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Management de projet

Alger
19-23 dcembre 2010
Faouzi Bensebaa
http://www.faouzibensebaa.com

Formation la Gestion de Projet Alger 14-15-16 avril 2008

6. La Stabilisation
- La validation technique et / ou fonctionnelle
- Laccompagnement au dploiement
- Lamlioration continue

4.
Le
pilotage
du
projet
- Le bilan du projet

Stabilisation

La validation technique et / ou fonctionnelle


La validation des objectifs
La validation fonctionnelle
La validation technique

Accompagnement au dploiement
Mettre en place des pilotes avant de gnraliser
Dfinir les indicateurs de suivi de dploiement

Lamlioration continue
Capitaliser
Maintenir

Le bilan du projet
Dfinir le bilan du projet
Elaborer le bilan du projet
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Validation des objectifs

Validation technique et / ou fonctionnelle


Cadrage

Production ralise

Ambitions du projet

Rsultats du projet

La cible

Population impact

Les besoins
Les ressources
Charges et budget

Vrifier la
dadquation entre
objectifs prvus et
atteints

Rponse donne
Ressources utilises
Cots et charges rels

Les dlais

Temps coul

Laction pr requise

Laction produite
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Validation fonctionnelle

Vrification des fonctionnalits de lensemble des produits du projet selon les


spcifications fonctionnelles retenues.
Vrification fonctionnelle en 3 points

Respect du contexte
dutilisation

considration de
lensemble de fonctions
pr requises

Exemple de Test validation fonctionnelle :


Vrification que le produit correspond aux
attentes ou laction envisage.

Vrification de la
pertinence des fonctions

Tests de validation
fonctionnelle

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Validation technique

Vrification que les performances techniques observes en aval sont


conformes aux spcifications techniques

Vrification technique Selon 5 points

Mthodologie

Charges de ralisation

Dlais de ralisation

Outils techniques
Technicit du rsultat

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3. Stabilisation

La validation technique et / ou fonctionnelle


La validation des objectifs
La validation fonctionnelle
La validation technique

Accompagnement au dploiement
Mettre en place des pilotes avant de gnraliser
Dfinir les indicateurs de suivi de dploiement

Lamlioration continue
Capitaliser
Maintenir

Le bilan du projet
Dfinir le bilan du projet
Elaborer le bilan du projet
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Mise en place de pilote avant de gnraliser

Lobjectif est de tester linsertion du produit du projet dans son environnement.


La mise en place dun pilote permet de vrifier la qualit du produit et de confirmer
ltude de faisabilit tablie, au regard des contraintes nonces en amont.

Vrification

Qualit
Mise en
place dun
pilote

Faisabilit fonctionnelle
Confirmation

Etude de
Faisabilit

Faisabilit organisationnelle
Faisabilit technique

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Dfinition des indicateurs de suivi de dploiement

A partir de lanalyse de lvolution du pilote dans son environnement, on dfinit des


indicateurs de suivi et tableaux de bord performants pour dployer le produit.

Ceci permet de suivre lvolution du dploiement, et assurer tout au long de la mise


en place, le respect des objectifs fixs
La cible
Laction mettre en place
Les moyens de mise en place
Les dlais
Et les cots.

Les indicateurs peuvent tre fixs selon :


Des paliers seuil , partir du diagramme de GANTT.
La vrification des feuilles de route, de dploiement et ltablissement dun barme

dvolution, selon les dlais.


.

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Stabilisation

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La validation technique et / ou fonctionnelle


La validation des objectifs
La validation fonctionnelle
La validation technique

Accompagnement au dploiement
Mettre en place des pilotes avant de gnraliser
Dfinir les indicateurs de suivi de dploiement

Lamlioration continue
Capitaliser
Maintenir

Le bilan du projet
Dfinir le bilan du projet
Elaborer le bilan du projet
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Capitalisation Retour dExprience

AAR : After Action Review

Le retour d'exprience est une mthode d'apprentissage se basant sur la


capitalisation des connaissances acquises et antrieures.
Ca revient se poser, aprs action,les quatre questions

Qu'est ce qu'on a voulu faire ? (What did we set out to do?)


