Unidad 2

Autodiagnosticar,
formar y entrenar
al EDT
TEMARIO
2.1 Diagnstico
2.2 Actividades de Formacin
2.3 Desarrollar un equipo de trabajo

Conduccin de equipos de trabajo

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INTRODUCCIN DE LA UNIDAD
Tal como se ha expresado en la introduccin, este material ha sido elaborado
partiendo de la existencia de un plantel de colaboradores y apunta a optimizar la
conduccin del mismo. No obstante ello, se comienza con un repaso de temas relativos al reclutamiento y seleccin del personal como antesala para la posterior
evaluacin del equipo. Luego se exponen las caractersticas con que debe contar
un equipo de trabajo para ser considerado como tal.
El objetivo de esta unidad es ofrecer herramientas vlidas al momento de realizar
un autodiagnstico de su propio plantel de personal y elaborar un plan de entrenamiento a n de formarlo y perfeccionarlo en forma permanente.
A menudo podemos apreciar a empresarios del comercio que realizan grandes
inversiones, obtienen locales, adquieren franquicias o disean y elaboran productos y/o servicios y luego dejan en manos de personas inadecuadas el trato
con clientes u otras funciones importantes y por ende, a largo plazo, la rentabilidad de su negocio.
En pequeos comercios en comn observar en puestos de atencin al cliente a
personas que no surgen de un reclutamiento responsable sino que obedecen
a circunstancias que nada tienen que ver con las necesidades del negocio. Son
ejemplos, el personal incorporado como favor a un pariente o vecino o por atributos de simpata sin tener en cuenta la relacin entre los objetivos del negocio
y los individuales de la persona, ni las calicaciones del candidato y los perles
adecuados para el negocio.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen
que propiciar climas laborales positivos, promotores, que surgen de valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que
le permitan disponer de una fuerza de trabajo sucientemente eciente y ecaz
que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organizacin y, al mismo
tiempo, logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.

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Quin dijo que era fcil?

Tambin es preciso tener en cuenta, sin entrar en cuestiones polticas, algunas
consecuencias no deseadas del periodo de convertibilidad de los aos noventa
en la Argentina; producto de la paridad cambiaria que promova tcitamente el
ingreso de productos importados en detrimento de la produccin nacional.
Muchos cuadros tcnicos e incluso establecimientos educativos paulatinamente
fueron desapareciendo. Es por ello que actualmente todava en algunos sectores y rubros especcos se carece de recursos calicados en ocios tcnicos y las
bsquedas de personal calicado de ningn modo son sencillas.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn:
Elaborar un diagnstico propio de su capital humano revelador de
dcit en los perles como base para la toma decisiones al respecto.
Identicar falencias en la formacin del capital humano como base
para la elaboracin de un plan de capacitacin y entrenamiento.
Conocer los elementos y condiciones que intervienen en un equipo
de trabajo

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2.1 DIAGNSTICO
El presente diagnstico ser de utilidad tanto para quien se encuentra en la etapa de formacin de un equipo de trabajo como para quien ya dirige uno.
Se ha expresado anteriormente que el principio de las soluciones de los problemas consiste en contar con un equipo adecuado, es decir con personas correctamente seleccionadas en base a una correcta descripcin y elaboracin de puestos de trabajo y de perles de personal. De aqu la necesidad de repasar estos
conceptos previamente.

Puestos y perles
Una mnima organizacin en un negocio requiere la denicin de puestos de trabajo (cajero, vendedor, empacador etctera.). En base a ello luego se elabora el
perl necesario. Para ello es preciso contar adems con informacin del sector y
del mercado en lo posible.
Una primera tarea para elaborar un perl consiste en determinar qu tarea deber hacer el candidato, determinar detalladamente cules sern sus funciones,
tareas y responsabilidades.
Luego, se analiza qu requerimientos (caractersticas, condiciones, conocimientos y destrezas) sern necesarios a n de llevar a cabo las funciones determinadas. Es aqu donde la mayora de los empresarios incurren en graves errores
conceptuales.
En muchos casos porque las bsquedas se realizan por imitacin, copiando avisos de otras bsquedas sin tener en cuenta las caractersticas y condiciones de la
propia empresa.
En otros porque se relaciona en forma errnea la competencia necesaria con
el atributo necesario para satisfacerla. Se realizan presunciones en base a prejuicios, a los hombres les gusta que los atiendan las mujeres, para atender

