REAL PLAZA

Real Plaza es una empresa del Grupo Interbank, grupo empresarial peruano con
presencia en los sectores financieros, retail, servicios e industrial que est
conformado por empresas lderes con ingresos anuales que en conjunto superan el
1% del PBI. Ha sido pionero en llevar modernidad y proyectos de inversin a
provincias, con estndares internacionales de calidad, generando empleo, y
contribuyendo a la formalizacin de las distintas industrias. El Grupo Interbank est
posicionado como una entidad financiera exitosa. Un pilar de este xito es su
cultura organizacional dinmica, juvenil y comprometida, resultado de ello es que a
la gestin del clima laboral del grupo se destaca a Cineplanet, Interseguro e
Interbank.
1.1.1.

Sobre la Empresa.

Real Plaza S.A. es una empresa dedicada al rubro de la administracin de centros comerciales que
opera desde el ao 2005 a nivel nacional. En la actualidad cuenta con ocho centros comerciales y
Real Plaza es la primera cadena peruana de centros comerciales y los pioneros en operar en
provincia (Trujillo, Huancayo, Chiclayo y Arequipa) y en Lima (Pro, Santa Clara, Primavera y Centro
Cvico); y adems con cinco Centros Comerciales en proyecto (Puruchuco-Ate, Salaverry, Chimbote,
Tacna, Juliaca, Piura y San Isidro). Hasta el momento se ha generado una inversin acumulada
US$120 millones, US$400 millones en ventas, 45 millones de visitantes y 150,000 m 2 de rea
arrendable; que incluye al proyecto del Real Plaza Centro Cvico. El posicionamiento de Real Plaza
es diverso y est ajustado a cada mercado en el que opera; en este sentido se reconoce en Trujillo y
Arequipa como una marca exclusiva. De forma distinta se presenta en Chiclayo, Centro Cvico y
Santa Clara en dnde se posiciona de manera masiva.

1.1.1.1.

Misin: Ofrecer espacios de retail modernos donde los clientes se renan, compren
y se entretengan haciendo de cada visita una excelente experiencia.

En otras palabras, Real Plaza se est enfocando en el cliente no slo ofreciendo entretenimiento
para toda la familia sino un lugar donde podrn encontrar todo a su alcance desde accesorios
personales, ropa hasta tecnologa; haciendo de su visita una experiencia agradable.
1.1.1.2.

Visin: Ser el ms exitoso operador de espacios para retail en el Per.

La visin descrita se har efectiva mediante la eficacia y eficiencia de la gestin de la empresa en

general, tambin enfocndose principalmente en ofrecer espacios amplios para cumplir con las
expectativas de sus clientes logrando su preferencia para lograr ser operador de espacios exitoso.
1.2.

Anlisis de los Factores del Macro-entorno.

1.2.1. Factor Poltico Legal.

Un factor poltico importantes la decisin que tome el Ministerio de Vivienda con respecto a la
propuesta de la Asociacin de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Per (ACCEP) sobre la
"clasificacin de centros comerciales", para establecer especificaciones tcnicas para el diseo y
construccin de un centro comercial respecto del impacto ambiental, aforo, estacionamientos 1. Lo
consideramos como una oportunidad debido a que si algn otro grupo econmico estuviera en contra
estos responderan como un bloque de frente nico defendiendo su posicin.Otro factor importante
es la Ley de Zonificacin, la cual trata de que la construccin de centros comerciales est limitada,
esta ley impide construir la infraestructura en algunas zonas. En el caso de Real Plaza, tiene varios
terrenos que no puede implementar porque todava no se logra cambiar la zonificacin de residencial
a comercial en lima el obstruyendo los proyectos del Cuartel San Martin, Av. Salaverry en Jess
Mara y el de Puruchuco en Santa Anita.Actualmente el Per est pasando por una etapa de
estabilidad poltica, que puede ser tanto una oportunidad como una amenaza para nuestra industria.
Oportunidad ya que disminuye incertidumbre y permite realizar ms inversiones y a su vez es una

1 Semana Econmica Proponen nueva clasificacin de centros comerciales 14/01/2010.

amenaza debido a que el pas es cada vez ms atractivo para los inversionistas y esto hace que
aumente el riesgo de entrada de competidores potenciales.
1.2.2.

Factor Econmico.

