REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA

ANTONIO JOSE DE SUCRE
EXTENSION GUAYANA
PLANIFICACION

Matriz F.O.D.A

Profesor:

Alumnos:

Ing. Jos Rodrguez

Nayelis valdes CI: 18.514.067

Jackeline Urra CI: 20.506.237
Andrea Noriega CI: 22.822.840
Karla Idrogo CI: 19.859.754
Norma pino CI: 16.222.671

Puerto Ordaz, Mayo de 2015

INTRODUCCION

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una
distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos
corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin
proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear
estrategias alternativas. Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de
lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de
esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

CONCLUSION

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese
constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin
estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas
y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mnimas.

LA MATRIZ DE ANLISIS DAFO (FODA)

La matriz de anlisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratgica de
anlisis de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una
organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las decisiones estratgicas
oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrnimo formado por las iniciales
de los trminos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de anlisis
dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro
mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

Anlisis externo
En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su
desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el anlisis externo en oportunidades y en
amenazas.
Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para
identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: existen nuevas
tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, qu cambios tecnolgicos,
sociales, legales o polticos se presentan en nuestro mercado?
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida
afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelacin
podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra
organizacin, podemos responder a preguntas como: qu obstculos podemos
encontrarnos?, existen problemas de financiacin?, cules son las nuevas tendencias que
siguen nuestros competidores?

Anlisis interno
se identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo
los relacionados con: financiacin, marketing, produccin, organizacin, etc. En definitiva
se trata de realizar una autoevaluacin, dnde la matriz de anlisis dafo trata de identificar
los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa.

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas
podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos respecto de la competencia?,
qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?, cules son nuestros puntos fuertes en
producto, servicio, distribucin o marca?

Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a
la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: qu perciben nuestros
clientes como debilidades?, en qu podemos mejorar?, qu evita que nos compren?

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener

en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Mala situacin financiera
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms

importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo
de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular.
Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de
responder interrogantes tales como:
-

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las

cuales se pueda crear una estrategia atractiva?

Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir

la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades,

capacidades y recursos con los que cuenta?

Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos

deben considerar para crear una buena defensa?

Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a

nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben
toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar
la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que
enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no
estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede
tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar
ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside
en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas
las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas,
los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas,
de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o
simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que
cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones,
motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar
decisiones y, organizar planes de accin.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque
fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar
el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su
forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea
principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un
ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres
lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de
Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y
se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una
de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite
visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas
con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son
causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar
actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los
miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en
diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:
-

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho

del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con
facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea
principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas
o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del
problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que
representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".
El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema
analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se

puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes
lo hayan ejecutado, etc.
-Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
-

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de
precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a
Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la
industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se
nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos
Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto
presentan y organizan teoras.
Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de
los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o
cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un
gasto de tiempo importante.

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

-

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.
Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).
Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos
causas que las dems o con menor detalle.

A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una

combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros
procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los
Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene

mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe
investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de CausaEfecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo,
en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el
porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
se escribe la caracterstica de calidad:
Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la
fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:
Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas
de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:

Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la

fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica
de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de
la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad
agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de
la balanza. Se registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la
rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersin. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan
causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el
proceso se aparta de su funcionamiento habitual
CUNDO SE UTILIZA?

Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una

forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento,

del mercado, rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las

soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.

CMO SE UTILIZA?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo
de tiempo).
2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul
anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden
descendente. Si existe una categora "otros", debe ser colocada al final, sin importar su
valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categoras.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por
el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de
la barra de la primera categora (la mas alta)
10. Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la
fuente de los datos.

11. Analizar la grfica para determinar los "pocos vitales"