Liderana, Motivao e Delegao

Liderana,
Motivao e
Delegao
Professor Luiz Eduardo Gasparetto
1

Liderana, Motivao e Delegao

Liderana 3

SUMRIO

O Lder e o Administrador

Teorias sobre Liderana

Liderana Situacional

O Poder e a Autoridade, o Administrador e o Lder

Motivao - Colaboradores Motivados

A Vantagem Competitiva das Organizaes

A Motivao nas Organizaes

O Administrador pode motivar?

10

O que o Administrador pode fazer para motivar

10

Motivao e Estmulo

11

Nascemos Motivados

11

Eliminando Desmotivadores

12

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow

13

Como utilizar os estudos de Maslow para motivar o colaborador

14

Teoria Higiene / Motivao, de Frederick Herzberg

14

O que deu errado?

15

Delegao 16
Etapas de uma Delegao Eficaz

18

Liderana, Motivao e Delegao

LIDERANA
Um administrador pode ser um lder?

O Lder e o Administrador

Apesar de diferenas na maneira de encarar as

coisas, um administrador pode perfeitamente ter
diversas caractersticas de um lder, e at bom
que ele desenvolva algumas delas e as utilize no
dia a dia, porque isso facilitar seu trabalho junto a
sua equipe. As organizaes at desejam que seus
administradores tenham algumas das caractersticas
de liderana e muitas procuram desenvolv-las
atravs de programas de treinamento.

Lideres visionrios so importantes para a

organizao, mas grandes administradores so
fundamentais.
Tom Peters

Esta frase dita pelo guru da administrao

Tom Peters, destaca que tanto o lder quanto o
administrador so importantes para a organizao,
mas tambm indica que h uma diferena entre eles.
Segundo Peters, se os lderes so importantes para
o processo de nascimento de um empreendimento,
os administradores so essenciais para que esse
empreendimento cresa e se consolide no mundo
dos negcios.

Vrias teorias de liderana foram desenvolvidas

para adaptarem essa viso do lder como um
empreendedor ao trabalho do administrador de fazer
com que as coisas andem, procurando ajud-lo na
inteno de ir alem do papel de gerenciamento,
indicando de que maneira ele deve se comportar
para ser, alem de um gestor de sua equipe, tambm
um lder entre seu pessoal.

O lder tem um esprito visionrio, uma postura

de empreendedor, uma viso mais estratgica.
Normalmente so grandes sonhadores e seu papel
na organizao criar para a equipe uma clara viso
de futuro, que indique aonde eles devero chegar.
O lder est focado muito mais na amanh do que
no hoje, mais no que fazer e no no como fazer. O
lder aquele que, pela sua postura, entusiasma seus
seguidores e os leva a querer fazer.

Teorias sobre Liderana

Dentre as muitas teorias sobre liderana
desenvolvidas pelos estudiosos desse assunto,
para serem utilizadas pelo administrador em seu
trabalho de gerenciamento, trs se destacam pela
influncia causada e pela facilidade de entendimento
do seu funcionamento: Traos de Personalidade,
Comportamental e Situacional.

J o administrador tem como objetivo fazer com que

o trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente,
o aqui e agora. Ele mantm os processos em marcha,
faz a coisas funcionarem e tem uma viso ttica mais
apurada. Ele faz as coisas se movimentarem e no
deixa a peteca cair.

A teoria dos traos de personalidade afirma

que um lder, para exercer esse papel, precisa nascer
com determinados traos de personalidade que
facilitariam assumir a liderana de pessoas. Em outras
palavras, sustenta que um lder, para ser um lder,
precisa nascer lder. Isso significa que, sem possuir
essas caractersticas de personalidade, uma pessoa
no poderia ser um lder genuno.

Um administrador faz com que os colaboradores

caminhem em direo ao objetivo definido pela
organizao e realizem o trabalho de acordo com
as normas e procedimentos, seguindo o que foi
planejado.

Liderana, Motivao e Delegao

Portanto, o administrador que desejasse ser um

lder deveria tambm possu-las por nascena, sem o
que no conseguiria sucesso.

O primeiro comportamento identificado pelos

especialistas o do lder chamado de autoritrio, isto
, aquele que d ordens, que exige ser obedecido sem
contestao, que diz o que, como, quando e onde
fazer. o lder que dificilmente permite a participao
de seus subordinados com idias e sugestes e seu
lema manda quem pode e obedece quem tem
juzo.

Essa teoria foi sendo contestada e os principais

argumentos utilizados por seus crticos diziam
respeito ao fato de que:
1 - nunca se chegou a uma lista definitiva de quais
deveriam ser essas caractersticas to importantes
para que uma pessoa seja um lder. A cada dia uma
nova caracterstica se juntava a uma lista que ficava
cada vez mais extensa e;

Este lder no seguido (caracterstica de um lder

reconhecido), mas sim obedecido pelos seus liderados,
se no por outros motivos, no mnimo pelo medo que
eles tm das conseqncias que podero advir dessa
falta de obedincia.

2 - muitos lderes famosos exatamente pela forte

liderana que exerciam tinham algumas caractersticas
de personalidade totalmente diferentes entre si. Os
crticos citavam como exemplo dois lderes do mesmo
perodo da histria: Churchil e Hitler, adversrios na
2 guerra mundial, que sem dvida tiveram uma
liderana muito forte em seus pases. Ambos eram
lderes, mas tinham personalidades totalmente
diferentes.

Na opinio dos estudiosos da teoria, este

comportamento no o de um verdadeiro lder e,
assim, esta no uma maneira adequada de liderar
pessoas, devendo ser rejeitada por aqueles que
pretendem ser reconhecidos como lderes autnticos.
O segundo comportamento relacionado pela teoria
o do lder chamado de permissivo, isto , o lder
que no est nem ai para sua equipe, deixando-os
totalmente vontade para decidirem o que, como e
quando fazer. Ele d pouqussimas orientaes para
sua equipe, deixa que cada um assuma a soluo dos
problemas que surgem, se envolve pouco no trabalho
executado e praticamente no faz acompanhamento
e controle de como as coisas so executadas.

Estes dois exemplos acabaram levando a

teoria das Caractersticas de Personalidade a ser
abandonada e, hoje, no se aceita mais a idia de
que um lder necessariamente deva nascer lder e ter
determinadas caractersticas de personalidade para
exercer com eficcia a liderana. Tambm no se
admite que pessoas com personalidades totalmente
diferentes daquela que seria a ideal para a funo
no possam exercer com sucesso esse papel.

Esse lder se torna quase invisvel para os seus

liderados que, por falta de orientao, acabam fazendo
as coisas da maneira que julgam ser a melhor, no
tm o desempenho avaliado, no recebem elogios ou
crticas, algumas vezes se sentindo abandonados pela
liderana. Esta a maneira como os estudiosos viam
as conseqncias da aplicao desse comportamento.

