Carnet Experience Cash Talentia

Expriences Performance Financire
Cash, fast-closing, prdictif :

les nouveaux pilotages
qui construisent lavenir
Directeurs financiers et contrleurs de gestion confrontent leurs points de vue
sur leurs stratgies et organisations lheure o la transformation numrique
des entreprises bouleverse leurs enjeux et responsabilits.
Collection " Les carnets dexpriences " pour action ! en partenariat avec
Expriences Performance Financire |
Avant-propos ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 4
Introduction ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Expriences de directeurs financiers et d'experts

EY (Ernst & Young Advisory)
Sylvane Peres-Labourdette - Partner Pilotage de la Performance financire ................................................................................... 7
Alfa Wassermann
Benedetta Cervi - Contrleur financier groupe..................................................................................................................................................................................... 10
Delfingen Industry
Pedro Rodrigues - Directeur administratif et financier adjoint........................................................................................................................................ 13
Paprec Group
Charles-Antoine Blanc - Directeur financier............................................................................................................................................................................................... 15
GEB
Raphal Cousinou - Directeur administratif et financier........................................................................................................................................................... 17
Groupe Prunay
Olivier Chiche - Directeur administratif et financier....................................................................................................................................................................... 19
Brevini Power Transmission
Hlne Pambianchi - Responsable du processus budgtaire et du contrle

de gestion consolid des ventes................................................................................................................................................................................................................................ 21
Groupe BBL
Jan-Maarten Van Den Hoek - Directeur administratif et financier.............................................................................................................................. 25
Abilways
Jean-Louis Terreaux - Directeur administratif et financier..................................................................................................................................................... 27
Groupe SOS
Eric Balmier - Secrtaire gnral............................................................................................................................................................................................................................... 29
Talentia Software
Richard Saint-Julien - Chef de march et expert Finance......................................................................................................................................................... 31
AVANT-PROPOS |
Le pilotage de la performance financire dune entreprise na

jamais t un sujet vident aborder. Au-del du travail dlicat
de reprsentation fidle, par les chiffres, dune ralit business
par nature complexe, les dernires annes ont vu natre des
contraintes et des dynamiques qui ont forc de nombreuses
entreprises remettre en cause leurs pratiques et leur faon
daborder le pilotage.
Le numrique, partout, change la faon quont les acteurs
dapprhender leurs enjeux et leurs problmatiques, secteur
par secteur. Le contexte est au temps-rel, lagilit, la
collaboration transversale et entre oprationnels, support
et IT. Naturellement, les fonctions comptables et financires
se retrouvent, elles-aussi, au cur de cette transformation
numrique de leur entreprise, quelle que soit la forme que
celle-ci prend au final. La pression du cash achve de
rendre la question des volutions de pilotage centrale dans cet
environnement mouvant.
Les processus, les systmes et la culture des entreprises
sont-ils au rendez-vous ? Comment les directeurs financiers
sadaptent-ils ? Les tmoignages de ce carnet dexpriences
lvent le voile sur les stratgies et les choix dorganisation,
en fonction de spcificits sectorielles. Si Talentia Software,
en tant quditeur et intgrateur de logiciels de Corporate
Performance Management, est aux premires loges pour
constater et accompagner ces nombreuses volutions, il nous a
paru appropri de laisser, cette fois-ci, la parole aux directeurs
financiers eux-mmes, afin de laisser voir les diffrents niveaux
de maturit, la varit des proccupations et les impacts
organisationnels des entreprises. Car si ces tendances changent
la donne pour la majorit des socits, chacune fait face ses
propres dfis.
Nous vous souhaitons donc une agrable lecture.
Viviane
Chaine-Ribeiro
Prsidente de
Talentia Software
5|
INTRODUCTION
Le directeur administratif et financier (DAF) est

toujours au cur de la stratgie de croissance de
lentreprise. Cela, au moins, na pas chang. Pour le
reste, limage est plus celle dune fonction dans lil
du cyclone, o le calme apparent des habitudes
nest quune illusion face la tempte extrieure.
Cette tempte, cest videmment la transformation
numrique gnralise des activits et des business
models, qui emmne avec elle des consquences
en cascade pour les organisations, les hommes et
leurs outils. Le numrique est la fois la cause du
changement et une rponse apporter dtaille
ainsi Jean-Louis Terreaux, directeur financier du
groupe de formation professionnelle Abilways (voir
interview p.28).
Sous cette tiquette notoirement large de la
digitalisation on retrouve videmment de
nombreux investissements pour lentreprise qui
veut rester concurrentielle, mais aussi des enjeux
culturels dadaptation de nouveaux usages et
de nouvelles logiques de fonctionnement. Dans
tous les cas, le primtre traditionnel du DAF, lui,
stend. Le DAF souvre sur lentreprise rsume
Sylvane Peres-Labourdette, Partner Pilotage de la
performance financire pour lune des premires
socits daudit financier au monde, EY (interview
page suivante). Ces responsabilits diffrentes
sont tout autant lhritage de la crise de 2008, qui
a ramen au premier plan le crdo Cash is King
et la pression sur la trsorerie des entreprises, que
lcho logique des nouvelles possibilits offertes
par la technologie, en complment dusages
toujours plus collaboratifs et transversaux dans les
entreprises.
DAF communicant , DAF tourn vers les
mtiers , DAF qui sort de sa tour divoire et
qui fait tomber la veste le directeur financier
na jamais eu une image aussi dynamique et
pro-active. A couter les discours des principaux
concerns, le temps semble bien loin o ils taient
avant tout ceux qui tenaient les cordons de la
bourse (ferme) et dont la rplique ftiche tait

non . Place un DAF qui profite de sa position
centrale pour tre une vritable courroie de
transmission entre les services et dveloppe au
maximum une vision stratgique globale.
Daprs plusieurs des interviews qui ont accept
de tmoigner dans ce carnet, les activits
historiques du directeur financier ne devraient
dailleurs plus reprsenter que 20 ou 30% de leur
temps dgageant le champ libre des analyses
plus fines des donnes disposition. Loccasion
aussi de relever la tte du guidon pour se projeter
vers lavenir plus efficacement, peut-tre mme
au-del des prvisionnels budgtaires, en prenant
le chemin danalyses prdictives plus pousses.

La dernire tude de la DFCG* intitule Les
priorits 2015 du Directeur Financier ne dit
dailleurs pas autre chose. Elle note que le trio de
tte des proccupations reste inchang : dabord
la gestion prvisionnelle, ensuite la performance
et la matrise des risques, enfin la trsorerie et les
liquidits. Cependant, la DFCG note galement
que les directeurs financiers attendent de leur
organisation quelle soit plus prdictive et quelle
sappuie sur des moyens et processus plus agiles,
lcoute des signaux faibles . Reste faire voluer
la vision quont les dirigeants du numrique, trop
souvent limite loutil informatique traditionnel.
Et comme toujours, cest donc la culture

dentreprise qui se retrouve au cur des enjeux.
Au final, le changement saccompagne galement
de signes trs positifs pour les directions
administratives et financires : le cabinet
FedFinance, spcialiste du recrutement pour les
mtiers financiers, notait ainsi lan pass, non
seulement un accroissement des recrutements des
DAF depuis 2012, mais galement une modification
substantielle de leur rmunration, dont la part
variable a pu connaitre une augmentation allant
jusqu 20%.
*Association des Directeurs Financiers et de Contrle de
Gestion
7|
Les chantiers sont nombreux

pour le DAF
Sylvane Peres-Labourdette
Partner Pilotage de la Performance financire dEY (Ernst & Young Advisory)
Le mtier du DAF change. Plus

communiquant, plus tourn vers les
oprationnels, sa place dans lentreprise
volue aussi. Do vient le changement et
quimplique-t-il ? Sagit-il seulement de
raliser des closing plus rapidement ? EY
dresse un panorama des enjeux actuels.
A quel point la fonction finance est-elle
touche par la transformation numrique
des entreprises ?
L'impact du numrique est fort pour l'ensemble du

tissu conomique, mais pour la fonction Finance ces
changements sont particulirement sensibles : le
contexte de crise, lvolution des normes, l'internationalisation, ont accru la fois lexigence et les rythmes.
Progressivement l'intgration des systmes, la
dmatrialisation des flux, la puissance de traitement
des donnes permettent d'aller plus vite tout en
scurisant le contrle interne. Cette rapidit est
maintenant une vidence, et la rduction des dlais
de clture ( fast close ) a t trs largement traite.
Aujourd'hui il sagit plutt de closing excellence ,
cest--dire lambition de produire dans des dlais tout
aussi ambitieux et avec la mme exigence de qualit
une information analytique et prvisionnelle prte
lemploi pour les dcideurs de lentreprise.
Plus concrtement, quels sont les enjeux

typiques dun DAF lre numrique ?
Ses capacits danalyse et de communication avec
les partenaires internes et externes de lentreprise

doivent tre beaucoup plus fortes, sans ngliger les
fondamentaux que sont la fiabilit, la conformit et la
matrise du risque. Comme partenaire des dcideurs,
le DAF pointe les volutions, mesure les impacts,
apprcie les opportunits et value les marges de
manuvre.
La plupart des responsables financiers en ont dailleurs
pleinement conscience et sont sortis de leur domaine
de confort relatif pour mieux adosser leur mtier
aux enjeux oprationnels.
En fonction des priorits des entreprises, on voit
merger cet gard deux grands profils de DAF :
lun, trs financier et communicant, privilgie les
enjeux de financement et de dveloppement externe:
il investit dans la relation avec les investisseurs
et dveloppe la pertinence de la communication
financire au sens large ; lautre, plus oprationnel
et engag sur le pilotage avec les diffrents mtiers
et fonctions de lentreprise, dveloppe la culture de
gestion pour amliorer la performance globale de
lentreprise. Dans les deux cas, pour tre performant,
il sintresse lentreprise dans sa globalit.
Les DAF sont-ils prt sadapter ?
La maturit dpend souvent des circonstances volution de lactionnariat, croissance externe,

oprations de rapprochement, volution du business
model - mais les dirigeants des entreprises, en gnral,
attendent de toute faon plus de support la prise de
dcision : un clairage prcis sur la chane de valeur,
une modlisation prdictive. Il reste nanmoins plus