Qu'est ce qui s'est pass ? (What actually happened ?)
Pourquoi cela s'est il pass ainsi ? (Why did it happen ?)
Qu'est ce qu'on va faire la prochaine fois ? (What are we going to do next time?)

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Capitalisation Retour dExprience

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La mthode AAR propose une liste de directives pour conduire ce retour d'exprience
dans l'quipe aprs une action :

Planifier les AAR peu aprs une action.

Faire des retours d'expriences une routine (aprs chaque action).

Collecter des donnes objectives.

Utiliser des personnes neutres et entranes pour tablir lAAR.

Procder de faon systmatique : les quatre questions.

Impliquer tous les participants dans la capitalisation de lexprience.

Evaluer les apports fondamentaux du projet.

Eviter danalyser le retour dexprience sur un unique acteur de lorganisation.

Identifier des actions favoriser et des erreurs viter.

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Dfinition de la maintenance
Maintenance

Prventive

Conditionnelle

Corrective

Systmatique

Selon un
chancier

Diffre

Selon un
chancier

Continue

A la demande

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Cest par la maintenance du projet, quon assure son volution,

Durgence

La charte de maintenance
Dbut

La matrise
douvrage

La matrise doeuvre

Validation de
lorganisation de la
phase

Charte de la
maintenance

Cration dun comit de


suivi des volutions

Choix du
correspondant
fonctionnel

Organiser la
maintenance

Selon la taille de lquipe projet

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Gestion de la maintenance et des volutions


Matrise douvrage

Daprs la phase
de dploiement
Anomalie

Correspondant
Fonctionnel

demande
dvolutions

1 - demande de
modifications

Propositions
dvolution

2Validation

Liste des modifications par version

Gestion des
demandes de
modification

Dfinition des
nouvelles
versions

Population
cible

Maintenance
prventive

dveloppement
du projet
Maintenance
Corrective

Pilote
Dploiement

15

Stabilisation

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La validation technique et / ou fonctionnelle


La validation des objectifs
La validation fonctionnelle
La validation technique

Accompagnement au dploiement
Mettre en place des pilotes avant de gnraliser
Dfinir les indicateurs de suivi de dploiement

Lamlioration continue
Capitaliser
Maintenir

Le bilan du projet
Dfinir le bilan du projet
Elaborer le bilan du projet
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Le bilan du projet

Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succs ou des difficults
rencontres et l'expression de toute disposition susceptible d'tre retenue dans le
futur pour l'amlioration de la qualit des produits et le droulement des projets.

Un bilan doit tre produit pour tout projet suffisamment important de production dune
application ou produit (nouvelle ou refonte).
Une volution dune application existante ne fait lobjet dun bilan que si son volume
en charge est consquent.
Des bilans portant sur la maintenance dune application pourront tre produits pour
les applications les plus importantes en cours de maintenance.

Les finalits d'un bilan de projet sont :


valuer le projet (atteintes des objectifs, raisons des carts),
capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation
utiles pour les projets futurs).

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Le bilan du projet
Un bilan de projet doit dboucher autant que possible sur des propositions
d'amlioration pour chacun des aspects d'un projet :

Gestion de Projet

adquation entre les


besoins et les ressources,
planification de projet et
suivi de l'avancement.

Techniques

choix des mthodes et


des outils de
dveloppement et de
tests,
formation et acquisition de
comptences sur de
nouveaux domaines.

Qualit

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volution des procdures


et des plans types du
systme qualit
efficacit des contrles,
analyse des cots de non
qualit,
analyse des nonconformits
possibilit d'mettre des
actions prventives.

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Le principe dlaboration du bilan du projet

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En fin de phase de dveloppement, le chef de projet a la responsabilit de rdiger un


bilan qualit avec laide de son quipe.
Le bilan couvre les tapes du projet depuis ltude pralable jusqu la mise en
uvre de lapplication ou du produit, du point de vue matrise duvre.

Il faut veiller tout le long du projet collecter les lments qui lui permettront de
dresser un bilan de projet pertinent.

