directivosy Tcnicossuperiores
Tcnicos medios
Empleados
Operarios
5) Porcentajede trabajadoressindicados
6) Sindicatomayoritario
7)Facturacinmediatres|timosejercicios-millones
8) Culfu el origende la empresa?(seatar
stouna)
Familiar
_
(cenada).
Varios
socios
crearla
decidieron
_
Nacicomoannima
(abierta).
_
Fusin
de
dos
ms
o
empresas
_
-
OtraS (Egecfiicar)
9) Quposicinocupandentrode la actualempresasus fundadores?

{Sealesolo una)
_
_
_
_
_
Poseen
la direccin
efectiva
delConsejo
deAdministracin.
Mantienen
la Direccin
Gerencial.
Mantienen
la direccin
de undepartamento.
queefectiva.
Poseen
mstestimonial
unadireccn
Hanfallecido.
Otra. (Especili
XI.OPINION
PERSONAL.
Por favor sealeaquellosaspectosque tienenque cambiaren la
Direccinde Personafpara que mejorela competitividad
de nuestras
empresas.
387
DE CODIGOSPARALA INTERPRETACION
PLANTILLA
DE CORRESPONDENCIAS
DELANALISIS
C1 GrupoI
C2 Grupoll
C3 Grupolll
C4 GrupolV
f4) Socio?
1 S
II PERFILHUMANOY PROFESIONAL
DE LOSJEFESDE PERSONAL.
il4) Es sociode la empresa? 1 Si
2 No
il5) Qu estudiosha realizadousted?.
1_
2_
34_
5_
6_
Primarios
1_
Bachiller
superior 8_
6_
GraduadoSocial
Derecho
8_
Psicologa
9_
Ingenieras
Superiores
Graduadoescolar
Diplomado
en C. Empresariales
Ingenieras
Tcnicas
Econmicas
Sociologa
116)Cmoha accedidoa la condicinde Jefede Personal?

1_
2
3_
4_
5_
Por repartode los puestosdirectivosentrelos distintossocios.

Por promocindesdedentrodel departamento
de Personal
Portrasladodesdeotropuestode responsabilidad
de la organizacin
Otras
l19)Sealelos motivospor los que vino a trabajara estedepartamento.

1_
2
3_
4_
5_
Por verdaderavocacinpor los temasde personal.

Porquemi formacinno me permitaaccedera otrasreas.
Por pura casualidad,
sin ningunaraznespecial.
Porqueen mis estudiosme especialic
en direccinde personal.
Otras
ll10) En fasdecisionesreferentesa laorganizacinen su conjunto,y no

relacionadas
directamente
con Personal,cules su participacin?
1_ Mis opinionesinfluyenen granmedida.
2
Se me consulta,pero mi opininno es fundamental.
3_No
sueloparticiparen estetipo de decisiones.
IV PRFILIDEALDE UN JEFEDE PERSONAL.

sealelas que paraustedson
lV1)De la siguientelistade caractersticas
las ms lmportantespara ser un buen Jefe de Personal.Por favor no
marquems de cinco.
1_
2_
3_
4_
567-
Activo
Comuncador
Dinmico
Firme
y decisin
Iniciativa
Organizador
humana
Sensibilidad
8_ Brillante
Creativo
910- Dotesde mando
11- Flexible
diPlomtico
Negociador,
12
13- Responsable
14- Trabajoen equipo
lV2) Seafefas tres razonesprincipalesparalas que a su entenderdebe

de Personal
12345678910-
nominasy segurossociales.
Confeccionar
el trabajo'
Facilitarnormasque favorezcan
Formarel capitalhumano.
de la organizacin'
Incrementarla efectvdad
Mantenerbajoslos costessalariales.
Mejorarrelacionesempresa- trabajadores
ala empresasen los tribunales.
Representar
lV3) Sealequ tpode formacinle gustararecibr

