Sucessão e conflitos em empresas familiares

SUCESSO E CONFLITOS EM EMPRESAS
FAMILIARES: ESTUDO DE CASOS

MLTIPLOS EM EMPRESAS NA CIDADE
DE ARACAJU
SUCESSION AND CONFLICTS IN FAMILY BUSINESSES: A MULTIPLE CASE STUDY OF BUSINESSES
IN THE CITY OF ARACAJU
SUCESIN Y CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES: ESTUDIO DE CASOS MLTIPLES EN
EMPRESAS EN LA CIUDAD DE ARACAJU
Rivanda Meira Teixeira
PhD.
Universidade Federal de Sergipe
rivandateixeira@terra.com.br
Felipe Carvalhal
Graduado
Universidade Federal de Sergipe
felipe-c-b@hotmail.com
Submetido em: 02/12/2012
Aprovado em: 01/07/2013
RESUMO
Apesar de inmeros estudos realizados sobre a sucesso na empresa familiar tanto no Brasil quanto
no exterior, essa questo continua sendo uma das mais crticas enfrentadas pelas empresas familiares.
Esse estudo analisa como ocorre o processo de sucesso nas empresas familiares e identifica os conflitos
existentes entre fundadores e herdeiros na percepo do herdeiro. O estudo de casos mltiplos foi
realizado com quatro empresas familiares, cujos fundadores e herdeiros estivessem na direo do negcio.
Evidncias foram coletadas por meio de entrevistas pessoais semiestruturadas com pelo menos um
herdeiro, e depois foram analisadas com a adoo da tcnica de anlise de contedo. Ao se comparar o
processo de sucesso e os seus conflitos nos casos analisados, observou-se que no ocorreram conflitos
na escolha dos sucessores e que percebida tambm a inteno do herdeiro para assumir a empresa
no futuro. Quanto aos conflitos, verificou-se que eles aparecem principalmente relacionados s questes
financeiras, embora de maneira geral eles no fossem muito relevantes.
Palavras-Chaves: Empresas familiares. Sucesso. Conflitos.
ABSTRACT
Despite numerous studies on succession in family businesses, both in Brazil and abroad, this still remains
one of the most critical issues faced by this type of business. This study analyses the process of succession
in family businesses, and identifies the conflicts that exist between the founders and their heirs, from
the perspective of the heirs. This multiple case study was conducted with four family-owned companies,
whose founder and heirs were managing the business. Evidence was collected through semi-structured
interviews with at least one heir, and was later analyzed using the technique of content analysis. Comparing
the processes of succession and its conflicts in the cases analyzed, it was observed that there were no
conflicts in the choice of successors and that there was an intention, on the part of the heir, to take over
Revista Alcance - Eletrnica, Vol. 20 - n. 03 - p. 345-366 - jul./set. 2013
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the company in the future. As for the conflicts that did exist, it was found that these were mainly related
to financial issues, but that in general, these were not significant.
Key Words: Family Business. Succession. Conflicts.
RESUMEN
A pesar de los innumerables estudios realizados sobre la sucesin en la empresa familiar, tanto en Brasil
como en el exterior, esa cuestin contina siendo una de las ms crticas enfrentadas por las empresas
familiares. Este estudio analiza cmo ocurre el proceso de sucesin en las empresas familiares e identifica
los conflictos existentes entre fundadores y herederos desde el punto de vista del heredero. El estudio de
casos mltiples fue realizado con cuatro empresas familiares cuyos fundadores y herederos estaban en la
direccin del negocio. Se recolectaron evidencias por medio de entrevistas personales semiestructuradas
con al menos un heredero, y despus se analizaron con la adopcin de la tcnica de anlisis de contenido.
Al comparar el proceso de sucesin y sus conflictos en los casos analizados, se observ que no ocurrieron
conflictos en la eleccin de los sucesores y se percibe tambin la intencin del heredero de asumir la
empresa en el futuro. En cuanto a los conflictos, se verific que aparecen principalmente relacionados a
las cuestiones financieras, aunque de manera general no son muy relevantes.
Palabras clave: Empresas familiares. Sucesin. Conflictos.
INTRODUO
Tendo em vista sua expressividade em termos de quantidade, capacidade de gerao de empregos
e contribuio para a riqueza de um pas, autores como Mussi, Teixeira e Massukado (2008) destacam
a necessidade de aprimorar o entendimento a respeito desse tipo de organizao particular e dos
elementos que a constituem, assim como das contingncias inerentes que emergem de sua dinmica
interna. Para Bernhoeft (1989), a importncia das empresas familiares est no fato de representar
uma das maiores geradoras de emprego e de provocar a descentralizao dos polos regionais de
desenvolvimento, gerando aumento do mercado consumidor e melhorando a distribuio de renda.
Puga (2006) afirma que as empresas familiares so responsveis diretas pelo desenvolvimento social,
gerando oportunidades de incluso em nossa sociedade por meio da criao de aproximadamente
75% dos novos empregos e pela manuteno de 85% dos empregos existentes.
Nos Estados Unidos, estima-se que aproximadamente 60% das empresas sejam desta natureza
(ALLIO, 2004). Ricca (2005) destaca que, das oito milhes de empresas existentes no Brasil, 90% so
familiares, responsveis pela gerao de dois milhes de empregos diretos no pas, participando com
12% no Produto Interno Bruto nos agronegcios, 34% na indstria e 54% na rea de servios.
Entre as principais vantagens das empresas familiares, pode-se destacar lealdade entre os
membros da famlia e a disposio dos consanguneos para se sacrificarem em tempos de crise (DAVIS,
1983; KETS DE VRIES, 1993); o compartilhamento de objetivos comuns, de valores e significados
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997); a perspectiva de longo prazo; zelo pela reputao da empresa
que, em certas situaes, se confunde e se sobrepe reputao do seu fundador; facilidade em
manter o foco no seu core business (KETS DE VRIES, 1993; ALLIO, 2004). Entre as suas principais
desvantagens, cabe destacar os efeitos negativos da sobreposio das entidades famlia e empresa, a
dificuldade de separar as aes familiares das decises profissionais, a supervalorizao das relaes
afetivas, as relaes autoritrias e paternalistas e o nepotismo (PEISER; WOOTEN, 1983).
Estudos apontam que as chances de sobrevivncia para empresas familiares diminuem a cada
nova gerao presente no negcio (DUARTE, 2006, p. 12). Para Oliveira (1999), a expectativa mdia
de vida para as empresas no familiares no Brasil de doze anos, para as de controle familiar de
apenas nove, apenas 30% delas chegam segunda gerao e 9% terceira gerao.
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Rivanda Meira Teixeira e Felipe Carvalhal - sucesso e conflitos em empresas ...
Macedo (2008) argumenta que uma das provveis explicaes para esses problemas a
transio de liderana, pois se sabe que nem sempre ocorre a partir de um planejamento, mas
pela impossibilidade do empresrio de continuar frente do negcio. O mesmo autor cita ainda que
transio de liderana nas empresas familiares envolve aspectos profissionais e emocionais, pois a
tendncia que a transio acontea para um membro da famlia. Outra explicao para justificar
a mortalidade de tais empresas a questo relacionada aos conflitos dentro da empresa familiar.
Esta pesquisa est focada em dois aspectos centrais que so abordados nos estudos sobre
empresas familiares: a sucesso e os conflitos entre os fundadores e os herdeiros. A sucesso,
segundo Leone (2002), o rito de transferncia de poder e capital entre a gerao que atualmente
dirige e a que vir a dirigir, podendo acontecer de forma gradativa e planejada, ou quando por ocasio
de morte, acidente ou doena do dirigente, de forma repentina. A despeito dos inmeros estudos
j realizados, Campbell, Heriot e Welsh (2007, p.9) consideram que este processo de sucesso
continua sendo uma caixa preta e encontra-se entre as questes mais crticas de investigao
enfrentadas pelos estudiosos da empresa familiar.
Porm, apesar do reconhecimento da importncia de tal processo, ainda grande o nmero de
fundadores que no planejam a entrega da conduo dos negcios nas mos dos herdeiros. Essa
falta de planejamento se d pelas dificuldades que envolvem o processo sucessrio. Bernhoeft (1989)
cita algumas dessas complexidades: divergncia entre scios; nmero excessivo de sucessores;
desinteresse dos sucessores pelo negcio; diferenas muito marcantes na participao acionria;
divergncias entre familiares; e insegurana dos funcionrios quanto ao futuro da empresa.
Alm dos problemas citados anteriormente, existe um fator relevante que leva o fundador a
relutar em transferir a gesto para o sucessor. Leone (2002) cita que existe um verdadeiro apego
sentimental do criador da empresa ao seu negcio, porque ele no considera a empresa como um
simples bem que pode deixar para seus filhos aps anos de muito sacrifcio.
Segundo Bertucci et al. (2008), outro ponto relevante na anlise do processo sucessrio o
fato de os membros da famlia apresentarem diferentes interesses em relao empresa. Contudo,
torna-se necessrio a criao de elementos de coeso capazes de unir os interesses dos membros
da famlia. Essa coeso um dos elementos fundamentais para possibilitar uma transio negociada
de uma gerao para outra e para a perpetuao dos negcios da famlia. As transies constituem
geralmente os momentos mais difceis por que passa a empresa familiar.
Bornholdt (2005, p. 83) cita que governar uma empresa familiar saber lidar com toda a
complexidade das relaes afetivas e financeiras existentes na organizao, com as inmeras
diferenas de interesse entre familiares e demais pessoas envolvidas no processo de gesto
empresarial e, principalmente, com os inevitveis conflitos que, no sendo bem administrados,
podem levar destruio de uma instituio. Como respeito aos conflitos nessas empresas,
Bornholdt (2005) destaca ainda os originados da relao entre pais e filhos; brigas entre irmos;
entre cnjuges; e entre tio e primos.
Em funo do contexto apresentado, colocado o seguinte problema de pesquisa: Como ocorre
a sucesso e quais so os principais conflitos existentes, na percepo do herdeiro, entre fundadores
e herdeiros em pequenas empresas familiares de Sergipe?
Aps ser delineado o problema de pesquisa, foram traados os objetivos do estudo. O objetivo
geral analisar a sucesso e os conflitos existentes em empresas familiares na cidade de Aracaju,
Sergipe, e especificamente pretende verificar as principais caractersticas dessas empresas familiares;
descrever o perfil dos fundadores e dos herdeiros; analisar como ocorre o processo de sucesso e
identificar os conflitos existentes entre fundadores e herdeiros nessas empresas.
Este estudo pretende contribuir na medida em que vai estudar dois aspectos centrais abordados
nos estudos sobre empresas familiares: a sucesso e os conflitos entre os fundadores e os membros
da famlia. Segundo Vidigal (1996), a divergncia de ideias entre fundador e herdeiro, muitas vezes,
impede a empresa de crescer, porque em geral a resistncia s mudanas, principalmente por parte
do fundador, faz com que a empresa no se adapte s inovaes exigidas pelo mercado. Constanzi e
Lanzana (1999) caracterizam as empresas familiares pela centralizao das decises e dos conflitos
que, por vezes, dificultam a sobrevivncia dessas no mercado competitivo e concorrencial. A anlise
e a compreenso dos conflitos existentes nas empresas familiares por meio do entendimento das
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relaes entre fundador e herdeiro podem ajudar a entender melhor a dinmica nessas empresas
e podem fornecer contribuies tericas e prticas.
EMPRESAS FAMILIARES
Apesar da relevncia e de muitos estudos sobre empresas familiares, a definio de empresa
familiar bem delicada e ainda gera algumas discusses (GRZESZCZESZYN; MACHADO, 2009;
LESCURA et al., 2009; SOUSA, AMARAL, 2008). Uma das dificuldades em definir o que uma
empresa familiar est alicerada na complexidade da sobreposio dos fatores empresarial e familiar
na organizao.
Diante da dificuldade de conceituao do que venha a ser empresa familiar, trs vertentes
conceituais se destacam. A primeira o fato de a propriedade da empresa ser de uma famlia; a
segunda que a gesto da empresa esteja nas mos de familiares; e a terceira vertente baseada
na questo da sucesso familiar (LEONE, 2005). A primeira no nvel da propriedade, em que o
controle da empresa encontra-se nas mos de uma famlia, que detm ou controla a maioria do
capital; a segunda est no nvel da gesto, em que os lugares de topo da empresa so ocupados
pelos membros da famlia; e a terceira vertente encontra-se no nvel da sucesso, sendo que a
segunda gerao familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e, assim, sucessivamente
(GRZESZCZESZYN; MACHADO, 2009).
Para Donneley (1964), pioneiro nesse campo de estudo, as empresas familiares seriam aquelas
perfeitamente identificadas com uma famlia h pelo menos duas geraes, sendo caracterizada
quando esta ligao implica uma influncia recproca na poltica geral da organizao, e nos interesses
e nos objetivos da famlia; para ele, se no houver sucesso, no h empresa familiar.
Bernhoeft (1989) buscou adequar conceitos de estudos americanos, apresentados por Donnelley,
realidade brasileira. Ele aponta algumas caractersticas que tornam uma organizao familiar nos
moldes brasileiros, que so: confiana mtua, estreitos laos afetivos influenciando os comportamentos
e as decises empresariais, valorizao da antiguidade nos critrios de promoo dos funcionrios,
exigncia de dedicao com expectativa de fidelidade e postura severa do gestor. Essas caractersticas
demonstram dificuldades gerenciais em separar o emocional do racional, em que jogos de poder entre
membros da famlia so aceitos em funo da boa administrao da empresa.
Lodi (1993) complementa as colocaes de Bernhoeft (1989) e de Donnelley (1964). Segundo o
autor, a empresa familiar aquela em que a sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio,
e os valores institucionais da firma se identificam com o sobrenome da famlia empresria ou com
a figura do fundador. O autor argumenta que o empreendimento com um fundador sem herdeiros
no uma empresa familiar, assim como aquela em que a famlia apenas investe o dinheiro sem
exercer cargos de administrao ou influncia na gesto.
Para Cattani (1992), a empresa familiar assenta-se sobre os subsistemas famlia e negcio,
em que, embora cada um tenha suas prprias normas, regras e estruturas, qualquer mudana
introduzida num dos subsistemas, fatalmente, ir provocar mudanas nos demais. Para o autor,
encontrar estratgias que os satisfaam mutuamente o ponto-chave da empresa familiar.
Com viso contrria a Donneley (1964), Litz (2008) compreende que uma empresa se torna
familiar quando busca apoio em recursos familiares especficos, e para isso se vincula ou passa
a depender de uma famlia. Verifica-se aqui que o fator sucessrio j no se apresenta como
determinante na classificao desses empreendimentos.
Em uma perspectiva mais atual e com enfoque mais econmico, Kelm e Schorr (2011) explicitam
que empresa familiar nada mais que uma organizao que visa ao lucro por meio do capital
empregado pela famlia proprietria, portanto, as empresas familiares renem relaes familiares
e laborais, tornando-se universos complexos, os quais devem ser entendidos sempre com olhares
que se alternam entre a focagem no todo e a percepo sobre o funcionamento das partes.
Para este estudo, ser adotada a definio de Donneley (1964) de empresa familiar, em que
preciso existir duas geraes da famlia no controle da empresa, caso contrrio, no ser caracterizada
como empresa familiar.
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Como caractersticas destas empresas esto a sensibilidade social e poltica do grupo familiar,
em nvel regional e nacional; a reputao que o nome da famlia pode ter no espao geogrfico
onde atua, funcionando como uma espcie de segurana econmica e poltica; alm dos valores
familiares, dentre os quais, austeridade, comprometimento, dedicao e a liderana, constituem
elementos importantes para o desenvolvimento em que esto inseridas as organizaes familiares
(GRZESZCZESZYN; MACHADO, 2009). Logo, de acordo com a intensidade e a regularidade de
tais caractersticas, as empresas familiares podem influenciar beneficamente, de formas distintas,
as pessoas e a sociedade na qual se encontram, percebendo assim sua importncia de atuao e
permanncia no mercado (BEUREN; MLER, 2010; GRZESZCZESZYN; MACHADO, 2009). Segundo
Kets de Vries (1993), as empresas familiares tendem a ter uma viso de longo prazo na conduo
de seus negcios e pouco se arriscam em troca de ganhos de curto prazo quando percebem que
isso pode manchar sua reputao.
Sucesso nas Empresas Familiares

