Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
jovem
empreendedor
jovem
empreendedor
Consultoria e Superviso
WAGNER JOS RODRIGUES
Direo de Texto
TATYANA BADIM
Direo de Arte e Design Grfico
ALEXANDRE GUIMARES
Reviso de texto
RICARDO SENA
Ilustrao
FRANCISCO VEIGA
Diagramao e Arte Final
LEONARDO SABINO
WELLINTON RODRIGUES
C672j
Coelho, Dorothy
Jovem empreendedor / Dorothy Coelho, Lucia
Kratz de Souza e Rgis Silas Cardoso. Goinia :
CATH (Centro de Aperfeioamento do Talento Hu mano, 2003.
123p. : il.
Coordenao
AGENOR CANADO
Sumrio
Mdulo I
APRESENTAO ---------------------------------------------------------------------------------------- 05
01. Onde estou e para onde vamos? ----------------------------------------------------------------- 09
02. Tudo comea por mim... autoconhecimento -------------------------------------------------- 11
03. Desenvolvendo instrumentos: criatividade! --------------------------------------------------- 13
04. O que move meus passos: introduo motivao ------------------------------------------ 16
05. Os outros possibilitam a continuidade... relacionamento interpessoal -------------------- 18
06. Utilizando a comunicao ao meu favor, comunicao interpessoal ----------------------- 21
07. Trabalhar em grupo habilidades de convivncia e gesto de grupos ------------------- 26
08. Conhecendo outras histrias de vida... -------------------------------------------------------- 36
09. Pensando estrategicamente em si, em suas circunstncias e em seu futuro -------------- 45
Mdulo II
01. EU E O FUTURO PRESENTE
Preparando para os prximos passos? ---------------------------------------------------------- 53
02. O PLANEJAMENTO
Uma das habilidades que necessitamos para lidar com o ambiente------------------------ 63
03. A ORGANIZAO
Mais uma das ferramentas para lidar com o ambiente --------------------------------------- 68
04. A DIREO
Uma funo essencial ------------------------------------------------------------------------------ 71
Mdulo III
01. FINALMENTE
Preparando-se para comear! -------------------------------------------------------------------------- 91
02. COMO POSSO ATUAR NO MERCADO DE TRABALHO? -------------------------------------- 100
03. MEU PROJETO DE VIDA -------------------------------------------------------------------------- 120
06. O MERCADO
Setores empresariais ------------------------------------------------------------------------------ 77
Caro Aluno !
Seja bem vindo aos encontros que pretendem propiciar-lhe reflexes sobre os
caminhos que voc tem percorrido em sua vida e sobre as possibilidades de
identificar novos ou adequar antigos objetivos para seu futuro, estamos falando
dos MDULOS PROVI.
A esta altura voc j deve saber que este programa de acelerao do ensino de
segundo grau bem diferente dos modelos tradicionais, pois aborda o
conhecimento de forma bem peculiar, preocupando-se sempre com a utilidade e
o sentido de cada informao que transmitida ao aluno.
Seguindo este mesmo caminho, o Projeto de Vida vem contribuir ainda mais
para o alcance dos ambiciosos objetivos deste Programa: o desenvolvimento
das potencialidades de cada aluno, em toda a sua amplitude intelectual e
psicolgica, trabalhando o desenvolvimento do ser integral ! Mas o que isso
quer dizer ?
Todos sabemos que o mundo mudou; informaes transmitidas de formas
diversas, de fontes variadas, simultaneamente, em alta velocidade, exigindo dos
seres humanos uma capacidade de absoro e aplicao do conhecimento que,
muitas vezes, foge nossa capacidade ! Ao mesmo tempo as desigualdades
sociais tornam-se cada vez mais evidentes, despertando-nos para a necessidade
de pensarmos globalmente, ao invs de continuar no pensamento localizado,
individual, que s nos tem isolado e dificultado o crescimento como pessoas e
tambm como profissionais.
Para conseguir um lugar ao sol apenas o diploma escolar j no mais
suficiente, fundamentais tambm so a capacidade de utilizar de forma prtica
as informaes adquiridas, comunicar-se de modo adequado, desenvolvendo
relacionamentos interpessoais sadios e produtivos, respeitando o outro e,
principalmente, a si mesmo, que onde tudo comea.
E esta a nossa proposta neste, e nos mdulos do PROVI que se seguiro:
possibilitar-lhe o desenvolvimento amplo de suas habilidades intelectuais e
relacionais, por meio de uma metodologia prtica e vivencial.
Esperamos que aproveite ao mximo o que foi cuidadosa e carinhosamente
preparado para voc !
Dorothy, Lcia e Regis.
O SEGREDO
H os que no sabem que podem
e jazem na escurido.
H os que sabem que podem
mas nada fazem : renunciaram
vida.
H os que sabem que podem e
realizam o poder do que sabem:
estes so os nicos que vivem a
plenitude da vida.
(autor desconhecido, citado por Lauro
Trevisan em Historietas do Ba do meu
Corao. Santa Maria, RS : editora da
Mente, 2002.)
Autores
MDULO I
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 1
CATH
Mdulo I
O segredo
H os que no sabem que
podem e jazem na escurido.
H os que sabem que podem
mas nada fazem : renunciaram
vida.
H os que sabem que podem e
realizam o poder dos que sabem:
estes so os nicos que vivem a
plenitude da vida.
Autor desconhecido
O objetivo deste
captulo apresentar-lhe
onde queremos chegar e
que caminhos percorreremos para alcan-lo,
bem como possibilitar-lhe
maior integrao com os
seus colegas.
MDULO I
Autoconhecimento
(O Eu e o Outro, Habilidades e Competncias) - Nesse
mdulo voc ter a oportunidade
de redescobrir suas potencialidades e desenvolver habilidades fundamentais para sua
realizao plena na vida pessoal
e profissional.
MDULO II
O mercado de trabalho e
suas relaes
Aqui ns focalizaremos mais
as possibilidades do mercado e
a identificao de oportunidades em que seus talentos e
interesses sejam melhor aplicados e desenvolvidos.
MDULO III
Meu projeto de vida
Finalmente, voc poder
analisar toda a informao
recebida at o momento para
construir seu projeto de vida,
definindo ou revendo seus
objetivos pessoais e profissionais e identificando as melhores estratgias para alcanlos.
Se qualquer tarefa executada rigorosamente como h trs anos, pode ter certeza de que h desperdcio.
Nemoto
Riscos
Rir correr o risco de parecer
tolo.
Chorar correr o risco de parecer
sentimental.
Estender a mo correr o risco
de se envolver.
Expor seus sentimentos correr
o risco de mostrar seu verdadeiro
eu.
Defender seus sonhos e idias
diante da multido correr o risco
de perder as pessoas.
Amar correr o risco de no ser
correspondido.
10
O casulo
Um dia, uma pequena abertura
apareceu num casulo; um homem
sentou e observou a borboleta por
vrias horas, conforme ela se
esforava para fazer com que seu
corpo passasse atravs daquele
pequeno buraco. Ento pareceu que
ela havia parado de fazer qualquer
progresso. Parecia que ela tinha ido o
Referncias Bibliogrficas
1. TREVISAM, Lauro. Historietas do
Ba do meu Corao, Santa Maria,
RS: Editora da Mente, 2002.
UNIDADE 2
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
cer e desenvolver.
Contudo, se no acreditarmos em
nossa capacidade e em nosso valor,
como tomar os melhores caminhos?
Auto-estima
1 A atitude de viver
conscientemente
(...)estar presente naquilo que
voc est fazendo e no momento em
que est realizando 2. Ou seja,
esforar-se ao mximo para viver um
momento de cada vez, prestando
ateno ao que estiver vivendo
agora. A vida consciente um esforo de vontade que requer exerccio
contnuo... comece agora!
2 A atitude de se auto-aceitar
(...)o desejo de ter, viver e
assumir a responsabilidade pelos
seus pensamentos, sentimentos e
aes, sem fugir, negar ou abrir mo
dessa responsabilidade e tambm,
sem se auto censurar, dar a si mesmo a chance de ter seus pensamentos, de viver suas emoes, de
avaliar suas emoes sem necessariamente apoi-las ou conden- las(...) 2
3 A atitude de ter
responsabilidade pessoal
Reconhecer a cada instante que
ns, e somente ns, somos os
responsveis por nossas aes e
escolhas. Diante do problema, ao
A qualidade um bom negcio.
Hunt
11
Autobiografia em cinco
captulos
CAPTULO 1
Vou andando pelo caminho.
H um grande buraco.
Caio.
Estou perdido...No sei o que fazer.
No culpa minha.
Demoro sculos a sair.
CAPTULO 2
Vou pelo mesmo caminho.
H um grande buraco.
Fao de conta que no o vejo.
Volto a cair.
No posso crer que tenha cado no
mesmo lugar.
Mas no culpa minha.
Levo bastante tempo para sair.
CAPTULO 3
Ando pelo mesmo caminho.
H um grande buraco.
Est ali.
Caio... uma rotina, mas tenho os
olhos bem abertos.
Sei onde estou.
culpa minha.
Saio rapidamente.
CAPTULO 4
Sigo pelo mesmo caminho.
H um grande buraco.
Me desvio.
CAPTULO 5
Vou por outro caminho.
Nelson Portia
(traduo/adaptao inicial de Joo Nicolau
Carvalho, readaptado pelos autores. Da
obra: Introducin al Pensamiento Sistmico de Joseph OConnor e Ian McDermott.)
Referncias Bibliogrficas
1.MOYSES, Lcia. A Auto-Estima
se Constri Passo a Passo. 2.ed.
SP: Papirus, 2002.
2.BRANDEN, Nathaniel. AutoEstima no Trabalho. RJ: Campus,
1999.
UNIDADE 3
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
Desenvolvendo instrumentos:
criatividade!
Criatividade
(...)Capacidade criadora,
engenho, inventividade.(...) 1. A
criatividade possibilita ao ser humano lidar com as mudanas de
forma adequada, mantendo a
mente flexvel e alimentando a
autoconfiana.
direcionado. No levamos em
conta que muitas descobertas
foram feitas exatamente quando
outras possibilidade ilgicas
eram consideradas... o avio, por
exemplo.
3
1 A resposta certa
Ao contrrio do que se pensa,
todas as pessoas so criativas, algumas mais, outras menos, mas
ser que isto deve-se a uma herana gentica? Estudiosos das reas
de educao e psicologia acreditam
que no, pois, observando o desenvolvimento da criana, verificaram
que todas apresentam significativo
grau de inventividade e imaginao,ou seja, criatividade, e, ao que
tudo indica, a diversidade no uso do
potencial criativo deve-se, principalmente, aos diferentes processos de
aprendizagem a que as pessoas so
submetidas.
Lembra-se que, no captulo anterior do livro, dissemos que as crenas moldam nossas aes? Pois
so elas tambm os principais bloqueios do processo criativo. Adquirimos uma srie de informaes sobre a vida e sobre ns mesmos que
adotamos como verdades e que acabam dificultando nosso desenvolvimento.
Siga as normas
Habituados s regras e normas, colocamos nossa flexibilidade mental e nosso msculo criativo num estado de paralisao, sem exercit-lo. Lembrese que msculo que no utilizado atrofia! E isso acontece tambm com as habilidades que precisamos desenvolver, como nossa criatividade.
4 Seja prtico
13
5 5 Evite ambigidades
Situaes que do margem a
mais de uma interpretao por
no serem claras, ou seja, apresentarem ambigidades, so,
muitas vezes, fontes de problemas e conflitos, por isso aprendemos muito cedo a evit-las. S
que nos esquecemos de que elas
tambm so fontes de grandes
descobertas.
9 No seja bobo
6 proibido errar
Em nossa sociedade o erro
encarado como uma representao de fracasso e fonte de punio, e no como uma oportunidade de aprendizado. Por isso o
evitamos a todo custo. Deixamos
de perceber como ele , principalmente, fonte de aprendizado.
Thomas Alva Edison, o inventor
da lmpada incandescente, fez
mais de mil tentativas at conseguir chegar ao resultado que at
hoje utilizamos em nossas casas.