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al pblico hay que poner gente joven y en lo posible universitarios porque
tienen mejor trato.
La correcta denicin tanto del perl como de los
requerimientos que lo satisfarn adquieren relevancia
en tanto el menor error bien puede hacer fracasar la
bsqueda, o lo peor: encontramos a la persona que
estamos buscando pero esta persona no es la que
necesitamos.
Jaques4 distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto,
que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se
trata de siete niveles diferentes de complejidad de una tarea:
Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar
con materiales o personas (cadete, recepcionista, operario, portero, etctera).
Nivel 2: Acumulacin diagnstica o imaginativo-simblica: comprende tareas
que requieren el manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo, un analista de crdito. Se investiga aqu funciones intelectuales de anlisis y sntesis. Es
preciso imaginar la tarea (no se la puede ver como en el nivel 1).
Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de
cierta complejidad para los que puede haber caminos alternativos. Ejemplo: un
negociador, una persona que atiende reclamos, un vendedor profesional.
Nivel 4: Procesamiento en paralelo: tareas donde hay que atender simultneamente varias actividades. Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a
varias sucursales de una red de comercios.
Nivel 5: Sistemas unicados totales: son tareas de alta complejidad, integradas
por totalidades unicadas (marketing, produccin, administracin) que deben
encararse como un todo. Por ejemplo, la tarea de un gerente general.

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Nivel 6: Acumulacin diagnstica mundial: tareas altamente complejas y abstractas, donde se analizan las unidades de negocio en el contexto internacional, lo
que supone un anlisis del mundo en relacin con variables y tomando en cuenta
la conguracin propia de cada pas.
Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la ms adecuada para
cada situacin, lo que supone capacidad de anlisis, de sntesis, abstraccin, generalizacin, anticipacin y decisin. Es el ms alto nivel de complejidad y corresponde a ejecutivos de una gran corporacin, multinacional o trasnacional.
Obviamente las tres ltimas caracterizaciones difcilmente aparezcan en el universo de empresas al que se dirige este Curso, sin embargo es interesante distinguir grados de complejidad de tareas que existen.
Ahora bien, el perl se construye revisando la tarea, determinando el nivel de
complejidad requerido segn sus caractersticas, y las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura jerrquica en que debe incluirse.
Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un da a tres meses, mientras
que para evaluar un desempeo en los ltimos niveles, se requiere a veces hasta
aos.
Tambin existen en el mercado profesionales que se dedican a la Evaluacin de
potencial. Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de un
postulante. Una evaluacin de potencial toma en cuenta aspectos considerados
en una evaluacin psicolgica y una evaluacin del desempeo, y los proyecta en
el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus condiciones.
Importante: La tarea de quien selecciona consiste en
elaborar un perl a partir de los datos que brinde el contexto,
claricar el puesto en funcin de las responsabilidades que
afronta y los problemas que debe resolver; si adems conoce
el mercado, cuenta con ms elementos para denir un perl
posible.

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Las tres fuentes de informacin bsica para elaborar un perl, son, entonces:
Puesto de trabajo + Datos de la Empresa + Datos del
Mercado = Perl
Como puede apreciarse, se debe tambin conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas con caractersticas muy rgidas a una organizacin muy
estricta, acentuara rasgos que no favoreceran el desarrollo de ambas partes.
Sin embargo, la persona incorporada debe tener bastantes cosas en comn con
la empresa. En suma, para la elaboracin del perl, la base de la informacin est
en las caractersticas de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se
realizar.

Evaluacin preliminar
Si se cuenta con un equipo o se est formando uno, ser de radical importancia
analizar la actualidad de los recursos con las necesidades de la empresa. Es decir, repasar los perles actuales y auto diagnosticar en qu medida los colaboradores cumplen con los requerimientos. De este modo se obtiene un mapa con
dcit como base para la toma de decisiones relativas al personal.
Al margen de concluir en algn caso que existe algn colaborador prescindible
o no recuperable, lo ms probable es que pueda elaborarse como resultado del
diagnstico, un plan de capacitacin.
La evaluacin precisa en primera instancia denir perles por puesto de trabajo.
Para cada puesto se identican al menos tres requerimientos constitutivos del
perl a calicar:
a) Conocimientos
b) Actitudes
c) Aptitudes

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A modo de simplicar el modelo de evaluacin podemos escoger la siguiente
tabla de calicacin:
a) Para Conocimientos
o Suciente
o Insuciente
o Desconoce
b) Para Actitudes
a. Adecuado
b. Falta
c. Inadecuado
c)

Para Aptitudes
a. Apto
b. Falta
c. No apto

Donde:
Suciente = nivel adecuado de conocimiento para desempear una tarea.
Insuciente = implica un conocimiento necesario pero no suciente como
para realizar la tarea con resultados destacados. Carencia susceptible de ser
resuelta mediante capacitacin especca y entrenamiento.
Desconoce = consiste en una carencia que le impide desempear una tarea o
parte de ella con idoneidad. Implica una carencia susceptible de ser resuelta
con capacitacin bsica.
Falta = implica una carencia de cierta actitud o aptitud y debe ser reforzada o
que no son puestas de maniesto en forma permanente.
Ahora es posible construir una tabla de evaluacin para un puesto de trabajo
especicando las conductas esperables respecto a esos atributos.
Esta grilla debe ser de utilidad para dar una mirada objetiva acerca de un colaborador, de un grupo de empleados, o bien, a n de realizar comparaciones ms