En el 2009 se obtuvo un crecimiento de mercado de 3% respecto del ao anterior, llegando a una

cifra de US$2,600 millones2. Este crecimiento representa una oportunidad para poder invertir en un
sector donde se percibe una rentabilidad, como es el sector retail, debido al incremento de ventas lo
cual beneficia al centro comercial y a sus aliados estratgicos; por otro lado en esta etapa no existe
una competencia intensiva ya que cada centro comercial est enfocado en diferentes zonas de Lima,
lo cual consideramos como una oportunidad. El incremento del PBI, de S/.53 232 millones, creci
10.1% con respecto al ao anterior 2009. Los servicios, la manufactura y el comercio son los
principales contribuyentes a este crecimiento para el 2010 3, este es un indicio de que el sector retail,
ha ido creciendo con respecto al ao anterior como consecuencia del mayor poder adquisitivo y por
el incremento del PBI per cpita. La inversin del sector ser aproximadamente de US$816.5
millones en Centros Comerciales en el Per4. Esto refleja el potencial del mercado y la oportunidad
de obtener rentabilidades a largo plazo con respecto a la inversin realizada en la actualidad,
adems incrementa el inters de posibles socios estratgicos lo cual aumentara el atractivo a la
industria ya que contaran con mayor diversidad de marcas. Por otro lado, tambin representa una
amenaza pues pone al Per como un foco de inversin interesante para nuevos competidores.
1.2.3.

Factor Social.

El incremento del ndice empleo creci al segundo trimestre, creci 4% segn cifras del Ministerio
de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) 5. Este incremento de empleabilidad en la poblacin

2 Semana Econmica Proponen nueva clasificacin de centros comerciales 14/01/2010.

3 IPSOS Apoyo al 2010
4 Semana Econmica Proponen nueva clasificacin de centros comerciales 14/01/2010.
5 El Comercio La inversin privado creci 24,6% en el segundo trimestre del ao 05/09/2010.

demuestra la estabilidad de la economa de las familias, confirmando el incremento de su capacidad

de compra. Estas familias que con anterioridad no contaban con ingresos seguros, como muestran el
ndice de desocupacin, ha disminuido logrando que en la actualidad slo sea el 5.9% de la PEA el
cual consideramos que es una oportunidad muy grande pues representa un incremento en el
mercado potencial.
Tambin, los indicadores del desarrollo corresponden a salud, nivel de educacin y nivel de vida;
los cuales incrementaron del 2003 al 2007 en 3% segn el INEI, esta tendencia al desarrollo puede
darnos pronsticos alentadores para los siguientes tres aos hasta el 2010, ms an si tomamos
como referencia el incremento de los ingresos por familias, por la reduccin de la tasa de desempleo
y por crecimiento del consumo y de la economa del pas. El mayor gasto en consumo respondi
principalmente a la mejora en el ingreso nacional disponible (12.5 %) 6.
Se debe de mencionar que ms del 50% de la poblacin de Lima Metropolitana est por debajo de
los 25 aos de edad. Segn los estilos de vida, este 50% est integrado en su mayora por
progresistas (hombres trabajadores pujantes buscadores permanentes de fuentes de progreso) y
afortunados (segmento mixto con nivel de ingresos ms altos que el promedio, con mayor
importancia en el status. En su mayora son ms jvenes que el promedio de la poblacin) 7.
1.2.4.

Factor Demogrfico.

El tamao de la poblacin de Lima Metropolitana es de 9362,385 personas, segn cifras del Ipsos
Apoyo Opinin y Mercado. Complementado con los positivos indicadores econmicos ya descritos,
convierten a esta plaza en el mercado ms importante con densidad poblacional y capacidad
adquisitiva del pas, representando una oportunidad para la industria.
Cuadro 1: Distribucin Poblacional en Lima.8

6 El Comercio La inversin privado creci 24,6% en el segundo trimestre del ao 05/09/2010.

7 Al medio hay sitio. ARELLANO, Rolando. 2010. Pag.100.
8 Ipsos Apyo.

ZONAS DE LIMA
LIMA CENTRO
LIMA SUR
LIMA ESTE
LIMA NORTE
CALLAO

POBLACIN
2,715,092
1,592,605
1,966,101
2,153,349
936,239

PARTICIPACIN
29%
17%
21%
23%
10%

Otro indicador positivo y complementario es el incremento de los niveles socioeconmicos B y C,

que crecieron de 53% en el 2009 a 56% en el 2010, en comparacin con los NSE D y E que
decrecieron de 46% en el 2009 a 44% en el 2010 9. Esto implica un incremento en la poblacin de
clase media, la cual se convierte en una oportunidad puesto que es un mercado en crecimiento.
El ingreso promedio mensual obtuvo un crecimiento sostenido desde el 2003 hasta el 2008. A
inicios del 2009 tuvo un ligero descenso a causa de la crisis global y se da en el nivel alto 10.
1.3.
1.3.1

Anlisis de los Factores del Micro-entorno.

Rivalidad entre Empresas Competidoras.
1.3.1.1.
Estructura Competitiva de la Industria: La industria de los centros comerciales est
consolidada ya que est conformada por unas pocas cadenas especficas que
concentran la mayor parte de participacin del mercado.
Cuadro 2: Centros Comerciales Existentes.

SUPER REGIONALES

REGIONAL

COMUNITARIOS
1.3.1.2.

