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indice
1. INTRODUO.............................................................................................3
2. Conceito.....................................................................................................4
3. As fases da gestao oramental..................................................................5
4. Vantagens e limitaoes...........................................................................9
5. Principais oramentos e Sua Articulao.................................................10
b. Articulao Oramental............................................................................11
6. Demonstrao de Resultados e balanos previsionais.............................11
7. Mapa de origens e aplicaoes de fundos previsionais.............................14
8. Implementao da Gesto Oramental....................................................17
9. Concluso................................................................................................19

1. INTRODUO

Ao elaborar o plano da sua actividade, todo empresario, procura assegurarse

de

que

as

disponobilidades

realizar,

cobriro

no

tempo

as

responsabilidades e assumir bem, como que o lucro resultante da sua

execuo o compensara. neste contexto que, as organizaoes enfrentam
no seu dia a dia dificuldades que obrigam os gestores a tomarem decisoes. A
tomada de tais decisoes necessita de fontes de informaoes diponiveis.
Foi assim que por volta dos anos 1900, os gestores implementaram a gesto
oramental com o proposito de prover as organisaoes de informaoes que
posibilitasse a tomada de decisoes racionais e oportunas, permitindo desto
modo a resoluo de problemas cotidianos.
Neste trabalho que se quer ser de carater avaliativo, o grupo vai desenvolver
os topicos mais proeminentes do tema sem sobre saltos, num contexto
academico bem explicito.

2. Conceito
Segundo Pereira e Franco (1994), um oramento pode ser definido como a
expresso quantitativa de um plano de aco. Este instrumento de gesto
contribui para coordenar e implementar a aco numa organizao. Neste
sentido, o oramento apresenta-se como um conjunto de quadros que fixam
em termos previsionais e quantificados os valores a atingir pelas actividades
da empresa, estimando os seus gastos e rditos.
Jordan et al. (2005, p.81) defendem que o oramento mais do que uma
simples previso, uma vez que este um compromisso por parte dos
responsveis operacionais em atingir os seus objectivos, os quais devero
estar claramente expressos nos respectivos planos de aco. Contudo, este
no se deve limitar aos valores do ano anterior com um ajustamento relativo
inflao a fim de satisfazer somente uma formalidade burocrtica.
3. Objectivos do oramneto
Tendo em conta a reflexo feita pelos referidos autores, pode-se afirmar que
os

objectivos

propostos

devem

satisfazer

algumas

caractersticas

fundamentais:
(i)

serem hierarquizados, uma vez que existem objectivos com maior

relevncia do que outros;

(ii)

serem mensurveis, ou seja, serem acompanhados por uma unidade

de medida (valor monetrio, unidade de produo, horas de trabalho);

(iii)

serem motivantes, pois devem ser exigentes, mas alcanveis de

modo a apresentarem um desafio para os gestores;

(iv)

serem datados, estipulando o perodo durante o qual devero ser

alcanados.

Os autores argumentam ainda que a estipulao de objectivos possibilita aos

gestores o conhecimento do que se comprometeram a realizar. Deste modo,
permite uma avaliao equitativa, na medida em que so conhecidas as
condies subjacentes sua fixao e realizao, originando tambm a
definio de um plano de incentivos e de prmios, em funo do grau de
cumprimento dos objectivos de cada gestor.

4. As fases da gestso oramental

3.1. Organizao do processo
Compete ao departamento de planeamento e oramentao organizar e
dinamizar o processo de oramentao. a primeira das etapas do
oramento, mas acaba por ser transversal a todo o processo. As atribuies
do departamento de planeamento e oramentao so as seguintes:

Comunicar os procedimentos e mecanismos de elaborao do

oramento;

Coordenar e comunicar em cada ano, a toda a organizao, as regras

e directivas a respeitar em todo o processo de oramentao;

Garantir a comunicao e o fluxo de informao entre as diferentes

unidades da organizao, de forma a garantir a conformidade entre
elas (por exemplo, produo e vendas);

Garantir a superviso e assistncia em todo o processo de elaborao

do oramento;

Analisar as propostas de oramento e fazer recomendaes, quer para

os gestores que elaboram os oramentos, quer para os gestores
responsveis pela aprovao dos mesmos;

Administrar todo o processo de reviso oramental durante o ano;

Coordenar todo o trabalho

de oramentao nos nveis mais

operacionais (input ao oramento);

Efectuar a gesto e o controlo oramental, efectuando a anlise do

real face ao previsional (oramento), interpretando os resultados e os
desvios e reportando informao aos gestores.