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objetivas que la simple sensacin que se tiene de las personas.
Ac lo importante es dejar sentado el concepto de medicin de resultados y el
de evaluacin constructiva. Es decir, establecer estndares por puesto de trabajo y revisar peridicamente como los colaboradores se van acercando a ellos.
La profundidad y sosticacin del diagnstico depender de la profesionalidad
e intencin que quien se encomiende en esta tarea desee imprimirle. Es posible
utilizar escalas de evaluacin asignando puntuaciones complejas a determinados indicadores (como por ejemplo, cantidad de ventas, cantidad de productos
por venta, cantidad de quejas recibidas de clientes, tardanzas, inasistencias, etctera.).
Los atributos ms difciles de medir tal vez sean los actitudinales pero en esto
tambin es til la opinin de supervisores e incluso la de los mismos compaeros
de equipo en algunos casos, o una misma opinin subjetiva que se va contrastando en el tiempo a travs de sucesivas mediciones.
La idea es obtener un poco ms de objetividad y un registro de progresos acerca
de los sujetos evaluados.
Veamos un ejemplo sencillo:
Grilla de evaluacin de un vendedor de mostrador para comercio minorista:
Juan Prez

Temticas

Conocimien- Productos y servicios (se reere

tos
al conocimiento de las caractersticas y benecios de todas y cada
una de las lneas de productos de
la empresa )
Proceso de ventas
Atencin de Reclamos

Suciente

Insuciente

Desconoce

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Juan Prez

Conductas

Adecuada

Actitudes

Actitud positiva (optimismo, alegra,

humor)

Falta

Inadecuado

Insuciente

Desconoce

Predisposicin en la atencin de clientes (paciencia, tolerancia, amabilidad,

simpata etctera.)
Proaccin (capacidad de anticiparse )
Responsabilidad y dedicacin en la tarea

Juan Prez

Capacidades

Aptitudes

Estado general de salud. Resistencia fsica

Suciente

Pulcritud (aseo y cuidado personal)

De este modo pueden construirse grillas de evaluacin tanto de colaboradores

individualmente como en forma grupal. Es posible diagnosticar grupos de personas (administrativos, ventas, produccin, depsito; etctera). Luego puede hacerse la evaluacin individual dentro de cada uno de estos grupos.
El resultado de las evaluaciones es conocer qu es lo que falta para posteriormente ver como se adquiere.

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2.2 ACTIVIDADES DE FORMACIN

La formacin del equipo se encuadra dentro del concepto de desarrollo del capital humano. Esto signica el proceso integral del hombre, comprende la adquisicin del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter
y la adquisicin de todas habilidades y destrezas requeridas para alcanzar la ecacia y excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades.
Ninguna organizacin por pequea que sea puede alcanzar el xito sin cierto
grado de compromiso y esfuerzo por parte de sus miembros. Especialmente en
el comercio donde los retos de competitividad, intensicados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas a aprovechar en mayor grado la
iniciativa y creatividad de sus colaboradores.
Analicemos ahora las Formas del Desarrollo Humano5

Adiestramiento
Accin destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el
propsito de incrementar la eciencia en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u
obreros par el uso de maquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o minutos de enseanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores
un bosquejo esquematizado de cmo debe operar en su puesto de trabajo (por
ejemplo operar una mquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento
consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calicados en el
transcurso de unos aos.
Para el caso del comercio es habitual ver emprendimientos ejecutivo comerciales
o de servicios que envan sus vendedores a la calle sin siquiera este nivel precario
de formacin (capacitacin bsica mnima). Esto trae aparejado principalmente,
perdida de clientes y de imagen de empresa seria.

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Formacin
Signica el proceso integral del hombre, adquisicin de conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las
habilidades que son requeridas para el desempeo de los puestos o cargos.
Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para
desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesin en un determinado mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo
plazo.
La formacin y perfeccionamiento del colaborador consiste
en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su
rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a
travs del mejoramiento de sus conocimientos, habilidades
y actitudes.

Capacitacin
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los
conocimientos y habilidades necesarias para desempear su labor, mediante un
proceso de enseanza-aprendizaje bien planicado. Se imparte generalmente
a colaboradores, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparndolos para desempearse ecientemente; en sntesis
podemos armar que toda empresa o institucin debe orientar la capacitacin
para la calidad y la productividad.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin denida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la
organizacin, el incremento y mantenimiento de su eciencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de mtodos,

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tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones
especcas de la organizacin para su normal desarrollo de sus actividades.
En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso
constante que busca la eciencia y la mayor productividad en el desarrollo de
sus actividades, as mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
La capacitacin no slo es buena para la empresa, sino que tambin es un buen
negocio. Ya a mediados de los aos 50, la mitad de las compaas importantes
contaban con algn tipo de programa de capacitacin. A nales de los aos 70,
el 75% de las empresas importantes tenan departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capacitacin
La formacin y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inters en los ltimos aos. Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los colaboradores, con el objetivo de mejorar sus
capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestin por la
que cada vez hay una mayor preocupacin por la capacitacin.
No obstante, la evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los
noventa en trminos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, se estn produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales
de la gestin de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formacin
y perfeccionamiento como una de las estrategias ms importantes para seguir
siendo competitivas.
Los cambios rpidos que se producen en las tecnologas y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas
tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos.