Biehl e Silveira (2003) apresentam que, aps a transformao do empreendimento individual
em familiar, a perpetuao torna-se uma preocupao essencial do ciclo de vida da organizao.
Essa perpetuao acontece com o processo sucessrio, considerado o pice da empresa familiar,
interferindo nos negcios empresariais de forma decisiva, podendo determinar estabilidade, expanso
ou declnio da organizao, ele envolve, alm da transmisso gerencial e patrimonial, a transferncia
ideolgica do sucedido para o sucessor (BIEHL; SILVEIRA, 2003; LESCURA et al., 2010b).
Ibrahim e Ellis (2004) apresentam que, enquanto o fundador da empresa se estabelece como
principal gestor por aproximadamente 32,4 anos, um chief executive officer (CEO) permanece nessa
mesma posio por cerca de 7 anos em mdia em empresas no familiares. possvel perceber, ento,
que a retirada do fundador representa uma enorme ruptura nas empresas familiares, devido sua
influncia na gesto, nos interesses da empresa e da sua famlia, e por conta do tempo de permanncia
no cargo (LONGNECKER; MOORE; PETTY, 1997). J as empresas no familiares preocupam-se mais em
adaptar-se s mudanas do mercado rapidamente, para isso buscam mudar seus principais gestores
para acompanhar tais mudanas, trazendo maior dinamismo e uma nova viso ao negcio.
Uma preocupao relatada por Allio (2004) refere-se passagem da empresa para as geraes
seguintes, de acordo com ele somente 30% das empresas familiares chegam segunda gerao;
12%, terceira gerao e 3%, quarta gerao. Complementando, Gersick et al. (2006) afirmam
que 40% das empresas familiares fracassam no primeiro ano de vida, 60%, em menos de dois anos
e 90%, at o final do dcimo ano.
Miller, Streier e Le Breton Miller (2003) em seu estudo com dezesseis casos de fracasso no
processo sucessrio, concluram que a razo principal para tais falhas residia na ausncia de
alinhamento entre o passado e o futuro da empresa, responsabilidade principal dos fundadores e
dos herdeiros do negcio.
Para Canado et al. (2010), boa parte do fracasso deve-se ao entendimento errneo de que
sucesso um evento isolado, cuja finalidade restringe-se a simples transferncia de poder. De acordo
com Mussi, Teixeira e Mussukado (2008), o processo sucessrio constitui uma alterao organizacional
que impacta, de forma significativa, em todo o sistema, uma vez que tal processo interfere: a) na
famlia: no tocante ao tempo que o fundador passa com ela, dos impactos psicolgicos causados pela
sua retirada da empresa que, em muitas situaes, constitui sua histria de vida e, tambm, em
maior ou menor grau, as alteraes provocadas na sua renda; b) na gesto: no necessariamente o
sucessor adotar as mesmas prticas e modo de administrar a empresa que seu antecessor, visto que
suas capacidades tcnicas e gerenciais, assim como seus objetivos e experincias anteriores, podem
diferir significativamente daquelas presentes no sucedido; c) na empresa: alteraes, em maior ou
menor grau, podem ocorrer antes, durante e, especialmente, aps o processo de sucesso, tanto no
tocante aos mtodos e s relaes de trabalho, s prticas, aos valores e aos rituais institucionalizados
e legitimados pelos empregados, quanto aos resultados financeiros.
Oliveira (1999) identifica dois tipos de processo sucessrio nas empresas familiares, a sucesso
familiar e a sucesso profissional. No primeiro caso, exige-se uma anlise real do processo sucessrio
para no se avaliar equivocadamente, afirmando que os herdeiros naturais so os melhores dirigentes
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para a empresa, passando, assim, a gesto da empresa para um membro da famlia mais capacitado
de acordo com os critrios tomados por seu fundador. No segundo caso, a empresa familiar passa
a ser administrada por profissionais contratados, os executivos passam a ocupar cargos diretivos
da empresa familiar e os representantes da famlia ficam em um conselho, que pode ou no atuar
como um conselho de administrao. Biehl e Silveira (2003) ressaltam que, em ambos os casos,
o planejamento fundamental, tendo como ponto central a escolha do sucessor e orientado por
critrios claros que defendam os interesses da empresa.
Os fundadores de empresas familiares so pessoas que constroem suas vidas a partir de sacrifcios
e sucessos. De acordo Biehl e Silveira (2003), estas personagens tm seu valor reconhecido por
meio dos sentimentos que despertam, sejam de admirao ou de inveja, ou no exemplo daquilo
que fazem por meio da contribuio que do sociedade. Os herdeiros e as herdeiras de empresas
familiares tm seu comportamento muito visado pelos prprios pais, pela famlia e pela sociedade. No
contexto destas expectativas, diversas vezes os pais constroem a empresa, mas equivocadamente,
se esquecem de analisar um dos fatores determinantes da continuidade do negcio familiar; a
preparao dos herdeiros para serem as novas lideranas.
Brockhaus (2004) afirma que os critrios para a seleo de sucessores estariam relacionados
com sua formao profissional, suas habilidades tcnicas e gerenciais, bem como a inteno dos
sucessores em participar da empresa familiar. Ainda no tocante ao processo sucessrio, importante
enfocar um recorte quanto presena e incidncia de possveis conflitos que permeiam as relaes
vivenciadas nas empresas familiares, que podem interferir positiva ou negativamente nesta etapa.
Dentre elas, destacam-se as relaes familiares, em especial a de pais e filhos, por consider-las
relevantes na definio da carreira e, consequente, no processo sucessrio em uma empresa familiar
(MERHI et al., 2010).
Rossato Neto (2008, p.12) destaca que o pai prepara o filho no para ser seu sucessor, mas
para ser sua sombra. Caso os filhos assumam no futuro a empresa, o fazem depois da morte do
pai, ou no perodo em que ele no tem mais condies de faz-lo. Muitas vezes os filhos se veem
no dilema entre assumir a empresa do pai e seguir a sua prpria carreira em outra empresa, que
no seja da famlia. Ele refora ainda mais: Para assumir a organizao familiar, necessrio que
esse filho mate simbolicamente esse pai, e reconhea suas virtudes e fraquezas, assim como as
suas prprias (p.12).
A escolha do primognito d-se em grande parte das famlias empresrias. Segundo Gersick et
al. (2006), as famlias sentem-se incomodadas com a competio explcita e a avaliao entre irmos
e acabam optando por regras como a primogenitura, que poupa os pais de se expor ao favoritismo,
ou a sensao de recriminao de algum filho. Merhi et al. (20010) ressaltam que esta opo acaba
sendo a mais comum e automtica aplicada para a escolha do sucessor. A primogenitura uma
regra arbitrria, baseada em valores familiares a respeito de idade e sexo, o que pode deixar os
irmos com ressentimentos capazes de influenciar seus relacionamentos pelo resto das suas vidas
(GERSICK et al., 2006).
Kets de Vries (1993) relata que o sucessor, especialmente no caso do primognito, uma
situao ainda mais difcil, isto porque este pode viver sob a sombra do fundador que, muitas vezes,
possui personalidade dominante, pois o fundador pode, inconscientemente, sentir-se ameaado
e menosprezar o filho, agredindo-o e tentando desacredit-lo. Nesse caso, as altas expectativas
podem tornar o sucessor inseguro quanto sua capacidade de continuar o legado familiar, vendo
o pai como um gigante inalcanvel.
Tondo (2008) aconselha que haja uma construo conjunta entre geraes, cujos espaos sejam
disponibilizados tanto para os mais velhos quanto para os mais novos, visando ao respeito mtuo,
observando-se individualidades e caractersticas pessoais, no deixando de ter como objetivo a
continuidade dos negcios com a gesto da famlia, reforando a que, como defende Oliveira (2006,
p. 22), as pessoas no so eternas, mas as empresas podem ser.
A questo do gnero comea a ser sinalizada e pode ter ainda outra implicao nos processos
de sucesso de empresas, que a ligada ao estilo gerencial do sucedido. Neste sentido, o preparo
de sucessores, que em geral era centrado na relao de pais e filhos, hoje tem como possibilidades
mltiplas relaes, envolvendo: me e filha (s); me e filho (s); pai e filho (s); pai e filha (s), e
tornando-se a melhor opo (MACHADO, 2003).
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De qualquer forma, a sucesso um processo complexo, cuja representao um somatrio de