3.2. Definio das regras e procedimentos a adoptar

Se a organizao tem um processo de planeamento estratgico, o primeiro
ano do plano estratgico corresponde ao ponto de partida na elaborao do
oramento. Quando tal no acontece, a organizao deve equacionar o seu
futuro estratgico e operacional como base para a elaborao do
oramento.
Contrariamente elaborao do oramento, a elaborao do plano de
negcio no envolve normalmente os gestores mais operacionais de cada
rea de negcio. Por este facto o primeiro passo na elaborao do
oramento deve ser o desenvolvimento e comunicao a todos os gestores
das linhas de orientao (provenientes do topo) que iro governar e orientar
todo o processo de definio oramental.
Estas linhas correspondem s directrizes estratgicas definidas no plano
estratgico, corrigidas ou no pelos factos ocorridos desde a sua aprovao,
nomeadamente o desempenho da organizao obtido desde ento, bem

como o seu actual posicionamento.

Todos os centros de responsabilidade devem seguir estas linhas de
orientao - inflao esperada, regras de promoo, aumentos salariais,
mercados potenciais, etc.
3.3. Proposta de oramento inicial
Seguindo

as

linhas

de

orientao

definidas

pela

administrao,

os

responsveis de cada centro de responsabilidade, em conjunto com a sua

equipa, constrem a sua proposta de oramento, tendo por base os recursos
necessrios para alcanar os objectivos inscritos no plano de aco que
definiram para o ano em curso, em alinhamento com o plano de negcio
que desenharam para o seu centro de responsabilidade, articulado com o
plano estratgico da organizao.
Numa primeira fase, o oramento anual baseia-se na situao actual, tendo
em conta os recursos existentes. Numa segunda fase, ajustado de forma a
reflectir as linhas de orientao definidas, bem como os objectivos propostos
e o desempenho esperado.
As alteraes de desempenho podero resultar de mudanas nas foras
externas. Por exemplo, alteraes de conjuntura econmica que possam
influenciar a procura e, consequentemente, o volume de vendas; alteraes
de preos de materiais ou servios a adquirir, como o combustvel;
alteraes ao nvel da taxa de desemprego, que se traduzem na variao da
capacidade de compra, bem como na capacidade de contratao de
recursos; alteraes nos custos de publicidade e de marketing traduzidos
pelo mercado; alteraes de preos de venda por ajustamento da oferta e
da procura, ou por entrada de novos concorrentes, etc.
No entanto, tambm podem resultar de mudanas nas foras internas,

nomeadamente alteraes nos custos de produo, em funo de novos

equipamentos ou da melhoria de processos produtivos; alteraes de quota
de mercado, mix de produtos, nova linha de produtos, etc.)
3.4. Negociao
A negociao corresponde discusso da proposta de oramento com a
hierarquia superior, de onde resultar a verso definitiva do oramento.
Aqui, o gestor responsvel pelo oramento dever conseguir explicar a
mensurao do seu plano de aco, de forma coerente com a estratgia que
definiu para o seu negcio e em conformidade com as linhas de orientao
definidas pela organizao.
hierarquia compete julgar e validar cada ponto do oramento proposto,
em funo das suas premissas, bem como em comparao com o
desempenho do ano corrente. importante realar que, muitas vezes, os
gestores responsveis pelo oramento so tentados a definir objectivos
simples de alcanar, a sobre-avaliar proveitos, ou a valorizar custos em
demasia, construindo uma espcie de almofada oramental que lhes
possibilite alcanar algum nvel de conforto em termos de execuo
oramental. hierarquia responsvel pela aprovao do oramento compete
identificar e eliminar estas situaes.
Na fase de negociao devero ser definidas e aprovadas, por ambos os
interlocutores (compromisso), as alteraes que so necessrias efectuar
para obter a verso final do oramento.
3.5. Reviso e aprovao
Aps negociadas com a hierarquia superior, as diferentes peas do
oramento vo fluindo pelos sucessivos nveis operacionais da unidade de
negcio (vendas, produo, marketing), de forma a reflectirem as

alteraes propostas e negociadas, para posterior anlise conjunta na

unidade de negcio, procurando validar a sua consistncia. Sempre que
sejam necessrios ajustamentos, este procedimento ser repetido, at que a
consistncia entre as diferentes peas seja alcanada, at que as alteraes
acordadas estejam reflectidas, e at que o desempenho pretendido esteja
reflectido no oramento.
Nessa altura, a verso definitiva do oramento submetida para aprovao
pelo comit de aprovao de oramento, e posteriormente para aprovao
pelo CEO, que posteriormente a submete para aprovao ao conselho de
administrao,

na

sua

verso

consolidada.

