INGENIERIA EN MANTENIMIENTO PETRLERO

SEPTIEMBRE DICIEMBRE/2015

7B

ASIGNATURA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

UNIDAD 2
LIDERAZGO

ALUMNO
T.S.U. DAVID ABENDAO OSORIO

FACILITADOR
ING. ALEJANDRA RODRIGUEZ CICERO

SAN ANTONIO CRDENAS, CD. DEL CARMEN, CAMPECHE

NDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3
OBJETIVO......................................................................................................................................... 4
BIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 5
STEVE PAUL JOBS .................................................................................................................... 5
Inicios de Apple Computer ...................................................................................................... 6
Fundacion Pixar .......................................................................................................................... 7
Creacin de NeXT Computer................................................................................................... 8
Renuncia ....................................................................................................................................... 9
Vida Privada ................................................................................................................................. 9
Enfermedad................................................................................................................................ 10
QU ES EL LIDERAZGO? ........................................................................................................ 12
ESTILOS DE LIDERAZGO .......................................................................................................... 12
Liderazgo Autocrtico............................................................................................................. 12
Liderazgo democrtico ........................................................................................................... 12
El liderazgo transaccional...................................................................................................... 12
El liderazgo Laissez-Faire ...................................................................................................... 13
Liderazgo situacional .............................................................................................................. 13
Liderazgo transformador........................................................................................................ 13
OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO ....................................................................................... 13
PREGUNTAS .................................................................................................................................. 15
Por qu elegistes a este lder? ........................................................................................... 15
De qu forma marco la historia? ....................................................................................... 15
En que se basan los principios del liderazgo? .............................................................. 15
Qu inspiro a la gente a seguirlo? .................................................................................... 16
Si fueses lder qu haras? .................................................................................................. 16
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 17
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 18

INTRODUCCIN

Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de
modo que muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica
de aptitudes que guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las
herramientas interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y
procesos, y guiar a la organizacin hacia metas comunes que le permitan alcanzar
su misin.
Qu es lo que hace a una persona seguir un lder? La gente quiere ser guiada por
alguien a quien respeten y que tenga un sentido claro de ubicacin. Para ganar
respeto, debe de ser tico. Un sentido de ubicacin se consigue mediante una fuerte
visin del futuro. Un lder es un negociante de esperanza, es alguien que inspira a
lo dems, que ayuda a los dems a llegar a su mismo nivel y Steve Paul Jobs es
uno de ellos La brillantez, visin, pasin y energa de Steve fueron la fuente de
incontables innovaciones que enriquecen y mejoran nuestras vidas. El mundo es
mucho mejor debido a Steve.

OBJETIVO

Desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar sus fortalezas y reas

de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional.

BIOGRAFIA

STEVE PAUL JOBS

(1955-2011)

Steve Jobs naci en San Francisco (California) en el ao 1955, fruto de la relacin

entre Abdulfattah Jandali, un inmigrante sirio musulmn, y Joanne Carole Schieble,
una estadounidense de ascendencia suiza y alemana, dos jvenes estudiantes
universitarios que lo entregaran en adopcin a una pareja de clase media, Paul y
Clara Jobs (Hagopian) de origen armenio. Sus padres biolgicos se casaran luego
y tendran otra hija, la novelista Mona Simpson, a quien Steve no conocera hasta
la edad adulta.
En esa nueva familia Steve creci junto a su otra hermana, Patty. Su padre, Paul
Jobs, era maquinista para la compaa estatal de transporte ferroviario y su
madre ama de casa.
En 1961 la familia se traslad a Mountain View, una ciudad al sur de Palo Alto que
empezaba a convertirse en un centro importante de la industria de la electrnica.
All asisti a la escuela primaria Cupertino Middle School y a la secundaria
Homestead H.S., tambin en Cupertino. A Jobs le interesaban bastante la
electrnica y los gadgets, razn que le llev a unirse a un club llamado HewlettPackard Explorer Club, donde ingenieros de Hewlett-Packard mostraban a los
jvenes sus nuevos productos. Fue all donde Steve vio su primera computadora, a
la edad de 12 aos. Qued tan impresionado que supo de inmediato que l quera
trabajar con computadores.
Ya en la secundaria asiste a charlas de Hewlett-Packard. En una ocasin, Steve
pregunt al por entonces presidente de la compaa, William Hewlett, sobre algunas
partes que necesitaba para completar un proyecto de clase. William qued tan
impresionado que se las proporcion y le ofreci realizar unas prcticas de verano