obstculos (DUARTE, 2006). Os proprietrios e os familiares devem se comprometer a construrem
uma viso de uma futura estrutura de controle e decidir como dividir as aes em concordncia
com a mesma. Da mesma forma, precisam planejar a sucesso, desenvolvendo e treinando os
sucessores em potencial para a gesto e montar um processo para a seleo dos lderes mais bem
preparados e qualificados A estratgia para o processo sucessrio no pode ser uma preocupao
exclusiva do mbito familiar: ela deve envolver outros colaboradores e conselheiros profissionais.
Pode ocorrer que o fundador no deseje passar o negcio a seus filhos. Dessa forma, a estratgia
pode se resumir procura de um novo lder sem vnculo familiar (TUCKER, 2006).
A sucesso pode propiciar resultados distintos dinmica das empresas familiares. Esse processo
pode impulsionar o crescimento da organizao a partir da insero de novas prticas de gesto e
direcionamentos estratgicos (TILLMANN; GRZYBOVSKI, 2005); contudo, tambm pode determinar a
falncia da empresa familiar, a partir do surgimento de conflitos familiares inerentes dinmica entre
famlia e empresa (HAVEMAN; KHAIRE, 2004). Desse modo, dentro de uma perspectiva estratgica,
a forma como o processo de sucesso ocorre que influencia a possibilidade de continuidade dos
negcios sob o controle da famlia empresria (BORGES; LIMA, 2009).
A falta de planejamento para o processo sucessrio tido por Garcia (2001), assim como para
outros autores, como o mais relevante entre os pontos negativos de uma empresa familiar. Para
Canado et al. (2010), boa parte do fracasso deve-se ao entendimento errneo de que sucesso um
evento isolado, cuja finalidade restringe-se a simples transferncia de poder. Segundo Biehl e Silveira
(2003), este um processo que precisa ser tratado com ateno, pois ele visa coordenao futura
da empresa. Bernhoeft (1989) segue na linha de dos autores citados anteriormente, na viso dele, a
sucesso deve ser encarada como um processo que pressupe a definio de atividades programadas
e temporais, bem como a delimitao clara de papis para as diferentes partes envolvidas.
Scheffer (1995), em um estudo realizado com empresas familiares, elenca uma diversidade de
dificuldades relacionadas ao processo sucessrio: 1) quando o sucessor no est suficientemente
capacitado; 2) quando as interaes familiares se interpem nos negcios; 3) quando o fundador
ou o principal gestor se recusa a sair do cargo; 4) quando os funcionrios mais antigos rejeitam a
sucesso e; 5) quando o potencial sucessor no se interessa pelos negcios da famlia. Lescura et
al. (2010a) destacam que essa diversidade de dificuldades encontradas no processo sucessrio faz
emergir conflitos de toda ordem nessas organizaes. Segundo os autores, podem ocorrer disputas
entre os sucessores, desentendimentos entre o progenitor e o herdeiro, bem como o desinteresse
por parte dos descendentes em dar continuidade ao empreendimento. Estes conflitos ocorrem,
na viso de Grzybovski e Tedesco (1998), porque a sucesso um processo delicado e, segundo
Bernhoeft (1989), questes emocionais no resolvidas no mbito familiar podem surgir no processo
sucessrio sob forma de vaidades, chantagens e disputas.
Conflito em Empresas Familiares