Esta

aprovao

ocorre

geralmente em Dezembro de cada ano, imediatamente antes do incio do

ano de oramento.
O comit de aprovao do oramento constitudo por gestores seniores de
topo, tais como o CEO, o responsvel operacional, o responsvel financeiro e
o controller de gesto. Compete a esse comit a reviso e aprovao de
cada um dos oramentos. Por vezes, o comit de aprovao oramental
rene apenas com os executivos operacionais para efectuar a reviso do
oramento em cada unidade de negcio ou grupo de unidades de negcio.
normalmente da responsabilidade deste comit a indicao e aprovao das
revises oramentais efectuadas ao longo do ano.
3.6. Revises oramentais
Existem geralmente dois tipos de revises oramentais: revises ordinrias
ou sistemticas (semestrais, trimestrais ou mesmo mensais) do oramento,
e revises extraordinrias do oramento, que ocorrem em circunstncias
especiais. Sempre que as premissas que estiveram na base da elaborao
do oramento se tornarem de tal forma desajustadas que provoquem
variaes significativas entre o real e o oramentado, deve ser feita uma

10

reviso oramental.
Por outro lado, no havendo alteraes significativas nessas premissas,
poderemos

no

conseguir

alcanar

desempenho

desejado

(por

incapacidade productiva, por incapacidade comercial, etc.), havendo um

desvio significativo entre o real e o previsto. Neste caso, tambm
recomendvel que se proceda a uma reviso oramental, de forma a
reflectir esta situao no desempenho esperado para o total do ano.
A actualizao sistemtica do oramento requer um esforo adicional
significativo. Por isso, muitas organizaes definem revises sistemticas ao
longo do ano (trimestre ou semestre), de forma a incorporar o desempenho
real e a reajustar as previses para o perodo seguinte. As revises
extraordinrias s devem ser permitidas quando as circunstncias mudarem
de tal forma que o oramento deixe de ser um instrumento de controlo de
gesto vlido, ou quando existam plataformas tecnolgicas que agilizem
esse processo.
3.7. Oramento de contingncia
Algumas organizaes preparam regularmente oramentos de contingncia,
que identificam aces a serem levadas a cabo em situaes de quebras
significativas de volume de negcio em relao ao que estava inicialmente
previsto. Os oramentos de contingncia providenciam uma forma rpida de
ajustar o oramento em funo da realidade, definindo-se metas para a sua
entrada em vigor.
Por exemplo, quando se verifique uma quebra das vendas superior a 20 por
cento face ao oramentado, sero tomadas aces definidas no plano de
contingncia e mensuradas no oramento de contingncia - medidas
relacionadas com o emprego, activos envolvidos, campanhas a realizar,
publicidade, investimentos, alterao de processos produtivos, etc.

11

5. Vantagens e limitaoes
Segundo Antonio caiado(2012 P.446), no ha duvias acerca das vantagens
que advem para a empresa derivadas da aplicao do metodo da gesto
oramental.
Em primeiro lugar, existe alguma ignorancia dos principios de gesto em
muitas empresas. Normalmente, as pessoas vm os oramentos como um
meio, um auxiliar da sua gesto. Dai a sua grande descrena relativamente
ao sisitema.
Em segundo lugar, as pessoas no gostam prever o futuro. De um modo
geral, argumentam que as previsoes no coincidem com a realidade e isto
serve de autojustificao para a no elaborao de quaisquer previsoes ou
estimativas.
Por ultimo, para que os oramentos possibiltem uma aco eficaz, torna-se
necessario que sejam elaborados e discutidos com os diversos responsaveis
da empresa. Ha tendencia para encarregar a sua implementao a um orgo
de staff (contolo de gesto, contolo oramental, planeamento e contolo.),
atendendo a capacidade vulgaremente demonstrada pelas pessoas que aui
trabalham e no recorrer aos responsaveis pelas diversas areas funcionais.
A implementao da gesto oramental permite:
- criar habitos de ordem, de previso e de cumprimento dos prazos;
- fomentar o espirito de equipa, como consequencia da necessidade de
coordenao entre os diversos sectores da empresa;
- contribuir para a definio concreta das responsabilidades, para a
descentralizao

das mesmas e para a tomada de consequencia pelos

responsaveis das consequencias das acoes por elas empreendidas.