Quando questionado como conseguiu persistir depois de tantos
fracassos, ele respondeu: Que
fracassos? Apenas aprendi mais
14
10
Eu no sou criativo
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Aes:
Bloqueio:
Aes:
A resposta certa
Bloqueio:
Seja prtico
Obedea s normas
Evite ambigidades
proibido errar
Aes:
Cooperao e criatividade
em equipe
Bloqueio:
Durante as atividades
propostas pelo professor
Conseguiu executar todos
os exerccios? E identificar seus
Sobre os
textos lidos:
principais
bloqueios?
Sobre os textos lidos
Que provveis bloqueios a
dupla de amigos conseguiu superar e que impediram que os demais tivessem a mesma idia?
Referncias Bibliogrficas
1. FERREIRA, Aurlio Buarque de
Holanda. Novo Aurlio. O Dicionrio da Lngua Portuguesa Sculo
XXI. 3.ed. RJ : Nova Fronteira, 1999.
Aes:
Bloqueio:
Certa vez um grupo de amigos se reuniu para uma caminhada de 20 quilmetros na mata.
Comearam a jornada logo ao
amanhecer. No meio da manh,
o grupo deparou com um trecho
abandonado de uma estrada de
ferro. Era preciso andar pelos tri-
15
UNIDADE 4
Mdulo I
O que motivao?
a energia que nos move na busca de algo, mas que no apresentase em qualquer situao, apenas em
algumas bem especficas: aquelas
que nos possibilitam a satisfao de
nossas necessidades.
Contudo, como j estudado nos
captulos anteriores, as pessoas
so diferentes, conseqentemente, possuiro necessidades
diferentes, por isso dizemos que a
motivao individual e interna, ou
seja, o que motivador para voc
16
Que necessidades
so estas?
Um psiclogo chamado Frederick Herzberg tambm se fez esta
mesma pergunta e foi buscar a resposta pesquisando pessoas no ambiente de trabalho e identificou o
seguinte:
Existem necessidades extremamente motivadoras que, quando
satisfeitas, geram grande satisfao e motivao, tais como:
Possibilidade de realizar-se
profissionalmente, de desenvolver seu potencial;
Assumir responsabilidades
que percebe ser capaz de atender;
Sentir-se valorizado e reconhecido pelo outro;
Perceber a possibilidade de
crescer e desenvolver-se;
Estar em posio que demonstre poder e, em virtude disto, estimular respeito e considerao por parte dos demais;
Estabelecer relacionamentos
positivos, com confiana, cooperao e companheirismo.
Alm destas, ele identificou outras necessidades que, quando satisfeitas, no geram um aumento significativo de satisfao e motivao,
mas se estiverem insatisfeitas produzem frustrao e, conseqentemente, desnimo e desestmulo:
Ausncia de conflitos nos relacionamentos;
Segurana/estabilidade na
vida;
Condies bsicas de sobrevivncia e realizao de trabalho;
Ganho financeiro compatvel
com o trabalho realizado;
Confiana em quem tem a
responsabilidade de coordenar
suas atividades.
Autoconhecimento
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
O prximo passo ser voc identificar quais destas so as necessidades que voc possui de forma
mais marcante, pois, provavelmente, sero os fatores geradores de motivao em VOC!
A importncia do
entusiasmo
Aes:
Necessidade:
Aes:
Necessidade:
Aes:
Referncias Bibliogrficas
1. MARINS, Luis A. Filho. Socorro!
Preciso de Motivao. 3.ed. SP:
Harbra, 1995.
17
UNIDADE 5
Mdulo I
O conhecimento de si mesmo,
bem como o crescimento pessoal e
profissional, s tem condies de se
efetivar a partir do relacionamento
com o outro.
A aprendizagem contnua s
possvel a partir dos relacionamentos entre as pessoas. Faa um teste e tente identificar qualquer coisa
que tenha aprendido sozinho, sem
a interveno ou a participao, mesmo que indireta, de outra pessoa...
Talvez voc comece a citar exemplos, tais como: aprendi a dirigir ou
pegar nibus sozinho(a)! Ser mesmo? Voc no teve que pergun18
1 Hereditariedade
Ou seja, a herana gentica, o
que herdou dos pais e antepassados,
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
neira de enxergar o outro e a si mesmo. Esse conhecimento se d atravs dos nossos sentidos: viso, audio, olfao, gustao e tato, que
so nossas janelas para o mundo.
No entanto, embora expostas
mesma realidade, vivenciando os
mesmos acontecimentos, o que
duas ou mais pessoas percebem
pode diferir significativamente... por
qu?
Ambiente
3 Situao
O tipo de resposta de uma pessoa pode mudar em diferentes situaes. Depende dos limites que
estas nos impem.
As diferenas individuais possibilitaram ao mundo a evoluo cientfica, humana e tecnolgica, pois
com milhares de pessoas diferentes
teremos tambm processos perceptivos particularizados que possibilitaro descobertas completamente
diversas, igualmente grandiosas e
simultneas.
O que so processos
perceptivos?
Processo perceptivo, ou percepo, a forma como cada um
percebe a realidade vivida, a ma-
E se o conflito aparecer?
Vamos encar-lo como um acontecimento natural, partindo do princpio que, quando existe convivncia, estamos sujeitos a ele. O conflito normalmente encarado como
problema, mas pode, se administrado adequadamente, ser uma tima
oportunidade de crescimento e fortalecimento das relaes.
A imaginao mais importante do que o conhecimento.
Albert Einstein
19
Referncias Bibliogrficas
Voc e o outro
UNIDADE 6
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
emissor.
Como ocorre a comunicao?
Segundo Stephen Robbins 1 ,
quando queremos nos comunicar
com uma outra pessoa podemos
faz-lo de diversas formas. Entre
elas temos:
3 Canal de Comunicao
A comunicao um processo
de transmisso de uma determinada informao entre o emissor e o
receptor, que visa uma integrao
entre suas idias e necessidades.
Este processo sofre, no entanto, diversas interferncias que so conhecidas como rudos da comunicao. Este processo pode ser descrito na figura abaixo apresentada:
O processo de comunicao
Canal de
Comunicao
Emissor
(Codifica a
Mensagem)
Ru
do
s
Ru
do
Receptor
(Decodifica a
Mensagem)
Rudos
So os elementos externos
comunicao que tiram a ateno
do receptor e/ou do emissor. Um
rudo no necessariamente um
barulho, mas pode ser. Um rudo
pode ser a distrao do receptor por
uma lembrana da pessoa amada,
ou at mesmo o pensamento sobre
os problemas financeiros porque
pode estar passando naquele momento.
5
Feedback
Feedback
21
A comunicao no-verbal
que se d atravs das expresses
corporais, tais como gestos, fisionomias, sons especficos. So comunicaes que no precisam de palavras para expressar alguma informao. Um exemplo o olhar de
um pai quando repreende seu filho.
Este sabe, pelo olhar, se o pai est
ou no contente com seu feito.
22
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Dona Comunicao
Otvio, o caixa, por certo nunca ligara para problemas de comunicao. Falava... e dizia.
Pronto. O interlocutor que ouvisse... e escutasse.
Ignorava, talvez, que a cada
universo de ouvintes, corresponde um linguajar especfico,
um repertrio. Palavras como
istopos e fisso s costumam ser inteligveis entre os iniciados em Fsica Nuclear.
Expresso como Malagueta
diz que vai apagar o macaco
pode ser corriqueira entre os policiais e malandros, mas para
outros mortais carece de traduo (Malagueta diz que vai
matar o policial).
Otvio no atentava para isso.
E se julgava, decerto, possuidor
de comunicao universal, acessvel a qualquer repertrio. Falava e dizia. Quem ouvisse, que
escutasse.
23
Perguntar coisas;
Repetir o que dito para confirmar;
No interromper quem est falando;
No falar demais;
Como desenvolver
instrumentos para melhorar
a comunicao?
24
se:
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Responder individualmente
Como estou escutando as
pessoas?
Como estou dando feedback s pessoas?
Eu delego tarefas a outras
pessoas?
Como me sinto quando estou em conflito com outras pessoas? Como resolvo meus problemas?
E com o que aprendeu, o
que vai fazer ?
1 Meta:
2 Meta:
3 Meta:
Qual a importncia do que est
sendo delegado?
Qual a complexidade da tarefa
ou da informao a ser delegada?
Qual a cultura das pessoas?
Referncias Bibliogrficas
Sobre a atividade
25
UNIDADE 7
Mdulo I
1 O estgio da formao
Este estgio passa por dois momentos. O primeiro o de reunir os
integrantes do grupo; o segundo se
d na estruturao deste grupo. A
segunda etapa mais demorada e
envolve negociao e uma percepo inicial dos integrantes do grupo. Neste momento todos esto se
conhecendo e analisando seus comportamentos e atitudes.
2 O estgio da turbulncia
Grupo
Pode ser entendido como dois
ou mais indivduos que interagem e
so interdependentes e que procuram atingir objetivos especficos 1.
Tipos de Grupo
3 O estgio da normatizao
Temos os grupos formais e os
grupos informais. Os grupos formais
so aqueles que so legitimamente
institudos. Ex: a famlia, a empresa, a escola. Os grupos informais
so aqueles que esto unidos no
por uma formalidade ou uma ordem.
Eles esto agrupados por motivos
outros, como sentimentos, emoes etc. Ex: grupo de amigos dentro de uma sala de aula, a famosa
panelinha.
Os estgios de um Grupo
O grupo se desenvolve constantemente, ou seja, os grupos so
dinmicos. Segundo Stephen
Robbins, os estgios do grupo incluem: formao, turbulncia, normalizao, desempenho e dissoluo. Para melhor entendermos estes estgios vamos aprofundar um
pouco:
26
5 O estgio da dissoluo
a separao dos membros do
grupo. Cada membro ir reagir de formas diversas, porm, este no
mais um momento do realizar, mas
sim, do finalizar.
1 Papis
Os papis podem ser entendidos
como um conjunto de comportamentos esperados pelo grupo em questo. Um bom exemplo o do prprio aluno. Qual o comportamento
JOVEM EMPREENDEDOR
o clara sobre o que os outros esperam com relao ao seu comportamento. Uma outra funo a de
buscar uma harmonia entre os elementos do grupo. Um grupo sem
regras um grupo selvagem que no
tem limites.
4 Tamanho de grupos
O tamanho um fator importante quando lidamos com grupos. Ser
que um grupo grande consegue
mudar rapidamente? A experincia
nos afirma que no. Um grupo pequeno mais gil e flexvel. Um
grande grupo tem a tendncia de
relaxar, ou seja, de jogar as responsabilidades para outros membros do
grupo, tirando de sua responsabilidade o futuro do mesmo. Fique atento! Se voc faz parte de um grande
grupo, questione-se: voc est realmente contribuindo para um futuro
melhor ou est apenas esperando
que os outros o faam? Como diz a
cano de Geraldo Vandr, quem
sabe faz a hora, no espera acontecer.
2 Status
O status uma forma de prestgio, aprovao ou colocao que as
pessoas buscam em um determinado grupo. Um CDF na escola possui o status de uma pessoa que
domina determinados contedos.
5
3 Normas e padres
So regras criadas e estipuladas
pelo grupo para que este tenha no-
Unio do grupo
Um grupo deve, apesar dos conflitos e discordncias, ter um sentimento de integrao, de cooperao, de solidariedade e, sobretudo,
Objetivos e
Metas Grupais
CATH
Alta
Forte aumento
do
desempenho
Aumento
moderado do
desempenho
Baixa
Queda do
desempenho
Nenhum
desempenho
Como se d o
comportamento quando
trabalhamos em grupo?
O resultado do grupo se dar atravs da integrao entre as habilidades individuais de cada membro do
grupo associado estrutura deste
(quem o lder, quem manda etc.).
O processo do grupo uma resultante dessas interaes. Porm, o
grupo dever ter os objetivos claros
da tarefa a ser realizada para que
seu desempenho ocorra de forma
satisfatria. Um fator que ir influenciar os resultados so as condies
externas impostas ao grupo. Um
exemplo pode ser o tempo para a
realizao da tarefa, ou as regras
scioculturais. Uma coisa certa:
A tristeza pode sempre sobrevoar a sua cabea, mas nunca a deixe fazer um ninho.
Autor Desconhecido
27
fominhas, no poder ser considerado uma verdadeira equipe. Segundo Margerison & McCann2, o trabalho em equipe a chave da administrao moderna. Afirmo, ainda,
que uma equipe um grupo de pessoas que entendem umas as outras,
que conhecem suas foras e fraquezas individuais e cooperam umas
com as outras.