12345-
Tecnicasde gestinempresarial
Temasde derechodel trabajo.
idiomas
Informtica,
personaly directivo
Desarrollo
Otras.-
DEPERSONAL
DELADIRECCN
ESPECIFICA
V PROBLEMATICA
A favor4.
Encontra=l.
vecesnoscomodirigirmejoral personal.
V1)Muchas
quedesconfan
deformasistemca.
confabajadores
V2)Esfrecuente
encontrarse
detomarquelasdeofo po.
sonmsdificiles
V3)Lasdecisones
sobreel personal
peropocoprccas.
sedicencosasmuybonitas,
V4)Enloscursos
deformacin
prepandos.
hansidolosmenos
losjefesdepersonal
V5)Tradicionalmente
pelcula.
desempea
el papeldemalodela
V6)Eflefedepersonal
dedepartamento.
cambiaran
si twieranposibilidad
V/) LosJefesde Personal
dela empresa.
a losbeneficios
miconibucin
difcildemostrar
V8)Meresulta
inmediato
superior'
essu mando
deunempfeado
V9)Efverdadero
Jefede Personaf
comouncostequehayquereducir.
venal personal
V10)Losjefesdemiempresa
DELENTORNO.
ECONOMICOS
Vf LOSASPECTOS
posivamente.
pronto
evolucionar
econmica
Vl1)Lasituacin
ungraninconvenente.
suponen
actuales
salariales
Vl2)Loscostes
defabajo.
enel mercado
Vl3)Hoyendiahaypocaflexibilidad
esmuyrigido.
laborales
derelaciones
Vl4)Nuestomodelo
actualeslasempresas
a loscambios
nosabenadaptar
VlS)Losdirectivos
polizan
enla empresa.
lasnegociaciones
Vl6)Lossindicatos
Y SUTMBAJODIARIO'
DELATECNOLOGIA
VIILOSAVANCES
delJefede Personal'
el trabajo
simplifican
enla informtica
Vlll Losavances
a lostrabajadores'
niveldeformacin
unmenor
Vll2Cadavezse requiere
porlosempleados.
desuaceptacion
depende
Vll3El xitodela nuevatecnologa
la autoridad.
menos
aceptan
tecnicamente
mascualificados
Vll4Losempleados
hacialosmismos.
resistencias
llevanaparejados
tecnolgicos
Vll5Loscambios
ACTUAL
DESOCIEDAD
VIIIEL MODELO
haciala empresa.
lealtad
tienenunamenor
lostrabajadores
Vllll Actualmente
dela planlla.
queseproduzca
unapolarizacin
fomentan
indefinidos
Vlll2Losconfatos
dela individualizacin.
pierden
imporhncia,
enbeneficio
sindicales
VlllSLasnegociaciones
razonables.
fueron
lasnegociaciones
hefatadoconlossindicatos
Vlll4Cuando
la organizacin.
conocer
estosdemostraron
hetratado
conlossindicatos
VlllsCuando
es muypositiva.
dela patronal
Vlll6Laactuacin
390
V
ANEXO
ENTRADA.
DEDOBLE
TABLAS
VARIABLES.
CONOTRAS
DE
ESTUDIOS
DEL
NIVEL
A.IASOCAC0N
TABLA
12.9148
15.3138
12.9001
22_1018
22.7785
32.9836
17.5660
't5.7511
HUMANA
SENSIBILIDAD
RFSPONSARIF
HUMANO
CAPITAL
FORMAR
..
BAJOS
SALARIOS
MANTENER
DIRIGIR
NOSECOMO
POCOPMCTICA..
FORMACION
....
J.PMALODELAPELICULA
DEDPTO.. . . .
J.P.CAMBARIAN
..
CONTRIBUCION
DEMOSTRAR
..
INMEDIATO
J.PESELMANDO
EMPRESAS
ADAPTAR
NOSABEN
POLITIZAN
SINDICATOS
..
LAAUTOHIDAD
NOACEPTAN
DELAPATRONAL
ACTUACION
f 8.0256
17.8506
15.6497
12.6245
20.0984
14.6180
0.0444
0.0179
0.0446
0.0011
0.0008
0.0001
0.0074
0.0151
0.0061
0.0066
0.0157
0.0494
0.0026
0.2345
HUMANA.
/ SENSIBILIDAD
TABLAA.2NIVELDEESTUDIOS
ENCONTM
pFlrMAFltOS
50.0
58.3
100.0
30.0
18.2
40.0
45.5
BACHILLER
SUPERIOR
GMDUADO
SOCIAL
NFFFf]HN
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
ECONOMICAS
A FAVOR
Tohllila
50.0
41.7
0.0
70.0
81.8
60.0
54.5
100.0
Tohlcolumna
391
/ RESPONSABLE.
10.0
20.8
33.3
60.0
36.4
80.0
63.6
90.0
79.2
66.7
40.0
63.6
20.0
36.4
PFIIMARIOS
SUPERIOR
BACHILLER
SOCIAL
GMDUADO
DERECHO
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
ECONOMICAS
Tohl fila
NO
SI
,3r0,.i:
i:iiir:i:iri:r:if
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ii.ll.i.l.il
'','i..,.ii.....,.....i.i............i.i,.'."'..'li
100.0
::::::::::tll:::1,:
,h4 a
Totalcolumna
HUMANO.
CAPITAL
/ FORMAR
Tohl fila
NO
SI
PRIMARIOS
SUPERIOR
BACHILLER
SOCIAL
GRADUADO
DEHECHO
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
ECONOMICAS
20.0
45.8
50.0
30.0
9.1
20.0
72.7
80.0
54.2
50.0
70.0
90.9
80.0
27.3
Totalcolumna
97,17:
[q]q
g4!g
ilrljiriiiii:i
100.0
SALARIALES.
LOSCOSTES
BAJOS
/ MANTENER
Toalfila
NO
SI
PRIMARIOS
SUPERIOR
BACHILLER
SOCIAL
GRADUADO
ntrntrnHo
INGENIERIAS
PERITO
MERCANTIL
ECONOMTCAS....
50.0
8.3
33.3
0.0
0.0
0.0
0.0
Totalcolumna
11.7
50.0
91.7
66.7
100.0
100.0
r00.0
100.0
100.0
DIRIGIR
AL PERSOML.
/ NOSECOMO
PRIMARIOS
90.0
83.3
66.7
20.0
90.9
100.0
81.8
BACHILLER
SUPERIOR
GRADUADO
SOCIAL
DERECHO
fNGENIERIAS
PERITO
MERCANTIL
ECONOMICAS
Tohlfila
NO
SI
itl:ltl:ltlti
1i:tli:l:l:l:l
1 0 . 0. ::i:.:.::::::::::::::::
16.7
33.3 rr:jr:l::irtl:iti:::i::::ir:
80.0
9.1
0.0 il:::li:::11::.::ii:ii:il
18.2
:iiirlliliiit
i:rtiiiiit
ii!r
iii:liliiii!:
' ':' ' ':1j:r':':::.:
lij:ji:illj:jjjj:ijjl.ili
: i:::iiiiifii:
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Tohlcolumna
,,r7_6.6
rl
rrrii3,4,
r:iljll;rlijilr.ll
:llirirlrlr,il:l:.:l:l:,r.
rr::lrll,rlllrl
r00.0
PEHOPOCOPMCTICA.
/ FORMACION
BONITA
/ J.P.ESELMALODELAPELICULA.
ENCONIM
PRIMARIOS
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GMDUADO
20.0
4.2
16.7
10.0
0.0
20.0
54.5
DFRECHO
NGENIERIAS
PERITO
MERCANTIL
ECONOMTCAS....
' :r : i ; : r : : 1
Tohlcolumna
:.l.'
....
ll5,6.,
ii
. . i r : l i:l
A FAVOH
ToEllila
80.0
95.8
83.3
90.0
100.0
80.0
45.5
100.0
DEDEPARTAMENTO.
/ J.P.CAMBIARIAN
TABLA
A.9NIVELDEESIUD'OS
ENCONTM
PRIMARIOS
BACHILLER
SUPERIOR
GRADUADO
SOCIAL
DERECHO
INGENIERIAS
PERITO
MERCANTIL
ECONOMICAS
Tohlfila
A FAVOR
20.0
41.7
16.7
10.0
54.5
80.0
72.7
80.0
58.3
83.3
90.0
45.5
20.0
27.3
100.0
Totalcolumna
CONTRIBUCION.
DEMOSTMR
/ DIFICULTAD
TABLAA.1ONIVELDEESTUDIOS
ENCONTM
NFRFEHO
60.0
41.7
33.3
10.0
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
ECONOMTCAS....
80.0
90.9
trAli,lARln
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GRADUADO
40.0
58.3
66.7
90.0
36.4
20.0
9.1
oJ.o
:,
Totalcolumna
Totalfila
A FAVOR
100.0
.t':
.,' ':,i.::l:,:,:lll..:l,,
j': : :::i
l.:::::::::i::i::::::l:::::::::::::::r:':
INMEDIATO.
/ J.PESELMANDO
ENCONTM
pFil[raFltos
40.0
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GMDUADO
ob./
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
. .A
. S
E C O N O M T.C
83.3
80.0
27.3
20.0
18.2
Totalcolumna
50.6
DFRFCHO
A FAVOR
Tohl la
60.0
33.3
16.7
20.0
72.7
80.0
818
100.0
EMPRESAS.
ADAPTAR
NOSABEN
/ DIRECTIVOS
ENCONTM
INGENIERIAS
PERITO
MERCANTIL
ECONOMTCAS....
80.0
70.8
66.7
40.0
9.1
60.0
54.5
Totalcolumna
55,8
PRIMAFIIOS
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GRADUADO
NFFIFCHO
A FAVOR
Tohl fila
20.0
29.2
33.3
60.0
90.9
40.0
45.5
100.0
rrrrr*4.2,,
NEGOCIACIONES.
POLITIZAN
/ SINDICATOS
ENCONTM
A FAVOR
PRIMARIOS
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GMDUADO
DERECHO
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
ECONOMICAS
40.0
4.2
0.0
40.0
18.2
0.0
27.3
60.0
95.8
100.0
60.0
81.8
100.0
72.7
Totalcolumna
18,2
81.8
Tohlfila
100.0
AUTORIDAD.
NOACEPTAN
CUALIFICADOS
/ EMPLEADOS
ENCONTM
PRIMARIOS
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GMDUADO
DERECHO
INGENIERIAS
PERITO
MERCANTIL
ECONOMICAS
20.0
29.2
50.0
60.0
90.9
60.0
81.8
Totalcolumna
51.9
A FAVOR
80.0
70.8
50.0
40.0
9.1
40.0
18.2
Tohlfila
!t:
f;
100.0
POSITIVA.
PATRONAL
/ ACTUACION
A.15NIVELDEESTUDIOS
TABLA
ENCONTM
PRIMARIOS
BACHILLER
SUPERIOR
SOCIAL
GMDUADO
DERECHO
INGENIERIAS
MERCANTIL
PERITO
ECONOMICAS
Totalcolumna
80.0
79.2
| 00.0
40.0
90.9
100.0
54.5
Tohlfila
A FAVOR
20.0
20.8
0.0
60.0
9.1
0.0
45.5
100.0
?ft
DEDEPARTAMENTO.
i J.P.CAMBIARAN
DESOCIO
TABLAA.16CONDICION
ENCONTRA
qocrn
NOS0Cr0
8.3
67.7
Totalcolumna
:58.4
Totalftla
A FAVOR
91.7
32.3
100.0
A BENEFICIOS.
CONTRIBUCION
/ DEMOSTMR
DESOCIO
TABLAA.17CONDICION
ENCONTM
...
socro
Tohlfila
A FAVOR
16.7
53.8
NOSoC|O
83.3
46.2
Totalcolumna
,
51.9 ' . ,. , ' ' , , : i a 1l . :
"....t-,.,...'
lll#t.
100.0
'': ,t:,.,i,tit::':::i::'.iii'i'ii::::'i
: i
INMEDIATO.
DESOCIO
/ J.PESELMANDO
A.18CONDICION
TABLA
ENCONTRA
qnnto
NO SOUIO
8.3
58.5
Totalcolumna
50;6I
A FAVOR
Tohl fila
91.7
41.5
100.0
COMOUNCOSTE.
/ JEFESVENAL PERSONAL
DESOCIO
TABLAA.I9 COND|CION
ENCONTM
sero
NOSOCIO
Totalcolumna
A FAVOR
ToH fiIA
0.0
80.0
100.0
20.0
g25.
100.0
t : : t i : , ti I
UNINCONVENIENTE.
SUPONEN
/ SALARIOS
DESOCIO
TABLAA.2OCONDICION
A FAVOR
ENCONTM
socrn
NOSOCTO
58.3
21.5
41.7
78.5
Totalcolumna
27.3
W.tit
Tohl fila
100.0
EMPRESAS.
ADAPTAR
NOSABEN
/ DIRECTIVOS
DESOCIO
TABLAA.21CONDICION
ENCONTM
socro. ..
NOSOCIO
83.3
50.8
Tohlcolumna
55.8
A FAVOR
Toblfila
f 6.7
49.2
100.0
EMPLEADOS.
TECNOLOGIA
DEPENDE
/ EXITO
DESOCIO
TABLAA.22CONDICION
ENCONTM
soen
NOS0Cl0
58.3
18.5
Totalcolumna
A FAVOR
ToUlfila
41.7
81.5
100.0
AUTORIDAD.
NOACEPTAN
/ EMPLEADOS
DESOCIO
TABLAA.23CONDICION
ENCONTM
socro
Tobl fila
A FAVOR
NOSOC|o
91.7
M.6
8.3
55.4
Tohlcolumna
51.9
48.r
..,.,,.,:
:lilllllllll,iiiiil$
:.:ii
i.i:..ili..
100.0
POSITIVAMENTE.
EVOLUCIOMM
DESOCIO
/ ECONOMIA
TABLAA.24CONDICION
ENCONTM
socro
NOSOC|O
83.3
47.7
Totalcolumna
53.2
A FAVOR
Tohl fila
16.7
52.3
100.0
LAEMPRESA.
CONOCEN
DESOCIO
/ SINDICATOS
TABLAA.25CONDICION
ENCONTM
socro
NOSOC|O
83.3
47.7
Tohlcolumna
C\t.
A FAVOR
Tohlfila
16.7
52.3
100.0
DE
DELAFORMA
TABLA
A.26.ASOCIACION
VARIABLES.
OTMS
PUESTO
CON
DEL
AQUISICION
0.0403
0.0008
0.0058
0.0007
0.0190
0.0184
0.0157
0.0127
0.0002
0.0002
0.0016
0.0257
0.0058
0.0017
10.0020
18.9479
14.5236
19.0954
11.7813
11.8578
12.2318
12.7169
21.3164
21.5875
17.4034
11.0716
14.5216
17.1717
....
D O T EDSEM A N D.O
..
HUMANA
SENSIBILIDAD
NOMINAS
CONFECCIONAR
AUMENTAR
EFECTIVIDAD
Nn qF ntRtcln
DECISIONES
SONMASDIFICILES
PREPARADOS
J.PMENOS
ED
J . PC A M B I A RDI A
NP T O. . . . .
...
DEMOSTMR
CONTRIBUCION
...
INMEDIATO
J.PESELMANDO
COMOCOSIE
VENAL PERSONAL
EMPRESAS
ADAPTAR
NOSABEN
LEALTAD
MENOR
TMBAJADORES
EMPRESA
SINDICATOS
CONOCEN
DEMANDO
DELPUESTO
/ DOTES
DEADQUISICION
TABLA
A.27FORMA
SI
42.9
0.0
33.3
100.0
18.2
....
REPARTO
ENTRE
SOCIOS
DPTO...
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
PROMOCION
DENTRO
. .A
...
D E S DOET ME M P R E S
NTPAq
NO
Totalfila
57.1
100.0
66.7
0.0
81.8
100
iiiiii:iiiii,iriirirldu
Tnial nnhrmna
HUMANA
i SENSIBILIDAD
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.zB.FORMA
SI
NO
Tohl fila
ilriil:irlrlr::r;:
50.0
69.2
29.2
0.0
45.5
....
ENTRE
SOCIOS
REPARTO
DPTO.. .
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
PROMOCION
DENTRO
E M P R E S. .A. . .
D E S DOET R A
OTFIAR
50.0
30.8
70.8
100.0
54.5
82,,,,,,
Fl8.,,,.,
fl.I",,,,,
Ifs!ri:ll
:tl;:::titlt:tl.:tl
t.l:iq::lt).
100
Tntl nnlumna
399
NOMIMS.
/ CONFECCIONAR
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.29FORMA
100.0
61.5
95.8
100.0
72.7
OTRAq
0.0
38.5
4.2
0.0
27.3
Tnbl
l8"e,,l
....
SOCIOS
REPARTO
ENTRE
DPTO.. .
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
PROMOCION
DENTRO
D E S DOET R E
A M P R E S. .A. . .
nh
Totalfila
NO
SI
100
LA
i TNCREMENTAR
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.3OFORMA
DELAORGANIZACION.
EFECTIVIDAD
sl
85.7
46.2
79.2
100.0
18.2
....
REPARTO
ENTRE
SOCIOS
DPTO...
DENTRO
PROMOCION
EMPRESA
DENTRO
PROMOCION
DESDE
OTM EMPRESA
OTFIAS
Totalfila
NO
14.3
53.8
20.8
0.0
81.8
::::]:
Tnlal
100
v.v
: lt:ti;|.;
nlt
VECES
/ MUCHAS
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.31FORMA
AL
PERSONAL.
MEJOR
NOSECOMO
OIRIGIR
ENCONTRA
OTFIAS
85.7
76.9
87.5
0.0
54.5
Totalcolumna
tD.b
....
SOCIOS
REPARTO
ENTRE
DPTO.. .
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
PROMOCION
DENTRO
D E S DOET R E
A M P R E S. .A. . .
400
A FAVOR
Tohl fila
14.3
23.1
12.5
100.0
45.5
100
TABLA
A.32FORMA
DELPUESTO
DEADQUISICION
/ LASDECISIONES
ELPERSONAL
SOBRE
SONMASDIFICILES.
ENCONTRA
REPARTO
ENTRE
SOCIOS
....
PROMOCION
DENTHO
DPTO.. .
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
D E S DOET ME M P H E S
. .A
...
OTRAS
A FAVOR
Totalfila
i,
50.0 ':,,:;::::i:ll:l:l:liii.i:':::iliAi
j...,.33,8,,,.
76.9 ,,'lili:ijijil:.i.ll:..
58.3 iiii:..t,i'i,',::,l.l..t...ii.ii'51,P
100.0l.lll.l.,'l,i:,,'til,ilil,l:.i'1,'S.I
-3.,..
63.6
50.0
23.1
4.7
0.0
36.4
.i.i...,....iiliii:::.iiii:.'....
Totalcolumna
100
TABLA
A.33FORMA
DEADQUISICION
DELPUESTO
/
PREPAMDOS.
TMDICIONALMENTE
HANSIDOLOSMENOS
ENCONTM
REPARTO
ENTRE
SOCOS
....
PROMOCION
DENTRO
DPTO...
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
DESDE
OTM EMPRESA
TAê
Totalcolumna
Totalla
A FAVOR
28.6
65.4
33.3
0.0
45.5
71.4
34.6
66.7
100.0
54.5
"8.,8
s,8
til,
Srfl
.:::tttt:
::q
100
',,,1;,,,,M2,
TABLAA.34FORMA
DEDEPARTAMENTO.
DEADOUISICION
DELPUESTO
/ CAMBIARIAN
ENCONTM
REPARTO
ENTRE
SOCIOS
. . ..
PROMOCION
DENTRO
DPTO.. .
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
D E S DOET R E
A M P R E S. .A. . .
OTFIAS
28.6
76.9
45.8
100.0
72.7
A FAVOR
ToAtfifa
71.4.::.,I ',:'i:i:.r::.:,:.r:li:',
.
ii:il.:ri:ii.iri:.I82
23.1 .,,.,,.,',,.....,'.,'''.,.'.,.,...,,..,;'
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54.2 ':.:.,.:l:it'::':,.i''.,::.,::.::::::::.;t',.
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0.0 .:l:::::,:.::i,..:il
i .i.:..r.itr:iili
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li.':,rit43'.
:::::::::::::::r:::::::::::::::::::.::::::::::::::::::::;::::::::::::::.::;
'.1!''':l':ii::'::'il:i'':iiii:l'
Totalcolumna
100
/ DIFICULTAD
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.35FORMA
A LOSRESULTADOS.
CONTRIBUCION
DEDEMOSTRAR
ENCONTM
100.0
34.6
58.3
0.0
27.3
....
ENTRE
SOCIOS
REPARTO
DPTO...
DENTRO
PROMOCION
EMPRESA
DENTRO
PROMOCION
DESDE
OTM EMPHESA
NTRAq
Tohl fila
A FAVOR
0.0 ,,,,,'ii',,,.,.,,',i,iii:iiiiii'i.i.:.i
': : ::::::::::r:::::::l:::::i:::::::::::
65.4.,,:i
t.tiit
j:: t.ii:it.iiiiii.,
l
: .jl:j:i:i:j:::i::i
41.7 :.::l:i:j:::i
100.0
72.7
:r.: : tr: : :.:.:.: 1::: :::: ::::::
::::ii:iiii
iiiii*,r,
Totalcolumna
100
INMEDIATO.
/ J.P.ESELMANDO
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.36FORMA
ENCONTM
7.1
73.1
37.5
100.0
72.7
....
ENTRE
SOCIOS
REPARTO
DPTO...
DENTRO
PROMOCION
EMPRESA
DENTRO
PROMOCION
DESDE
OTM EMPRESA
OTRAS
50.6
Totalcolumna
A FAVOR
92.9
26.9
62.5
0.0
27.3
Tohl fila
ffi
, ,....,.''.,',,+O+
100
COMOCOSTE.
/ PERSONAL
DELPUESTO
DEADQUISICION
TABLAA.37FORMA
402
DEADQUISICION
/
TABLAA.38FORMA
DELPUESTO
LASEMPRESAS.
LOSDIRECTIVOS
NOSABEN
ADAPTAR
ENCONTRA
REPARTO
ENTRE
SOCIOS
....
PROMOCION
DENTHO
DPTO...
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
DESDE
OIM EMPRESA
A FAVOR
OTRAS
71.4
65.4
33.3
0.0
72.7
28.6
34.6
66.7
100.0
27.3
Totalcolumna
55.8
1M,lt:z
Tobl fila
100
TABLAA.39FORMA
DEADQUISICION
DELPUESTO
/ LOSTMBAJADORES
TIENEN
UNAMENOR
LEALTAD.
ENCONTM
REPARTO
ENTRE
SOCIOS
....
PROMOCION
DENTRO
DPTO...
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
D E S DOET ME M P R E S
. .A
,..
OTRAS
85.7
61.5
v.
0.0
54.5
Totalcolumna
53.2
A FAVOR
Totalfila
14.3
38.5
70.8
100.0
45.5
100
TABLA
A.4OFORMA
DEADQUISICION
/ LOSSINDICATOS
DELPUESTO
CONOCER
LAORGANIZACION.
DEMOSTMRON
ENCONTRA
REPARTO
....
ENTRE
SOCIOS
PROMOCION
DENTRO
DPTO.. .
PROMOCION
DENTRO
EMPRESA
DESDE
OTRAEMPRESA
85.7
23.1
54.2
0.0
36.4
OTRAS
A FAVOR
Totalfila
14.3
76.9
45.8
100.0
63.6
100
Totalcolumna
403
CONOTMSVARIABLES.
DEINCORPORACION
DELOSMOTIVOS
TABLAA.41ASOCIACION
0.0320
0.0054
0.0000
0.0018
0.0059
0.0010
0.0002
0.0252
0.0002
0.0026
0.0259
8.7992
12.6373
27.47
14.9226
12.4593
16.1843
19.6024
9.0763
24.8250
14.2103
9.27058
nrNAMleo
N OS EC O MD
Ol R l G .r.R. . . . . .
DESCONFIAN
TMBAJADORES
....
MASDIFICILES
DECISIONES
....
DEDPTO.
J.P.CAMBIARIAN
..
CONTRIBUCION
DEMOSTMR
....
INMEDIATO
J.P.ESMANDO
COMOCOSTE
VENAL PERSONAL
DEPENDE
EXIIOTECNOLOGIA
AUTORIDAD
MENOS
ACEPTAN
EMPRESA
CONOCEN
SINDICATOS
/ DINAMICO.
DEINCORPOMCION
TABLAA.42MOTIVOS
SI
6.7
7.7
2.2
0.0
f:trEItrNTFS
VOCACION
PORVERDADEM
...
PORPUMCASUALIDAD
....
PORESPECIALIZACION
Toalfila
NO
93.3
92.3
97.8
100.0
100.0
,,,CIr9,,,1 96,1
Tntel nnh
r:t:rl
/ NOSECOMODIRIGIR.
DEINCORPOMCION
TABLAA.43MOTIVOS
ENCONTM
f}trFIFNTFS
PORVOCACION
POBPURACASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
93.3
69.2
78.3
0.0
Totalcolumna
A FAVOR
Total fila
6.7 i . i . i i . . i . . . . . . . l " 30.8 ,,il.l.:i.l:t:::tiii...,'