12

6. Principais oramentos e Sua Articulao

a. Principais oramentos
Vrios autores entre os quais Engler (1993) e Hansen e Mowen (2003)
enumeram as componentes do master budget, este pode variar nas
diferentes organizaes. Contudo, apresentam geralmente as seguintes
componentes:
1) Oramentos Operacionais
a) Oramento de Vendas
b) Oramento de Produo
i) Matrias Directas
ii) Mo-de-obra Directa
iii) Gastos Gerais de Fabrico
c) Oramento de Gastos de Produo
d) Oramento de Gastos no Industriais
e) Demonstrao de Resultados Provisional
2) Oramentos Financeiros
a) Oramento de Capital
b) Oramento de Tesouraria
c) Balano Previsional
d) Oramento de Fluxos de Caixa

b. Articulao Oramental
Outros autores, entre os quais Pereira e Franco (1994), abordam a
interligao dos vrios oramentos da empresa. A partir do programa de
vendas e da poltica comercial definida para o ano, inicia-se o oramento de
vendas e o oramento de custos comerciais variveis. Com a previso da

13

quantidade vendida e dos preos de venda.

7. Demonstrao de Resultados e balanos previsionais

6.1 DEMONSTRAO

DE

RESULTADOS PREVISIONAL

Para elaborar um Mapa de Demonstrao de Resultados Previsional, em

primeiro lugar, temos que considerar a facturao prevista no oramneto de
vendas. A facturao tera que ser codificada ou agregada de modo a
permitir a descrimio prevista na demonstrao de resultados. Por outro
lado, interessa deduzir ao valor da fecturao os gastos que esto
directamento relacionados com os gastos comerciais variaveis, tais como
comissoes, transportes etc.

Para obtermos a margem bruta das vendas, ha que considerar o custo dos
produtos vendidos ( o custo a saida da armazem).

Uma boa elaborao aquela que faz uma discriminao das grandes areas
de actividade da empresa. Vejamos alguum exemplo de DR previsional
tendo em conta esse ultimo aspecto.

Demonstrao de resultados da empresa bully

14

Operaoes

Farinha da 1

Farinha da 2

Semeas(7236

Total

(30000 t)

(10000 t)

ton)

empresa

1. Vendas

141000

450000

159192

2.1comissoes

14100

4500

____________

18600

2.2 transporte

12000

4000

_________

16000

3.vendas liquidas

1383900

441500

159192

4.custodas vendas

1774537

383078

159192

5.margem bruta

209521

58422

_______

6.

gastos

no

industriais

6.1sevios
comerciais

18149

6.2servios
administrativos

65754

6.3gastos
financeiros

7.resultado
do impostos

28700

antes

da

15

6.2 balano previsional

partindo de uma situao estatica (balano do final do ano anterior),
podemos chegar a situao previsional do final do ano em causa, desde que
entremos en considerao com as variaoes decorrentes dos referidos
oramentos. Na verdade, evidente que apenas algumas rubricas dos
oramentos tem reflexo em termos de balano. O valor das disponibilidades
obtido no oramento financeiro, enquanto que os creditos constituem o
montante previsto na facturao a prazo que ira ser concedido
As existencias sao calculadas mediante valorizao das materias primas,
subsidiarias, e materias diverssos e dos produtos acabados e semi
acabados.
Quanto ao immobilzado, este determinado atraves da soma dos
investimentos previstos a que ha a substrair os abates previstos e as
amortizaoes e reintegraoes acumuladas.
O passivo resulta dos valores que ficam por pagar no final do ano em causa
(fornecedores, estado, emprestimos obtidos, etc..)
O capital proprio previsional considera o capital social, as reservas e os
resultados para o mesmo ano.
A importncia do balano previsional como documento analtico e de gesto,
resulta do facto de permitir uma avaliao do impacto das polticas de curto
prazo sobre o risco financeiro estrutural da empresa, o que pode ser
quantificado atravs da autonomia financeira (capitais prprios/activo total
lquido) ou da solvabilidade total (capitais prprios/dvida total).
Vejamos como isso funciona

16

Esquema de um balano previsional

balano 1 de janeiro

Balano

previsional

31

dez
Activo

Passivo

. Imibilizado

Exigivel

c.