Lidal est de mettre disposition de lquipe ds le dbut du projet un document


Bilan de projet complter au fur et mesure du droulement.

La charge pour la rdaction du bilan en fin de projet doit galement tre prvue et
planifie.

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Le principe dlaboration du bilan du projet

Le document "bilan de projet" est un document conu comme un dossier de plusieurs


parties couvrant l'ensemble des aspects du projet :

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des informations sur le projet,


des informations sur le matre d'uvre et le matre d'ouvrage,
l'quipe projet et les formations suivies,
la charge et le cot du projet,
la planification du dveloppement et les mthodes utilises,
la technique,
les anomalies et les volutions au cours du dveloppement,
la documentation du systme qualit,
une estimation des cots d'obtention de la qualit (cot qualit et cots de non-qualit).

Une apprciation gnrale conclut le bilan de projet.

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Plan typique dun bilan de projet

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Identification du projet
Bilan de la charge et des cots
Respect des charges
Respect des dlais
Respect des cots
Bilan technique
Objectifs et rsultats
Problmes rencontrs et solutions apportes
Suggestions et amliorations
Elments rutilisables
Bilan de lorganisation
Organisation mise en oeuvre
Bilan des ressources humaines
Bilan des formations
Bilan fonctionnel
Contrles de qualit.
Bilan fonctionnel et lments rutilisables.
Apprciation globale
Impression gnrale du chef de projet.
Suites possibles au projet.
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Le pilotage du projet
- Dfinir le pilotage
- Anticiper : la gestion du risque
- Le suivi des cots / dlais / ressources
- Les outils de suivi mis en place la X

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Le pilotage du projet

23

Dfinir le pilotage
Pourquoi piloter?
Dfinir les indicateurs du projet

Anticiper : La gestion des risques


Identifier les risques
Evaluer les risques
Couvrir les risques

Le suivi des cots / dlais / ressources


Les revues de projet
Les tableaux de bord

Les outils de suivi mis en place la X


les niveaux de suivi
Le planning global des projets
La fiche de prsentation du projet
Le planning du projet
La fiche de suivi du projet

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Pourquoi piloter?
Retards

de la fourniture

Insatisfaction
du client

Dpassement de charges

Pnalits

des marges

Mauvais rsultats
financiers

Fragilisation de la socit
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Dfinir les indicateurs projet


Les indicateurs projet permettent de suivre

La qualit du projet

Le cot du projet

Les documents produits correspondent-ils aux attentes ?


Les actions ralises produisent-elles les rsultats prvus ?
Les personnes ncessaires au projet sont-elles mobilises ?

Lavancement du projet est-il en phase avec le budget ?


Le budget restant est-il suffisant pour raliser les actions restantes ?
Y a-t-il drive en le budget planifi et le budget rellement consomm globalement et par action- ?

Les dlais du projet

Quel est le pourcentage dactions ralises par rapport lavancement prvu ?


Quelle est la dure restante prvue pour terminer une activit ?
Quelle est la date de fin de projet prvue ?
Indicateurs

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Exemples

Indicateur de cot

Cot dune commande

Indicateur de rsultats

Nombre de RDV par commande

Indicateur dactivit

Temps de ngociation / Commande signe

Indicateur de performance

% de ventes / Nombre de25contacts

Indicateur stratgique

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Taux de marge nette dune commande

Le pilotage du projet

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Dfinir le pilotage
Pourquoi piloter?
Dfinir les indicateurs du projet

Anticiper : La gestion des risques


Identifier les risques
Evaluer les risques
Couvrir les risques

Le suivi des cots / dlais / ressources


Les revues de projet
Les tableaux de bord

Les outils de suivi mis en place la X


les niveaux de suivi
Le planning global des projets
La fiche de prsentation du projet
Le planning du projet
La fiche de suivi du projet

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Lanalyse de risques
Echances

Dtail

type
risque social

Phase projet

Certaine

Risque
organisationnel

Fort
probable

risque financier

Phase
Dploiement

Probable

1
4

Peu
Probable
Peu grave

Grave Trs grave

Fatale

3
Libell

Echanc
e

Occurren
ce

Gravit

Criticit

(G)