28
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Promoo
Organizao
Produo
a realizao em si do objetivo pretendido. Deve envolver todos as pessoas para que o sucesso possa ser
alcanado.
7
Inspeo
Manuteno
Linking
O planejamento inclui
Identificar e clarificar o objetivo pretendido, ou seja, o que
realmente queremos, para onde
queremos ir.
Fazer um levantamento das
condies de realizao de nosso objetivo. Este levantamento
inclui conhecer nossos pontos
fortes e nossos pontos fracos. O
que ns temos e que pode contribuir para o alcance do objetivo pretendido, e o que ns temos que pode prejudicar o alcance de nossos objetivos. Assim
como devemos conhecer o ambiente externo. O ambiente externo constitudo por tudo que
est fora do nosso grupo, da nossa capacidade de atuao direta.
Feito isso, podemos escolher qual o caminho iremos tomar para alcanarmos o nosso
objetivo. Estamos falando agora
da escolha da estratgia de
ao. A estratgia dever possibilitar atingir o objetivo pretendido.
Com a estratgia clara e
uma percepo detalhada do ambiente interno e externo, devemos traar as metas e aes para
que possamos realizar a tarefa
pretendida. Estas metas e aes
devem ser claras, realizveis e
pr-determinadas. O tempo, a
quantidade e o responsvel por
elas devem estar claros para todos os membros do grupo.
Como ocorre a
organizao para que as
equipes tenham sucesso?
A organizao deve acontecer
antes, durante e depois de cada tarefa.
Organizando antes significa
agrupar as pessoas com os recursos necessrios para a execuo da
tarefa. Separar em reas de competncias, com equipamentos previstos como necessrios no ato do planejamento.
Organizando durante medida que os problemas e os fatos ocorrem, necessrio rever os recursos,
rever quem executa cada tarefa etc.
Isso organizar durante o processo
assegurando o sucesso.
Organizando aps se d quando levantamos o que foi realizado, o
que sobrou, como podemos
reaproveitar, como iremos alocar,
quem ir ficar e realizar as prximas
atividades.
A organizao um fato constante e deve ser flexvel, adaptandose s necessidades emergentes a
cada momento do trabalho. O gestor
deve ter a cabea aberta para rever
e reestruturar seus recursos.
29
A figura nos diz que um bom lder aquele que faz com que a sua
equipe se comunique nos vrios
sentidos. Um lder centralizador no
d aos seus seguidores a oportuni-
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Fonte: Adaptado do livro do Stephen Robbins & Mary Coulter. Administrao. 5 edio, pg. 328
31
Sobre o questionrio
Estes itens de auto-avaliao esto de acordo com o seu
conceito de fazer parte de uma
equipe? Por qu?
Com base em suas respostas, quais voc acredita serem
os seus pontos fortes para trabalhar em grupo? E os pontos
fracos?
Com base em suas respostas, como voc se avalia como
membro de um grupo?
Durante as atividades
propostas pelo professor
Como voc se sentiu?
Quais os principais problemas voc percebeu?
O que ajudou a comunicao deste grupo?
Tomada de deciso
o processo pelo qual escolhemos e optamos por uma, dentre vrias alternativas, para resolvermos os
problemas em questo.
2
O processo de tomada de
deciso
Os tipos de tomada de
deciso
A fase do reconhecimento do
problema ou da oportunidade - esta
fase parece bvia, porm, no . A
maioria das pessoas s percebe um
problema quando este est em um
momento j delicado. Ns s nos
lembramos de melhorar algo quando este algo est incomodando muito as outras pessoas, e por isso,
estas pessoas passam a nos cobrar
essa mudana. Se quisermos estar
frente e sermos competitivos no
atual mercado de trabalho, devemos
nos preocupar antes com os problemas.
Fase da elaborao de alternativas de ao nesta fase devemos criar uma lista com as vrias
possibilidades de ao para a soluo do problema ou oportunidade.
Tabulando os dados
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Alternativa
Fase da reavaliao da deciso nesta fase que iremos avaliar os resultados obtidos aps as
aes pretendidas. Este serve de
feedback para podermos reiniciar, se
for o caso, o processo de tomada
de deciso. Isto ocorre quando a
deciso no resolveu o problema ou
no detectou a oportunidade.
1
2
3
4
Etc.
Alternativa
Pontos fortes
Pontos fracos
5
6
7
8
Etc.
Pontos fortes
Custos
Tempo
Responsvel
Problema:
Descrio da
alternativa
A atividade abaixo, tem como objetivo fazer voc perceber o impacto que a deciso tem no processo
de grupo, vivenciar o processo de
argumentao e identificar as divergncias de percepo. A atividade,
desenvolvida por Ballestero3, deve
ser realizada, em um primeiro momento, de forma individual e, posteriormente, grupal, conforme orientaes de seu professor.
Pontos fortes
Custos
Tempo
Responsvel
33
A lista de objetos prevista inicialmente a que est colocada a seguir. Selecione os dez itens que voc levaria.
Quando voc tiver concludo, junte-se ao grupo para a deciso final do que seria efetivamente transportado
nessa inesquecvel excurso. A deciso grupal no deve ser tomada por votao ou sorteio, dever ser obtida por
convencimento. Voc deve convencer os outros componentes de que a sua a melhor das opes e que voc
escolheu tudo, mas absolutamente tudo, que imprescindvel nessas circunstncias.
Se necessrio, argumente de maneira firme, taxativa e forte por cada um dos elementos de sua escolha, at que
todos do grupo estejam convencidos.
34
s vezes precisamos rir da vida para ver se ela nos leva a srio.
Milena Azevedo
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Sobre a atividade
Como voc se sentiu durante o trabalho do grupo?
Voc fez tudo que podia
para defender seu ponto de vista?
Voc sempre reage dessa
maneira?
Em qu voc acha que
pode mudar?
Voc deseja mudar?
Referncias Bibliogrficas
1. ROBBINS, Stephen & COULTER, Mary.
Adminstrao. 5.a. edio. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1998.
2. MARGERISON, Charles & McCANN, Dick.
Gerenciamento de equipes novos
enfoques prticos. So Paulo: Ed. Saraiva, 1996.
3. BALLESTERO-ALVARES, Maria Esmeralda. Mutatis, Mutandis dinmicas de grupo para o desenvolvimento humano.
35
UNIDADE 8
Mdulo I
O objetivo deste captulo analisar como agiram e agem algumas pessoas que fazem muito sucesso profissionalmente, identificando quais os elementos que caracterizam essa ao.
Armazm Martins
Alair Martins
Aos 68 anos, o mineiro
Alair Martins do Nascimento
trabalha com o mesmo entusiasmo e prazer que moviam
seus primeiros anos. Humilde, diz que ainda tem muito
que aprender e est sempre
aberto a novas experincias
e descobertas mesmo j tendo descoberto tudo o que precisava descobrir ao longo de
uma carreira venturosa e esteja mais para professor que
para aprendiz.
Esta sua filosofia de vida
e graas a ela ergueu o Grupo Martins, uma potncia nacional do setor de distribuio exemplo destacado da capacidade
empreendedora nacional e das enormes oportunidades
existentes no pas para quem no
tem medo do desconhecido, de trabalho, de enfrentar gigantes consagrados, de cara feia e de respostas
negativas, de ouvir muito no at que
o sim j no faa diferena.
Alair Martins comeou uma caminhada sem saber muito bem at
onde poderia chegar. Hoje, ainda expandindo seus negcios, tem certeza de que veio bem longe. A empresa que montou fatura mais de R$
1,5 bilho por ano e est entre as
50 maiores do pas. Capaz de chegar aos quatro cantos do territrio
nacional, em todos os municpios,
tanto quanto os Correios, mais que
o Banco do Brasil, carrega uma carteira com 180.000 clientes ativos.
Para atend-los emprega mais de
6.000 pessoas, uma frota com 2.500
veculos, que rodam por ano o equivalente a 15 viagens de ida e volta
Lua. Serve-se de enormes carretas
e gaiolas, aqueles barcos tpicos que
36
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Casa do Po de Queijo
Alberto Carneiro
Se quiseres, confia na pata do coelho: mas lembre-se de que ela no deu sorte nem ao coelho.
R. E. Shay
37
Se voc no tem motivos para sorrir, pelo menos no d motivos para os outros chorarem.
Autor Desconhecido
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
CARACTERSTICAS
39
gcio igual a este para mim, pensou. A intuio, a sua admitida melhor conselheira, havia falado por
Salim. Ainda ficou na construtora por
cinco anos. Chegou a gerente geral, aos 20 anos, de uma mineradora
de seus primeiros patres. Mas,
apesar do bom salrio, do carro
disposio e do respeito, queria
mais. Precisava de desafio e ento
fui para uma rede de supermercado,
a EPA, por um salrio que era a
metade do que ganhava, diz. Estava mais no meu sangue comprar
barato para vender caro.
No varejo, Salim teve a confirmao de que da boa idia, e no do
capital, que depende o sucesso de
um negcio. A EPA, conta o empresrio, nasceu do estalo de um indivduo que foi abrindo uma mercearia
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
41
Exerccio Individual
Faa agora um quadro comparativo entre as biografias estudadas. Para isso, transcreva, no quadro abaixo, as
caractersticas levantadas por voc dos empreendedores trabalhados em sala. Aps essa transcrio marque um
X nas personalidades que possuem as caractersticas apresentadas.
Alair Martins
Alberto Carneiro
Salim Mattar
Alair Martins
Alberto Carneiro
Salim Mattar
Caractersticas
Autoconhecimento
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Galeria de Personagens
O quadro ao lado conter o nome de diversos personagens pesquisados pela turma nas estrevistas. Pense em
cada um deles e em suas principais caractersticas. Depois escolha alguns e escreva o que voc tem em comum
com cada um deles
43
Referncias Bibliogrficas
BRITO, Francisco. Empreendedores Brasileiros. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
CHAGAS, Fernando C. Dolabela.
O Segredo de Lusa. So Paulo:
Cultura e Editores Associados,
1999.
44
UNIDADE 9
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
VOC
Sua famlia
Sua comunidade
A sociedade
Eis as regras
Seu futuro
A Empresa (MENSSANA)
Nunca esqueas os benefcios que recebestes, mas esqueas rapidamente os que fizeste.
Pblico Siro
45
CEP
Cidade
Estado
Idade
Data de nascimento
Eu S.A.
Identificao
e caracterizao
do produto
Parte I - caracterizao
do produto
1 Nome Completo:
3 Endereo:
46
Telefone
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Como amigo:
Como filho:
47
Como cidado:
48
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
De lazer:
Outros:
Financeiros:
Vocacionais:
Referncias Bibliogrficas
CHAGAS, Fernando C. Dolabela. Oficina
do Empreendedor. SP: Cultura Editores
Associados, 1999.
49
MDULO II
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 1
CATH
Mdulo II
Eu e o futuro presente
Preparado para os prximos passos?
A honra no consiste em no cair nunca, mas em levantar cada vez que se cai
Autor Desconhecido
53
tes que interagem de forma complexa, onde um interfere no outro e viceversa, visando alcanar um determinado objetivo. Quando vamos resolver um problema devemos, portanto,
levar em considerao vrios fatores.
Para entender melhor o
significado de Sistema
Sobre a atividade 1
O que nos apresenta enquanto expectativa global?
Como me senti realizando-a?
Como gostaria de me preparar
para esta realidade apresentada?
Durante a atividade 2
proposta pelo professor
Responder em Grupo :
percebemos este problema. Devemos atentar para o fato de que o problema est dentro de um sistema
que interage com vrios outros sistemas. Portanto, sua soluo, para
que seja a melhor possvel, deve levar em considerao essas outras
variveis. Veja a figura abaixo para
melhor entender como se d a viso
das vrias possibilidades de soluo
de um nico problema
Formas de se entender um problema e
suas solues
Fonte: MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So Paulo: Atlas, 2000.
Cada um de ns compe a sua histria. E cada ser em si carrega o dom de ser capaz de ser feliz.
Almir Sater e Renato Russo
Eu e o futuro presente
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
podemos dizer que so todos os fatos, pessoas, estruturas etc, envolvidos na compra, como o prprio carro, o vendedor, a loja, o banco, os
acessrios do carro, os novos modelos que so lanados no mercado
etc.