A teoria comportamental deixou de lado a idia de

como deveria ser uma pessoa no que diz respeito a sua
personalidade para ser um lder, e passou a desenvolver
a idia de como um lder deve se comportar perante
seus seguidores para ser verdadeiramente um lder
reconhecido. A idia apresentada pela teoria de que
h trs comportamentos possveis para quem est
na liderana, mas s um deles um comportamento
compatvel com a funo e que identifica a atuao
do verdadeiro lder.

Na opinio deles, este comportamento tambm

no identifica o verdadeiro lder e no deve ser
seguido por aqueles que lideram uma equipe de
trabalho, pelo seu no envolvimento com a equipe.

Liderana, Motivao e Delegao

Finalmente, essa teoria apresenta o comportamento

considerado ideal para um lder: o democrtico. Este
o lder que est presente junto a equipe, orienta
e aconselha, mas tambm pede sugestes, muitas
vezes estabelece objetivos em conjunto com a equipe
e permite que os liderados participem de maneira
mais efetiva na soluo de problemas. o lder que
comunica, que motiva e que visto com uma pessoa
aberta e transparente.

democrtico e, para outros, at o estilo permissivo

era o mais adequado em algumas situaes.
A partir da essa teoria do comportamento foi sendo
abandonada e uma nova teoria surgiu, sendo hoje
considerada a que melhor explica a liderana dentro
das organizaes: a teoria chamada de liderana
situacional, que diz que o lder deve utilizar um estilo
de liderana que se adapte melhor maturidade
do grupo com o qual trabalha, e maturidade no
tem relao com idade cronolgica e sim com o
conhecimento do indivduo de como fazer a tarefa.

De acordo com a teoria, este o estilo ideal a

ser adotado para que um profissional assuma
totalmente o papel de lder de um grupo, que por
esse comportamento o reconhece como tal e o segue,
no por medo, mas pela sua competncia e pelo
seu comportamento junto ao grupo. naturalmente
o estilo de liderana que a teoria recomenda seja
adotado por aqueles que pretendem ser reconhecidos
como um lder autntico.

Para um grupo com nenhum ou pouco

conhecimento do trabalho, provavelmente o estilo
autocrtico seja o melhor; para um grupo de
maturidade alta o estilo permissivo talvez se adapte
melhor e, para outros, o democrtico o ideal para o
atingimento dos objetivos.

LIDERANA SITUACIONAL

Na opinio dos estudiosos que desenvolveram a

teoria somente o comportamento democrtico traria
sucesso para a equipe, fazendo com que os objetivos
fossem atingidos e que os liderados atuassem com
mais segurana e tranqilidade. Portanto, os outros
dois estilos autocrtico e permissivo deveriam ser
rejeitados a princpio, por no trazerem para a equipe
os resultados esperados.

A teoria da Liderana Situacional surgiu como

um enfoque mais prtico e de melhor compreenso
para aqueles que pretendiam desenvolver um estilo
de liderana que fosse eficaz e de fcil aplicao.
Desenvolvida por dois estudiosos da liderana Paul
Hersey e Kenneth Branchard ela colocou como
um dos seus pontos principais a combinao entre
a maturidade do colaborador, considerando como
maturidade o nvel de conhecimento que ele tem
sobre como fazer a tarefa, com um estilo de liderar
que fosse o mais adequado para aquele nvel de
maturidade.

Mas, a partir de determinado momento, essa

teoria tambm comeou a ser rejeitada, porque
se percebeu, na prtica, que muitas vezes o lder
democrtico tinha dificuldade de liderar a equipe e
os resultados esperados no apareciam. Tambm se
notou que muitas equipes, comandadas por lderes
ou com estilo autocrtico ou com estilo permissivo
atingiam seus objetivos.

Quando existe uma combinao correta de

maturidade e estilo o resultado uma liderana
eficaz e o atingimento dos objetivos estabelecidos.

A concluso foi bvia: na verdade no existe

um estilo que seja o ideal. Qualquer um dos trs
poderia trazer bons ou maus resultados, e isso iria
depender muito do tipo de grupo com os quais os
lderes trabalhavam. Para determinados grupos o
estilo autocrtico de adaptava bem, para outros o

A Liderana Situacional pede que o gestor avalie

sempre qual a maturidade do colaborador no que
diz respeito a tarefa a ser executada classificando-a
como:

Liderana, Motivao e Delegao

- maturidade 1 no sabe como fazer, mas est

motivado;

O subordinado praticamente no tem oportunidade

de dar idias e sugestes e nem mesmo tomar
decises, e isso natural porque sua maturidade na
tarefa praticamente nula. Ele no sabe como fazer
o trabalho e, por isso, vai apenas seguir instrues.
Tambm no necessrio motiv-lo e apia-lo neste
momento, porque a possibilidade de aprender a
realizao de uma nova tarefa j suficiente para
isso.

- maturidade 2 sabe fazer razoavelmente, mas

est um pouco inseguro
- maturidade 3 sabe fazer corretamente, mas
pode estar um pouco desmotivado;
- maturidade 4 sabe fazer e est motivado.

Estilo 2 chamado de treinamento, para ser

utilizado pelo administrador quando o estilo de
maturidade do colaborador tambm 2.

Aps identificar em qual estgio de maturidade

est o colaborador, o administrador ir utilizar um
estilo de liderana que esteja voltado para um dos
seguintes aspectos:

Aqui, o colaborador j sabe fazer uma boa

parte da tarefa, mas tem algumas dvidas e o
administrador ainda precisa orient-lo. Portanto,
neste momento, so necessrias algumas indicaes
no sentido de direcion-lo para o trabalho e corrigir
suas falhas. Mas, eventualmente, j possvel para o
administrador ouvir alguma sugesto do colaborador
e deix-lo tomar pequenas decises.

DIREO interesse praticamente exclusivo na

realizao da tarefa;
DIREO E APOIO interesse na realizao
da tarefa, mas tambm no apoio e motivao do
colaborador;
APOIO interesse praticamente exclusivo no
relacionamento, apoio e motivao com o colaborador;

Talvez neste momento o colaborador comece a

ter algumas dvidas sobre como est executando a
tarefa, sobre se o seu trabalho est agradando, e isso
poder at desmotiv-lo em relao ao trabalho se
ele imaginar que no est indo bem, e necessrio
que o administrador, ao perceber isso, aumente o seu
nvel de relacionamento com ele. preciso incentivlo, apoi-lo e permitir que, dentro de certo limite, a
sua participao seja mais efetiva na tarefa. Portanto,
aqui, existe uma mistura dos estilos de direo e
apoio.

DELEGAO quase nenhuma preocupao

com a tarefa e com o relacionamento.
A combinao maturidade e estilo de liderana
segundo teoria da Liderana Situacional:
Estilo 1 chamado de direo, para ser utilizado
pelo administrador quando o nvel de maturidade do
colaborador tambm 1.

Estilo 3 chamado de apoio, para ser utilizado

pelo administrador quando o nvel de maturidade do
colaborador tambm 3.

Neste momento, a grande preocupao do

administrador diz respeito a realizao da tarefa e h
pouca preocupao com o apoio e relacionamento.
Neste estilo de liderana o administrador informa ao
subordinado como a tarefa deve ser feita, quais so
os padres exigidos, treina o subordinado para fazla e acompanha de perto a sua realizao.