.l.OS,
21.7
"" tn t
100.0 ..:.
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lllll
,:,li,lll
llllllll
100.0
DESCONFIAN.
/ THABAJADORES
DEINCORPOMCION
TABLAA.44MOTIVOS
ENCONTM
66.7
15.4
6.5
0.0
GFRFNTFS
PORVOCACION
PORPUM CASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
Tohl fila
A FAVOB
iilil::ll::i.i:i:,:iit
33.3
84.6
"iiiiiiiiiiiil$s
93.5
r..iiiiiiiffi.T
100.0:iiIIiiiiiii
.::::lili:.llil'.;3"e
100.0
Totalcolumna
/ LASDECISIONES
DEINCORPOMCION
TABLAA.45MOTIVOS
SONMASDIFICILES.
PERSONAL
SOBRE
ENCONTRA
13.3
7.7
52.2
0.0
GFFIFNTFS
PORVOCACION
PORPURACASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
Totalcolumna
Total fila
A FAVOR
86.7
923
47.8
100.0
, , t , , , ,' ' l ' : 5 . 1
100.0
DEDEPARTAMENTO.
/ CAMBIARIAN
DEINCORPOMCION
TABLAA.46MOTIVOS
ENCONTRA
A FAVOR
Tohl fila
l:l:::i:i::r:::l
26.7
92.3
58.7
66.7
GFEIFNTFS
PORVOCACION
PORPURACASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
73.3
7.7
41.3
33.3
95.iii.
0.9,...l
giirii,
g......
ii:i:rlrriilr
100.0
Totalcolumna
405
TABLAA.47MOTIVOS
DEINCORPOMCION
/ DFICULTAD
DE
DEMOSTMR
A RESULTADOS.
CONTRIBUCION
ENCONTM
GFRFNTF.S
A FAVOR
93.3
30.8
47.8
0.0
PORVOCACION
PORPUM CASUALIDAD
PORESPECIALIZACIO
Tohl fila
6.7
69.2
52.2
100.0
100.0
Totalcolumna
TABLAA.48MOTIVOS
DEINCORPOMCION
INMEDIATO
/ J.PESELMANDO
A FAVOH
ENCONIM
ToEl lila
PORVOCACION
PORPUM CASUALDAD
PORESPECIALIZACION
13.3
84.6
52.2
66.7
86.7
15.4
47.8
33.3
Totalcolumna
s0l6
$r[,.
GFRFNTFS
100.0
TABLAA.49MOTIVOS
DEINCORPOMCION
/ LOSJEFESVEN
ALPERSONAL
COMO
UNCOSTE.
ENCONTM
GFRFNTFS
A FAVOR
20.0
84.6
78.3
66.7
80.0
15.4
21.7
33.3
PORVOCACION
PORPUM CASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
Totalcolumna
,t:t.tltl:l:ltli
406
67i51
Total fila
.,.','1f9'S'.
l:lll.li.l$"9,
::l,,.591
.,.,'ii
,g,
100.0
/ EXITOTECNOLOGIA
DEINCORPOMCION
TABLAA.5OMOTIVOS
DELOSEMPLEADOS.
DEPENDE
ENCONTM
PORVOCACION
PORPURACASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
73.3
23.1
10.9
0.0
Totalcolumna
241
GtrFIFNTFS
A FAVOR
Tohl fila
26.7
76.9
89.1
100.0
100.0
CUALIFICADOS
/ EMPLEADOS
DEINCORPOMCION
TABLAA.51MOTIVOS
MENOS
LAAUTORIDAD.
ACEPTAN
ENCONTRA
93.3
30.8
43.5
66.7
GFFIFNTFS
PORVOCACION
PORPUM CASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
Totalcolumna
A FAVOR
Tohl fila
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...l:.'l.,...,'"
.11..,.i3:f
6.7
69.2
:i,'.l;':i:1,',59,7
56.5 ' :::,,:li::''
33.3 '.,.....,....'i''.i..,,,...t:.....'i'
',,,|i:,,::::i::iittt.uo,r
100.0
/ LOSSINDICATOS
DEINCORPAMCION
TABLAA.52MOTIVOS
LAORGANIZACION.
CONOCEB
DEMOSTMRON
ENCONTM
80.0
30.8
39.1
33.3
GFRFNTFS
PORVOCACION
PORPURACASUALIDAD
PORESPECIALIZACION
Totalcolumna
. ' . .'
,,45.jii
407
A FAVOR
20.0
69.2
60.9
66.7
Totalfila
::i:r
.:.l.:.::,:ll9
ii..l'
,16S
'.'.,.,,,.,'5g.7,
i.ll.,t.il5..
100.0
ENLASDECISIONES
DELAPARTICIPACION
TABLAA.53.ASOCIACION
CONOTMSVARIABLES
EMPRESARIALES
::rr rr:jtl:iil
0.0015
0.0002
0.0003
0.0001
0.0001
0.0000
0.0000
0.0001
0.0002
0.0006
0.0008
15.3160
24.4632
18.6164
26.7661
20.2332
28.0641
30.9101
20.5282
24.3566
20j752
16.5723
atrcpnNqaRtF
NOMINAS
CONFECCIONAR
CONSINDICATOS
NEGOCIAH
...
MASDIFICILES
DECISIONES
DEDPTO.. . . .
J.PCAMBIARIAN
..
CONTRIBUCION
DEMOSTMR
..
INMEDIATO
J.PESELMANDO
COMOCOSTE
VENAL PERSONAL
DEPENDE
TECNOLOGIA
EXITO
MENOS
LAAUTORIDAD
ACEPTAN
EMPRESA
CONOCEN
SINDICATOS
/ RESPONSABLE
ENDECISIONES
TABLAA.54PARTICIPACION
ENCONTRA
80.0
36.7
73.1
100.0
GFFIFNTFS
MUCHO
INFLUYEN
SEMECONSULTA
PARTICIPAR
NOSUELO
Toblfila
A FAVOR
20.4
63.3
26.9
0.0
f'95
t9;0
s3.7
i:rriA8
:|t:ii'it.
100.0
NOMINAS.
/ OONFECCIONAR
ENDECISIONES
A.55PARTICIPACION
TABLA
ENCONTM
MUCHO
INFLUYEN
SEMECONSULTA
PARTICIPAR
NOSUELO
0.0
6.7
26.9
83.3
Totalcolumna
r8.a
GFPFNTFS
408
Tohl fila
A FAVOR
100.0
93.3
73.1
16.7
il
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H0rr.
i:iiiiiifiitii:iirl
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I ::iiiii:ii:iliiiiii:.
l$,17,,tl
' ' : j : : : : : : : i : i : : : : : : : : j: :: :' :: j: | : | : : : : : : :

