Definicin de liderazgo

La real academia de la lengua la define

o difine
De

participan de ese grupo a alcanzar una meta

comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo
implica a ms de una persona, quien dirige (el
lder) y aquellos que lo apoyen (los
subordinados) y permitan que desarrolle su
posicin de forma eficiente.
La labor del La palabra liderazgo define a una
influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona
que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organizacin que preceda, inspirando al resto
liderazgo se conoce como lderlder consiste en
establecer una meta y conseguir que la mayor
parte de las personas deseen y trabajen por
alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar
adelante una empresa u organizacin, pero
tambin lo es en otros mbitos, como los
deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la
educacin (profesores que consiguen que sus
alumnos se identifiquen con su forma de pensar)

y hasta en la familia (padres o hermanos mayores

que son tenidos como absoluto ejemplo por parte
de sus hijos, por ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes,
que se establecen a partir de diversos criterios.
Cuando un lder es escogido por una
organizacin, se habla de un lder formal. Los
lderes informales, en cambio, emergen de
manera natural o espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida
es aquella que refiere al vnculo entre el lder y
los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus
seguidores). En este caso, existen liderazgos
democrticos, autoritarios y liberales (laissez
faire).
El lder democrtico es aquel que, en primer
lugar, fomenta el debate y la discusin dentro del
grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de
sus seguidores y recin entonces, a partir de
criterios y normas de evaluacin que resultan
explcitas, toma una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que
decide por su propia cuenta, sin consultar y sin

justificarse ante sus seguidores. Esta clase de

lder apela a la comunicacin unidireccional (no
hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel
pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no
realiza un juicio sobre aquello que aportan los
integrantes, a quienes concede la ms amplia
libertad para su accionar.
Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en
los valores, los comportamientos y los
pensamientos de los miembros del grupo, recibe
la denominacin de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son:
mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en
el que se desarrolla el trabajo, observar la labor
de otros lderes y modificar la forma de trabajo
siempre que sea necesario. Por otro lado, las
cualidades que debe tener alguien que ejerce el
liderazgo son: conocimiento, confianza,
integridad,y, por su puesto, carisma para inspirar
a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son
visionarios, que son capaces de comprender las

situaciones productivas para la empresa antes de

que estas se presenten, son innovadores y estn a
favor del cambio. Podemos poner como ejemplo
a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard,
que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de
fundar una de las empresas ms importantes en el
sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las
decisiones que supo tomar y a que consigui que
empresas influyentes confiaran en l, se convirti
en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de
comprender que los ordenadores un da se
convertiran en una parte indispensable de los
hogares, y trabaj desarrollando los productos
que lo permitieran, supongo que es el mejor
ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para
convertirse en lder, es necesario saber llevarla a
cabo y convencer a los que te rodean de que dicha
idea es el mejor invento en el que se haya
pensado jams y que tiene como objetivo resolver
nuestros problemas ms importantes. Si
conseguimos cautivar al pblico con nuestra
idea, posiblemente nos convirtamos en un lder
visionario y valorado por el entorno.

Otras definiciones
Otra clasificacin de los liderazgos est
determinada por la influencia del lder en sus
subordinados. Cuando el lder es reconocido
como autoridad dentro del grupo y los
integrantes creen que aporta recursos importantes,
el liderazgo es transaccional.
Otra definicin del trmino es la que se encuentra
en el Diccionario de Ciencias de la Conducta
que define el liderazgo como las cualidades de
capacidad y personalidad que permiten que
alguien se convierta en gua de un grupo,
controlando a todos los individuos que de l
forman parte.
Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que
existen tantas definiciones de liderazgo como
personas hayan pensado en dicho concepto, sin
embargo la ms exacta sera que se trata del
proceso de conducir las actividades de un grupo e
influir sobre las conductas que estos desarrollen.
Para ser lder es fundamental, por otra parte tener
la capacidad de comunicacin. No slo saber

expresar claramente las ideas y mandatos, sino

tambin saber escuchar y tener presente lo que
piensa cada individuo que forma parte del grupo
que se representa. Adems, como lo definen
Salovey y Mayer, es fundamental contar con
inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad
de conducir los sentimientos y emociones de uno
mismo y de los dems y utilizar la informacin
para conseguir el objetivo fundamental del grupo.
Lee todo en: Definicin de liderazgo - Qu es,
Significado y Concepto
http://definicion.de/liderazgo/#ixzz42tw47Gxv

Administracin y liderazgo (pgina 2)

Enviado por Mary Ramos Garcia

Partes: 1, 2

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino,

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo;

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el
lder tendr ms poder.