Aqui, o colaborador j sabe como fazer a tarefa,

d sugestes e toma decises sobre ela, e apenas
eventualmente o administrador precisar dar alguma

Liderana, Motivao e Delegao

orientao mais direta a ele, a no ser em casos de

mudana no padro. A tarefa executada da maneira
como deve ser e no prazo e nvel de qualidade
exigidos. O colaborador j experiente e, por isso,
seu nvel de maturidade alto. Entretanto, com o
passar do tempo, ele poder ter problemas no que
diz respeito a sua motivao, poder ficar inseguro
em coisas que no esto ligadas diretamente a
tarefa ou ento por problemas pessoais.

Por isso, ele precisar utilizar mais de um estilo

de ldierana quando estiver tratando com eles. No
possvel que um gestor tenha apenas um estilo
de liderana para todo o grupo e seja rgido em sua
aplicao, a ponto de no musar de estilo de acordo
com os colaboradores da equipe.
Tambm, preciso lembrar que os colaboradores
podem mudar de um estilo para outro quando h
grandes alteraes na tarefa ou ento quando
mudam de tarefa. Um colaborador que est no nvel
de maturidade 4 em determinada tarefa poder
passar para o nvel 1 em uma tarefa que ele no sabe
executar e que agora de sua responsabilidade.

Neste momento, hora do administrador aumentar

o nvel de seu apoio e relacionamento com esse
colaborador, no sentido de motiv-lo, incentivlo, apia-lo e mostrar ao colaborador que ele est
ali para auxili-lo. O estilo quase que somente de
apoio, porque o colaborador j atingiu o nvel de
maturidade exigido pela tarefa.

Como administrador, voc no pode querer tratar

todos os colaboradores da mesma maneira, utilizando
do mesmo estilo de liderana. preciso ter jogo de
cintura para caminhar de um estilo de lideranba
para outro conforme a necessidade e adaptando-se a
maturidade do colaborador.

Estilo 4 chamado de delegao, para ser utilizado

pelo administrador quando o estilo de maturidade do
colaborador tambm 4. Aqui, o colaborador j sabe
como fazer a tarefa, toma as decises necessrias,
assume suas responsabilidades e est motivado para
realiz-la.
O administrador fica a disposio do colaborador
se este necessitar de alguma orientao e faz um
controle da tarefa atravs de pontos de checagem,
mas com pouca interferncia no dia a dia. O
colaborador est plenamente consciente das suas
responsabilidades e as assume com tranqilidade.
Seu nvel de maturidade extremamente alto,
permitindo ao administrador realizar outras tarefas
com maior tranqilidade. O estilo de liderana a ser
utilizado no exige nem direo e nem apoio.
Para os administradores que pretendem utilizar
a teoria da Liderana Situacional preciso lembrar
que, dentro da equipe, ele poder ter colaboradores
classificados dentro dos quatro estilos de maturidade:
um colaborador antigo que sabe fazer a tarefa, um
novato em comeo de sua carreira no setor, outro
que sabe fazer, mas est com problemas pessoas e
assim por diante.

Liderana, Motivao e Delegao

O PODER DO CARGO EXERCIDO o poder

tradicional, aquele que atribudo a todo administrador
dentro de uma organizao. um poder que no
emana do prprio administrador, mas uma fonte
externa a ele, isto , algum, com mais poder que
ele, lhe delegou uma parte desse poder.

O PODER E A AUTORIDADE, O
ADMINISTRADOR E O LDER
PODER: O DIREITO DE DIZER A UMA PESSOA
FAA ASSIM OU NO FAA ASSIM.

Uma das diferenas existentes entre o lder e o

administrador a fonte do poder de cada um. A fonte
do poder indica a origem do poder que foi atribudo
ou ento conquistado pelo lder e pelo administrador.

Podemos exemplificar dizendo que o presidente

da empresa atribui parte do seu poder para um
diretor, que pode atribuir parte dele para um gerente
que pode atribuir uma parte dele para um supervisor.
Este poder passa de um administrador para outro
atravs da ferramenta chamada delegao.

Basicamente podemos dizer que existem duas

fontes de poder dentro de uma organizao:

O Poder do Cargo normalmente expresso atravs

do comportamentos do administrador referente a
tomada de decises, a recompensas oferecidas aos
colaboradores ou ainda na punio de colaboradores
relapsos, e se divide em:

>> PODER DO CARGO EXERCIDO

>> PODER PESSOAL

Nvel de maturidade

Estilo apropriado

D1
DESENVOLVIMENTO
BAIXO
Pessoas que no tm
competncia tcnica
nem segurana,
embora possam at
estar motivadas.

E1
DIREO
Muita direo e quase
nenhum apoio.

D2
DESENVOLVIMENTO
ENTRE BAIXO E
MODERADO
Pessoas que tm alguma
competncia tcnica e
alguma confiana em si.

E2
TREINAMENTO
Comportamento de
direo alto e apoio alto.

D3
DESENVOLVIMENTO
ENTRE MODERADO
E ALTO
Pessoas que tm
competncia tcnica,
mas esto inseguras e /
ou desmotivadas.

E3
APOIAR
Comportamento de
direo baixo
e apoio alto.

D4
DESENVOLVIMENTO ALTO
Pessoas competentes
e seguras.

E4
DELEGAR
Comportamento de
direo baixo
e apoio baixo.

- Poder Legtimo ou Formal Quando o

colaborador obrigado a obedecer porque o
administrador o chefe;
- Poder da Recompensa Quando o colaborador
recebe uma recompensa em troca de obedincia;
- Poder da Coero Quando o administrador
ameaa ou pune o colaborador para ser obedecido.
Para tipos diferentes de poder do cargo imposto
pelos administradores existem respostas diferentes
dos colaboradores que so submetidas a esses
poderes. Assim, submetidos ao poder legtimo ou de
recompensa, eles tendem submisso, mesmo que
discordem do que est sendo exigido ou proposto.
Apenas obedecem, ou porque o chefe mandou ou
ento porque recebero uma recompensa.
J quando submetidos ao um poder de coero,
a tendncia dos colaboradores resistirem, de
maneira explcita ou implcita, desobedecendo
deliberadamente orientaes ou ordens recebidas,
faltando ao trabalho, fazendo greves, atendendo mal

Liderana, Motivao e Delegao

Autoridade

o cliente, cometendo mais erros do que de costume

e outras formais mais sutis.

Levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que

voc quer que ela faa.

Estes trs tipos de poder do cargo so,

preferencialmente, caractersticos da funo de
administrador.

MOTIVAO - COLABORADORES
MOTIVADOS

O PODER PESSOAL, ao contrrio, uma fonte

interna de poder, basicamente uma ferramenta
utilizada pelo lder, e se divide em:

Conceito: Motivar conseguir que as pessoas

faam, satisfeitas, aquilo que precisa ser feito.