en su compaa. Steve sera luego contratado como empleado veraniego,

coincidiendo all con Steve Wozniak por medio de un amigo mutuo, Bill Fernandez.
En 1972 entra en la universidad Reed College de Portland (Oregn). Asiste a ella
tan solo 6 meses antes de abandonarla, debido al alto coste de sus estudios. En
lugar de regresar a casa, contina asistiendo a clases como oyente unos 18 meses
ms, viviendo a base de trabajos con ingresos nfimos. Curiosamente, sus estudios
en caligrafa le seran de utilidad cuando diseara las tipografas del primer Mac.
Tras dos aos fuera de casa, en otoo de 1974 regresa a California con el objetivo
de realizar un retiro espiritual en la India y consigue un trabajo como tcnico en la
empresa fabricante de juegos de video Atari Inc..,donde colabor en la creacin del
juego Breakout. De la mano de Steve Wozniak comienza a asistir a la reuniones
del Homebrew Computer Club, donde Wozniak le cont que estaba intentando
construir un pequeo computador casero. Jobs se mostr especialmente fascinado
con las posibilidades mercantiles de la idea de Wozniak y le convence para fabricar
y vender uno. Steve Jobs se encarga de las ventas y negociaciones y Steve
Wozniak, en secreto, de construir la mquina electrnica.
Segn afirma Nolan Bushnell, luego de su regreso de la India a donde fue
acompaado por un antiguo compaero de la escuela secundaria, y ms tarde
primer empleado de Apple, Daniel Kottke, decidi renunciar a Atari y fundar Apple
Computer, Steve ofreci a Bushnell un porcentaje de Apple, 50.000 dlares, el cual
no acept. Durante este tiempo, experiment con drogas psicodlicas, LSD,
llamando a sus experiencias como "una de las dos o tres cosas ms importantes
que haba hecho en su vida"
Inicios de Apple Computer
Debido a las exigencias de su contrato con Hewlett-Packard, Wozniak tuvo que dar
a conocer su intencin de construir un computador personal a la empresa, que
desech la idea por considerarla ridcula.33 Fue as como en 1976 naci Apple
Computer Company.
Tras la consecucin del primer computador personal, bautizado como Apple I, Jobs
se dedic a su promocin entre otros aficionados a la informtica, tiendas y ferias
de electrnica digital, llegando a vender unos 200 ejemplares. A partir de entonces,
el crecimiento de Apple fue notable. En tan solo 10 aos, Apple se convirti en una
empresa con 4000 empleados y Jobs, con 27 aos, era el millonario ms joven
de 1982.
A principios de 1983 vio la luz Lisa, el primer computador personal con Interfaz
grfica del usuario diseado especialmente para gente con poca experiencia en
informtica. Su precio, ms caro que el de la mayora de ordenadores personales
de la competencia, no facilit que el nuevo producto fuese precisamente un xito de
ventas, perdiendo Apple aproximadamente la mitad de su cuota de mercado en
favor de IBM.

En un intento por mantener la competitividad de la compaa, Steve Jobs, ya

convertido en ejecutivo, convenci aJohn Sculley, director ejecutivo de Pepsi-Cola,
para tomar las riendas de Apple.
En la conferencia anual de Apple del 24 de enero de 1984, Jobs present con
grandes expectativas, el Apple Macintosh, el primer ordenador personal con ratn.
Sin embargo Macintosh no alcanz las expectativas comerciales esperadas.
Hacia finales de 1984 las diferencias entre Sculley y Jobs se iban haciendo cada
vez ms insalvables, hasta el punto de deteriorarse la relacin, principalmente por
el proyecto macintosh En mayo de 1985, en medio de una profunda reestructuracin
interna que se sald con el despido de 1.200 empleados, Sculley releg a Jobs de
sus funciones como lder de la divisin de Macintosh.
Tras varios meses de resignacin, el 17 de septiembre de 1985, Steve Jobs
abandon la compaa que l mismo haba fundado.

