Contenido

CAPTULO I.......................................................................................................... 3
1.

CONCEPTO................................................................................................. 3

2.

EVALUACIN DEL DESEMPEO..................................................................3

3.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE PERSONAL......................................4

3.1.

4.

5.

EVALUADORES..................................................................................... 4

LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO..................4

4.1.

EL SUPERVISOR DIRECTO....................................................................5

4.2.

EL EMPLEADO...................................................................................... 5

4.3.

LA COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.................................6

CMO RESPONDER A UNA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL..........6

5.1.

PARTE 1 DE 2: TU COMPORTAMIENTO DURANTE LA EVALUACIN.......7

PARTE 2 DE 2: REACCIONAR A LA EVALUACIN..........................................11

CONSEJOS................................................................................................... 18
6.

VENTAJAS................................................................................................. 18

7. BENEFICIOS................................................................................................ 19
2.

METODOS................................................................................................ 24
2.1.

MTODO DE ESCALA GRFICA...........................................................25

2.2.

MTODO DE ELECCIN FORZADA.....................................................27

2.3.

MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO...........................................28

2.4.

MTODO COMPARACIN POR PARES.................................................30

2.5.

ESCALA DE CALIFICACIN BASADA EN EL COMPORTAMIENTO..........31

2.6.

EVALUACION EN 360........................................................................32

9. ETAPAS DE UNA EVALUACION.....................................................................35

CAPITULO II....................................................................................................... 37
TEST DE LA CASA.............................................................................................. 37
1.

SIGNIFICADO............................................................................................ 37

2.

DESCRIPCIN DEL HTP............................................................................ 38

3.

CMO APLICAR EL HTP............................................................................ 38

4.

QU SE ANALIZA CON EL H.T.P?.............................................................39

5.

PUNTOS A TENER EN CUENTA..................................................................41

1

6.

INTERPRETACIONES DE LA CASA.............................................................42

CAPTULO III...................................................................................................... 44
DINMICA.......................................................................................................... 44
CAPTULO IV...................................................................................................... 45
CASO PRCTICO................................................................................................ 45
WEB GRAGRAFA............................................................................................... 46

CAPTULO I
1. CONCEPTO
La Evaluacin del Desempeo es una herramienta de gestin muy til
que sirve para evaluar de qu manera los conocimientos, habilidades,
comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores,
aportan al logro de los objetivos de su empresa.

2. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Un sistema de Evaluacin del Desempeo tiene como propsito lograr
un rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los
resultados de su empresa y en la propia satisfaccin profesional de cada
colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relacin de
los objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus
colaboradores.
Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluacin del
Desempeo:

Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador

Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus

colaboradores
Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la

productividad de su empresa
Proporciona una opinin constructiva sobre lo que se hace bien

(reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender)

Fomenta la comunicacin cara a cara entre sus colaboradores y
sus jefes directos
3

Cul es el objetivo general de la evaluacin del desempeo

Es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que
el empleado lleva a cabo en su puesto
Para lograr este objetivo el sistema debe ser vlido, prctico, confiable,
efectivo y que tenga niveles de medicin o estndares verificables

3. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE PERSONAL

Esto permite plantear nuevas polticas de compensacin, ayuda a tomar
decisiones de ascenso o de ubicacin, permite determinar si existe la
necesidad de volver a capacitar.
3.1. EVALUADORES
EL JEFE DIRECTO: Es el que tradicionalmente o habitualmente
debido

que

con

frecuencia

trabaja

de

cerca

con

los

subordinados:
LOS CLIENTES: Algunos empresarios estiman adecuado que los
empleados sean evaluados por los clientes ya sea interna o

externamente que reciben productos y/o servicios.

EL EMPLEADO: En los mtodos tradicionales esto solo se escucha o
comenta y es que ahora se debe tratar de estimular a los
individuos a descubrir lo que deben de hacer para ser mejores

4. LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la
responsabilidad por la evaluacin de desempeo. En este caso, se
asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de
recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisin de
evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin es relativamente

moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la

organizacin.
Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin
del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona
del empleado con algo de control por parte del supervisor directo. El
promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existen
centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la
implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la
aplicacin y a la ejecucin.

4.1. EL SUPERVISOR DIRECTO

La mayor parte de las veces, la evaluacin del desempeo es
responsabilidad de lnea y funcin de staff con ayuda de la dependencia
de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el
propio jefe. Sin embargo los jefes directos no tiene conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal. Aqu entra a
funcionar el staff de la dependencia de administracin de recursos
humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaa y controla el
sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su
crculo de accin. As, el jefe mantiene su autoridad de lnea, evaluando
el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el plan,
en tanto que la dependencia de ARH mantiene su autoridad de staff,
asesorando a todas las jefaturas mediante la orientacin y las
instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.
4.2. EL EMPLEADO
Algunas organizaciones

utilizan

la

autoevaluacin

por

parte

del

empleado como mtodo de Evaluacin del Desempeo. Esto es poco

comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est
5

compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente

intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer
una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de
ndole personal.
Aqu, el propio empleado lleva un cuestionario y lo presenta a su
superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que
deben tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.
La responsabilidad puede no ser exclusiva del propio individuo, porque:
Puede haber una increble heterogeneidad de objetivos, con la
fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional.
Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
dentro de los requisitos establecidos por el sistema.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con
los de su superior acerca de la evaluacin de su desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado
personales e individuales, subjetivos y personalizados.