CENTROS COMERCIALES EN LIMA

Jockey Plaza
DE ESTILOS DE
Plaza San Miguel
VIDA
Mega Plaza
Plaza Lima Sur
Mall Aventura Bellavista
Plaza Norte
Atocongo Open Plaza
POWER CENTERS

Larcomar
El Polo

La Marina Open Plaza

Canta Callao Open Plaza
Real Plaza Pro
Fashion Mall Caminos del Inca
Molina Plaza
Primavera Park Plaza
Real Plaza Centro Cvico
Demanda de la Industria: La demanda de bienes de consumo en general est en
aumento debido al crecimiento econmico del pas, lo cual conlleva al incremento del
poder adquisitivo de la poblacin que ha generado mayor consumo en industrias de

9 Asociacin Peruana de Empresas de Estudios de Mercado (APEIM)

10 www.ipsos-apoyo.com.pe

servicios como cine, restaurantes, bancos y salud; y bienes como ropa, venta autos y
1.3.1.3.

motos, entre otros.

Costo de Cambio: El costo de cambio del cliente es bajo debido a dos factores: la
ubicacin y el surtido de marcas. El cliente est impulsado a ir al centro comercial

1.3.1.4.

que est ms cerca y es atrado por las marcas que este oferta.
Barreras de Salida: Los costos de enajenacin son altos debido a que la inversin
inicial en activos fijos, que implica construir un centro comercial, es alta. Para Real
Plaza, su opcin de reventa es nula puesto que sus activos fijos estn
comprometidos en un patrimonio fideicometido. En el caso de los centros
comerciales no es tan fcil aplicar estrategias de salida en caso el proyecto no sea

rentable porque exigira al comprador realizar una inversin mayor.

1.3.2. Ingreso Potencial de Nuevos Competidores.
1.3.2.1.
Lealtad a la Marca: No existe lealtad a un centro comercial especfico por parte de
los consumidores ya que la afluencia a los centros comerciales est condicionada al
1.3.2.2.

surtido de marcas y a su ubicacin.

Ventaja de Costo Absoluto: La estructura de costos depende de los servicios que les
brindan sus proveedores los cuales forman parte de los costos fijos de los centros

1.3.2.3.

comerciales.
Represalia Competitiva: No existe debido a que cada centro comercial est
destinado a una zona geogrfica especfica de Lima, es por eso que consideramos

1.3.3.

que no existe una represalia competitiva alta.

Poder de Negociacin de los Proveedores.

Los proveedores de un centro comercial son: las compaas de seguridad, de estacionamiento y de

limpieza. Debido a que hay gran cantidad de empresas que proveen este tipo de servicios el costo
de cambio de un Centro comercial a otro proveedor es baja. Los centros comerciales tienen la
capacidad de poder autoabastecerse de estos servicios si es que no se encuentran lo
suficientemente satisfechos o si les resulta ms rentable.
1.3.4.

Poder de Negociacin de los Clientes.

El poder de negociacin de los clientes es bajo debido a que los centros comerciales tienen como
clientes a todas las personas que asisten a este, que en promedio son 2000,000 personas

mensuales por Mall11. Asimismo, su poder de negociacin se ve afectado ya que no tienen la

capacidad de comprar en grandes volmenes por lo que no afectan de manera significativa la
rentabilidad de las marcas ni tampoco del centro comercial gracias a que ste obtiene un porcentaje
de las ventas de las marcas que estn establecidas en el establecimiento.
Cuadro 3: Gasto Promedio de Consumidores de Centros Comerciales 12.
COMPAA
Con su familia
Con sus amigos
Con su enamorado(a)/pareja/esposo(a)
Con sus familiares (hermanos/primos)
1.3.5.

GASTO PROMEDIO
S/. 79.00
S/. 59.00
S/. 67.00
S/. 69.00

Productos/Servicios Sustitutos.

Galeras comerciales como Gamarra, Polvos azules y Polvos Rosados que venden sus productos sin
representar una marca especfica o presentando marca propia.
1.4.

Anlisis del Ciclo de Vida de la Industria y de Real Plaza.

1.4.1. Etapa de Crecimiento.

Actualmente, la industria se encuentra en esta etapa, ya que las empresas tienen como tarea
fortalecer su modelo de negocios. La estrategia de inversin apropiada en esta etapa es la de
crecimiento. La meta es crecer al ritmo de la expansin del mercado. Los inversionistas interesados
en esta industria planean invertir grandes cantidades de dinero en la apertura de nuevos centros
comerciales para los prximos meses, no slo a nivel de Lima, sino a nivel nacional. Para el 2011,
las ventas anuales de los centros comerciales en el Per ascenderan a US$4,000 millones, lo que
implicara un crecimiento cercano al 20% respecto a la meta esperada en el 2010, proyect Gonzalo
Ansola nuevo presidente de ACCEP 13. Tambin mencion que, el auge de los proyectos comerciales
en provincias se debe al crecimiento de la economa nacional y a los ingresos promedio de los

11 www.accep.org
12 Arellano Marketing 2009.
13 www.biznews.peCentros comerciales proyectan ventas por US$ 4,000 millones en el 2011 22/09/2010

peruanos, as como al crecimiento de los negocios minoristas que queran explorar zonas fuera de
Lima en especial Arequipa, Piura, Chiclayo, Cajamarca, Trujillo, Huancayo e Ica 14.
CAPITULO II
2.1.