De acordo com Rondeau (1996), o conflito pode ocorrer no nvel individual ou em grupo; ele
surge quando uma parte, o indivduo ou o grupo, percebe a outra como obstculo satisfao de
suas preocupaes, o que provoca sentimento de frustrao que levar a reagir em face da outra
parte. J Follet (1997) associa o conflito s diferenas e no possvel evit-lo, mas utiliz-lo.
Em vez de conden-lo, deve-se fazer do mesmo uma busca para os benefcios. Enquanto Robbins
(2002) adota definio semelhante de Rondeau, e o v um processo que tem incio quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
Beutell e Greenhaus (1985), assim como Carlson, Kacmar e Stepina (1995), sugerem que
podem existir conflitos familiares ou no trabalho quando a atuao do indivduo em um dos papis
dificulta o cumprimento das exigncias do outro em funo do tempo dedicado nas atribuies, da
tenso provocada pela participao e dos comportamentos especficos exigidos por estes. Para Brito,
Silva e Muniz (2010), a proximidade entre as esferas famlia e empresa pode dificultar o processo
de gesto medida que os interesses diferentes podem gerar tenses e levar, em alguns casos, a
conflitos de difcil resoluo que precisam ser administrados corretamente. Segundo os autores, isto
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acontece porque os relacionamentos entre membros da famlia numa empresa so mais delicados
do que entre empregados sem vnculos familiares entre si.
Segundo Brito, Silva e Muniz (2010), esta viso baseada na teoria dos papis, que fornece uma
compreenso para o estudo dos conflitos entre trabalho e famlia, porque ela assume a existncia de
uma presso mtua e incompatvel entre papis. De acordo a com essa teoria, o conflito pode ser
baseado em trs fatores: (1) tempo quando um dos domnios exige uma maior participao em
detrimento da presena no outro domnio, por exemplo, excessiva dedicao ao trabalho, impedindo
que o homem, ou a mulher, cumpra seu papel na famlia; (2) tenso quando as tenses existentes
devido a um dos domnios afetam a performance do indivduo no outro; e (3) comportamento
quando o comportamento no papel exercido em um dos domnios deixa a desejar em decorrncia
do papel no outro domnio.
Longenecker, Moore e Petty (1997) relatam que permitida a possibilidade de compreender
e conviver bem com o fundamento que difere duas esferas: a famlia - com a funo primria de
cuidado e proteo de seus membros, tem como objetivo o pleno desenvolvimento de cada um
de seus membros, alm de promover recompensas iguais, independente de suas limitaes e
capacidades; e a empresa volta sua ateno para a produo, distribuio de bens e/ou servios
com objetivo de obter lucro e sobreviver.
Na iminncia de conflitos em empresas familiares, espera-se do pai-fundador a tarefa de intervir
e conciliar as partes, fazendo com que a situao seja amenizada (MERHI et al., 2010). No entanto,
segundo Oliveira (2006), muitas vezes os conflitos na empresa familiar se originam pelo prprio
fundador, que pode ter dificuldades em aceitar opinies e posies divergentes da sua prpria, e
considerar isso uma atitude normal, por ser a empresa uma extenso de si mesmo e um local para
a sua realizao profissional e pessoal.
Outro ponto a qualidade da relao de trabalho entre pais e filhos dentro do universo da empresa
familiar. Davis e Tagiuri (1989) dizem que em determinados momentos do ciclo de vida de cada um
existe a tendncia de uma melhor ou pior relao entre pais e filhos. A rivalidade entre sucessores,
afirma Lodi (1987) ser outro problema, pois durante o conflito na empresa, perde-se tempo demasiado
em hesitaes, em procrastinaes ou em tentativas frustradas de negociar o inegocivel.
Gersick et al. (2006) revelam que o conflito no pode e nem deve ser evitado em uma empresa
familiar, mas as fontes do mesmo devem ser diagnosticadas e tratadas como algo produtivo. Assim,
a empresa familiar tem como desafio equacionar os diversos sistemas de interesses relacionados
famlia, estrutura de propriedade e estrutura de gesto, gerenciando interesses tanto de
natureza coletivas quanto individuais. Conforme Moreira Jnior (2006), para que os conflitos dentro
da organizao sejam administrados dentro de um entendimento razovel, necessrio que as
pessoas envolvidas no processo deem abertura e propiciem o dilogo, pois somente por meio deste
comportamento sero abertos caminhos para uma convivncia harmoniosa.
A gesto da empresa familiar que possui caractersticas diferenciadas pode ser considerada mais
um foco de conflito. Dreher e Tomio (2004) afirmam que na gesto da empresa familiar muitas vezes
os papis na famlia e na empresa podem tornar-se confusos. Os problemas da empresa atravessam
as paredes da casa e vice-versa, e a intimidade pode atrapalhar o comportamento empresarial.
Possuir uma definio de responsabilidades minimiza os conflitos.
A profissionalizao da gesto tambm outro gerador de conflitos em empresas familiares.
Para que uma empresa se torne profissional, o primeiro passo, afirma Ricca (2005), no contratar
administradores profissionais que no pertenam famlia. O fundamental a atitude que a famlia
assume diante da profissionalizao.
Diversas aes praticadas pelos membros da famlia podem ser consideradas como desencadeadoras
de conflitos. Uma delas, comum entre pai e filho, tem sua origem muito cedo, iniciada durante a fase
da infncia do herdeiro. Chamada de altrusmo, a fase em que o pai passa a se preocupar com o
bem-estar do filho antes do dele (SARDEMBERG, 2009). Becker (1981 apud SARDEMBERG, 2009, p.
5) argumentou ser comum uma gerao que sacrifica gastos no presente, investindo na educao
dos filhos na expectativa de que no longo prazo a renda familiar seja beneficiada.
Assim, o comportamento altrusta pode gerar total dependncia dos filhos generosidade de
seus pais, fazendo com que eles esbanjem a riqueza na expectativa de que venham a ser resgatados
352
quando precisarem (BERGSTROM, 1989). Explica Lubatkin et al. (2005) que tambm pode fazer
emergir novos conflitos no contexto empresarial, a partir do momento em que o filho prdigo
compromete os ativos futuros de outros familiares que no apresentam o mesmo comportamento
oportunista. Ou, ainda, quando o filho no corresponde s expectativas do pai, demonstrando falta
de competncia ou comprometimento com o futuro da empresa.
METODOLOGIA
O presente estudo caracteriza-se por ser de natureza qualitativa. Segundo Vieira (2004), a
pesquisa qualitativa favorece a aproximao do investigador ao objeto pesquisado, garante a
riqueza de dados, permite ver um fenmeno na sua totalidade, bem como facilita a explorao de
contradies e paradoxos.
O mtodo de pesquisa deste estudo o estudo de casos mltiplos. Conforme Yin (2001), o estudo
de caso apresenta-se como uma estratgia de pesquisa que tem por objetivo analisar profundamente
uma unidade, uma vez que rene, por meio de diferentes instrumentos de coleta de dados, um conjunto
considervel de informaes detalhadas. Yin (2001, p. 69) destaca ainda que, nos estudos de casos
mltiplos, cada caso individualmente deve ser selecionado de forma que permita prever resultados
semelhantes, replicao literal, ou produzir resultados contrastantes, replicao terica, em funo
do que foi previsto no incio do estudo (YIN, 2001). Consequentemente, os resultados provenientes
da aplicao de um estudo de casos mltiplos possuem maior credibilidade e so considerados mais
convincentes, proporcionando ao pesquisador maior segurana para a exposio deles (YIN, 2001).
Yin (2001, p. 71) afirma que qualquer aplicao da lgica de amostragem aos estudos de caso
estaria mal direcionada, pois esses no se preocupam com a incidncia dos fenmenos. A importncia
de realizar esta pesquisa como estudo de casos mltiplos parte da premissa de que existem poucos
estudos no Brasil que analisam os conflitos nas empresas familiares, levando a acreditar que mais de
uma empresa pesquisada poderia trazer informaes complementares sobre o assunto ainda pouco
explorado. O principal critrio adotado para a escolha dos casos foi a acessibilidade a empresas
cuja famlia estivesse na gesto do negcio, especialmente o fundador e pelo menos um herdeiro.
Foram analisados quatro casos com essas caractersticas.
As entrevistas, para Yin (2001), constituem a principal fonte de evidncia de um estudo de caso.
Os dados deste estudo foram coletados por meio de entrevistas pessoais semiestruturadas com pelo
menos um herdeiro de cada empresa, por meio de roteiro de entrevistas, e durao mdia de 1 hora
e 05 minutos. Foram realizadas quatro entrevistas com os herdeiros das empresas analisadas. Vale
destacar que no foram realizadas entrevistas com os fundadores, devido s dificuldades de acesso
e alegao de falta de tempo para entrevistas. As entrevistas foram gravadas e, posteriormente,
transcritas e analisadas com a adoo da tcnica de anlise de contedo, que visa captar as
caractersticas essenciais, os significados, as convergncias e as divergncias dos contedos das
entrevistas. Na presente investigao, foi utilizada a estratgia de emparelhamento, que conforme
Laville e Dionne (1999), o pesquisador deve associar os dados coletados a um modelo terico com
o objetivo de compar-los. necessrio ter uma teoria sobre a qual o investigador vai se apoiar
para imaginar um modelo do fenmeno ou da situao em estudo.
Yin (2001) explica que os resultados dos estudos de caso devem possuir validade de constructo,
validade externa e interna, sendo que esta ltima caracterstica de estudos explanatrios, no se
aplicando, portanto, a esta pesquisa, que pode ser classificada como exploratria-descritiva.
No que se refere validade de constructo, Yin (2001) explica que ela est associada determinao
de medidas operacionais corretas para os conceitos estudados. Assim, visando assegur-la, foram
definidas as categorias analticas do estudo com o intuito de saber exatamente o que se pretende
estudar, que esto detalhadas no Quadro 01. A validade externa, por sua vez, busca estabelecer o
domnio no qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas (YIN, 2001). No entanto, afirma
esse autor, em estudos de casos essa generalizaes so analticas, no estatsticas. Na generalizao
analtica, o pesquisador est tentando generalizar um conjunto particular de resultados a alguma
teoria mais abrangente, no est utilizando a lgica amostral. Nesse sentido, a validade externa deste
estudo ser obtida por meio da comparao dos resultados com a teoria existente, bem como por
meio da lgica de replicao, que obtida em estudos de caos mltiplos.
353
Para facilitar a comparao das evidncias empricas com os preceitos tericos, foram
estabelecidas categorias analticas a partir das abordagens tericas balizadoras do estudo. O Quadro
01 apresenta as categorias analticas e elementos de anlise.
Quadro 01 - Categorias e Elementos de Anlise
CATEGORIAS ANALTICAS
ELEMENTOS DE ANLISE
Tempo do fundador na empresa
Processo de Sucesso
Definio sobre o processo de sucesso e o sucessor

Planejamento do processo sucessrio
Existncia de conflitos
Processo de tomada de deciso

Estratgias de crescimento
Conflitos
Gesto do negcio
Profissionalizao da gesto
Outros conflitos
Elaborado pelos autores (2012)
DESCRIO E ANLISE DOS CASOS