4.3. LA COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una
comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por
funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos,
(evaluacin colectiva).
Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y
transitorios. Los miembros permanentes participarn de todas las
evaluaciones, y su papel ser mantener el equilibrio de los juicios y de la
atencin a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los
miembros permanentes deber haber un representante de la alta
direccin de la empresa.

Los miembros transitorios participarn slo de los juicios acerca de los

empleados ligados, directa o indirectamente, a su rea de desempeo,
tendrn el papel de allegar las informaciones con respecto a los
evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin.
La evaluacin del desempeo, aunque cuente con un equipo, deber
hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo ms tarde la
presentar y discutir con la comisin.
En realidad, si la organizacin consigue obtener pleno funcionamiento de
la comisin y, a travs de ella, una armona consistente en las
evaluaciones, habr alcanzado una tcnica avanzada de evaluacin del
desempeo humano.

5. CMO RESPONDER A UNA EVALUACIN DE

DESEMPEO LABORAL
Las evaluaciones de desempeo laboral pueden ser una experiencia
aterradora y desesperante, sobre todo si durante una de ellas averiguas
que tu supervisor no est contento con el trabajo que has estado
realizando. Sin embargo, aun peor que la evaluacin misma, lo son los
das posteriores a ella. Determinar tu reaccin ante las cosas que oyes
durante la evaluacin puede ser muy estresante si te preocupa ser el
prximo despedido. Por suerte, hay una manera correcta y una
incorrecta de abordar cualquier evaluacin de desempeo. Con las
estrategias correctas, es posible recuperarte de la evaluacin negativa
ms despiadada o incluso sacar provecho de una positiva. ( Ciccio
Veronese, Pmnall, Rosy Guerra).

5.1. PARTE 1 DE 2: TU COMPORTAMIENTO DURANTE LA

EVALUACIN

1. Prepara con anticipacin una lista de temas de los que puedes

hablar. Sin importar si recibes elogios en demasa o crticas
mordaces, tu supervisor querr ver que tomas el proceso en serio.
Una excelente forma de hacerlo es preparar anticipadamente una
lista breve con los puntos de discusin (ya sea por escrito o de
memoria). Sin importar qu tan mal estn las cosas, un jefe
inteligente respetar a un empleado que se esfuerce ms de lo
necesario para comprender lo
ms posible la evaluacin.
Dos cosas para las
definitivamente

que

querrs

estar listo para hablar son

tus ms grandes logros y tus
mayores
temas

desafos.
de

Estos

conversacin

pueden hacer que tu supervisor te brinde algunos consejos

valiosos.

2. Mantente alerta, animado y dispuesto a hablar. La mayora de

evaluaciones son un dilogo de ida y vuelta entre el empleado y el
supervisor en lugar de simplemente un sermn de un solo sentido.
Probablemente se espere que expreses tus sentimientos acerca de
tu trabajo, de tus xitos, de tus problemas y de tu relacin laboral
con tus compaeros. Es por ello que es mejor lucir alerta, bien
descansado y preparado para hablar de todo con respecto a tu
trabajo. Intenta mantenerte concentrado en la conversacin
durante tu evaluacin, ya que esta requiere de tu total atencin,
as que no te permitas soar despierto o perder el rastro de los
procesos.
Si eres de las personas que se ponen nerviosas por naturaleza
antes de las evaluaciones de desempeo, probablemente no te
8

ser muy difcil reunir la energa necesaria para dar la

apariencia de estar alerta y concentrado. Sin embargo, en estos
casos quizs debas tomar algunas medidas para asegurarte de
no estar demasiado nervioso, as que evita el caf, respira
profundamente
y, si es posible,
realiza

mucho

ejercicio

el

previo

da
para

mantenerte
relajado.

3. Mantente
completamente abierto. Una evaluacin de desempeo laboral no
es un lugar para ser tmido. Considera tu entrevista como una
oportunidad para ser completamente sincero con las opiniones
que tengas acerca del empleo, ya sean positivas o negativas (sin
ser grosero, desde luego). Esto incluye opiniones acerca de tu
sueldo, de tus condiciones laborales, de tus compaeros de
trabajo e incluso de tus jefes. Esta oportunidad no se presenta
muy a menudo y normalmente se espera que los empleados sean
mucho ms precavidos. Sin embargo, ten en cuenta que el
supervisor que realiza la evaluacin tiene la oportunidad para ser
tan sincero como t.
Si eres tmido por naturaleza o tienes dificultades para
expresar tus opiniones ms ocultas, puedes practicar con
anticipacin la discusin de estos puntos con la ayuda de un
amigo o colega de confianza fuera del trabajo. Es posible que
tambin quieras probar algunas tcnicas para mejorar tu
confianza

mediante

el

lenguaje

corporal,

especialmente
9

enderezando tu postura, hablando con lentitud y haciendo

contacto visual con la persona con quien conversas.[2] Estos
trucos

bsicos

pueden

ayudarte

relajarte

cuando

te

encuentres en una amplia variedad de situaciones sociales

estresantes, incluyendo aquellas relacionadas con tu trabajo.

4. Preprate para discutir

tu

papel

desde

punto

de

un
vista

general. A la mayora
de

supervisores

encanta

cuando

empleados
ideas

sus

tienen

positivas

profundas

les

acerca

o
de

cmo encajan dentro del

conjunto de la empresa.
Todas
quieren

las
ser

empresas
lo

ms

rentables posible y siempre buscan maneras de mantener sus

gastos al mnimo y darle el mayor uso posible a sus activos
existentes. Por lo tanto, demostrar que el trabajo que realizas
desempea un papel en el xito continuo de la empresa puede
ayudar a retratarte como un empleado valioso, aun cuando tu
trabajo no sea sumamente importante.
Esto es algo que definitivamente querrs sacar a colacin si
recibes crticas muy duras durante tu evaluacin. Demostrar que
entiendes lo que significas para la empresa puede darle a
entender a tu supervisor que el mal comportamiento por el cual

10

eres criticado no es resultado de tu falta de seriedad en la

realizacin de tus deberes.