Anlisis Matriz FODA.

OPORTUNIDADES
1. Estabilidad Poltica.
2. Crecimiento del mercado.
3. PBI en crecimiento.
4. Crecimiento de la inversin del sector retail.
5. Crecimiento de la demanda interna.
6. Incremento de la tasa de empleo.
7. Mejora del estilo de vida y desarrollo humano
8. Aumento del tamao poblacional.
FORTALEZA
1. Ubicaciones privilegiadas.
2. Real Plaza es considerado como un aliado
estratgico.
3. Diseado para el manejo centros
comerciales de distintas ciudades.
4. Cuenta con 3 anclas supermercados, cines y
tienda por departamentos.
5. Respaldo del Grupo IBK.
6.Eficiente gestin de inversiones

2.1.1.

AMENAZA
1. Regulacin de Zonificacin.
2. Elecciones presidenciales 2011.
3. Per sigue siendo un mercado chico pero
emergente.
4. Entrada de grupos econmicos con grandes
capitales.

DEBILIDADES
1. Relacin con retailers.
2. Estandarizacin de procesos operativos.
3. Bajo posicionamiento de marca a nivel de
consumidor final.
4. Falta ancla de mejoramiento del hogar.
5. rea de RRHH en implementacin
6.Equipo en vas de consolidacin y adquisicin de
capacidades.

Estrategias FO.

6-1: Estrategia de Penetracin de Mercado: El conocimiento que posee Real Plaza ms su intencin
de seguir invirtiendo en nuevos mercados, debido al crecimiento de la ciudad, juegan en un
escenario poltico que asegura las reglas de juego en cuanto a la industria
4-2: Desarrollo de Mercado: porque hay en lima sectores donde antes no podran acceder a centros
comercial por sus ingresos reducidos, al incrementarse el ingreso y el empleo crean mercados
potenciales.

14 ACCEP Per, oportunidades de inversin en retail 2009

4-4: Alianza Estratgica: pues debido al crecimiento de sector significan plazas rentables y presencia
para las marcas ms fuertes del Real Plaza.
1-3: Diversificacin Relacionada: Modifica el centro comercial dependiendo de las caractersticas de
mercado pasando de un Community center a un Power Center como el de Santa Clara o Pro.
2.1.2.

Estrategias DO.

3-2: Estrategia de Marketing (Fidelizacin): Por ser una empresa nueva y por la posibilidad de
ingreso de nuevos competidores al mercado es necesario que le Real Plaza establezca una
estrategia de lealtad a los clientes con su capacidad de respuesta a sus necesidades, como por
ejemplo el lanzamiento de las tarjetas de crdito Real Plaza que incluye mayores descuentos y
cobertura a nivel nacional debido a su presencia en distintos puntos del pas.
4-5: Alianza Estratgica:

un vaco que tiene el real plaza en su oferta es la del Depot Center. Es

decir le hara falta una alianza estratgica con empresas dedicadas a este rubro como Sodimac o
Maestro Ace Home Center.
6-2: Estrategia de Capacitacin: por ser una empresa relativamente nueva, su grupo humano se
encuentra en proceso de optimizacin de rendimiento, por lo cual es necesario implementar planes
de capacitacin para incrementar su nivel de habilidades y generar una mejor productividad.
2-7: Estrategia de Diferenciacin en servicios: debido al crecimiento del mercado y al nuevo grupo de
poblacin, con mejores y distintos ingresos, el centro comercial est obligado a crear diferentes
ofertas para cada segmento poblacional del mercado segn sus preferencias de consumo.
2.1.3.

Estrategias DA.

1-1: Estrategia de Operacin (Localizacin): enfocado a donde va a desarrollarse la empresa

dependiendo de las vas de acceso y del potencial del mercado.
5-4: Estrategias de Marketing (de reaccin): Real Plaza al tener un respaldo del grupo Interbank
puede contrarrestar la entrada de grupos econmicos con grandes capitales mediante este tipo de

estrategia reaccionando a cierto tipo de ataques de cobertura de mercado bajo el modelo de

Competidor selectivo.
3-3: Penetracin de Mercado: con la estructura de adaptacin que maneja el Real Plaza se puede
cubrir distintos sectores y adaptarse a las necesidades de la zona.
3-6: Desarrollo de Mercado: debido a la eficiente gestin del Real Plaza se puede descubrir distintos
grupos poblacionales en donde ubicar nuevos Communities centers o powers centers segn el
crecimiento del poder adquisitivo.
2.1.4.