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En conclusin la capacitacin es importante, porque permite:
Consolidar la integracin de los miembros de la organizacin.
Mayor identicacin con la cultura organizacional.
Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial.
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Mayor retorno de la inversin.
Alta productividad.

Especializacin
Tiene por nalidad incrementar y mejorar los conocimientos tcnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruccin profesional. La especializacin genera nuevos cambios, mayor operatividad
y eciencia, a travs de capacitacin y entrenamiento formativo del profesional.
Benecios de la Capacitacin
Como benecia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identicarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve al desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

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Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Benecios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organizacin:
Ayuda al colaborador en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la conanza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Benecios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de
polticas:
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos colaboradores.
Proporciona informacin sobre disposiciones ociales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Tipos de capacitacin
Los tipos de capacitacin son muy variados y se clasican con criterios diversos:

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A. Por su Formalidad.
Capacitacin Informal. Est relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los archivos contables o ensea como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de capacitacin.
Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un colaborador de una manera ms efectiva que la capacitacin formal.
Capacitacin Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitacin especca Pueden durar desde un da hasta varios meses, segn el tipo de curso, seminario, taller, etctera.
B. Por su Naturaleza
Capacitacin de Orientacin: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organizacin, por ejemplo en caso de los empleados que ingresan a la organizacin.
Capacitacin Vestibular: es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
Capacitacin en el Trabajo: prctica en el trabajo.
Entrenamiento de Aprendices: perodo formal de aprendizaje de un ocio.
Entrenamiento Tcnico: es un tipo especial de preparacin tcnica del trabajo.
Capacitacin de Supervisores: aqu se prepara al personal de supervisin
para el desempeo de funciones gerenciales.
C. Por su Nivel Ocupacional
Capacitacin de Operarios.
Capacitacin de Obreros Calicados.
Capacitacin de Supervisores.
Capacitacin de Jefes de Lnea.
Capacitacin de Gerentes.

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Modalidades prcticas de Capacitacin

El Plan de capacitacin podr usar otras modalidades que se incorporen segn
las necesidades de la empresa:
a) Induccin
b) Capacitacin en el puesto de trabajo
c) Cursos internos
d) Seminarios y talleres
e) Cursos de actualizacin

A INDUCCIN
Su objeto es la ambientacin inicial al medio social y fsico donde se trabaja y se
programa para todo colaborador nuevo.
Ser ejecutada de preferencia por el Jefe o supervisor inmediato. El contenido
del programa versar como mnimo sobre lo siguiente:
La Empresa, visin, misin, su organizacin y objetivo social.
Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno
de Trabajo.
Las Normas, Reglamento y Controles.
El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos
relacionados con su cargo.

B CAPACITACIN EN EL PUESTO DE TRABAJO

Se desarrollar en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta
sus tareas. La realiza el Jefe inmediato, la instruccin se har de manera individual o en grupos.
C CURSOS INTERNOS
Consistira en eventos de capacitacin sobre tcnicas y/o temas acadmicos,
cientcos, tecnologa, u otro tema de inters empresarial.

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D SEMINARIOS / TALLERES
Son eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o administrativos.
E CURSOS DE ACTUALIZACIN
Los cursos de actualizacin generalmente se programan o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas
con la actualizacin, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos eventos ms recomendados son los seminarios y talleres en los que
se dictan tcnicas nuevas para el personal.

Medios de capacitacin
Se reere a las tcnicas, instrumentos y metodologas que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitacin. Dentro de los principales
tenemos:

CONFERENCIA
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido
de informacin o enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de demostraciones prcticas. Por ejemplo, es til al impartir las medidas de
seguridad, organizacin de planta, etctera.
MANUALES DE CAPACITACIN
Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin repetida. Son de til aplicacin en secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentacin. Pueden combinarse
con conferencias y prcticas de tareas reales.
VIDEOS
Pueden sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permiten la mxima utilizacin de los instructores ms capaces.

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Los cortes, empalmes o en cmara lenta son tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de ideas abstractas y en la modicacin de actitudes.
La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin, son un medio muy ecaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad
del servicio.