l : i : l : : : . 1:l . i::: li: i l t : t : t l : l : l : ::i: i:
t'ri8..il
100.0
CONSINDICATOS.
/ NEGOCIAR
ENI.ASDECISIONES
A.56PARTICIPACION
TABLA
ENCONTM
GFFIFNTFS
INFLUYEN
MUCHO
SEMECONSULTA
NOSUELO
PARTICIPAR
13.3
0.0
3.8
50.0
A FAVOR
Totalfila
86.7
100.0
96.2
50.0
100.0
Tohlcolumna
SONMASDIFICILES.
/ LASDECISIONES
ENLASDECISIONES
TABLAA.57PARTICIPAC1ON
ENCONTM
INFLUYEN
MUCHO
SEMECONSULTA
NOSUELO
PARTICIPAR
13.3
60.0
11.5
66.7
Tnial nnlr
35J
fItrRtrNTFq
A FAVOR
Totalfila
86.7
40.0
88.5
33.3
100.0
DE DEPARTAMENTO.
/ LOSJ.P CAMBIARIAN
EN DECISIONES
ENCONTM
GFFIFNTFS
INFLUYEN
MUCHO
SEMECONSULTA
PARTICIPAR
NOSUELO
26.7
43.3
88.5
83.3
Total enhlmna
A FAVOR
73.3
56.7
11.5
16.7
Tohl fila
.u
100.0
/ DIFICULTAD
ENDECISIONES
DE
A RESULTADOS.
DEMOSTRAR
CONTRIBUCION
ENCONTM
GERENTES
INFLUYEN
MUCHO
SEMECONSULTA
NOSUELO
PARTICIPAR
A FAVOR
Tobl fila
6.7
33.3
76.9
100.0
93.3
66.7
23.1
0.0
:,,:.....:::,48;1..1
:'.:
Totalcolumna
Ln,r'
100.0
: , j : t r : i| : . 1i : . : t . t . : . : , i : l
TABLA
4.60PARTICIPACION
INMEDIATO.
ENDECISIONES
/ J.PESELMANDO
ENCONTRA
13.3
30.0
88.5
83.3
GFFIFNTFS
INFLUYEN
MUCHO
SEMECONSULTA
NOSUELO
PARTICIPAR
A FAVOR
86.7
70.0
11.5
16.7
Tohlfila
iii:,:,.i
.ii..'.,.,.,r905
l
,',.'.'.....'.,.,',.S.0
i:lrliriiiririt..'rrim-t,l
'll8ll
ri.rir'ri,:i:::i;ilitli:lif
100.0
Total colrmna
ENDECISIONES
/ LOSJEFESVEN
ALPERSONAL
COMO
UNCOSTE.
ENCONTRA
GERENTES
INFLUYEN
MUCHO
SEMECONSULTA
NOSUELO
PARTICIPAR
80.0
23.3
23.1
0.0
Totalcolumna
A FAVOR
Toul lila
20.0
76.7
76.9
100.0
100.0
410
/ EXITOTECNOLOGIA
ENDECISIONES
DELOSEMPLEADOS.
DEPENDE
ENCONTM
73.3
f 3.3
15.4
0.0
GFRFNTFS
MUCHO
INFLUYEN
SEMECONSULTA
PARTICTPAR
NOSUELO
A FAVOR
Tohl fila
26.7
86.7
84.6
100.0
'24,7
Totalcolumna
100.0
.j.i., i:::rrl::il:l
/ EMPLEADOS
ENDECISIONES
AUTORIDAD.
MENOS
tA
ACEPTAN
CUALIFICADOS
ENCONTM
93.3
56.7
34.6
0.0
MUCHO
INFLUYEN
SEMECONSULTA
PARTICIPAR
NOSUELO
A FAVOR
Tohlfila
6.7
43.3
65.4
100.0
100.0
Totalcolumna
/ SINDICATOS
ENDECISIONES
LAORGANIZACION
CONOCER
DEMOSTMRON
ENCONTM
A FAVOR
Tohl fila
r': . : :.
::: ::: :::::,,:l
MUCHO
INFLUYEN
SEMECONSULTA
PARTICIPAR
NOSUELO
80.0
53.3
26.9
0.0
Totalcolumna
455
GFRFNTFS
20.0
46.7
73.1
100.0
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.: ::ir:ii!!iiii
m,.,
llliul'8:
tl:lt::::l:l:!::r::i:iiiii:itl
411
100.0
ANEXOVI
INDICEDE FIGURAS,
TABLASY GRAFICOS
Figura 1 . 1
LASDOSTENDENCIAS
DE LA FUNCION
DE PERSONAL.
..
14
Figura 1 . 3
CONCEPCIONES
DELPERSONAL
DIFERENTES
35
Figura 2.4
EL ENTORNO
DE LA FUNCION
DE PERSONAL
.78
Figura 4.1-1
CARACTERISTICAS
DELNUEVOENFOQUE
DE DIRECCION.
Figura 4.1-2
ALGUNASDIFERENCIAS
ENTRE LA ADMINISTRACION
130
Y LA DIRECCION
DE RECURSOS
HUMANOS.,,
. . . . . . 131
PERSONAL
Figura 4.3.1
LOGROSY CONTRADICCIONES
DE LA DIRECCION
DE RECURs o s H U M A N O.S. .
Figura 4.3-2
.......
DE LAS ACTUACIONES
DE
REQUISITOS
DE LA DIRECCION
R E C U R S OHSU M A N O S .
Figura 4.4.4
139
... UA
DELAPROBLEMATICA
DE
IMPLICACIONES
PARALADIRECCION
LOSSISTEMAS
...
DE RETRIBUCION.
... ,'161
Figura 4.4.5
NUEVOSINDICADORES
PARAEL SISTEMA
. . . 162
DE RETRIBUCION.
Tabla 2.2
EVOLUCION
DE LOSCOSTESLABORALES
Tabla 5.1.1-1
(C.V.).
PORSECTORES
DTSTRTBUCTON
DELP.r.B.
187
Tabla 5.1.1-2
PRODUCTO
|NTER|OR
BRUTO(C.V.).
188
45
Tabla 5.'1.1-3 EVOLUCTON