Fundacion Pixar
Tras abandonar Apple en 1986, Steve Jobs compra por 5 millones de dlares la
empresa The Graphics Group destinando otros 5 millones adicionales como
inversion, conocida en lo sucesivo como Pixar, una subsidiaria
de Lucasfilm especializada en la produccin de grficos por computador.
Steve Jobs empez a firmar varios acuerdos para producir pelculas animadas para
la compaa Walt Disney. En 1995 se estren en los cines Toy Story, el primer
largometraje generado completamente por computadora, conseguido con su propio
software de renderizacin, RenderMan. Toy Story fue el mayor xito de taquilla
de 1995 y la primera pelcula del binomio Walt Disney-Pixar en ganar un premio
scar.
En noviembre de 2001, Pixar estrena Monsters, Inc., recaudando con ella 780
millones de dlares en todo el mundo, convirtindose en la pelcula animada ms
taquillera hasta ese momento. Sus xitos siguieron con Buscando a
Nemo (2003), Cars (2006), WALL-E (2008) y Up (2009), entre otras, las cuales
obtuvieron la aprobacin de la crtica y el pblico.
En los aos 2003 y 2004, cuando el contrato de Pixar con Disney se estaba
acabando, el director ejecutivo de Disney, Michael Eisner, intent sin xito negociar
un nuevo acuerdo, y en los comienzos de 2004, Jobs anunci que Pixar podra
buscar un nuevo socio para distribuir sus pelculas despus de que expirara su
contrato con Disney. En octubre de 2005, Bob Iger sustituy Eisner de Disney y
trabaj rpidamente para enmendar las relaciones con Jobs y Pixar. El 24 de enero
de 2006, Jobs e Iger anunciaron que Disney haba acordado comprar Pixar en una
transaccin de acciones por valor de $7,400 millones. Cuando el acuerdo se cerr,
Jobs se convirti en el mayor accionista individual en la compaa de Walt Disney,
con aproximadamente el siete por ciento de las acciones de la empresa. Una vez

completada la fusin, Jobs recibi ese 7% y se incorpor al Consejo de

Administracin como el mayor accionista individual. Despus de la muerte de Jobs,
sus acciones de Disney fueron trasladadas al Fideicomiso Steven P. Jobs dirigido
por Laurene Jobs.

Creacin de NeXT Computer

Tras dejar Apple, a los 30 aos de edad, decidi continuar su carrera empresarial
en la industria de la computacin y fund la empresaNeXT Computer Inc., con una
inversin de $7 millones de dlares. Reuni para el nuevo proyecto a 7 de sus
antiguos empleados en Apple: Bud Tribble, George Crow, Rich Page, Susan
Barnes, Susan Kare y Dan'l Lewin. En el plan de negocios se estableci que, al igual
que se haca en Apple, la compaa vendiese al cliente no solo el hardware, sino
tambin el sistema operativo y parte del software de usuario.
La primera estacin de trabajo de NeXT fue presentada el 12 de octubre de 1988.
Recibira oficialmente el nombre de NeXT Computer, si bien fue ampliamente
conocida como El Cubo (The Cube, en idioma ingls) por su distintiva caja de
aleacin de magnesio en forma de cubo. El sistema operativo de la nueva mquina
fue bautizado como NeXTSTEP.
Las ventas de los computadores de NeXT fueron relativamente modestas, con un
total estimado de 50 000 unidades en los 10 aos que estuvo operativa la divisin
de hardware.
Su sistema operativo orientado a objetos y entorno de desarrollo fueron, en cambio,
muy influyentes. A pesar de su escasa penetracin en el mercado, uno de estos
equipos sirvi para que el cientfico Tim Berners Lee creara el concepto de World
Wide Web que revolucionara a la red Internet.
Como consecuencia, Jobs en 1993 centr la estrategia de su compaa en la
produccin de software, cambiando el nombre de la empresa por el de Next
Software Inc. Uno de las decisiones ms llamativas fue la venta de equipos NeXT
construidos alrededor de los microprocesadores Intel 486 y SPARC.
Apple Computer anunci el 20 de diciembre de 1996 la adquisicin de NeXT
Software por 400 millones de dlares con el fin de actualizar el sistema operativo de
las computadoras Macintosh, despus del fracaso de la compaa con Copland, un
proyecto que nunca lleg a terminarse. As, Steve Jobs volvi a formar parte de la
compaa Apple.
La vuelta de Steve Jobs a la empresa Apple se produjo cuando la empresa se
encontraba en declive, as que se decidi a recuperar el control de sta, se gan la
confianza de la direccin de la compaa en detrimento del entonces director
ejecutivo, Gil Amelio, logrando que se lo nombrara director interino el 16 de
septiembre de 1997.

