Obra y servicio.

El empleo cultural
Publicado por Elena Vozmediano el da mar 24, 2015 | 13 comentarios
Recuerdan que les hablaba no hace mucho en las pginas de El Cultural sobre el coste de las
exposiciones temporales? Pudimos deducir entonces que hay empresas de transporte, seguros y
montaje que se llevan una buena tajada de los presupuestos de museos y centros de arte,
pblicos y privados, a pesar de que la crisis ha hecho disminuir el nmero de exposiciones y
ellas han perdido parte de su mercado. Pero los recortes presupuestarios, junto a la extensin
del modelo empresarial dentro de la gestin cultural pblica, han provocado el auge de
otro tipo de negocio: el derivado de la externalizacin de determinados servicios. Empez
con las cafeteras y las libreras, luego con la limpieza y la seguridad. Siguieron las taquillas y
roperos (lo que ahora se denomina gestin de visitantes), las audioguas, la vigilancia de salas
y, con ms incidencia an en la relacin de museos y centros de arte con la sociedad, la
mediacin y la educacin. Las empresas que prestan estos servicios copan los primeros puestos
en cuanta de las adjudicaciones de contratos de los grandes museos pblicos.
Cada vez son ms los museos que cubren estas necesidades mediante concurso, eliminando el
personal propio que tuvieron en su momento o descartando desde el principio la posibilidad
de contratarlo. Y, a la vez que ciertas empresas hacen su agosto, los trabajadores que ellas
subcontratan sufren las peores condiciones laborales que se puedan imaginar. Los
directores y/o responsables de museos, centros de arte o fundaciones (y administraciones que
gestionan salas de exposiciones) son perfectamente conscientes de que estn alentando y dando
cobijo al infraempleo pero se tapan la nariz mientras firman las adjudicaciones o les dan el
visto bueno.
Las vctimas de esta situacin son muy a menudo jvenes y no tan jvenes, estudiantes o con
grados y posgrados en Historia del Arte, Bellas Artes o Humanidades, con msters en
gestin cultural, con idiomas o con capacitacin didctica, que estn cobrando entre 4 (3,70
en algn caso) y 6 euros la hora; con suerte, 750 euros brutos al mes, que equivale al salario
mnimo, pues no suelen tener pagas extra. Se habla mucho de que la cultura est generando
de puestos de trabajo pero quiz no somos conscientes de la precariedad que conlleva este
modelo que se va imponiendo en toda Espaa.
Privatizacin de los servicios culturales o cesin ilegal de personal?
Hay casos muy conocidos de privatizacin de la gestin integral, como el CAC Mlaga, pero
tambin otros muchos de cuanta y relevancia pblica menor. Seguro que conocen ustedes
algunos. Por poner un ejemplo, la gestin del Centre dArt i Creaci de Ses Voltes en Palma de
Mallorca se adjudic mediante licitacin a la empresa Tres. Serveis Culturals (Tina Codina y M.
Pau Ruiz). Pero en este artculo nos referimos a otros mecanismos.
Estamos asistiendo a una ocupacin paulatina de un amplio nicho de empleo antes pblico
por parte de empresas de trabajo temporal (ETT). Las dimensiones del problema son
mucho mayores de lo que podra parecer. Yo he realizado una aproximacin, parcial, a los
museos y centros de arte pero tengan en cuenta de otros muchsimos museos (de ciencia,
historia, etnografa, etc.), as como sitios de patrimonio histrico y arqueolgico, estn en la
misma tesitura. En la Alhambra hay unos 300 trabajadores subcontratados. Tambin las
bibliotecas estn han entrado en esta dinmica. En la Biblioteca Nacional de Madrid los
empleados pblicos han llegado a ser minora en las tareas bibliotecarias bsicas: el 61% de las
mismas est externalizado. Es difcil hacer una estimacin de los trabajadores culturales en esta
posicin pero creo que podramos estar hablando de unas 50.000 personas. Piensen que solo
una de las empresas que proporciona fuerza de trabajo en este sector, MagmaCultura, tiene
1

cerca de 900 empleados. Entre las ms grandes figuran adems Eulen (que ha creado una filial
recientemente para otros servicios musesticos, Eulenart), Stendhal Museum Solutions,
Manpowergroup Solutions, Avanza, Atlas, Expertus, y hay otras con actividad en determinadas
reas geogficas como Ciutart o Sureuskadi
Un caso como tantos otros: hace pocos aos,Madrid Destino (entonces Macsa) tena en
Matadero empleados directos para atender a los visitantes entresemana, y subcontratados para
el fin de semana, a travs de la empresa Avanza. Cuando decidi externalizar por completo el
servicio, ofrecieron a los empleados directos que se integraran en la plantilla de la ETT,
cobrando la mitad. Muchos se fueron. El salario qued entonces en unos 800 euros lquidos, por
35 horas, pero se aplicaron rebajas en los meses sucesivos. Cuando el contrato volvi a salir a
concurso y gan Eulen, baj an ms, a 677 euros por 35 horas semanales, sin pagas extra.