A Vantagem Competitiva das

Organizaes

PODER DE ESPECIALISTA QUANDO UMA

PESSOA, MESMO NO TENDO FORMALMENTE O
CARGO DE ADMINISTRADOR, RECONHECIDA
COMO LDER DE UM GRUPO PELA SUA EXPERINCIA
NUM DETERMINADO ASSUNTO OU TAREFA.

O que hoje diferencia uma organizao dos

concorrentes a qualidade da equipe que ela possui.
Mas no basta apenas ter uma equipe tecnicamente
qualificada: preciso que essa equipe esteja
motivada para realizar as tarefas, isto , necessrio
que essa equipe esteja identificada com os valores da
organizao e que trabalhe com satisfao.

PODER DE REFERNCIA QUANDO UMA PESSOA

LIDERA INFORMALMENTE UM GRUPO POR SER
UMA PESSOA RECONHECIDA COMO DE ATITUDES
CORRETAS, PELA JUSTIA DE SUAS DECISES OU
POR DEFENDER OS INTERESSES DO GRUPO. VIDEO
OU EXEMPLOS

Trabalhar com satisfao uma garantia de que a

tarefa que precisa ser feita ser feita com qualidade
e dentro dos prazos e custos previstos. Uma equipe
que trabalha satisfeita uma equipe motivada
para a realizao e que far com que os resultados
organizacionais sejam atingidos.

O poder pessoal gera comprometimento dos

liderados em relao ao lder, ao contrrio do poder
do cargo que gera, no mximo, a obedincia. Por
isso, o poder pessoal tambm chamado de
Autoridade ou poder informal, diferenciando-o assim
do poder do cargo, exercido apenas porque se tem
uma autoridade delegada e que chamado tambm
de poder formal.

O pessoal que trabalha com voc est satisfeito

por trabalhar no seu setor? E por trabalharem na
sua organizao? E por trabalharem com voc? Estas
perguntas precisam ser feitas pelo administrador
porque ter colaboradores motivados uma de suas
preocupaes mais constantes e uma tarefa difcil de
ser realizada.

O interesse das organizaes que um

administrador seja tambm um lder para seus
comandados, isto , que ele tenha tanto o poder
formal quanto o informal, tanto o poder propriamente
dito como a autoridade. O poder dado enquanto a
autoridade reconhecida.

A Motivao nas Organizaes

Hoje, sofremos uma crise de desmotivao nas
organizaes. Uma pesquisa detectou que 70% do
pessoal que trabalha nas organizaes pesquisadas
est menos motivado hoje do que estava h algum
tempo. Dos colaboradores pesquisados, 60%

Poder
Forar ou coagir a pessoa a fazer algo que voc
quer que ela faa, mesmo que ela no queira fazer.

Liderana, Motivao e Delegao

afirmaram que fazem apenas o necessrio para no

serem demitidos. Desmotivao total.

Portanto, motivao nada mais do que uma

necessidade insatisfeita que a pessoa deseja
satisfazer e que a leva a realizar determinadas aes
para satisfaz-la. Motivao o que MOTIVA a
AO. Veja o esquema grfico de como funciona a
motivao.

Isto fcil de ser confirmado. Basta caminhar pela

organizao em dois momentos diferentes: s 14, 15
ou 16 horas, durante o horrio de trabalho, e verificar
que boa parte dos colaboradores apresenta um olhar
perdido, falta de energia, uma verdadeira preguia
fsica e mental. DESENHO/HISTRIA AGUARDANDO
A SADA

Uma necessidade insatisfeita, dentre as vrias que

temos, comea a fazer presso. Isso cria na pessoa
uma tenso muito grande que o leva a realizar uma
ao para aliviar a tenso. Assim que ele consegue,
uma nova necessidade comea a pressionar, e o ciclo
se repete.

Mas, no horrio da sada, esses mesmos

colaboradores que antes estavam desanimados
mostram uma energia no vista durante o expediente.
Todos animados, alguns indo para o clube, outros
para a faculdade, outros ainda para encontrar os
amigos ou a namorada ou namorado. Onde estava
toda essa energia e motivao h algumas horas?
SADA VOLTA A MOTIVAO.

Portanto, a motivao algo interno na pessoa,

uma necessidade que ele tem e que precisa ser
satisfeita. Se uma necessidade insatisfeita o
que motiva a ao, e se eu no posso criar uma
necessidade dentro da pessoa, a concluso que
no posso motivar ningum.

Percebe-se que o problema no est nos

colaboradores. Nossos trabalhadores no so
preguiosos ou indolentes, mas na verdade eles no
esto encontrando, dentro da organizao, condies
para realizarem seus anseios, sonhos e desejos.

O que o Administrador pode fazer para

motivar
Mas ento no existe nenhuma ao que possa
ser tomada pelo administrador? Ele nada pode fazer?

O Administrador pode motivar?

Ele pode e deve fazer algo. Ele pode criar

as condies dentro da organizao para que o
colaborador satisfaa suas necessidades insatisfeitas.

Ser possvel para um administrador motivar

seu pessoal? possvel algum motivar algum? A
resposta : NO!

Se a necessidade insatisfeita bsica, do tipo

alimentao, por exemplo, o administrador pode
estabelecer um sistema de remunerao que pague
ao colaborador um salrio justo, que lhe permita
alimentar sua famlia e ele prprio. Ou trein-lo
para que ele possa ascender a um cargo de maior
responsabilidade e remunerao.

Um conceito de motivao nos faz compreender

melhor porque um administrador no consegue
motivar um colaborador ou ningum consegue
motivar ningum.
MOTIVO um desejo ou impulso existente no
interior da pessoa e que a leva a agir de modo a
alcanarseus objetivos (conscientes ou inconscientes),
que satisfaam uma necessidade isatisfeita.

Se a necessidade insatisfeita do colaborador de

reconhecimento do seu trabalho, o administrador
pode criar um sistema de avaliao do desempenho
e premiao que reconhea os desempenhos

o porque do comportamento, algo dentro do

indivduo que o impulsiona. a mola da ao.

10

Liderana, Motivao e Delegao

excepcionais. Ou criar um programa chamado de

melhor colaborador do ms.

o que acontece, por exemplo, quando o

administrador imagina que, aumentando o salrio
de um colaborador (recompensar) que apresenta
desnimo ele o est motivando. Na realidade ele est
apenas estimulando, porque depois de algum tempo
o aumento incorporado ao salrio, o colaborador
sobe um pouco no patamar de ganho, se acostuma
com aquela nova situao e o desnimo volta. E a
se torna necessrio novo estmulo, isto , um novo
aumento. Mas isso possvel?

Se a necessidade insatisfeita a de maior

participao na empresa o administrador pode criar
um sistema de sugestes, ou ento de reunies
peridicas dos colaboradores com os gestores para
discutirem assuntos de interesse geral.
Com isso o colaborador, ao realizar aes para
atender suas necessidades individuais, tambm
atinge os objetivos da organizao.

O que o administrador conseguiu foi apenas um

entusiasmo aparente e superficial que, naturalmente,
apareceu logo aps o aumento salarial, mas logo
as coisas voltam a ser como eram, porque as
necessidades do colaborador no foram satisfeitas e
ele volta a ficar desanimado.