des marges par produit et march, une analyse de
que jamais ncessaire dalimenter correctement ces
portefeuille clients, une stratgie efficace de rduction
nouveaux outils : plus le traitement est automatis,
des cots, Les DAF sont donc sollicits pour assurer
moins il saccommode de la non qualit du socle de
un accompagnement plus fort du management,
donnes.
et adapter linformation aux nouvelles priorits de
lentreprise.
La confrontation la crise depuis 2008 a t un
Est-ce avant tout un sujet pour les grands
acclrateur, notamment pour dvelopper la matrise
groupes ?
du cash et rendre les prvisions plus objectives. La
Les PME et ETI embrayent le pas des grands comptes,
bonne nouvelle est que les acquis sont gnralement
car elles ont les mmes enjeux dagilit et en gnral
prennes : lacclration de la clture engage de faon
une moindre solidit conomique. Laccs ces
durable lorganisation
nouveaux modes de travail
produire dans les nouveaux
peut dailleurs tre plus ais
Les DAF sont sollicits
dlais, de mme que les
lorsque les habitudes sont
pour
assurer
lments de trsorerie
moins ancres dans des
font rapidement partie un accompagnement plus fort processus et des systmes
intgrante
des
revues
intgrs. De nombreuses
du management.
dactivit. Dans ces deux
start-up spargnent mme
exemples, lvolution coordonne des systmes
cette problmatique de transformation : nes dans
dinformation, des processus et des comptences
un esprit dagilit et ouvertes la digitalisation, elles
assure la cohrence du modle. A dfaut, le dcalage
externalisent ds le dpart les processus comptables
entre le discours et les moyens mobiliss font
pour se concentrer sur les indicateurs et suivis essentiels
rapidement natre les incomprhensions, notamment
leur dveloppement. La fonction finance a ainsi aussi
entre les directions financires et oprationnelles.
son nouveau business model .
Quelle que soit la taille de lentreprise, lessentiel reste
Le parti-pris organisationnel et culturel la cohrence entre la solution construire et lambition
s'accompagne de choix vis--vis du soutenue par le management.
Systme d'Information ?
De choix structurants mais galement dopportunisme

vis--vis de technologies qui ntaient pas disponibles
encore rcemment ! Les systmes taient historiquement structurs avant tout dans une logique comptable
et fiscale, calqus sur les structures juridiques, et peu
intgrs avec loprationnel. L'investissement colossal
dans les ERP au cours des 20 dernires annes a facilit
lintgration de modules mtiers et la possibilit de
produire des vues transverses. Ces projets majeurs
ont cependant assez peu tenu compte des enjeux de
pilotage.
Avec le dveloppement de nouvelles fonctionnalits
ou de nouveaux usages ERP analytics, EPM, BI, mode
SaaS les possibilits sont dcuples pour raliser des
diagnostics (productivit, efficacit de processus de
validation, ), rorganiser linformation et dvelopper
9|
Quelles sont les meilleures recettes pour

russir le changement ?
type Continuous Control Monitoring qui ciblent

les zones de risque et adaptent le cadre de contrle.
Sur le deuxime axe - lefficience - la mise en place
de solutions de Business Intelligence de nouvelle
gnration peut permettre lautomatisation de
KPI plus pertinents, plus ouverts et simples
faire voluer. Elles offrent galement la souplesse
ncessaire pour traduire les volutions organisationnelles.
Concernant le dernier pilier - le support aux
oprationnels - la priorit est nettement donne
aujourdhui au processus prvisionnel. En la matire,
la pr-alimentation partir du rel, la gestion de
diffrents scnarios, les tests de sensibilit des
hypothses, rendent les nouvelles solutions trs
attrayantes, dautant quelles permettent aussi de
grer un workflow dlaboration budgtaire
trs apprci sur un processus jug toujours trop
laborieux. Ces nouvelles possibilits permettent
deffectuer des re-prvisions rgulires, dadapter les
horizons aux cycles de lactivit ( rolling forecast
12 ou 18 mois), ou des mises jour la demande.
Par quoi commencer ?
On voit natre galement des approches Big

Data qui multiplient les sources dinformations
pour comprendre les tendances qui impacteront la
performance de lentreprise. En rapprochant des
donnes issues des mondes offline (donnes du
CRM, donnes de vente, donnes services client, )
et online (site web, e-commerce, appli mobile,
rseaux sociaux, ), des ERP, de loutil de production
(capteurs sur machines, ), elles permettent de
mieux comprendre les attentes et besoins des clients,
de concevoir de nouveaux produits, de rflchir
diffremment pour tous les acteurs de lentreprise,
tout en amliorant la comprhension des drivers
de la performance financire et la capacit prvoir
les flux financiers.
Ce changement de paradigme encore rare tait
totalement inenvisageable il y a encore quelques
annes. Aujourdhui les donnes existent, les
technologies se rdent, et certaines success stories
ne tarderont pas confirmer lintrt de ce capital
data dsormais accessible.
Avant tout une vraie volont managriale : un outil

performant de pilotage ne sajoute pas lexistant,
il questionne lensemble du dispositif de collecte
et danalyse, et transforme la relation avec les
acteurs de lentreprise en montrant une meilleure
pertinence et une meilleure efficacit. Les volutions
technologiques russies ne tolrent notamment pas
la persistance des analyses Excel, la profusion des
tats de reporting, ou les traitements personnaliss.
Larrive de responsables - DAF ou contrleurs de
gestion familiers dune culture de gestion plus
performante peut ce titre acclrer le changement,
en faisant abstraction de lhistorique interne. Cest
encore plus vrai sils viennent de secteurs o le
contrle de gestion est plus mature, avec une
exprience tangible partager.
Parmi les meilleures pratiques on trouve aussi, bien
sr, le passage incontournable par un diagnostic
orient sur les donnes et processus qui vont servir
de socle aux volutions.
Les chantiers possibles sont nombreux mais tournent

pour le DAF autour de trois axes : la fiabilit des tats
financiers, lefficience des processus oprationnels et laccompagnement du mtier en vritable
Business Partner.
Le premier axe - la qualit - peut prendre la forme
danalytics cibls sur la conformit des processus,
permettant dabaisser le cot de la fonction contrle
interne et damliorer les possibilits de comparaison
entre entits. Les approches trop souvent manuelles
et chronophages laissent place des solutions de
EY (Ernst & Young Advisory)

Activit : EY est lun des principaux cabinets daudit
financier au monde
Cration : 1849 / 1989 sous le nom Ernst & Young
Chiffre daffaires : 27,4 Mrd de $
Effectif : 190 000 personnes
source EY
10
Nous avons dgag du temps pour

lanalyse grce lautomatisation du
processus de consolidation
Benedetta Cervi
Contrleur financier groupe de Alfa Wassermann
Alfa Wassermann est un grand

groupe pharmaceutique. Ses activits
comprennent la recherche, la production
et la commercialisation de mdicaments.
60 % du chiffre daffaires du groupe est
gnr par ses propres produits : des
mdicaments vendus sur prescription
mdicale, leaders sur leur march, et des
mdicaments vendus en automdication
via une filiale ddie comprenant un large
rseau de distribution destin la vente
directe en pharmacies. Le groupe a d
repenser son systme de reporting en
raison de la mondialisation de ses activits
et de la cration de nouvelles filiales.
Dans quelle mesure la mondialisation et
lvolution du march pharmaceutique
ont-elles eu un impact sur lactivit de
votre entreprise et sur votre travail ?
Linternationalisation est depuis toujours ancre dans

la stratgie du groupe, qui comprend aujourdhui
12 filiales oprant dans 12 pays. De plus, nos produits
sont distribus dans 60 pays laide de distributeurs
locaux qualifis. Ce processus de mondialisation
et dinternationalisation nous a amens, au niveau
du sige, composer avec des entreprises aux
mentalits et aux faons de travailler trs varies.
Cest bien sr trs enrichissant, mais cela implique,
au quotidien, de traiter avec diffrentes structures
organisationnelles, normes comptables et systmes
dinformation, qui doivent tre dverss dans un

systme de reporting groupe unique.
A quels changements majeurs devez-vous

faire face et quels enjeux devez-vous
matriser en tant que contrleur financier
groupe ?
Une des problmatiques majeures que jai d

grer a t de mettre en place des procdures
pour notre systme dinformation et des directives
organisationnelles de faon garantir un systme
de reporting groupe unique, partag par toutes les
socits et dpartements du groupe. En particulier,
le dveloppement des activits du groupe la fois
sur son march domestique et linternational, de
par linstallation de nouvelles filiales, a ncessit
dlaborer des procdures trs flexibles pouvant
facilement et rapidement tre appliques dans
des socits aux procdures comptables et aux
systmes dinformation htrognes. Ceci de faon
comprendre, matriser et analyser, aussi rapidement
que possible, les informations sur lactivit locale en
accord avec les standards managriaux du groupe.
Nous avons ainsi retenu le logiciel Talentia, qui
nous a permis davoir des procdures spcifiques
chaque pays tout en automatisant grce la
transformation et limportation dans le logiciel
des donnes comptables locales la prparation
des rapports financiers et de gestion destins au
sige. La procdure est trs conviviale. Elle peut tre
utilise et adapte par les quipes de controlling
11 |
lanc un projet qui a permis la mise en place dun

systme unique et centralis de consolidation des
tats financiers et des analyses de donnes, ce qui
Daprs lObservatoire international du nous a beaucoup aids remplir nos obligations.
contrle de gestion publi par lIAFEI En particulier, compte tenu du fait que toutes les
en 2014, Excel demeure loutil n1 socits du groupe nutilisent pas le mme progiciel
pour ltablissement de plans, budgets de gestion dans notre cas SAP R3 nous avons
et prvisions. Quen est-il chez Alfa dvelopp des procdures spcifiques qui gnrent
automatiquement, au niveau local, le systme de
Wassermann ?
reporting demand par le sige en fonction des
Excel est encore couramment utilis, mme chez
normes comptables du groupe. En procdant de la
Alfa Wassermann. Nous nous en servons pour labosorte, nous avons pu consacrer davantage de temps
rer quelques tapes du processus budgtaire ou du
lanalyse des donnes et leur interprtation,
processus de prvisions, tels que la planification des
au-del des chiffres. De mme, au niveau corporate,
investissements marketing ou celle des cots du pernous avons dgag plus de temps pour lanalyse
sonnel ou encore de tous les processus ncessitant
et linterprtation grce lautomatisation du
des informations trs dtailles provenant souvent
processus de consolidation. De plus, nous avons pu
de sources dinformation htrognes et compreenrichir le contenu de notre systme de reporting
nant non seulement des donnes financires, mais
groupe avec lajout de
aussi des donnes oprachiffres consolids sous
tionnelles ou des donnes
Diffrentes
structures
de nouvelles dimensions
relatives aux ressources
organisationnelles, normes ou laide de dimensions
humaines.
croises telles que les
Nous utilisons galement
comptables et systmes
produits, les API, les API
beaucoup Excel pour simudinformation doivent tre
par pays ou centre de
ler limpact de diffrents
dverss dans un systme
profit, etc. Cela nous a
scnarios sur les donnes
de
reporting
unique.
aussi permis daugmenter
financires du groupe ou
la frquence de publication
sur certains indicateurs spdes reportings : dsormais, nous publions non
cifiques de performance.
seulement nos rsultats de gestion consolids mais
Excel nous sert aussi dditeur. En effet, lors de
aussi nos tats financiers consolids en normes
lanalyse des donnes de march et de celles de
comptables italiennes sur une base trimestrielle.
nos concurrents par exemple, les donnes sont
stockes dans des bases informatises adaptes,
mais sont prsentes dans des formats de rapport
La gestion du cash et lanalyse prdictive
Excel standards. Nous devons parfois procder des
font-ils partie de vos priorits ?
ajustements, rlaborer ou intgrer ces donnes
Nous disposons dun systme de reporting de
avec celles provenant dautres sources et dans ce
gestion nous permettant danalyser et de prvoir
cas, lutilisation dExcel est naturelle et vidente.
notre trsorerie mais, pour tre honnte, la gestion
du cash na pas fait partie de nos priorits en raison
Comment
grez-vous
linformation de nos bons rsultats et de la performance de notre
financire afin de rpondre aux exigences cash-flow. A lavenir, nous aurons toutefois nous y
intresser de plus prs et amliorer notre systme
du groupe et de dvelopper son activit ?
de reporting en raison de laugmentation de nos
En 2009, afin de rpondre aux exigences du groupe
investissements.
en matire dinformation financire, nous avons
sans devoir recourir des experts IT en interne ou
aux consultants de lditeur du logiciel.
Ces nouveaux outils et processus ont-ils