La escasez presupuestaria de las instituciones culturales no es la nica explicacin de esta
transformacin. Las leyes la han favorecido. Sepan que hasta 1994, las ETT eran ilegales en
Espaa. En los aos en que la dotacin de museos y centros de arte era (cuando lo era)
adecuada, sus responsables debieron haber elaborado organigramas o relaciones de puestos de
trabajo bien argumentadas y adaptadas a las necesidades de cada institucin. Esto casi nunca se
hizo. Con el comienzo de la crisis, las plantillas empezaron a menguar rpidamente y cuando en
2012 el Gobierno promulg el Real Decreto-Ley 20/2012, de medidas para garantizar la
estabilidad presupuestaria, el control del gasto en materia de personal provoc una reduccin
drstica de empleo pblico en el sector cultural. Antes de 2010 las Administraciones no
podan firmar contratos con ETTs mas que para tareas eventuales y nunca por ms de seis
meses; esas limitaciones desaparecieron con la Ley 35/2010, de medidas urgentes para la
reforma del mercado de trabajo.
Administraciones y organismos tienen orden de no hacer contrataciones de personal. Y como
hay servicios que estn obligados a prestar, recurren a las empresas que los ofrecen. La presin
del Gobierno para rebajar este captulo del gasto pblico se constata en las Instrucciones sobre
buenas prcticas para la gestin de las contrataciones de servicios y encomiendas de gestin a
fin de evitar incurrir en supuestos de cesin ilegal de trabajadores, difundidas por el Ministerio
de Hacienda y Administraciones Pblicas a finales de 2012 y encaminadas fundamentalmente
a evitar que se incurra en la cesin ilegal, que obligara, a travs de sentencias judiciales, a
convertir en indefinidos a los subcontratados. El documento propone un modelo de contrato en
el que se deje muy claro que el organismo pblico no tiene ninguna responsabilidad sobre el
trabajador, con clusulas sorprendentes. Se recomienda la existencia de un coordinador o
responsable dependiente de la empresa adjudicataria que evite toda relacin de los empleados
con el personal del museo o centro, el cual no debe dirigir directamente su trabajo.
Tericamente, los empleados temporales no deberan utilizar los medios materiales del museo y
centro, e incluso deberan comer aparte del personal estable. Se trata, literalmente, de evitar
el reconocimiento de una relacin laboral.
No tengo claro que la subcontratacin sea siempre ms barata (argumento que suele
esgrimirse), pues hay que contar con el margen de ganancia para la empresa. Las adjudicaciones
pueden ser millonarias. Pero el sistema tiene ventajas adicionales: horarios a demanda,
imposibilidad de participar en las organizaciones sindicales de la institucin, ausencia de
cualquier responsabilidad sobre el sub-personal El trabajo temporal es mejor que el paro
pero qu perspectivas tiene este tipo de empleo? Doy la palabra a dos expertos, Jos Luis
Monereo y Nieves Moreno, en el artculo Las Empresas de Trabajo Temporal en el marco de
las nuevas formas de organizacin empresarial publicado en 2004 en la Revista del Ministerio
de Trabajo e Inmigracin: Es importante destacar que los trabajadores empleados a travs de
ETTs no consolidan la estabilidad en el empleo, ya que cada misin en la empresa usuaria da
lugar a un contrato de trabajo independiente con la ETT, con lo que existe una sucesin de
contratos diferentes y no un solo contrato de trabajo de duracin indefinida suspendido en los
2

intervalos entre misin y misin al servicio de las empresas usuarias. De esta forma, el
trabajador nunca pierde su condicin precaria (no acumula antigedad, no tiene posibilidad
de promocin profesional). Se produce un efecto de des-construccin y desestructuracin
de la idea o categora tcnica de personal como conjunto integrado de trabajadores
pertenecientes o insertos en una organizacin productiva. Personal o equipo, diramos
en aplicacin al mbito de la cultura.