DELP.t.B.(C.V.)(TASADE VARTACION
ANUAL)
189
Tabla
5.1.2-1 EVOLUCION
DE LA POBLACION
TOTAL (C.V.)(Enmiles)..
190
Tabla
5.1.2-2 POBIACION
ACTIVAPORSEXO(C.V.)(Enmiles)
191
Tabla
5.1.2-3 DISTRIBUCION
DE LA POBLACION
ACTIVAPOR SECTORES
(c.v.)
191
Tabla
(C.V.)(Enmiles).
5.1.2-4 EVOLUCION
DE LA CONTRATAOION
192
Tabla
(C.V.)
5.1.2-5 EVOLUCTON
DE LOSCONTRATOS
TEMPORALES
193
Tabla
5.1.2-6 FORMACION
CONTINUA
EN EUROPA(%sobrepoblacin
asalaria194
da).
Tabla
(C.V.)
5.1.2-7 EMPLEOPORCATEGORTAS
PROFESTONALES
Tabla
Y DELA C.V.(enmilesde millones

5.1.3-1 EXPORTACIONES
DE ESPAA
194
de pesetascorrientes)
Tabla
195
5.1.3-2 IMPORTACIONES
DE ESPAAY DE LA C.V.IEn milesde millones
de pesetas corrientes)
Tabla
5.1.3-3
(en millonesde pesetas

EXPORTACIONESE IMPORTACIONES.
...196
corrienles)
Tabla
5.1.3-4 SECTORES
EXPORTADORES
EN LA C.V.
4',t2
.. . . . . . 197
Tabla
5.1.4-2
(En millones
PROVINCIAL
DISTRIBUCION
DE LAS INVERSIONES.
depesetas).
Tabla
.......198
(C.V.)(enmilesde millones
5.1.4-3 INVERSION
INDUSTRIAL
REGISTRADA
depesetas).
.......199
. , . . .201
Tabla
5.1.5-1 ESPECIALIZACION
PRODUCTIVA
DE LOSMUNICIPIOS
Tabla
5.1.5-2 N U M E R O
E S T A B L E C I M I E NITNODSU S T R I A LCEVS.
Tabla
5.1.5-3
NIVEL
D E S T U D I ODSE L O SN U E V O S E M P R E S A R. .I .O. .S. . . . 2 0 5
Tabta
5.1.5-4
DE EMPRESASDEL TERCTARIO
DISTRIBUCION
GEOGRAFICA
AVANZADO
Tabla
P R I N C I P A LNEUSC L E O S Z A P A T EE
RN
OLSA C V .. .
......206
.,,,..208
DE
6.1.4-1 TAREASY RESPONSABILIDADES
DELOSDEPARTAMENTOS
P E R S O N A/ TLI P O L O G IDAE E N C U E S T A D( E
On. % )
Tabla
.......206
5.1.5-6 NIVEL DE DEMANDADE SERVICIOSSEGUN EL TAMAO

r el t o t adl e c a d ag r u p o ) .
.......207
E M P R E S A R I(Ae Lno / o s o b e
Tabla 5.1.6
Tabla
2Og
(enporcentajes
5.1.5-5 NIVELDE DEMANDA
A EMPRESA
DESERVICIOS
s o b r e l t o t a l d e c a dgar u p o ) .
Tabla
......
......240
DEL
6.1.4-2 ASOCIACION
DE LAS TAREASY RESPONSABILIDADES
DE PERSONALCON LA TIPOLOGIADE
DEPARTAMENTO
ENCUESTADO.
Tabla
6.2.1
COEFICIENTE
i TIPOLOGIA
DE ENCUESTADE PROMOCION
DO.
.-.....243
. . . . 245
Tabfa
6.2.2
NIVELDE ESTUDIOS
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Tabla
6.2.5-1
PERTENENCIA
DEDECISION
/TIPO.
A LOSMAXIMOS
ORGANOS
LOGIADE ENCUESTADO.
Tabla
6.2.5-2
PARTICIPACION
ENLA PROPIEDAD/TIPOLOGIA
DEENCUESTADO.
Tabla
6.2.5-3
6.3.1
6.3.2-1
. . ..253
RMONESPORLASQUEDEBEEXISTIR
UNDEPARTAMENTO
DE
PERSONALITIPOLOGIADEENCUESTADO.
Tabla
......,.251
ASOCIACION
IDEALESCON LA
TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Tabla
.......250
ASOCIACION
JERARQUCA
DELA POSICION
CONLATIPOLOGIA
D EE N C U E S T A D O .
Tabla
. ,249
......256
6.3.2-2 ASOCIACION
ENTRELASRMONESEXISTENCIA
DE UN J.OEP.
GONLA TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
. . . .257
Tabla
6.3.3-1
FORMACION
IDEAL/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Tabla
6.3.3-2
FORMACIO
DNE A L / N V EDLEE S T U D O S
Tabla
6.3.3-3
FORMACION
IDEAL/RMONESQUEJUSTIFICAN
LA EXISTENCIA
D E LD E P A R T A M E N T O .
Tabla
6.3.3-4
F O R M A C I OI D
NE A U S E N S I B I L IHDUAM
DA N A .
. . .,. . . 259
--.....260
....261
.....261
Tabla
I DUAMDA N A .
NE A L / S E N S I B I L H
6 . 3 . 3 - 4 F O R M A C I OI D
Tabla
6 . 3 . 3 - 5 F O R M A C I OI D
NE A L / R E S P O N S A B L E . . . .
Tabla
. . . .264
DELENTORNO
ECONOMICO.
ELEMENTALES
6.4.1-1 ESTADISTICOS
Tabla
DE
ECONOMICO/TIPOLOGIA
DELENTORNO
6.4.1-2 CARACTERISTICAS
DEL ENTORNO
6.4.1-3 ASOCIACIONDE LAS CARACTERISTICAS
ECONOMICO/TIPOLOGIADEENCUESTADO.
Tabla
..262
.......264
. .O
..
ENCUESTAD
Tabla
.....261
.....265
DEL ENTORNOTECNOLOGI6.4.2.1 ESTADISTICOS

ELEMENTALES
co.
Tabla
271
i TIPOLOGIA
TECNOLOGICO
DELENTORNO
6.4.2-2 CARACTERSTICAS
.......272
D EE N C U E S T A D O .
Tabla
DELENTORNOTECNODELASCARACTERISTICAS
6.4.2-3 ASOCIACION
DE ENCUESTADO.
LOGICOiTIPOLOGIA
....272
. . ., . . . . 276
/NVELDE ESTUDIOS.
DE LA AUTORDAD
ACEPTAGION
Tabla
6.4.2.2
Tabla
SOCIAL.
DELENTORNO
ELEMENTALES
6.4.3-1 ESTADISTICOS
Tabla
DE
DEL ENTORNOSOCIAL/ TIPOLOGIA
6.4.3-2 CARACTERISTICAS
Tabla
" " 279