Algunas de las primeras medidas de Jobs en su nuevo puesto fueron firmar un

acuerdo con Microsoft, por el cual esta empresa invertira dinero en Apple a cambio
de un 4% de sus acciones, aunque este porcentaje no le diera el derecho a voto en
las decisiones de la junta directiva de la empresa; el suministro del software
de ofimtica Office para los computadores Macintosh y el fin de las disputas por
lainterfaz grfica.
La noticia de esta medida no fue bien recibida..
De similar aceptacin resultaron la cancelacin del programa de licencias de Mac
OS a otros fabricantes de hardware, como Power Computing, empresa que sera
finalmente adquirida por Apple, lo que impidi la popularizacin de esta plataforma
informtica y el descontinuar el Apple Newton, un dispositivo de caractersticas
similares a un asistente digital personal.
Estas medidas, sin embargo, permitieron a la compaa centrar sus esfuerzos en
mejorar sus productos y probar nuevas lneas de negocio, como la tienda digital de
msica iTunes Store, los reproductores de audio iPod y los computadores iMac, que
resultaron ser un gran xito.
En 2006 Jobs firm un contrato con Intel para utilizar procesadores de la
arquitectura x86 en todos sus computadores de escritorio y porttiles.
En diciembre de 2009 Steve Jobs fue elegido director ejecutivo del ao por la
revista Harvard Business Review por incrementar en 150.000 millones el valor en
bolsa de Apple en los ltimos 12 aos.

Renuncia
El 24 de agosto de 2011 present su renuncia como CEO de Apple, y fue sustituido
por Tim Cook. A partir de esta fecha y hasta su muerte, fue el presidente de la Junta
Directiva de Apple. Horas despus del anuncio, se redujo en 5 puntos porcentuales
el valor de las acciones de Apple. Segn la revista de finanzas Forbes, la renuncia
afectara negativamente a Apple y otras empresas, incluyendo Walt Disney
Company donde Jobs era director.
El da 24 de agosto de 2011, el valor de las acciones de Walt Disney Co. se redujo
en 1,5 puntos porcentuales.
Vida Privada
Estuvo casado desde 1991 con Laurene Powell, a quien conoci en la Universidad
Stanford. Vivieron en Palo Alto, California, con sus tres hijos. Steve tuvo adems
otra hija llamada Lisa, fruto de una relacin de juventud con Chris Ann Brennan.
Sufri varios problemas graves de salud. En2004 se le diagnostic un cncer de
pncreas, enfermedad que super tras un tratamiento en una clnica oncolgica
californiana.

A principios del 2009 anunci que padeca un desequilibrio hormonal y que deba
apartarse necesariamente de la compaa, y deleg la mayor parte de sus
responsabilidades en Timothy Cook, por entonces jefe de comunicaciones. En abril
de 2009 se someti a un trasplante de hgado, y en septiembre de ese mismo ao
volvi al trabajo. El 17 de enero de 2011, Jobs dej nuevamente Apple por
problemas mdicos, a poco ms de un mes de la presentacin del iPad 2. Mientras
tanto, la compaa qued a cargo de Tim Cook. Jobs present pblicamente el
iPad 2 el mircoles 2 de marzo. No obstante, declar que desde su residencia
seguira ocupndose de las decisiones ms relevantes de la compaa, como en
efecto ocurri.

