CREACIN DE EMPRESAS

Anlisis estratgico

Gustavo Morales
gustavo.morales@upm.es

NDICE

1. Introduccin
2. Esquema general del anlisis estratgico
3. Anlisis genrico externo
4. Anlisis genrico interno
5. Anlisis DAFO

1. Introduccin

Introduccin

??

Introduccin
Plan de negocio: documento en el que se
plasma por escrito la viabilidad del negocio
Idea de negocio
Anlisis estratgico
(anlisis del mercado,
competidores, productos
sustitutivos)

Plan de marketing
(segmentacin de clientes,
precio de venta, nmero de
unidades que se pretenden
vender)

Plan de operaciones
(cmo llevarlo a cabo)

Ingresos /
Costes

Costes

Introduccin

Plan de Recursos Humanos

(nmero de trabajadores,
remuneraciones)

Plan Financiero
(estados financieros,
rentabilidad)

Resumen ejecutivo

Costes

Ingresos /
Costes /
Ratios /
Estados
financieros

Introduccin

Algunas definiciones de anlisis estratgico:

La determinacin de las metas bsicas a largo plazo de una empresa,
la adopcin de cursos de accin y la localizacin de recursos
necesarios para desarrollar estas metas (Chandler, 1962)
"El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera
que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y
qu clase de empresa es o quiere ser" (Andrews, 1971)
Plan unificado, completo e integrado diseado para asegurar que los
objetivos bsicos de la empresa son desarrollados (Glueck, 1976)
La fuerza mediadora organizacin-entorno: patrones consistentes de
corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno"
(Mintzberg, 1978)

Introduccin

Algunas definiciones de anlisis estratgico:

Relacionar a una empresa con su medio ambiente y emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que
est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin
de la empresa" (Porter, 1982)
La formulacin e implantacin de lo necesario para identificar
oportunidades y amenazas en el entorno organizacional, evaluar las
fuerzas y debilidades de la organizacin, disear estructuras, definir
roles, contratar gente apropiada y desarrollar competencias adecuadas
para mantener a dicha gente motivada para hacer contribuciones
(Argyris,1985)

Introduccin

El anlisis estratgico consiste en imaginar el futuro que

se desea para la empresa y en planear cmo construirlo,
con la mxima responsabilidad y compromiso con la propia
empresa y sus componentes, y tambin con el entorno;
desde la certeza de que se lograr alcanzar lo que se
ambiciona.

Introduccin

Evolucin histrica del anlisis estratgico:

Primer desarrollo entre 1960 y 1973, poca de gran
crecimiento econmico.
o Grandes corporaciones
o Empresas de consultora
o Escuelas de negocio
Crisis de 1973: Mintzberg es preferible la intuicin a la
planificacin.
Aos 80: Michael Porter el resurgir de la planificacin.

2. Esquema general del anlisis

estratgico

Repaso anlisis estratgico

Esquema general del anlisis estratgico

FACTORES RELEVANTES
DEL ENTORNO
Oportunidades

FACTORES CLAVE DE
XITO
Fortalezas

Debilidades

Matriz DAFO
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
Estrategias reactivas
Estrategias adaptativas

Estrategia

Amenazas

ANLISIS INTERNO
Anlisis estratgico

ANLISIS EXTERNO

3. Anlisis genrico externo

Repaso anlisis estratgico

EMPRESA

Aspectos legales

Aspectos climticos
Aspectos tecnolgicos

Cambios cuantitativos y
cualitativos en la demanda

MICROENTORNO

Clientes
Madurez
del sector

Estructura de la oferta sectorial

Productos sustitutivos
Competidores
Aspectos medioambientales
Proveedores

MACROENTORNO
Aspectos econmicos
Aspectos sociales
Aspectos polticos

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Anlisis del macroentorno:

Anlisis de los marcos poltico, econmico, social y
tecnolgico (y medioambiental) que condicionan el
funcionamiento de las empresas de un cierto sector.

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Asuntos a estudiar en factores polticos:

Transferencia de competencias hacia autonomas
Hacia ayuntamientos o hacia entes supranacionales
Ampliacin de la Unin Europea
Cambios en las leyes o reglamentos del sector
Cambios en las ayudas pblicas a la inversin
Planes de inversin pblica
Etc.