Estrategias FA.

1-4: Alianzas Estratgicas: establecer alianzas solidas con los retailers a fin de no perder su
presencia en el Real Plaza y que estos en un futuro establezcan presencia en otros centros
comerciales establecidos por otros grandes grupos econmicos extranjeros.
3-4: Estrategia de Marketing (fidelizacin): la falta de fidelizacin del mercado por la nueva presencia
de mall puede generar oportunidades de entrada para otros malls tanto de inversionistas nacionales
como extranjeros.
CAPITULO III
3.1.

Cadena de Valor.

3.1.1.

Actividades Primarias.

Proyectos I&D: Se encarga de encontrar nuevos mercados con suficiente potencial para ubicar un
centro comercial y as obtener las ventajas de ser el primero en ingresar al mercado. Realiza a su
vez un estudio el identifique el perfil del consumidor para luego idear un proyecto que sea capaz de
satisfacer las necesidades especificas de este consumidor.
Operaciones: Encargada en poner en marcha los centros comerciales as como monitorear el
cumplimiento de las condiciones del proyecto. Tambin est encargada del manejo de los
proveedores, como el mantenimiento, seguridad y el servicio de estacionamiento. Genera valor
gracias a su capacidad para brindar comodidad al cliente y que se sienta bien atendido. La misin de
la empresa es dar la mejor experiencia de compra al cliente por lo tanto el manejo de proveedores es
vital para lograrla.
Comercial: Encargado de la captacin de los socios puesto que antes del opening debe de salir al
mercado con un 80% de los espacios cubiertos. La apertura de los mall se programa con un ao de
anticipacin como mnimo.
Marketing: Encargada de realizar los estudios correspondientes para estar bien informados de lo
que pasa en el mercado, realiza campaas publicitarias que permiten a la empresa posicionarse en
la mente de los clientes como una organizacin capaz de brindar la mejor experiencia de compra.
3.1.2.

Actividades de Apoyo.

Infraestructura: Implica el contexto en el que ocurren las actividades de creacin de valor como la
estructura, misin, visin, cultura organizacional y objetivos. Crea valor mediante la buena gestin de
la alta gerencia ya que etapa logrando cumplir con los objetivos planteados.
Legal: Encargado de velar por el cuidado de los bienes de Real Plaza y la validez de los acuerdos
con sus socios estratgicos. A su vez es responsable de validar la compra en licitacin de nuevos
terrenos para aprovecharlos como espacios comerciales.
Recursos Humanos: Son responsables de los procesos reclutamiento y seleccin de las personas
que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles de los puestos y tengan la capacidad de

aadir valor a la empresa; asimismo es el rea responsable de realizar las actividades para crear un
ambiente adecuado para mejorar el desempeo de los trabajadores dentro de la organizacin
adems de capacitar a los empleados que necesiten adquirir nuevas habilidades y el desarrollo de
empleador con gran potencial en la empresa.
Contabilidad: Es el rea encargada de los procesos contable, elaboracin de balances mensuales,
determina costos y declara tanto los impuestos como los tributos mensuales, supervisa el registro de
las operaciones comerciales de la empresa, implementa de controles internos, supervisa y evala el
sistema contable y la ejecucin presupuestal.
Cobranzas: Responsables del cumplimiento de los haberes de los socios y controlar el
incumplimiento de los pagos de stos.
Facturacin: Encargada de facturar de los socios como el caso de las rentas mensuales, realizar
pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los das establecidos para
ello, administrar las cuentas por cobrar a clientes, realizar pagos de facturas
Tesorera: Encargada del cumplimiento de pagos a proveedores y empleados; asimismo del manejo
de la caja chica para los gastos diarios.
Auditora: Revisa los contratos con los socios estratgicos, proveedores y ver que no hayan brechas
entre o acordado y lo que se lleva a cabo asimismo supervisa el cumplimiento de todos los
parmetros que la ley establece como el pago de tributos a los municipios. Crea valor al momento de
verificar la convivencia, adecuacin y eficacia del sistema de gestin de la organizacin.
Finanzas: Encargada del anlisis de los indicadores financieros mediante los cuales se pueden
analizar la rentabilidad de los proyectos en lo que incurren Real Plaza. Son los responsables de
entregar los reportes a los directores y avances de los cumplimientos de las metas de cada proyecto
a los Directores. Es una actividad que genera valor gracias a la fluidez de la informacin relevante y
oportuna que acelera y ayuda a la toma de decisiones.
CAPITULO IV

4.1.

Bloques de Diferenciacin.

