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PROJETOS
Gisele S. B. CARVALHO
Arquiteta com especializao em Gerenciamento de
Projetos, Diretora da Myssior Gesto de Projetos
gisele@myssior.com.br
RESUMO
ABSTRACT
Companies have experienced the reduction of their staff and the increase of the necessity
for technical experience. This equation forced entrepreneurs to hire professionals for a
specific period of time and in many cases for specifics purposes and specifics projects. In
this context the understanding of the design management process has been vital to the
organizations as long as new business are constituted of projects and they start to demand
a several management techniques that arent always available at the enterprises
The design management approaching has been taking space and becoming important at
many different areas, increasing the better use of sources in order to obtain more defined
goals for the organization.
In general, we can already verify that nowadays those who have the most important knowhow do not belong to the staff body in companies, they are found available and usually
work as free lancers.
Keywords:
124
INTRODUO
FORMATOS DE GERENCIAMENTO
125
Modelo de
Gerenciamento
FORTE
MODERADO
FRACO
Pouca ou
nehuma
Pouca ou
nehuma
Moderada ou
alta
Moderada ou
alta
Alta a quase
total
Alta a quase
total
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Parcial
Tempo Integral
Caractersticas
Do projeto
Autonomia do gerente de projeto
Disponibilidade de recursos
Tempo Integral
O gerenciamento pode ser bem explicado atravs dos processos que o compem,
que podem ser reunidos em cinco grandes grupos e em nove reas de
conhecimento.
Processo de Iniciao,
Processo de Planejamento,
Processo de Execuo,
Processo de Controle,
Processo de Encerramento.
126
127
Veja na figura acima, que alm de saber o que deve ser feito, necessrio conhecer
a durao das atividades, inter-dependncia e data de incio e fim. Opcionalmente
o nome do responsvel. A durao importante, mas se as atividades podem ser
realizadas simultaneamente, como ilustrado nesta figura a durao total do
projeto, encurta. Esta anlise de interdependncia essencial, caso contrrio a viso
simplista de que em projeto atrasado basta alocar mais recursos impera. Este
procedimento raramente ajuda, uma vez que com mais gente, maior so as falhas
de comunicao e o projeto que j estava atrasado, atrasa ainda mais.
Trazer mais gente positivo quando h necessidade de suporte tcnico, ou seja, a
equipe est com dificuldade em dar resultados devido a falta de competncia
tcnica, neste caso pode ser resolvido com a ajuda de um consultor.
Assim como elaborar o cronograma essencial, control-lo talvez mais ainda.
Quando a durao da atividade grande, faz-se necessrio estabelecer pontos de
controle, que nada mais so, seno datas de medio do andamento do projeto,
atravs de subprodutos ou relatrios de acompanhamento.
E ateno para no desatrelar evento fsico de financeiro e correr o risco de pagar
mais do que j recebeu.
4. Gerenciamento dos Custos do Projeto: Em paralelo dever ser elaborado um
oramento, de acordo com nmero de horas de cada cargo necessrio ao bom
desenvolvimento dos trabalhos. Veja um modelo simples.
128
HH POR PROFISSIONAL
NOME
DIRETOR
GERENTE
COORDENADOR
ANALISTA
ANALISTA
ANALISTA
VALOR DE VENDA HH
(*)
TOTAL DE HORAS
R$ 200,00
R$ 150,00
R$ 80,00
R$ 50,00
R$ 50,00
R$ 50,00
30
96
192
384
384
192
CUSTO TOTAL
R$ 6.000,00
R$ 14.400,00
R$ 15.360,00
R$ 19.200,00
R$ 19.200,00
R$ 9.600,00
129
130
131
METODOLOGIA UTILIZADA
PROCESSO 2 PLANEJAMENTO
PROCESSO 3 EXECUO
PROCESSO 4 CONTROLE
5 PASSO: GARANTIR
RASTREABILIDADE DAS INFORMAES
PROCESSO 5 ENCERRAMENTO
FASES:
Fase A:
Concepo do produto
Fase B:
Definio do produto
Fase C:
Identificao e soluo de interfaces
Fase D:
Projeto de detalhamento das
especialidades
Fase E:
Ps-entrega do projeto
Fase F:
Ps-entrega da obra
132
PL AN E J. F IN AN CE IR O
D O CO N T R AT O
INCIO
INCIO DO
CONT R AT O
N O M E AO
G E R E N T E PR O JE T O
