Contribution A Lamelioration Du Controle Budgetaire A La Performance Dune Entreprise Cas de AGRO

g
Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

MBA-Audit et Contrle de Gestion
(MBA-ACG)
CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)
Promotion 25
(2013-2014)
AG
ES
C
Mmoire de fin dtude
THEME
-B
IB
CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE

A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE :
CAS DE LA SOCIETE INDUSTRIELLE AGRO
ALIMENTAIRE (SIAGRO-KIRENE) DU
SENEGAL
O
LI
EQ
TH
Prsent par :
Dirig par :
CISSE Demba
M. SODANSOU Martial
Contrleur de Gestion
la SIAGRO
Avril 2015
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG
Page I
CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE
DEDICACE
Nous ddions ce mmoire :
nos parents CISSE Hamadi Hamma et DIALLO Kadidia pour leur ducation et leurs
soutiens multiformes quils nous ont donns et qui font de nous ce que nous sommes
aujourdhui ;
nos surs, cousins et cousines pour leur affection et leur soutien.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page II
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont :
M. SODANSOU Martial, notre directeur de mmoire, pour lencadrement reu dans
le cadre de ce travail et surtout sa disponibilit et ses conseils ;
M. YAZI Moussa, Directeur de la formation, pour toute lnergie quil dpense pour
ses tudiants ;
M. CHABI Bertin, chef de dpartement CESAG-EXECUTIVE pour ses
orientations ;
Mme SEYE Mously Sokona, assistante de programme CESAG-EXECUTIVE pour
son assistance, ses conseils auprs des tudiants ;
ES
au personnel administratif et corps professoral du CESAG ;
AG
nos parents, frres et surs pour leur soutien moral et financier ;

aux tudiant(e)s de la 25me promotion MBA Audit et Contrle de Gestion pour les
-B
changes dexprience et lambiance amicale qui ont rgn durant la formation ;
O
LI
durant notre formation.
IB
nous ne saurions oublier tous ceux et celles qui nous ont aid de prs ou de loin,
EQ
TH
Page III
SIGLES ET ABREVIATIONS
Activit Fonctionnelle
BBZ :
Budget Base Zro
CA:
Conseil dAdministration
CG :
Comptabilit Gnrale
CDG:
Contrleur de Gestion
CM:
Comptabilit de Management
CFA :
Communaut financire Africaine
CR :
Centre de responsabilit
DAF:
Direction Administrative et Financire
DG :
Direction Gnrale
RH :
Ressources Humaines
AG
ES
AF:
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
SIAGRO : Socit Industrielle Agro-Alimentaire
Page IV
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Interprtation des carts.......................................................................................... 19

Tableau 2: Analyse de l'cart sur cot de production............................................................... 21
Tableau 3: Analyse de l'cart des activits fonctionnelles ....................................................... 23
Tableau 4: Ratios de la performance financire ....................................................................... 28
Tableau 5: Identification des risques ........................................................................................ 52
AG
ES
C
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Analyse de la variation des marges .......................................................................... 20
-B
Figure 2: Articulation des carts relatifs au chiffre d'affaires .................................................. 22
IB
Figure 3: Architecture du tableau de bord prospectif ............................................................... 33
O
LI
Figure 4: Modle d'analyse ...................................................................................................... 36

Figure 5: Proposition d'organigramme de la cellule contrle de gestion ................................. 55
EQ
TH
Page V
LISTE DES ANNEXES
Annexes n1 : Organigramme de la SIAGRO ..................................................................... 62

Annexes n2 : Le calendrier budgtaire de la SIAGRO ..................................................... 63
Annexe n3: Proposition dun Processus budgtaire pour la SIAGRO ............................ 64
Annexe n4 : Guide dentretien avec certains responsables de la SIAGRO ..................... 65
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page VI
TABLE DES MATIERES

DEDICACE.............................................................................................................................. II
REMERCIEMENTS..............................................................................................................III
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................. IV
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX .............................................................................. V
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... VI
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... VII
ES
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................... 6
AG
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE . 8
-B
1.1. Concept et rle du budget ................................................................................................................. 8

1.1.1. Dfinition du budget .............................................................................................................. 8
IB
O
LI
1.1.2. Rle du budget....................................................................................................................... 9

1.2. Dfinitions et lien entre les concepts contrle budgtaire et performance .............................. 9
TH
1.2.1.Dfinition du contrle budgtaire........................................................................................... 9
EQ
1.2.2. Dfinition de la performance ............................................................................................... 10

1.2.3. Lien entre contrle budgtaire et performance .................................................................... 11
1.2.4. Utilit du contrle budgtaire .............................................................................................. 12

1.3. Principes et fonctions du contrle budgtaire......................................................................... 12
1.3.1. Principe du contrle budgtaire ........................................................................................... 12
1.3.1.1. Pertinence dcarts............................................................................................................ 13
1.3.1.2. Objectif de localisation des performances ........................................................................ 13
1.3.1.3. Gestion par exception ....................................................................................................... 13
1.3.2. Fonction du contrle budgtaire .......................................................................................... 14
1.3.2.1. Fonction de contrle ......................................................................................................... 14
Page VII
1.3.2.2. Fonction de rgulation ...................................................................................................... 14