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Asuntos a estudiar en factores econmicos:

Cifras macroeconmicas de crecimiento
La globalizacin de los mercados
La evolucin de los tipos de inters
La evolucin del IPC
Las perspectivas para la tasa de desempleo
Etc.

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Asuntos a estudiar en factores sociales:

Aumento de la esperanza de vida
Descenso de la natalidad
Inmigracin creciente
Emancipacin retardada de los hijos
Aumento de los hogares con una sola persona
Nuevos estilos de vida
Incremento de los viajes
Nuevos grupos sociales:
Inmigrantes; singles; seniors;
jvenes autnomos; mujeres alfa;
adultescentes; dinkies; tweens; geeks; otakus

Etc.

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Asuntos a estudiar en factores tecnolgicos:

El impacto de las nuevas tecnologas de la informacin
La rpida divulgacin de la tecnologa
El incremento de la informacin disponible
Internet
Etc.

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Asuntos a estudiar en factores medioambientales:

Cambio climtico
Niveles de polucin y ruido
Legislacin local, nacional, comunitaria
Presin de grupos de inters, ONGs
Etc.

Anlisis genrico externo

Macroentorno (I)

Presentacin del PEST:

Es una descripcin ordenada de cada uno de los
factores polticos, legales, econmicos, sociales,
tecnolgico, etc.
Para cada factor se debe incluir:
Su descripcin
Su evolucin
Su impacto en el sector (cuantificado)

Anlisis genrico externo

Microentorno

Anlisis del microentorno:

El modelo de las cinco fuerzas de Porter: las fuerzas que
determinan la competencia en un cierto sector.

Anlisis genrico externo

Microentorno

Las cinco fuerzas de Porter:

Competidores
potenciales
Primera fuerza: Posibilidad de nuevos ingresos

Proveedores

Competidores
actuales
Segunda fuerza: Rivalidad
entre competidores actuales

Clientes

Quinta fuerza:
Cuarta fuerza:
Poder negociador
Poder negociador
de los clientes
de los proveedores
Tercera fuerza: existencia de productos sustitutivos

Productos
Sustitutivos

Anlisis genrico externo

Microentorno

Las cinco fuerzas de Porter:

Competidores
potenciales
Primera fuerza: Posibilidad de nuevos ingresos

Relacionado con las barreras de entrada:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversin necesaria
Costes de cambio de proveedor
Patentes
Acceso a canales de distribucin
Ventajas competitivas
Polticas de la administracin
Precio disuasorio al ingreso

Anlisis genrico externo

Microentorno

Las cinco fuerzas de Porter:

Alta rivalidad si:
Elevado nmero de competidores
Imposible diferenciarse
Capacidad productiva disponible
Demanda estancada
Barreras de salida muy
altas
Competidores
actuales

Mercado de
competencia perfecta

Segunda fuerza: Rivalidad

entre competidores actuales

Barreras de salida:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Relaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones polticas o sociales

Anlisis genrico externo

Microentorno

Las cinco fuerzas de Porter:

Satisfaccin misma necesidad
Prestaciones
Precios
Rendimientos
Costes del cambio son reducidos
La propensin del comprador / consumidor a cambiar
es elevada
Relacin precio-prestacin similar
Tercera fuerza: existencia de productos sustitutivos

Productos
Sustitutivos

Anlisis genrico externo

Microentorno

Las cinco fuerzas de Porter:

Proveedores
Cuarta fuerza:
Poder negociador
de los proveedores

El poder negociador de los proveedores

es grande si:
No hay productos sustitutivos
Nuestras compras al proveedor son
slo una parte pequea de su total
de ventas
El producto es crtico en nuestro
proceso productivo
Voluntad del proveedor de
integrarse verticalmente hacia
delante, entrando en nuestro sector

Anlisis genrico externo

Microentorno

Las cinco fuerzas de Porter:

El poder negociador de los clientes es
grande si:
Existe productos sustitutivos para lo
que vende nuestra empresa
Sus compras suponen una gran
parte de nuestro total de ventas
Nuestro producto no es crtico en su
proceso productivo
Voluntad del cliente de integrarse
verticalmente hacia atrs, entrando
en nuestro sector

Clientes
Quinta fuerza:
Poder negociador
de los clientes

Anlisis genrico externo

Microentorno

Presentacin del anlisis del sector mediante las cinco

fuerzas de Porter:
Resumen de los factores que afectan al sector en el que
opera la empresa.
Es importante cuantificar su impacto

Anlisis genrico externo

Microentorno (II)

Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Ventas
Primera fase:
Introduccin

Tercera fase:
Madurez

Cuarta fase:
Estancamiento

Segunda fase:
Crecimiento
Declive

Tiempo

Anlisis genrico externo

Microentorno (II)

Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Ventas
Primera fase:
Introduccin

Barreras de entrada: bajas.

Pocas empresas, poca competencia:
mrgenes elevados.
Demanda por parte de los clientes: baja.
Clientes fciles de convencer para que
prueben: novedad.
Canales de distribucin sin desarrollar:
costes de distribucin altos.
Riesgo elevado: incertidumbre sobre el
futuro.

Anlisis genrico externo

Microentorno (II)

Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Barreras de entrada: cada vez
Ventas
mayores.
Dos etapas diferenciadas:
Segunda fase:
Crecimiento

Crecimientos grandes.
Crecimientos ms moderados.

Primera etapa: formacin de

lder del mercado.
Segunda etapa: fusiones y
adquisiciones en el mercado.
Clientes ms exigentes.
Comercializacin cara.
Capacidad de produccin
suficiente.
Riesgo amortiguado por el
crecimiento.

Anlisis genrico externo

Microentorno (II)

Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Ventas

Tercera fase:
Madurez

Mercado masificado y saturado.

Calidad del producto suficiente.
Altas capacidades de produccin y distribucin.
Marketing centrado en el consumidor.
Competencia muy dura: aparecen las marcas blancas.
Mrgenes ms reducidos y riesgo controlable.

Anlisis genrico externo

Microentorno (II)

Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Ventas

Mercado con poca

diferenciacin.
Cliente muy exigente.
Altas capacidades de
produccin y distribucin:
comercializacin muy barata.
Mrgenes bajos.
Riesgo muy alto.
Salida de empresas del
mercado. Las que quedan
atrapadas: fuerte competencia.

Cuarta fase:
Estancamiento

Declive

Tiempo

Anlisis genrico externo

Microentorno (II)

Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Evolucin de la demanda:
o Primeras fases: crecimiento rpido
o Madurez: crecimiento moderado
o Declive: reduccin
Cambios en la estructura sectorial:
o Primeras fases: pocos competidores
o Fase de crecimiento: cambios en la estructura,
formacin de lder
o Madurez: estructura estable
o Declive: estructura estable con salidas
Cambios en el poder de proveedores y clientes y en la
existencia de sustitutivos.

Anlisis genrico externo

Factores relevantes del entorno (FRE):

Son los factores del entorno con impacto relevante sobre la
actividad de la empresa. Se determinan a partir de:
Los elementos del macroentorno y sus efectos sobre
el microentorno y la empresa (obtenidos del anlisis
PEST)
Los elementos del microentorno y sus efectos sobre
la empresa (obtenidos del anlisis de las cinco
fuerzas de Porter y del anlisis del ciclo de vida del
sector)
Tienen una cuantificacin numrica
A partir de ellos se obtienen las Amenazas y
Oportunidades de la empresa

Anlisis genrico externo

FACTORES RELEVANTES DEL ENTORNO

Dificultad de alcanzar el coste bajo requerido para poder competir por inversin inicial elevada y activos poco liquidable 1