5. S honesto acerca de lo que no funciona para ti. Puede ser

desagradable hablar con un supervisor acerca de los problemas
que tienes con tu empleo, sobre todo si dichos problemas estn
relacionados con tu estilo de gestin. Sin embargo, dado que una
evaluacin de desempeo es una de las pocas veces en las que se
te preguntar directamente estos temas, es una oportunidad que
normalmente no querrs dejar pasar. Los supervisores inteligentes
apreciarn las crticas educadas; ellos tambin tienen supervisores
y quieren ser capaces de demostrar que hacen todo lo que est a
su alcance para que sus
empleados sean lo ms
felices

posible.
Como

productivos
se

anteriormente,
evaluacin

indic
una
de

desempeo positiva es
un lugar especialmente
apropiado para mencionar las cosas que dificultan tu trabajo. Un
supervisor que te considera un empleado competente y valioso
tiene ms posibilidades de tomar en serio tus problemas que
uno que te considera su inferior.

6. Acepta las crticas con seriedad pero nunca con ira. Las crticas
son una posibilidad muy real durante tu evaluacin de desempeo.
Casi todos tienen algn aspecto de su trabajo en el que pueden
11

mejorar, as que procura no ofenderte ni sentir miedo por tu

seguridad laboral en caso de que recibas algunas sugerencias
amables para que mejores. Acepta las crticas y sigue adelante sin
perder la calma, aun cuando creas que no son particularmente
ciertas.
Ten en cuenta que hay algunas crticas que son demasiado
duras o personales para una evaluacin de desempeo laboral.
Por ejemplo, si tu supervisor te insulta, hace comentarios
inapropiados acerca de ti, de tu familia o de tu vida personal, o
te

ataca

por

relacionado

algo
con

no
tu

trabajo,

mantente

en

silencio

durante

la

evaluacin y ponte en
contacto

con

departamento

el
de

Recursos Humanos para

discutir su comportamiento.

PARTE 2 DE 2: REACCIONAR A LA EVALUACIN

Reaccionar a una evaluacin crtica
1. Toma en cuenta las crticas de manera objetiva. Es fcil sentirse
personalmente ofendido a causa de las crticas durante una
evaluacin de desempeo laboral. Sin embargo, a menos que tu
supervisor

te

ataque

personalmente

(como

se

mencion

anteriormente), no tienes motivos para sentirte ofendido. Una

evaluacin de desempeo est destinada a ser un ejercicio
constructivo que tiene por objeto mejorar tu trabajo, no debilitarte
o hacerte sentir mal contigo mismo. Lo nico que est en discusin
es tu trabajo, no tu personalidad.
12

Si tienes dificultades para decir lo que piensas acerca de las

crticas que recibiste durante una evaluacin difcil, intenta usar
una

tcnica

consciencia
pensamiento

llamada
de
(Thought

Awareness). A medida que

comienzas a sentir rabia,
tristeza

ante

las

abatimiento
crticas,

aprovecha la oportunidad
para pensar acerca de tus pensamientos. Piensa en la razn por
la que te sientes de esa forma y observa de manera crtica tu
propio flujo de consciencia. Al salir de tu propia mente te das
una oportunidad para reaccionar con lgica frente a las crticas
en lugar de hacerlo de la forma en la que te hace sentir.

2. Establece metas razonables para mejorar. Una vez que hayas

tenido una oportunidad para pensar en forma calmada y objetiva
en la crtica que recibiste, fjate unas cuantas metas para mejorar.
Ellas deben ser desafiantes y estar completamente dentro de tus
posibilidades. An ms importante, deben ser sostenibles y del
tipo de cosas que puedes lograr de manera consistente. No deben
ser el tipo de cosas que puedes lograr una vez pero que no que
sers capaz de mantener, ya que de esa manera puedes verte
incluso peor que cuando empezaste.

13

Las

mejores

metas

son

aquellas

con

objetivos
definidos

cuantificables, no
las

que

enfocan

se

en

la

autosuperacin
imprecisa.

Por

ejemplo, si has recibido crticas por llegar tarde al trabajo, es

mucho ms sensato decirte a ti mismo Me ir a dormir a las
11:00 p.m. y me despertar a las 7:00 a.m. todos los das a fin
de tener mucho tiempo para llegar al trabajo en lugar de decir
Me esforzar mucho ms para llegar a tiempo al trabajo.

3. Obtn la ayuda o la capacitacin que necesitas para mejorar. Es

posible que la crtica que recibiste durante la evaluacin fuera
resultado de tu falta de habilidades necesarias para desempearte
bien en el trabajo. Si tu supervisor no estableci una va para que
recibas esta capacitacin, ponte en contacto con el departamento
de Recursos Humanos y solicita orientacin.
Si la empresa est interesada en capacitarte para tener una
mayor responsabilidad, toma la crtica inicial como un elogio
oculto. La capacitacin es un proceso caro y una seal de que
la empresa quiere que crezcas junto con ella.