1.4. Diffrentes tapes du contrle budgtaire .............................................................................. 14
1.4.1. Contrle avant laction ........................................................................................................ 14
1.4.2. Contrle pendant laction .................................................................................................... 15
1.4.3. Contrle aprs laction ........................................................................................................ 15
1.5. Sources dinformation et outils dappui du contrle budgtaire ............................................ 15
1.5.1. Sources dinformation du contrle budgtaire .................................................................... 15
1.5.1.1. Comptabilit gnrale....................................................................................................... 15
1.5.1.2. Comptabilit de management (CM) ................................................................................. 16
1.5.1.3. Comptabilit budgtaire ................................................................................................... 16
ES
1.5.1.4. Autres sources dinformations .......................................................................................... 17
AG
1.5.2. Outils dappui du contrle budgtaire ................................................................................. 17

1.5.2.1. Analyse des carts et mesures correctives ........................................................................ 17
-B
1.5.2.1.1. Analyse des carts ......................................................................................................... 18
IB
1.5.2.1.2. Principe de lanalyse des carts ..................................................................................... 18
O
LI
1.5.2.1.3. Diffrentes approches danalyse dcart........................................................................ 18
TH
1.5.2.1.4. Calcul et analyse de lcart de rsultat .......................................................................... 19
EQ
1.5.2.1.5. Calcul et analyse de lcart sur cots prtablis ............................................................ 19

1.5.2.1.6. Calcul et analyse de lcart sur cot de production ....................................................... 20
1.5.2.1.7. Calcul et analyse de lcart sur chiffre daffaire............................................................ 21

1.5.2.1.8. Calcul et lanalyse de lcart des activits fonctionnelles (A.F) ................................... 23
1.6. Mise en uvre des actions correctives ................................................................................... 24
1.6.1. Nature des actions de correction.......................................................................................... 24
1.6.2. Caractristique dune bonne action de correction ............................................................... 24
1.7. Limites du contrle budgtaire ............................................................................................... 24
CHAPITRE 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF...................................................................................................................................... 26
2.1. Systmes de mesure de la performance .......................................................................................... 26
CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG Page VIII
2.1.1. Objectifs de mesure de la performance ............................................................................... 27

2.1.2. Systme de mesure de la performance financire ............................................................... 27
2.1.2.1. Indicateur de mesure de la performance financire .......................................................... 28
2.1.3. Systme de mesure de la performance non financire ........................................................ 28
2.1.3.1. Mesure de la qualit des prestations clients...................................................................... 29
2.1.3.2. Mesure de la performance des ressources humaines (RH) ............................................... 29
2.2. Reporting et pilotage de la performance grce aux tableaux de bord..................................... 30
2.2.1. Reporting ............................................................................................................................. 30
2.2.2. Tableau de bord ................................................................................................................... 31
2.2.2.1. Objectif dun tableau de bord ........................................................................................... 31
ES
2.2.2.2. Prsentation dun tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ................................. 32
AG
2.2.2.2.1. Intrt et limite du tableau de bord prospectif ............................................................... 33

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE ........................................................................ 35
-B
3.1. Construction dun modle danalyse .............................................................................................. 35
IB
3.2. Mthode de collecte de donnes ..................................................................................................... 37
O
LI
3.3. Analyse des rsultats ...................................................................................................................... 37
TH
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE .................................................................... 40
EQ
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SIAGRO ...................................................................... 42

4.1. Cadre historique, juridique ............................................................................................................. 42
4.2. Missions, domaines dactivits....................................................................................................... 42

4.3. Structure organisationnelle ............................................................................................................. 42
4.3.1. Services fonctionnels ........................................................................................................... 43
4.3.1.1. Direction gnrale ............................................................................................................ 43
4.3.1.2. Direction administrative et financire .............................................................................. 43
4.3.1.3. Direction marketing .......................................................................................................... 43
4.3.2. Services oprationnels ......................................................................................................... 44
4.3.2.1. Directeur dusine .............................................................................................................. 44
Page IX
4.3.2.2. Directeur commercial ....................................................................................................... 44

4.4. Attribution de la cellule contrle de gestion de la SIAGRO .................................................. 44
CHAPITRE 5 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET LE PROCESSUS DELABORATION
BUDGETAIRE A LA SIAGRO ......................................................................................................... 46
5.1. Principes de base de la gestion budgtaire ............................................................................. 46
5.1.1. Principe dannualit ............................................................................................................. 46
5.1.2. Principe de lunit budgtaire.............................................................................................. 46
5.1.3. Principe duniversalit ......................................................................................................... 46
5.1.4. Principe dquilibre budgtaire ........................................................................................... 46
5.2. Processus dlaboration budgtaire ........................................................................................ 47
ES
5.3. Exercice du contrle budgtaire la SIAGRO ....................................................................... 48
AG
CHAPITRE 6 : MISE EN EVIDENCE DE LA CONTRIBUTION DU CONTROLE

BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DE LA SIAGRO ........................................................... 49
-B
6.1. Apport du contrle budgtaire dans le processus de la performance ..................................... 49

6.1.1. Forces .................................................................................................................................. 49
IB
6.1.2. Faiblesses............................................................................................................................. 50
O
LI
6.1.2.1. Risques lis aux faiblesses................................................................................................ 51
TH
6.2. Recommandations .................................................................................................................. 53
EQ
6.3. Perspective de mise en uvre des recommandations ............................................................. 55

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ................................................................................ 58
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 59