Innovacin Superior: Siempre estn en bsqueda de propuestas innovadoras para satisfacer

necesidades de un segmento especfico basados en que los perfiles del consumidor difieren de un
segmento a otro. Busca ofrecer marcas que no se encontran en otro centro comercial (Oechsle).
Eficiencia Superior: Mantiene controlada su estructura de costos con procesos adecuados que
permiten mantener una estructura de costos controlada. Tambin logran fidelizar al cliente lo cual
aumenta el volumen de ventas de sus socios y en consecuencia los hace ms rentable. Real Plaza
capacita constantemente a sus empleados para que estos realicen de forma ms precisa su labor
aumentando as sus habilidades lo cual reporta ganancias de eficiencia de productividad.
Calidad Superior: Real Plaza tiene un nivel de servicio el cual cumple con las expectativas de sus
clientes puesto que ofrece servicios de categora basados en brindar lo que el nuevo consumidor
busca como: recreacin, status, marcas, patios de comida, acceso vial, tarjetas de crdito,
estacionamiento, seguridad y servicios higinicos limpios.
Superior Capacidad de Respuesta al Cliente: Real Plaza abarca no slo uno sino varios
segmentos que mediante el estudio de mercado identifican las necesidades de cada grupo de
clientes logrando reunir en un solo lugar todo lo que un cliente puede necesitar.
4.2.

Descripcin y Anlisis de las Ventajas Competitivas.

Lo que realmente caracteriza y diferencia a Real Plaza es contar con una amplia oferta de ocio
donde los clientes puedan combinar la realizacin de sus compras con la posibilidad de distraccin
para todos los miembros de la familia en cines, juegos infantiles, entre otros; adecuando su oferta a
cada uno de los distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicacin. Real
Plaza se asegura de tener sus establecimientos en lugares estratgicos de fcil acceso, asimismo
cuenta con un surtido de marcas acorde a la ubicacin. Los servicios adicionales que ofrece como
limpieza, seguridad y estacionamiento; hacen agradable la estada de los clientes.
CAPITULO V

5.1.

Estrategia de Negocios.

Diferenciacin

Diferenciacin del Producto/Servicio: Alta. Es una empresa que ofrece una variedad de
marcas amplia. Ofrece una variedad de negocios, donde los clientes tendrn las posibilidad
de encontrar distraccin para todos los miembros de la familia ya sea con los cines,
restaurantes, juegos infantiles, entre otros; adecuando as la oferta a cada uno de los

distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicacin.

Segmentacin del Mercado: Alta. A cada segmento se dirige con un modelo que se adecue al
perfil del consumidor de cada uno de ellos.
Habilidades Distintivas:
I&D: Se orienta a la bsqueda constante de bienes y servicios innovadores que generen
atraccin hacia el mall a los distintos grupos de clientes.
Calidad.
Localizacin: Ubicacin estratgica dependiendo al segmento al cual se dirigen.
Estudios de mercado: Para el ingreso a nuevos mercado y llegar a satisfacer las

5.2.
5.3.

necesidades de cada grupo de clientes.

Estrategias Funcionales.

rea Funcional
Marketing
y
Servicios

Recursos
Humanos

Servicio
Cliente

Planeacin
Estratgica
Operaciones

al

Estrategias Principales
Promocin de Ventas:
- Existe un plan intensivo de acuerdo a cada campaa en
las distintas ubicaciones dentro del pas.
Estrategia de Reaccin
- Contrarresta la actitud de la competencia bajo un
modelo de competidor selectivo.
Estrategia de Capacitacin
-Para mejora del desempeo del personal.
-Constante comunicacin de personal de diferentes
reas.
Programa de Compensacin
- Administracin por objetivos.
Fidelizacin de Clientes
- Aplicada con el lanzamiento de la tarjeta Real Plaza que
incluye descuentos adicionales para sus clientes.
-Estrategia de Diferenciacin de Servicios brindndole un
enfoque diferente a cada segmento.
Estrategias de Crecimiento
-Desarrollo de Mercado.
-Penetracin de Mercado.
Estrategia de Localizacin

Bloque de Ventaja Competitiva

Mayor Capacidad de respuesta
hacia los clientes.

Eficiencia Superior

Mayor Capacidad de respuesta

hacia los clientes.

Capacidad de respuesta al Cliente

Eficiencia Superior

5.4.

-Depende de ubicacin del desarrollo de la empresa

Descripcin y Anlisis de las Estrategias Globales.

En base a que Real Plaza pertenece al grupo Interbank y que este actualmente tiene presencia en
el extranjero podra haber la posibilidad que Real Plaza pudiera expandirse a mercados extranjeros
con el objetivo de continuar con su estrategia de crecimiento. Sin embargo, la incursin de Real
Plaza en nuevos mercados se tendra que hacer previo anlisis de la situacin competitiva en el pas
destino ya que de esta manera se podra determinar el grado de presin para reducir costos as
como tambin se tendran que tener en consideracin el perfil de los consumidores, capacidad
adquisitiva, estilos de vida, las polticas gubernamentales y sistemas legales para evaluar la
posibilidad de entrada en otros pases.
De acuerdo a esto, todo indicara que lo ms adecuado a seguir para ingresar a un mercado
extranjero seria una estrategia multinacional, ya que las presiones para adecuarse a lo local son
fuertes debido a que tanto como el perfil de un consumidor como las marcas que

tienen un

posicionamiento fuerte (anclas) en cada pas son distintos.