La guerra por las licitaciones
El criterio ms poderoso para adjudicar una licitacin es la oferta econmica, unida a la
adaptacin a todas las condiciones que impone la institucin en cuanto a la flexibilidad de
horarios y de nmero de trabajadores, a costa muchas veces de stos y de sus sueldos. El
infraempleo no es solo responsabilidad de las ETT; las administraciones o museos aprietan
con precios de licitacin cada vez ms bajos. He sabido que algunas empresas, las ms
especializadas en servicios culturales y que guardan algunos miramientos con sus empleados,
han dejado de presentase a ciertos concursos, porque no estn dispuestas a bajar los salarios de
un mnimo. Y hay un factor que est echando por tierra los precios: las empresas que emplean
a discapacitados pagan menos impuestos (obtienen bonificaciones) pero compiten con las
dems por las licitaciones, provocando que los importes bajen cada ao ms. El reto para ellas
es ofrecer personal especializado, lo que les resulta ms difcil. He llegado a ver una oferta de
empleo que deca as: Gua con idiomas y discapacidad para museo de Madrid; requisitos:
ingles hablado, con certificado de discapacidad o pensionista.
Pero en algunos casos, en la guerra por las licitaciones, pueden sospecharse favoritismos
polticos. La renovacin sin concurso de la seguridad a Eulen en Madrid Destino ha sido
denunciada, y existe un halo de sospecha en la contratacin de ETTs culturales en Barcelona,
donde al anterior reinado de Ciutart (an con una importante cuota de mercado, apuntalada
por los 1,5 millones del contrato de atencin al pblico del MACBA), que estuvo cercana al
tripartito y segn me dicen al sindicato UGT, ha sucedido el de MagmaCultura, con buenos
contactos entre los convergentes. Brauli Duart, hermano del presidente de la empresa, es
presidente de la Corporacin Catalana de Medios Audiovisuales, el ente pblico que gestiona
los medios de comunicacin (radios y televisiones) de la Generalitat de Catalunya. Entre los
contratos que se le ha adjudicado estn el de la oficina tcnica del Tricentenario (Presidencia
de la Generalitat, 932.896,36 euros de Presidencia de la Generalitat) y el de la gestin del
castillo de Montjuc (Ayuntamiento de Barcelona, 1,8 millones de euros), ste sin concurso. El
ms cuantioso del que tengo noticia, no obstante, es el de atencin al pblico y servicios
complementarios en el Museu Nacional dArt de Catalunya, para el perodo comprendido
entre septiembre de 2014 y septiembre de 2016: 5.261.000 euros (ms IVA). Tambin se sac a
la luz el supuesto trato de favor de la Xunta de Galicia hacia Eulen, cuya apoderada es
hermana del Presidente Nez Feijoo.
Obra y servicio
Las ETTs que ofrecen personal a los museos usan casi siempre con sus empleados el contrato
de obra y servicio, vinculando la duracin del mismo a la de una exposicin, una
temporada S de altas y bajas en la Seguridad Social en un mismo da, por un refuerzo
circunstancial o quiz una suplencia. Los contratos solo son indefinidos cuando el museo o
centro exige la subrogacin del personal hasta entonces propio o el de otra empresa ya
vinculado a la institucin. Dependiendo de la labor a realizar y el horario, se fijan los honorarios
por mes o por hora. En ocasiones, el propio museo o administracin fija el precio de la hora
(que paga a la empresa): entre 10 y 12 euros por lo general, de los que los trabajadores reciben
la mitad o menos. Aunque a veces ocultan esa informacin a sus empleados, las empresas
suelen regirse por convenios colectivos que no tienen en cuenta el nivel de formacin y la
relevancia de algunas de las funciones, y meten todas ellas en el saco de los auxiliares de
3

servicios culturales o similar. En 2010 se firm el Primer Convenio Colectivo-Marco estatal

de ocio educativo y animacin sociocultural, que se aplica a muchos de los contratos de
personal temporal para museos. Segn las ltimas tablas salariales publicadas, los titulados
deberan cobrar 1.148 brutos mensuales, pero si se elige el epgrafe de controlador de salas
(aunque se estn cumpliendo en ellas tareas educativas) se asignan los habituales 750 euros
brutos mensuales. Algunas empresas tienen convenios propios, como Eulen (ver aqu),
Expertus (aqu), o MagmaCultura (aqu), que se escamotean a los empleados (pobre del
trabajador que lo mencione). De hecho, es bastante difcil encontrar esos documentos en las
webs de las empresas. Se ha dado el caso (con Stendhal) de que se denegase incluso el propio
contrato: Un mes despus de la firma del contrato an nadie tenia una copia y cuando decid
plantar cara por mi equipo, del que era responsable, me pusieron de patitas en la calle, me
obligaron a firmar mi renuncia y me negaron la entrada en el ***, as que cuando fui a devolver
mi uniforme dos policas me custodiaron y me dijeron que era una persona de alto riesgo y por
eso no me permitan entrar sola.