(= O x G)

Dtail

Couverture

(O)
14

14

1 16

tapes 1, 2 et 3 inities ds le cadrage


Etapes 4 et 5 effectues dans le cadre du pilotage

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Identifier les risques

Risque social
Les salaris peuvent voir dans le projet une perte dacquis et une dgradation des conditions de travail pouvant
justifier un refus passif ou bien un mouvement social sous la forme dune grve;

Risque organisationnel
Les changements dorganisation dus un projet peuvent donner lieu des dysfonctionnements en raison du fait
que les nouvelles organisations en termes de primtre et dactivit ne soient pas connues de tous;

Risque informatique
Lvolution des personnes et des systmes informatiques peut conduire ce que des personnes ne sachent pas
utiliser les fonctionnalit de certaines application.;

Risque client
Le changement en cours entrane des perturbations quantitatives et qualitatives pour la ralisation et la livraison
des prestations client;

Risque financier
Le cot du projet risque dtre dpass en raison de retards dus diffrents lments quil est ncessaire
didentifier comme les ressources disponibles;

Risque de sur-activit
Le projet peut entraner une surcharge de travail sur certaines personnes pour lesquelles la charge de travail du
projet sadditionne celle de leur activit dj trs prenante;

Libell

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Type

Dtail

chance

Probabilit Gravit

Criticit

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La Matrice des risques

Certaine

Fort
probable

Probable

Peu
Probable

Peu grave
29

Grave

Trs grave

Fatale

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Couverture des risques


Risques

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Actions

Planning

Responsable /
Contributeur(s)

tat

%
avancement

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Le pilotage du projet

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Dfinir le pilotage
Pourquoi piloter?
Dfinir les indicateurs du projet

Anticiper : La gestion des risques


Identifier les risques
Evaluer les risques
Couvrir les risques

Le suivi des cots / dlais / ressources


Les revues de projet
Les tableaux de bord

Les outils de suivi mis en place la X


les niveaux de suivi
Le planning global des projets
La fiche de prsentation du projet
Le planning du projet
La fiche de suivi du projet

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Les revues de projet

Ensemble de runions organises en cours de conception afin de soumettre le


dossier lanalyse critique

Runions programmes = points darrt


Objectifs

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Expliquer les choix (techniques et autres) et leurs implications


lensemble des parties prenantes. Prendre en compte leurs ractions,
leurs attentes

Valider la cohrence d ensemble des contributions

Garantir la conformit par rapport ce qui a t dfini et produit avant

Garantir la faisabilit des actions situes en aval

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Les revues de projet

Acteurs

Chef de projet / Directeur de projet

Experts (valideurs ou simple metteurs davis)

Conditions de succs

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Dfinir les objectifs prcis de la revue, le primtre

Communiquer les documents lavance aux participants avec la justification des choix

Rpondre aux demandes dclaircissement avant la runion

Squencer la runion ; procder un examen point par point

Ne pas tomber dans le dbat de spcialistes

Ne pas verser dans la rorientation du projet

Etablir un rcapitulatif prcis des points valids irrversibles ; des points valids sous rserve
d obtention de certaines donnes ; des points non valids et des actions prvues pour
parvenir aux validations manquantes

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Tableaux de bord

Avancement du projet
Phase: Expression des besoins

Livrables

17/02/2005

Emetteur: YK (MOAD Achat)

Charge (J/H)

Calendrier

%
avancement

Prvue

Conso

Rvise

Dbut prvu

Dbut rel

Fin prvue

Fin
rvise

03/02/05

07/02/05

23/02/05

23/02/05

58%

Processus
commande
(MOA Achat)

03/02/05

07/02/05

10/03/05

20/03/05

60%

Reporting
(MOA Finance)

16/03/05

16/03/05

23/02/05

23/02/05

50%

CdC Fonctionnel
Gnral - Achat

CdC Fonctionnel
Gnral Distrib.