5.5.

Descripcin y Anlisis de las Estrategias de Nivel Corporativo.

Integracin Horizontal: Real Plaza sigui una estrategia horizontal al adquirir en el 2009 el Centro
comercial Primavera Park & Plaza, perteneciente a la empresa desarrolladora de proyectos y
conjuntos residenciales URBI-Vida residencial. Prximo a inaugurarse como Real Plaza Primavera.
Integracin Vertical: Con el objetivo de aumentar la eficiencia, Real Plaza deja de tercerizar el
servicio de seguridad aplicando una estrategia de integracin vertical hacia atrs en todos sus
centros comerciales
Outsourcing: Lo aplica tercerizando los servicios de limpieza y estacionamiento con empresas
especializadas para as concentrar en su core business (administracin de centros comerciales).
5.6.

Descripcin y Anlisis de Alianzas Estratgicas Locales.

Real Plaza tiene como socios comerciales a todas las marcas que forman parte del Centro
Comercial. Como:
Tiendas Anclas: La Curacao, Bembos, KFC, Pizza Hut, Pardos Chicken, Rustica, Burger King China
Wolk, Taco Bell, Laritza, BCP, BBVA, Mi Banco.
Otras Marcas: Nike, Dunkel Volk, Aramis, Pierre Cardim, Va UNO, Hush Puppies, Ritzy, Bata, Van
Huesen, Disfruta, Renzo Costa, Radio Shack, pticas GMO, Do It, Dunkin Donuts, Starbucks y el
Parque DOnofrio, Tip Top, entre otros
CAPITULO VI
6.1.

Estructura Organizacional.

Estructura Plana. Como resultado de una cultura organizacional horizontal, basado en su poltica
de puertas abiertas, Real Plaza tiene menos niveles jerrquicos en relacin con el tamao de la
compaa. Por ello, la comunicacin, producto de lo mencionado y de la juventud de sus
trabajadores, es cercana entre s, resultando su cultura de la participacin muy productiva. Esta
estructura les permite tener eficiencia comparativa en costos al disminuir el factor burocrtico.

La Cadena de Mando Mnimo. Reafirmando lo descrito, la empresa sigue con este principio
organizacional, teniendo el mnimo de niveles necesarios en su estructura jerrquica, para utilizar los
recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz.
Empresa con Autoridad Descentralizada. Real Plaza presenta autoridad descentralizada ya que la
delega a divisiones, funciones y empleados de todo nivel. Complemento de ello es que Real Plaza
presenta en cada centro comercial una estructura independiente y paralela a la de la matriz.
Ventajas de la Descentralizacin de la Autoridad. Esta estructura plana genera la reduccin de la
sobre carga de la informacin para las gerencias, dedicando ms tiempo a un enfoque estratgico,
antes que operacional.
Ventaja Motivacional. Otro factor positivo en Real Plaza es que las jefaturas y mandos medios en
general, adquieren mayor responsabilidad, generando as mayor motivacin y compromiso con sus
objetivos, adems de promover mayor flexibilidad.
Diseo Organizacional: Real Plaza se encuentra en proceso de optimizacin de su diseo
organizacional, es decir, est en camino de crear, utilizar y combinar su Estructura Organizacional,
Sistemas de Control y Cultura Organizacional. A pesar de estar en un proceso de mejora, cuenta con
parmetros pre establecidos en todos estos aspectos por su pertenencia al Grupo Interbank.
Cultura Organizacional: Real Plaza soporta su cultura en valores, creencias, normas y actitudes en
sus parmetros de pertenencia al Grupo Interbank. En tal sentido resaltamos el valor de la
participacin y compromiso de sus colaboradores, soportado en la juventud de stos, en todos los
niveles. Esto ltimo le otorga una cultura de pro actividad basado en su dinamismo. Esta cultura le
permite gestionar y operar a la empresa eficientemente con grupos de inters internos y externos.
6.2.

Sistemas de Control.
6.2.1. Control Financiero.