SIMULADORES
Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la
adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o
peligrosas del trabajo.
REALIZACIN EFECTIVA DEL TRABAJO
El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la gua de un instructor, es
til en la transmisin de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitacin
es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos
das o meses.
En general, el perodo de aprendizaje brinda preparacin para una gran variedad
de especialidades, cubriendo mltiples actividades.
DISCUSIN DE GRUPOS E INTERACCIN SOCIAL
Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas
ejecutivas y de supervisin como vas de solucin de problemas mediante grupos de discusin, direccin de debates y contactos con personas para el manejo
directivo con problemas reales de supervisin.
ENTREVISTAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Se orienta bsicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores
encargados de capacitacin mantienen peridicamente estas estrategias para
mejorar la eciencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la
capacitacin de directivos.

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TCNICAS GRUPALES
Consiste en ejercicios vivenciales, dinmicas grupales como los juegos de roles,
psicodramas, tormentas de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos
para llevar a cabo la capacitacin de acuerdo a los objetivos planteados.

Actividad de Aprendizaje N 6:
Vuelva a leer atentamente el punto anterior y reexione acerca de Cules
son los medios ms adecuados para capacitar a su propio personal? Recuerde experiencias de aprendizaje propias o de su equipo y los resultados
alcanzados as como los problemas identicados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la Unidad Didctica.

Si tiene alguna duda de los contenidos vistos hasta aqu, consulte con su
tutor.

2.3 DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO

Es habitual escuchar en algunos negocios y empresas la armacin trabajamos
en equipo, sin embargo en la mayora de las ocasiones se confunde el concepto
de grupo de trabajo con el de equipo. Son conceptos estrechamente ligados,
con ciertas semejanzas, pero diferentes.

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Un grupo es un conjunto de personas formado al azar, por cercana, por anidades, etctera, donde se espera que todos estn capacitados y dispuestos para el
desarrollo de actividades comunes para el logro de un objetivo compartido.
El equipo implica un conjunto de colaboradores pero
con roles diferenciados que se integrarn para el logro
de los objetivos, desempeando, cada uno de ellos su
actividad diferenciada, aunque de forma complementaria y
cooperativa.
Por ejemplo en un equipo de cualquier deporte, cada uno desempea
un rol diferente y complementario para el logro del objetivo compartido. En el ftbol, no todos son goleadores, ni son todos arqueros. Cada
uno tiene un rol que, incluso se cumple de diferente forma en relacin
con las exigencias de la realidad de cada partido a enfrentar. De esta
forma deben constituirse los equipos de trabajo en la empresa.
Se reitera, no hay que caer en el error de creer que trabajar juntos es trabajar
en equipo. Mucho se habla de trabajo en equipo, pero poco se hace; no porque
no se quiera, sino porque un equipo de trabajo no se constituye con solo decidir
hacerlo.
Para lograr un buen funcionamiento y ecacia de equipo, en su constitucin hay
que obtener la resultante de tres factores combinados.
Determinar las tareas a realizar conjuntamente, de acuerdo con las
actividades que debe llevar a cabo el equipo para alcanzar los objetivos.
Establecer claramente las relaciones tcnicas o funcionales que se derivan
de esos objetivos, con el n de determinar las responsabilidades de unos
y otros en lo que hace a la realizacin de actividades y tareas y a la forma
de realizar el trabajo propiamente dicho.

Conduccin de equipos de trabajo

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Considerar los procesos socio-afectivos que surgen de la insercin de los
factores humanos intervinientes y que hacen referencia a las modalidades
y tipos de relaciones que se establecen entre las personas que forman parte
de un grupo (en este caso con el propsito de constituirse en equipo).
Aqu tiene que ver todo lo que hace al carcter informal emotivo que se
da en el interior de cada grupo.
Entonces denimos equipo como:

un grupo de trabajo
(cumple tarea segn objetivos)

en unidad integrada
(no como simple agregado o reunin accidental de personas)

que se gobierna a s mismo

( a travs de la integracin.)

en libertad ordenada
(mediante normas para ordenar lo aceptable y lo no aceptable).

Otra cuestin a considerar, es que nuestra

educacin y socializacin no siempre ayuda a
que tengamos aquellas cualidades necesarias
para el trabajo en equipo. Ms bien ocurre lo
contrario. Trabajar en equipo supone actuar
con los dems, colaborar con los otros, distribuir funciones y responsabilidades; aprender a escuchar las opiniones y los aportes de
cada uno; as como saber expresar los propios puntos de vista.

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Una empresa no puede funcionar ecazmente con personas que, estando en
una tarea en comn, actan cada una por su lado, o con personas desinteresadas de la tarea que deben realizar.
Inmediatamente surgen los siguientes interrogantes: cmo constituir los equipos de trabajo?, y, una vez constituidos, cmo asegurar que los equipos funcionen de manera productiva y graticante?
Para responder a estas cuestiones de una manera prctica, queremos sealar
cules son las caractersticas esenciales de un equipo de trabajo. Para ello recurrimos tanto a los aportes de la psicologa de grupo, como a los especialistas en
administracin; todo ello tamizado por nuestra propia experiencia.