El tercer aspecto;

El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido
en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto

Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen
con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo
que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa,
aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un
estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica
actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto,

por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE

LIDERAZGO

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE

GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser u

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra u

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Fa

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma c

-Considera que la solucin de problemas es responsabilid

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructiv

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del

Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

D
I
F

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira confianza.

Ensea como hacer las cosas.

Le dice a uno: Vayamos!

No trata a las personas como cosas.

Llega antes.

Da el ejemplo.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.

b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo,
ms santo o ms bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que
se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o
en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con
respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir,
de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua
organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los
representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director
general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.

Figura 1: Funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder
mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder
ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la
autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la
filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos
se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan
autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa
valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores
reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los
trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen
para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel
ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.

Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera
que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del
lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta
con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o
cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden
cooperar con l.

Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician
actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen
autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia
su propia motivacin.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un

reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar
los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDERES
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la

administracin y en la estrategia de la organizacin.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o

empresa.

Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor

apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin

de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa
pblica.

Figura 3. Manejo Del Cambio

-Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y r

-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y pr

ENFOQUES SITUACIONALES O DE
CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por
la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque
persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en
la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior
a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que
los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos
personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado
para la teora y prctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO

DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del
estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois
propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los
individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin
por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los
grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE

LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto
(en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite
a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso
de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional.
Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y
considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que
uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta
dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni
desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones ldermiembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el
punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta
dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las
tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras,
cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y
las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el
lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al
lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es
fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que
significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado
a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente
desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el
lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra,
en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva
una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El
otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por
parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de
una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de
subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA

EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de

los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de
que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y
aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin
y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn
elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta
teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la
situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y
demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas
acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar
insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se
interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.

1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados
a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y
cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un
desempeo eficaz.

2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin,

apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio.
No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del
modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una
de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes
transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan
con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar
rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den
sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la
innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a
muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

EJEMPLOS DE LIDERAZGO

El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus
logros fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin
del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza
llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte
de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos
europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria
motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada
como claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal
sino que era democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales,
porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.

Ejemplos de La Teora Del Liderazgo De Fiedler, Tras Aplicarla A Los Casos De

Lideres .

La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Se le puede aplicar a casos de lideres reconocidos como GANDHI, MARTIN LUTHER
KING y HITLER ya que muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por
las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables
HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos
individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser
por lo cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto
como de los atributos del lder".

CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas descritas en este trabajo nos muestran claramente que el lder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, es mas se les pide el conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin
son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador
y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige afrontara las adversidades y aprender de cada circunstancia para
experiencias futuras.
RECOMENDACIONES

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por
que puede hacer perder la objetividad al lder.

El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los

resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas.

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y

conductual.

El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.

Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha

tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de
cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.

Autor:
Mary Ramos Garcia
Profesor: Chirinos Purizaga, Walter
Curso: Calidad Total
Carrera: Administracin de Negocios.
"Ao de las Cumbres Mundiales en el Per"
2008
Partes: 1, 2
Pgina

Volver al principio del

Pgina
siguiente

anterior

Comentarios

trabajo

Jueves, 26 de Mayo de 2011 a las 12:14 | 0

arturo cruz
Este trabajo es un verdadero plagio de otro publicado en esta misma pagina
por otro usuario hace aos.
Mostrando 1-1 de un total de 1 comentarios.
Pginas: 1
Para dejar un comentario, regstrese gratis o si ya est registrado, inicie sesin.

Trabajos relacionados
Norma de competencia
laboral en soldadura
Area ocupacional: Fabricacin y
reconstruccin de productos
metlicos soldados (tubera)....