un impact sur lorganisation et la culture
de lentreprise ? Avez-vous mis en place
des mesures incitatives pour amliorer la
performance de vos collaborateurs ?
Grce ces nouveaux outils systme, procdures

et directives, les diffrents secteurs de lentreprise
sont amens changer et amliorer leur manire
de planifier et dorganiser leurs activits futures.
De fait, laide des systmes que nous avons
implments, nous avons pu guider les socits et
les centres de profit dans leur laboration budgtaire
et la planification de leur activit en accord avec
la stratgie du groupe. Concernant les mesures
incitatives, chaque employ a des buts et objectifs
atteindre. Ceux-ci sont fixs en lien avec la stratgie
du groupe, de manire que chacun puisse contribuer
sa performance.
Quels projets formez-vous pour lavenir ?
Nous souhaitons amliorer notre systme de

reporting dans certains domaines.
Tout dabord, en matire de gestion de trsorerie,
travers la publication de directives corporate et de
procdures orientes en particulier vers la dfinition
de projections de trsorerie, notamment en raison
des investissements de plus en plus importants que
le groupe est amen effectuer.
En termes de ressources humaines, le traitement
systmatique des donnes financires, mais aussi
quantitatives, pourrait tre amlior. Par exemple,
le calcul de la masse salariale savre parfois
chronophage. En effet, mme si des procdures ont
t pr-dfinies, le calcul du cot moyen ou ponctuel
du personnel peut donner lieu des rsultats
Alfa Wassermann
Activit : industrie pharmaceutique (R&D, fabrication
et distribution de mdicaments)
Cration : 1948 Bologne (Italie)
Chiffre daffaires 2014 : 434,8 millions deuros
Effectif : 1 403 personnes, dont 670 en Italie
source Alfa Wassermann
disparates car les critres utiliss diffrent selon les

dpartements. Nous avons des difficults obtenir
des donnes cohrentes au niveau du groupe.
Notre planification stratgique doit galement tre
amliore, non pas en termes de contenu puisque
des directives et procdures ont t dfinies voici
quelques annes, mais en termes doutils : pour
linstant, nous utilisons Excel, mais nous devons
passer un systme ddi. Celui-ci pourrait tre
Talentia, le progiciel que nous utilisons dj pour la
consolidation et le reporting groupe, de faon avoir
une gestion structure de linformation relative la
planification stratgique.
13 |
Le numrique soutien notre

expansion internationale
Pedro Rodrigues
Directeur administratif et financier adjoint de Delfingen Industry
Lquipementier automobile Delfingen

exploite des outils numriques pour
consolider ses comptes entre ses diffrentes entits prsentes dans une vingtaine de pays. Des fonctions autour des
changes financiers multidevises et des
flux intercompagnies lui permettent de
rendre compte avec prcision de lvolution de ses activits linternational.
Votre groupe connat un fort dveloppement
linternational. Cela a-t-il un impact sur
votre mtier ?
Oui, les demandes danalyse de march et de

reporting voluent. Lorsque nous ralisons des
acquisitions ou ouvrons de nouvelles filiales
linternational, nous arrivons parfois sur des
marchs o nous ntions pas prsents jusqualors.
Nous sommes une socit cote et nous devons
par consquent fournir notre comit excutif des
analyses trs dtailles sur ces nouveaux marchs,
sur les activits que nous y dveloppons et sur la
clientle que nous ciblons. Ces analyses vont aider
le comit dans ses prises de dcisions. Par exemple:
une entreprise rachete peut possder des marges
diffrentes de celles historiques du groupe. Il faut
intgrer ces lments dans nos reportings afin de
bien apprhender les spcificits commerciales et
financires de cette nouvelle filiale.
Quels outils numriques accompagnent

cette extension linternational ?
Jusquen 2008, nous ralisions des reportings et des

consolidations de comptes avec Microsoft Excel. En
2008, nous avons opt pour un outil de reporting
plus volu, fournit par lditeur Talentia Software.
Lobjectif principal tait de gagner en fiabilit
des donnes. Grce cet outil, nos informations
financires sont dsormais inscrites dans une base
de donnes. Elles sont mieux protges que dans
de simples fichiers Excel, notamment grce un
contrle prcis des accs cette base. Le fait davoir
une base de donnes rduit considrablement les
risques deffacement ou daltration des donnes.
Si lors de la rdaction dun rapport, une erreur est
commise malencontreusement, cela naffecte pas la
base de donnes centrale qui reste intacte.
Il y a dautres avantages. Tout dabord, la solution
gre les changes financiers multidevises, ce qui
est un atout pour un groupe international. Nous
pouvons galement traiter plus facilement les
changes financiers intercompagnie, raliss entre
nos diffrentes filiales. Lors de la consolidation
des comptes du groupe, nous devons par exemple
liminer toutes les oprations internes, comme les
achats et ventes entre nos filiales. Lobjectif est de
ne reflter que lactivit externe du groupe. Loutil
Talentia nous aide raliser cette consolidation
en sparant clairement les activits internes et
externes.
Avez-vous d galement, comme dans

beaucoup de filires, clturer vos comptes
de plus en plus rapidement ?
acteurs du Web, comme Google Drive. Lavantage

du Cloud est doffrir un plus haut niveau de
scurit. Le stockage de donnes financires sur
des ordinateurs internes peut tre problmatique,
Cela tait surtout vrai jusqu lanne dernire.
car ces ordinateurs peuvent par exemple tre vols.
Comme dans toutes les filires, le secteur
Avec des donnes dans le Cloud, ces informations
automobile a acclr ses cycles financiers. Aprs la
sont mieux protges.
crise de 2008, nous avons
Nous sommes parvenus
Il faut bien entendu
acclr nos processus de
passer des contrats
clture mensuelle. Loutil
un palier en termes de
trs prcis au niveau de
Talentia a notamment
rapidit. Notre objectif
la confidentialit et de
permis de rduire de trois
maintenant
est
de
nous
la scurit des donnes
quatre jours la clture
concentrer
sur
la
fiabilit
avec le fournisseur
mensuelle grce certaines
des donnes.
de plateforme Cloud.
automatisations de process,
Et cest bien notre
principalement au niveau
politique. Dici moins de trois ans, nous envisageons
des changes dinformations avec nos filiales.
de migrer lensemble de nos donnes financires
Nous ralisons aujourdhui une clture mensuelle
dans le Cloud.
J+9, et une consolidation J+13, ce qui est suffisant.
Nous sommes aujourdhui parvenus un palier en
termes de rapidit. Notre objectif maintenant est de
nous concentrer sur la fiabilit des donnes.
Quelles volutions de vos outils numriques

avez-vous prvues ?
Nous envisageons de migrer nos solutions financires

et comptables dans le Cloud. Loutil Talentia est dj en
mode heberg et nous souhaitons aller vers du 100%
Cloud pour cette solution. Nous allons galement
changer doutil de gestion comptable, aujourdhui
fourni par lditeur Sage, pour migrer vers la solution
Sun System dInfor qui est hberge dans le Cloud.
Nous utilisons aussi les solutions dhbergement
de donnes en ligne, dont des produits de grands
Delfingen
Activit : Delfingen est un quipementier automobile
de dimension mondial. Il est leader dans les solutions
de protection des rseaux lectriques et fluides
embarqus dans les vhicules.
Cration : 1954
Chiffre daffaires : 157 millions deuros en 2014
Effectifs : environ 1800 salaris
source Delfingen
15 |
Il a fallu se structurer en interne

pour accompagner notre trs forte
croissance
Charles-Antoine Blanc
Directeur Financier de Paprec Group
Le directeur financier du groupe Paprec

dtaille limportante croissance de son
entreprise et ses consquences en termes
doutils, dorganisation et de culture interne.
Il en profite pour partager sa vision sur le
rle actuel du DAF.
Quels sont les enjeux de transformation de
Paprec ?
Le groupe Paprec, entreprise familiale de recyclage

de dchets cre en 1994, a connu une croissance
phnomnale de prs de 29% par an depuis 20 ans, 2/3
de cette croissance rsulte de croissance organique.
Ce dveloppement rapide sest fait par le biais dune
diversification gographique sur toute la France,
alors que le groupe tait historiquement bas en
le-de-France. Nous bnficions aujourd'hui de plus de
80 usines de traitement en France et en Suisse. Nous
avons galement men une diversification par filire,
avec une volont assume de notre PDG dlargir les
types de dchets recycls. Historiquement spcialis
dans le recyclage des papiers, Paprec a largi au fil du
temps ses domaines dintervention : plastiques, dchets
industriels banals, dchets de chantiers, ferrailles,
mtaux, bois, dchets verts, tri de la collecte slective,
nous sommes aujourdhui un acteur trs diversifi.
Il faut bien voir que le march du traitement des dchets
est en train dvoluer en faveur du recyclage et ce
pour trois raisons principales : conomiquement il est
dornavant plus opportun de recycler un dchet plutt
que lenfouir ou lincinrer, ensuite la rglementation
et notamment le projet de Loi de Transition