Es uno de los muchos testimonios que he recabado de personas que trabajan o han trabajado
para las empresas de colocacin. Todos (con una excepcin, y creo que le hago un favor al
contrariar su valiente determinacin de firmar sus palabras) han solicitado el anonimato para no
acumular ms problemas. Adems, evitar en cada caso mencionar museos y centros de arte
para prevenir que puedan ser identificados, pero sepan que las situaciones se han dado en los
que todos visitamos habitualmente.
Una persona que ha trabajado para MagmaCultura, Icono, Ciutart y Manpower comenta: Los
salarios son bajos, el mnimo legal, supongo. Pero las condiciones no suelen afectar a la calidad
del servicio porque la gente es casi siempre seria. La mayora de estudiantes prefieren
trabajar en una empresa de este tipo que en McDonalds Muchos empiezan vigilando salas
o vendiendo entradas durante la carrera y ms tarde empiezan a hacer visitas guiadas o talleres
infantiles, o ascienden a responsables de equipo, etc. La alternativa es el paro o la
precariedad, y estos empleos son vistos casi siempre como algo temporal.. solo que hay
quienes llevan diez aos enhebrando una subcontrata con otra.
Las funciones que realizan no siempre estn bien delimitadas, pues los museos y centros
ms pequeos tienden a unificar o confundir vigilancia, gua didctica y mediacin-dilogo con
el pblico: Los mediadores no somos transmisores de conocimiento sino generadores de ste a
travs del dilogo por conflicto o convergencia). Las empresas adjudicatarias contratan a los
mediadores culturales como azafatas o tcnicos de informacin. El problema es que no
existen rangos; si te toca pasarte el da en un guardarropa, o como informadora de sala no es lo
mismo que hacer visitas guiadas o actividades. La cualificacin tambin debera ser diferente:
no hace falta ser historiador del arte para vigilar una sala de museo.
Las empresas ofrecen el reclamo de la formacin cuando reclutan fuerza de trabajo pero la
realidad es que sta es mnima (nosotros mismos tuvimos que completarla con nuestras
propias investigaciones y estudios). Y adems, a muchos no les hace falta porque formacin
tienen de sobra. Recojo de uno de los muchos foros en Internet en los que los trabajadores
vuelcan su frustracin un hecho elocuente: Hace poco tuve que ir a una sala para que me
ensearan a encender y apagar los audiovisuales e interactivos; cuando les dije que mi
presencia all era innecesaria puesto que, a pesar de mis trabajos precarios, tengo un mster en
museografa interactiva y didctica, mi superior puso unos ojos como platos y me dijo:
entonces no tengo nada que explicarte, tienes ms formacin que yo. Una joven crtica de
arte comenta con humor: Vara mucho de un centro a otro; hay sitios como MACBA o CCCB
donde se forma especficamente a quien vaya a hacer visitas guiadas. Pero el rango base, el de
informacin cultural se limita a pasarte un turno de cinco horas de sala en sala, informando
culturalmente de la ubicacin de los baos.