Enfermedad
En octubre de 2003 se le diagnostic un cncer, y a mediados de 2004 anunci a
sus empleados que tena un tumor canceroso en el pncreas. El pronstico para
cncer de pncreas suele ser muy malo; Jobs afirm que tena un tipo raro de
cncer de pncreas menos agresivo conocido como carcinoma de los islotes
pancreticos. A pesar de su diagnstico, Jobs -budista y vegetariano- se resisti
durante 9 meses a seguir las indicaciones para realizar una intervencin habitual en
la medicina convencional, y en su lugar sigui una dieta especial de medicina
alternativa en un intento de acabar con la enfermedad. El mdico de Harvard Dr.
Ramzi Amir, especialista en ese tipo de cncer afirm:
Segn su bigrafo, Walter Isaacson, durante nueve meses se neg a someterse a
ciruga para el cncer de pncreas una decisin que lament ms adelante
cuando su salud empeor.
En su lugar us acupuntura, dietas vegetarianas, hierbas medicinales y otros
tratamientos que encontr en internet, e incluso consult a un vidente. Hasta julio
de 2004 en que se oper tambin estuvo influenciado por un doctor que en su clnica
aplicaba enemas, ayunos y otros tratamientos pseudocientficos.
Finalmente se someti a una pancreaticoduodenoctoma o procedimiento Whipple
que aparentemente elimin el tumor. Jobs no recibi radioterapia o quimioterapia.
Durante la ausencia de Jobs, Tim Cook, que era director de ventas y operaciones
de Apple, dirigi la compaa. A principios de agosto de 2006 Jobs realiz una
presentacin en la Conferencia Anual de Desarrolladores de Apple (WWDC). Su
aspecto demacrado y delgado y su inusual presentacin aptica, junto con la
delegacin de la exposicin de partes importantes a otros participantes, suscit una
oleada de especulaciones acerca de su salud.67 Sin embargo, de acuerdo con un
artculo de Ars Technica los asistentes a la Conferencia que vieron a Jobs dijeron
que tena buen aspecto. Despus de la presentacin un portavoz de Apple dijo que
Steve tena una salud de hierro.

En abril de 2009, Jobs fue sometido a un trasplante de hgado en el Methodist

University Hospital Transplant Institute en Memphis, Tennessee. El diagnstico fue
descrito como excelente.
El 17 de enero de 2011, un ao y medio despus de su trasplante de hgado, Apple
anunci que le haba concedido una excedencia por enfermedad. Jobs anunci su
salida en una carta a sus empleados, afirmando que tom su decisin para poder
centrarse en su salud. Como en la excedencia por enfermedad de 2009, Apple
anunci que Tim Cook llevara las operaciones cotidianas y que Jobs seguira
involucrado en las decisiones estratgicas importantes.
Jobs anunci su renuncia como Director Ejecutivo de Apple el 24 de agosto de 2011.
Desafortunadamente, ese da ha llegado, escribi Jobs, porque ya no puedo
cumplir mis deberes y expectativas como Director Ejecutivo de Apple. Jobs pas a
Presidente del Consejo de Administracin y nombr a Tim Cook como su
sucesor.89 90 Jobs trabaj para Apple hasta el da antes de su muerte.
Steve Jobs falleci en su casa de California a las 3 de la tarde del 5 de
octubre de 2011, a los 56 aos, a consecuencia de un paro respiratorio derivado de
las metstasis del cncer de pncreas que le fue descubierto en 2004, por el que
en 2009 haba recibido un trasplante de hgado.
El da anterior haba perdido la conciencia y muri estando su esposa, hijos y
hermana a su lado.
Un pequeo funeral privado tuvo lugar el 7 de octubre de 2011 cuyos detalles no
han sido revelados por respeto a la familia de Jobs.
Jobs est enterrado en Alta Mesa Memorial Park, el nico cementerio no confesional
de Palo Alto.

QU ES EL LIDERAZGO?

Liderazgo es el Arte o proceso de influir en las personas para que

contribuyan voluntaria y entusiastamente, al cumplimiento de metas grupales.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo Autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, dnde
el lder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados. Los miembros del
equipo tienen pocas oportunidades para hacer sugerencias, por muy interesante
que estas sean para la organizacin.