Energtique volue en faveur du recyclage, enfin les
comportements voluent et les gens ainsi que les
entreprises accordent aujourdhui une importance
plus grande la prservation de lenvironnement.
A date, seulement 23% des dchets produits en
France sont recycls contre plus de 40% dans les pays
du Nord de lEurope (Allemagne en tte). Nous nous
attendons ce que le march du recyclage en France
augmente de faon significative dans les annes
venir et nous sommes positionns trs tt pour tre
prt capter cette croissance future.
Concrtement, quels impacts cette

dynamique a-t-elle pour votre organisation ?
Il a fallu se structurer solidement en interne pour

accompagner le fort effet de traction d notre
croissance. Nous nous sommes dots de logiciels
mtiers ddis et supports, qui ont d respecter
lune de nos particularits : en tant un groupe trs
dcentralis, nous avons eu besoin daccder plus que
jamais rapidement des informations fiables. Nous
avons toujours eu le parti pris dune DSI trs proactive
sur ces sujets : cette quipe de prs de 20 personnes
dveloppe ainsi de nombreux logiciels en interne.
Cest un positionnement historique vu comme un
bon vecteur daccompagnement de la croissance du
groupe.
Et du ct de la direction financire ?
Nous avons notamment vu limplmentation
cl. Il est essentiel que nous puissions vrifier que

dun logiciel comptable et de contrle de gestion
notre stratgie va pouvoir se raliser grce notre
beaucoup plus appropri nos besoins. Nous avions
bonne gestion du cash et des ressources financires
besoin doutils technologiques fins pour dresser
alloues aux projets dinvestissement. Anne aprs
des reportings plus frquents et fiables, plutt que
anne, nous continuons nous amliorer sur ce point.
dutiliser Excel comme nous en avions lhabitude.
Et concrtement, en tant que Directeur Financier,
Ces nouveaux besoins viennent naturellement
je pense quau-del
quand on connait une forte
Les fonctions supports
du respect du budget,
croissance: les fonctions
supports
doivent
tre doivent tre capables damener lessentiel est que je
puisse dployer une
capables damener toujours
toujours plus de cohrence
stratgie financire de
plus de cohrence pour
pour
favoriser
la
monte
long terme, cohrente
favoriser la monte en
en
puissance
des
activits
avec
la
stratgie
puissance des activits
oprationnelles.
business du groupe.
oprationnelles.
Cest
Cela passe notamment
un enjeu permanent. Si
par lanticipation de deux points : les investissements
pour la direction financire, limpact est sans doute
que nous souhaitons raliser et les croissances
moins direct que pour la DSI, qui a d par exemple
externes que nous voulons entreprendre. Nous
orchestrer le suivi numrique de nos vastes oprations
sommes particulirement proactifs et innovants sur
de collectes, avec golocalisation et partage de
le sujet du financement. Rcemment nous avons
linformation aux clients; il nen reste pas moins que
ainsi boucl un refinancement de 480 M en green
le changement est bien l pour nous aussi.
bond. Nous sommes tout simplement la premire
Ces changements signifient-ils une plus ETI en France le faire.
grande importance accorde au cash ou au

fast-closing par exemple ?
Le cash est toujours un sujet, surtout quand une

entreprise grandit fortement et quelle ncessite
des ressources financires importantes pour se
dvelopper. Ntant pas cots, nous navons pas
dobligation raliser des fast-closing et avanons
notre rythme sur le sujet. Nous sommes
actuellement une clture certifie 75 jours. Par
contre, la dmarche prdictive est trs prsente
dans une entreprise comme la ntre, car nous avons
des besoins trs importants en financements. Avoir
des prvisions, notamment budgtaires, fiables, est
Paprec Group
Activit : Recyclage et valorisation des dchets
Cration : 1994
CA 2014 : 800 M
Effectif : 4000 personnes
source Paprec Group
Ces points vous font-ils dire que votre mtier

a chang ?
Il y a quelques annes, le DAF tait vraiment

cloisonn dans sa fonction. Aujourdhui, il est
le business partner du directeur gnral pour
laccompagner dans la stratgie de dveloppement
du groupe. Le rle du directeur financier est
aujourdhui beaucoup plus ouvert aux autres mtiers
du groupe : on nest plus seulement le garant des
bonnes pratiques comptables et de la clture des
comptes. Cela reprsente aujourdhui moins de 20%
de mon temps ! Le reste est consacr aux enjeux
de croissance, la mise en place de financements,
la stratgie dentreprise, aux relations avec les
investisseurs qui ont besoin davoir en face deux
un directeur financier communicant. Ces nouvelles
ouvertures en interne comme en externe font
parties intgrantes de lattrait du mtier de directeur
financier.
17 |
Le nouveau rle du DAF change son

rapport au systme dinformation
Raphal Cousinou
Directeur administratif et financier de GEB
Spcialiste de la production et de la
commercialisation de produits chimiques
destination du secteur de la plomberie et du
sanitaire, GEB est une entreprise florissante.
Ce qui na pas empch son DAF, lors de sa
prise de poste, de repenser le pilotage de
lentreprise pour garder un coup davance.
Or, je venais dun environnement professionnel, la

fabrication demballage, aux habitudes trs diffrentes
de ce qui se faisait chez GEB. Jai t surpris de constater
que certaines pratiques dont javais lhabitude taient
absentes du fonctionnement de lentreprise. Aprs
avoir men un audit, jai donc pu soumettre diffrentes
propositions dvolution.
Quels sont les enjeux actuels du groupe

Barthelemy ?
Pourquoi vous positionner comme moteur du

changement ?
Pourtant, il y a eu chez GEB un point de bascule ?
Est-ce que porter cette rflexion sur le sens

global dans la vision de chacun fait partie des
nouvelles prdispositions du DAF ?
Longtemps reste une socit familiale, GEB sest depuis

plusieurs annes dvelopp en France et ltranger.
Aujourdhui, runis sous lgide de la socit mre
Groupe Barthlmy, on retrouve ainsi GEB SAS (France,
Pologne, Russie), SND (France), AFER (France) et FERMIT
(Allemagne). Les principes de notre industrie remontent
au 19me sicle et lactivit de GEB a toujours t familiale.
Sur son domaine dactivit, et compte tenu de son
positionnement, les besoins numriques ne sont pas
forcment vidents ressentir : quand une entreprise
fonctionne bien, que ses principaux indicateurs sont au
vert, cela suffit gnralement pour convaincre que tout
est pour le mieux. De plus, les besoins pour un pilotage
plus fin, quand ils sont prsents, ne sont pas toujours bien
exprims en interne
Cest en fait la direction financire qui a impuls le

changement il y a environ un an et demi, en dehors de
toute pression du march. Jai pris mon poste en janvier
2014, suite au dpart en retraite de mon prdcesseur.
Lorganisation en place avait des consquences

surprenantes. En arrivant en poste, un DAF veut avant
tout avoir un aperu des performances financires de
lentreprise, grce aux donnes financires des annes
prcdentes et quelques indicateurs complmentaires.
Mais dans le cas prsent, ceux-ci ntaient pas normaliss
sur lensemble de la structure. De fait, selon la personne
qui faisait appel ces donnes dans lentreprise, la
perception dun sujet, par exemple du chiffre daffaires,
pouvait savrer diffrente ! Comment aller dans ce cas
vers une analyse de meilleure qualit, plus rapide et
fiable? La ralit au niveau du systme dinformation tait
que toutes les donnes utiles existaient bel et bien mais
quil tait au final difficile de les partager autour du sens
global . Un manque rdhibitoire, en termes de pilotage.
La fonction comptable a toujours consist travailler

avant tout sur le pass, le regard dans le rtroviseur. Or, de
plus en plus, cette vision du pass doit tre suffisamment

analytique pour permettre avant tout de prparer lavenir.
Le DAF dune PME a clairement pour responsabilit de se
positionner comme le copilote qui va permettre au PDG
daborder la gestion de son entreprise avec de nouveaux
axes de pilotage. Les fondamentaux originels du mtier
doivent aujourdhui reprsenter 30% du temps dun DAF
au maximum : le reste doit tre consacr cette nouvelle
faon dapporter de la valeur son entreprise.
plus conomique, exploitable et rapide.
Comment ces changements sont-ils vcus par

le reste de lentreprise ?
Historiquement les collaborateurs taient peu habitus

solliciter le DAF. Il tait gnralement considr comme
celui qui dit non la fin , car il juge un projet trop
cher, tout en tant vu comme distant des autres mtiers.
Aujourdhui, tout lenjeu est justement de changer
ces perceptions. Positionner un DAF dans un rle de
Est-ce que cela signifie toujours se doter de copilote dune PME nest pas simple, comme tout projet
qui entraine en changement organisationnel important
nouveaux outils ?
dans une structure taille humaine. Culturellement, il
A chacun son existant grer. Ce qui est certain, cest
y a par exemple un vritable enjeu avec cette ide que
que cette nouvelle disposition change le rapport que
le DAF cherche simposer et quil puisse empiter
le DAF entretient avec le systme dinformation. Le
sur les responsabilits dautres dans lorganigramme.
sujet est particulirement vrai quand on constate une
Quand on fait voluer un systme dinformation, cest
htrognit au niveau logiciel, comme cest souvent
un prolongement logique. Mais
le cas dans une PME. Tous
le DAF ne peut plus se contenter
les systmes se retrouvent
Les fondamentaux
envoyer des donnes dans
originels du mtier doivent dtre un technicien. Il doit
aussi tre un communicant,
tous les sens, sans quil soit
aujourdhui
reprsenter
un intermdiaire entre tous les
possible au DAF, ainsi qu'aux
30% du temps
services de lentreprise. Il doit
pilotes de l'entreprise, den tirer
donc sengager pour provoquer
le meilleur parti. La solution
dun DAF au maximum.
des changements culturels,
souvent retenue est alors de
mme au-del de son propre service. Il faut sortir de son
squiper dun ERP, mais cela reprsente souvent un
bureau.
cot dlirant et de longs effets tunnels pour les projets.
Lautre possibilit, celle retenue dans le cas de GEB, est de
ne pas toucher au SI mais de collecter les donnes dans
Pour quels rsultats au final ?
un cube, qui jouera le rle de rservoir et dentonnoir
Tous les membres de la profession le savent : Cash is
afin que chaque utilisateur puisse piocher prcisment
God . Cette proccupation impacte en permanence
les donnes qui lintressent dans un cadre bien dfini.
le pilotage de lentreprise, car cest limpratif absolu
Tout le monde peut alors accder une information
qui permet dassurer lavenir. Tous ces changements
uniforme, mme si les usages divergent. Cest la fois
servent cette optique. Mais le pilotage du cash, ce nest
pas seulement regarder ses comptes et essayer de
prvoir le mois suivant. Il faut tre plus agile et capable
danticiper ce qui fera vraiment faire la diffrence. Pour
y parvenir, il faut pouvoir capitaliser sur la prcision et
Activit : production et commercialisation de
la rapidit de closing mensuels (et non uniquement
produits pour l'tanchit, la rparation et l'entretien
annuels). Chez GEB, nous sommes sereins : nous
d'quipements l'intrieur des btiments
pouvons nous contenter dun closing J+7, car nous
Cration : 1860
Chiffre daffaires 2014 : 40 M
navons pas la pression de la Bourse derrire nous. Mais
Effectif : 180
cela nenlve rien ce qui doit tre un mantra pour le
source GEB Groupe Barthelemy
DAF : Il faut pouvoir aller vite .
GEB Groupe Barthelemy
19 |
Nos anciens outils numriques

ont atteint leurs limites
Olivier Chiche
Directeur administratif et financier du Groupe Prunay
Le secteur des assurances est trs avanc

en matire de transformation numrique.
Afin de grer des quantits de donnes
informatiques de plus en plus importantes,
la direction financire du groupe Prunay a
dcid de dployer de nouvelles solutions
informatiques plus performantes.
Votre entreprise est spcialise dans
lanalyse des dommages aprs sinistres pour
le compte des socits d'assurance. La filire
des mutuelles et assurances a de plus en plus
recours des outils numriques. Cela a-t-il un
impact au niveau de la direction financire ?
Effectivement, le secteur des mutuelles et assurances
est trs en pointe en ce qui concerne lutilisation doutils
numriques. Toute notre relation client seffectue via des
changes informatiques. Notre systme dinformation
est interfac avec celui de nos clients afin notamment
de simplifier les compte-rendus de sinistres.
Depuis cinq ans, ce phnomne sest amplifi. Et
aujourdhui, le traitement de la mission dexpertise
seffectue quasi-systmatiquement de manire
informatise. Parmi les dernires volutions : la
visio-expertise . Nos experts sur le terrain vont
utiliser les capacits photo et vido de leur smartphone
pour recueillir les informations sur le sinistre et les
transmettre au centre danalyse. Encore marginale,
cette expertise distance devrait rapidement se
dvelopper.
Cette numrisation de la filire a des consquences pour
la direction financire. Nous devons grer davantage