Motivao e Estmulo
Alguns administradores, ao pensarem estar
motivando seus colaboradores esto, na verdade,
estimulando-os, mas no motivando-os. Qual a
diferena entre motivao e estmulo?

Talvez a maior necessidade insatisfeita do

colaborador no fosse a de aumentar seus ganhos,
mas sim realizar um trabalho mais desafiador, ter
oportunidade de aperfeioar seus conhecimentos,
atuar numa filial no exterior etc. Se o administrador
desse a ele a oportunidade de atender essa
necessidade ai sim ele se motivaria.

A diferena principal que a motivao, como j

vimos, interna a pessoa, um desejo ou necessidade
insatisfeita que est dentro dela pedindo para ser
atendida e que a leva a executar determinadas aes.
J o estmulo externo, no est necessariamente
ligado a uma necessidade insatisfeita ou desejo da
pessoa, mas provocado por um agente externo.

Nascemos Motivados

Na motivao, a pessoa realiza uma ao porque

sente que ela importante para que atingir um
objetivo. No estmulo, ela realiza uma ao provocada
por um agente externo e que, muitas vezes, no est
levando a pessoa a atingir um objetivo desejado por
ela, mas apenas a reagir.

A motivao interna o que podemos chamar

de a verdadeira motivao. Ela inata: todos ns
nascemos altamente motivados e podemos observar
isso na criana, um timo exemplo da automotivao
que j nasce com a pessoa. Vdeo youtube criana
descobrindo o ambiente.

Quando o colaborador est realmente motivado

ele caminha por si s para o ponto desejado pelo
administrador, sem necessidade de nenhum
empurro (psicolgico ou literal). Se apenas
estimulado, o colaborador tambm caminha para um
ponto desejado pelo administrador, mas apenas at
que o efeito do estmulo desaparea, e ai torna-se
necessrio novo estmulo por parte do administrador
para que ela continue caminhando.

A criana naturalmente curiosa, observadora

de tudo o que acontece, est sempre aprendendo
com as diversas situaes que vive no dia a dia,
criando solues surpreendentes para os problemas
que enfrenta, e tudo isso totalmente independente
de qualquer estmulo externo fornecido por outra
pessoa. Ele tem motivao interna.

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Liderana, Motivao e Delegao

01.
Mensagens
contraditrias
Freqentemente a organizao envia mensagens
contraditrias que confundem no lugar de orientar
(Seja criativo/faa conforme sempre foi feito! Seja
participativo/No d palpites!). Outras vezes orientam
um tipo de ao, mas acabam por recompensar outra
contrria.

J no adulto a situao um pouco diferente e

a motivao interna, que nasceu com ele, tende a
diminuir em funo dos acontecimentos do meio
ambiente em que esse adulto vive. So as restries
impostas por diversas fontes com as quais ele tem
contato: a famlia, a escola, a religio e, uma das mais
fortes fontes de restrio curiosidade, a iniciativa e
motivao, que a organizao com suas normas,
procedimentos e cultura.

02. Regras desnecessrias - regras tendem a

proliferar muito alm do necessrio para alcanar um
nvel aceitvel de controle organizacional. A maioria
delas negativa e dizem o que no fazer. Quando
se est concentrado em evitar as negativas, no se
consegue trazer contribuies positivas.

Essa situao da falta de motivao interna

pode levar uma pessoa a ficar paralisada e, para se
manter em ao, ele fica cada vez mais dependente
dos estmulos (externos) provocados dentro da
organizao pelos administradores, atravs de
ameaas ou recompensas. Faa que lhe dou um
dia de folga ou faa que lhe dou um aumento de
salrio ou faa seno o demito. Ele faz, mas no
foi motivado a fazer e sim estimulado a fazer.

03. Competio interna - em geral estimula o

aumento de envolvimento com as atividades, mas a
mdio prazo e se mal administrada mina a confiana,
reduz a cooperao e gera emoes negativas.
04. Desonestidade - qualquer forma de alegao
falsa, encobrindo um erro ou deixando de revelar um
fato importante, fere profundamente s pessoas.

Eliminando Desmotivadores
Existem diversas situaes dentro de uma
organizao que poderamos chamar de situaes
desmotivadoras. So situaes que dificultam o
colaborador a atingir seus objetivos e, algumas
vezes, se apresentam como verdadeiras barreiras no
caminho profissional.

05. Hipocrisia - revelada atravs da incoerncia

entre discurso X prtica.
06. Sonegao de informaes - h um
sentimento de traio quando informaes
importantes sobre a organizao so recebidas por
outro canal (imprensa, por exemplo).

O administrador, identificando a existncia dessas

barreiras, deve tratar de elimin-las, favorecendo
assim a motivao de seu pessoal. O administrador
deve agir como um verdadeiro limpador de trilhas,
isto , vai frente abrindo caminho e removendo
obstculos para que seu pessoal, motivado, caminhe
na direo dos objetivos.

07. Injustia - tratamento preferencial, privilgios

e favores.
08. Respostas desencorajadoras - resistncias
do administrador e/ou da organizao s iniciativas,
idias, questionamentos, sugestes.

O autor do livro Supermotivao -Dean R. Spitzer

- lanado no Brasil pela Editora Futura, identificou os
principais desmotivadores dentro das organizaes
que devem ser objeto de ateno por parte dos
administradores:

09. Crticas desencorajadoras - comunicao

negativa (verbal e no-verbal). Observaes
desagradveis, depreciaes, censuras, olhares de
desprezo.

12

Liderana, Motivao e Delegao

10. Excesso de controles - ao invs de

disciplinar pode destituir as pessoas de uma noo
da responsabilidade pessoal, orgulho e auto-estima.

19.
Dificuldade
para
atualizao
profissional - a organizao no se preocupa com
o desenvolvimento profissional e pessoal de seus
colaboradores.

11. Cancelamentos - direitos, benefcios e

projetos, instalados a partir de programas mal
elaborados e que precisam ser retirados depois.

TEORIA DA HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES, DE ABRAHAN MASLOW

12. Reunies Improdutivas - das quais se sai

com a sensao de que nada foi resolvido ou que
houve manipulao.

Segundo Maslow, para que uma pessoa esteja

motivada preciso criar um ambiente no qual existam
objetivos adequados e disponveis, que possam
satisfazer as suas necessidades. Os objetivos esto
fora da pessoa e podem ser vistos como prmios
para os quais os motivos se dirigem.

13. Invisibilidade das gerncias - aqui no

se refere apenas ausncia fsica, mas tambm
ao distanciamento dos diversos nveis de gesto
dos nveis de execuo, que causa insegurana e
sensao de menos valia.

Podemos perguntar: todas as necessidades

ocorrem ao mesmo tempo? A resposta no, pois
elas no possuem a mesma fora. A necessidade
que determinar o comportamento ser aquela que,
naquele momento, possuir a maior fora.

14. Tolerncia a desempenho inferior em

nome de um tratamento mais humano, tolera-se
que colaboradores tenham um desempenho inferior
ao desejado. um sinal de fraqueza e indeciso da
gerncia ou da poltica da organizao. Algumas at
recompensam o desempenho inferior, concedendo
aumentos salariais, acreditando que com isso
conseguiro a cooperao dos colaboradores.