Es una verdadera pena, y una vergenza para nuestra sociedad, que tengamos que escuchar
relatos como ste (Eulen): Tengo 29 aos, y desde que estoy en el terreno profesional solo he
conocido la crisis. Fui el primero de mi promocin en la licenciatura de la Facultad de Bellas
Artes de ***, con expediente sobresaliente en el mster que realic despus especializndome
en gestin cultural. Actualmente hago mi tesis doctoral. He realizado exposiciones como artista
y como comisario. Cuando llegu a *** y me entrevistaron se quedaron muy sorprendidos con
mi CV, pero yo quera aprender y demostrar lo que poda hacer. Lamentablemente nadie se
dign a hablar conmigo, nadie me dio ninguna oportunidad y todos los fines de semana
esperaba que alguien de coordinacin viniera a conocerme o a presentarse y poder exponer
todas las ideas que tena. La hora me la pagaban a 3,85 y la extra a 5,20 . Vivo a 45 km del
centro as que ir a trabajar me costaba dinero a m. Me marqu seis meses para soportar esa
situacin miserable y fueron ocho.
Algunos de los consultados dicen que los coordinadores funcionan ms como responsables
de recursos humanos que como jefes de equipo. Muchas de las empresas no estn
especializadas en servicios culturales (son ETTs generalistas), y los suministradores de
trabajadores saben poca cosa de las funciones que se realizan en las instituciones artsticas. La
carga de trabajo, en los museos y centros ms tursticos, puede llegar a ser intensa, sobre todo
en la acogida a los visitantes, pero cuando no hay inters y control por parte del museo sobre la
actividad de los mediadores, puede ocurrir que el servicio sea directamente inexistente y se
limite directamente a vigilar, a pasear por las salas, etc No ayuda tampoco la poca visibilidad
de una actividad como la mediacin cultural, que es prcticamente desconocida para el
pblico. En estos casos, resulta incomprensible que se hagan inversiones tan cuantiosas en
subcontratas con tan poca rentabilidad musestica.
A menudo las empresas andan cortas de personal y a pesar de que se comprometen a tener
siempre disponibles a los coordinadores (como prescriben las Instrucciones) puede ocurrir
que el empleado se encuentre con situaciones que debe solucionar, por ejemplo en la acogida de
visitantes y grupos, por problemas tcnicos, etc., que implican responsabilidades que no le
corresponden. No abundan los despidos; los trabajadores se marchan en cuanto encuentran
algo mejor o, si se lo pueden permitir, cuando ya no aguantan ms. A la desproteccin laboral y
la falta de motivacin se suma a veces el retraso en los pagos. En general, la precariedad y el
no saber si el mes que viene seguirs ah, en otro museo o en ninguno, produce estrs,
desconfianza entre trabajadores y malestar.
Muchas empresas tienen contratos con varias instituciones y ponen a su personal al
servicio de una u otra segn la demanda. He aqu un caso en Ciutart. Me hacen contratos
bisemanales (propuestas quincenales las llaman), con altas y bajas intermitentes en la Seguridad
Social y con el correspondiente finiquito. Unos 5 la hora. Mueven los horarios a placer;
pueden llegar a avisarte con una hora de antelacin con un tienes que ir YA al museo de turno.
Hace poco estuve trabajando 21 das seguidos, incluyendo un evento privado. Estoy
contratado en calidad de informador pero, por ejemplo, en *** me limito a vigilar salas y en ***
doy la bienvenida a los asistentes a conferencias y talleres (al tiempo que informo sobre el
programa de amigos e intento captar nuevos adeptos). Pasamos los meses esperando una
permanencia de tres o seis meses en un museo, para formar equipo, pero eso no sucede. No
soy ms que soporte. En otras ocasiones, Ciutart hace contratos de un mes, o de tres meses
pero entre un contrato y otro podan pasar semanas, y nunca sabas si te renovaran o pasaras
de estar en un museo en el centro de Barcelona a otro de la periferia.
Necesidades permanentes
Las Instrucciones antes citadas tambin dicen que Se evitar () el recurso, como primera
medida, a la contratacin de servicios externos para suplir la carencia de medios personales
cuando se trate de hacer frente a necesidades permanentes de personal. Cmo es posible
5

que una institucin cultural no considere una necesidad permanente la educacin o la mediacin
en salas? E incluso la vigilancia, la atencin en la entrada, la limpieza Malas prcticas,
entonces?

Pablo Martnez, responsable de Educacin en el Centro de Arte Dos de Mayo, un referente

en este mbito, nos explica cmo ha de integrarse en el proyecto del museo o centro. Para
nosotros la educacin en el seno de una institucin cultural no puede ser entendida como un
servicio (o al menos lo que entendemos como servicio externalizable). El proyecto
museolgico del CA2M entiende la educacin como una prctica cultural autnoma y con
sentido propio y no como el aparato legitimador de las polticas institucionales o las
exposiciones, ni mucho menos como una suma de actividades de entretenimiento para nios.