Caractersticas Esenciales de un Equipo de Trabajo

OBJETIVOS COMUNES
Para que exista un equipo es necesario que haya un objetivo comn claramente
denido y aceptado por todos los miembros que quieren constituir el equipo.
Pero adems, ha de existir la voluntad expresa de que cada uno de los integrantes est decidido a realizar un esfuerzo para el logro de esos objetivos, mediante
la realizacin de un conjunto de actividades y tareas especcas. Un objetivo es
un resultado esperado.

NMERO LIMITADO DE MIEMBROS INTEGRANTES DEL EQUIPO

En un equipo de trabajo debe darse una productividad conjunta, pero esto ltimo no puede lograrse si el nmero de personas que lo conforman es muy elevado. Ello no obsta que dentro de una empresa se requiera la articulacin de varios
equipos.
Cuanto ms numeroso es el grupo:
se producen ms dicultades en la comunicacin
surgen ms problemas personales

Conduccin de equipos de trabajo

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la productividad es menor
hay ms posibilidades de subdividirse en pequeos grupos o camarillas, desconectados entre s.

ORGANIZACIN
Un equipo no es algo desarticulado o inorgnico; al contrario, hasta su misma
denominacin denota la idea de accin conjunta. Si bien la estructura organizacional ha de variar segn sean los objetivos propuestos por cada equipo, existen
algunos aspectos comunes a casi todos ellos, recuerde la Unidad Didctica I.

CONDUCCIN, COORDINACIN Y LIDERAZGO PARTICIPATIVO

De todo lo dicho queda claro que un trabajo en equipo no puede darse con una
direccin autocrtica. Si existen relaciones de dominacin/sumisin o relaciones
competitivas, difcilmente pueda darse un trabajo en equipo.
Tampoco puede existir un equipo, si cada uno hace lo que le plazca. Para que un
equipo funcione con ecacia, alguien debe tener una responsabilidad de coordinacin, direccin o liderazgo.
Ya sea que esa direccin se derive de razones funcionales o legales, no debe afectar
lo ms mnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo.
Se trata de desarrollar y perfeccionar la asociacin igualitaria de todos los miembros, aunque la estructura o forma de organizacin del equipo, implique funciones de distinta jerarqua. Ms adelante se amplia el tema en Unidad IV.

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y DISCIPLINA INTERNA

De acuerdo con los objetivos propuestos y con la organizacin establecida, es necesario acordar normas o reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina
interna congruente con las actividades y funciones de cada uno. Estas normas
establecidas por acuerdo conjunto, deben reunir tres requisitos:

Unidad 2 : Autodiagnosticar, formar y entrenar al EDT

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Ser realistas, esto es viables: para ello deben permanecer dentro del nivel de
posibilidades de cumplimiento de parte del equipo.
Tener una cierta signicacin para todos los integrantes del equipo.
Ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular;
que todos y cada uno estn interesados en su cumplimiento.
Con reglas as formuladas y que permiten que cada uno sepa a qu atenerse, se
aseguran unas mejores relaciones interpersonales, porque si no, muchas cosas
quedan libradas a la buena voluntad de cada uno o a lo que buenamente interprete para cada circunstancia. Y esto puede dicultar seriamente la articulacin
del trabajo y provocar, adems, roces personales.
Cada grupo adopta un cdigo de operaciones. Son sus reglas de juego.
Estas normas proveen un marco de referencia o gua para ajustar las necesidades y recursos individuales al plan de accin del grupo. Pertenecer a un grupo
signica aceptar sus normas. Signica resignar o posponer expectativas individuales en aras de la cooperacin y el buen desempeo del equipo.
Las normas ayudan a estabilizar al grupo y contribuyen a su cohesin. Las normas
pueden ser explcitas (expresadas por escrito o verbalmente) e implcitas (supuestos, sobreentendidos, costumbres). (Repase lo visto en Unidad Didctica I)

CAPACIDAD DE APROVECHAR CONFLICTOS Y OPOSICIONES

Un equipo, como todo grupo humano, no es una isla paradisaca que funciona armnicamente por el solo hecho de constituir un equipo. En l existen, coexisten,
personalidades diversas, con actitudes, comportamientos, simpatas, anidades
y antipatas. Esto ocurre en todo grupo, produciendo, por una parte tensiones y
conictos, y por otra atracciones y anidades.
Si un equipo de trabajo est vivo y es dinmico, habr discusiones, a veces con
vehemencia, y eso es saludable si todo se hace con un espritu de colaboracin y
lo que se procura es mejorar cuanto se hace para el logro de los objetivos nales
del grupo.

Conduccin de equipos de trabajo

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Este trabajo de dilogo/discusin incrementa la capacidad de innovacin y permite la claricacin de las posiciones. Pero, al mismo tiempo, produce tensiones.
Desacuerdos y conictos son normales; estas diferentes maneras de ver los problemas y abordar las soluciones, forma parte del entramado de todo grupo.