14

4. Busca oportunidades para

demostrar

que

has

mejorado. Si tu supervisor
critica

seriamente

tu

trabajo, significa que busca

un

tipo

de

perceptible

en

mejora
el

futuro

cercano. No permitas que tu trabajo duro pase desapercibido.

Enfatiza la mejora en tu trabajo durante la prxima reunin o
charla en privado y preprate para respaldar tu afirmacin con
evidencia.
Para causar una buena impresin despus de recibir una crtica
durante la evaluacin, esfurzate por empezar a ponerte en
contacto con tu supervisor con la finalidad de discutir tu
progreso.

Tan

pronto

como

realices

algn

tipo de logro que

demuestre

tu

progreso,
mencinalo
durante
reunin

la
con

supervisor.
ejemplo,

tu
Por

si

tu

jefe originalmente enfatiz el hecho de que tu nivel de

produccin en trminos de progreso en tus proyectos ha
disminuido,

definitivamente

querrs

mencionarlo

cuando

termines anticipadamente tu siguiente proyecto.

15

5. Mantn los resultados de tu evaluacin en privado. Por lo general,

las evaluaciones de desempeo son el tipo de cosas que querrs
mantener en privado. Al igual que con tu salario, este tipo de
informacin puede conllevar a los celos y resentimientos si la
divulgas. No hables de los resultados de tu evaluacin en
conversaciones casuales. En lugar de eso, solo considera la
posibilidad de discutir tu evaluacin con tu familia, tus amigos
externos al trabajo y
con colegas selectos en
los que tengas mucha
confianza.
Si, por alguna razn,
te

ves

en

la

necesidad de discutir
tus

resultados

alguien,

hazlo

con
con

tacto. No presumas o hagas bromas acerca de ellos, ya que

nunca se sabe de qu manera se compararn con los de tus
compaeros de trabajo.

6. Sigue adelante. Nada puede cambiar el pasado, as que no te

pases el tiempo preocupndote por ello. Si sigues enojndote y
deprimindote por los aspectos negativos de una evaluacin de
desempeo mucho tiempo despus de que haya terminado, no
tendrs la energa o la concentracin para mejorar tu trabajo. En
cambio, una vez que hayas aceptado la evaluacin (y, de ser
necesario, hayas buscado ayuda o capacitacin), deshazte de la
negatividad. Mira hacia el futuro, buscando nuevas formas de
hacer que tu trabajo sea mejor que antes.
16

Puede

ser

pero

difcil,
intenta

mantener un estado
de

nimo

positivo

despus de recibir
una

evaluacin

negativa.

Estar

visiblemente triste o
taciturno

en

el

trabajo puede reflejarse de manera negativa en tu labor,

hacindote ver como un trabajador de bajo desempeo aun
cuando adoptes otras medidas para mejorar tu produccin. Eso
tambin puede atraer la atencin innecesaria hacia ti, dando
lugar a que tus compaeros se pregunten el motivo de tu
cambio sbito de estado de nimo. Dado que los supervisores
saben que la moral de sus empleados puede afectar la
productividad de la empresa, esto puede meterte an en ms
problemas.

Reaccionar a una evaluacin positiva

1. Enorgullcete de tu logro. Felicitaciones! Una evaluacin de
desempeo positiva es algo por lo que debes sentirte muy
orgulloso, ya que es una seal de que tu supervisor est a gusto
con tu trabajo y de que tu puesto est asegurado de momento.
Una evaluacin positiva es casi siempre algo por lo que necesitas
esforzarte, as que aprovecha la oportunidad para sentirte bien
contigo mismo.
Incluso podras realizar una celebracin pequea con tus
familiares y amigos despus de obtener una buena evaluacin.
Esta es una idea excelente, pero ten cuidado de no divulgarlo
17

entre tus compaeros de trabajo, ya que puede provocar

resentimientos

en

aquellos que no lograron

buenos resultados.

2. Busca

oportunidades

para

lograr una mejora continua.

Nunca dejes de mejorar en
tu

trabajo.

Demuestra
dedicacin a largo
plazo

con

tu

trabajo para tratar

de

mejorar

aun

despus de saber
que tu desempeo
es

ptimo.

Recuerda que una

evaluacin positiva no es una invitacin para relajarte, sino que es
un indicio de que a tu empleador le gusta tu trabajo y quiere ms.
Ten en cuenta que, en la mayora de trabajos, hay muy pocas
recompensas reales por lograr la excelencia. Por ejemplo, si tu
supervisor solo puede ofrecer una promocin a sus empleados,
probablemente se la d a la persona que logre mejorar su
trabajo, en lugar de a aquella que se content con obtener una
evaluacin positiva.

3. No dejes de lado ninguna crtica menor que recibas. Una

evaluacin de desempeo positiva no necesariamente tiene que
18

ser 100 % positiva. Considera cualquier crtica que recibas durante

la evaluacin y prstale la misma cantidad de atencin que les
daras a las crticas en una evaluacin negativa. A los supervisores
les gustan los empleados que no estn satisfechos con "lo
suficientemente

bueno",

as

que

busca

oportunidades

para

esforzarte al mximo y lograr una evaluacin 100 % positiva la

prxima vez.
Asimismo, vale la pena recordar que, en tu siguiente evaluacin,
tu supervisor probablemente mencione estas crticas pasadas.
Puede

ser

muy

embarazoso
explicarle que no
has

adoptado

ninguna medida en
base
crticas,
ponte

estas
as

en

que
esta

posicin.