DE ENCUESSOCAL/ TIPOLOGIA
DELENTORNO
6.4.3-3 ASOCIACION
.....280
TADO.
Tabla
6.4.3.'l
. .279
ENCUESTADO'
GEOGRAFILEALTADDE LOSTRABAJADORES/DISTRIBUCION
.......281
cA.
Tabla
/ DSTRBUCION
DE LAS RELACIONES
6.4.3.2 INDIVIDUALIZACION
283
GEOGRAFICA
Tabla
6.5-1
DE LA
DE LA PROBLEMATICA
ESTADISTICOS
ELEMENTALES
DN
EP E R S O N A L .
DIRECCIO
Tabla
6.5-2
DE PERSONAL
DELA DIRECCON
PROBLEMATICA
ESPECIFICA
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
Tabla
6.5-3
. . . 290
DE
ESPECIFICA/TIPOLOGIA
DELAPROBLEMATICA
ASOCIACION
.,..290
ENCUESTADO.
Tabla
......289
CAMBIO.. . . . .292
/ RESISTENCIAS
DE LASDECISIONES
6.5.1-1 DIFICULTAD
Tabla 6.5.1-2
TECNOLO.
/ ACEPTACION
DE LAS DECISIONES
DIFICULTAD
.....292
ctA...
Tabla
. . . . 294
EFECTIVIDAD.
/ INCREMENTAR
EMPLEADOS
6.5.1-3 DESCONFIANZA
Tabla
/ INFORMATIDIRECTIVA
DELACAPACIDAD
6.5.1-4 AUTOEVALUACION
C AS I M P L I F I E
C LAT R A B A J O .
,...,295
Tabla
/ SENSIBILIDIRECTIVA
DE LA CAPACIDAD
6.5.1-5 AUTOEVALUACION
.......296
. ,.. .
D A DH U M A N A
Tabla
DELOSJEFESDE PERSONAL
SOBRELA FORMACION
6.5.2-1 OPINION
. . , .297
/ NIVELDE ESTUDIOS.
414
Tabla
6.5.2-2 OPINION
SOBRELA FORMACION
DELOSJEFESDEPERSONAL
/EMPLEADOSCUALIFICADOS,.
Tabla
6.5.2-3 UTILIDAD
PRACTICA
DE LOSCURSOSDE FORMACION
/ NIVEL
.......zss
DEESTUDTOS.....
Tabla
6.5.3
EL JEFEDE PERSONAL
COMOMALODE LA PELICULA
/ NIVEL
.......300
D EE S T U D | O S . . . . .
Tabla
...298
6.5.4-1 GAMBIARIAN
DE DEPARTAMENTO
/ PARTICIPACION
EN DECIS I O N EE
SM P R E S A R I A L E S .
.......302
Tabla
6.5.4-2 CAMBIARIAN
DE SOCIO. . . . . . .302
DE DEPARTAMENTO/CONDCION
Tabla
6.s.4-3
/ MOTIVOSDEACCESOA LA
CAMBIARIAN
DE DEPARTAMENTO
PROFESION
Tabla
6.s.44
. .302
CAMBIARIAN
DEDEPARTAMENTO
/FORMADELAADOUISCION
DN
EJEFE.
D EL A C O N D I C I O
......303
Tabla 6.5.4-5 CAMBIARIA

DN
ED E P A R T A M E N T O / ND
I VEEELS T U D I O S. ... . . . . 3 0 3
Tabla
6.s.4-6
CON
ASOCIACION
DELITEMCAMBTARIAN
DE DEPARTAMENTO
OTRASVARIABLES.
Tabla
6.s.5-1 DIFICULTAD
CONTRIBUCION
/ CONDICION
DE DEMOSTRAR
DE
socro.
Tabla
.....305
6.5.5-2 DIFICULTAD
DEDEMOSTRAR
CONTRIBUCION
/MODODEADOUISICIOD
N EL A C O N D I C I O
DN
EJEFE.
Tabta
.......303
......305
6.s.5-3 DIFICULTAD
DEDEMOSTRAR
CONTRIBUCION
/ PARTICIPACION
.
EN DECISIONES.
Tabla
.. 305
6.5.s-4 DIFICULTAD
CONTRIBUCION
/NIVELDE ESTUDE DEMOSTRAR
Dlos..
Tabla
6.s.5-5
.....305
ASOCIACION
DELITEMDIFICULTAD
DE DEMOSTRAR
CONTRIB U C I OC
NO N O T R A S V A R I A B L E S .
.......306
Tabfa
6.s.6-1
Tabla
6.5.6-2 TITULARIDAD
DE LA FUNCION
/PARTICIPACION
EN DECISIO-
TITULARIDAD
/DOTESDE MANDO
DE LA FUNCION
NES.
Tabla
......307
/PARTICIPACION
6.5.6-3 TTULARIDAD
DE LA FUNCION
EN LA PROPIE...... 308
DAD.
Tabla
. . . . . . 307
6.5.6-4 TITULARIDADDE LA FUNCION/FORMA DE ACCESOA LA

PROFESION
.......308
Tabla
6.5.6-s
/FORMADE ACCESO
TITULARIDAD
DE LA FUNCION
Tabla
/ NIVELDE ESTUDIOS.
6.5.6-6 TITULARIDAD
DE LA FUNCION
., . . . . ... . . 308
TabIa
6.5.6-7 ASOCIACION
DE LA TITULARIDAD
DE LA FUNCION
CONOTRAS
.......309
VARIABLES.
Tabla
. . . . . . 308
6.5.7-1 IMPORTANCIA
EN LA PROPIEDE LOS R.H/ PARTICIPACION
......311
DAD.
415
Tabla
6.5.7-2
IMPORTANCIA
DELLOSR.H./ FORMADE ADQUISICION
DE LA
.....311
c o N D r q o ND E J E F E .
Tabla
6.5.7-3
ASOCIACION
DE LA IMPORTANCIA
DE LOS R.H. CON OTRAS
.......
VARIABLES.
311
. . . . 315
Tabla
6.6-1
ENTORNO
ECONOMICO
MATRIZDE CORRELACIONES.
Tabla
6.6-2
MATRID
Z EF A C T O R EESN
. T O R NE
. .
OC O N O M I C.O
Tabla
6.6-3
TECNOLOGICO.
ENTORNO
. . . .. . . 316
Tabla
6.64
DE FACTORES.
.
MATRIZ
ENTORNO
TECNOLOGICO.
Tabla
6.6-5
ENTORNO
SOCIAL.
MATRIZ
DE CORRELACIONES.
Tabla
6.6-6
. TORNOSOCIAL.
MATRID
Z E F A C T O R EESN
Tabla
6.6-7
PROBLEMATICA
. . . . 319
ESPECIFICA.
Tabla
6.6-8
PROBLEMATICA
ESPECIFICA
MATRZDE FACTORES.
Tabla
6.7.1-1
Y PORCENTAJE
DELPERFIL
VALORES
PROPIOS
DEVARIANZA
......315
.....
317
. 3I8
. .....
......318
... , .320
.....323
|DEAL.
Tabla
6.7.1-2
COORDENADAS
DELPERFIL
IDEAL.
FACTORALES
.,....
324
Tabla
6.7.1-3
LP E R F Ti D
M E D I D AD
SE D I S C R I M I N A CD
I OEN
L EAL.
......
325
Tabla
6.7.2-1
Y PORCENTAJE
VALORES
PROPIOS
ACUMULADO
DEVARIANZA
D E L A S C A R A C T E R I S T I C A S D E L E N.T. O R N O
Tabla
6.7.2-2
...,328
DELASCARACTERISTICAS
DEL
COORDENADAS
FACTORIALES
..329
ENTORNO.
Tabla
6.7.2-3
DELASCARACTERISTICAS
DEL
MEDIDAS
DEDISCRMINACION
..330
ENTORNO.
Tabla
6.7.3-1
VALORESPROPIOS
Y VARIANZA
DE LA PROBLEMATICA
DE LA
......332
DIRECCIO
DN
EP E R S O N A L .
Tabla
6.7.3-2
COORDENADAS
DELA PROBLEMATICA
ESPECI.
FACTORIALES
. . 333
.
FICADE LA DIRECCION
DE PERSONAL.
Tabla
6.7.3-3
DELAPROBLEMATICA
ESPECFI.
MEDIDAS
DEDISCRIMINACION
.......334
cA.
Tabla
A.1
CON OTRASVARIAASOCIACION
DEL NIVELDE ESTUDIOS
B L E S..
.....,.....
Tabla
4.2
NIVEL
D EE S T U D I O S / S E N S I B I LHI D
UA
MD
A N A. . .
Tabla
4.3
NIVEL
D EE S T U D I O S / R E S P O N S A B L E . . .
Tabla
4.4
N I V E LD E E S T U D I O/ F
SO R M A R
C A P I T AHL U M A N O .
Tabla
4.5
NIVELDE ESTUDIOS
/ MANTENER
BAJOSLOS COSTESSALARTALES.
391
......39I
.,392
,.....392
....592
Tabla
A.6
NIVELDE ESTUDIOS
/ NO SE COMODIRIGIR
AL PERSONAL.. . . . 393
Tabla
A.7
NIVEL DE ESTUDIOS/ FORMACIONBONITA PERO POCO

PRACTTCA.
Tabla
A.8
. . 393
NIVEL
D EE S T U D I O S / J E
. PS.E LM A L OD EL A P E L I C U L.A. ... . . . 3 9 3
Tabla
4.9
/ J.P.CAMBIARIAN
. . . 394
NIVELDE ESTUDOS
DE DEPARTAMENTO.
Tabla
4.10
I DIFICULTAD
CONTRIBUNIVELDE ESTUDIOS
DEMOSTRAR
ctoN..
.....394
. , , , gg4
Tabla
4.11
/ J.P ES EL MANDOINMEDIATO.
NIVELOE ESTUDIOS
Tabta
4.12
NIVEL DE ESTUDIOS/ DIRECTIVOSNO SABEN ADAPTAR