dinvestissements en matire doutils informatiques.
Et cela change galement les processus de facturation,
qui sont, eux-aussi, de plus en plus informatiss.
Nous recevons la mission, puis tablissons le rapport
dexpertise et facturons le service via des changes
de donnes informatiques. Cette numrisation de nos
changes commerciaux est une volution importante
de notre mtier de DAF.
Utilisez-vous de nouveaux outils afin de

grer de plus larges volumes de donnes et
acclrer votre communication financire ?
Nous ne sommes pas une entreprise cote, donc

nous ne sommes pas soumis aux contraintes dun
march attendant des communications financires
extrmement rapidement. Cela nempche pas nos
partenaires, notamment les banques, de demander
des cltures de plus en plus anticipes. Cest le cas par
exemple quand nous sollicitons de nouvelles lignes de
crdit. Les banques rclament la production rapide de
rapports prsentant ltat de nos comptes. De manire
indirecte, nous sommes donc soumis nous aussi des
dlais de consolidation de plus en plus courts. Entre 2012
et 2014, nous avons d gagner un mois sur nos cltures
de comptes. Pour cela nous avons surtout adapt nos
process internes. Les outils numriques fournis par
Talentia devraient nous permettent dacclrer encore
nos cltures, notamment en automatisant certaines
oprations. Par exemple : jusqu prsent les contrleurs
de gestion de nos filiales devaient extraire les oprations
intercompagnie. Avec les nouveaux outils, cela sera fait

automatiquement.
La capacit de traitement de ces nouveaux outils est
galement plus importante quExcel. Ce dernier a
tendance saturer lorsquil y a de trop gros volumes de
donnes traiter. Or, nous devons grer des quantits
de donnes de plus en plus importantes. Nous ne
devrions plus faire face ces problmes de saturation,
ce qui acclrera aussi lensemble du processus de
consolidation.
si nous voulons voluer vers IFRS 9. Depuis 2014, nous

travaillons avec Talentia Software pour disposer de
nouveaux outils, notamment pour la consolidation, afin
dacclrer notre reporting et le rendre plus rgulier.
Lobjectif est de publier tous nos rapports financiers sur
une priodicit mensuelle plutt que semestrielle. Ce
projet devrait tre totalement finalis dici la fin 2015.
Des volutions rcentes de lactivit du

groupe Prunay ont-elles chang lexercice de
votre mtier ?
Nous travaillons depuis 2013 la mise en conformit de

notre communication financire avec la nouvelle norme
IFRS (International Financial
Reporting Standards). Pour
Entre 2012 et 2014,
tre conforme la version
nous avons d gagner
IFRS 9, publie en 2014,
un mois sur nos cltures
nous devons harmoniser
de comptes.
la prsentation de nos
rsultats. Cela ncessite
un gros travail de mise en forme et la mise en place
dun nouveau systme de reporting qui sapplique
lensemble des filiales du groupe.
Jusqu rcemment, nous utilisions Microsoft Excel.
Mais cette solution commence atteindre ses limites
Groupe Prunay
Activit : Le coeur de mtier du groupe Prunay
est la prestation de services ddis aux socits et
mutuelles d'assurances. Il traite chaque anne plus
de 200 000 missions dexpertise de dommages aprs
sinistres pour le compte des socits d'assurance.
Les filiales principales sont : Eurisk pour l'expertise
Construction (Dcennale, RC entreprise, .), Eurexo
pour les expertises Incendie et Risques Divers, et
Maisoning qui assure des missions de Dpannage
d'urgence et Rparation en nature
Cration : 1993
Chiffre daffaires : 140 millions deuros (2014)
source Groupe Prunay
21 |
Nous avons mis en place une

consolidation flash hebdomadaire du
chiffre daffaires
Hlne Pambianchi - Responsable du processus budgtaire et du contrle de

gestion consolid des ventes de Brevini Power Transmission
Brevini Power Transmission est le ple

transmission mcanique du groupe
italien Brevini, qui couvre galement les
secteurs de lhydraulique et dengrenages
de transmissions de grandes dimensions
(olien). Son internationalisation et
une conjoncture difficile lont amen
dvelopper de nouveaux outils et
processus pour matriser sa stratgie et
son dveloppement.
Quest-ce qui caractrise votre entreprise
et comment votre stratgie volue-t-elle en
fonction des marchs ?
Le business model du groupe se base sur une

organisation commerciale proche des clients
et une importante capacit de la part des
technico-commerciaux de dvelopper des solutions
spcifiques pour chacune des applications. Les
produits du groupe sont des composants industriels
entrant dans une multitude de machines. Ces
dernires annes, la stratgie commerciale sest
dveloppe vers une spcialisation par secteurs,
dans lobjectif de mieux diffuser notre savoir-faire
et damliorer la pntration de nos marchs. Enfin,
linnovation continue a toujours permis au groupe
dtre un des principaux acteurs du march des
rducteurs.
Notre structure commerciale est matricielle : elle
sappuie dun ct sur une organisation gographique
des marchs et de lautre sur une spcialisation en
six secteurs cl dactivit : applications marines et

portuaires, haute puissance (carrires et mines,
canne sucre), plastique et caoutchouc, nergies
renouvelables, levage, machines mobiles.
Comment avez-vous vu votre fonction

voluer et quels processus avez-vous mis en
place ?
La gestion du groupe Brevini Power Transmission

ncessite la consolidation de cinq units de
production, de plusieurs centres de stockage,
dassemblage et de service situs en Europe, Asie,
Amrique et dun rseau de filiales dans le monde
entier. Nous devons grer cette complexit au
sein des processus de reporting commerciaux et
financiers, ainsi que dans la gestion des processus
prvisionnels consolids.
Nous devons effectuer un reporting consolid sur
lensemble des ventes du groupe avec davantage de
dimensions : si, il y a 3 ans, nous nous contentions
de deux dimensions (produit et march), nous avons
d, depuis, intgrer une dimension supplmentaire
qui est le client (et son application) afin de donner
davantage de visibilit la direction commerciale
dans le suivi de la stratgie. Les prvisions
descendent dsormais jusquaux clients ou prospects
significatifs , cest--dire ceux gnrant le plus de
chiffre daffaires.
Nous avons mis en place rcemment une
consolidation flash hebdomadaire du chiffre
daffaires et de la prise de commande pour pouvoir
suivre plus rapidement les volutions commerciales

et tre plus ractifs dans la mise en place dactions
correctives.
Quels outils utilisez-vous pour grer ces

processus ?
Nous travaillons essentiellement avec le logiciel

Talentia et avec Excel pour la consolidation. Si Excel
est toujours utile pour la consolidation des ventes,
il ne suffit plus pour grer la complexit de la partie
conomique, patrimoniale et financire.
A loccasion du passage aux normes comptables
internationales (IFRS) il y a 7 ans, nous avons intgr
sur Talentia un systme de consolidation double
entre permettant de gnrer deux types de
comptes dexploitation : un pour les besoins fiscaux
(consolidation par nature) et un pour les besoins de
gestion (consolidation par centre de cots donc par
destination). La clture consolide est passe dune
cadence trimestrielle une cadence mensuelle
permettant de suivre plus rgulirement les
volutions du rsultat consolid, du capital circulant,
du cash-flow consolid et de la position financire.
En 2007, un budget consolid a t mis en place
sur les mmes dimensions que le reporting. Notre
objectif tait de reprsenter les flux actuels
lintrieur du processus budgtaire et dassurer
la cohrence de la consolidation. Aujourdhui, le
budget des ventes par produits est allou sur les
diffrents sites de production du groupe et sur les
centres de stockage et de service, et tous les flux
intercompagnie entre les socits du groupe sont
tracs au niveau des ventes. Toutes ces informations
Brevini Power Transmission

Activit : Fabrication dengrenages adapts toutes
sortes dactivits industrielles
Cration : 1960 Reggio Emilia (Italie)
Effectif : 1700 personnes (62 % ltranger) 26filiales dans 22 pays
Chiffre daffaires 2014 : 310 millions deuros
(CAgroupe : 420 millions)
source Brevini Power Transmission
ont amlior la qualit du compte dexploitation et

du bilan prvisionnel.
En 2014, la tension sur les marchs et les difficults
conomiques nous ont pousss introduire
lintrieur de notre processus prvisionnel des
forecast consolids : le premier la fin du 1er
trimestre en interne, le second mi-anne et le
dernier en octobre au moment de la ralisation du
budget.
La majeure partie de nos processus de consolidation
(actuels et prvisionnels) se fait laide de notre
instrument de consolidation Talentia qui contient
toutes les donnes ncessaires pour faire des
comparaisons et se baser sur lanalyse du pass
pour mieux prvoir les flux futurs. Le systme
est facilement paramtrable et nous sommes
23 |
Allemagne, la cration dun site de production en

autonomes pour crer de nouveaux formats en
Chine et la mise en place de centres de stockage et
fonction de lvolution des besoins. En ce qui
services en Europe et en Amrique. Cette croissance
concerne le budget du bilan par exemple, nous avons
a gnr beaucoup de complexit et donc des
intgr en 2014 des automatismes pour gnrer les
difficults de gestion et de communication : il nous
soldes clients et fournisseurs sur la base des jours
faut travailler de manire transversale, comprendre
moyens de paiement et le montant du stock sur
les
problmes
au
la base des jours de
niveau du groupe et
rotation.
Les prvisions
non de chaque unit de
En ce qui concerne la
descendent dsormais
production de socit. La
gestion financire, nous
jusquaux
clients
volont du management
avons mis en place
ou prospects gnrant
est de rendre plus fluide
un systme de cash
la communication de
pooling*
permettant
le plus de chiffre daffaires.
linformation et de
de centraliser les flux
mieux partager les connaissances au sein du groupe.
financiers sur la maison mre et nous grons le
Enfin, un autre challenge est de devenir plus ractif
risque de change au niveau de lItalie. Nous avons
pour pouvoir sadapter aux ncessits du march.
commenc un processus de rationalisation des
comptes bancaires dans lensemble des pays et
nous avons mis en place des flux dinformations
Quels seraient les axes de progrs ?
lectroniques quotidiens sur la plupart des comptes
La prochaine tape consistera centraliser la
du groupe sur la partie gestion de trsorerie.
recherche et le dveloppement technique sur une
plate-forme commune, mettre la disposition des
Dautres outils sont-ils ncessaires la commerciaux des bases de donnes techniques et
commerciales pour quils puissent mieux servir les
gestion globale de lentreprise ?
clients, devenant des spcialistes dapplications et
Brevini Power Transmission travaille sur le monde
non plus seulement de produits. Au niveau industriel,
entier et chaque socit a son propre systme
optimiser les sites de production actuels, amliorer
informatique. Nous sommes en train de mettre
la productivit et rduire les lead time de production
en place progressivement lERP SAP sur nos sites
tout en cherchant rester comptitifs en termes de
de production et dans nos principales filiales
cots. Enfin, nous travaillerons dans les prochaines
pour pouvoir contrler directement les processus
annes une meilleure intgration avec les autres
(mthodes de production, choix make or buy, gestion
units oprationnelles du groupe : BFP (transmission
des stocks, flux inter compagnies) et les rsultats.
hydraulique) et Brevini Gear Systems (engrenages de
Aux cts des filiales commerciales figurent en
grandes dimensions).
effet des entits semi-productives qui achtent des
composants maison et les assemblent avec dautres
composants achets localement, do des cots
* Centralisation de trsorerie
de main-duvre et une valeur ajoute que nous
devons tracer.
La culture dentreprise a-t-elle beaucoup