Le % davancement du projet na de sens que si la charge pour


complter la tche est r-estime.
34

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Tableaux de bord
Budget

du projet

Livrables

Emetteur: BS

Cot Prvu

Cot
Engag

Cot Rvise

Dpassem
ent

Commentaire

70000

35000

43000

+23%

Extension du
primtre

Prototype rsine

12000

4000

12000

0%

60%

Etude de march

8000

9000

16000

+100%

Etude
supplmentaire
sur la Belgique:
Valide en
CODIR

CdC Fonctionnel Dtaill


Gamme Sphyra

35

17/02/2005

Phase: Expression des


besoins

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Le pilotage du projet

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Dfinir le pilotage
Pourquoi piloter?
Dfinir les indicateurs du projet

Anticiper : La gestion des risques


Identifier les risques
Evaluer les risques
Couvrir les risques

Le suivi des cots / dlais / ressources


Les revues de projet
Les tableaux de bord

Les outils de suivi mis en place la X


les niveaux de suivi
Le planning global des projets
La fiche de prsentation du projet
Le planning du projet
La fiche de suivi du projet

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Les diffrents niveaux de suivi

Projet dorganisation
de la X

Le suivi des projets au sein de la X, est mis


en uvre diffrents niveaux.

Chaque niveau fait lobjet dun suivi


particulier

Projets

Sous-projets
Actions
Macros
Tches
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Le planning global des projets

Prsente sur lanne,


lensemble des projets
pluridisciplinaires de la X

Pour chaque sous-projet


sont prsentes les
actions macros avec pour
chacune:
Les valideurs, les
chances ,les points
dalerte, ltat
davancement

38

Ce planning est mis jour


en comit de direction
largi

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La fiche de prsentation
du projet

Fiche de prsentation projet

NOM DU PROJET
I. Les objectifs

Prsente les objectifs du projet ,


les principales chances, les
instances du projet;
Par sous-projet, prsente
lchance , les objectifs , les
livrables, le rle de chacun des
acteurs impliqus et la liste des
actions macros.

II. Les instances du projet


Nom

Fonction
Responsable du Dpartement

Commentaires
Chef de projet

III. Les sous-projets


1. Nom Sous projet 1

Valide par chacun des chefs de


projet, cette fiche est un support
de prsentation, elle naura pas ou
peu besoin dtre actualise.

Echance

30 juin 2008

Objectifs
Livrables
Acteurs

1.1. Action macro 1

1.2. Action macro 2


.

2. Nom sous projet 2


Echance

31 octobre 2008

Objectifs
Livrables
Acteurs

2.1. Action macro 1


2.2. Action macro 2
2.3. Action macro 3

39

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Le planning du projet

40

Prsente sur lanne, par sous-projet, les actions macros avec leurs tches et les
livrables associs.

Ce planning est mis jour bimensuellement par lassistant de conduite de projet


ddi, en collaboration avec le chef de projet.

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La fiche de suivi du projet


Tableau de suivi des Tches

Identifiant

La fiche de suivi du projet


permet de prciser le dtail de
lensemble des tches du projet
pluridisciplinaire

41

Tches

chances

Valideur(s) /
Contributeur(s)

Avis(s )/
Inform(s)

Etat d'avancement

Mise en place des antennes


Installation matrielle de l'antenne
pilotes

A faire

1-2

Mise en place des antennes


Installation matrielle de l'antenne
pilotes

A faire

1-13

Mise en place des antennes Communication vers bnficiaires


pilotes
et partenaires

A faire

8-1

Plan de monte en charge des


autres antennes

A faire

8-3

Plan de monte en charge des


autres antennes

A faire

4-4

Un tableau de bord du suivi des


tches accompagnant la fiche
de suivi aide au pilotage du
projet

Macro Action

1-1

4-2

Sous projet

Mise en place du processus


d'valuation de l'accueil et de
la gestion des risques
Mise en place du processus
d'valuation de l'accueil et de
la gestion des risques

A faire

A faire

Tableau de bord

Lgende :