PERSONAJES EN ESCENA
Para el cumplimiento de estas funciones los miembros del equipo actan mediante conductas que resultan positivas o negativas en relacin con los objetivos
propuestos. La frecuencia de unas u otras permite individualizar a algunos tipos
de personas que conviene aprender a reconocer y a tratar adecuadamente.
Entre ellos podemos reconocer:

1. COLRICO BELICOSO AGRESIVO

Personalidad combativa. Se deja llevar por su ira. Excita la discusin acalorada. Es
interruptor de ocio. Se irrita. Es agresivo. Demuestra ser poco estable y desequilibrado. Cuando pasa a estados de calma, reconoce sus problemas personales.
Entorpece el trabajo y crea tensin. Causa desazn y molestia al equipo.

2. RECEPTIVO POSITIVO
Auxilia en la discusin. Aporta informacin signicativa. Es amigo de la lectura y
del estudio persistente. Aprende con facilidad a manejar situaciones en que se
requiere anlisis. Tiene el peligro de valorizar demasiado la teora en desmedro
de la prctica. Puede provocar aislamiento si no llega a un grado adecuado de
madurez.

3. SABELOTODO EXAGERADO
Critica y evala de modo poco racional. Es conversador, extravertido. Habla de
todo, menos del asunto en discusin. Se queda en los detalles. Exagera en exceso los aspectos positivos y negativos de las personas y de los hechos. Crea
tensiones. Desorienta. Prolonga los debates y detiene los programas. Desvirta
la evaluacin del grupo.

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4. CHARLATN DIVAGADOR
Conversador en extremo, locuaz. Hablador. Charlatn sin sustancia.

5. TMIDO
Persona excesivamente afectiva, de sentimientos exagerados, pero retrado. Se
entristece, reconcentra y sufre con facilidad. Busca afecto y comprensin. Dramatiza su vida buscando apoyo. Desconcierta al grupo provocando actitudes
paternalistas. Puede llegar a dividir al equipo al encontrar apoyo parcial y exagerado por parte de uno o ms miembros del grupo.

6. NEGATIVO OPOSITOR
No coopera ni acepta lo que dicen los dems. No coopera ni acepta lo que dicen
los dems. Siempre est en desacuerdo. Puede desmoralizar y quitar entusiasmo al equipo. Puede ayudar indirectamente sealando objeciones que obligan a
un mayor anlisis. Puede polarizar al grupo hacia aspectos negativos que frenan
el proceso de avance.

7. MIRN OBSERVADOR
Introvertido, de poco hablar. Aburrido. Se le conoce muy poco debido a su escasa participacin oral.

8. APTICO DESDEOSO
No le da importancia a nada de lo que se discute. Es un indiferente. Se siente
superior. Todo lo ve con desprecio.

9. PREGUNTN DETECTIVE
Trata de desconcertar al lder del equipo. Tiene una alta imagen de s mismo y
por ello se cree muy superior. Es agresivo indirecto. Quiere que el lder apoye su
punto de vista.

Conduccin de equipos de trabajo

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10. MANDN LDER AUTOCRTICO

Persona que acta constantemente en funcin de todos a mi servicio.
Ordena y Manda. Dirige en exceso. Es caprichoso.
Por otra parte, en todo equipo el contacto o las relaciones ms o menos cotidianas produce desgastes y roces. La cuestin est en cmo encarar estos problemas con el propsito de aprovechar, integrar, elaborar y superar las oposiciones.
Si ello no se logra, el equipo, en cuanto grupo, enferma y esta patologa grupal
conlleva una serie de dicultades para el trabajo conjunto.
La conclusin o consecuencia de todo esto es obvia: si dentro de un grupo de trabajo, no existe madurez emocional y profesional para manejar adecuadamente
las diferencias personales o de enfoque, de modo que se puedan integrar en una
interaccin positiva, no es posible un trabajo en conjunto. No es posible, que en
tal situacin, exista un equipo.

Actividad de Aprendizaje N 7:
Vuelva a leer atentamente el punto anterior e identique dentro de su grupo de colaboradores al menos dos de las tipologas de personajes mencionados. Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros
de la Unidad Didctica.