A seguir, cada caso descrito e tambm analisado com base nas categorias analticas detalhadas
no Quadro 01.
Caso 01
A empresa de material de construo foi criada em abril de 2003, devido a uma srie de demisses
que ocorreram em empresa de telecomunicao em Sergipe. O empresrio foi demitido e resolveu
investir em um sonho, o de ter um negcio prprio. Atualmente, a empresa possui 11 funcionrios,
e os membros da famlia que trabalham na empresa so pai, me e filho, respectivamente, scio/
gerente, caixa, e scio/gerente. O fundador tem 57 anos, possui curso superior em teologia e
tcnico na rea de telecomunicaes, scio/gerente da empresa, e est no comando dela desde
o incio. J o herdeiro possui 22 anos, estudante do curso de administrao e atua como scio/
gerente, assim como seu pai. Formalmente est na empresa desde 2008, mas sempre ajudou na
empresa, tornando-se um assessor, pois sempre trabalhou na loja, seja nas frias escolares, ou
ajudava quando seu pai ou sua me precisavam sair para resolver problemas externos.
O herdeiro afirmou que provavelmente ser ele o sucessor, apesar de no ter ocorrido a escolha
formal do sucessor ainda, visto que suas irms no esto engajadas com o negcio, no havendo
conflitos na escolha do sucessor. O sucessor o nico filho homem da famlia. Ele revelou, ainda,
que seu pai j avisou quando deixar a gesto negcio, o mesmo acontecendo com sua me.
Eu tenho mais duas irms, mas elas esto engajadas em outras reas, um na de sade, a outra
na de humanas. Provavelmente e futuramente vai ser tocado por mim, eu vou ocupar as funes
que meu pai ocupa hoje e vou procurar algum para as que ocupo hoje, s que agregando um
pouco mais.[...] Meu j pai disse que quando minha irm mais nova se formar vai querer se
aposentar, at l vou trabalhar junto com ele. E minha me disse que t saindo prximo ano.
[..] Meu pai gosta muito da empresa, ele nunca pensou em passar para algum fora da famlia.
Acho que ele tem o sonho de passar para mim mesmo.
354
As principais decises da empresa so tomadas em conjunto, mas cada um responsvel por

determinada funo, sendo um pela frente de loja, o pai, e outro pela compra/venda, o entrevistado.
Sobre a gerao de conflitos nesta atividade, ele destaca que houve pocas em que os conflitos eram
mais frequentes, mas que agora as coisas melhoraram e est aprendendo a trabalhar com o pai. Os
conflitos gerados na tomada de deciso referem-se ao estilo centralizador do pai, e a intolerncia
que o filho apresenta quando o fundador tomando a frente de seu papel.
A percepo do herdeiro sobre as decises tomadas pelo fundador muitas vezes so boas, mas,
em muitos casos, ele acaba discordando. Ele alega que seu pai faz muitas coisas sem planejamento,
age por impulso quando v algo errado, agindo de forma diferente da sua, pois gosta de pensar
mais. Esta impulsividade do fundador incomoda o herdeiro, visto que ele acredita que poderia ter
acrescentado algo, tanto pelo seu estudo, quanto por seu senso crtico de administrador. J sobre
a percepo do fundador sobre as suas decises, o herdeiro declara que seu pai o acha precipitado,
e que no tem medo de correr risco, nem que algo d errado. Outro ponto que o fundador discorda
do herdeiro com relao liberdade de horrio do filho, pois cr que este deveria dar o exemplo
e cumprir horrios mais rgidos, como se fosse qualquer empregado.
No que tange as ideias trazidas pelo herdeiro para implementar o negcio, elas so bem
aceitas, mesmo que algumas no considere boa. O herdeiro afirma que seu pai o respeita muito,
mas considera que a ideia no boa, acaba no querendo ouvir, o que o irrita um pouco. Porm o
entrevistado tambm revela ser um pouco intolerante, principalmente quando o pai tenta tomar a
frente de suas atividades, talvez devido iminente perda do comando da empresa.
Quando o assunto o contrrio, a aceitao do herdeiro das ideias novas sugeridas pelo fundador,
o entrevistado revela que h barreiras, conforme explica:
Eu acho que ele aceita mais do que eu. Eu acho que eu acabo tendo mais barreiras, eu tenho
engajado muito essa coisa do negcio j ser meu, e no pensar muito em conjunto s vezes.
Mas eu no fao isso por ser chato, fao por necessidade, principalmente porque s vezes ele
tem uma ideia e comea a fazer e no me comunica, no pede minha opinio, e eu sei que
poderia ajudar de alguma forma.
A responsabilidade pelas estratgias de crescimento da empresa fica a cargo do fundador e

do herdeiro, mas existem divergncias sobre quais rumos o negcio deve tomar. De acordo com o
herdeiro, o fundador pensa em diversificar a loja, direcion-la para algo mais ligado decorao,
enquanto que ele pensa em continuar na mesma linha de produto, s que aumentando sua presena
na cidade. O herdeiro revela ainda que esta discusso nunca aconteceu e nunca atrapalhou o
andamento da empresa, mas que em breve vir tona.
Foi visto que as decises sobre contratao, treinamento, demisso e salrio concentram-se nas mos
do fundador, mas com a participao do herdeiro. O entrevistado afirma haver divergncias na opinio entre
ele e seu pai, pois o fundador mais conservador, voltado para os custos; enquanto que ele est numa
viso mais moderna da administrao, focando o melhor para os funcionrios e para a sociedade.
Referente gesto financeira, o responsvel tambm o fundador. O herdeiro destaca que precisa
consult-lo para saber se pode investir ou no. No entanto, revela que tem acesso a tudo, as opinies
so compartilhadas, apesar de a deciso final ser do fundador. Em relao profissionalizao da
gesto, o herdeiro afirmou que pretende profissionalizar a gesto da empresa e acha fundamental
a presena de um administrador. Ele afirma ainda ter planos para o futuro investir em profissionais
para empresa, mas no momento, por considerar a empresa pequena, no possvel.
O herdeiro foi perguntado de que forma seu papel na famlia atrapalha no seu trabalho, e o
mesmo relata que esta relao atrapalha o seu trabalho quando comea a misturar trabalho com
questes familiares. Sobre como seu papel no trabalho atrapalha nas relaes familiares, o herdeiro
destaca que questes como o lazer em famlia so as que mais sofrem, mas que o apoio e a confiana
recebidos so pontos relevantes.
Os principais conflitos entre o herdeiro e o fundador giram em torno da personalidade
centralizadora do pai e delegadora do filho. Alm disso, conflitos existem com relao ao estilo
de gerenciar, o pai voltado aos custos, e o filho alega que possui abordagem mais humanstica.
O entrevistado diz que estes conflitos so resolvidos na base da conversa, mas muitas vezes os
argumentos no esto bem fundados, o que atrapalha a relao:
355
A gente conversa, troca opinies. O problema que muitas delas no so bem fundamentas, e
acabam caindo na relao pai e filho. No passando de um comentrio de um filho resmungo
e um pai controlador. Mas a gente respeita muito um ao outro.
Questionado sobre entre quais membros da famlia costuma-se ter mais conflitos, o entrevistado
afirma ser sazonal, em que houve perodos que era mais com sua me e outros com seu pai, mas
salienta que a grande parte entre o fundador e o herdeiro. E para resolver estas divergncias, o
herdeiro revelou que, assim como seu pai, procura ser o mais profissional possvel.
Caso 02
Com apenas 6 anos de fundada, a empresa do ramo da construo civil, conta com 45
funcionrios e trs membros no negcio da famlia, o pai, scio/diretor geral; a me, que cuida parte
financeira; e o filho, scio/estagirio. O principal motivo para a criao foi para ser uma sociedade
entre pai e filho, visto que seu av possui uma empresa no mesmo ramo. O fundador graduado
em engenharia civil e com 53 anos, o fundador da empresa ocupa do cargo de diretor geral, e est
na empresa desde o incio. O herdeiro parece ter trilhado os caminhos do pai, visto que estudante
de engenharia civil, possui 22 anos, est na empresa desde 2008 e ocupa o cargo de estagirio. O
herdeiro o nico filho e tem uma irm. Quanto ao processo de sucesso, o herdeiro revela que no
houve e que ainda no foi escolhido o sucessor do negcio, contudo ele e a irm so os herdeiros
do negcio e ela no demonstra interesse na empresa.
Percebeu-se que as decises mais importantes da empresa, segundo o herdeiro, quem toma o
fundador, que decide tudo que envolve riscos maiores, principalmente no que tange a parte financeira.
No entanto, se for algo simples ou imediato, o herdeiro tem liberdade para decidir. Contudo, ele
revela que a maioria das decises costuma ser compartilhada. Esse processo de tomada de deciso
no tem gerado conflitos entre fundador e herdeiro. O entrevistado apoia-se na experincia do
pai, procurando ouvir a opinio dele sobre suas decises, e quando no concorda com a sua viso,
explica o porqu das suas decises, que, s vezes, entendida e, em outras, no.
No que tange a percepo do herdeiro sobre as decises tomadas pelo fundador, ele acha
assertiva, no geral. Revela que em algumas no concorda, e diz que o pai precisa se atualizar um
pouco mais. O fundador, segundo o herdeiro, acredita que suas decises so modernas, rpidas e
diferentes, sendo que algumas ele considera acertada e outras no. J em relao s ideias trazidas
pelo herdeiro para implementar o negcio, o herdeiro confessa que algumas so barradas; e que
aceita a maioria das ideias novas sugeridas pelo fundador, e que elas geralmente esto relacionadas
parte tcnica das obras de construo.
Em relao s estratgias de crescimento da empresa, so responsveis o herdeiro, o pai e a
me. De acordo com o herdeiro, um no faz nada importante sem comunicar ao outro. No tocante
s diferentes percepes entre o herdeiro e o fundador, de quais rumos o negcio deve tomar, hoje
isto no ocorre mais. Quando o assunto contratao, treinamento, demisso e salrio, o fundador
quem responsvel, porm o herdeiro opina sempre, no havendo conflitos nestes aspectos.
Sobre o estilo de gesto de pessoas, o entrevistado considera o pai muito malevel, o que atrapalha
o andamento das atividades algumas vezes, principalmente nas obras.
Quanto gesto financeira, quem responsvel a me do herdeiro, com a superviso do
fundador. O herdeiro no se envolve muito nesse aspecto. Perguntado se pretende profissionalizar
a gesto da empresa, o herdeiro afirma que sim, mas futuramente, e que o fundador concorda
com a sua opinio. Para o herdeiro, possuir uma gesto profissional, com pessoas competentes
para desenvolver tal atividade fundamental, no importando se esta ou no da famlia. Sobre
a possvel obrigatoriedade de contratar um administrador para a empresa, o entrevistado julga
realmente necessrio, visto que traria novos conhecimentos para a empresa.
Quanto a outros conflitos, se o seu papel na famlia atrapalha no seu trabalho, o herdeiro explicou
que, s vezes, no existe separao entre casa e trabalho, o que pode prejudicar um pouco:
s vezes as cobranas de casa so trazidas para a empresa, e este intermdio no bom,
preciso aprender a separar uma coisa da outra. E ajuda pela afinidade, pois voc tem mais
liberdade para discutir algumas coisas que no faria se no fosse da famlia.
356
Sobre os principais conflitos entre o fundador e o herdeiro, o entrevistado revela que referente
gesto de pessoas e questes relacionadas diferena de geraes:
Gesto de pessoas mesmo, e algumas decises que vem de cunho da gerao mesmo, eu tenho
uma viso um pouco diferente dele, muito por causa da idade, mas nada grave. Ele mais
conservador que eu, como j disse devido sermos de geraes diferentes.
Ele revela que h conflitos entres os trs membros da famlia, mas que mais frequente entre
ele e o pai, e que ambos procuram argumentar e tentar entrar em consenso.
Caso 03
Fundada em 2002, a empresa atua no ramo de limpeza predial e servios gerais. Seu quadro
funcional de 297 funcionrios. Hoje h trs membros da famlia na gesto do negcio, o pai e
dois filhos, sendo um do sexo feminino e outro do masculino. O pai, alm de fundador da empresa,
o diretor; a filha gerente financeira e administrativa e o filho o auxiliar comercial. Para este
caso, foi entrevistada a filha do fundador. Sobre a criao do negcio, ela revela que o pai contou
com sorte, no dele, a de um amigo:
Meu pai trabalha em uma empresa que fazia licitaes para a Petrobrs. Ele sempre teve
vontade de ter o seu negcio, mas nunca conseguia por causa do capital. Certo dia, um amigo
dele, muito sortudo por sinal, ganhou na loteria e o convidou para abrir uma empresa, investindo
boa parte do capital. Assim que teve a oportunidade concreta de abrir a empresa, ele largou
o emprego e colocou todos os seus esforos no empreendimento. A sociedade, porm, aps
algum tempo foi desfeita.
O fundador da empresa tem 46 anos, formado em tcnico agrcola, o diretor geral da