1
1
Dificultad de alcanzar la exclusividad requerida para poder competir por diferenciacin del vino envejecido
1
Dificultad de acceder a los canales de distribucin
1
Dificultad de acceso a los recursos. Produccin y Ha. C ultivadas limitadas por la DOC a La Rioja.
1
Dificultad de acceso a los recursos. Situacin geogrfica de los viedos. Existencia de cepas viejas.
Impacto para el sector de la fragmentacin de la competencia. Gran rivalidad y lucha de precios a pesar de la especializ 1
Impacto para el sector por la necesidad de altos stocks y capacidad de almacenamiento por Aadas diferentes. Estacion 1
1
C ambios en la estructura del sector (fusiones, adquisiciones, etc.). Entrada de inversin extranjera
C ambios en la estructura de los sectores demandantes que supongan cambios en su poder negociador
1
1
C ambios en la estructura de los sectores proveedores que supongan cambios en su poder negociador
C ambios en la estructura de los sectores sustitutivos que supongan cambios en su impacto para el sector
1

MACROENTORNO

MICROENTORNO

Dificultad de pertenencia a la Denominacin de Origen de La Rioja

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Desaparicin de las Ayudas Europeas al sector

3 4 5

Liberalizacin de plantaciones previstas en el perodo 2010-2013. Exceso de produccin.

3 4 5

Polticas de promocin de vinos espaoles por parte del Sector Pblico

3 4 5

Perdida de fondos destinados al apoyo del sector vitivincola en Espaa

3 4 5

Excedentes productivos a escala nacional debido principalmente a la cada en el consumo

3 4 5

Entrada de los nuevos productores de vino

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

3 4 5

3 4 5

C ambio en las pautas de consumo.

Descenso del consumo de alcohol.
Nuevas leyes nacionales para moderar el consumo de alcohol
Tendencia creciente del enoturismo
Desarrollo de los nuevos sistemas de transporte y logstica internacional
Nuevos avances tecnolgicos para el cultivo y recoleccin de las uvas y los sistemas para mejorar la conservacin del p

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

Anlisis Estratgico
Caso de estudio

Caso Compumat
En los grupos de trabajo de la asignatura: desarrollar el
Anlisis Genrico Externo y obtener los FRE.
Preparar una presentacin (mximo 12 diapositivas) que se
debe enviar a:
gustavo.morales@upm.es
Lmite: lunes 28 de marzo a las 21:00
El martes 29 de marzo se seleccionarn tres grupos para
que presenten el trabajo en clase

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Factores PEST(M) Polticos

Legislacin
Comunitaria Normativa de la UE
Nacional BOE
Regional BOCM
Local Ordenanzas municipales
Ayudas y subvenciones

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Factores PEST(M) Econmicos

Estudios sectoriales de mercado
Ministerios - Agricultura
Oficinas de comercio ICEX
Empresas DBK
Estudios de situacin macroeconmica
Empresas: McKinsey, etc.
Org. Multilaterales: BM, FMI, BID, etc.

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Factores PEST(M) Sociales

Instituto Nacional Estadstica INE
Agencia Europea de Estadstica EUROSTAT
Centro de Estudios Sociolgicos - CIS
Organizaciones de Consumidores OCU

Fundaciones, asociaciones, ONG, etc.

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Factores PEST(M) Tecnolgicos

Empresas: Fundacin Telefnica
Organizaciones sectoriales - GSMA
Secretara de Estado TIC
Universidades MIT Media Lab

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Factores PEST(M) Medioambientales

ONG: Greenpeace, WWF
Cumbres internacionales RIO
Observatorios regionales
Intergov Panel on Climate Change - IPCC

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Fuerzas de Porter
Suministradores: pginas web, asociaciones sectoriales
Distribuidores: idem
Competidores: estudios sectoriales, webs competidores
Productos sustitutivos: estudios sectoriales
Potenciales competidores: estudios de tendencias

Anlisis genrico externo

Bsqueda de informacin

Otras fuentes
Artculos de revistas divulgativas y acadmicas
Ingenio UPM
Google Scholar
Web of Knowledge
Patentes
Oficina Espaola de patentes y marcas (OEPM)
European Patent Office (EPO)
Congresos sectoriales
Estudios acadmicos: tesis doctorales, PFC

4. Anlisis genrico interno

Anlisis genrico interno

Anlisis del genrico interno y Factores Clave de xito

(FCE):
Se utiliza la cadena de valor de Porter para determinar los
FCE de una empresa en el sector, que determinan las
Fortalezas y Debilidades de la empresa*.
* Cuando una empresa tiene distintas lneas de negocio, conviene
estudiar la agregacin de valor en cada una por separado, lo que se
denomina Unidad Estratgicas de Anlisis (UEA).
Las UEA son agrupaciones de actividades de la empresa que tienen un
contexto estratgico interno y externo suficientemente homogneo e
identificable.