4. No te duermas en tus laureles. No cometas el error de holgazanear

despus de obtener una buena evaluacin. Esto le indica a tu jefe
que tu esfuerzo continuo en el trabajo depende del nivel de
elogios que recibas en lugar del resultado de tu dedicacin
personal. Con el tiempo, un empleado que prefiere depender de
los logros pasados para justificar su existencia puede convertirse
en un candidato excelente para la lista de reduccin de personal,
as que nunca dejes de fijarte (y cumplir) metas ambiciosas.

19

CONSEJOS
S
proactivo

solicita

comentarios

positivos.

crees

tu

que

jefe

Si
o

evaluador solo se enfoca en

los

aspectos

negativos,

solicita comentarios especficos acerca de las cosas en las que

eres bueno.
Si recibes documentacin impresa de tu evaluacin, nunca la dejes
en un lugar donde tus compaeros de trabajo puedan verla.

Colcala en tu cartera o maletn, no sobre tu escritorio.

Una vez que termine la evaluacin, comienza a prepararte para la
siguiente. Utiliza tu evaluacin ms reciente como una gua
durante los prximos meses. Infrmale a tu jefe por escrito los
pasos que vas a adoptar para cumplir con sus recomendaciones.
Pdele que te d a conocer los problemas o quejas en el momento

en que ocurran en lugar de esperar hasta la prxima evaluacin.

Durante la evaluacin no olvides que siempre tienes la opcin de
evaluar tu empleo! Todo es como lo esperabas? Ests contento
en el lugar donde trabajas? Si alguna de tus necesidades no se
cumple, utiliza una evaluacin de desempeo positiva como una
moneda de cambio con la que puedas negociar.

6. VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

20

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines

merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin:

separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo

las

promociones,

transferencias

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un

potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las

decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los
planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de

informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede

indicar errores en la concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.

7. BENEFICIOS
1.1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa
ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo
y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.)
y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin,
esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

21

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con
los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus
mejores

esfuerzos

vela

porque

esa

lealtad

entrega

sean

debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma
las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
1. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo

como

principalmente,

base

variables

contando

con

un

factores

sistema

de

de

evaluacin

medida

capaz

y,
de

neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
2. Para La Empresa:
22

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas

reas

de

actividad,

seleccionar

los

que

tienen

condiciones de promocin o transferencias.

Puede

dinamizar

su

poltica

de

Recursos

Humanos,

ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino

principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y
consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Por muy adecuados que sean los sistemas de Evaluacin de Desempeo
en su implementacin, estos van a presentar algunas dificultades por
mltiples factores, las cuales impedirn una evaluacin y un manejo
eficiente que traern dificultades para la Empresa:

Para toda evaluacin se requiere unos estndares o normas que en

algunos casos no existen en la Empresa, lo que se considera como

un tropiezo en el mtodo de evaluacin.

Fundamentar la evaluacin en el juicio subjetivo del jefe de
dependencia,

le

quita

credibilidad

al

sistema,

generndose

situacin de desventaja por los desaciertos del evaluador.

23

Criterios como estndares o normas de produccin, capacitacin

de los evaluadores, etc. son requisitos necesarios para evaluar
objetiva y equitativamente, los cuales en ocasiones no se tienen

en cuenta.
La evaluacin en el personal en ocasiones promueve en stos una
preocupacin por la actividad y la concentracin de funciones con
indiferencia por los resultados y las metas: un temor del 23
trabajador a ser observado o calificado en cuanto a su desempeo,
pensando en que puede ser despedido por bajo rendimiento, por lo
que en los perodos evaluativos stos se esmeran ms por su
trabajo, trayendo esto una prdida de objetividad; por lo tanto, se
debe informar al empleado de los objetivos y resultados que trae

consigo la Evaluacin del Desempeo.

Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales
en cuanto a los mritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los
esquemas diseados o desarrollados se desprestigian y caen
rpido en desuso para juzgar los mritos que estn asociados a

mejoras salariales.
El empleo de evaluadores no entrenados puede obstaculizaar
gravemente un programa de evaluacin. Por lo que cada
supervisor evaluador debe recibir entrenamiento especfico en la
utilizacin del mtodo con que se valora al empleado. Deber
drsele asistencia tcnica y prctica en la conduccin de
entrevistas de evaluacin y deben ser capacitados en forma
permanente, ya sea a travs de cursos, participacin en diseo de
formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias,
seminarios, etc.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:

24

1. Estndares de desempeo
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen
los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden
en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas
especficas

de

desempeo

mediante

el

anlisis

de

las

labores.

Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del

puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben
ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin,
los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas
sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil,
ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo
en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas.
Las

mediciones

objetivas

del

desempeo

son

las

que

resultan

verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones

objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador
25

Las

mediciones

subjetivas

del

desempeo

pueden

conducir

distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con

mayor

frecuencia

cuando

el

calificador

no

logra

conservar

su

imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una
opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado.
Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes
en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar
las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera
sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a
cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata
que el empleado le produce.
Interferencia

de

razones

subconscientes:

movidos

por

el

deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores

pueden

adoptar

actitudes

sistemticamente

benvolas

sistemticamente estrictas.

2. METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los
cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
26

sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en

un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y
al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin
de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se
utiliz y se contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos
con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre
ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; LevyLeboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas

de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se
ajustan

observacin

(mtodo

de

eleccin

forzada

de

investigacin

verificacin

en

campo

(frases

descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o
exitosos

la

obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los
mtodos

(mtodo

de

incidentes

crticos,

registro

de

acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares,
contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra
estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin
comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una

herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio
para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
27

organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse

plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y
no slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
2.1. MTODO DE ESCALA GRFICA
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el
mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el
fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que
podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de
la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se
deben

aplicar

ciertos

criterios,

procedimientos

matemticos

estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al

procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes
nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.
2.1.1.
Caractersticas
Evala el desempeo de las personas mediante factores de

evaluacin previamente definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el
cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin
de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan

los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada

empleado las cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple,
objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores
se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o

insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas
puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin,
de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua,
Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
28

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de

puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan
valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una
vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo
constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y
facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin
significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y
mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
2.1.2.
Ventajas
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil

comprensin y de simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de
evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms
destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante

ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya
que lo simplifica enormemente.

2.1.3.
Desventajas
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe
ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del

evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca
de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada

persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
29

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos

sus subordinados.

2.2. MTODO DE ELECCIN FORZADA

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses,

durante

la

segunda

guerra

mundial,

para

la

escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que

deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el
evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de
su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
2.2.1.
Caractersticas
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo

individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay
dos formas de composicin:
o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos
de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que
menos se ajusta al desempeo del evaluado.
o Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo,
al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms
se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,

sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los

30

criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a

travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
2.2.2.
Ventajas
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias
subjetivas

personales,

por

cuanto

elimina

el

efecto

de

generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o

sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

2.2.3.
Desventajas
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un

planeamiento muy cuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y
presenta, representa resultado globales; discrimina slo los

empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementacin de informaciones acerca de las

necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin
con respecto a sus subordinados.

2.3. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual
se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose
las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del
anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite
adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad
de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en
la organizacin.

31

2.3.1.
Caractersticas
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el
supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en
evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala

inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo
ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos

satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser
evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del

especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan
de

accin,

que

puede

implicar:

conserjera

al

funcionario,

readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y

sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del
desempeo da cada funcionario.

2.3.2.
Ventajas
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de
la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y
calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades

y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en
evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un
entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
32

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de

cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las

fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos

y proporcionar mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la

evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.

2.3.3.
Desventajas
Tiene elevado costo

operacional,

por

la

actuacin

de

un

especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a
uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

2.4. MTODO COMPARACIN POR PARES

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se
anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en
cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse
factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser
ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
2.4.1.
Caractersticas
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que

estn evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un ndice.

2.4.2.
Ventajas
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y

excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.

33

2.4.3.
Desventajas
Est sujeto a distorsiones

por

factores

personales

acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramn

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn

(porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
2.5. ESCALA DE CALIFICACIN BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados
parmetros conductuales especficos.
2.5.1.
Caractersticas
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable
obtenida por los diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor.
2.5.2.
Ventajas
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el

desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

34

2.5.3.
Desventajas
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de administracin

prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

2.6. EVALUACION EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin
integral,

es

una

herramienta

cada

da

ms

utilizada

por

las

organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a
los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para
medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte
de la compensacin dinmica).

35

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma
del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional,
evaluar el desempeo o ambos.
2.6.1.
Objetivos
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en

particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la

organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del
personal y, por lo tanto, de la organizacin.

2.6.2.
Usos
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.

2.6.3.
Propsito
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado
la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de
la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo
que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de
la eliminacin de las fuentes de error.
2.6.4.
Ventajas
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.

36

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes

responden es ms importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al

hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin

procede de ms personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr
incentivar el desarrollo del empleado.

2.6.5.
Desventajas
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al

combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede

ser

intimidatoria

provocar

resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se

"confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas

desde los respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
37

- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

9. ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a
desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que
exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes,
distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
38

10.

Anlisis.

Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y

tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de
la organizacin.
11.
12.

Utilizacin de los resultados.

Comunicacin de los resultados.

Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez

que se lo debe escuchar.

39

CAPITULO II
TEST DE LA CASA
1. SIGNIFICADO
Los procesos de seleccin de personal pueden incluir este tipo de test.
En el H.T.P te piden que dibujes estos tres estmulos. Qu representan,
qu analizan los expertos y algunos puntos a tener en cuenta a la hora
de hacerlo.
El test de la casa, el rbol y la figura humana (conocido como H.T.P por
sus siglas en ingls) es una tcnica proyectiva, creada por el psiclogo
estadounidense John Buck compuesta por tres estmulos definidos y
orientados a conocer rasgos puntuales de la persona que lo realiza.
Cuando dibujamos, proyectamos sobre el papel determinados aspectos o
caractersticas de nosotros mismos, que podemos conocer o no, ya que
esta proyeccin es inconsciente e involuntaria. Bsicamente, cuando
efectuamos la accin de dibujar, estamos representando aquello que
sentimos y tenemos incorporado como modelo mental y no lo que
vemos desde un punto de vista objetivo, sino emptico. Por lo tanto, la
casa no ser una reproduccin, sino una representacin.
Cada persona es nica e irrepetible, como consecuencia de ello, no
existe un dibujo igual a otro, tal como sucede con nuestra letra y firma.
Si bien hay ciertos parmetros y respuestas esperables frente a la
consigna, segn la edad y nivel educativo, no hay una nica respuesta
correcta, ni manera de hacerlos.

40

Cada

puesto

laboral

cuenta

con

especificaciones

en

cuanto

competencias blandas y lo que se buscar en una evaluacin

psicotcnica es conocer si la persona cuenta o no con stas y cul es su
potencialidad para desarrollarlas.