ANNEXES ............................................................................................................................... 61
GLOSSAIRE .......................................................................................................................... 66
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 67
Page X
AG
ES
C
-B
INTRODUCTION GENERALE
IB
O
LI
E
EQ
TH
Page 1
Dans un monde en perptuelle concurrence, travers par une crise financire, les entreprises
se trouvent dans une comptitivit accrue. Cest ainsi que depuis quelques dcennies, les pays
en voie de dveloppement, notamment les pays africains, prnent des politiques budgtaires
adaptes aux exigences de la bonne gouvernance dans le secteur priv.
Lentreprise, de nos jours, quelle soit prive ou publique est soumise plusieurs contraintes
qui sont entre autres la contrainte de performance, de rentabilit et de rponses aux besoins et
attentes des consommateurs. Ces contraintes trouvent pour la plupart leurs sources dans un
environnement interne (capacit ou incapacit organisationnelle et structurelle faire face aux
besoins) ou dans un environnement externe (intensit concurrentielle forte, situation
gographique, politique fiscale favorable ou dfavorable). Or, nous savons que la prennit
ES
des entreprises dpend de leur capacit mobiliser des ressources, ventiler ces ressources
dans des processus ou activits de cration de valeurs.
AG
Le march agro-industriel au Sngal et dans la sous-rgion est un march en plein essor, dot
dun fort potentiel mais trs concurrentiel. Pour assurer leur comptitivit sur le plan national
-B
et international, les industries agroalimentaires et celles des secteurs connexes (emballage,
IB
plasturgie, pharmacie, manufacture de tabac, etc.) doivent disposer dune bonne mthode de
O
LI
gestion et contrle budgtaire, de ressources humaines qualifies qui rpondent leurs

besoins de dveloppement et de profitabilit.
TH
Le Budget tant lun des outils financiers de mesure de la performance, les entreprises
EQ
doivent, par consquent, mettre en place des budgets adapts aux objectifs qui leur sont
assigns. Cependant, pour y arriver, le management de lentreprise doit disposer dun
dispositif de contrle budgtaire fiable afin dassurer lefficacit et lefficience.
E
Lefficacit de la gestion budgtaire rside, dune part, dans la pertinence de llaboration
cest--dire une conception ou valuation rationnelle des budgets et, dautre part dans le
dynamisme du suivi et contrle pendant et aprs lexcution ou la ralisation des prvisions.
Ainsi, le budget et le contrle budgtaire sont des outils de contrle de gestion sur lesquels les
managers doivent sappuyer pour latteinte des objectifs assigns leurs entreprises. La
maitrise de ces outils devient alors indispensable pour tout dirigeant se focalisant sur une
gestion saine, oriente vers une maximisation de la croissance de lentreprise, tout en
sauvegardant ses acquis.
Page 2
Cre en 2001, la Socit Industrielle Agroalimentaire (SIAGRO-KIRENE) est une socit

anonyme au capital de 1.300 000 000 de francs CFA. Arrive sur un march de leau minrale
sngalaise domin par limportation, Kirne a rapidement su sintgrer dans le march
sngalais pour augmenter ses marges. Malgr cette croissance, la socit rencontre des
problmes lis la rationalisation de ses ressources travers un contrle budgtaire efficace
gage dune meilleure rentabilit. Lhypothse qui fonde notre recherche est que la faible
efficacit du contrle budgtaire constitue un obstacle et un facteur de blocage au
dveloppement de la gestion des diffrentes fonctions au sein de lentreprise et par consquent
un frein la performance de lorganisation. Or, lefficacit de la gestion budgtaire rside
dune part, dans la pertinence de llaboration, cest dire une conception ou valuation
rationnelle des budgets et, dautre part, dans le dynamisme et le suivi du contrle pendant et
ES
aprs lexcution ou la ralisation des prvisions.
AG
Les problmes defficacit du contrle budgtaire auquel est confronte la SIAGRO peuvent
tirer ses origines des aspects suivants :
-B
linadquation des outils de contrle de gestion aux procdures budgtaires ;
O
LI
performance de lentreprise ;
IB
linexistence des missions dapprciation de lefficacit du contrle budgtaire la

limplication des Responsables des Centres de Responsabilit dans llaboration des
TH
budgets ;
la performance des outils de suivi et de contrle des budgets.
EQ
Les consquences gnres par les problmes souligns sont multiples, parmi celle-ci on
linsuffisance budgtaire ;
dnombre :
la baisse de la performance ;
la non atteinte des objectifs assigns lentreprise.
Aprs analyse du problme de la SIAGRO, plusieurs solutions sont envisager :
la mise jour des procdures de gestion du budget ;
lutilisation des outils modernes de gestion adapts aux procdures budgtaires ;
la mise en uvre dune mission dapprciation de lefficacit du contrle budgtaire.
Page 3
Ainsi, au regard de tout ce qui prcde, lon peut se poser la question suivante : En quoi le
contrle budgtaire peut contribuer la performance de la SIAGRO ?
Plus spcifiquement :
Quel est le rle et la place du contrle budgtaire dans lamlioration de la
performance au sein de la SIAGRO ?
Quels sont les outils, mthodes de contrle de gestion quil faut mettre en uvre au
service des dirigeants et comment sorganisent et fonctionnent ils pour aboutir une
performance de lentreprise ?
Pour rpondre ces questions nous avons choisi de travailler sur le thme : La contribution
ES
du contrle budgtaire la performance dune entreprise, cas de la SIAGRO-KIRENE