empresa, e est desde a fundao frente do negcio. A herdeira possui 23 anos, formada em
administrao e faz ps-graduao em finanas. Est na empresa desde 2009 e ocupa o cargo de
gerente financeira e administrativa. H tambm outro herdeiro na empresa, o filho mais novo, que
ocupa o cargo de assistente administrativo.
Em se tratando do processo sucessrio, este ainda no aconteceu e segundo a herdeira no
acontecer to cedo, pois o fundador j revelou que quer envelhecer trabalhando. Alm dela, o irmo
mais novo tambm trabalha na empresa, porm h menos tempo que ela. Sobre sua continuao
na empresa, ela revela sua indeciso, principalmente por causa remunerao e, caso recebesse
uma proposta interessante, deixaria a empresa, mas em momento algum pararia de ajudar seu pai
e seu irmo nas operaes do negcio.
Quanto s decises mais importantes da empresa, estas ficam sob a responsabilidade do fundador.
Segunda a herdeira, ele quem decide sobre financiamento, demisses de pessoas, crescimento da
empresa e outras questes estratgicas. Contudo, ela destaca que costuma, muitas vezes, comunicar sua
deciso e, s vezes, pedir sua opinio. A herdeira considera que as decises tomadas pelo fundador so
embasadas no fato de ele possuir muito conhecimento na rea. J a percepo do fundador sobre suas
decises ela considera que no geral as consideram boas, mesmo no concordando com algumas.
No que se refere s ideias trazidas pela herdeira para implementar no negcio, elas so bem
aceitas pelo fundador, que apenas pe ressalvas se for preciso usar os recursos financeiros da
empresa, cabendo herdeira mostrar o custo benefcio da implementao da ideia. No contrrio,
percebe-se uma maior aceitao, por considerar as ideias timas, principalmente para a parte
operacional, visto que o fundador, dinmico e prtico, possui vasto conhecimento na rea.
Referente a estratgias de crescimento da empresa, quem fica responsvel por isso o fundador,
mas a herdeira afirma ajud-lo no possvel. E diz ainda que no h divergncias de percepes sobre
o rumo que o negcio deve tomar. Sobre contratao, treinamento, demisso e salrio, atividades da
gesto de pessoas, quem fica responsvel o fundador e, segundo a herdeira, no h divergncia
neste aspecto. Quanto gesto financeira, a responsvel a entrevistada que revela que as opinies
so compartilhadas com o fundador.
No que tange a pretenso de se profissionalizar a gesto da empresa, a herdeira revela que sim.
Ela diz ainda que totalmente a favor de se contratar um administrador para empresa, no s ela,
357
mas o pai tambm. Segundo a herdeira, profissionalizar a gesto uma necessidade e um meio de
melhorarem suas atividades, ainda mais pela pretenso do fundador de abrir outras empresas.
Perguntada sobre de que forma seu papel na famlia atrapalha no seu trabalho, ela retoma a
questo financeira, sendo enftica:
Eu trabalho mais que um funcionrio normal, minha remunerao menor que em outras
empresas. Ele acha que porque eu sou filha ele me paga o quer. Atrapalha quando no h a
separao de filha e empregada.
Sobre como seu papal no trabalho atrapalha nas relaes familiares, ela cita que ajuda devido
facilidade de conversar e dar sua opinio. Em contrapartida atrapalha, pois como funcionria ela
no pode, nem deve, dar explicaes a terceiros sobre a vida pessoal de seu pai, mesmo que os
questionadores sejam familiares.
Em relao aos conflitos existentes entre ela o fundador, argumenta que no incio eram mais
frequentes, mas hoje no h muitos conflitos. A herdeira fala que o momento em que a gesto
familiar na empresa gera conflitos no negcio e no convvio da famlia acontece quando algum
membro quer ter tratamento especial por fazer parte da famlia. J em relao ao momento em que
o convvio familiar gera conflitos no negcio e na gesto da empresa, ela revela que s em casos
de discusses pesadas em casa, deixando um clima estranho na empresa.
A entrevistada ainda revela que no h muitos conflitos entre os membros da famlia. Ela alega que
cada um sabe o que tem que fazer, e que as ideias que antes no eram consideradas pelo pai, hoje so
bem aceitas, pois eles conversam e resolvem conflitos que possa estar atrapalhando o trabalho.
Caso 04
Com 380 funcionrios, a empresa deste caso do ramo de engenharia civil e encontra-se no
mercado desde 1985. Atualmente, pai, me e filho participam da gesto da empresa, como scio/
presidente, scia/presidente e gerente de vendas imobilirio, respectivamente. O herdeiro destaca
que seu pai sempre teve o sonho de ter um negcio, uma construtora e, quando surgiu a oportunidade,
iniciou o negcio. Quando comeou, era apenas ele e alguns pedreiros, e hoje conta com mais de
300 funcionrios. O herdeiro conta que seu pai trabalhava numa empresa de obras pblicas desde
1970, e sempre trabalhou com licitaes de terrenos. Foi quando surgiu a oportunidade de abrir a
empresa, em 1985, ele teve a ideia e estava com capital suficiente. Decidiu abrir sozinho, focando
em obras pblicas, j que tinha conhecimento da rea e possua alguns contatos. Isso durou at
1995, ou seja, foram 10 anos com este foco do negcio. A partir da, resolveu investir no mercado
mercado privado, com vendas de apartamentos, casas e prdios.
O fundador da empresa possui 57 anos formado em engenharia civil, atua como presidente da
empresa e est na gesto da mesma desde o incio. J o herdeiro tem 22 anos, estuda administrao,
est na empresa desde 2006 e ocupa o cargo de gerente de vendas imobilirio.
Em relao ao processo de sucesso, este ainda no ocorreu, segundo o herdeiro os sucessores
sero ele e seu irmo mais velho, como comenta:
Provavelmente eu e meu irmo, pois minha irm no se envolve muito no. Meu irmo formado
em Eng. Civil e est fazendo Ps em outro estado, mas provavelmente quando ele terminar ele
volta para trabalhar com a gente.
Quanto s decises mais importantes, o fundador quem as toma, sempre com o auxlio dos
gerentes. As decises costumam ser tomadas por ele, mas ele procura deixar o herdeiro informado
das mais importantes. O entrevistado afirma no procurar se envolver tanto no processo de tomada
de deciso, talvez por isso no haja conflitos. O herdeiro ainda considera as decises tomadas pelo
pai corretas. Segundo o herdeiro, o fundador concorda com a maioria das suas decises, e quando
discorda, procura conversar e explicar o porqu. O entrevistado revela ainda que, quando o fundador
percebe que o trabalho do filho no est indo de acordo com o esperado, ele manda refazer e que
o cobra mais de que um funcionrio.
Em relao s ideias trazidas pelo herdeiro para implementar no negcio, o herdeiro afirma que
o fundador aberto, porm no gosta muito de inovaes.
358
Referente a estratgias de crescimento da empresa, quem responsvel o fundador. O herdeiro

afirma ainda no haver diferentes percepes sobre os rumos de negcio deve tomar, pois pensa
de forma igual o crescimento da empresa, mas com a devida estrutura. No tocante s atividades de
gesto de pessoas, tais como contratao, treinamento, demisso e salrio, quem fica responsvel
setor de pessoal, o fundador apenas d o aval final. Sobre o tratamento com os funcionrios, o
entrevistado diz que seu pai o faz da melhor maneira, mas destaca a sua falta de tempo. Quanto
gesto financeira, tambm h um setor responsvel, em que o fundador apenas d aval do que
apresentado. O herdeiro revela que quase nunca opina ou lhe compartilhado algo a respeito,
apenas se algo muito importante ocorre.
Questionado sobre a profissionalizao da gesto, o herdeiro revelou que a empresa j possui
uma gesto profissionalizada, pois possui alguns gerentes. Sobre a possvel obrigatoriedade de
contratar um administrador para assumir empresa, ele disse que no acha necessrio, mas que
no enxerga problemas com isso. O herdeiro revelou ainda que o fundador provavelmente ter uma
viso parecida com a sua, mas que vai preferir por algum da famlia que possua os conhecimentos
necessrios, por questo de confiana e segurana.
Questionado sobre como seu papel na famlia atrapalha no seu trabalho, o entrevistado disse
que ajuda, mas que h coisas que precisam ser evitadas:
Ajuda em relao ao trabalho bom porque a gente pode ter mais acesso um ao outro, e pode
discutir mais sobre o que t acontecendo. s vezes coisas que no nada a ver com o trabalho
eu acabo falando. No que chegue a atrapalhar, mas chato, melhor evitar.
Questionado sobre como seu papel no trabalho atrapalha as relaes na famlia, ele diz que
discusses que eram para serem feitas na empresa so levadas para casa, mas que isso no gera
problemas, como explica:
Eu acho no, apenas em momentos quando voc fala coisas de casa na empresa, e em casa
coisas da empresa. Meu pai sempre teve um bom relacionamento com a gente, ento isto
facilita a gesto.
J o momento em que o convvio familiar gera conflitos no negcio e na gesto da empresa, o