E o que ambiente interno ?
55
Objetivos
Controle
Anlise e
Planejamento de
Sistemas
Componentes
Processo
Fonte: MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So Paulo: Atlas, 2000.
Quem so os clientes ou
usurios do sistema ?
No caso do carro, quem
est comprando o veculo, principalmente.
Qual seria, ento, o objetivo
do exemplo acima, diante
destas respostas dadas ?
Poderia ser: Realizar a melhor compra possvel, analisando
os preos oferecidos no mercado,
pagando o menor juro, e adquirindo o carro que tenha o maior nmero de elementos desejados.
COMPONENTES
Para podermos entender os componentes devemos fazer as seguintes perguntas:
Quais so as partes,
elementos ou componentes
do sistema ?
Como j foi falado anteriormente, so: o vendedor, o comprador, o dono da loja, o banco, o
carro, seus acessrios, os novos
modelos de carros que sero lanados, o nosso gosto, o tipo de
combustvel utilizado, a cor do
veculo, a taxa de juros, o dinheiro para a compra etc.
Os de natureza financeira
so: os juros, o valor, o banco. Os
CONTROLE
Eu e o futuro presente
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
processo?
Quais os principais problemas voc pde perceber ?
Como foram resolvidos ?
Entender e avaliar um sistema extremamente importante,
mas saber que este mutvel e
dinmico tambm muito importante para a sua sobrevivncia.
Fbula: A frigideira
Durante as atividades
propostas pelo professor :
Como voc se sentiu durante a atividade ?
Ocorreu um planejamento e
anlise do sistema vivenciado ?
Quais foram os objetivos propostos ?
Conta-se que um jovem, recm-casado, ficou curioso, ao perceber a forma com que a sua esposa colocava o peixe na frigideira: cortava a cabea (bem cortada) e o rabo, at quase o meio do
peixe. Indagou-lhe o porqu daquilo, ao que ela respondeu:
_ Mame sempre fez assim e
eu aprendi com ela ... naturalmente, deve ser a melhor maneira.
Quais os componentes do
sistema vivenciado ?
A pessoa prudente aproveita a sua experincia. A sbia aprovieta a experincia dos outros.
John Colins
57
Eu e o futuro presente
Para podermos entender essa ferramenta, precisamos primeiro entender o que , e para que serve, um
mapa.
Voc sabe ?
Um mapa visa delimitar e evidenciar, de forma clara e objetiva, algumas das variveis que envolvem um
determinado ambiente para que possamos compreend-lo. Um mapa rene algumas caractersticas do ambiente. Imagine se existisse um ni58
soal para comprar o carro que desejo a prazo ou vista, entre outros.
Oportunidades so variveis externas que influenciam, positivamente, no alcance dos objetivos, porm, que no podem ser
modificadas pelo realizador do processo. A necessidade do mercado de vender seus carros encalhados poderia ser um exemplo de
oportunidade de mercado.
Ameaas estas so variveis externas, negativas, que prejudicam o alcance dos objetivos e
que no podem ser influenciadas,
nem modificadas pelo realizador do
sistema. O aumento do valor do
dlar poderia ser considerado uma
ameaa, assim como o aumento
do combustvel, pois fazem parte
dos elementos de produo das indstrias e poderiam aumentar o
preo do carro que estamos querendo comprar. Voc entendeu o
que so essas variveis ?
Mas, para qu conhecer essas
variveis?
Essa resposta simples. Devemos conhecer a fundo esse ambiente para podermos tomar uma deciso
mais acertada. Se conhecermos os
fatores que podem impedir ou dificultar a compra do carro e os fatores
que podem facilitar sua compra, teremos mais argumentos para negociarmos com o vendedor, com o banco, e assim por diante.
E como utilizar esse
instrumento?
A forma pode ser variada, porm,
estaremos lhe apresentando a seguir
uma das formas de utilizao. Um
ponto importante que deve ser definido, antes de sua utilizao, o sistema a ser estudado, ou seja, levantar
qual o objeto e objetivo a ser mapeado;
qual sistema estou estudando. No
exemplo da compra do carro, devemos mapear esta realidade.
A sabedoria dos homens proporcional no experincia, mas sua capacidade de adquirir experincia.
George Bernard Shaw
co mapa com vrias informaes juntas, tais como: relevo, hidrografia, ferrovias, rodovias, clima etc.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Etc.
Com que filtros, como j foi estudado anteriormente, estou percebendo esta varivel? Lembrando que
filtro a forma como percebemos
uma determinada coisa.
Existem pessoas que pensam
diferente ? Se sim, como elas pensam ? Por que elas pensam ?
Etc.
A percepo, que j foi estudada anteriormente, se d no entendimento se estas variveis so positivas ou negativas ao alcance de nossos objetivos. Com relao percepo devemos, portanto, fazer alguns
questionamentos tambm.
59
Eu e o Futuro Presente
Responder em grupo.
Escolha um objetivo que voc deseja. Este objetivo no deve ser pessoal e/ou profissional, deve ser amplo e do grupo, como o exemplo de
comprar um veculo. Vocs devem
estipular o tempo mximo e mnimo
que desejam que este seja alcanado. Utilize o espao abaixo para isso.
Objetivo:
Tempo mximo:
Tempo mnimo:
Ser que posso fazer mais alguma coisa para mudar a situao
ora em questo?
2 Ponto forte:
Percepo sobre a varivel:
colocando a mo
na massa
Vamos colocar em prtica as idias trabalhadas at este momento ?
60
Tudo que nos acontece traz experincia ou desenvolve alguma qualidade que nos faltava.
Sakarawa
muda o tempo todo. Esta questo s ser menos prejudicial se tivermos feito um bom mapeamento.
E o que significa isso ? Significa
fazer uma boa seleo e ter uma percepo diferenciada e profunda do
que est sendo pesquisado. Para
tanto, devemos nos perguntar:
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
2 Oportunidade:
3 Ponto forte:
3 Ponto fraco:
Percepo sobre a varivel:
Percepo sobre a varivel:
Posso interferir?
Etc...
1 Ponto fraco:
Etc...
1 Oportunidade:
3 Oportunidade:
Posso interferir?
Posso interferir?
2 Ponto fraco:
Percepo sobre a varivel:
61
Eu e o Futuro Presente
1 Ameaa:
3 Ameaa:
Posso interferir?
Posso interferir?
2 Ameaa:
Etc...
Por qu?
Posso interferir?
Referncias Bibliogrficas
1. MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So Paulo: Atlas, 2000.
2. MILITO, Rose & Albigenor.
S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999.
62
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE
UNIDADE 22 O Planejamento
CATH
Mdulo II
O planejamento
planos de metas e aes que devemos fazer e realizar ao longo do tempo estipulado.
Devemos lembrar que toda pessoa ou organizao deve ter sua misso clara e objetiva.
63
O Planejamento
misso ?
64
Feliz de quem atravessa a vida inteira tendo mil razes para viver.
Dom Helder Cmara
colocando a mo
na massa
Vamos tentar colocar o planejamento em prtica? Para isso, forme
grupos e preencha os cartes.
Depois, transcreva para o esquema
abaixo. importante ressaltar que
devemos trabalhar um objetivo que
seja do grupo, e no individual.
Voc sabe qual a misso deste
grupo? Vamos tentar levantar ou
lapidar a misso deste grupo:
JOVEM EMPREENDEDOR
O Planejamento
CATH
65
66
Fazer o que est certo no o problema. O problema saber o que est certo.
Lyndon Hohnson
O Planejamento
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Referncias Bibliogrficas
1. MAXIMILIANO, Antnio C. A.
Teoria Geral da Administrao, 2.
edio, So Paulo: Atlas, 2000.
2. MILITO, Rose & Albigenor.
S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999.
67
UNIDADE 3
A Organizao
Chegou o momento de ver a palavra organizao de uma forma diferente. At este momento a palavra
organizao aparece como uma
unio de pessoas para realizar alguma coisa. Ou seja, uma empresa,
uma sala de aula etc. Agora, vamos
conhecer a funo de organizar. O
ato de escolher quais recursos sero utilizados, como, onde, em
que tempo e por quem.
Mas, como deve acontecer o
processo de ORGANIZAR ?
Deve acontecer antes, durante e
depois de cada tarefa.
Organizando antes
Significa agrupar as pessoas com
os recursos necessrios para a exe68
Mdulo II
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Fonte: Os autores
Fonte: Os autores
E os cronogramas, o que so ?
So grficos que visam nos apresentar o tempo gasto, ou que iremos gastar, com cada atividade. Esta uma percepo direcionada somente ao tempo
de execuo. Existem vrios instrumentos de anlise do tempo, porm, iremos
apresentar um deles que o mais utilizado por ser muito prtico e objetivo: o
grfico de Gantt. Este o nome do au-
Fonte: Os autores
69
A Organizao
Continuando o exerccio anterior, feito pelo grupo, faa uma lista das
aes propostas pelo grupo no quadro abaixo:
Analise o tempo necessrio para a realizao das atividades e distribua o tempo de acordo com o seu projeto
inicial. Se precisar de mais espao construa seu prprio instrumento.
SOBRE A ATIVIDADE
O que voc sente fazendo
estas atividades ?
Quais as principais dificuldades ?
Como resolv-las ?
70
Referncias Bibliogrficas
1 - MAXIMILIANO, Antnio C. A.
Teoria Geral da Administrao, 2.
edio, So Paulo: Atlas, 2000.
2 - MILITO, Rose & Albigenor.
S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999.
colocando a mo
na massa
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 4
CATH
Mdulo II
Os Lderes caracterizam-se
pelo exerccio do poder pessoal, a
capacidade de influenciar pessoas.
Sendo assim, o encontro entre
Chefia e Liderana , alm de possvel, mais que desejado para quem
objetiva otimizar o alcance de resultados em seu ambiente de trabalho.
Como desenvolver a Liderana?
Para desenvolver o potencial de
liderana algumas caractersticas
so essenciais. O autor John Adair
afirma que no se pode deixar de
lado questes de personalidade e carter na liderana. Para iniciar o trabalho de desenvolvimento de liderana torna-se fundamental uma
autoavaliao no que diz respeito a
algumas caractersticas fundamentais ao bom exerccio da liderana.
E quais so as qualidades de
liderana que um lder deve ter?
necessrio desenvolver as qualidades apresentadas no quadro a
seguir, fazendo uma anlise prvia
sobre como voc est em cada um
dos itens, e levantando o que precisa melhorar.
71
A Direo
ENTUSIASMO
IMPARCIALIDADE
INTEGRIDADE
TATO
HUMILDADE
Capacidade para reconhecer os prprios limites e falhas, sem contudo diminuir se por isto.
AUTOCONFIANA
Sobre as caractersticas
de um lder
Qual das qualidades tenho
desenvolvido mais ?
Em qual delas tenho que me
aprimorar ?
sabido que liderana no se resume em desenvolver as habilidades
pessoais, pois quem exerce liderana, exerce-a sobre algum, realizando algo para atingir algum resultado. Deste modo, percebe-se a presena de outras variveis neste processo, que chamaremos de Funes da Liderana.
E quais so as funes da Liderana?
Elas so:
Necessidades da Tarefa: que
seria a organizao em grupos de
trabalho, que so criados porque
72
Apesar de parecer bvia sua importncia, o trabalho em equipe ainda comumente confundido com a
reunio de um grupo de pessoas
com habilidades tcnicas necessrias execuo de uma tarefa. Veremos a seguir que, a partir do momento que indivduos so reunidos
para trabalhar em conjunto, outras
necessidades fazem-se presentes e
igualmente importantes.
Necessidades de Sustentao
da Equipe :
D-se quando uma pessoa,
membro de um grupo, tende a comportar-se diferentemente de quando
est s, isto porque as relaes que
se estabelecem entre as pessoas
num grupo geram diferentes necessidades entre os membros. Estudos
revelam que dentre estas necessidades destacam-se : a necessidade de integrar-se, de coeso grupal
e de controlar as decises do grupo.
O maior dificultador nesta funo
que, normalmente, estas necessidades no so identificadas pelos
Qualidades de um Lder
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
colocando a mo
na massa
Em 1998, uma empresa de
consultoria americana fez uma pesquisa junto a grandes empresas para
identificar que prticas e atributos
pessoais desejavam em um lder.