En ese sentido me pregunto: este trabajo puede ser externalizable? Si las empresas
subcontratadas no tienen una interlocucin con la direccin y equipos curatoriales y detrs de
sus actividades no existe un proyecto intelectual amplio que piense la educacin de una manera
global ms all de las actividades puntuales que puedan desarrollar, creo que no pueden ser
entendidas como actividades educativas plenas sino como actividades de ocio no muy distintas a
las que se puedan desarrollar en una ludoteca o centro comercial. No son ms que simulacros
de lo educativo. En mi opinin, externalizar la educacin de un museo es abandonar una de
las tareas intelectuales esenciales de cualquier proyecto museolgico.
Algunos museos y centros prefieren evitar las grandes ETTs culturales y confiar los programas
educativos a empresas ms pequeas, con personal especializado. A veces son cooperativas,
que solo pueden optar a licitaciones o contratos de poca cuanta, porque las garantas
econmicas que piden museos grandes y administraciones no las pueden financiar. Las
condiciones laborales son algo mejores que en las grandes empresas pero no permiten salir de la
precariedad. Lo cuenta un joven artista: Estoy contratado con una frmula llamada fijodiscontinuo como profesor de dibujo y pintura por una empresa privada que gestiona la
mayora de talleres culturales municipales. Cobro por las horas que trabajo. Esto es: si me
pongo malo, no cobro. Si coincide con una fiesta, no cobro. Las vacaciones, no las cobro. Si
llego tarde a una clase, se me descuenta. Me estn pagando menos de 10 por hora impartida,
pero algunos compaeros perciben mucho menos. Adems, me despedirn pronto para no
acumular antigedad. Antes de que se externalizaran estos servicios, cuenta la leyenda que los
ayuntamientos pagaban a los profesores hasta el triple que ahora. Tambin trabajo como gua de
exposiciones y docente de talleres infantiles en ***. All, ninguno de los trabajadores estamos
contratados sino que facturamos por horas trabajadas, como autnomos. Unos 11. Todos
somos, como mnimo, licenciados en Bellas Artes. Adems, lo normal es cobrar al mes de que
acabe la exposicin en curso. Lo que quiere decir que en algunos casos pueden pasar casi
cuatro meses desde que empezamos a trabajar hasta que cobramos.
Aunque muchas empresas comparten polticas y formas, no se puede generalizar. Tengo, por
ejemplo, buenas referencias de gora Serveis Culturals, que aun siendo una empresa pequea,
tiene como clientes a la Fundaci Antoni Tpies, Caixaforum Barcelona, Fundaci Catalunya La
Pedrera, Museu Picasso, Can Framis (Fundaci Vilacasas) y La Sagrada Familia. He trabajado
para ellos como educadora, monitora y gua. Yo tengo un contrato indefinido desde hace aos, a
tiempo parcial; calculo que gano unos 10 euros la hora, y me garantizan unas horas mnimas
semanales. Si se anula alguna actividad y no nos avisan con tiempo (el da antes) la cobramos
igualmente. Hay horas extras que estn bastante bien pagadas, ms o menos el doble que una
hora normal, y nos contabilizan el tiempo de preparacin de las actividades. En mi caso, tengo
mucho contacto directo con algunos de los departamentos educativos de algunas las
instituciones en las que trabajo; tambin depende de si la actividad la ha diseado el centro o la
empresa. Hay veces que no veo diferencia de calidad entre las actividades diseadas por los
departamentos educativos de los centros y las diseadas por nosotros. gora siempre ha hecho
6

lo posible porque ste no sea un empleo temporal sino estable, no lo entiende como un trabajo
para estudiantes. La mayora de trabajadores llevamos bastantes aos. Claro que hay una cierta
precariedad, pocas horas, contrato a tiempo parcial, cotizar a tiempo parcial, pero durante estos
aos he sentido bastante seguridad, nunca he visto peligrar mi trabajo y creo que para los
tiempos que corren se nos trata muy dignamente.