2. DESCRIPCIN DEL HTP

El test proyectivo HTP (son las siglas en ingls de Casa, rbol, Persona)
consiste en pedirle al sujeto que dibuje en hojas en blanco cada uno de
estos elementos; este tipo de test permite al sujeto proyectar con ms
facilidad sus reas de conflicto y elementos de su personalidad, es decir,
se establece un tipo de comunicacin eficaz en la que elementos
conscientes e inconscientes salen a relucir en un ambiente teraputico.
Concretamente, a travs de estos dibujos se podr ver cmo un
individuo experimenta su yo en relacin con los dems y el entorno
familiar.
Este test est compuesto de dos fases. La primera fase podemos
definirla como no verbal y creativa, es el momento en el que el sujeto
dibuja una casa, un rbol o una persona en funcin de la consigna que
se le haya dado. En la segunda fase, el sujeto cuenta la historia de cada
uno de estos elementos en los tres tiempos (pasado, presente o futuro)
, tambin hay psiclogos que realizan una serie de preguntas
estructuradas.

3. CMO APLICAR EL HTP

Lo primero que tenemos que tener en cuenta es el tipo de poblacin al
que podemos pasar este test, se recomienda que sea a partir de los 8
aos y no tenemos edad mxima, los adultos tambin pueden
mostrarnos mucho sobre s mismos a travs del dibujo.
Para poder aplicar este test necesitamos cuidar el lugar donde vayamos
a pasarlo: sin distracciones, que el paciente est cmodo, se necesitan
tantos folios como dibujos se vaya a pedir, una goma y un lapicero. En
41

mi caso, suelo pedir cuatro dibujos: casa, rbol, persona y persona del
sexo contrario a la dibujada.
El tiempo para aplicar esta prueba suele estar entre los 30 y 90 minutos,
esto va a depender del dibujante como del nmero de dibujos que el
psiclogo le pida.
Literalmente y sacado del manual, la indicacin que se le da al paciente
es Haga el dibujo de una casa. Puede dibujar el tipo de casa que desee
y haga lo mejor que puede. Puede borrar cuntas veces quiera. Puede
tomar todo el tiempo que necesite. Solamente esmrese. sta es la
consigna orientativa que da el manual, creo que basndonos en ella
cada uno debe de encontrar aquella con la que se sienta ms cmodo y
transcribirla en su propio lenguaje; esta misma consigna servir para el
resto de dibujos.
Desde el primer momento, el psiclogo tomar nota del tiempo que
tarda, si gira el papel y de los elementos que va dibujando poco a poco.
Una vez que lo termine, se le dice que cuente la historia de esa casa, o
bien, se hacen las preguntas pertinentes en base al manual. Despus, se
retira el papel y se le tiende otro para que haga el siguiente dibujo.

4. QU SE ANALIZA CON EL H.T.P?

El dibujo de la casa representa las relaciones interfamiliares. Cmo
interpreta el sujeto su vida hogarea, su situacin familiar y la imagen
de l mismo en relacin a este mbito. Nos permitir tener una idea de
cmo impacta su mundo familiar en su hacer cotidiano y su capacidad
productiva.
El rbol representa lo ms profundo e inconciente de la personalidad, tal
como sucede con el anlisis e interpretacin de la firma, nos hablar de
aquello que guarda la persona para s misma.

42

La figura humana representa su autoconcepto, el ideal del yo, si existe

alguna representacin o identificacin con alguien de su mundo afectivo.
Nos muestra su comportamiento social, cmo se relaciona con el mundo.
Al igual que el anlisis de la letra, nos permite conocer como es su
mundo social y cmo se vincula con ste.
Se analiza tanto el aspecto general como las particularidades.
Desde un aspecto general

Ubicacin: cada parte de la hoja representa un vector y tiene un

significado. Tomando la hoja en forma vertical, se divide en zona
superior, que est relacionada con el mundo de las ideas, la
fantasa, la imaginacin, lo espiritual, etc. La zona media
representa el mundo afectivo, el presente, lo cotidiano, etc. La
zona inferior, el mundo instintivo, los impulsos, lo biolgico, lo
material, etc. La derecha est vinculada con el futuro, los
proyectos, necesidad de contacto con el medio social, etc. La

izquierda, con el pasado, la familia, los recuerdos, pasividad, etc.

Dimensin: representa el nivel de expansin, autoestima,

autoconfianza y vitalidad.
Presin: representa nivel de tensin y el caudal energtico.
Trazo: se evala la firmeza, seguridad en la toma de decisiones y

la determinacin.
Dinamismo: representa la capacidad de adaptacin, flexibilidad y

afectividad.
Claridad: est vinculado con la armona que tiene el dibujo, su
nitidez, fluidez en los trazos. No tiene nada que ver con la
capacidad artstica.

Desde un aspecto particular, se evalan las distintas partes que

componen el dibujo, por ejemplo:

Partes de la casa

43

Techo:

representa

el

rea

mental,

fantasa,

espiritual

intelectual.
Tejas: el control de la fantasa y tipo de pensamiento.
Chimenea: lo afectivo y sexual.
Paredes: la firmeza y sostn en la personalidad.
Puerta y ventanas: relacin con el afuera, contexto social, nivel

de integracin, etc.
Camino: apertura, acceso a su vida ntima familiar.
Suelo: estabilidad y contacto con la realidad.
Partes del rbol
Copa: ideas, pensamiento, autoconcepto.
Ramas: contacto social, aspiraciones y nivel de satisfaccin o

frustracin.
Tronco: es el sostn de la personalidad, al igual que en la casa.
Races: est vinculado con su mundo instintivo, inconciente y

necesidad de arraigo.
Suelo: contacto con la realidad y la estabilidad.