entrevistado aponta que no h, pois ele o trata com maior cobrana de qualquer funcionrio:
Aqui ele me trata como qualquer funcionrio. Ele me cobra, me d bronca, at mais que os outros.
Muita gente acha que trabalhar com o pai bom, acham que ser moleza. Eu acho que no, ele
cobra duas vezes mais que se fosse outra pessoa. O fato de eu ser filho no influencia no.
Os principais conflitos que acontecem entre o herdeiro e o fundador referem-se a ideias inovadoras.
Eles procuram sempre entrar em um consenso, mas a deciso final sempre do fundador.
ANLISE COMPARATIVA DOS CASOS

Aps a descrio dos casos, procede-se anlise comparativa dos quatro casos, conforme as categorias
analticas e os elementos de anlise estabelecidos na metodologia e utilizados nas descries dos casos.
Nessa anlise comparativa, buscou-se enfatizar as semelhanas e as diferenas mais significativas entre
as percepes herdeiros nos casos. Alm disso, procurou-se, sempre que possvel, comparar os resultados
deste estudo com a base terica, em busca da generalizao analtica (YIN, 2001).
Inicialmente, ser apresentada a caracterizao das empresas analisadas no Quadro 02. So
empresas de pequeno e mdio porte, de setores de comrcio, servio e construo civil.
Quadro 02 - Caracterizao das empresas
Caso
Caracterizao das Empresas
Caso 01
A empresa, atuante no ramo de material de construo, foi fundada em 2003, possui 11

funcionrios e 3 membros da famlia na empresa, fundador, fundadora e herdeiro.
Caso 02
Empresa do ramo da construo civil, fundada em 2006, com 45 empregados e 3 membros

da famlia no negcio, fundador, fundadora e herdeiro.
359
Caso 03
Fundada em 2002, a empresa do ramo da prestao de servios de limpeza, possui 297

empregados, e 3 membros da famlia na empresa, fundador, herdeira e herdeiro.
Caso 04
Com 380 empregados, fundada em 1985 e atuante no ramo da construo civil, a empresa
possui 3 membros da famlia, fundador, fundadora e herdeiro.
Nota-se que essas empresas j podem ser consideradas de sucesso, pois, segundo Oliveira
(2006), a vida mdia das empresas familiares de 9 anos. Gersick et al. (2006) afirmam que 60%
das empresas fracassam em menos de dois anos e 90% at o final do dcimo ano.
A seguir, apresentado no Quadro 03 o perfil dos fundadores, cujas informaes foram dadas
pelos herdeiros entrevistados. Os fundadores, com apenas uma exceo, so graduados e o mais
jovem tem 46 anos.
Quadro 03 - Perfil dos fundadores
Caso
Perfil dos Fundadores
Caso 01
O fundador, o pai, possui o ensino superior, est empresa desde o incio, ocupa a posio
de gerente e tem 57 anos.
Caso 02
Engenheiro civil, com 53 anos, ocupa o cargo de diretor geral e est empresa desde o
incio.
Caso 03
O fundador tem 46 anos, formado em tcnico agrcola, atualmente diretor geral da

empresa e est desde o incio na mesma.
Caso 04
Formado em engenharia civil, o fundador possui 57 anos, diretor da empresa, e est na

mesma desde o incio.
A seguir, o Quadro 04 traz o perfil dos herdeiros entrevistados, com uma exceo, so estudantes
do curso de administrao, muitos jovens com 22 e 23 anos de idade, ocupando posies de gerente
ou estagirio.
Quadro 04 - Perfil dos herdeiros entrevistados
Caso
Perfil dos Herdeiros
Caso 01
estudante de administrao, do sexo masculino, tem 22 anos, est na empresa, formalmente, desde 2008, e tambm ocupa a posio de gerente.
Caso 02
estudante de engenharia civil, do sexo masculino, tem 22 anos, est na empresa desde
2008, e tambm ocupa a posio de estagirio.
Caso 03
graduada em administrao, tem 23 anos, ocupa o cargo de gerente administrativo/

financeiro, e est desde 2009 na empresa.
Caso 04
estudante de administrao, do sexo masculino, tem 22 anos, est na empresa desde

2006, e tambm ocupa a posio de gerente de vendas.
Quando se analisa a primeira categoria, o processo de sucesso, observa-se no Quadro 05

que, com uma exceo, ainda no ocorreu, que no existe planejamento para a sucesso. No
nico caso da empresa 01, essa sucesso ocorre de forma planejada, e no ocorrem conflitos.
Bernhoeft (1989) diz que a sucesso deve ser encarada como um processo que pressupe a
definio de atividades programadas e temporais, bem como a delimitao clara de papis para
as diferentes partes envolvidas. Garcia (2001) complementa dizendo que a falta de planejamento
para o processo sucessrio o aspecto negativo mais recorrente de uma empresa familiar. Por sua
vez, Brockhaus (2004) afirma que os critrios para a seleo de sucessores estariam relacionados
com sua formao profissional, suas habilidades tcnicas e gerenciais, bem como a inteno dos
360
sucessores em participar da empresa familiar. possvel dizer que, para a escolha do sucessor, nos
casos estudados, foram consideradas a formao profissional e a inteno de participar da empresa.
A escolha do primognito como sucessor d-se em grande parte das famlias empresrias, segundo
Gersick et al. (2006). Merhi et al. (2010) ressalta que esta acaba sendo a opo mais comum e
automtica aplicada para a escolha do sucessor.
Quadro 05 - Processo de Sucesso
Caso
Caso 01
Processo de sucesso
Est acontecendo de forma planejada, sendo o herdeiro entrevistado o sucessor, no
ocorrendo conflitos.
Caso 02
No ocorreu, nem se planejou ainda. Possivelmente o herdeiro entrevistado ser o sucessor.
Caso 03
No ocorreu, nem se planejou ainda. Possivelmente o herdeiro assumir a empresa.
Caso 04
No ocorreu, nem se planejou ainda. Possivelmente o herdeiro assumir a empresa.
O primeiro conflito analisado foi o processo de tomada de deciso. O Quadro 06 mostra

comparativamente como esse processo ocorreu nas quatro empresas analisadas. Nota-se que quem
toma as decises mais importantes da empresa so os fundadores, mas em alguns casos o herdeiro
participa da deciso. J em relao percepo do herdeiro sobre estas decises, h consenso entre
os herdeiros que elas so boas e assertivas.
No tocante s ideias trazidas para implementar no negcio, em ambos os lados, fundador e
herdeiro, h aceitao. Eles sempre conversam, avaliam o que poderiam dar certo e implementam
aquelas que foram aprovadas. Quanto aos conflitos, estes podem ser com relao a prioridades das
ideias sugeridas, mas principalmente est na tomada de deciso do herdeiro.
Quadro 06 - Processo de tomada de deciso
Caso
Processo de tomada de deciso
Caso 01
As decises so tomadas em conjunto entre o fundador e o herdeiro. As tomadas pelo

fundador so tidas como boas pelo herdeiro, apesar de o mesmo no concordar com algumas. J o fundador respeita as decises do herdeiro, mesmo o considerando precipitado
em alguns casos. Quanto aceitao das ideias trazidas, o herdeiro afirma que no h
barreiras, mas diz que o fundador aceita mais que o contrrio. E os conflitos so decorrentes sobre qual rumo os negcios devem tomar.
Caso 02
As decises so tomadas pelo fundador, e o herdeiro as considera assertivas. Do contrrio,

o fundador considera as tomadas pelo herdeiro modernas. Quanto s ideias, estas so testadas antes de serem difundidas, e aqui reside a raiz dos principais conflitos de ideias.
Caso 03
As decises so tomadas pelo fundador e o herdeiro as considera corretas. Do contrrio,

o fundador considera as tomadas pelo herdeiro boas, apesar de no concordar com algumas. Quanto s ideias, s h ressalvas quando o herdeiro quem traz, e estas envolvem
investimento financeiro. E no h muitos conflitos.
Caso 04
As decises so tomadas pelo fundador e o herdeiro as considera ideais. Do contrrio, o fundador considera as tomadas pelo herdeiro boas, apesar de no concordar em alguns casos.
Quanto s ideias, no h barreiras nas trazidas pelo herdeiro. No h muitos conflitos.
O segundo conflito analisado nas quatro empresas foi com relao gesto de pessoas e
financeira, que esto resumidos no Quadro 07. Observa-se que contratao, demisso e treinamento
nas empresas pesquisadas ficam a cargo do fundador e que em apenas um caso j se encontra
gerenciado por profissionais. visto que em quase todos os casos no h conflitos, contudo, em
um dos casos, h conflito relacionado ao tratamento que o fundador dispensa aos funcionrios, em
que apontado que h demasiada flexibilidade. Na gesto de finanas das empresas pesquisadas,
h mais participao dos envolvidos, talvez por isso ocorram poucos conflitos.
361
Quadro 07 - Gesto de pessoas e financeira