Prazo
. existencias
. Creditos
.
Disponibilida

prazo
Situao
liquida

des

Passivo

. Imibilizado

. Exigivel a

+
oramen

. Exigivel a ama/l

Activo

to=

c. Prazo
. existencias
. Exigivel a
. Creditos
.
Disponibilida

ama/l prazo
Situao
liquida

des
. Capital

. Capital

. resevas

. resevas

. resevas

. resevas

17

. resultados

. resultados

8. Mapa de origens e aplicaoes de fundos previsionais

7.1 conceito
Podemos conceituar a "origem e aplicao de fundos" previsionais como
uma demonstrao condensada do modo pelo qual as operaes sero
financiadas e os recursos financeiros aplicados durante certo tempo.
O preparo da demonstrao consiste basicamente na anlise comparativa
entre os balanos inicial e final, em determinado perodo. Para tal
comparao, teremos necessidade de anlises minuciosas das transaes
previstas em algumas contas, tais como o activo imobilizado, lucros em
suspenso etc., pois, conforme comentado nos pargrafos seguintes, a
simples comparao dos saldos inconclusiva.
A demonstrao apresenta,como resultado final, um aumento ou diminuio
no capital de giro, considerando como fundos todas as fontes e todas as
aplicaes que afectam a posio financeira
da empresa.

18

7.2 objetivos
A demonstrao da origem e aplicao de fundos tem como objetivos
principais:
a) auxiliar na anlise financeira dos resultados das operaes realizadas ou
a realizar num determinado perodo;
b) auxiliar no preparo de oramentos financeiros;
c) apresentar dados que no podem ser fcil ou diretamente obtidos das
demonstraes financeiras convencionais.
Por si s, contribuir nas respostas a questes sobre assuntos financeiros,
tais
como:
a) Qual o total dos recursos gerados pelas operaes da empresa?
b) Por que o capital de giro diminuiu, quando o resultado do exerccio
apresentou lucro lquido?
c) Por que a directoria est propondo dividendos de 5%, quando no ano
anterior pagou 10% por exemplo?
d) Como est sendo financiada a expanso da fbrica?
e) Por que a directoria est propondo a emisso de debentures?
f) Como foi aplicado o emprstimo obtido no exterior?
Devido a sua grande utilidade plenamente recomendvel a incluso da
demonstrao

da

origem

aplicao

de

fundos

como

parte

das

demonstraes financeiras do exerccio.

7.3 origem de fundos
a) Recursos obtidos por operaes prprias
Na apurao dos recursos obtidos por operaes realizadas pela prpria
empresa durante certo perodo e que foram aplicados nos negcios, torna-se
necessrio ajustar o lucro lquido do exerccio, subtraindo as distribuies
que representam desembolsos de caixa a curto prazo e adicionando os
custos incorridos que no os representam.
A adio de determinados custos ao lucro lquido justificada, pois sua

19

contabilizao representa uma deduo das receitas obtidas com as vendas,

sem que haja um correspondente desembolso de caixa. Entre os custos que
no o representam, o mais comum a depreciao, uma vez que
praticamente todas as companhias trabalham com activos depreciveis.
Para se obter o valor total dos recursos obtidos atravs das operaes
realizadas, o valor das depreciaes, das baixas e das retiradas deve ser
adicionado ao lucro lquido do exerccio.
b) Aumento nas contas do Exigivel a Longo Prazo
Os emprstimos obtidos a longo prazo so origens de fundos a serem
aplicados nos negcios.
c) Diminuio nas contas do Realizvel a Longo Prazo
A venda de aes de outras empresas, as transferncias de emprstimos
compulsrios, obrigaes reajustveis etc., para realizvel a curto prazo,
representam origens de fundos.
d) Outras origens
Analisando os balanos inicial e final, poderemos encontrar outras variaes
de contas que possam representar origens de fundos. O aumento de capital
com integralizao em dinheiro, a reduo de activo pendente, o aumento
em resultado pendente no passivo so casos que representam outras
origens de fundos.
7.4 aplicao dos fundos
a) Activo imobilizado
As adies ao activo imobilizado representam a principal aplicao de
fundos, pois num pas em fase de desenvolvimento de se prever que todas
as indstrias tenham planos de expanso.
As transaes registadas em conta do activo imobilizado devem ser
analisadas com especial ateno, pois geralmente incluem origens e
aplicaes de fundos. O custo de novas adies representa aplicaes de
fundos, enquanto que as vendas de bens representam origens.
b) Aumento nas contas do Realizvel a Longo Prazo