Partes de la persona
Cabeza: inteligencia, comunicacin e imaginacin.
Cara: comunicacin y sociabilidad.
Pelo: sexualidad, virilidad y sensualidad.
Ojos: comunicacin social y percepcin del mundo.
Boca: sensualidad, sexualidad, comunicacin verbal y nutricin.
Nariz: smbolo flico.
Manos: mundo afectivo, agresividad, etc.
Cuello: control de los impulsos.
Brazos: adaptacin e integracin con el mundo social.
Piernas: contacto con la realidad, sostn, estabilidad y

seguridad.
Pies: sexualidad y agresividad.

5. PUNTOS A TENER EN CUENTA

Al igual que en el anlisis de un escrito, se efecta un barrido e
interpretacin de cada una de las partes que componen el dibujo,
mediante el cual se va validando o invalidando caractersticas. Dicho
esto, de nada sirve copiar un modelo o tomar como premisa para
44

efectuar un test lo que bajs de Internet. Si son una persona con

tendencia a la fantasa y creatividad por ms que le pongas piso a todos
y cada uno de tus dibujos, este rasgo tuyo quedar evidenciado en otra
parte de tu test. Lo mejor que podes hacer es fluir y hacerlo
espontneamente.
Habitualmente, cuando la persona no es convocada para el puesto,
luego de haber transitado la etapa de evaluacin psicotcnica, piensa
que dicha decisin est directamente sujeta a un error en su
psicotcnico. La evaluacin es un paso ms dentro de un proceso, por lo
tanto, la decisin de incorporacin estar sujeta a diversas variables, en
funcin de lo que la empresa busca y quiere para conformar su equipo
de trabajo.
La esttica desde un punto artstico no tiene inferencia alguna sobre el
resultado del test. Es primordial que pongas atencin a la consigna,
evita pararte en el ya s cmo se hace. Cada etapa de este test
cuenta con una consigna particular en su administracin y es importante
que escuches e intrpretes la misma.

6. INTERPRETACIONES DE LA CASA

Ten en cuenta el tamao de la casa: una casa pequea representa

la renuncia a la vida familiar, mientras que en una casa grande, la

persona se siente abrumada por su familia.

Observa las paredes de la casa: las lneas dbiles representan
fragilidad en el ego, mientras que las lneas fuertes: la necesidad

de fortalecer las fronteras.

Determina la cantidad de detalles puestos en el techo: a mayor
detalles, ms la persona se concentra en fantasas, mientras que

un techo incompleto significa la evasin de las ideas formidables.

Observa la inclusin de las ventanas, puertas y aceras, que indican
la apertura a la interaccin con otras personas.

45

Discierne la inclusin de arbustos, cortinas, persianas, barras y

cortinas, que indican vacilacin de una persona a abrirse a los
dems.

Las

borraduras

en

el

dibujo

significan

incertidumbre,

conflicto,

autocritica, ansiedad.
Los nios normales muestran ms variabilidad de los tamaos que los
adultos.

GRANDE: ambiente restrictivo, tencin, compensacin.

CHICO: psicosis, es normal en nios con stress
SIMETRIA EXCESIVA: Rigidez, fragmentacin, distorsiones.
MODERADA: Ansiedad
UBICACION EN LA PAGINA IZQUIERDA: Aislamiento, regresin,
preocupacin

por

mismo

remocin

sobre

el

pasado,

impulsividad, necesidad de gratificacin inmediata.

UBICACION EN LA PAGINA DERECHA: Reocupacin ambiental,
anticipacin del futuro, estabilidad/control, habilidad para retrasar

la gratificacin.
UBICACION CENTRAL: Rigidez, Comn en nios pequeos.
UBICACION EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PAGINA: Lucha no
realista,

fantaseo,

frustracin.

Normales

muestran

ms

variabilidad en el tamao de sus dibujos que los adultos normales.

GRANDE: Ambiente restrictivo, tensin, compensacin.
PEQUEA: Inseguridad aislamiento, descontento, regresin.
VISTO DESDE ARRIBA: Rechazo, grandiosidad compensatoria.
VISTO DESDE ABAJO: Aislamiento, inferioridad.
VISTO A DISTANCIA: Inaccesibilidad, sentimientos de rechazo,
situacin en el hogar fuera de control.

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CAPTULO III
DINMICA
EVALUANDO T DESEMPEO COMO EQUIPO
Esta dinmica consiste en trabajar en equipo con el objetivo de
encontrar un supuesto tesoro, los grupos debern afrontar diversos
acertijos en los cuales cada integrante deber de

47

CAPTULO IV
CASO PRCTICO
BFGFHRTY

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WEB GRAGRAFA

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.s

html#ventaj
http://www.academia.edu/6090450/Metodologias_de_Evaluacion_d

e_Desempe%C3%B1o
http://depsicologia.com/test-proyectivo-htp-casa-arbol-persona/
http://www.psicodiagnosis.es/areaespecializada/instrumentosdeev

aluacion/htpcasaarbolpersona/index.php
http://entremujeres.clarin.com/trabajo/Test-casa-arbol-persona-

significa_0_1334276063.html
http://www.ehowenespanol.com/interpretar-test-casaarbolpersona-

como_158007/
http://www.diarioveloz.com/notas/99906-que-significan-el-arbol-lacasa-y-la-persona-los-test-laborales

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