Nombre

Pourcentage

Actions totales

100%

Actions ralises

0%

Actions en cours

0%

Fait

Actions en attente

0%

En attente

Actions en retard

0%

Actions raliser

100%

A faire
En cours

En retard

La dfinition des tches et la mise jour de la fiche de suivi est de la


responsabilit du chef de projet.
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La gestion de portefeuille
de projets

42

Dfinir la gestion de portefeuille de projets

La gestion de portefeuille de projets sinscrit dans une dmarche de pilotage


stratgique dun ensemble de projets au sein de lorganisation;

Constituer un portefeuille de projets signifie concevoir, btir, alimenter et


mettre jour un rfrentiel dinformations sur les projets;

La gestion de portefeuille suppose de :

Se donner des objectifs, des modalits de fonctionnement et des rgles de conduite;


Dcider en fonction des objectifs;
Sassurer que les dcisions prises se traduisent dans les faits
Faire voluer la dmarche de gestion de portefeuille

43

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Les enjeux de la gestion de portefeuille de projets

La gestion de portefeuille de projets doit permettre :


Lalignement stratgique
o Mettre en cohrence les projets avec la stratgie dentreprise

Larbitrage et la dcision
o Amliorer la prise de dcision en cadrant et objectivant les points pris en

compte

Le pilotage, budget et ressources


o Faciliter le pilotage par la consolidation et une meilleure cohrence des

informations

La transparence, la visibilit et la communication


o Offrir des moyens de reporting et de communication auprs des dcideurs

44

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La gestion de portefeuille de projet au cur de la


gouvernance

45

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Mettre en place une dmarche de


gestion de portefeuille projet

Etablir une vision et une stratgie


Analyser et comprendre la situation

Dfinir la cible ou les cibles possibles


Communiquer
Mobiliser les hommes
Trouver des sponsors pour lancer et faire

Btir le systme support


Dfinir les besoins et leurs volutions
Choisir loutil
Assurer lintgration
Assurer le support

Mettre en uvre
Slectionner les sites pilotes
Lancer des projets oprationnels
Assurer lintgration avec lexistant
Grer les crises si besoin

Evaluer et faire voluer


Raliser des valuations rgulires
Revoir les objectifs, les primtres
Etablir des plans de progrs et les suivre
Communiquer sur les rsultats

objectifs et des sponsors

Fixer les objectifs


Dfinir les objectifs
Slectionner les indicateurs associs, y compris
les indicateurs crer

46

Dterminer la logique dorganisation


Fixer le degr et le rythme dharmonisation
Dterminer les activits mutualiser
Modifier lorganisation si ncessaire

gestion des exceptions


Documenter les processus
Diffuser les processus

progresser la dmarche
Accompagner les changements

Choisir les primtres


Slectionner les axes de dcoupage
Trouver des primtres ligibles en fonction des

Concevoir les processus


Dfinir les processus, y compris les variantes et la

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Conclusion

- Les facteurs cls de succs de la gestion de projet

47

Lorganisation du projet

48

Avoir un problme bien dfini et bien dlimit

Avoir des dcideurs ralistes et impliqus

Avoir des plannings construits avec les contributeurs

Avoir des plannings flexibles et rvisables

Avoir des estimations rflchies qui ne se transforment pas en objectifs

Avoir des budgets qui peuvent tre rviss

Avoir un projet en phase avec le budget allou

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Le management de lquipe

49

Avoir des responsabilits bien dfinies et stabilises

Avoir une quipe soude et solidaire

Avoir des acteurs au sein de lquipe affects des postes stables

Avoir des parties prenantes impliques

Avoir des relais de communication entre lquipe projet et le chef de projet

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La gestion des productions

Avoir des enjeux prcis et stables

Avoir des ressources en adquation avec les tches raliser

50

Avoir une quipe projet ayant toujours en tte les objectifs du projet
Avoir des instruments de mesure adquats

Avoir des solutions techniques correspondants aux besoins fonctionnels

Avoir un chef de projet novateur et lcouter des besoins de lentreprise

Avoir un budget tenant compte de la phase de dploiement

Formation la Gestion de Projet Alger , 29-39 juin et 1er juillet 2008