Lobjectif principal de cette tude est dapprcier lefficacit du contrle budgtaire dans
AG
latteinte de la performance de lentreprise.
-B
De manire spcifique, cette tude a pour objectifs :
IB
didentifier les bonnes pratiques du contrle budgtaire
contrle budgtaire.
O
LI
de faire des recommandations permettant la SIAGRO damliorer son systme de
TH
La prsente tude revt un intrt capital tant pour la SIAGRO et pour le lecteur que pour
Pour la SIAGRO
EQ
nous-mme.
La prsente tude donnerait une valeur ajoute la SIAGRO dans la mesure o elle va non
seulement documenter les bonnes pratiques du contrle budgtaire ainsi que les outils
modernes de gestion, mais galement contribuer lamlioration de la performance de la
socit.
Pour le lecteur
Lexploitation de notre tude pourrait permettre au lecteur davoir un aperu sur le concept du
contrle budgtaire sous ses diffrents aspects intgrant les outils modernes de gestion. Elle
Page 4
lui permettra de cerner la problmatique actuelle du contrle budgtaire dans les

organisations.
Pour nous-mme
Cette tude sera pour nous loccasion de mieux approfondir les connaissances acquises de
faon thorique au cours de notre formation et de les confronter la pratique. En outre, elle
nous permettra de mettre en uvre la pratique du contrle budgtaire.
Notre tude sarticule autour de deux parties :
la premire compose de trois chapitres est consacr aux connaissances thoriques en
matire de contrle budgtaire, les indicateurs de performance ainsi que de la
ES
prsentation de la mthodologie suivre ;

la deuxime partie, consacre au cadre pratique, sera compose galement de trois
AG
chapitres : la prsentation de la SIAGRO dans son ensemble et de son service contrle

de gestion, le fonctionnement et lefficacit du contrle budgtaire dans latteinte de la
-B
performance, des recommandations appropries seront proposes au regard des
IB
faiblesses dceles. Il sagit ici des rsultats de ltude, de linterprtation de ces
SIAGRO.
O
LI
rsultats et des propositions de pistes damlioration du systme budgtaire la
EQ
TH
Page 5
AG
ES
C
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 6
Considr depuis longtemps comme valeur stratgique en raison de son importance, le

contrle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait quil est source de progrs et
damlioration potentiels tous les types dentreprise. Cest une fonction qui a pour but de
motiver les responsables, et les inciter excuter des activits contribuant atteindre les
objectifs de lorganisation. Il est donc une rponse un certain nombre de problmes
dentreprises pour lesquels la recherche de solutions simpose.
En effet, le contrle budgtaire qui est au centre du contrle de gestion est un ensemble de
dispositifs qui permettent de planifier et dallouer des ressources ncessaires en vue dune
coordination des activits, de motivation des responsables et de lvaluation des
performances.
Dans cette premire partie de notre tude, notre objectif consistera dans un premier temps
ES
prsenter la revue de la littrature sur notre thme. Dans un second temps, nous dfinirons le
AG
modle danalyse adopt pour explorer objectivement notre thme.

De ce fait, nous passerons successivement en revue les points suivants :
-B
le contrle budgtaire et performance ;
IB
les indicateurs de performance et le tableau de bord ;
O
LI
la mthodologie de ltude.
EQ
TH
Page 7
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET

PERFORMANCE DE LENTREPRISE
Lobjet de ce chapitre est de prsenter la mise en uvre du contrle budgtaire, les dfinitions
et le lien entre contrle budgtaire et performance. Cependant, avant daborder la mise en
uvre du contrle budgtaire, il convient de prsenter quelques dfinitions du concept de
budget et les rles que ce dernier peut jouer au sein de lentreprise. Lexercice dun contrle
budgtaire efficace requiert lutilisation dun certain nombre doutils que nous prsenterons
sommairement.
1.1. Concept et rle du budget
Il existe plusieurs dfinitions du concept budget, tout comme la littrature reconnait ce
ES
dernier certains rles quil est appel jouer. Il en rsulte plusieurs types de budget couvrant
AG
toutes les fonctions de lentreprise.
-B
1.1.1. Dfinition du budget
IB
Le budget peut tre dfini comme un plan annuel des activits futures tablis sur la base
O
LI
dhypothses dexploitation. Il est exprim principalement en termes financiers (prvisions),

mais il incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financires. Selon Horngren
TH
& al (2003 :4) le budget financier est lexpression montaire des attentes de la direction,
concernant le chiffre daffaire, la situation financire et les flux montaires. Pour Selmer
EQ
(2003 :16), le budget peut tre considr comme un ensemble cohrent dhypothses et de
donnes chiffres prvisionnelles, fixes avant le dbut de lexercice comptable, dcrivant
lensemble de lactivit . Ainsi nous retiendrons travers ces dfinitions que le budget est un
outil essentiel de la gestion prvisionnelle qui permet de reprer lavance les difficults de
choisir les programmes dactivits partir de lanalyse de lenvironnement pour assurer
lentreprise la rentabilit souhaite.
Mais nous notons par ailleurs que l'existence de ces diffrents budgets n'a pour but que de
renforcer le contrle sur l'utilisation des ressources affectes en fonction des objectifs fixs
par la stratgie de l'entreprise. Mieux, c'est par leur intgration que l'on aboutit la
formalisation et la consolidation du budget gnral.
Page 8
1.1.2. Rle du budget