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ATENCIN PERSONAL Y BSQUEDA DEL ESPRITU DE EQUIPO
En lo personal lo que hay que lograr es que cada uno, dentro del grupo, se sienta
alguien, que sea aceptado y apreciado por lo que es, acogido en su libertad y
en sus particularidades, de modo tal que las relaciones en el grupo le permitan
desarrollar sus potencialidades.
Este sentimiento graticante y satisfactorio de participacin en un grupo, por la
atencin que en l se recibe, es lo que desarrolla el sentimiento de nosotros.
Una constatacin fundamental dentro de la vida de los grupos (en nuestro caso,
de grupos que constituyen equipos de trabajo), es la siguiente: la satisfaccin de
las necesidades personales del individuo al interior de un grupo, es el cemento
que ms lo liga con la vivencia de pertenencia al grupo.
Quien no encuentra satisfaccin personal en el grupo o equipo al que pertenece
o trabaja, nunca lo sentir como cosa propia.
Al considerar al grupo como colectivo hemos de tener en cuenta que el grupo
es tambin una entidad emocional. Como tal permite desarrollar en mayor o
menor profundidad la personalidad de cada uno y la cohesin de todos dentro
del mismo.
Esta cohesin produce lo que se llama el espritu de grupo o sentimiento de
pertenencia, que se expresa en mltiples formas, pero fundamentalmente en
el inters por el mejoramiento personal.
Ser aceptados y aceptar a los otros, es el mnimo
necesario para trabajar en equipo. Pero cuando se va
ms all de la aceptacin y se desarrollan sentimientos
de pertenencia e integracin hay identidad y entidad
emocional, es cuando puede armarse que existe el
espritu de equipo.

Conduccin de equipos de trabajo

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El ser humano, en los grupos, satisface tres necesidades que son bsicas y constitutivas de su personalidad:
necesidad de comunicacin,
necesidad de aprobacin,
necesidad de prestigio.
En la medida que sean satisfechas, garantizarn el buen desempeo de los individuos dentro del grupo.
La comunicacin y el ser aprobado por los dems son necesidades que la persona
no puede resolver individualmente. La satisfaccin de estas no puede lograrse
voluntariamente, en forma aislada, sin participacin de los dems.
Respecto a las necesidades de aprobacin y prestigio, ms adelante; en las Unidades Didcticas II y IV se amplan estos conceptos.
Principios enunciados en la Pelcula Tirando al aro
El trabajo de equipo es la meta primordial
Trabajar uno junto al otro
Ama lo que haces
Piensa en grande
No te conformes con:S, seor
Comuncate
Encuentra la gente adecuada y djala hacer su trabajo.
Haz que la gente se sienta feliz
Ayuda de unos a otros cuando se necesita
Retribuye algo al equipo

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Actividad integradora
Elabore una grilla de evaluacin de una categora de empleados o la de un
colaborador en particular utilizando la planilla que se encuentra abajo.
Grilla de evaluacin de

Juan Prez

Temticas

Suciente

Insuciente

Conductas

Adecuada

Falta

Capacidades

Suciente

Insuciente

Desconoce

Conocimientos

Juan Prez

Inadecuado

Actitudes

Juan Prez
Aptitudes

Desconoce

Conduccin de equipos de trabajo

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PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

Una primera consigna para elaborar un perl
consiste en determinar qu tarea deber hacer
el candidato, determinar en forma detallada cules sern sus funciones, tareas y responsabilidades.
Luego, se analiza qu requerimientos (caractersticas, condiciones, conocimientos y destrezas)
sern necesarios a n de llevar a cabo las funciones determinadas.
En base a estas deniciones se puede realizar
una evaluacin por categoras de empleados o individualmente.
El resultado debe ser un mapa de carencias y dcit sobre los cuales se elaborar una demanda de capacitacin concreta que nalmente es implementada a n de fortalecer el equipo.
El resultado de las evaluaciones es conocer qu es lo que falta para posteriormente ver como se adquiere.
La formacin del equipo se encuadra dentro del concepto de desarrollo del
capital humano: signica el proceso integral del hombre, comprende la adquisicin del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del
carcter y la adquisicin de todas habilidades y destrezas requeridas para
alcanzar la ecacia y excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y
responsabilidades.
Esta tarea se realiza peridicamente y se va revisando en funcin de los resultados.
No es lo mismo un equipo que un grupo de gente trabajando. El equipo implica un conjunto de colaboradores pero con roles diferenciados que se integrarn para el logro de los objetivos, desempeando, cada uno de ellos, su
actividad diferenciada, aunque de forma complementaria y cooperativa.

 Ser aceptados y aceptar a los otros, es el mnimo necesario para trabajar en

equipo. Pero cuando se va ms all de la aceptacin y se desarrollan sentimientos de pertenencia e integracin hay identidad y entidad emocional, es
cuando puede armarse que existe el espritu de equipo

Anexo
1. Navegue la siguiente pgina (http://www.gestiopolis.com) y busque artculos relacionados a Reclutamiento y seleccin de personal. Elija uno de
su inters e invierta unos diez minutos en leerlo.
2. Navegue la siguiente pgina web y encontrar un completo desarrollo de
temas de capacitacin en la empresa:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/
capacitacionrecursoshumanos/default.asp

Actividades Recomendadas
1. Lea en peridicos nacionales o en pginas Web relativas a bsquedas de
empleo avisos que realizan bsquedas similares a las que usted hace frecuentemente.
2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perles
de colaboradores a contratar.
3. Lea textos o artculos relativos a la Gestin de Recursos Humanos por
Competencias
4. Navegue en Internet y trate de bajar la pelcula Tirando al aro. Es la
historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el
basquetball.