volu depuis votre arrive il y a 12 ans ?
Quand je suis arrive, la socit tait trs centre sur

lItalie. Elle sest ouverte davantage linternational
depuis lacquisition dune socit de production en
25 |
Les outils numriques aident

trouver de nouveaux investisseurs
Jan-Maarten Van Den Hoek
Directeur administratif et financier du groupe BBL
Suite aux rcentes crises financires,

certaines entreprises doivent trouver
de nouvelles sources dinvestissements,
au-del des banques. Cest le cas du groupe
de transport BBL qui a recours aux outils
numriques pour sduire des investisseurs
potentiels. Ces outils lui permettent de
produire rapidement des informations
accessibles des non spcialistes du secteur.
Quelles sont les volutions rcentes de votre
mtier de DAF ?
Le groupe BBL Transport est spcialis dans

lorganisation de transports de marchandises
linternational. Nous avons rgulirement besoin de
nouveaux financements pour dvelopper notre rseau.
Cela se fait notamment par croissance externe, comme
ce fut le cas en 2011 avec lacquisition de Charpiot et
Bellereaux, rfrences pour les flux franco-suisses et la
gestion des oprations douanires associes.
Trouver les financements ncessaires ce
dveloppement est devenu plus complexe.
Auparavant, le principal financeur tait la banque.
Mais les grandes crises conomiques de la dernire
dcennie, notamment celle de 2008, ont remis en
cause la structure de financement des socits. Il est
devenu indispensable de diversifier ses sources de
financement, compter uniquement sur ses banques
serait une erreur. Cest ce qui a donn naissance la
dsintermdiation bancaire .
Parmi les autres formes de financements on trouve
bien sr la bourse, mais galement les placements

privs. Et cela change la manire de communiquer.
Nous devons expliquer notre activit et nos projets
des personnes que nous ne connaissons pas et qui
ne connaissent pas notre mtier. Nous devons donc
fournir des informations financires plus accessibles
et plus comprhensibles. En tant que DAF, je dois
donc tre plus pdagogue et communiquer davantage
lextrieur de lentreprise vers des partenaires
financiers dhorizons divers.
Travailler davantage avec les marchs peut-il

tre considr comme une financiarisation
de votre mtier ?
Oui, cest mon sentiment. Aujourdhui le directeur

financier est un communicant. Je dois convaincre des
investisseurs que mon projet sera intressant pour
eux et souvent court terme. Et si lon me demande
un chiffre prcis, je dois pouvoir le fournir rapidement
et dans le format souhait. Cette capacit produire
rapidement des informations accessibles est un des
critres qui nous permet de nous diffrencier de la
concurrence auprs dinvestisseurs potentiels.
Quelle solution avez-vous mis en place pour

rpondre cette nouvelle structure de
financement ?
Nous faisons voluer nos outils informatiques pour

quils nous permettent de produire de linformation plus
rapidement et sous une forme plus claire. Auparavant,
nous utilisions le classique tableur Excel de Microsoft
pour un ensemble de reportings que nous agrgions.

Oui, nous nous intressons galement au module ddi
Fin 2014 nous avons dmarr un projet avec lditeur
aux changes de flux financiers intercompagnie , qui
Talentia Software pour la mise en place dun outil de
permettra de grer plus efficacement la facturation
consolidation couvrant lensemble de nos 15 filiales,
entre nos diffrentes entits. Par ailleurs, nous avons
rparties dans quatre pays. Cet outil doit leur
prvu de nous pencher sur les outils numriques de
permettre de saisir elles-mmes leurs informations
recouvrement et de gestion de la trsorerie. Enfin,
financires et mme den gnrer automatiquement
nous sommes un groupe de plus en plus international,
une partie. Nous nallons donc plus avoir chercher les
linformatique est devenu indispensable pour pouvoir
informations, elles nous seront remontes, ce qui est
grer distance.
bien plus efficace.
Pour que loutil puisse facilement tre utilis depuis
nimporte o dans le monde par nos filiales, il sagit
dun service en ligne. Il est hberg en data center
sur nos serveurs ddis chez un fournisseur tiers. La
solution de Talentia doit
Cette capacit produire
tre totalement dploye
dici lt 2015. Lobjectif
des informations rapidement
est de gagner un deux
est un des critres qui nous
mois sur le processus de
permet de nous diffrencier
consolidation, ce qui est
de la concurrence auprs
considrable.
Ensuite,
dinvestisseurs potentiels.
nous allons mettre en
place un module de
reporting qui devrait nous permettre de piloter
les activits de manire plus fine tout en rapprochant
facilement nos prvisions de la consolidation. Cet
aspect prvisionnel nous intresse beaucoup.
Outre la consolidation et le reporting,

envisagez-vous dutiliser cette solution pour
dautres usages ?
Groupe BBL
Activit : Balkans Bosphore Logistique, devenu
GROUPE BBL, est commissionnaire de transport de
marchandises. Le groupe organise des transports par
voie terrestre, maritime et arienne sur lensemble du
globe. Parmi ses clients figurent Auchan, Conforama
ou encore Air Liquide.
Cration : 1997
Chiffre daffaires : 80 millions deuros en 2015
source Groupe BBL
27 |
Notre objectif : sacraliser la notion

du tous ensemble autour
des enjeux business et financiers
Jean-Louis Terreaux
Directeur administratif et financier dAbilways
Jean-Louis Terreaux, Directeur administratif et financier du groupe spcialiste des formations professionnelles
Abilways, dcrit les spcificits de ce
secteur et les nouveaux points dattention
de son mtier.
mais aussi penser diffremment les nouveaux outils

leur disposition, utiliser la mobilit, tre plus agile
dans laction, envisager de nouveaux modes de
management.
Quelles sont les actualits dAbilways ?
Ces volutions interrogent videmment la DAF

deux niveaux : repenser ses propres outils et les
transformer en plus de digital mais aussi revisiter nos
modles conomiques qui vont se transformer avec
les nouvelles modalits digitales de la formation. Vu
la taille de notre groupe, la DAF est fortement axe
contrle de gestion : elle est le business partner
des directeurs de nos diffrentes marques et se
doit de les accompagner dans leur transformation.
En termes de reporting, le systme doit tre plus
intgr et plus fluide pour permettre une diffusion
plus rapide de linformation, par exemple par e-mail.
Nous sommes en cours dimplmentation dun ERP,
qui va nettement amliorer notre efficacit dans la
relation client et dans les traitements administratifs
des stages de formation.
Dbut 2015, nous avons lanc une nouvelle offre

de formation afin daccompagner nos clients sur
des problmatiques lies la transformation
digitale. Les tendances digitales interrogent
lorganisation du travail et les comptences dont
les individus ont besoin. Nous voulons crer de
la prise de conscience : quelle transformation
sopre dans mon groupe ? Comment puis-je
profiter un maximum des dynamiques dopen
innovation ? Fort de nos expertises (finances, droit,
marketing, communication, management, efficacit
personnelle), nous sommes lgitimes pour dcliner
une offre sur limpact de la transformation digitale
dans tous ces domaines.
Vous souhaitez aider les entreprises dans

leur transformation digitale. Mais quen
est-il pour vous-mme ?
La transformation digitale est bien entendu
galement un fort enjeu pour nous. Nous sommes
galement en cours de transformation interne, avec
la volont de sensibiliser nos collaborateurs tous
les niveaux : tre sur les rseaux sociaux bien sr,
Quels impacts ont ces changements sur la

DAF ?
A quel point est-ce une remise en question

profonde ?
Historiquement, nous avons toujours eu une forte
culture de la comptabilit analytique, du contrle
des cots et de la mesure de la rentabilit des
oprations. Cette culture est totalement partage
par les oprationnels. Depuis 2009, mon quipe a
construit un processus dchange permanent avec

les dirigeants des entits du groupe. Progressivement
nous avons mis en place les cltures mensuelles qui
permettent de faire remonter les donnes bien plus
efficacement. Nous voulons maintenant que la DAF
revisite le futur en mode forecast, afin danticiper
les risques et daider la prise de dcision de la faon
la plus pertinente possible.
Vous avez galement acclr vos closing

de faon importante. Comment cela
sest-il pass ?
Le fast close est un souhait de nos actionnaires depuis

que nous avons t reconsolids : il nous fallait aller
vite pour permettre leur propre consolidation
groupe de se faire rapidement. Nous avons donc
mis en place un processus de pr-clture dtaill en
octobre de chaque anne, afin de gagner en rapidit
pour la clture finale du dbut danne suivante.
Ainsi, en janvier nous ne traitons que les 2derniers
mois couls... En parallle, il y a eu un travail de
planification des oprations et dharmonisation
des plans comptables et analytiques des filiales.
Au mme moment, nous avons introduit la clture
mensuelle. a allait de soi de faire lun et lautre, car
la dlgation de responsabilit aux dirigeants dentit
est alle de pair avec leur demande de disposer de
rapports financiers rguliers pour leur permettre un
meilleur pilotage de leurs activits.
Cette visibilit au plus juste vous

permet-elle dapprhender plus sereinement vos enjeux de trsorerie ?
En 2015, la rforme de la formation professionnelle

a fortement perturb notre secteur dactivit en
Abilways
Activit : Formation professionnelle, avec les
marques CFPJ, EFE, ISM, Pyramid, ACP
Cration : 1988
Chiffre daffaires : 50 M
Effectif : 300
source Abilways
crant beaucoup dincertitudes et dattentisme,

tant au niveau des nos clients que des organismes
financeurs. Mcaniquement, nous avons enregistr
vis--vis de ces derniers des dlais de rglement
allongs. Il nous faut suivre cet indicateur trs
prcisment, dautant plus que ces dernires annes,
Abilways a beaucoup investi dans le renouvellement
de son offre comme en tmoigne le lancement
dABILWAYS DIGITAL. Lanne 2015 va tre un vrai
test en soi : le premier semestre qui sest coul a
t trs diffrent de celui de lanne prcdente.
Sur les formats inter-entreprises notamment, les
indicateurs de la profession indiquent un recul de
15% du chiffre daffaires en moyenne par rapport au
T1 2014.
Quels sont les leviers notre disposition ?
Nous allons nous diffrencier par loffre, notamment