Anlisis genrico interno

GENERACIN DE VALOR

Anlisis genrico interno

Radiografa de la empresa:
Sucesin de actividades que van aadiendo valor
Qu tengo, qu necesito
Dnde aportar valor diferencial
Cliente
Diseo
Aprovisionamiento

Produccin

Distribucin

Servicio
post-venta

Anlisis genrico interno

Actividades primarias

Gerencia

Actividades de apoyo
Direccin Financiera
RRHH
Aprovisionamientos
Servicio al cliente

Marketing

Logstica externa

Produccin

Logstica interna

Margen

Anlisis genrico interno

Subactividades:
Produccin

Marketing

Organizacin de la produccin
Gestin de la calidad
Costes de produccin
Sistemas de informacin de los mercados
Conocimiento de la competencia
Planificacin
Estructura de la cartera de clientes
Poltica de productos
Poltica de precios
Canales de distribucin
Redes de ventas
Publicidad, promocin y patrocinios

Anlisis genrico interno

Subactividades:
Aprovisionamientos

Gerencia

Coste de primeras materias

Coste de materiales auxiliares
Seguridad de aprovisionamientos clave

Valores compartidos, cultura de empresa

Estructura organizativa
Flexibilidad
Estilo de direccin
Comunicacin corporativa
Comunicacin interna
Control de costes (contabilidad de gestin)
Gestin de la tesorera

Anlisis genrico interno

Factores Clave de xito (FCE):

Se determinan a partir de la cadena de valor del
sector.
Se cuantifican numricamente dando valores relativos
a la situacin de los competidores en el sector.
A partir de ellos se obtienen las Fortalezas y
Debilidades de la empresa.

Anlisis genrico interno

Factores Clave de xito (FCE):

FACTORES CLAVES DE EXITO

FORTALEZA

Marca de notoriedad

Precio competitivos

Know how y tradicin

Calidad de uva
Gama amplia y adecuada a cada
mercado
Canales de distribucin y redes de
ventas / Exportacin / presencia
internacional
Seguridad en el aprovisionamiento
(viedos propios calidad proceso y
acuerdos de aprovisionamiento etc)

Recursos humanos

Logstica y distribucin
Enoturismo (Historia de la bodega,
ubicacin
de
sta
y
edificios
emblemticos, visitas guiadas, catas
de vino, cursos...)

DEBILIDAD

X
X

Embotellado

Etiquetado

Tamao

Capacidad financiera
Capacidad
de
produccin
/
Tecnologa
e
I+D (optimizacin
procesos,
seleccin
vides,
recoleccin automatizada,...)

X
X
X

5. Anlisis DAFO

Anlisis DAFO

Proceso de desarrollo del DAFO:

1. Determinar los elementos del macroentorno y sus
efectos sobre la actividad.

Se aslan los factores del entorno con impacto

relevante sobre la actividad (FRE), debidamente
cuantificados.

Descubrir las Oportunidades y Amenazas para el

sistema entre los FRE.

Anlisis DAFO

Proceso de desarrollo del DAFO:

2. Determinar los atributos de la actividad como creadora
de valor para el cliente.

Se identifican los factores clave de xito para la

actividad (FCE).

Se identifican las ventajas competitivas (Fortalezas)

y Debilidades significativas segn el desempeo
relativo en los FCE.

Anlisis DAFO

Objetivo DAFO:
Desarrollar una estrategia, que permita:
Reforzar las Fortalezas (Play Strengths)
Corregir las Debilidades (Reduce Weaknesses)
Aprovechar Oportunidades (Enhance Opportunities)
Reaccionar ante las Amenazas (Nullify Threats)

P
R
E
N

Anlisis DAFO

CREACIN DE EMPRESAS
Anlisis estratgico

Gustavo Morales
gustavo.morales@upm.es