Berlan & al (2010 :273) ont attribu divers rles au budget, en mettant le plus souvent en
avant :
la gestion prvisionnelle : le budget doit permettre de prvoir ce qui va tre fait dans
lorganisation, les difficults venir et de choisir les programmes dactivits ;
la coordination /communication : le processus budgtaire conduit les diffrents
services coordonner, par exemple pour sassurer que ce qui va tre vendu par le
service commercial aura bien t produit par les usines. Cest aussi loccasion, pour la
direction, de communiquer sur ses objectifs et, pour les responsables oprationnels, de
faire remonter certaines informations du terrain ;
ES
la dlgation motivation : Il est possible dutiliser le budget comme un contrat, pass

entre un responsable et sa hirarchie, sur les rsultats atteindre et/ou les moyens
AG
mettre en uvre ;
lapprentissage au management : Le budget est une occasion privilgie dintroduire
-B
la dimension conomique et financire dans les choix oprationnels qui sont faits. Il
IB
est ce titre un outil dapprentissage au management.
O
LI
1.2. Dfinitions et lien entre les concepts contrle budgtaire et performance
EQ
TH
1.2.1. Dfinition du contrle budgtaire
Selon Berland & al. (2010 :300) Le contrle budgtaire est un processus de comparaison et
diffrents niveaux de lorganisation .
dinterprtation des rsultats raliss par rapport aux prvisions chiffres du budget,
Quand le contrle de gestion est pris selon lapproche axe sur la surveillance, le contrle
budgtaire consiste essentiellement comparer les rsultats aux donnes budgtaires et
intervenir lorsque lcart est significatif. En outre, Le contrle budgtaire est aussi conu
comme un outil daide la prise de dcision au service des dcideurs.
Cest dans cet esprit que Loning & al (2007 :131) dfinit le contrle budgtaire comme un
outil du contrle par les rsultats. Il repose sur une logique de contrat, selon laquelle la
fixation des objectifs (contrat) implique le suivi des rsultats. Les rsultats traduisent de faon
chiffre latteinte ou non des objectifs, qui reposent sur des standards. Cette logique consiste,
Page 9
au-del du calcul des carts, sinterroger sur les origines des dviations, aussi bien en termes
de responsabilit quen termes de pilotage. Elle permet ainsi lentreprise de voir dans
limmdiat si elle progresse vers les objectifs de son chaudage budgtaire et de ragir aux
vnements en temps utile, et en termes dvaluation de la performance des acteurs,
damliorer les bases des prvisions et la qualit des choix stratgiques.
Au regard de ces dfinitions, le contrle budgtaire peut tre considr par les responsables
oprationnels comme un service qui les aide maitriser et amliorer leur gestion.
Cependant, ce processus a une importance pour la vie dune entreprise quil convient de
relever.
ES
1.2.2. Dfinition de la performance

Selon Voyer (1999 :84), la performance est un concept englobant et intgrateur, donc,
AG
difficile dfinir de faon prcise, car il ny pas de consensus ni sur la dfinition du concept,
ni sur la faon de lvaluer.
-B
Ainsi Jacquot & al (1999 :24) affirment quune organisation est performante lorsquelle est
IB
efficace, efficiente et conomique. Elle est efficace lorsquelle atteint les objectifs poursuivis
O
LI
et, est efficient lorsquelle maximise les quantits ou les valeurs obtenues partir dune
quantit de moyens donne. Lconomie suppose lacquisition des ressources moindre
EQ
opportuns.
TH
cots, quantit et qualit conformes une norme tablie des moments et des lieux
Maitriser la performance dune organisation suppose donc la mise en uvre dun ensemble de
dispositifs afin que les objectifs stratgiques soient atteints et que les moyens engags
maximisent la valeur obtenue et perue par les clients et les actionnaires.
A ces trois composantes de la performance, que sont lefficacit, lefficience et lconomie,

Tahon (2003 :31) ajoute la pertinence. Il dfinit la pertinence comme tant larticulation entre
les objectifs et les moyens. Pour valuer la pertinence il faudra rpondre la question
suivante : Les moyens mis en uvre correspondent-ils aux objectifs ?
La performance peut tre dfinie par cette formule :
PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICENCE + ECONOMIE + PERTINENCE
Page 10
1.2.3. Lien entre contrle budgtaire et performance

Le contrle de gestion est un outil du pilotage de la performance de l'entreprise, en effet, avec
son action de participation l'laboration et la dclinaison des stratgies il a pour objectif de
permettre l'organisation d'atteindre ses objectifs et tre ainsi efficace et efficiente. De ce fait,
il utilise ses diffrents outils pour s'assurer de la performance des autres fonctions, et ainsi de
la performance globale de l'organisation :
la planification : Le contrle de gestion travaille en concert avec le sommet
stratgique pour mettre en place des objectifs moyen ou long terme, et y associer les
moyens ncessaires pour leur atteinte. La planification permet ainsi d'atteindre la
performance espre grce l'atteinte des objectifs ;
ES
les tableaux de bord : Le contrle de gestion met en place des indicateurs de

performance pour valuer l'action de chaque fonction de l'entreprise et l'atteinte de ses
AG
objectifs de manire priodique ou permanente, ainsi mettre en relief des ventuels