digitale, tout en tant encore plus vigilants
sur la matrise de nos cots et le choix de nos
investissements. Les processus denregistrement
et de contrle sont par nature lourds et exigeants,
nous allons donc vers plus dautomatisation et
une acclration des processus de production
dinformation financire. Typiquement, un logiciel
comme celui de lditeur Talentia Software, nous
permet par exemple de faire des reportings trs
rapides. Il nous faut jouer avec tous les leviers
oprationnels pour obtenir une bonne projection
des cots et des rsultats, et une analyse pertinente
des informations disposition, y compris hors du
pr-carr historique du DAF, c'est--dire alimenter
notre reporting de donnes oprationnelles
pertinentes. Nous avons d galement prendre en
compte une extension de notre primtre. En 2013,
Abilways a fait lacquisition de la socit PYRAMYD
dont nous avons pu intgrer les donnes et les
pratiques en 2014. Depuis 2014, nous organisons
galement des rencontres avec toutes les quipes
comptables et financires au minimum deux fois par
an, avec un objectif : sacraliser la notion du tous
ensemble autour des enjeux business et financiers
du groupe.
29 |
Nous devons comprendre les

sollicitations et les ralits diverses de
nos 350 tablissements
Eric Balmier
Secrtaire gnral du Groupe SOS
Le Groupe SOS, entreprise sociale, a

fortement grandi ces 30 dernires annes.
Eric Balmier, son secrtaire gnral, explique
les implications de cette croissance et le
rle de son GIE au niveau de lvolution du
pilotage financier de lentreprise.
Quel est le primtre dactivit actuel du
Groupe SOS ?
A notre cration en 1984, nous avons accompagn

les besoins des mtiers lis laccompagnement de la
toxicomanie, puis des personnes atteintes du VIH, des
sans-abris A travers notre croissance interne et des
oprations de croissance externe nous nous sommes
diversifis sur de nombreuses autres activits comme les
entreprises dinsertion, les crches, les maisons de retraite
mdicalises, les hpitaux Ce dveloppement sest parfois
ralis en reprenant des structures qui connaissaient de
fortes difficults, qui ont t redresses et qui depuis
continuent leur croissance. De 9 crches reprises en 2005
par exemple, nous sommes passs 35 aujourdhui. Notre
objectif est dapporter la stabilit organisationnelle et
financire, qui est lapanage dun groupe comme le ntre.
Le Groupe SOS connait un fort contexte de croissance, 15
20% annuel : il y a donc une forte pression pour garantir
la cohsion de lensemble de nos structures, tout en
dveloppant une vision commune pour lavenir.
Quelles sont les spcificits du pilotage de

lentreprise ?
Face la diversit des activits du groupe, un des
moyens pour y parvenir est davoir regroup nos

fonctions support , par exemple la DAF et la DSI, au
sein dun Groupement dIntrt Economique (GIE). En
effet, le groupe est compos de lquivalent de 350 PME
autonomes, qui il faut garantir une souplesse dusages
et de dveloppement. Chacun de ces tablissements
a besoin daccompagnement en termes de conseils,
dexpertises mais galement doutils, de manire
presque quotidienne. Le groupe doit pouvoir se montrer
lcoute de tous les besoins, par nature trs diffrents,
tout en prservant sa vision. Notre solution de gestion
est donc un socle commun quil faut ensuite pouvoir
adapter en un suivi de performance au cas par cas sur
le terrain avec les relais mtiers et la ligne managriale.
Quels sont vos principaux dfis en la matire ?
Les besoins de consolidation sont trs importants pour

le groupe SOS. Nous avons fait le choix de privilgier une
approche agile best of breed de solutions spcialises
selon les diffrents mtiers du groupe. Avec la croissance
du groupe, nous avons intgr de plus en plus de
diversit. Il y a 3 ans, nous avons voulu apporter une bien
meilleure cohrence et tout mettre en uvre pour viter
les risques de rupture des flux dus lhtrognit des
activits et des systmes dinformation. Il nous fallait de
la souplesse : sortir de la somme de visions locales pour
aller vers une vision densemble solide. Nous avons donc
mis en place un entrept de donnes adapt cette
ide puis nous avons travaill la mise en cohrence
de lexistant, enfin nous nous sommes penchs sur
lvolution de nos outils.
Subissez-vous une pression des nouveaux

usages numriques ?
Quels sont vos points dattention pour les

mois venir ?
Comment ?
Est-ce que cela saccompagne dune

dmarche de fast-closing ?
La pression numrique sest faite en parallle dune

monte en exigence de nos principaux interlocuteurs.
Pour y rpondre, nous avons notamment avanc
sur la voie de la dmatrialisation pour tout ce qui
concerne la facturation. Par ailleurs, nous intgrons le
numrique et les nouvelles technologies de nombreux
mtiers comme la tlmdecine ou la gestion des
objets connects dans les EHPAD*. De mme, la Silver
Economie** porte avec elle une vritable dynamique de
changement : les innovations de start-ups et dacteurs
plus traditionnels se multiplient. Nous devons prendre
en compte toutes ces nouveauts dans nos activits.
Nous avons mis en place un processus dinnovation

sociale pour stimuler nos collaborateurs dans leur
ensemble. Ce sont eux, en contact avec les rsidents,
usagers ou clients du groupe qui ont la meilleure visibilit
sur les volutions apporter notre offre pour tre au
plus prs des besoins. Les ides et les rponses partages
sont parfois trs simples, parfois trs complexes. Elles
peuvent tre technologiques ou dusage, mais dans
tous les cas nous affichons clairement la volont de
mettre cette dimension participative au cur de
lamlioration continue du groupe. Pour le pilotage
de lentreprise, il y a une forte attente en matire
de proximit et dagilit. La nature de notre groupe
impose de bien comprendre les sollicitations et les
ralits diverses de nos tablissements. En rsum,
privilgier systmatiquement le pragmatisme et la
prise de recul sur les chiffres.
Groupe SOS
Activit : Entreprise sociale, des dispositifs
dexcellence pour tous dans ses 5 grands curs
de mtier: la jeunesse, lemploi, les solidarits, la
sant, les seniors.
Cration : 1984
Chiffre daffaires : 650 M
Effectif : 12 000 personnes sur 350 tablissements
source Groupe SOS
La trsorerie reste un sujet de fond : la vigilance doit

tre permanente. Nous avons nou des partenariats
bancaires et des relations de confiance sur le long terme
pour nous financer et accompagner le dveloppement.
Mais pour aller plus loin, depuis 3 ans, nous avons
fortement renforc lalignement du management, des
mtiers, et de la gouvernance pour dvelopper une
meilleure communication sur ces sujets, la fois en
interne et lexterne. Nous continuons amener de la
cohrence, de la simplicit de lecture et une approche
du risque facilite pour nos partenaires financeurs.
Le sujet principal est plus vaste : il sagit de lamlioration

de la performance globale de lentreprise, tout en
conservant une excellente transparence pour nos
clients et notre management. Mme si nous navons
pas dactionnaires, nos actions sont toutes guides
par une culture des rsultats, socio-conomiques
et socitaux, afin de mettre lefficacit conomique
au service de lintrt gnral. En la matire, nous
voulons donc avoir une dmarche de bon sens. Faire un
mapping des contraintes, voir qui produit les donnes,
et quel point elles sont cls pour le pilotage. Cest une
co-rflexion mener en permanence pour amliorer
nos performances, pas seulement notre rapidit. Notre
entrept de donnes nous a beaucoup aid faire
mieux, en liant des parties trs diffrentes du systme
dinformation, dans une optique dautomatisation
et de fluidit. Cela a un cot videmment mais cest
indispensable pour traduire en termes techniques les
nouveaux usages qui doivent natre dans lentreprise.
Il est cependant ncessaire de bien travailler sur les
processus et lorganisation, en amont, avant de se
lancer la recherche dune solution logicielle spcifique.
Car si un bon outil danalyse ou de reporting va faciliter
lanticipation pour les fonctions support, la cl restera
toujours damliorer la perception du terrain, les
pratiques et lengagement des hommes.
* E tablissement d'Hbergement pour Personnes Ages
Dpendantes
** L'conomie des seniors
31 |
Cela fait 10 ans que nous renforons

la symbiose entre notre offre CPM
et Excel
Richard Saint-Julien
Chef de march et expert Finance de Talentia Software
Les attentes vis--vis du DAF en entreprise

sont aujourdhui trs diffrentes dil y
a quelques annes. Peut-il mener sa
transformation au ct de celle de lentreprise avec ses outils habituels ? Quelle place
doit tenir Excel dans les annes venir ?
Dcryptage par lditeur Talentia Software.
Comment analyser ce que vivent aujourdhui
les directions financires des entreprises ?
La fonction finance nest pas pargne par la

transformation numrique des entreprises ! Dans
ce contexte, comment le DAF trouvera-t-il le bon
quilibre entre hommes, outils et nouveaux processus?
Lexprience des grands projets ERP des annes 2000 a
pes sur sa vision informatique et sur ce que les outils
apportent. Mais dun autre ct, la pyramide des ges
dans lentreprise a volu et lapptence au numrique
galement. Alors que la fonction finance se concentrait
sur les processus, lencodage et la production, on assiste
un pivot vers lanalyse et linterprtation stratgique
des donnes. Pourtant, un foss existe encore entre
ces aspirations et les outils disposition dans les
entreprises. Les DAF sont rests les parents pauvres en
termes de capacit de pilotage et danalyse loin de la
petite rvolution business intelligence et des logiciels
mtiers quont connue les entreprises.
Ce manque est remis en question ?
La crise conomique est passe par l. Les mouvements

de concentration ont eu beaucoup de consquences
indirectes. Certaines petites structures sont devenues

rapidement de grands navires, et le pilotage de telles
entreprises a pu tre profondment remis en cause.
Paralllement, la demande des actionnaires en matire
de ractivit et daccessibilit de linformation se fait
de plus en plus forte. Dans un monde dacclration
numrique, eux-aussi veulent tre plus efficaces dans
leur activit. Enfin, dans un contexte de rduction des
marges, le contrle de gestion na jamais eu autant
dimportance. Lentreprise ne dpense plus comme il
y a 10 ans et pour investir, assurer son avenir, elle doit
mieux se connaitre elle-mme, anticiper son cash et
amliorer sa capacit de prdiction de la performance.
De nouveaux besoins se font donc sentir.
Cest une nouvelle culture dentreprise qui

rend possible les changements en termes de
pratiques et doutils ?
Depuis plusieurs annes, nous avons assist la

financiarisation des directions. A linverse, le DAF a fait
tomber sa veste pour aller sur le terrain. La complexit
grandissante des activits fait que les DAF nouvelle
gnration voient bien lintrt dune proximit
renouvele avec les mtiers, dune alliance avec les
oprationnels. Par rebond, le DAF se dbarrasse de cette
image poussireuse trs administrative qui lui collait
au corps. Il nest plus isol au cur de lentreprise mais
assume le rle dune courroie de transmission. Cest
un mouvement global dinterdpendance. Les enjeux
dentreprise sont plus partags. Et les oprationnels
peuvent tre dornavant fdrs autour du cash.
Ce pilotage du cash parait souvent tre