.......395
EMPRESAS.
Tabla
A.l3
NEGOCIACIONIVELDE ESTUDIOS
/ SINDICATOS
POLITIZAN
... -.. 395
NES.
Tabla
4.14
NO ACEPNIVELDE ESTUDIOS
/ EMPLEADOS
CUALIFICADOS
..395
TANAUTOBIDAD.
Tabla
4.15
. . . . . . . 396
NIVELDE ESTUDIOS
/ACTUACION
PATRONAL
POSITIVA.
Tabla
4.16
CONDICION
DE SOCIO/ J.P. CAMBIARIAN
DE DEPARTAMEN.......396
TO.
Tabla
4.17
CONTRIBUCION
A BENEFICONDICION
DESOCIO/DEMOSTRAR
.....396
cfos..
. . 396
Tabla
4.18
CONDICION
DE SOCIO/ J.P ES EL MANDOINMEDIATO.
Tabla
A.19
CONDICION
COMOUN
DE SOCIO/ JEFESVENAL PERSONAL
cosTE.
Tabla
4.20
....397
CONDICION
SUPONEN
UNINCONVENIENDESOCIO/SALARIOS
..... 397
T E .. . .
Tabla
A.21
CONDICION
DE SOCIO/ DIRECTIVOS
NO SABENADAPTAR
.......397
EMPRESAS.
Tabla
4.22
CONDICION
DESOCIO/EXITO
TECNOLOGIA
EMPLEADEPENDE
DOS..
Tabfa
4.23
.....397
CONDICION
DE SOCIO/ EMPLEADOSNO ACEPTANAUTORI.
......398
DAD.
Tabla
4.24
CONDICION
DESOGIO/ ECONOMIA
POSITIVAEVOLUCIONARA
MENTE.
Tabfa
4.25
....398
CONDCION
DE SOCO/ SINDICATOS
CONOCENLA EMPREs A .. . .
Tabla
A.26
..... 398
ASOCIACION
DE LA FORMADE AQUISICION
DELPUESTOCON
VARIABLES.
OTRAS
.......399
Tabla
4.27
FORMADE ADQUISICION
DELPUESTO
/ DOTESDE MANDO. . . . . 399
Tabla
4.28
FORMADE ADQUISICION
DELPUESTO/ SENSIBILIDAD
HUMANA ...
Tabla
4.29
.....399
FORMADEADQUISICION
DELPUESTO/CONFECCIONAR
NOMI.
NAS.
Tabla
4.30
...... 400
FOBMADE ADQUISICION
DEL PUESTO/ INCREMENTAR
LA
E F E C T I V I DDAEDL A O R G A N I Z A C I O N . , .
417
...400
Tabla
4.31
DELPUESTO/MUCHAS
VECESNOSE
FORMADEADQUISICION
C O M O D I R I G I R M E J O R A L P E R S. O
..NAL.
Tabla
4.32
.......400
FORMADE ADOUISICION
DEL PUESTO/ LAS DECISIONES
SOBREELPERSONALSONMASDIFICILES....
Tabla
4.33
FORMADEADQUISICION
DELPUESTO
/ TRADICIONALMENTE
PREPARADOS.....
H A NS I D OL O SM E N O S
Tabla
A.A
4.35
. -....401
FORMADE ADOUISICION
DEL PUESTO/ CAMB'ABIANDE
D E P A R T A M E N ,T O .
Tabla
...4Ol
.......401
DE
FORMA DE ADQUISICION
DEL PUESTO/ DIFICULTAD
CONTBIBUCION
ALOS RESUTTADOS.
...
DEMOSTRAR
Tabla
4.36
FORMADE ADOUISICION
DEL PUESTO/ J.P. ES EL MANDO
INMEDIATO.
Tabfa
4.37
.......402
FORMADE ADQUISICION
COMO
DEL PUESTO/ PERSONAL
cosTE.
Tabla
A.38
....402
NO
FORMADE ADQUISICION
DELPUESTO
/ LOSDIRECTIVOS
SABEN
A D A P T ALRA SE M P R E S A.S .
Tabla
A.39
4.40
......403
FORMADE ADQUISICION
DEL PUESTO/ LOSTRABAJADORES
TIENENUNAMENORLEALTAD.
Tabla
.. 402
. . . 403
FORMADE ADQUISICION
DEL PUESTO/ LOS SINDICATOS
DEMOSTRARON
CONOCER
LA ORGANIZACION.
Tabla
4.41
. . 403
ASOCIACIONDE LOS MOTIVOSDE NCORPORACION

CON
OTRAS
VARIABLES.
.......404
Tabla
4.42
MOTIVOSDEINCORPORACION/DINAMICO.
Tabfa
4.43
MOTVOS
/NO SE COMODtRrGlR.... .. . . 404
DE INCORPORACTON
Tabla
4.44
MOTIVOSDE INCORPORACION
/ TRABAJADORES
DESCONF|AN..
Tabfa
A-45
.....404
.....405
/ LAS DECISIONES
SOBRE
SONMASDIFICILES.
PERSONAL
Tabla
A.46
MOTIVOS
DEINCORPORACION
/ CAMBIARIAN
DEDEPARTAMENTO.
Tabla
4.47
. . 405
.......40s
MOTIVOS
/ DIFICULTAD
DE DEMOSTRAR
DE INCORPORACION
CONTRIBUCIONARESULTADOS.
Tabla
4.48
/ J.P ES EL MANDOINMEDTATO
Tabla
4.49
.....406
MOTIVOS
/ LOSJEFESVENAL PERSONAL.
DEINCORPORACION
coMouNcosTE.
Tabla
4.50
..406
.. 406
MOTIVOS
/ EXITOTECNOLOGIA
DEPENDE
DEINCORPORACION
D EL O SE M P L E A D O S
418
.......407
Tabla
A.51
CUALIFICADOS
/ EMPLEADOS
ACEPTANMENOSLAAUTORIDAD...
Tabla
A.52
.....407
/ LOSSINDICAOS
MOTIVOS
DE INCORPARACION
DEMOSTRA....407
R O NC O N O C E R L A O R G A N I Z A C I O N . . ,
Tabla
A.53
ASOCIACIONDE LA PARTICIPACION
EN LAS DECISIONES
E M P R E S A R I A LCEOSNO T R A S
VARIABLES
......408
408
Tabfa
A.54
P A R T I C I P A C IEONND E C I S I O N E S / R E S P O N S A B L E . . . . . .
Tabla
A.55
PARTICIPACION
NOMINAS.. . . 408
EN DECSIONES
/ CONFECCIONAR
Tabla
A.56
CONSINDI.
PARTICIPACION
/ NEGOCIAR
EN LAS DECISIONES
....409
oATOS.
Tabla
A.57
PARTICIPACION
/ LAS DECISIONES
SON
EN LAS DECISIONES
..409
MASDIFICILES...
Tabla
4.58
/ LOS J.P CAMBIARIAN

PARTICIPACION
EN DECISIONES
DE
D E P A R T A M E N .T O .
Tabla
4.59
.......409
PARTICIPACION
DIFICULTAD
DEDEMOSTRAR
ENDECISIONES/
..410
C O N T R I B U C IAORNE S U L T A D O S .
Tabla
4.60
PARTICIPACION
EN DECISIONES
/ J.P ES EL MANDOINMEDIATO.
Tabla
A.61
-......410
PARTICIPACION
EN DECISIONES
/ LOSJEFESVENAL PERSO....410
N A LC O M OU NC O S T E .
Tabla
A.62
OEPENPARTICIPACION
EN DECSIONES
/ EXITOTECNOLOGIA
D E D EL O SE M P L E A D O.S .
Tabla
A.63
.......411
PARTICIPACION
ENDECISIONES
/ EMPLEADOS
CUALIFICADOS
ACEPTANMENOSLAAUTORIDAD...
Tabla
A.64
..,..411
PARTICIPACION
ENDECISIONES
i SINDICATOS
DEMOSTRARON
...411
CONOCERLAORGANIZACION.
Grfico 2.2-1
COMPARACIO
NLN I V E LD EC O M P E T I T I V I D A D .
DE
Grfico 2.2-z
UTILIZACION
DE INCENTIVOS
SALARIALES.
.
44
Grfico 2.2-3
NIVELDE MOTIVACION
44
Grfico 2.2-4
NIVELDEABSENTISMO,.,.
45
Grfico 3.5
ANTIGUEDAD
DE LOSENFOQUES
DE PLANIFICACION.
Grfico 6.1.1
T I P O L O GDI AE L AP O B L A C I O
E N C U E S T A D. .A. .
Grfico 6.1.4
TAREASY RESPONSABILIDADES
DE
DELOSDEPARTAMENTOS
PERSONAL.
Gico 6.2.1-1 S E X OD EL O SJ E F E SD E P E R S O N A.L. ..
..,....
43
. . . 1OO
.......238
.......239
..242
Grfico 6.2.1-2
SEXODE LOSJ. DE P.ITIPOLOGIA