relchements dans l'activit et de corriger les erreurs ;
-B
les budgets : l'laboration des budgets permet l'organisation de rguler son activit
IB
en fonction de ses besoins, et ses investissements futurs. Le respect du budget permet
respect des prvisions.
O
LI
l'organisation d'tre plus performante en termes d'utilisation des ressources et de
TH
Le contrle budgtaire est un outil daide la dcision. Ses principaux objectifs visent
EQ
mesurer les performances financires de lentreprise, surveiller lexercice des dlgations et
coordonner les activits des diffrentes units. Les informations utiles son application sont
fournies par les diffrentes comptabilits. Ces donnes facilitent la dtermination et lanalyse
des carts.
Une fois les prvisions ralises et les objectifs dclins sur chaque centre de responsabilit,
lentreprise peut entamer la phase de contrle proprement dite. A intervalles rguliers, les
prvisions vont tre compares aux objectifs afin de dterminer des carts qui seront autant de
clignotants incitant entreprendre des actions correctrices. Cette phase dvaluation fait appel
un triple choix : Choix des carts mettre en vidence. Les carts sont trs nombreux, il
nest pas possible de les envisager tous car on court le risque de diluer linformation
pertinente. Il faut donc faire un choix. Sont gnralement retenus, les carts les plus
Page 11
significatifs (principe dexception et application dune mthode 20/80, les 20% dcarts qui
expliquent 80% de lcart global). Il est peut tre aussi plus pertinent de retenir ceux qui font
sens avec la stratgie. Quelle correction entreprendre une fois lcart constat ?
Linterprtation dun cart nest pas toujours chose facile. Si les variables daction ne sont pas
correctement dtermines, lcart peut rester une simple constatation et les carts positifs
succdent aux carts ngatifs sans quun vritable apprentissage nait lieu. Il est donc,
nouveau, ncessaire de dterminer les variables qui font sens par rapport la stratgie, dire
celles sur lesquelles on va agir. Par-l se pose la question des causalits de ces carts pour
lentreprise.
1.2.4. Utilit du contrle budgtaire
ES
De nos jours, le contrle est vu comme un outil de matrise de la performance. Sa mise en

place permet aux dirigeants de communiquer la base de la hirarchie, fixer des normes et
AG
des indicateurs pouvant servir une fin pour soi et anticiper les incertitudes de
-B
lenvironnement. Daprs Bouquin (2010 :512) Nul ne songe en contester lutilit du

contrle budgtaire, puisquil fournit une information indispensable :
IB
O
LI
aux responsables financiers, qui doivent disposer de chiffrages en valeur ;

aux dirigeants, qui doivent recourir une synthse des diverses activits ;
TH
aux oprationnels qui sengagent sur des objectifs de vente et/ ou reoivent la mission
dutiliser au mieux des ressources financires, et qui par loutil budgtaire, sont
EQ
surtout amens prendre conscience des consquences financires des choix
performance et la survie de lentreprise.
techniques, disposer dun langage commun fondamental, terme, pour la
1.3. Principes et fonctions du contrle budgtaire

Nous mettrons en vidence les diffrents principes et fonctions du contrle budgtaire.
1.3.1. Principes du contrle budgtaire
Le contrle budgtaire selon Alazard et al (2007 :476) rpond aux trois (3) principes
suivants : principe de la pertinence dcart, dobjectif de la localisation de la performance et
celui de la gestion par exception.
Page 12
1.3.1.1. Pertinence dcarts

Un contrle budgtaire pertinent sappuie sur lensemble des budgets tablis pour formaliser
le fonctionnement court terme de lentit dont la gestion doit tre mise sous tension. Les
donnes ncessaires tant ltablissement des budgets, quau calcul des ralisations mettant
en jeu tous les systmes dinformations comptables de lentreprise.
La pertinence des carts dpend de leur dfinition, mais aussi de la qualit des lments de
rfrence cest--dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prvisible, cet
aspect du problme ne peut tre nglig, cest pourquoi laction corrective peut agir sur les
lments prvisionnels.
1.3.1.2. Objectif de localisation des performances
ES
AG
La mise en place des budgets selon Alazard & al (2007 :476) saccompagne trs souvent
dune dcentralisation de la responsabilit par la cration des centres de responsabilit de
-B
nature diffrente. Chaque responsable est jug selon sa capacit :
IB
respecter les consommations des ressources pour les responsables de centre de cots ;
lobjectif de volume.
O
LI
dgager le surplus pour les responsables de centre de profit, tout en respectant
EQ
TH
1.3.1.3. Gestion par exception
La gestion par exception ajoute au principe de pilotage dfini ci-dessus des seuils ou des
valeurs dcarts en de desquels aucune action nest entreprise.

Cette non-intervention peut sentendre deux niveaux :
au sein du centre, dans ce cas, la valeur de lcart tudi nest pas juge significative
pour entreprendre une action corrective ;
dans les rapports du centre avec le niveau hirarchique suprieur : en de de limites
fixes et acceptes, les actions damlioration entreprendre sont de la responsabilit
du responsable du centre, le niveau hirarchique nintervient plus que pour des carts
exceptionnels.
Page 13
1.3.2. Fonctions du contrle budgtaire

Selon Hutin (2008 :686) le contrle budgtaire assume une double fonction : la fonction de
contrle et celle de rgulation
1.3.2.1. Fonction de contrle
Pour Huntin (2008 :686), il faut contrler tout au long de lexercice budgtaire la maitrise des
objectifs. Cest--dire : les rsultats chiffrs globaux, les rsultats de chaque fonction et de
chaque centre de responsabilit et le degr de ralisation des actions de progrs prvues dans
le budget :
pour le contrle des rsultats globaux et des rsultats par fonction et par centre de
ES
responsabilit, les rsultats sont rapprochs des prvisions et des carts sont calculs ;
pour le calcul du degr de ralisation des actions de progrs, la mesure consiste faire
AG
le point quantitatif et qualitatif de lavancement de ces actions.
IB
-B
1.3.2.2. Fonction de rgulation
Les carts tant dtects, il faut alerter les responsables et mettre en uvre les actions
O
LI
correctives qui se traduiront soit par un rattrapage des carts, permettant de repositionner le
centre de responsabilit sur sa trajectoire dobjectifs, soit par une rvision des objectifs.
EQ
TH
1.4. Diffrentes tapes du contrle budgtaire
Selon Hutin (2008 :687), le systme budgtaire prvoit trois phases de contrle : Avant,
pendant et aprs laction.