lalpha et lomga de la rflexion du DAF
A raison ?
Une solution CPM remet-elle en cause

lusage dExcel ?
Chez Talentia Software, nous avons pris le parti dapprivoiser Excel. Pour une entreprise, lobjectif est
Ce nest pas un effet de mode. Plutt une question de
dviter la rupture brutale avec ses anciennes prasurvie. Le manque de liquidit a toujours impos aux
tiques qui risquerait de perdre ses utilisateurs. Nous
entreprises de mener des actions court terme, souvent
avons donc travaill garder l'accessibilit qui fait la
douloureuses. Or, lacclration nest pas un vain mot:
force de cet outil, tout en comblant ses lacunes. Cela
quand les marchs se tendent aujourdhui, il devient
fait 10ans que nous avons renforc cette symbiose,
de plus en plus difficile de penser sa trsorerie
avec des capacits plus tendues de partage de linlancienne . Au contraire, on doit avoir de loxygne en
formation, de productivit Les difficults renconpermanence pour conserver sa capacit de croissance.
tres sur Excel ont ainsi t gommes progressiveDvelopper les liens avec les oprationnels, responment. Un outil CPM doit
sabiliser les managers
en effet tre ergonoautour de ces questions
Un projet de fast-closing
mique mais aussi favoriet diffuser la culture cash
est la conclusion logique de
ser les dmarches itradans lentreprise, est donc
lensemble
de
ces
rflexions
sur
tives, les changes avec
primordial pour le DAF.
le
nouveau
rle
du
DAF.
les oprationnels. Pour
Par extension, il lui est
piloter au plus juste,
ncessaire dinvestir sur
anticiper, construire ses prvisionnels, lentreprise
le systme dinformation. Excel est fiable, mais manque
doit pouvoir collecter linformation finement, afin
dagilit pour permettre le recalcul permanent entre
didentifier les drives et dtre dans une dynamique
bilan et comptes de rsultats par exemple. Souvent
damlioration permanente. Avec un bon CPM, lenprise comme point de dpart, une feuille de calcul se
treprise capitalise rapidement sur la connaissance
contente trop souvent de reflter la vision de lindiquelle a delle-mme. Elle sancre dans le rel de
vidu qui la cr. Or, des outils paramtrs existent qui
ceux qui font son quotidien.
vitent la fois la redondance inutile dinformation, le
dficit de collaboration et les effets boites noires
qui coupent la DAF du reste de lentreprise. Lintrt
Quen est-il des impacts sur le fast-closing ?
de ces outils de Corporate Performance Management
Un projet de fast-closing est la conclusion logique de
(CPM) est de boucler la boucle: mettre le pilotage de la
lensemble des rflexions exprimes dans le prsent
performance financire en phase avec les priorits de
carnet dexprience sur le nouveau rle du DAF.
dveloppement de lentreprise et la gestion prvisionLa mise en place dune solution CPM, telle que
nelle des budgets et des business plan.
celle propose par Talentia Software peut faire la
diffrence.
En effet, ce type de solution facilite la mise en place de
processus collaboratifs au plus fin de lorganisation.
Elle permet en outre lentreprise dacqurir de
Activit : Editeur/Intgrateur de solutions de gestion
lagilit et une capacit agir sur lensemble de
de la performance oprationnelle des entreprises
son activit, tout en amliorant sa ractivit face
(Finance et RH)
des dfis conjoncturels. Cette adaptabilit est
Cration : 1988
Chiffre daffaires : 54,5 M
fondamentale pour mener un projet de fast-closing.
Effectif : 430
www.talentia-software.com
Talentia Software
source Talentia Software
33 |
L a collection Les Carnets dExpriences propose une srie de dossiers traitant des
problmatiques auxquelles sont confronts des secteurs dactivit spcifiques. Elle est
fonde sur la capitalisation dexpriences dacteurs majeurs du march, sans parti pris,
pour apporter une vision nouvelle du sujet trait. Une approche pragmatique valant mieux
quun long discours, ces expriences du quotidien de dcideurs facilitent le dcryptage
des grandes tendances venir. Ce carnet dExpriences a t ralis par les journalistes
Dorian Marcellin, Christophe Guillemin et Anne Bechet pour la socit pour action !, en
partenariat avec Talentia Software.
Fabricant de relations productives, pour action ! est une agence marketing ddie
au secteur informatique. Sa culture du rsultat a amen lentreprise dvelopper
des programmes cl-en-main pour accompagner la communication des acteurs de la
transformation numrique sous un angle ditorial, afin de traiter linformation dun
point de vue pragmatique. A travers la matrise des outils marketing et lexprience
rdactionnelle de son quipe, pour action ! agit pour lvolution des usages en B2B.
Mentions lgales et droit dexploitation

pour action ! - 32 rue des Jeneurs - 75002 Paris
Siret : 440 685 246 00058
TVA intracommunautaire : FR70 440685246
www.pouraction.fr
Directeur de publication : Sylvain Fievet
Toute reproduction des textes publis sur le Carnet dExpriences - Expriences Performance Financire
est interdite sans autorisation explicite de la rdaction.
Pour tout renseignement, vous pouvez adresser vos questions ladresse suivante :
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Tlchargez ce carnet dexpriences sur
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Dj parus dans la collection Les Carnets dExpriences

N20 - Expriences socits de service
Rentabilit des projets : le DAF entre sponsor et vigilance
N19 - Expriences Formation
Mtiers du Big Data : les entreprises la recherche de loiseau rare
N18 - Expriences Innovation Marketing B2B
Quest-ce qui fait battre le cur de vos clients ?
N17 - Expriences Conduite du Changement
De la digitalisation ladoption des technologies :
quand lentreprise parie sur lutilisateur pour russir sa transformation
N15 - Expriences Collectivits
Comment favoriser le lien social et citoyen ?
N12 - Expriences Hbergement
Virtualisation, automatisation, services :
peut-on faire mieux que le Cloud ?
N11 - Expriences Planification RH
Rentabilit dentreprise, panouissement des employs, qualit de service :
un quilibre vertueux est-il atteignable au quotidien ?
N9 - Expriences e-Commerce
Pure players Retailers, le temps des mutants
N7 - Expriences Complmentaires Sant
Matrise des cots, nouveaux services, transformation numrique :
lassurance sant en qute de comptitivit
Cash is King . En 2015, ladage est plus que jamais valable pour les
entreprises. Le contexte, lui, est au temps-rel, au pilotage agile, aux expertises
prdictives avances. Le numrique, partout, change la faon quont les acteurs
dapprhender leurs enjeux et leurs problmatiques, secteur par secteur. Au ct
de la direction gnrale, le directeur financier peut-il regarder tout cela de loin?
Plus maintenant. Si les entreprises cotes se sont vues imposes lgalement
le fast-closing, les bienfaits de ces approches se diffusent auprs de toutes
les structures. Opportunisme ? Non, cest tout simplement lun des signes qui
prouve que les fonctions comptables et financires sont elles aussi au cur de la
transformation numrique des entreprises.
Elles doivent laider dvelopper sa vision globale et temps rel de son activit,
tout en faisant face limportance croissante de la mdiatisation de leurs
rsultats et une proccupation constante sur leurs flux de trsorerie
Les processus, les systmes et la culture des entreprises sont-ils au rendezvous? Comment les entreprises sadaptent-elles ? Les tmoignages de ce carnet
dexpriences lvent le voile sur les stratgies et les engagements dorganisation,
en fonction de leurs spcificits sectorielles.
en partenariat avec
2015 pour action ! Tous droits rservs. - crdits photos : Fotolia.com/Thinkstock - cration graphique : JOELIX.com
Cash, fast-closing, prdictif :

les nouveaux pilotages
qui construisent lavenir

Carnet Experience Cash Talentia

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Expriences Performance Financire

Cash, fast-closing, prdictif :

Expriences Performance Financire |

EY (Ernst & Young Advisory)

Sylvane Peres-Labourdette - Partner Pilotage de la Performance financire ................................................................................... 7

Benedetta Cervi - Contrleur financier groupe..................................................................................................................................................................................... 10

Pedro Rodrigues - Directeur administratif et financier adjoint........................................................................................................................................ 13

Charles-Antoine Blanc - Directeur financier............................................................................................................................................................................................... 15

Raphal Cousinou - Directeur administratif et financier........................................................................................................................................................... 17

Olivier Chiche - Directeur administratif et financier....................................................................................................................................................................... 19

Brevini Power Transmission

Hlne Pambianchi - Responsable du processus budgtaire et du contrle

Jan-Maarten Van Den Hoek - Directeur administratif et financier.............................................................................................................................. 25

Jean-Louis Terreaux - Directeur administratif et financier..................................................................................................................................................... 27

Eric Balmier - Secrtaire gnral............................................................................................................................................................................................................................... 29

Richard Saint-Julien - Chef de march et expert Finance......................................................................................................................................................... 31

Le pilotage de la performance financire dune entreprise na

Le directeur administratif et financier (DAF) est

bourse (ferme) et dont la rplique ftiche tait

Expriences Performance Financire |

le chemin danalyses prdictives plus pousses.

Et comme toujours, cest donc la culture

Expriences Performance Financire

Les chantiers sont nombreux

Le mtier du DAF change. Plus

L'impact du numrique est fort pour l'ensemble du

Plus concrtement, quels sont les enjeux

les partenaires internes et externes de lentreprise

Les DAF sont-ils prt sadapter ?

La maturit dpend souvent des circonstances volution de lactionnariat, croissance externe,

une modlisation prdictive. Il reste nanmoins plus

De choix structurants mais galement dopportunisme

Expriences Performance Financire

Quelles sont les meilleures recettes pour

type Continuous Control Monitoring qui ciblent

Par quoi commencer ?

On voit natre galement des approches Big

Avant tout une vraie volont managriale : un outil

Les chantiers possibles sont nombreux mais tournent

EY (Ernst & Young Advisory)

Expriences Performance Financire |

Nous avons dgag du temps pour

Alfa Wassermann est un grand

Linternationalisation est depuis toujours ancre dans

dinformation, qui doivent tre dverss dans un

A quels changements majeurs devez-vous

Une des problmatiques majeures que jai d

Expriences Performance Financire

lanc un projet qui a permis la mise en place dun

Ces nouveaux outils et processus ont-ils

Grce ces nouveaux outils systme, procdures

Quels projets formez-vous pour lavenir ?

Nous souhaitons amliorer notre systme de

disparates car les critres utiliss diffrent selon les

Expriences Performance Financire

Le numrique soutien notre

Lquipementier automobile Delfingen

Oui, les demandes danalyse de march et de

Quels outils numriques accompagnent

Jusquen 2008, nous ralisions des reportings et des

Avez-vous d galement, comme dans

acteurs du Web, comme Google Drive. Lavantage

Quelles volutions de vos outils numriques

Nous envisageons de migrer nos solutions financires

Hlne Pambianchi - Responsable du processus budgtaire et du contrle