DE ENCUESTADO
.
Grico 6.2.2
NIVEL
D EE S T U D I O S ,
Grfico 6.2.3-1
, . .246
MODODE ACCESOA LA CONDICION
DE JEFEDE PERSONAL.
. , .243
.....245
Grfco 6.2.3-2
M O D OD EA C C E S O / T I P O L ODGEI E
ANCUESTAD
. O
Grfico 6.2.4-1
MOTIVOS
DE INCORPORACION
AL DEPARTAMENTO.
Grfico 6.2.4-2
MOTIVOS
DE INCORPORACION/TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
. . .249
Grfico 6.2.5
IMPLICACION
EN LAS DECISIONES
/ TIPOLOGfA
OE ENCUES-
...,.247
. , , .248
TADO.
.....250
Grfico 6.3.1-1
CARACTERISTICAS
IDEALES
DELJEFEDE PERSONAL.
. .252
Grfico 6.3.1-2
SENSIBILIDAD
HUMANA/ TIPOLOGA
DE ENCUESTADO.
. . 253
Grfico 6.3.1-3
D EM A N D O / T I P O L O D
DOTES
GE
IA
ENCUESTADO.
......254
Grfico 6.3.1-4
R E S P O N S A B/ TL IEP O L O GD
I AEE N C U E S T A D
. .O
. .
......
Grfico 6.3.2
RMONES QUE JUSTIFCANLA EXSTENCIA

DE UN DEPART A M E N TDOEP E R S O N A, .L. .
255
.....256
Grlico 6.3.3
FORMACIO
I DNE A D
L EUNJEFE
D EP E R S O N A.L. .
Grfico 6.4.1.1
PRONOSTICOS
DE EVOLUCION
DELENTORNO
ECONOMCO.
. . . . 265
Grfico 6.4.1.2
ELEVADOS
COSTESSALARIALES
/ TIPOLOGIA
DE ENCUES-
......258
TADO.
.....266
Grfico 6.4.1.3-1 FLEXIBILIDAD

DEL MERCADODE TRABAJO/TIPOLOGIA
DE
ENCUESTADO.
....267
Grfico 6.4.1.3-2 RIGIDEZDEL MODELODE RELACIONES

LABORALES
/ Tf.
P O L O G IDAEE N C U E S T A D O .
......268
Grfico 6.4.1.4
ACTUACION
/ TIPOLOGIA
DIRECTIVA
DE ENCUESTADO.
Grfico 6.4.1.5
POLITIZACION
DE LAS RELACIONES
LABORALES
/ TIPOLOGIA
D EE N C U E S T A D O . .
Grfico 6.4.2.1
. . 269
.......27A
INCIDENCIA
DE LA INFORMATICA
/TIPOLOGIA
DE ENCUESTADO.
.......273
Grfico 6.4.2.2-1 NIVELDEFORMACfON

REQUERIDO/TIPOLOGIA
DEENCUESTA-
DO.
.......274
Grfico 6.4.2.2-2 ACEPTACION

DE LA AUTORIDAD
/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTA-
DO.
.......275
Grfico 6.4.2.3-1 FACTORESDE EXITO DE LOS CAMBIOSTECNOLOGICOS

/
T I P O L O GD
I AE E N C U E S T A D O .
....276
Grlico 6.4.2.3-2 RESISTENCIAS

HACIALOSCAMBIOS
/TIPOLOTECNOLOGCOS
G I AD EE N C U E S T A D O .
Grfico 6.4.3.1
....277
/TIPOLOGIA
LEALTAD
DELOSTRABAJADORES
DEENCUESTADO.
....;..28A
Grfico 6.4.3.2-1 LOS CONTRATOS

TEMPORALES
Y LA POLARIZACION
DE LA
PLANTILLA/TIPOTOGIADEENCUESTADO..
......282
Grfico 6.4.3.2-2 INDIVIDUALIZACION

DE LAS RELACIONES
/TPOLOGIADE
ENCUESTADO.....
.......283
420
RMONABLES/ TIPOLOGIADE ENCUES.

Grfico 6.4.3.3.'l NEGOCIACIONES
.....2U
TADO.
/ TIPOLOGIA
DE
SINDICAL
DE LA EMPRESA
Grfico 6.4.3.3-2 CONOCIMIENTO
....2U
ENCUESTADO.
/TIPOLOGIA
Grfico 6.4.3,4-1 VALORACION
DELAACTUACION
DELA PATRONAL
..286
DE ENCUESTADO.
/ CODIGO
Grfico 6.4.3.4-2 VALORACION
DE LA PATRONAL
DE LA ACTUACION
.,.287
DEPOBLACION.
/ TIPOLOGIA
DE ENCUES.
Grlico 6.5.1-1 DIFICULTAD
DE LAS DECISIONES
.....291
TADO.
Grfico 6.5.1-2 DESCONFIANZA

TIPOLOGIADE
DE LOS TRABAJADORES/
. .O
..
ENCUESTAD
.......293
DE
Grlico 6.5.1-3 AUTOEVALUAGION
DELACAPACIDAD
DIRECTIVA/TIPOLOGIA
.......294
ENCUESTADO.....
DE
Grfico 6.5.2-1 OPINONSOBBELA FORMACION
DE LOSJ.P./TIPOLOGIA
....296
ENCUESTADO.
Grfico 6.5.2-2
PRACTICA
DELOSCURSOS
DEFORMACION/TIPOLO.
UTILIDAD
GIADEENCUESTADO....
Grfico 6.5.3
/ TIPOLOGIA
JEFEDE PERSONAL
DE
MALODE LA PELICULA
.......300
ENCUESTADO.....
Grfico 6.5.4
/ TIPOLOGIA
DE ENCUES.
CAMBIARIAN
DE DEPARTAMENTO
.....301
TADO.
Grfico 6.5.5
DE
DIFICULTADDEMOSTRARCONTRIBUCION/TPOLOGIA
....304
ENCUESTADO.
Grfico 6.5.6
COMOJEFE
DE
MANDOINMEDIATO
DEPERSONAL/TIPOLOGIA
....347
ENCUESTADO.
Grfico 6.5.7
FACTORHUMANOCOMOCOSTE/ TIPOLOGIA
DE ENCUESTA.....310
DO...
Grfico 6.7.1
FACTORIALES
DELASCOORDENADAS
DEL
REPRESENTACION
....327
PERFILIDEAL.
Grfico 6.7.2
FACTORIALES
DE
REPRESENTACION
DE LASCOORDENADAS
ENTORNO.
L A SC A R A C T E R I S T IDCEALS
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Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximacin a la realidad de la provincia de Alicante.

Jos Luis Gasc Gasc

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994

CAPITULOI. EVOLUCIONDE LA FI]NCIONDE PERSONAL.

1.1.3 La Escuelade las RelacionesHumanas

1.1.5 El enfoqueBuocniticode Weber

t.2 LA POSICION DE LA FTINCION EN LA ESTRUCTURA JERARQUICA DE LAS

1 . 3EL DESARROLLO DE LA FLINCION Y LA CONSIDERACION DEL ELEMENTO

CAPITULO 2. EL ESCENARIO DE LA FTINCION DE PERSONAL.

2.1 LA NECESIDAD DE SU ESTUDIO

2.2 LOS ASPECTOSECONOMICOS

2.3 EL COMPONENTE TECNOLOGICO

2.3.1 La Tecnologtay los RecursosHumanos

2.3.3 La introduccin de nuevastecnologas:rcsistencias

2.3.4 El papelde la funcin de penonal

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994

2.4 LOS MATICES SOCTALES

24.3 L"osclentesy ta calidad

2.4.4 La sociedady su actitud anteel trabajo.

CAPITTJLO 3. PROBLEMATICA LIGADA A T,A FTINCION DE PERSONAL

3 . 1 LA INCOHERENCIA DE LAS SOLUCIONESPROPI-]ESTASY LAS EXPECTATIVAS DE LOS RESPONSABLESDE LA FLNCION

LAS CONDUCTASREVELADORASDELAFALTA DE FAMILIARZACION CON

3.4 LA FALTA DE INTERES POR LA FTTNCION

3.5 ACTITUD ESTRATEGICA Y ERRORES EN LOS ESCASOS INTENTOS DE

3.5.2 Fracasosde los primerosintentosde planificacin

3.6 EL STATUS DE LA FUNCION Y EL DE SUS RESPONSABLES.

3.8 LA TITULARIDAD DE LA FI.]NCION

3.9 CREDIBILIDAD DE LAS AFIRMACIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LOS

4.I CARACTERISTICAS DE LA NTiEVA ORIENTACION DE LA FTINCION

4.1.3. Senificadodel cambiode nombre

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994

4.2 AMBITO DE ACTUACION DE LA FLTNCIONDE PERSONAL:SITUACION

4.3 cRrrERros ORTENTADORES

4.4.1 La acomodacinde los recunos a las diferentessituaciones

4.4.2 Flexibilizacin de las formas de contratacin

4.4.3 La adecuadavaloracin del penonal de la organizacin. . .

4.4.4 Retribucinbasadaen los resultados . . .

4.4.5 Resin de los conceptossalariales

4.5.2 La formacinpara el cambio

4.5.3 La adaptacinde las estructurasproductivas. . .

4.5.4 El achatamientode la pirmide organizativa

4.6 LA ADHESION DEL PERSONAL .

4.6.1 El desafiode la voluntd

4.6.2 El desafiode la sinceridad

4.6.3 El desafiode la lealtad

5.I EL MARCO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE

5.1.4La crisis de inversin

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994

5.2 ELOBETO MATERIAL DE LA INVESTIGACION '

" " " ' 222

5.3.2 Programacintemporal del proyecto

" " " 223

5.3.3 El procesode concertacinde la entresta

" " " ' 2U

5.3.5 La intendenciay logstica:experienciay recomendaciones

5.4 PREPARACION DEL MATERIAL IMPRESO Y TRATAMIENTO ESTADISNCO

5.4.1 Preparacindel materiat impreso

' ' ' ' 231

CAPITI.JLO 6. LOS JEFES DE PERSONAL EN IA PROWNCIA DE ALICANTE.

6.1 TIPOLOGIA, DENOMINACION Y FUNCIOMS QUE REALZAN

6.1.1 Organizacinde los depafarnentosde personal

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994

" " 237