Este estudo resultou em uma extensa lista de caractersticas pessoais
e formas de atuao.
Com base nesta lista, George O.
Klemp Jr., fundador da empresa realizadora da pesquisa, a Cambria
Consulting, desenvolveu o que chama de Modelo dos Nove Baldes,
onde destaca os cinco primeiros
baldes como Atributos/Qualidades
da Liderana e os outros quatro
como Prticas Necessrias ao seu
exerccio.
Sobre a atividade
realizada:
Como est o meu potencial
de liderana ?
O que devo desenvolver para
melhorar meu potencial de liderana ?
O que tenho desenvolvido
mais ?
O que no gosto de desenvolver ?
Por que no gosto de desenvolver ?
73
A Direo
________________________________________________________________________
______________________________
__________________________________
______________________________________
________________________________
______________________________
_______________________________
______________________________
______________________________
_______________________________
_______________________________
________________________________
_________________________________
________________________________
________________________________
_______________________________
________________________________
___________________________________
_________________________________
__________________________________
___________________________________
______________________________________
________________________________
_________________________________
_________________________________
_____________________________________
___________________________________
___________________________________
__________________________________
_________________________________________
____________________________________
_______________________________
______________________________
___________________________________
____________________________________
__________________________________
________________________________
_________________________________
BALDE 5 - Confia em todos os membros de seu grupo? Sente-se ameaado por algum colega? Ao escolher
novos membros para fazer um trabalho em grupo, o que voc leva em
considerao?
_________________________________
________________________________
74
_________________________________
_____________________________________
BALDE 9 - Seu relacionamento dentro do seu grupo bom? E com os
outros grupos? Sabe como o traba-
Referncias Bibliogrficas
1 - ADAIR, John. Como Tornar-se um Lder. So Paulo : Nobel, 2000.
2 - COELHO, Dorothy I. Chefia e Liderana. Goinia : apostila de treinamento empresarial, 2000.
3 - KLEMP Jr, George O. Competncias
da Liderana Revista HSM Management,
17 nov-dez, p. 132.
4 - MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So
Paulo: Atlas, 2000.
5 - MILITO, Rose & Albigenor. S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
Quando voc tomar uma deciso e no toma, esta tomando a deciso de no fazer nada.
William James
UNIDADE 5
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo II
Controlando o ambiente
Por qu ?
Controle prvio: Para que possamos levantar, reconhecer e tentar
controlar nossa realidade, antes que
ela ocorra.
Durante o processo: Faz-se necessrio, porque precisamos dar um
acompanhamento para o mesmo.
Afinal, no adianta chorar pelo leite
Para isso, podemos utilizar o grfico de Gantt, que j foi apresentado, as planilhas de gastos realizados, dentre outros. Este tpico deve
ser desenvolvido de acordo com a
realidade por voc levantada.
Porm, independentemente do
que est realizando, planejando, dirigindo, organizando ou controlando,
nunca se esquea de que a nica
coisa que temos certeza que nada
ser como antes. Esta idia pode
ser percebida na msica do cantor
Lulu Santos, que diz:
possivel mudar nossas vidas e a antitude dos que no nos cercam simplesmente mudando a ns mesmos.
Rudolf Dreikurs
75
Controlando o ambiente
colocando a mo
na massa
Como uma onda no mar
Nada do que foi ser, de novo,
do jeito que j foi um dia ...
Tudo passa, tudo sempre passar.
A vida vem em ondas como o mar,
num indo e vindo infinito. Tudo o
que se v no igual ao que a
gente viu h um segundo ...
Tudo muda o tempo todo, no
mundo ...
No adianta fugir, e fingir para si
mesmo agora,
h tanta vida l fora e aqui dentro sempre,
como uma onda no mar ...
Msica de: Lulu Santos
Em relao atividade
Como se sentiu?
Qual a mensagem central ?
O que tem a ver com sua vida ?
Como tomou suas decises ?
Como colocou em prtica
suas idias ?
Como voc se v fazendo estas aes em seu dia a dia?
Voltando ao assunto de como
colocar em prtica as ferramentas de
planejar, controlar, dirigir e organizar,
devemos apresentar agora que estas se daro de forma mais eficiente
e eficaz se desenvolvermos algumas
habilidades fundamentais para sua
realizao.
Mas quais so estas
habilidades fundamentais?
Sobre a msica
O que voc sente quando escuta essa msica ?
O que ela tem a ver com sua
vida ?
A mudana algo presente e
importante, a dinmica de avaliar e
reavaliar as decises e as aes realizadas fundamental, se queremos
ter sucesso profissional e/ou pessoal. Portanto, nunca se esquea disso ...
76
Responda:
Qual a sua profisso e/ou sua
funo nesta organizao ?
Quais so as habilidades necessrias para trabalhar em sua organizao e/ou para exercer sua profisso ?
Quais so as principais barreiras encontradas em sua profisso ?
A sua profisso demanda atualizao constante ? Em qu?
Voc faz sempre a mesma coisa ?
Se no, como voc inova suas
atividades ?
fcil mudar a cultura de seus
colegas e/ou empresa quando voc
quer fazer diferente ? Justifique sua
resposta.
Faa uma anlise crtica das respostas, indicando se esta profisso
estudada uma profisso dinmica,
que requer um processo contnuo de
desenvolvimento e evoluo.
Referncias Bibliogrficas
1 - MAXIMILIANO, Antnio C. A.Teoria Geral
da Administrao, 2. edio, So Paulo:
Atlas, 2000.
2 MILITO, Rose & Albigenor. S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999.
UNIDADE 6
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo II
O mercado
Setores empresariais
nas mecnicas, cabeleireiros, transportes etc. Segundo os especialistas, este setor ser um dos que oferecero as principais oportunidades
para quem quiser iniciar um novo negcio.
Finalmente, o comrcio, que
uma das ferramentas utilizadas pelos setores para operacionalizar as
trocas.
(Adaptado de De Mori, Flvio. Empreender: identificando, avaliando e planejando
um novo negcio. Florianpolis:
Escola de Novos Empreendedores, 1998)
colocando a mo
na massa
Montar um painel, demonstrando
as principais empresas componentes dos setores empresariais
(agropecurio, industrial e de servios) de seu municpio. Utilizar recortes, notcias de jornal, desenhos etc.
77
Definio do
problema e dos
objetivos da
pesquisa
Desenvolvimento
do plano de
pesquisa
Coleta de
informaes
do da pesquisa).
Uma pesquisa importante porque auxilia, de uma forma previamente planejada, o trabalho de identificar o que ser pesquisado, bem
como a forma de se levantar e analisar os dados.
O trabalho de pesquisa composto dos seguintes passos, conforme figura ao lado:
Anlise das
informaes
Apresentao dos
resultados
1 Passo Definio do
problema e dos objetivos
da pesquisa
Nesta etapa definido o problema especfico da pesquisa, bem
como os objetivos da mesma. Um
exemplo de problema de pesquisa
poderia ser: qual o setor mais desenvolvido do municpio de
____________________________________________________
O objetivo geral definido em funo do problema de pesquisa. Exemplo:
Identificar o setor empresarial
mais desenvolvido do municpio de
____________________________________________________
Para se alcanar o objetivo geral
necessria a execuo de algumas etapas intermedirias. Essas
etapas so os objetivos especficos.
Neste caso o exemplo poderia ser:
Identificar as principais atividades econmicas desenvolvidas no
municpio;
Agrupar as atividades em funo dos setores empresariais;
Identificar a participao de
cada setor nas finanas do municpio.
2 Passo - Desenvolvimento
do plano de pesquisa
Esta et apa para a definio da
metodologia de pesquisa a ser utilizada, para a obteno de dados. Os
dados so classificados em prim78
O mercado
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Tipo de
informao
Pergunta
Respostas
EXEMPLO PROJETO DE
QUESTIONRIO
1
Identificar
o tipo de
atividade
exercida
3...
1
2
As suas
atividades
pertencem
a qual
setor?
3...
3...
( ) agropecurio
( ) Industrial
( ) comercial
5 Passo Apresentao
dos resultados
Aps a etapa 4, voc dever apresentar os resultados a que chegou.
Dever indicar se alcanou ou no
seus objetivos. Nesta etapa, voc dever elaborar um relatrio onde constar, resumidamente, como foi desenvolvida cada etapa, as dificuldades encontradas e os resultados alcanados. Poder indicar, tambm,
como as suas descobertas podero
auxiliar no desenvolvimento das atividades empresariais da regio onde
voc quer atuar.
Etapa I
Neste momento, voc e seu grupo devero planejar a atividade de
pesquisa. Vocs iniciaro o projeto
nesta aula e terminaro na aula seguinte.
O projeto dever ser digitado. Utilize o Microsoft Word.
Etapa II
Voc e seu grupo j devem ter,
neste momento, terminado a atividade de pequisa de campo. Hoje ser
iniciada a atividade de anlise dos
dados coletados. O Microsoft Excel
poder ajud-los na elaborao de
tabelas e planilhas.
Lembrem-se de destacar as informaes mais relevantes.
Etapa III
3 Passo - Coleta de
informao
Esta etapa direcionada aplicao do instrumento de coleta de
dados e informaes. Voc dever
deixar clara a maneira como isto
ser feito. Em primeiro lugar, dever
indicar onde e como sero buscadas as informaes. Devero ser
definidos:
O(s) dia(s) e horrio(s) em que
ocorrer esta etapa;
Os recursos (formulrios, caneta, prancheta etc) que sero utilizados;
A forma de abordagem ao entrevistado;
A forma de seleo da fonte
de dados (escolher somente dados
que tenham fonte confivel).
colocando a mo
na massa
A partir de agora, ser desenvolvido um projeto para conhecer melhor os setores empresariais de sua
cidade.
Neste sentido, voc dever compor um grupo de trabalho para o desenvolvimento da pesquisa.
O trabalho de campo dever obe-
colocando a mo
na massa
Apresentao dos trabalhos.
Referncias Bibliogrficas
KOTLER, Philip. Administrao de markenting: a edio do novo milnio. So
Paulo: Prentice Hall, 2000. p.127
No se pode ensinar tudo a algum pode-se apenas ajud-lo a encontrar por si mesmo.
Galileu Galilei, astrnomo italiano
79
UNIDADE 7
Mdulo II
existentes no enfrentavam forte concorrncia com outras empresas. Enfim, era uma poca de certezas. As
pessoas podiam contar com um emprego e, conseqentemente, segurana. Histrias de pessoas que entraram em uma empresa como contnuos e, depois de alguns anos de
carreira, conquistaram um cargo executivo eram muito comuns.
Atualmente, com a competitividade acirrada, rapidez nos avanos
tecnolgicos, a situao de dvidas e incertezas, ocasionando insegurana. O trabalhador no tem certeza de sua permanncia no emprego. A empresa no tem segurana
de sua permanncia no mercado. As
carreiras esto deixando de ser uma
responsabilidade exclusiva da empresa, para ser uma responsabilidade do trabalhador. Diante desta situao presente, resta indagar: e no
futuro, como ser?
No se tem uma resposta exata,
afinal de contas, o futuro
imprevisvel, mas pela anlise da situao atual a tendncia de que o
emprego seja substitudo por trabalho independente e empreendedor.
Este tipo de trabalho exige que a
pessoa busque sua empregabilidade.
O que empregabilidade?
A empregabilidade est relacionada condio de estar sempre
qualificado para trabalhar, em emprego formal ou no. Com a empregabilidade voc o dono de sua carreira. Uma carreira profissional de
responsabilidade de seu proprietrio
e no do tomador de servios ou do
empregador.
(Adaptado de: Oficina de
empreendedorismo.)
colocando a mo
na massa
Converse com seu grupo de trabalho sobre a seguinte questo:
Se fosse para voc desenvolver
uma carreira, que no estivesse relacionada a um emprego formal, em
qual setor voc atuaria? Como voc
concretizaria isto?
Apresente as concluses de seu
grupo.
Referncias Bibliogrficas
DAVID, Denise Elizabeth H. Oficina de
Empreendedorismo. Curitiba: CEFET-PR,
1999.
Empregabilidade
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 8
CATH
Mdulo II
Empregabilidade
Como desenvolv-la
Adequao profissional
A motivao e o prazer no trabalho so derivados da relao entre o
que voc quer profissionalmente e
suas aptides. A busca constante da
adequao favorece a realizao,
alm de favorecer a produtividade.