ID E N T IF ICAO
E D E F IN IO D O S R H
N E G O CIA E S CO M
D IS C. T E R CE IR IZ AD AS
D E F I N IO D E R E S PO N S ABIL ID AD E S / AU T O N O M IA
D O S PR O F IS S IO N AIS
INCIO DO
PR OJE T O
E L ABO R AO D O
CR O N O G R AM A M ACR O
APR E S E N T AO D AS
PR E M I S S AS E R E S T R I E S
APR E S E N T AO D O
CR O N O G R AM A
APR E S E N T AO D O S R IS CO S
M APE AD O S E PL AN O D E
CO N T IN G N CIAS
D E F I N IO D A M E T O D O L O G IA
D E G E R E N CIAM E N T O A
S E R AD O T AD A
E S T U D O D E T AL H AD O
D O E S CO PO
M APE AM E N T O D E
PR E M IS S AS E R E S T R I E S
ID E N T IF ICAO D O S
PR O D U T O S E S U BPR O D U T O S
D E T AL H AM E N T O D O
CR O N O G R AM A CO M E Q U IPE
E L ABO R AO D A M AT R IZ
D E R E S PO N S ABIL ID AD E S
PLANEJAMENTO
APR E S E N T AO D A M E T O D O L O G IA G E R E N CIAM E N T O
D E F IN IO D E R E S PO N S ABIL ID AD E S / AU T O N O M IA
D O S PR O F IS S IO N AIS
PLANEJAMENTO
PR O PO R CIO N AR AM BIE N T E
F AVO R VE L E ID E N T IF ICAR
AL IAD O S
F AS E A:
CO N CE PO D O PR O D U T O
F AS E D :
PR O J E T O D E D E T AL H AM E N T O
D AS E S PE CIAL ID AD E S
F AS E E :
P S E N T R E G A D O PR O JE T O
EXECUO
F AS E C:
ID E N T IF ICAO E
S O L U O D E IN T E R F ACE S
F AS E B:
D E F IN IO D O PR O D U T O
F AS E F :
P S E N T R E G A D A O BR A
5 PASSO:
RASTREABILIDADE
DAS INFORMAES
CONTROLE
7 PASSO: AVALIAO
DE ERROS E ACERTOS
DA EQUIPE
ENCERRAMENTO
R E L AT R IO S
G E R E N CIAIS
M AT R IZ D E
IN T E R F E R N CIAS
G AR AN T IR CO M PAT IBIL IZ AO
S IM U L T N E A D O S PR O JE T O S
R E G IS T R O D E E N T R E G A
D O S PR O JE T O S
ACO M PAN H AM E N T O F IN AL
ENCERRAMENTO
IN CO R PO R AO D O S
PR O CE D I M E N T O S D E S U CE S S O
AO S IS T E M A D E Q U AL ID AD E
CH E CK L IS T D O S
PR O JE T O S PAR A E N T R E G A
6 PASSO: ENTREGA
DOS TRABALHOS E
TERMO DE
ENCERRAMENTO
M E L H O R E S E PIO R E S
PR T ICAS
133
PROCESSO DE INCIO:
PROCESSO DE PLANEJAMENTO:
134
ali
apresentadas,
caso
contrrio,
estas
insatisfaes
podero
Apresentao do cronograma;
PROCESSO DE EXECUO:
FASE B:
DEFINIO DO
PRODUTO
FASE C:
IDENTIFICA
O E
SOLUO DE
INTERFACES
FASE D:
PROJETO DE
DETALHAMENTO
DAS
ESPECIALIDADE
S
FASE E:
PS ENTREGA
DO
PROJETO
FASE F:
PS ENTREGA
DA OBRA
135
Da mesma forma, a Fase F: Ps entrega da obra, nem sempre faz parte do escopo
da gerenciadora. Esta realidade se torna mais comum, quando a gerenciadora faz
no s o gerenciamento dos projetos, como tambm da obra.
FASE B DEFINIO DE PRODUTO:
ENTRADAS DE PROJETO:
SADAS DE PROJETO:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Oramento preliminar.
SADAS DE PROJETO:
Reunies de negociaes;Recebimento de
lanamento de pilares, Croquis das salas
tcnicas, Altura de entreforro necessria,
Zonas de caminhamento de tubulaes
primrias, Lay-out dos shafts, traado de
linha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,
climatizao, hidrulica, etc.).
Reunies de negociaes;Recebimento de
lanamento de pilares, Croquis das salas
tcnicas, Altura de entreforro necessria,
Zonas de caminhamento de tubulaes
primrias, Lay-out dos shafts, traado de
linha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,
climatizao, hidrulica, etc.).
136
ENTRADAS DE PROJETO:
SADAS DE PROJETO:
Projetos executivos
compatibilizados;Detalhamentos, memoriais e
especificaes.
Projetos executivos
compatibilizados;Detalhamentos, memoriais e
especificaes.
ENTRADAS DE PROJETO:
SADAS DE PROJETO:
Projetos compatibilizados;Oramento e
planejamento executivo de obra.
Projetos compatibilizados;Oramento e
planejamento executivo de obra.
PROCESSO DE CONTROLE:
PROCESSO DE ENCERRAMENTO:
137
CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura, ASBEA Manual de Escopo
de Projetos
Fabrcio, M. M. Projetos Simultneos na Construo de Edifcios. Tese
(Doutorado) Escola Politcnica. Universidade de So Paulo, So Paulo, 2002
308p.
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
Projetos(Guia PMBOK) Terceira edio 2004 - Project Management Institute.
de
138