Estudio de la motivacin y
produccin de un servicio
de ciruga
El presente trabajo se realiz en
el Hospital II EsSalud - Talara,
y se estudi al personal
asistencial y Administrativo...

Planeacin Participativa y
Cultura Organizacional
Sin lugar a duda la planeacin
es la base que sostiene el
funcionamiento administrativo,
y de sta depende en gran
medid...

Ver mas trabajos de Recursos Humanos

Nota al lector: es posible que esta pgina no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de
pgina, avanzadas formulas matemticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo
en su versin original completa, puede descargarlo desde el men superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de
Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposicin de toda su
comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta informacin.
Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de informacin.

El Centro de Tesis, Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos ms amplio de la

Red.
Trminos y Condiciones | Haga publicidad en Monografas.com | Contctenos | Blog
Institucional
Monografias.com S.A.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/administracionliderazgo/administracion-liderazgo2.shtml#diferencib#ixzz42u91nuWw

domingo, 24 de enero de 2010

Tipos de Reuniones

Erasmo Barbosa Cano, propone cuatro tipos diferentes

de reuniones, que se describen a continuacin:
Reuniones informativas : consiste en aquellos tipos de
reuniones en las que se hace del conocimiento de los
participantes una decisin tomada; se les informa de un plan,
de un nuevo proyecto, etc. Su tiempo de duracin es corto ya
que por lo general slo se brinda la informacin, aunque en

algunos casos se solicitan opiniones y comentarios sobre lo

informado. Entre los objetivos especficos que persigue se
encuentran los siguientes:
Difundir una decisin.
Rebatir un chisme o rumor.
Notificar un cambio o una serie de cambios.
Mostrar el funcionamiento de un equipo.
Coordinacin e informacin entre ejecutivos.
Reuniones de negociacin : ocurre en aquellas reuniones en
las que se toman decisiones, se establecen propsitos, se
negocian necesidades o deseos. Este tipo de reuniones son
bastante dinmicas y su manejo requiere de suma experiencia
del moderador o conductor, adems exige una planificacin en
todos los aspectos, estudio minucioso del tiempo requerido, etc.
Entre algunos de los objetivos que persigue este tipo de
reuniones tenemos los siguientes:
Diagnosticar, estudiar y/o resolver un problema.
Fijacin o modificacin de normas y polticas.
Toma de decisiones.
Revisin de sueldos o salarios y tambin las prestaciones.
Revisin o modificacin de los estndares.
Revisin o ajuste del presupuesto.
Evaluacin de resultados.

 Reuniones consultivas : en este tipo de reuniones se

persigue escuchar y recabar distintos puntos de vista,
necesidades, eleccin de un camino a seguir, etc. La alta
gerencia casi no participa ms que para realizar interrogantes,
mantener las respuestas dentro del objetivo de la reunin,
hacer partcipes a todos los asistentes, etc. Este tipo de
reuniones requiere de mucho cuidado por parte de quin
ausculta y escucha. Entre algunos de los objetivos que persigue
este tipo de reuniones se encuentran:
Diagnstico de un problema o de una situacin problemtica.
Conocer reacciones ante un cambio.
Proponer alternativas de solucin.
Generar una innovacin.
Identificar posiciones ante un conflicto.
Analizar y estudiar las diversas opciones.
Realizar consultas entre los directivos.
Reuniones mixtas : Como su nombre lo indica, resulta de un
mix o una mezcla en la combinacin de las anteriores. Es
bastante probable que este tipo de reuniones sea la ms comn
y generalizada en la actualidad, en la mayora de compaas o
instituciones, y en todos los niveles de la empresa. Algunos de
los propsitos que persigue este tipo de reunin son:
Dar a conocer un proyecto e identificar situaciones
problemticas potenciales.
Desmentir un chisme y conocer las distintas reacciones.

 Anunciar un cambio y acordar responsabilidades.

Dar instrucciones a un equipo de trabajo y establecer la
manera y el plazo para evaluar los resultados.
Tomar una decisin y generar candidatos o encargados que
brinden el seguimiento a la misma.
Publicado por Direccin de Reuniones Udone en 19:19