Parar la fiebre externalizadora
Creo que para los museos grandes no sera imposible contratar directamente al personal que est
ms en contacto con los visitantes. Un par de ejemplos. El Museo del Prado adjudic a
MagmaCultura en 2014 el Servicio de educadores para la realizacin de actividades
culturales y educativas del MNP, por 810.430 euros (405.215 euros por ao). Se
subcontrataron solamente (en comparacin con la extensa plantilla del museo) 30 personas, a
las que se exiga en el pliego de condiciones alta cualificacin, experiencia mnima de cinco
aos en programas educativos (al 70% de ellos) e incluso en conceptualizacin y conferencias
sobre Historia del Arte con especializacin en las colecciones del Museo del Prado (al 15%).
Uno de los coordinadores (con mster en gestin cultural, patrimonio o educacin y con
experiencia de gestin de proyectos educativos en al menos tres instituciones diferentes) debe
tener presencia en las dependencias del museo. Todos trabajarn a partir de los contenidos y
metodologas de trabajo estipulados por el rea de Educacin del Museo y siempre bajo la
supervisin y direccin del mismo. No sera lgico que el propio museo seleccionara a
unos empleados tan importantes, que no son meros monitores?
La misma empresa gan la licitacin para proporcionar mediadores e informadores al
Museo Reina Sofa: un jugossimo contrato de 2.711.380 euros (1.355.695 euros cada ao).
El pliego especifica que se cubrirn 14 puestos de dos turnos cada uno (seran 28 personas) y,
dependiendo de si hay exposiciones all, otros dos en los palacios de Velzquez y de Cristal (4
personas ms), adems de un nmero de horas para apoyo en eventos y actividades. Segn el
reciente informe del Tribunal de Cuentas, el museo, que carece de un organigrama funcional,
contaba a finales de 2013 con 626 empleados, que suponan un gasto de 14.736.000 euros. No
parece razonable que, con semejantes nmeros, pueda contratar a sus propios mediadores e
informadores? Me cuesta creer que sera ms caro. Una persona que trabaja all para
MagmaCultura opina que si les pagaran directamente tendran mejores sueldos (ahora 750
euros brutos segn el convenio de la empresa) y el museo ahorrara dinero. De otro lado, existe
un personal de sala (que vigila pero no informa) muy heterogneo, pues es en parte funcionario
y procede en parte de la bolsa de empleo del INAEM.
El Museo Reina Sofa, como tantos otros, se ha dejado poseer por la fiebre externalizadora,
dando pie a situaciones paradjicas: cuando sac a concurso la gestin de visitantes, algunos de
los funcionarios que estaban en la zona de taquilla fueron trasladados a las oficinas, donde
muchos hacen bien poca cosa, dado que su capacitacin no es la adecuada para esos puestos.
Todo lo que se considera refuerzo de los servicios del museo se externaliza, incluyendo reas
tan centrales como la restauracin o la investigacin de colecciones, segn veremos.
La externalizacin no se acepta en todas partes con igual resignacin. A su llegada a la National
Gallery de Londres, lo primero que habr de hacer Gabriele Finaldi, su nuevo director (hasta
ahora subdirector del Prado), es solucionar el gravsimo problema laboral provocado por la
intencin de privatizar el conjunto de la atencin al pblico: 400 personas sern transferidas a
una empresa privada de seguridad que podr recolocarlos donde le parezca bien. Y eso que ellos
conservaran sus sueldos. Hoy comienza una nueva huelga, hasta el da 28.

No puede ser que las nicas alternativas para dotar de personal a un museo sean el
funcionariado o la empresa de trabajo temporal. Las Administraciones deberan cambiar la
legislacin o dar mayor autonoma a las instituciones culturales, de manera que puedan
seleccionar y contratar el personal laboral que necesiten, con la suficiente estabilidad y todos los
derechos. Me parece muy loable la actitud de Ana Santos, directora de la Biblioteca
Nacional, que no ha podido revertir todava el proceso externalizador pero tiene al menos
intenciones firmes de hacerlo. En una entrevista concedida a El Pas, deca: El cambio
continuo de personas altamente especializadas produce prdida de conocimiento y
compromiso con la institucin, no tanto de calidad, porque, a pesar de la miseria que les pagan
los trabajadores se esfuerzan, y Creo en el servicio pblico con recursos pblicos. Los
procesos bsicos como la catalogacin o los servicios en sala se deben cubrir con empleados
pblicos. Considera que el actual modelo de gestin constituye un problema grave y
pretende contratar 175 ayudantes y auxiliares de biblioteca en los prximos cuatro aos.