Liderazgo democrtico
En este tipo de liderazgo, el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo,
las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua
y consentimiento del lder.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo,
ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas
personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la
participacin de todos yen ser permisivo.

El liderazgo transaccional
Es ms una forma de gestin que un estilo de liderazgo, ya que se centra en tareas
a corto plazo. Tiene serias limitaciones para el trabajo creativo, pero sigue
siendo un estilo comn en muchas organizaciones de hoy.

El liderazgo Laissez-Faire
Esta expresin francesa significa "dejar hacer" y se utiliza para describir a un lder
que deja a sus colegas a continuar con su trabajo. Puede ser eficaz si el lder
comunica con regularidad a su equipo los logros nuevos. Es para equipos con
miembros muy experimentados y cualificados. Una manera muy efectiva de lograr
metas si se dispone de un equipo experimentado.

Liderazgo situacional
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Liderazgo transformador
La persona con este estilo de liderazgo es un verdadero lder que inspira a su
equipo. Los lderes transformacionales tienen una amplia visin. Invierten mucho
tiempo en la comunicacin. No dirigen necesariamente desde el frente, ya que
tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Su entusiasmo es
contagioso, pero necesitan el apoyo otros para los detalles.

OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un
bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y
de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo
y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores.
Refuerza y apoya.

 Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega

la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo
por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas
asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de
motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes
conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del
equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con
sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las
dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los
miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en
sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos
necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de
competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

PREGUNTAS
Por qu elegistes a este lder?

Por su forma de pensar

Por ser visionario
Por su pasin por lo que haca
Por lo que transmita
Por no darse por vencido

De qu forma marco la historia?

Creo que Steve Jobs es un gran ejemplo para la humanidad y su forma en como
marco la historia es conocida mundialmente, por hacer o crear productos que nunca
abras pensado que existiran y l lo hizo posible cambio nuestra forma o
perspectiva de ver las cosas.

En que se basan los principios del liderazgo?

Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de

liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.

Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un

conocimiento slido del trabajo de sus empleados.

Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras

de conducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas
vayan mal, no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta
y avance hacia el prximo reto.

Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para

la resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.

Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con los

empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.

Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva

buenos atributos de personalidad entre las personas para que les permitan
llevar a cabo sus responsabilidades profesionales.

Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La

comunicacin es clave para esta responsabilidad.

Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman

equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo
de personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos
slidos.

Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de

equipo, podr hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice
toda su capacidad.

Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo
deben escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted
lo hace.

Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la

importancia de interesarse sinceramente en sus trabajadores.

Qu inspiro a la gente a seguirlo?

Su amor por lo que haca, Capturaba nuestra imaginacin realmente entenda al
cliente Saba que las tables no captaran nuestra imaginacin si fueran complicadas
de usar. El resultado un solo botn en frente del aipat es tan simple que hasta un
nio puede hacerlo. A tus clientes no les importa tus productos a ellos solo les
importa ellos mismos sus esperanzas sus ambiciones, Jobs nos ense que si
ayudas a tus clientes a alcanzar sus sueos personales te los ganaras por completo.

Si fueses lder qu haras?

Inspirar, motivar y ayudar a las personas a no darse por vencido, a que tengan esa
fuerza a pasional para hacer, buscar y logras sus objetivos o metas.

CONCLUSIN

No cabe duda que por medio del liderazgo de alguien se pueden mover masas y el
claro ejemplo esta en este hombre Steve Paul Jobs que informaba, inspiraba y
entretena, y Jobs crea en el poder de la visin con esto nos ense que lo que se
genera puede cambiar al mundo.

BIBLIOGRAFA

Stephen P. , De Cenzo A. (1996) Fundamentos de Administracin, Conceptos y

aplicaciones Distrito Federal. Mxico Prentice Hall.

Mc.Cay J. (1996) Administracin del Tiempo Distrito Federal. Mxico Manual

Moderno.

Stephen R. Covey (2003) Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva Barcelona

Espaa Piados.

Hoodgets R. (1989) El supervisor eficiente Distrito Federal. Mxico Mc. Graw Hill.