20

A compra de aes de outras emprsas, os recursos aplicados em depsitos

compulsrios e obrigaes reajustveis representam aplicaes de fundos.
c) Diminuio nas contas do Exigfvel a Longo Prazo
As transferncias de emprstimos a longo prazo para curto prazo
representam aplicaes de fundos.
7.5 Outras aplicaes
Analisando os balanos inicial e final, poderemos encontrar outras variaes
de contas que representam aplicaes de fundos. Por exemplo, aumento do
activo pendente, distribuio de dividendos provenientes de lucros de anos
anteriores etc.
Outra aplicao de fundos, que na realidade representada pela diferena
entre recursos obtidos e aplicados durante o exercicio, o aumento
verificado no capital de giro.
7.5.1 capital de giro
Capital de giro, activo corrente lquido ou qualquer outra denominao
utilizada representa, basicamente, o resultado lquido da equao: contas do
disponvel mais realizvel a curto prazo menos exigvel a curto prazo.
Na apurao do aumento ou diminuio do capital de giro devemos
examinar o critrio usado para classificao das contas a curto e longo
prazo nos balanos inicial e final. Essa classificao deve obedecer ao
mesmo critrio nos dois balanos para se obter uma apurao correcta.
a) Aumento no capital de giro
ocorre quando a origem de fundos maior do que a aplicao.
b) Diminuio no capital de giro
ocorre quando a aplicao de fundos maior do que a origem.

9. Implementao da Gesto Oramental

Para a implementao, realizao e execuo da gesto oramental
fundamental que a empresa obtenha condies que facilitem todo o
processo oramental e que o tornem numa ferramenta de gesto eficaz.

21

Na realidade empresarial fundamental criar uma cultura de planeamento

para fortalecer a gesto oramental. Esta deve ser encarada pelos gestores
como uma forma de melhorarem o seu desempenho e de auxiliar o exerccio
das suas funes. Neste sentido, devem ser desenvolvidas aces de
formao e informao para que todos estejam despertos para o sistema
oramental e de controlo e assim possam manter uma atitude dinmica e
participativa.
Segundo Merchant (1997) deve ser preparado um manual do oramento que
descreva os elementos mais permanentes do processo de planeamento de
modo, a descrever os objectivos, a coordenar os procedimentos envolvidos e
facultar

uma

referncia

aos

gestores

responsveis

pela

elaborao

oramental

10.

Concluso

Pretendeu-se com o presente estudo contribuir para o aumento da

compreenso de como a gesto oramental executada no contexto
empresarial. A investogao mostra que o oramento na empresa est
integrado na estratgia e planeamento. A empresa tem um posicionamento
bem definido e a sua poltica mantm-se estvel, o que proporciona
condies favorveis gesto oramental.
O oramento a expresso quantitativa, no curto prazo, dos planos da
empresa e deve apresentar um processo bem estruturado e definido.
Um dos aspectos centrais do estudo realizado relaciona-se com o facto de
que no minimo, deve ter lugar, mensalmente, reunies de resultados, para

22

que haja uma constante actualizao da

performance da empresa,

resultando assim num forte controlo oramental.

Os objectivos para os gestores de topo, por vezes, no trazem motivao,
sobretudo quando as metas a atingir no sejam negociadas, o que provoca
frequentemente algum desnimo quanto ao alcance dos objectivos.

11.

Referncias Bibliogrficas

Engler, C. (1993), Managerial Accounting, 3rd Edition, Boston: Richard D.

Irwin, Inc.
Hansen, D. e Mowen, M. (2003), Management Accounting, 6th Edition, South
Western.
Jordan, H., Neves. J e Rodrigues J. (2005), O Controlo de Gesto: Ao Servio
da Estratgia e dos Gestores, 6 Edio, Lisboa: reas Editora.

23

Merchant, K. (1997), Modern Management Control Systems: Text and Cases,

New Jersey: Prentice-Hall.
Pereira, C. e Franco, V. (1994), Contabilidade Analtica, 6 Edio, Lisboa: Rei
dos Livros.

NO TE ESQUEA DE AGRADECER
Nome: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Nascido: 22 de Fevereiro de 1992
Natural: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 826677547 ou +258 846458829
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