Competncia profissionall
A competncia se refere a condio de saber realizar alguma coisa.
Compreende os conhecimentos adquiridos, habilidades fsicas e mentais,
bem como sua experincia anterior.
Uma pessoa competente busca se
atualizar constantemente atravs de
cursos de qualificao profissional.
Idoneidade
Ser idneo ser correto e tico,
e isto traz como vantagem a conquista da confiana das pessoas. Quando algum no considera os valores
morais, destri a confiana nos relacionamentos sociais. A falta de tica leva ao descrdito.
Ser tico respeitar as diferenas individuais e buscar o bem comum, sem prejudicar outras pessoas.
a. Todo homem tem seu preo.
No se pode ensinar tudo a algum, pode-se apenas ajud-lo a encontrar por si mesmo.
Galileu Galilei, astrnomo italiano
81
Reserva financeira e
fontes alternativas
Ter uma reserva financeira ajuda
82
Relacionamentos
Conhecer outras pessoas ajuda
no acesso a informaes. Manter um
relacionamento ajuda no momento de
se buscar uma nova ocupao ou de
montar um negcio prprio.
importante sempre mostrarmos s pessoas com as quais nos
relacionamos que estamos desenvolvendo alguma atividade. uma forma de nos mantermos visveis no
mercado.
a. Qual a amplitude dos seus relacionamentos? Voc tem uma lista
de contatos que seja grande e
diversificada?
b. Voc cultiva seus relacionamentos? Como? Visita, telefona, escreve, manda cartes, e-mail etc?
colocando a mo
na massa
Elabore uma relao de coisas
que voc poderia estar fazendo para
construir cada um dos seus seis
pilares da empregabilidade.
Referncias Bibliogrficas
MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade:
O caminho das pedras. So Paulo: Editora
Gente, 1995.
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 9
CATH
Mdulo II
Trabalho independente
e empreendedor
Nummundo onde o emprego est
em extino mas trabalho no, combinada ao necessrio desenvolvimento da empregabilidade est a capacidade de realizar um trabalho independente e empreendedor.
Mas o que quer dizer isto? Ser
empreendedor agir em busca de
seus sonhos utilizando os recursos
disponveis da melhor forma possvel. J o trabalho independente est
relacionado a trabalho que no seja
com carteira assinada. Nem sempre
este tipo de trabalho empreendedor, pois, muitas vezes, as pessoas
executam um trabalho independente de qualquer jeito e sem focar a
busca de seus objetivos. Mas como
tornar-se um empreendedor? O
trabalho empreendedor derivado de
um conjunto de caractersticas. Segundo pesquisas sobre o tema
empreendedorismo, vrios autores
apontam caractersticas comuns das
pessoas empreendedoras. So elas:
capacidade de realizar alguma coisa;
deteco de oportunidades;
sensibilidade e aprendizagem em relao ao que se passa
ao seu redor;
tomada de riscos moderados
aqueles que assumem riscos
muito elevados no ficam nos negcios muito tempo;
inovao capacidade de fazer coisas novas e diferentes.
Essas caractersticas derivam do
que se pode chamar de competncias e habilidades dos empreendedores.
A Agncia para o Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos
(Usaid) em parceria com a Mc Ber &
Company empresa de David
McClelland situada em Boston, e a
Management Systems International
(MSI), uma empresa de consultoria
localizada em Washington, uniramse para desenvolver instrumentos
com a finalidade de selecionar e capacitar empreendedores.
Foram feitas entrevistas para
Ser comprometido
Ser persistente
Agir diante de um obstculo.
Agir repetidamente ou mudar de
estratgia a fim de enfrentar um de-
83
Planejar e monitorar
sistematicamente
Planejar dividindo tarefas de
grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisar seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
Manter registros financeiros e
utiliz-los para tomar decises.
colocando a mo
na massa
Atividade em grupo
Estabelecer metas
Estabelecer metas e objetivos
que so desafiantes e que tm
signficado pessoal.
Definir metas de longo prazo,
claras e especficas.
Estabelecer objetivos de curto
prazo, mensurveis.
Buscar informaes
Dedicar-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes.
Investigar pessoalmente como
fabricar um produto ou fornecer um
servio.
Consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
84
Referncias Bibliogrficas
*(Adaptado de: Universidade Federal de
Santa Catarina. Laboratrio de Ensino a Distncia. Formao empreendedora na educao profissional: capacitao a distncia
de professores para o empreendedorismo.
Florianpolis : LED,2000).
Digno de adimirao aquele que, tendo tropeado ao dar o primeiro passo, levanta-se e segue em frente.
Carlos Fox
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 10
CATH
Mdulo II
Desenvolvendo as habilidades e
competncias empreendedoras
Como esto suas habilidades e
competncias? A partir de agora voc
ir aprender a identificar e analisar
as caractersticas de um empreendedor, bem como identificar formas
de melhor-las. Ser apresentada
cada uma das dez habilidades e que
atitudes devem ser adotadas para
que acontea a internalizao.
Ento, mos obra:
Buscar informaes
Dedicar-se pessoalmente a
obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes.
Investigar pessoalmente como
fabricar um produto ou fornecer um
servio.
Consultar especialistas para
obter assessoria tcnica ou comercial.
A busca de informaes uma
caracterstica que demonstra tambm o comprometimento em relao
a dados e informaes corretas.
Para tanto, o empreendedor se empenha pessoalmente nesta atividade. Ele sabe que a confiabilidade das
informaes depende da forma como
ocorrer a coleta, tratamento e anlise dos dados obtidos.
Voc sempre busca todas as informaes que precisa antes de tomar qualquer atitude?
Planejar e monitorar
sistematicamente
Planejar dividindo tarefas de
grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisar seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
Manter registros financeiros e
utiliz-los para tomar decises.
Consiste na elaborao do instrumento que identificar os objetivos e as metas, os recursos a serem utilizados, bem como os instru-
colocando a mo
na massa
Atividade em grupo:
De acordo com as instrues do
professor, elabore junto com o seu
grupo uma forma (mtodo e/ou tcnica) de se facilitar a prtica das
habilidades e competncias.
85
UNIDADE 11
Fazer
Fonte: Os autores
86
Mdulo II
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
colocando a mo
na massa
Exerccio Individual
A partir do quadro ao lado, identifique, em relao s atividades empresariais, quais as habilidades e
competncias voc precisa desenvolver.
Instrues:
1. Leia cada conjunto de atividades;
2. Julgue as atividades conforme
seu conhecimento em relao s
mesmas;
3. Marque um X dentro do retngulo que corresponder sua situao, em relao ao conjunto de atividades.
Marque 1 se voc no souber
como fazer;
Marque 2 se voc souber fazer
parcialmente;
Marque 3 se voc souber fazer
completamente.
colocando a mo
na massa
Atividade em grupo:
Rena-se com seu grupo e verifique quais so as atividades que
87
Agora que voc conhece o mundo e suas relaes, vamos direcionar sua carreira.
PARTE III
UNIDADE 1
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo III
Finalmente...
preparando-se para comear!
Vocao e profisso!
Ao contrrio do que muitos acreditam, vocao no algo com o qual
a gente nasce. Fernando Achilles
Mello em seu livro O Desafio da
Escolha Profissional (Papirus,2002)
afirma que:
(...)vocao no algo
preestabelecido desde o nascimento (...). Claro que h, na equao
de uma vocao individual, componentes que j nascem com a pessoa, mas estes tero que passar por
um processo de desenvolvimento
(...) para que se concretizem em atributos pessoais formadores de uma
vocao. Mas, alm desses atributos (...) a vocao se constitui de
vrios outros fatores, que resultam
de um complexo processo de desenvolvimento.(...).
Parte I - Aptido
91
1. Inteligncia Verbal-lingustica
Facilidade em comunicar-se, em
expressar-se por meio da linguagem. Comportamentos mais caractersticos:
a. Aprecia brincar com as palavras;
b. Aprende novas palavras, ou
novas lnguas com maior facilidade;
c. Aprecia a leitura, contar ou
inventar histrias;
d. Apresenta boa memria para
textos, poemas, ditados, datas, nomes de pessoas e lugares;
e. Normalmente bem-sucedido em atividades que exijam facilidade para falar, ouvir ou visualizar
palavras.
2. Inteligncia Lgico-matemtica
Facilidade para lidar com nmeros, em desenvolver e utilizar o raciocnio lgico. O que quer dizer que,
diante de novas situaes, novos
conceitos, teremos mais facilidade
para compreend-las e lidar com
elas. Caractersticas :
a. Aprecia jogos de raciocnio
lgico;
b. Gosta e procura criar um senso de ordem em tudo o que faz;
c. Revela facilidade pra resolver
problemas numricos, com uma inclinao natural para a compreenso de aspectos ligados rea da
informtica;
d. Gosto por experincias que visem compreender certos princpios
que regem o mundo, a natureza etc.;
e. Normalmente bem-sucedido
em tarefas que exijam raciocnio,
aprendendo melhor por meio de estratgias e enigmas.
92
d-las. Caractersticas:
a. Normalmente popular nos
meios em que convive, apresentando facilidade pra fazer amigos;
b. Geralmente lder dos grupos
dos quais faz parte, com capacidade para organizar e coordenar os
colegas com habilidade;
c. Emptico, ou seja, com facilidade para perceber e reconhecer
os sentimentos alheios;
d. E, em virtude disso, conquista facilmente a confiana do outro;
e. Aprende melhor se envolvendo em atividades de grupo e cooperao.
3. Inteligncia Corporalcinestsica
Facilidade para movimentar o
corpo, expressar-se atravs dele,
dominar seus movimentos fsicos/
corporais. Caractersticas :
a. Mais irrequieto, aprecia estar
em movimento;
b. Excelente coordenao motora;
c. Sobressai-se em esportes e
atletismo;
d. Facilidade para imitar gestos
e maneirismos fsicos de outras pessoas;
e. Tendncia a tocar o outro enquanto se comunica;
f. Aprende melhor por meio do
movimento e da representao.
4. Inteligncia Interpessoal
Facilidade para relacionar-se
com o outro, colocando-se no lugar
das pessoas, procurando compreen-
5. Inteligncia Intrapessoal
Facilidade para identificar, compreender e administrar as prprias
emoes e sentimentos. Caractersticas:
a. No apresenta tanta necessidade de interagir com o outro para
alcanar seus objetivos;
b. Tendncia a isolar-se, preferindo voltar-se para a busca de seus
prprios interesses e idias;
c. Intuitivo;
d. Revela iniciativa, com opinies firmes mesmo em assuntos
mais controvertidos;
e. Aprende melhor por meio de
apoio indireto, tirando melhor proveito
da prpria experincia do que da orientao alheia.
6. Inteligncia Musical
Facilidade para identificar e reproduzir os sons e ritmos. Capacidade para criar atravs da msica.
Caractersticas:
a. Sente-se vontade e evidencia-se mais em ambientes onde a
msica predomina e valorizada ou
A vida s pode ser compreendida olhando-se para trs, mas s pode ser vivida olhando-se para a frente..
(Soren Kierkegaard)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Parte II - Interesses
e motivaes
3. Literrios: relacionados ao
gosto pelo uso e criao por meio
da linguagem.
Interesses
4. Materiais: relacionados a
coisas e objetos fsicos.
Feliz aquele que sabe ao certo o que procura , porque quem no sabe o que procura, no v o que encontra.
(Claude Bernard)
93
Ambas se complementam?
Seu grau de aptido coerente com
seus interesses?
Ao
Motivaes
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Assemblia na carpintaria
Contam que na carpintaria houve uma vez uma estranha assemblia. Foi uma reunio das ferramentas para acertar suas diferenas.
O martelo exerceu a presidncia, mas os participantes lhe notificaram que teria que renunciar. A
causa? Fazia demasiado barulho
e, alm do mais, passava todo o
tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que tambm fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas
para conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas
por sua vez, pediu a expulso da
lixa. Dizia que ela era muito spera no tratamento com os demais.
A lixa acatou, com a condio de
que se expulsasse a trena, que
sempre media os outros segundo
a sua medida, como se fosse a
nica perfeita.
da no concretizadas;
4. Voltado para dentro de si
prprio versus voltado para fora
de si prprio possui maior interesse ou em seus pensamentos e
idias ou nas relaes interpessoais, no contato com pessoas.