Diante disso, Maslow percebeu algo muito

interessante e que explicava como funcionam as
nossas necessidades: elas se organizam de forma
hierrquica e podem ser assim definidas:
Necessidades fisiolgicas

15. Ignorar pessoas que fazem um bom

trabalho, mas em silncio, so muitas vezes
ignoradas, recebendo pouco feedback positivo e
pouco reconhecimento, quase nunca sendo elogiados.

Tendem a ser as mais intensas, enquanto no forem

de alguma forma satisfeitas. So as necessidades
bsicas para a prpria subsistncia: alimento, roupa,
moradia.

16. Falta de Avaliao do Desempenho a

Avaliao de Desempenho formal no existe e os
gestors ou no avaliam os subordinados ou avaliam
de acordo com critrios desconhecidos.

Necessidade de segurana
essencialmente a necessidade de estar
livre de medo de perigo fsico e da privao das
necessidades fisiolgicas bsicas. a necessidade de
autopreservao.

17. Falta de Reconhecimento os esforos

dos colaboradores no so reconhecidos, no se
recebe agradecimentos ou obrigado.

Necessidade social ou de participao

18. Impossibilidade de Crescimento a
organizao no adota uma poltica de aproveitamento
interno visando o crescimento profissional dos
colaboradores.

Como as pessoas so seres sociais, sentem

necessidade de pertencer a vrios grupos sociais e
de serem aceitas por eles.

13

Liderana, Motivao e Delegao

Necessidade de estima

Auto-realizao

(auto-estima e reconhecimento por parte dos

outros)

Delegar atribuies desafiadoras,

criativos, aproveitamento do potencial.

trabalhos

A maioria de ns tem necessidade de elevada

valorizao de si mesma, firmemente baseada na
realidade, ou seja, no reconhecimento e no respeito
dos outros.

TEORIA HIGIENE / MOTIVAO, DE

FREDERICK HERZBERG
SATISFAO e INSATISFAO so palavras um
tanto vagas, mas um estudioso do comportamento
humano encontrou uma maneira de especific-las
quando se aplicam ao trabalho. Esse estudioso foi
Frederick Herzberg, que apresentou as seguintes
interpretaes para essas palavras:

Necessidade de auto-realizao
a necessidade que as pessoas sentem de
maximizar seu prprio potencial seja ele qual for.
Portanto, a auto-realizao o desejo de tornar-se
aquilo de que se capaz.

SATISFAO para os colaboradores, provm

unicamente de alguns fatores de motivao como,
por exemplo, um trabalho interessante e desafiador,
a utilizao total de sua capacidade, a oportunidade
de fazer alguma coisa significativa que contribua para
o resultado da organizao, o reconhecimento por
uma realizao e a responsabilidade pelo seu prprio
trabalho.

COMO UTILIZAR OS ESTUDOS

DE MASLOW PARA MOTIVAR O
COLABORADOR
Fisiolgicas
Pagamento em dia, frias completas, perodos de
descanso, intervalos para caf e refeies, banheiros
limpos, ar puro, gua potvel, ambiente mais
refrigerado.

INSATISFAO ocorre quando alguns fatores no

se encontram presentes: boa remunerao, boas
condies de trabalho, colegas com quem se tm
afinidades, benefcios, etc.

Segurana

Herzberg leva em conta essas definies para

desenvolver sua teoria motivacional, onde ele afirma
que as pessoas possuem dois traos motivacionais.

Treinamento, segurana no trabalho, benficos

em geral, assistncia mdica, seguro de vida.
Sociais

O primeiro de nvel inferior, de natureza animal,

que visa somente a sobrevivncia, enquanto o
segundo, de nvel superior e de natureza humana,
orientado para a satisfao dos objetivos pessoais.

Participao em equipes de trabalho e em

reunies, grmio recreativo, atividades promovidas
cela organizao.

Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatores

de FATORES DE HIGIENE, ou de MANUTENO.
Precisamos satisfaz-los para nos manter vivos. As
pessoas procuram evitar a dor e os contratempos
na vida: a mesma coisa vlida para o trabalho.
A satisfao dessas necessidades vai proporcionar

Status
Promoo, smbolos de status em geral, elogios,
prmios e reconhecimento pblico.

14

Liderana, Motivao e Delegao

apenas higiene pessoa, isto , ela apenas no

ficar insatisfeita, mas no ir motiv-la.

decidir atravs da Delegao, e poder para influir em

suas prprias tarefas.

Se esses fatores no estiverem presentes no local

de trabalho o funcionrio ficar insatisfeito e poder
procurar um outro emprego que lhe proporcione
esses fatores. Entretanto, no ir trabalhar com
maior empenho quando esses fatores lhe so
proporcionados.

O QUE DEU ERRADO?

O Caso
Nossa organizao produz papel e celulose e nossa
matria prima vem de grandes florestas artificiais,
que nos fornecem a madeira. Essas florestas precisam
ser constantemente renovadas, j que uma rvore
que est sendo cortada hoje foi plantada h 15 anos
atrs.

Por exemplo: a contratao de uma organizao

para alimentao dos colaboradores no prprio local
de trabalho poder evitar que um funcionrio se
demita, mas raramente motivar um funcionrio a
trabalhar com mais afinco.

Um dos cuidados com a rea de reflorestamento

a limpeza peridica que feita em volta das mudas,
removendo a vegetao que ali nasce e que poderia
prejudicar o crescimento. H pouco tempo tivemos
que fazer a limpeza de uma rea e contratamos para
esse trabalho, de maneira temporria, um pessoal
que mora prximo do local a ser limpo.

Por outro lado, afirma Herzberg, existem outros

fatores que proporcionam uma real motivao nos
colaboradores, permitindo que eles participem mais
do dia-a-dia da organizao, consigam realizar no
trabalho seus objetivos pessoais, etc. Esse segundo
conjunto de fatores chamado por Herzberg de
FATORES MOTIVACIONAIS.

Estabelecemos que a tarefa e o pagamento

seriam dirios e fixos: eles deveriam limpar, cada um,
100 ps de mudas por dia, ganhando para isso R$
10,00. Se limpassem menos de 100 mudas teriam
um pagamento proporcional. Calculou-se que para
limpar os 100 ps, cada trabalhador levaria 8 horas.

Podemos verificar que, de maneira geral, a

organizao deve proporcionar os fatores que evitam
a INSATISFAO (Fatores Higinicos), enquanto
o administrador deve proporcionar aos seus
colaboradores os fatores que possibilitam atingir seus
objetivos e uma real MOTIVAO, isto , os Fatores
Motivacionais.

Na prtica verificou-se que no haveria necessidade

de se trabalhar 8 horas por dia para ganhar R$ 10,00.
Os 100 ps estavam sendo cuidados em no mximo
6 horas de trabalho e com certa tranqilidade. Os
trabalhadores tinham, portanto, 2 horas sobrando.

