EAN MGP

GESTIN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

TO GET VALUE OUT OF A PROJECT MANAGEMENT OFFICE
En las organizaciones se presentan retrasos en los proyectos,
conflictos por los recursos y ejecucin deficiente de los proyectos
debido a un plan estratgico de difcil aplicacin.
Incremento de la probabilidad de alcanzar las metas a travs de
cuatro procesos principales:

Seleccionar los proyectos

Permanente vinculacin de las estrategias a los proyectos

Correcta Gestin del portafolio de proyectos

Correcta Medicin de la PMO

Definicin de hoja de ruta para un enfoque holstico de la gestin de

proyectos en toda la organizacin.
"Podramos haber tomado cada dlar de inversin de capital y
ganar ms por poner el dinero en el banco a la menor tasa de
inters"
Las buenas estrategias se desperdician si toman demasiado tiempo
para ponerse en prctica.
Vencer la resistencia al cambio
La mayora de los ejecutivos son muy cuidadosos sobre cualquier
sugerencia que supone un aumento en costos o ms tiempo para
hacer un proceso.

Los ejecutivos estn cansados de las sugerencias que se basan en

exceso de palabras de moda
Las personas estn dispuestas a escuchar a una solucin si primero
coinciden en que hay un problema.
Sistema integrado, enfoque de la planificacin estratgica, buena
direccin para una solucin.
Profundidad en la solucin
Problemas en la planificacin estratgica y gestin de proyectos
similares: Tiempo que toma poner ideas en prctica, muchos
proyectos no se terminan a tiempo. Los equipos de alta direccin no
elaboran estrategias eficaces para sus reas funcionales, falta de la
cooperacin y acusaciones entre los ejecutivos y directivos.
Los objetivos se asignan a las reas funcionales en las
organizaciones con dificultades, cada ejecutivo funcional mira los
retos desde su propia perspectiva.
El ejecutivo financiero no acepta los proyectos en el presupuesto
que proporcionan una tasa interna de retorno menor que la
obtenida en el banco.
Proyectos constantemente retrasados.
QU DEBE TENERSE EN CUENTA
Determinar prioridades.
Aceptar que los recursos son multitarea,
Deben atenderse con prontitud los proyectos que impactan ventas.
Comprender el impacto que recibe el cliente
El personal de produccin est constantemente bajo presin para
reducir los tiempos de ciclo, aumentar la eficiencia, reducir los
costos.

Compras, Recursos Humanos, Operaciones, Logstica y otros

ejecutivos funcionales tienen sus propias opiniones sobre los
mayores problemas.
Tres problemas bsicos

Qu se observa en las organizaciones:

Malas estrategias y conflictos por recursos
No se habla el mismo idioma
La empresa carece de habilidades para crear las estrategias y las
tcticas correctas.
Habilidad esenciales
Compromiso de aplicar el plan estratgico y SLO el plan
estratgico y el PORTAFOLIO de proyectos importantes.
Capacidad para crear programas de marketing que ofrezcan una
ventaja de varios aos, sin ahogar esfuerzos y recursos de
ingeniera en grandes proyectos de TI.
Vincular de manera sencilla y eficaz las estrategias de gestin de
proyectos y el medio ambiente a varios proyectos.

Consecuencias de los problemas de raz

Las personas en diferentes funciones no trabajan juntos de buen

grado.
Existen silos ejecutivos funcionales que compiten por los recursos y
tratan de lograr que sus proyectos tengan la mxima prioridad.

Los problemas graves no se detienen en un lmite funcional.

Los Gerentes de Proyecto estn atrapados en el Medio

reas funcionales, tratando de impulsar la mejora de forma

unilateral
El equipo directivo tiene que hacer funcionar el sistema de trabajo
como un reloj, existencia de conflictos de funciones cruzadas.
No hay punto en la mejora de una parte de un sistema, a menos
que el sistema en su conjunto mejore.
Condiciones necesarias para una buena estrategia
Profundo entendimiento comn de cmo se supone que funciona el
sistema
Uso de un lenguaje comn y el entendimiento
Entendimiento de cadena de eventos dependientes,
Ser consciente de que la mayora de las organizaciones tiene
muchos proyectos activos de ms, con un resultado de corto plazo,
sin foco, la utilizacin de recursos importantes y muy prolongados.
Identificar y detallar los proyectos principales, incluir disposiciones
sobre la forma de hacer el trabajo, su duracin esperada y la fecha
aproximada de inicio de cada proyecto importante.
Los nicos proyectos importantes activos en la empresa son las
relacionados con el plan estratgico, o los que son obligatorios.
El plan slo puede ser realista si se considera la disponibilidad de
las personas que implementarn nuevos proyectos.

THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT

"hacer bien trabajo", sino tambin en "hacer el trabajo correcto."

Seccin II - Norma de Gestin del PORTAFOLIO

Captulo 3
Proceso de Gestin del PORTAFOLIO
o Grupos Proceso de Gestin de la PORTAFOLIO
o Interacciones
Alineacin del Grupo de Procesos
Seguimiento y Control de Grupo de Procesos
Seccin II - Captulo 3 Proceso
"La gestin de la PORTAFOLIO es un proceso de negocio..."
o "...Identifica a los procesos de gestin de PORTAFOLIOS que
han sido reconocidos como generalmente aceptados prcticas
para los PORTAFOLIOS de proyecto ms la mayora de los
tiempo".
o "Estos procesos se aplican a nivel mundial ya travs de
grupos de la industria."
o "Esta norma presenta y describe la necesaria elementos para
la gestin de PORTAFOLIOS... no se la intencin de explicar
cmo implementar y utilizar gestin de PORTAFOLIO... "
Grupos de Procesos de la gestin de portafolio
o Alineacin del Grupo de Procesos
Determina cmo los componentes se identificarn, clasificados,
evaluados, seleccionados, priorizados y autorizados
o Seguimiento y Control de Grupo de Procesos
Comentarios de los indicadores de resultados peridicamente para
la alineacin con los objetivos estratgicos

Seccin II - Captulo 3 - Proceso .. Proceso de Gestin de la

PORTAFOLIO Interacciones Seccin II - Captulo 3 - Proceso
Interacciones de los Procesos de Gestin de portafolio

Seccin II - Captulo 3 - Proceso

 Interaccin de Gestin de Procesos del PORTAFOLIO

Alineacin del Grupo de Procesos
o Identificacin: lista organizada de los componentes
aceptables.
o Clasificacin: Grupo de componentes en grupos de actividad
pertinente.
o Evaluacin: Evaluar los componentes para compararlas.
o Seleccin: Seleccionar los mejores componentes por
categora.
o Establecimiento de prioridades: los componentes de
Clasificacin por importancia en el valor / riesgo y tiempo.
o Equilibrio de la PORTAFOLIO: Desarrollar la mezcla de
componentes con la PORTAFOLIO de mayor potencial para
apoyar los objetivos estratgicos de la organizacin.
o Autorizacin: asignar formalmente recursos financieros y
humanos.
Seguimiento y Control de Grupo de Procesos

Presentacin y examen del portafolio: Revisin del valor y

desempeo de indicadores.
Cambio estratgico: realinear el portafolio si es necesario.