5. Voltado para coisas versus
voltado para pessoas e o social
sua ateno mais focada no aspecto material ou na possibilidade
de relacionar-se e contribuir para os
aspectos sociais;
6. Preocupado com a praticidade e a utilidade versus preocupado com a teoria ou mais
prtico, pragmtico ou mais abstrato e terico;
7. O material versus o espiritual;
8. O racional versus o emocional e o sentimental.
Ocorre o mesmo com os seres humanos. Quando uma pessoa busca defeitos em outra, a situao torna-se tensa e negativa.
Ao contrrio, quando se busca com
sinceridade os pontos fortes dos
outros, florescem as melhores
conquistas humanas.
fcil encontrar defeitos. Qualquer um pode faz-lo. Mas encontrar qualidades e enxergar atributos, isto para os sbios.
Autor desconhecido
O monge mordido
Um monge e seus discpulos iam
por uma estrada e, quando passavam por uma ponte, viram um escorpio sendo arrastado pelas
guas. O monge correu pela margem do rio, meteu-se na gua e to-
95
- Mestre, deve estar muito doente! Por que foi salvar esse bicho ruim
e venenoso? Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como ele respondeu sua ajuda, picou a mo
que o salvara! No merecia sua compaixo!
O monge ouviu tranqilamente os
comentrios e respondeu:
Parte IV - Crenas
Uma crena um depsito (...)
de idias ou conceitos em que a
pessoa cr, tem f ou convico
(MELLO,2002). Crenas so as
verdades do indivduo, tudo em que
ele acredita ou est convencido.
Estas podem pertencer ao campo
da religio, poltica, opinies, tradies, crendices, esportes, dentre outras.
Uma crena no necessariamente uma verdade cientfica, ou
seja, um fato comprovado. O que
caracteriza uma crena o fato do
indivduo perceb-la como verdadeira e, em funo disso, pautar sua
conduta e avaliao de si e do
mundo por ela.
96
fundamente.
As primeiras luzes do horizonte
no o acordaram como de costume.
Nem as segundas... Para l do meio
dia abriu os olhos sonolentos para
um dia azul, de cu azul brilhante e
levou um susto de quase cair. Tentou
inutilmente cantar, apenas para verificar que o canto no lhe passava pelo
n apertado da garganta. - Ento
no sou eu quem levanta o sol?, comentou desolado para si mesmo. E
caiu em profunda depresso. O reconhecimento de que nada havia mudado no galinheiro enquanto dormia
trouxe-lhe um forte sentimento de
inutilidade e um questionamento
incontrolvel de sua prpria competncia. E veio aquele aperto na garganta. A presso no peito virou dor. A
angstia se instalou definitivamente
e fez com que ele pensasse que s a
morte poderia solucionar tamanha
misria. O que vo pensar de
mim?, murmurou para si mesmo, e
lembrou daquele galinho impertinente que por duas ou trs vezes ousou
de longe arrastar-lhe a asa. O medo
lhe gelou os ossos.
Sei que meu trabalho e uma gota no oceano, mas sem eles, o oceano seria menor.
(Madre Tereza de Calcut)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Pessoas so
O futuro
Mais importante na vida
Se eu pudesse mudar algo no
mundo, eu mudaria
Agora reflita :
O itens acima revelam um pouco do que voc acredita. Ento
tente identificar :
Qual a sua percepo em
relao sua possibilidade de
mudana?
Acredita que o futuro est
pr-determinado e que no h
nada que possa fazer a respeito?
Como suas crenas esto
influenciando em sua relao consigo e com o outro?
97
Tipo
Caracterstica de Personalidade
Tipo
Ocupaes Congruentes
Investigativo
Social
Convencional
Empreendedor
Artstico
Realista
A escolha
Existem muitos pensadores e
estudiosos que afirmam que a liberdade de escolha , na verdade, uma
iluso, pois sofremos as influncias
do meio onde convivemos e que
direcionam nossa ateno e conseqente interesse para determinados
rumos. Contudo, importante lem98
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Alguns anos se passaram e o profeta e o discpulo voltaram novamente quela regio e novamente
pediram pousada na casa. Observaram, imediatamente, que alguma
coisa havia mudado naquela famlia. J se viam plantaes ao redor da casa, animais pastavam no
terreno, todos se movimentavam e
ocupavam-se de alguma tarefa.
A vaca
Certa vez, um profeta e seu discpulo, estando em viagem, pediram pousada em uma das residncias que encontraram ao longo do
caminho.
Na hora do jantar, foi-lhes servido como alimentao apenas um
copo de leite. Era a nica coisa que
o dono da casa tinha para oferecer, embora todos que ali moravam
fossem pessoas saudveis, tanto
os pais como os filhos. A terra era
boa, tinha bastante rea para plantio, porm a famlia nada cultivava.
Em toda a terra possuam apenas
uma vaca leiteira, de onde vinha o
leite que sustentava toda a famlia.
Fatores
Aptido
Motivaes
Valores
Crenas
Traos de
personalidade
Agora, liste as reas profissionais por prioridade de escolha de
acordo com o que foi avaliado:
Primeira opo:
Segunda opo:
Terceira opo:
Complete o quadro ao lado de
acordo com o que foi identificado nos
captulos anteriores:
Na hora do jantar, lhes foi servida uma comida excelente, preparada com os alimentos colhidos da
prpria terra, o que foi motivo de
orgulho para todos.
Referncias bibliogrficas
1- GODWIN, Malcolm. Quem voc? 101
maneiras de ver a si mesmo. So Paulo:
Editora Pensamento, 2000.
2- MELLO, Fernando A. O desafio da escolha profissional. Campinas, SP:
Papirus, 2002.
3- RANGEL, Alexandre. O que podemos
aprender com os gansos. So Paulo: Editora Original, 2002.
4- ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
5- SOARES, Dulce H. P. A escolha profissional, do Jovem ao Adulto. So Paulo
: Summus, 2002.
6- SOARES, Dulce H. P. Pensando e
Viven- do a Orientao Profissional.
5.ed. So Paulo: Summus, 1993.
Site: www.metaforas.com.br
99
UNIDADE 2
Ambiente
Emprego
Condies Remunerao
Estabilidade
Total
Categoria
Agrcola
17
**
Minerao
Construo
2
6
4
5
3
5
2
4
4
2
15
22
**
***
Infra-estrutura
5
5
Indstria
27
***
Bens intermedirios
Bens de
consumo
Bens de capital
27
***
30
***
Telecomuni caes
Comrcio
30
***
38
****
25
***
Finanas
33
****
Servios
31
****
Dos setores profissionais acima apresentados podemos perceber que os de telecomunicaes, finanas e servios so os setores que melhor se classificam, segundo os critrios pospostos pela Folha de So Paulo. De acordo
com esta classificao as estrelas correspondem s seguintes pontuaes e anlises:
100
Mdulo III
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Fonte: Adaptado de SCHWARTZ, Gilson. As profisses do futuro. So Paulo: Publifolha, 2000 (Folha explica)
101
102
Sobre as atividades
ATIVIDADE 01
Como me vejo trabalhando?
Que tipo de trabalho gostaria de fazer?
O que me traz felicidade?
Como me posiciono diante
das dificuldades?
ATIVIDADE 02
O que foi nos apresentado
enquanto expectativa global ?
Como me senti?
Como gostaria de me preparar para a realidade apresentada ?
ATIVIDADE 03
Responder em Grupo
Que mensagem o artigo nos
passa ?
1. O setor pblico
Muitas pessoas sonham em trilhar uma carreira no servio pblico.
s vezes este sonho est baseado
nas vantagens que o servio pblico
oferece, tais como a estabilidade, salrio fixo, aposentadoria integral etc.
Tudo isto se traduz em algo que
muitas pessoas do muito valor: a
segurana.
Mas o que vem a ser especificamente o servio pblico? O servio pblico existe para a satisfao
das demandas da sociedade e, para
tanto, atua em reas relacionadas
sade, educao, previdncia, energia, saneamento, petrleo etc, alm
de infra-estrutura rodoviria, ferroviria e aeroporturia dentre outros servios. Para que todos esses servios possam ocorrer, o governo precisa arrecadar recursos (dinheiro).
Os recursos pblicos, em sua
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
a) no poder executivo:
Federal: Presidncia da Repblica e respectivos Ministrios, alm
das fundaes, autarquias, empresas pblicas e sociedades de economia mista a eles vinculados.
As Fundaes so entidades
sem fins lucrativos que desempenham atividades atpicas de
estado. So exemplos de fundao pblica:
As Autarquias so entidades
criadas para realizarem
atividades tpicas de estado
(gesto administrativa e
financeira). So exemplos de
autarquias:
Universidade Federal de Gois
UFG;
Universidade Federal do Rio de
Janeiro UFRJ;
Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial INMETRO;
Departamento Nacional de Estradas de Rodagem DNER;
Banco Central do Brasil
BACEN;
Instituto Nacional do Seguro Social INSS;
Instituto Nacional de Colonizao
e Reforma Agrria INCRA.
As Empresas Pblicas so
entidades
criadas
para
explorao de atividade
econmica em que o estado tenha interesse. So empresas
100% pblicas, ou seja, no tm
scios. So exemplos de
empresas pblicas:
Empresa de Correios e Telgrafos ECT;
Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria EMBRAPA;
Empresa Brasileira de InfraEstrutura Aeroporturia
INFRAERO;
Caixa Econmica Federal CEF;
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BNDES;
As Sociedades de Economia Mista so entidades que admitem a
existncia de scios privados
desde que o estado detenha a
b) no poder legislativo:
Federal: Congresso Nacional
(Cmara dos Deputados e Senado)
Estadual: Assemblias Legislativas.
Municipal: Cmara dos Vereadores.
c) no poder judicirio:
Federal: Supremo Tribunal Federal, Superior Tribunal de Justia e
demais tribunais superiores, alm do
Ministrio Pblico Federal.
Estadual: Tribunais de Justia
e Ministrio Pblico Estadual.
Os concursos so oferecidos
pelos governos federal, estadual e
municipal. Uma vez identificado em
103
De posse das informaes o prximo passo se preparar. Voc poder estudar sozinho ou procurar um
curso preparatrio. Tambm dever
ficar atento publicao do edital.
Uma vez publicado o edital, voc
deve verificar quais requisitos so
exigidos para participar do concurso, bem como quais documentos
so exigidos para a inscrio.
2. O Servio Privado
104
Quando falamos do servio privado estamos falando das pessoas que trabalham para as empresas que possuem donos particulares. Quando buscamos trabalhar no
servio privado estamos buscando
empregos, que podem estar distribudos nos vrios nveis hierrquicos destas empresas.
Trabalhar no setor privado sig-
1. Buscar informaes em relao aos concursos pblicos que esto sendo promovidos no seu municpio, no seu estado, em outros estados e em mbito nacional.
Pesquise na internet e tambm em
jornais especializados.
2. Montar um painel para a demonstrao dos concursos pblicos
aos seus colegas. O objetivo compartilhar as diversas oportunidades
locais, regionais e nacionais de concursos. Para tanto voc dever detalhar as informaes.
Boa Sorte!
nifica sermos presidentes, diretores, gerentes, supervisores ou funcionrios da rea operacional. Significa termos nossas carteiras de
trabalho assinadas pela empresa
e termos os benefcios previstos
pela CLT Consolidao das Leis
do Trabalho. Significa estarmos
atuando e prestando servios a um
chefe que nos indica o que, como
e onde devemos fazer uma determinada tarefa.
colocando a mo
na massa
que rea atuar, voc dever buscar informaes em relao ao concurso pblico pretendido (para quando est previsto um novo concurso,
o que foi cobrado nas provas anteriores, quantos candidatos disputaram
cada vaga etc). Estas informaes
podero auxili-lo a montar um plano de preparao para as provas.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
105
3. O 3 Setor
a) Associaes ou
Sociedades Civis
Nos termos do artigo 51 do Cdigo Civil:
Art. 51 - Constituem-se as associaes pela unio de pessoas que
se organizam para fins no econmicos.
Pargrafo nico No h, entre
os associados, direitos e obrigaes
recprocos
Pode-se definir, portanto, associao como a entidade de direito privado, dotada de personalidade jurdica e constituda por um grupo de
pessoas que objetivam um determinado fim no lucrativo, tais como,
106
do de pessoas.