Caso
Gesto de pessoas, financeira
Caso 01
O fundador o responsvel, mas o herdeiro participa. No h conflitos no que tange a

gesto financeira, mas nas pessoas o herdeiro relata que ambos divergem na forma de
gerir suas equipes, gerando atritos algumas vezes.
Caso 02
Quanto gesto de pessoas, o fundador o responsvel, mas o herdeiro participa, no

havendo conflitos. No que tange a gesto financeira, esta fica sob responsabilidade da
me do herdeiro (fundadora), mas com superviso do fundador.
Caso 03
Quanto gesto de pessoas, o fundador o responsvel, e no h conflitos. No que tange

a gesto financeira, esta fica sob responsabilidade da herdeira, mas com superviso do
fundador, no ocorrendo conflitos.
Caso 04
Estas atividades possuem gerentes responsveis por cada uma, o fundador apenas supervisiona. No h conflitos.
Com relao aos conflitos decorrentes da profissionalizao da gesto dos negcios, observase no Quadro 08 que nas quatro empresas no existem conflitos e que vista como necessria.
Esses achados so diferentes dos mencionados por autores como Ricca (2005), que apontam a
profissionalizao como foco de conflito entre fundador e herdeiro.
Quadro 08 - Profissionalizao da gesto
Caso
Profissionalizao da gesto
Caso 01
Julga necessria, e considera importante, mas tem receio devido a questes financeiras.
H conflitos neste aspecto, pois o pai considera a empresa pequena, no enxergando esta
necessidade.
Caso 02
Julga necessria, e tem planos para o futuro. No h conflitos.
Caso 03
Julga necessria, e pensa na hiptese para o futuro. No h conflitos.
Caso 04
J possui uma gesto profissionalizada. No h conflitos.
Finalmente, so apontados pelos entrevistados outros conflitos que esto resumidos no Quadro
09. Foi observado que, em apenas em um caso, o papel do herdeiro como filho atrapalha nas
relaes da famlia, pois o tratamento referente salrio e s cobranas diferente dos demais
funcionrios. Os outros apenas alertam que s atrapalha quando os papis de filho e empregado
se misturam com as relaes familiares e empresarial, mas caso isso no ocorra, ajuda, devido
proximidade, confiana e abertura para discusses.
Quadro 09 - Outros conflitos
Caso
Outros conflitos
Caso 01
No que tange ao seu papel nas relaes trabalho/famlia, h prazer em trabalhar com a
famlia, e s atrapalha quando os papis se misturam, havendo conflitos entre fundador e
herdeiro, devido s diferentes personalidades, ideias e decises tomadas.
Caso 02
No que tange ao seu papel nas relaes trabalho/famlia, s atrapalha quando no h

separao dos papis. H maior incidncia de conflito entre fundador e herdeiro, devido
s diferenas de geraes e forma de tratamento dos funcionrios.
Caso 03
No que tange ao seu papel nas relaes trabalho/famlia, atrapalha, pois a herdeira no
recebe salrio compatvel com suas atividades, quando algum membro da famlia quer
ter regalias, e ainda o fato de perguntarem sobre a vida pessoal do fundador, seu pai. Os
conflitos, quando ocorrem, so entre herdeira e fundador, devido a ideias e tomadas de
decises divergentes.
362
Caso 04
No que tange ao seu papel nas relaes trabalho/famlia, essa ajuda, pois o acesso ao
outro mais fcil, porm atrapalha quando assuntos da empresa so levados para casa e
vice-versa. H maior incidncia de conflito entre fundador e herdeiro, e estes se referem
a ideias para o negcio.
Beutell e Greenhaus (1985), assim como Carlson, Kacmar e Stepina (1995) sugerem que podem
existir conflitos familiares ou no trabalho quando a atuao do indivduo em um dos papis dificulta
o cumprimento das exigncias do outro em funo do tempo dedicado nas atribuies, da tenso
provocada pela participao e dos comportamentos especficos exigidos por estes. Moreira Jnior
(2006) aponta a comunicao entre as partes como a chave para a reduo desses conflitos.
CONCLUSES
Pode-se afirmar que nos casos estudados o processo de sucesso encontra-se em andamento,
em um dos casos com previso para que o herdeiro assuma por completo as responsabilidades da
empresa, nos outros est ocorrendo de maneira informal, de forma no planejada. Por se tratar
de um processo em construo os fundadores esto testando seus futuros sucessores, que ainda
jovens, j ocupam cargos de alta responsabilidade.
De forma geral, observou-se que, nos quatro casos, que no houve conflitos na escolha dos
sucessores, e que visvel a inteno do herdeiro assumir a empresa. Brockhaus (2004) afirma que
os critrios para a seleo de sucessores estariam relacionados com sua formao profissional, suas
habilidades tcnicas e gerenciais, bem como a inteno dos sucessores em participar da empresa
familiar. Percebeu-se ainda que em trs dos casos os herdeiros so os primognitos, fato comum
nas empresas familiares, como ressalta Gersick et al. (2006) e Merhi et al. (2010).
Referente ao processo de tomada de deciso e os conflitos decorrentes, nota-se que quem toma
as decises mais importantes da empresa ainda so os fundadores, mesmo que em alguns casos
o herdeiro participe da deciso. J em relao percepo do herdeiro sobre estas decises, h
consenso entre os herdeiros que elas so corretas e ideias. Em relao percepo dos herdeiros no
que tange as decises tomadas pelos fundadores, consideram que os fundadores tomam decises
algumas vezes precipitadas, mas, no geral, so consideradas boas.
No tocante s ideias trazidas para implementar no negcio, observou-se que os fundadores
e os herdeiros sempre conversam, avaliam o que poderia dar certo e implementam as que
foram aprovadas. Quanto aos conflitos existentes, verificou-se que aparecem principalmente de
ordem financeira, mas foi revelado que h pouco ou quase nenhum conflito entre os herdeiros
e os fundadores. Observou-se que contratao, demisso, treinamento e salrio nas empresas
pesquisadas ficam a cargo do fundador ou sob a responsabilidade do setor responsvel.
Outro aspecto que merece destaque foi a profissionalizao da gesto e os conflitos decorrentes
desse processo. Observou-se que em todos os casos os herdeiros julgam necessrio ou importante
a profissionalizao da gesto, sendo que em uma das empresas j se possui uma gesto
profissionalizada. Foi observado tambm que nessas empresas se misturam as relaes familiares
e empresariais, devido proximidade, confiana e abertura para discusses. Neste ponto, foi
verificado que h uma diferena entre as empresas de maior e menor porte, sendo que a de maior
porte j possui sua gesto profissionalizada.
Finalmente, pode-se dizer que as empresas precisam se preparar para a sucesso, visto que
a maioria delas j possui um possvel sucessor, evitando assim conflitos em um processo sem
planejamento e informal. Sabe-se que as empresas que fazem uso de um processo planejado superam
melhor as dificuldades e evitam problemas que comprometam a sobrevivncia dos negcios.
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Sucessão e conflitos em empresas familiares

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SUCESSO E CONFLITOS EM EMPRESAS

FAMILIARES: ESTUDO DE CASOS

Revista Alcance - Eletrnica, Vol. 20 - n. 03 - p. 345-366 - jul./set. 2013

Rivanda Meira Teixeira e Felipe Carvalhal - sucesso e conflitos em empresas ...

Revista Alcance - Eletrnica, Vol. 20 - n. 03 - p. 345-366 - jul./set. 2013

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Sucesso nas Empresas Familiares

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De qualquer forma, a sucesso um processo complexo, cuja representao um somatrio de

Conflito em Empresas Familiares

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Definio sobre o processo de sucesso e o sucessor

Processo de tomada de deciso

Elaborado pelos autores (2012)

DESCRIO E ANLISE DOS CASOS

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As principais decises da empresa so tomadas em conjunto, mas cada um responsvel por

A responsabilidade pelas estratgias de crescimento da empresa fica a cargo do fundador e

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O fundador da empresa tem 46 anos, formado em tcnico agrcola, o diretor geral da

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Referente a estratgias de crescimento da empresa, quem responsvel o fundador. O herdeiro

J o momento em que o convvio familiar gera conflitos no negcio e na gesto da empresa, o

ANLISE COMPARATIVA DOS CASOS

Caracterizao das Empresas

A empresa, atuante no ramo de material de construo, foi fundada em 2003, possui 11

Empresa do ramo da construo civil, fundada em 2006, com 45 empregados e 3 membros

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Fundada em 2002, a empresa do ramo da prestao de servios de limpeza, possui 297

Perfil dos Fundadores

O fundador tem 46 anos, formado em tcnico agrcola, atualmente diretor geral da

Formado em engenharia civil, o fundador possui 57 anos, diretor da empresa, e est na

Perfil dos Herdeiros

graduada em administrao, tem 23 anos, ocupa o cargo de gerente administrativo/

estudante de administrao, do sexo masculino, tem 22 anos, est na empresa desde

Quando se analisa a primeira categoria, o processo de sucesso, observa-se no Quadro 05

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No ocorreu, nem se planejou ainda. Possivelmente o herdeiro entrevistado ser o sucessor.

No ocorreu, nem se planejou ainda. Possivelmente o herdeiro assumir a empresa.

No ocorreu, nem se planejou ainda. Possivelmente o herdeiro assumir a empresa.

O primeiro conflito analisado foi o processo de tomada de deciso. O Quadro 06 mostra

Processo de tomada de deciso

As decises so tomadas em conjunto entre o fundador e o herdeiro. As tomadas pelo

As decises so tomadas pelo fundador, e o herdeiro as considera assertivas. Do contrrio,

As decises so tomadas pelo fundador e o herdeiro as considera corretas. Do contrrio,

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Quadro 07 - Gesto de pessoas e financeira

Gesto de pessoas, financeira

O fundador o responsvel, mas o herdeiro participa. No h conflitos no que tange a

Quanto gesto de pessoas, o fundador o responsvel, mas o herdeiro participa, no

Quanto gesto de pessoas, o fundador o responsvel, e no h conflitos. No que tange

Julga necessria, e tem planos para o futuro. No h conflitos.

Julga necessria, e pensa na hiptese para o futuro. No h conflitos.

J possui uma gesto profissionalizada. No h conflitos.

No que tange ao seu papel nas relaes trabalho/famlia, s atrapalha quando no h

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