1.4.1. Contrle avant laction
Selon Bouquin (2008 :862), il a pour but damliorer la prparation de laction et est constitu
par la dmarche prvisionnelle. Il faut vrifier que les hypothses retenues pour la
construction des budgets sont cohrentes avec les objectifs moyen et long terme (plan
oprationnel et plan stratgique). Il faut aussi envisager les consquences des dcisions
budgtaires avant de sengager dans laction.
Page 14
1.4.2. Contrle pendant laction

Il a pour but de reprer rapidement les dcalages significatifs entre les prvisions et ralisation
de faon mettre en uvre les actions correctives ncessaires. Pour sa mise en uvre, il faut
fournir de faon permanente et rapide, aux oprationnels les informations sur les ralisations
et cibler lorigine des problmes en utilisant la technique de lanalyse des carts Dayan & al
(2004 :862).
1.4.3. Contrle aprs laction
Hutin (2008 :687) pense que lobjectif nest plus de corriger les actions mais de prsenter un
bilan final de la priode budgtaire. Ce bilan final permet : dexpliquer les carts, de mettre
ES
jour les normes techniques et de rflchir sur la fiabilit des prvisions. Il peut aussi permettre
de mesurer la performance des responsabilits qui sinscrivent dans le processus dvaluation
AG
de lentreprise.
1.5. Sources dinformations et outils dappui du contrle budgtaire
-B
Lentreprise doit se munir des sources dinformations et des outils de gestion efficace afin
IB
dassurer une bonne matrise budgtaire.
O
LI
1.5.1. Sources dinformations du contrle budgtaire
TH
Les diffrentes comptabilits tenues en interne au sein de lentreprise fournissent les
EQ
principales informations au contrle budgtaire, il sagit des comptabilits : gnrale, de
comptabilits la mise en uvre du contrle budgtaire.
management et budgtaire. Nous allons mettre en vidence la contribution desdites
1.5.1.1. Comptabilit gnrale

Selon Rouache & al (2009 :101) la comptabilit gnrale est une source importante
dinformation de gestion : nest-elle pas aprs tout la principale source dinformations du
contrle de gestion ? .
La comptabilit gnrale (CG) procde une rcapitulation des charges et produit par nature
de la priode budgtaire considre. Elle permet ainsi de procder au suivi budgtaire sans
Page 15
pour autant clairer suffisamment les prises de dcision pour lesquelles la connaissance des
cots unitaires des produits serait ncessaire la CG a pour but entre autres :
de rcapituler les charges et les produits dune priode afin dexpliquer les rsultats ;
de prsenter les actifs et les passifs un certain moment (bilan) ;
de fournir en annexe tout commentaire.
Ces documents de synthse issus de la comptabilit gnrale fournissent priodiquement des
donnes utiles au contrle budgtaire. En outre cest un rapprochement entre la CG et la
comptabilit de management (CM) tant pour les charges et les produits que par rapport au
rsultat.
AG
ES
1.5.1.2. Comptabilit de management (CM)
Selon Pig & al (2007 :112) la comptabilit de management (CM) a pour objectif principale
de dterminer le cot des produits ou des services vendues, la CM a pour finalit doffrir au
-B
dcideur linformation sur les couts dont ils ont besoin, non seulement pour dfinir leur
IB
stratgie, mais aussi pour la suivre et la piloter quotidiennement.
O
LI
Lorientation du systme budgtaire vers une approche processus est indissociable de la mise
en place dune CM permettant didentifier et de suivre les ressources consommes par chaque
TH
activit ainsi que lvolution des inducteurs dactivit conditionnant le volume des prestations
1.5.1.3. Comptabilit budgtaire
EQ
ralises.
La comptabilit budgtaire constitue la principale source dinformation sur les ralisations par
rapport lexcution des plans court terme. Elle fournit les donnes ncessaires lanalyse
des carts. Pour ce faire, un systme comptable est mis en place afin de rcapituler les charges
et les produits par nature ainsi que les flux de trsorerie (encaissements et dcaissements).
Aussi selon Bouquin (2001 :388), la comptabilit budgtaire doit sa performance au respect
des trois conditions gnrales qui sont :
faire apparaitre les carts ds quils existent : cette condition suppose une saisie
dengagement ;
Page 16
permettre lidentification de leurs causes : cela exige quil y ait autant dcarts que
dhypothses budgtes. Par exemple si le budget dapprovisionnement intgre les
hypothses de cot des matires, de volume de moyen des commandes, de remises
obtenues, de niveau de stocks moyens, il faut suivre trois (3) catgories dcarts ;
les faire connatre ceux qui peuvent agir en consquence et ou en sont responsables.
1.5.1.4. Autres sources dinformations
Selon Bouquin & al (2007 :113), les organisations disposent de sources multiples
dinformations. Celles-ci vont du suivi des tches, que tel responsable tient dans un cahier ou
sur un tableur, aux donnes fournies par des entits externes (telle que par exemple les
transactions bancaires quil est maintenant possible de consulter distance et de rapatrier
ES
directement sur son systme informatique).
AG
Auparavant, linformation tait souvent accessible par des sources distinctes avec une
duplication des tches de saisie et denregistrement.
-B
Les changements actuels les plus profonds tiennent ltablissement des liens entre les
IB
fonctions support et les fonctions de production. Les logiciels de gestion intgrs
O
LI
(ERP : Entreprise Resource Planning ) se donnent frquemment pour fonction de runir la