De acordo com a definio do
artigo 1.363 do Cdigo Civil: celebram contrato de sociedade as pessoas que, mutuamente, se obrigam
a combinar seus esforos ou recursos para lograr fins comuns.
Tanto as associaes quanto as
sociedades civis so regidas pelo
Cdigo Civil. J as sociedades mercantis regem-se pelo Cdigo Comercial, por leis especficas, como a leis
das sociedades por aes e por quotas de responsabilidade limitada e,
subsidiariamente, pelo Cdigo Civil.
As caractersticas para o funcionamento de uma associao:
a.1) A Constituio seria a constituio legal da organizao.
a.2) O Funcionamento regido
por um estatuto (regras e normas da organizao).
a.3) A Extino - dissoluo que
ocorre por deliberao dos
seus integrantes, ou por determinao legal ou, at, por meio
de ato governamental que casse a autorizao para o seu fun-
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
cionamento.
Uma vez dissolvida a sociedade ou associao, seu
patrimnio tem destinao diversa. Terminada a fase de liquidao, deve ser realizado o
cancelamento do registro para
que ocorra a extino definitiva.
b) Fundaes
cia ou por meio de deciso judicial. E ocorre de forma convencional ou por determinao
legal, assim como as associaes. Com relao questo
do destino do seu patrimnio,
a lei determina que primeiro
deve ser obedecida a vontade
do criador. Na falta de indica-
c) Consrcio
O consrcio constitui uma modalidade de concentrao de empresas.
Atravs desse instituto, diversas
empresas podem se associar mutuamente para assumir um determinado empreendimento ou ainda atividades e encargos que isoladamente no
teriam fora econmica, tcnica ou
financeira para executar.
De acordo com o artigo 278 da
Lei das Sociedades por Aes (Lei
n 6.404/76), as sociedades podem
constituir consrcio para executar
determinado empreendimento. No
entanto, o consrcio no possui personalidade jurdica e as empresas
consorciadas se obrigam nas condies previstas no contrato, respondendo cada uma por suas obrigaes,
sem presuno de solidariedade.
O consrcio constitudo por meio
de contrato, que dever ser aprovado pelo rgo da sociedade que tiver
competncia para autorizar a alienao dos bens do ativo imobilizado e
do qual dever constar os seguintes
elementos: (i) a designao do consrcio, se houver; (ii) o seu objeto;
(iii) a durao, endereo e foro; (iv) a
definio das obrigaes e responsabilidades de cada uma das consorciadas; (v) normas sobre o recebimento de receitas; (vi) as normas
sobre
sua
administrao,
contabilizao e representao; (vii)
forma de deliberao sobre assuntos de interesse comum; e, (viii) a
contribuio de cada consorciado
para as despesas comuns, se houver.
O referido contrato dever ser registrado, no local da sua sede, devendo ser publicada a certido de arquivamento.
107
colocando a mo
na massa
Relacione as diferenas e semelhanas entre as
Associaes e as Fundaes:
d) Cooperativas Sociais
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
economicidade e da eficincia;
a adoo de prticas de gesto administrativa, necessrias
e suficientes a coibir a obteno, de forma individual ou coletiva, de benefcios ou vantagens pessoais, em decorrncia
da participao no respectivo
processo decisrio;
a constituio de conselho fiscal ou rgo equivalente, dotado de competncia para opinar
sobre os relatrios de desempenho financeiro e contbil, e
sobre as operaes patrimoniais realizadas, emitindo pareceres para os organismos superiores da entidade.
a previso de que, em caso de
dissoluo da entidade, o respectivo patrimnio lquido ser
transferido a outra pessoa jurdica qualificada nos termos da
lei, preferencialmente que tenha o mesmo objeto social da
extinta.
a previso de que, na hiptese
de a pessoa jurdica perder a
qualificao instituda de
OSCIP, o respectivo acervo
patrimonial disponvel, adquirido com recursos pblicos durante o perodo em que perdurou aquela qualificao, ser
transferido a outra pessoa jurdica qualificada na lei, preferencialmente que tenha o mesmo
objeto social;
a possibilidade de se instituir
remunerao para os dirigentes
da entidade, que atuem efetivamente na gesto executiva e
para aqueles que a ela prestam
servios especficos, respeitados, em ambos os casos, os
valores praticados pelo mercado, na regio correspondente
sua rea de atuao;
as normas de prestao de
contas a serem observadas
pela entidade, que determinaro, no mnimo:
a observncia dos princpios
fundamentais de contabilidade
e das Normas Brasileiras de
Contabilidade;
que se d publicidade, por qualquer meio eficaz, no encerramento do exerccio fiscal, ao
Marcha com o p direito para as tuas obrigaes e com o p esquerdo para os teus prazeres.
(Pitgoras)
109
O Terceiro Setor , hoje, considerado fundamental para que a sociedade mantenha sua capacidade de sobrevivncia. Estas organizaes visam melhorar a qualidade de vida e garantir direitos bsicos aos cidados e aos
recursos oferecidos aos mesmos.
110
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Trabalho
Houve um homem que morreu
e se viu em um lugar lindo, rodeado de todo conforto concebvel. Um
ser vestido inteiramente de branco
veio at ele e disse:
- O senhor aqui pode ter qualquer coisa que desejar; qualquer
iguaria, qualquer prazer, qualquer
tipo de entretenimento.
O homem ficou encantado, e
por vrios dias deliciou-se com todos os manjares e deleites que so-
4. Os Autnomos
Ser cristo trabalhar para que haja justia e solidariedade em todos os lugares.
(Dom Paulo Evaristo Arms)
111
colocando a mo
na massa
Voc j tentou imaginar
como vrios empresrios descobriram a idia que originou suas
empresas? Voc lembra das histrias de vida de alguns empresrios estudados no mdulo I?
Ser que as idias por eles
imaginadas tinham alguma coisa que tornasse o produto ou
servio diferente em relao ao
Temer o amor temer a vida e quem teme a vida j est com a tera parte morta.
(Bertrand Russell)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
idias de negcios que voc tiver neste momento. No se preocupe se a idia for sem sentido. A avaliao se ou
no uma boa idia ocorrer depois.
colocando a mo
na massa
Parte 2 - Diferenciando
idias e oportunidade
Agora que voc j identificou vrias idias de negcios, importante comear a avaliar se elas so possveis ou no de realizao. As idias possveis de realizao podem
ser consideradas oportunidades.
Uma idia no suficiente para
Parece-me fcil viver sem dio, coisa que nunca senti. Mas viver sem amor acho impossvel.
(Jorge Luiz Borges)
113
A partir do que foi descrito, avalie suas idias luz destes aspectos. Uma sugesto voc pontuar de 1
a 5 cada um dos aspectos mencionados na pgina anterior.
(Lya Luft)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Aspectos Mercadolgicos
- Localizao da empresa: endereo e facilidade de acesso para clientes, fornecedores e colaboradores
(funcionrios); existncia ou no de
concorrncia por perto.
Fornecedores
colocando a mo
na massa
Clientes
O PLANO DE NEGCIOS
Para que uma oportunidade seja
comprovada, necessrio o desenvolvimento de um documento. Este
documento o Plano de Negcios,
que tem as seguintes partes:
Definio do negcio
- nome da empresa: razo social
e nome de fantasia;
- definio do ramo (indstria, comrcio, prestao de servios): des-
Concorrentes
Quem so os concorrentes?
Aspectos Financeiros
- Quanto ir gastar para montar o
negcio? O valor total gasto para a
montagem do negcio chamado de
Investimento Fixo. O investimento
fixo o somatrio das despesas com
pesquisas iniciais, registro da empresa, reformas, instalaes, mveis, equipamentos, veculos etc.
A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original.
(Albert Eistein)
115
Alm disso, voc dever fazer uma previso de gastos para os primeiros meses (mais ou
menos 3 meses). Esta previso dever somar os custos fixos, custos variveis e uma quantia para cobertura de inadimplncias (recebimentos que deveriam ocorrer e no ocorreram).
A esta previso d-se o nome de Capital de Giro. Para o melhor entendimento
da tabela abaixo, antes de preench-la leia os itens que se seguem mesma.
Os valores dos custos fixos e variveis devem coincidir com os constantes da
tabela de Oramento de Receitas e Despesas.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Tributo Federal;
*5 ISS (Imposto Sobre Servios).
Tributo Municipal;
*6 IRPJ (Imposto de Renda de
Pessoa Jurdica). Tributo Federal;
*7 SIMPLES. Corresponde forma simplificada, onde a empresa
contribuinte recolhe, em uma nica
alquota, os seguintes tributos:
ICMS, PIS, COFINS, ISS e IRPJ.
117
P.E.$ = P.E.unid. x PV
tro do financeiro o Ponto de Equilbrio. O Ponto de Equilbrio
corresponde ao momento em que a
Receita Total se iguala ao Custo Total. O Custo Total igual ao Custo
Fixo somado com o Custo Varivel.
No custo varivel deve ser considerado o total de mercadorias produzidas. Exemplo: se voc vende um par
de sapatos por R$ 15,00 (preo de
venda (PV)), cujo custo varivel (CV)
igual a R$ 10,00, e custo fixo total
(CF) de sua empresa igual a R$
5.000,00, que quantidade de sapatos dever ser produzida e vendida
para que a empresa no tenha lucro
nem prejuzo?
O raciocnio simples:
Preo de venda (PV) Custo Varivel
(CV) = Margem de Contribuio (MC)
O ponto de equilbrio em unida-
1 Ano de Operao
DISCRIMINAO
1. Saldo Inicial
MS
MS 1
MS 2
*1
*11
*13
*12
*12
MS 3
MS 4...*2
2. Total de Entradas
2.1 Receitas de Vendas
*3
*4
3. Total de Sadas
3.1 Compras
*5
*6
3.3 Impostos
*7
*8
3.5 Investimentos
*9
*10
4. Saldo do ms (1+2-3)
*1
*1
118
*12
*12
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
1. Traar um plano de busca de informaes para cada parte do plano de negcio: voc dever identificar a informao a ser
obtida bem como a fonte onde dever ser pesquisada. Identifique
tambm quem dever buscar a informao. As informaes deve-
Referncias Bibliogrficas
CHAGAS, Fernando C. Dolabela. O Segredo de Lusa. So Paulo : Cultura, 1999.
Constituio Federal, 1988.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. Superviso e Traduo SALIM, Jean Jacques e DOUAT, Joo
Carlos So Paulo : Harbra, 1997.
HINGSTON, Peter. Como abrir e administrar
seu prprio negcio. Traduo de Monica
ZIEGEMAIER, Tambelli e Rosemarie So
Paulo : Publifolha, 2001.
ROSS, Stephen A. et alli. Princpios de
Administrao Financeira. So Paulo :
Atlas, 1997.
SCHWARTZ, Gilson. As profisses do
futuro. So Paulo: Publifolha, 2000 (Folha
explica).
Lei 8112/90, de 11/12/1990.
Universidade Federal de Santa Catarina.
Laboratrio de Ensino a Distncia. Formao empreendedora na educao profissional : capacitao a distncia de professores para o empreendedorismo. Florianpolis
: LED, 2000.
http://www.terceirosetor.org.br/
http://www.metaforas.com.br/
119
UNIDADE 3
Mdulo III
1 Nome Completo:
3 Endereo:
CEP
Cidade
Estado
Telefone
Idade
Data de nascimento
120
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Parte II
Identificao da rea de
atuao profissional
12 rea ocupacional/profissional:
Tempo mnimo:
Ainda no se enventou uma vacina contra os males da alma produzidos pelo amor.
(Carlos Drummond de Andrade)
121
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
1 ponto forte:
2 ponto forte:
3 ponto forte:
122
V cada um aonde possa pelos seus prprios meios: guias e gurus so ms companhias.
(Jos Saramago)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
1 ameaa:
2 ponto fraco:
2 Oportunidade:
Percepo sobre a varivel:
Posso interferir?
Posso interferir?
2 ameaa:
3 ponto fraco:
3 oportunidade:
A ausncia est para o amor como est para o foogo: apaga o pequeno, abrasa o grande.
(Umberto Eco)
123
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Por que?
Posso interferir?
Obs.: Caso precise de mais espao, utilize folhas do seu caderno para
analisar mais alternativas.
3 ameaa:
Parte IV Plano de ao
Posso interferir?