Fator higinico: restaurante assistncia Mdica,

salrios, etc. BENEFCIOS

Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho,

foi feita uma modificao no sistema de pagamento.
Aumentou-se o salrio dirio para R$ 12,20, que
seriam pagos pela mesma quantidade de 100 mudas,
e estabeleceu-se um prmio de produtividade: ao
nmero de mudas que superasse as primeiras 100,
corresponderia um pagamento adicional.

Reconhecimento oportunidade de carreira maior

par6ticipao nas decises.
Isto verdade, porque poucos administradores
dentro da organizao podem estabelecer, por
exemplo, novos benefcios ou novos valores para os
salrios. Mas quase todos podem gerar motivao
nos subordinados atribuindo-lhes tarefas de maior
responsabilidade, reconhecendo seus esforos,
dando-lhes metas desafiadoras, algum poder para
15

Liderana, Motivao e Delegao

Pensou-se que os trabalhadores cuidariam, em

mdia, de 100 mudas em 6 horas, (o que eles j
estavam fazendo) ganhando R$ 12,20, e trabalhariam
pelo menos mais umas duas horas cuidando de
aproximadamente mais 20 mudas, para ganhar o
prmio de produtividade. O que de fato aconteceu?

o seu jeito de realizar o trabalho, desde que no haja

prejuzo para os resultados finais.
O meu gerente no delega absolutamente nada.
Ele um tremendo centralizador. Tudo depende
dele. Por isso estou completamente desmotivado.
O meu pavio est quase apagando. Ele est sempre
querendo saber de detalhes pouco relevantes nos
trabalhos que realizo. No desgruda do meu p.

Os trabalhadores passaram a trabalhar o suficiente

apenas para ganharem os mesmos R$ 10,00 que
ganhavam antes, ou seja, passaram a trabalhar um
nmero ainda menor do que as 6 horas e, por isso,
cuidavam de menos mudas. A organizao estava
pagando os mesmos R$ 10,00 do incio, para a
limpeza de apenas 83 ps.

O meu gerente sempre tem que incluir algum

toque pessoal no meu trabalho. Outro dia, numa
carta que redigi para um cliente, ele alterou
prezado para estimado e atenciosamente,
para cordialmente. No agento mais!!!. Isto
completamente desestimulante. Para justificar
estes comportamentos, ele se auto-intitula de
perfeccionista. Mas na realidade um baita de um
pentelho. Acha que s ele faz tudo certo e perfeito

DELEGAO
ESCOLHA ALGUNS HOMENS CAPAZES E
COLOQUE-OS COMO CHEFES DE MIL, DE CEM, DE
CINQENTA E DE DEZ. DEVEM SER HOMENS QUE
MEREAM CONFIANA E QUE SEJAM HONESTOS EM
TUDO. ELES JULGARO SEMPRE AS QUESTES DO
POVO. OS CASOS MAIS DIFCEIS SERO TRAZIDOS
A VOC, MAS OS MAIS FCEIS ELES MESMOS
PODERO RESOLVER. ILUSTRAO

Quando observamos o desempenho de alguns

administradores que comandam equipes muitas
vezes constitudas de pessoas comuns, com
formao e experincia comuns, e observamos os
resultados excepcionais que essas equipes alcanam,
ficamos nos perguntando qual ser o segredo desse
administrador para fazer com que isso acontea.

(Jetro orientando seu genro Moiss em xodo

18.1-27)

E o que muitas vezes nos intriga ainda mais e

constatar que outros administradores, com equipes
formadas por pessoas mais talentosas e preparadas,
no conseguem obter os mesmos resultados. Qual o
segredo?

NA BBLIA EST A PRIMEIRA LIO DE

DELEGAO REGISTRADA PELA HISTRIA. UMA
LIO DE MILHARES DE ANO, MAS QUE MUITOS
ADMINISTRADORES AINDA NO APRENDERAM.
NA VERDADE, A NICA ALTERNATIVA DO
ADMINISTRADOR SEM TEMPO PARA REALIZAR SUAS
MLTIPLAS TAREFAS DELEGAR MAIS TAREFAS
PARA SEUS SUBORDINADOS REALIZAREM.

O segredo muito simples: o administrador que

obtm os melhores resultados aquele que usa, de
maneira eficaz, uma ferramenta de administrao
chamada delegao. Atravs dela o administrador
treina os subordinados, passa a eles a autoridade
e responsabilidade sobre realizao de algumas
tarefas e, com isso, consegue multiplicar seus
esforos, seus conhecimentos e suas experincias.
Delegar autoridade e responsabilidade para seus
comandados o segredo desses administradores.

Queixas cada vez mais comuns nas organizaes:

(imagem)
Quer que eu faa todas as coisas exatamente
iguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muito
chateado e irritado. Afinal das contas, cada um tem
16

Liderana, Motivao e Delegao

E os colaboradores trabalham mais motivados ao

sentirem que possuem autoridade dentro de seus
cargos.

de baixo para cima na hierarquia organizacional. O

delegado presta contas a quem delegou.
A delegao exige que o administrador passe para
o subordinado uma parte de sua autoridade, para
que este possa resolver os problemas que surgem
referentes tarefa delegada. No existe delegao
apenas de responsabilidade, a autoridade sempre
deve vir junto.

Conceito de delegao
Quando observamos a atuao de alguns
administradores, que se valem da delegao para
se livrarem de suas obrigaes, somos levados a
concluir erroneamente que delegar ....

VANTAGENS DA DELEGAO:
A ARTE DE DEIXAR QUE ALGUM RESOLVA O
PROBLEMA QUE EU DEVERIA RESOLVER, MAS NO
RESOLVO!

A delegao traz muitas vantagens para o

administrador que delega e tambm para o
subordinado que a recebe. Entre essas vantagens
podemos citar:

Evidentemente esse no um conceito correto,

porque identifica um administrador que se vale
da desculpa da delegao para no cumprir sua
obrigao de solucionar problemas.

a. aumenta o senso de responsabilidade de

quem a recebe, porque ele percebe que sua funo
recebeu nova autoridade e, por isso, ele se torna
mais responsvel;

Na verdade, um conceito de delegar ...

TRANSFERIR UMA TAREFA, CUJA REALIZAO
DE RESPONSABILIDADE DO ADMINISTRADOR,
PARA A RESPONSABILIDADE DE UM SUBORDINADO,
ATRIBUINDO A ELE A RESPECTIVA AUTORIDADE
PARA REALIZ-LA.

b. amplia a viso do subordinado, pois ao receber

nova tarefa ele receber novas informaes sobre o
trabalho que ir realizar e que ele ainda no tinha;
c. aumenta a satisfao do subordinado que
recebeu a delegao, porque ele sente que seu
esforo reconhecido e sente a valorizao da sua
funo;

Duas definies importantes que devem sempre

estar presentes na delegao:
>> Autoridade

d. a delegao utilizada como treinamento para o

subodinado, o que aumenta a capacitao da equipe;

>> Responsabilidade

e. o administrador abre mo de algumas tarefas,

o que lhe permite ter mais tempo para se dedicar a
outras coisas.