Ratios De Liquidez 2008

Activo Corriente
Pasivo Corriente

2 670 536 = 1.14

2 340 892

2009

2010

3 308 077 = 1.15

2 872 195

3 711 428 = 1.03

3 610 860

En cuanto a la liquidez general de la empresa, podemos ver que por cada sol que la empresa
requiere para pagar sus obligaciones, dispona de 1.14 en el ao 2008. Esto ha ido mejorando
moderadamente hacia el ao 2010. Esto podra ser resultado del incremento de sus ventas, gracias
al mayor poder adquisitivo de la poblacin, ya que tendra mayor disposicin de efectivo para poder
cubrir sus obligaciones a corto plazo.
Ratios De Endeudamiento

2008

Pasivos
Activos

2 340 892 = 0.74

3 155 475

2009

2010

2 872 195 = 0.70

4 124 449

3 610 860 = 0.66

5 467 272

Este ratio mide el grado de apalancamiento de la empresa. De un ao a otro no ha habido una

variacin significativa, debido a que las variaciones en cuanto a pasivos y activos no han sido muy
abruptas. Ambos han ido en aumento.
Ratios De Rentabilidad
Utilidad Neta
Ventas

2008

2009

20 934 = 0.0027
7 681 636

351 798 = 0.021

16 447 760

2010
504 157 = 0.017
29 543 479

El presente ratio indica el margen de utilidad neta que la empresa espera por venta realizada el cual
se increment en 1.43% del 2008 al 2010. Esto se debe a que a mayor cantidad de ventas los costos
incurridos son mayores, es decir, crece en proporcin al centro comercial, como por ejemplo al
incrementar el activo fijo la depreciacin se hace ms presente incrementando el gasto y reduciendo
el impacto del incremento de las ventas.
6.2.2.

Control de Resultados.

Consiste en pronosticar las metas de desempeo de cada rea y despus miden el desempeo real
en relacin con esas metas. Real plaza
metas que se deben cumplir

mide el desempeo de la organizacin estableciendo

por rea funcional. Semanalmente se realizan comits donde se

presentan reportes al gerente de rea y mensualmente se presentan reportes a la gerencia general y

al directorio, de esta manera se controla el cumplimiento de los objetivos.
6.2.3.

Control de Conducta.

Cada rea de la organizacin maneja un presupuesto establecido y debe realizar sus actividades y
operaciones dentro este. Asimismo, los empleados deben seguir el cdigo de tica de trabajo que
sigue la empresa as como un reglamento interno que guan sus acciones o conductas de las
trabajadores en la empresa.
CAPITULO VIII
7.1.
Conclusiones.
A pesar del gran crecimiento de la industria de los centros comerciales en el Per, aun el nivel de
penetracin es bajo, siendo este de 8% mientras que en otros pases de la regin como chile

llega al 30%. Esto indica que un gran potencial de crecimiento de los centros en el pas. 15
Existen en el mercado ms de 3 millones de tarjetas de crdito, de las cuales el 9%
corresponden a centros comerciales, y se estima que este porcentaje se incremente
considerando el fuerte crecimiento del sector. El mayor uso de tarjetas de crdito se encuentra

entre las personas naturales, lo que impulsa el crecimiento de centros comerciales en el pas.
El dinamismo del retail se ha visto potenciado por el incremento de los crditos de consumo, la
creciente confianza de los consumidores, que en septiembre 2010 alcanz un mximo en tres

aos, y el aumento del empleo, que en julio registr su mayor crecimiento en 17 meses. 16
El actual consumidor peruano se caracteriza por vivir en las zonas costeras, ser joven y
pertenecer a la nueva clase media. Adems de los bienes bsicos, este nuevo consumidor ha

favorecido el consumo de bienes y servicios discrecionales, como la ropa, calzado y muebles. 17

El factor precio en ese mercado es muy relevante ya que el 65% de los segmentos medios que

acuden a estos canales compra estrictamente donde es ms barato. 18

7.2.
Recomendaciones.
Implementar el plan de compensacin variable por ventas para el personal, encargados del
alquiler de locales dentro del centro comercial.

15 http://issuu.com/enfoqueeconomico/docs/enfoque_economico_70.
16 http://www.ceret.cl/noticias/peru-vive-un-auge-del-consumo-y-alienta-perspectivas-de-empresas-chilenas-en-ese-pais/.
17 http://www.ceret.cl/noticias/peru-vive-un-auge-del-consumo-y-alienta-perspectivas-de-empresas-chilenas-en-ese-pais/.
18 http://www.ceret.cl/noticias/peru-vive-un-auge-del-consumo-y-alienta-perspectivas-de-empresas-chilenas-en-ese-pais/

Se recomendara un organigrama matricial es decir, que el organigrama plasme la red resultante

de las relaciones de comunicacin entre cada centro comercial de Real Plaza y las funciones,

para que la atencin se concentre en investigacin y desarrollo.

Se debera implementar una estrategia de fidelizacin no solo con los clientes finales sino

tambin con todos los aliados estratgicos que son quienes arman el centro comercial.
Mantener una estrategia de adecuacin en su desarrollo de nuevos mercados con el fin de

seguir manteniendo el crecimiento sostenido de la empresa.

Se debera implementar campaas de publicidad masiva a fin de no depender de la publicidad
de las tiendas con presencia sino lograr una fidelizacin como centro comercial.