Autoridade o poder que o administrador tem de

dizer a um subordinado faa assim ou no faa assim.
A autoridade vem de cima para baixo na hierarquia
organizacional e transferida ao administrador pela
organizao atravs da delegao.

Agora uma pergunta que no quer calar: se a

delegao traz tantos benefcios para o administrador
e para o subordinado, POR QUE MUITOS
ADMINISTRADORES NO DELEGAM OU DELEGAM
POUCO?

Responsabilidade a obrigao que tem a

pessoa que recebeu a autoridade de prestar contas
da realizao da tarefa a quem a delegou. Ela vem

17

Liderana, Motivao e Delegao

A lista de justificativas, que na verdade no

so justificativas e sim desculpas, enorme,
mas poderamos resumi-la nas principais: O
ADMINISTRADOR NO DELEGA PORQUE...

Etapas de uma Delegao Eficaz

a. para delegar preciso ensinar, e ele acredita

que ensinar demora. O administrador no percebe
que, na verdade, existe um investimento de tempo
para ensinar, mas depois ele recupera com juros
esse tempo investido, quando o subordinado passa a
executar o trabalho aliviando o administrador;

Definir quais as responsabilidades que devem

permanecer com o administrador e quais podero ser
delegadas aos subordinados, lembrando que existem
tarefas que:

1 ETAPA Planejamento do que pode ser

delegado

o ADMINISTRADOR deve ele mesmo fazer, so

indelegveis;

b. acredita que assim que o subordinado receber

a delegao ele vai exigir um aumento de salrio. Se
a delegao temporria, e isso deve ficar claro para
o subordinado, no h porque exigir aumento. O
administrador explica que ele est aprendendo uma
nova tarefa que, no futuro, poder ser definitivamente
executada por ele e que, a partir dai, um aumento de
salrio ser natural;

o ADMINISTRADOR poderia fazer, mas um

subordinado poderia ajud-lo;
os subordinados deveriam fazer, mas o
ADMINISTRADOR pode auxili-los em uma
emergncia;
os subordinados devem fazer.

c. somente est seguro quando v o que est sendo

feito. Administrador inseguro tem essa dificuldade
de se afastar da tarefa, acompanhando apenas seus
resultados. Ele precisa acompanhar todo o proceso e
fica difcil delegar uma tarefa que ser executada por
outra pessoa;

Planejar delegar o urgente para ficar com o

importante, o programvel para ficar com o no
programvel, o rotineiro para ficar com o que requer
inovao, e evite o desejo de delegar as atividades
que no so de seu agrado. Procurar incluir entre o
que delegar algumas tarefas que exijam criatividade
e que sejam desafiantes para o subordinado. Isto
ser motivador para ele. Depois s identificar o
profissional em condies de receber a delegao e
quais os recursos que ele necessitar para atingir os
objetivos esperados.

d. acredita que, se alguma coisa der errado, ele

ser o culpado e a sua cabea que ir rolar. Isso
no verdade, pois nenhum administrador demitido
porque delegou corretamente uma tarefa e ela no
foi executada como previsto.

2 ETAPA Definir exatamente qual a tarefa a

ser realizada

A no ser que a delegao tenha sido mal feita

ou no tenha existido acompanhamento, nenhuma
empresa demite um administrador que usou a
delegao.

Definir com clareza qual a atividade, os resultados

esperados, o prazo e o sistema de acompanhamento
que ser utilizado pelo administrador. Evitar determinar
todos os procedimentos dando possibilidade para o
subordinado descobrir formas novas e mais eficazes
de executar a tarefa.

e. algumas tarefas ele mesmo gosta de executar,

ele se identifica com ela por algum moptivo e, por
mais simpels que seja, faz questo de executar;
f. ... acha que ninguem far mehor que ele essa
tarefa.
18

Liderana, Motivao e Delegao

3 ETAPA Delegar a responsabilidade e

autoridade e inform-las aos interessados

O QUE POSSVEL DELEGAR

Voc tem algumas tarefas para serem realizadas
hoje. Como voc est sobrecarregado, e ainda tem
que participar de uma reunio com outros gerentes,
voc resolveu delegar algumas dessas tarefas para
seus subordinados.

Ao delegar a responsabilidade pela execuo o

administrador deve delegar, tambm, a autoridade
necessria para sua realizao. Deve ficar bem claro
o limite de autoridade de quem recebe a delegao,
para que no haja abusos, e os outros colaboradores,
bem como pessoas de outros setores envolvidos,
devero estar informados do nvel de autoridade
que tem o responsvel pela tarefa, para que possam
auxili-lo.

DELEGAO INVERSA
Voc delegou a Luiz, um dos seus subordinados, a
tarefa de investigar e corrigir dificuldades operacionais
que esto atrasando a entrega de certos produtos. Ai
voc o encontra no corredor, algum tempo depois, e
Luiz lhe diz: Chefe, temos um problema!

4 ETAPA Treinar quem recebe a delegao e

apoi-lo

Mas o que ser que ele pretendeu realmente dizer

com o plural TEMOS? Por que TEMOS um problema?

No se fala em delegao sem pensar em

treinamento. Cabe ao administrador dar todas as
informaes necessrias, orientar, treinar. Deve
ainda estar aberto para receber sugestes, apoiar
iniciativas, incentivar a criatividade e respeitar o
ritmo do colaborador. Deve tambm acompanhar
a execuo. O treinamento e o acompanhamento
reduziro a possibilidade de erro, mas ele pode
ocorrer. Neste caso identificar a causa, procurar
corrigi-la e orientar o delegado para evitar que o erro
se repita.

Qual

o
problema,
voc
pergunta
inocentemente, sem perceber que pode estar caindo
numa armadilha. Ele lhe explica o problema que est
enfrentando; so algumas dificuldades em obter
determinados materiais no setor do Almoxarifado
e tambm algumas dificuldades com o setor de
Compras. Naturalmente no so assuntos que voc
possa decidir ali, de imediato, em p no corredor. Por
isso voc responde:

5 ETAPA Acompanhar o desempenho

Pode deixar Luiz, volto a falar com voc sobre

isso.

O administrador que sabe delegar avalia a

realizao da tarefa, verifica o progresso e identifica
desvios a tempo de corrigi-los. Se possvel,
estabelece datas ou etapas do trabalho em que
se far um acompanhamento formal. Quanto
menor a experincia do colaborador, quanto maior
a complexidade da tarefa, mais freqente dever
ser o acompanhamento. Outro cuidado evitar
uma contnua e excessiva fiscalizao que inibiria o
processo de delegao.

Pronto: NS j no temos mais um problema.

Agora VOC quem tem um problema e o Luiz,
seu subordinado, a quem voc tinha originalmente
delegado uma tarefa, pode descansar tranqilamente
enquanto fica esperando que VOC tome alguma
deciso.
O imagina o que foi que aconteceu naquele
encontro no corredor?

O QUE NO DELEGAR

D SUA OPINIO SOBRE O QUE ACONTECEU.

Algumas tarefas no devem ser delegadas pelo

administrador, ele quem deve execut-las.
19