gestion de production fonction plus administrative tels que la comptabilit gnrale ou le suivi
EQ
1.5.2. Outils dappui du contrle budgtaire
TH
des cots.
Pour la ralisation de sa mission, le contrle budgtaire se sert des outils tels que le tableau de
bord, le reporting et le pilotage de la performance budgtaire que nous dvelopperons dans le
2me chapitre.
1.5.2.1. Analyse des carts et mesures correctives
La mesure de la performance budgtaire est un exercice important pour le centre de
responsabilit qui leur permet de faire une comparaison entre les ralisations et les prvisions,
afin de dgager les carts ventuels et de prendre les dispositions correctives. Pour cela, la
mise en uvre du contrle budgtaire devient obligatoire pour toute organisation
(Grandguillot & al, 2008 : 28).
Page 17
1.5.2.1.1. Analyse des carts

Le contrle budgtaire doit permettre la direction de vrifier si les prvisions de chiffre
daffaires, les budgets et les prvisions de cots ont t respects. Des carts, favorables ou
dfavorables, seront calculs puis analyss entre les lments constats (chiffres daffaires,
marges, cots) et les lments prvisionnels et prtablis.
1.5.2.1.2. Principe de lanalyse des carts
La comparaison des ralisations et des prvisions donne lieu des carts qui peuvent tre
expliqus de faon plus ou moins aise. Une premire grille de lecture consiste dterminer
si ces carts peuvent rsulter dune variation des prix unitaires ou des quantits. On considre
ES
habituellement quun cart entre une ralisation et une prvision est directe quand il est
possible de comparer les quantits consommes ou vendues et le prix unitaire (ou le cot
AG
unitaire) de ces consommations ou de ces ventes. Pig & al (2007 :128).

Il faut souligner que les carts doivent tre, avant tout, la fois pertinents et significatifs. Pour
-B
certains auteurs, comme GERVAIS (2000:556), un cart est pertinent lorsqu'il est utile, fiable,
IB
actuel, obissant une logique conomique (c'est--dire peu onreux) et s'intgrant dans un
O
LI
ensemble plus large d'apprciation de la performance (en couplant les carts budgtaires avec
les donnes d'autres systmes d'information prenant en compte des aspects qualitatif tel que le
EQ
TH
dlai et la qualit).
L'aspect significatif d'un cart se rattache quant lui aux principes de :
tolrance pralablement fix ;
contrle par exception : on n'explique que les carts qui dpassent un seuil de
contrle flexible : on dfinit la part respective des frais fixes et des frais variables de
chaque rubrique budgtaire en vue de pouvoir estimer des budgets flexibles par niveau
d'activit et de dterminer les causes de la variation constate (problme de
rendement, de capacit...).
1.5.2.1.3. Diffrentes approches danalyse dcart
Il existe plusieurs approches permettant danalyser les carts constats entre les prvisions
budgtaires et les ralisations. Ces approches permettent davoir une apprciation sur les
Page 18
avancements accomplis en vue des objectifs initiaux, identifier les lments les plus
dterminants, percevoir les causes des carts constat. Nous allons dans le cadre de cette
tude prsente lanalyse de quelques carts. Il est important de signaler quun cart un
signe (+/-), une valeur et un sens (favorable ou dfavorable) selon le contexte. Le tableau
suivant synthtise linterprtation des carts dans les diffrents cas de figure.
Tableau 1: Interprtation des carts
Ngatif (>0)
Ecart sur revenus (rel-budget)
Favorable
Dfavorable
Ecart sur cots (rel-budget)
Dfavorable
Favorable
Favorable
Dfavorable
ES
Positif (> 0)
Ecart sur marge (rel-budget)
AG
-B
Source : Berland & al (2010 :301)
IB
1.5.2.1.4. Calcul et analyse de lcart de rsultat
O
LI
Selon Doriath (2011 :202) Lcart de rsultat est lcart de base du contrle budgtaire. Il
TH
traduit en terme financier la performance globale de lentreprise car il apporte une premire
EQ
information sur la ralisation de lobjectif global de rentabilit. Il se calcule comme suit :
Chiffre daffaire rel cot rel
Ecart de rsultat = Rsultat rel Rsultat prtabli
Chiffre daffaire prtabli cot prtabli.
1.5.2.1.5. Calcul et analyse de lcart sur cots prtablis

Lcart de marge sur cots prtablis se dtermine de la manire suivante :
Ecart sur marge = marge dite relle - marge budgte
Lors du contrle budgtaire de lactivit commerciale, il faut faire apparatre le respect, ou
non, des trois objectifs suivants : objectif de prix ; objectif de volume des ventes ; objectif de
composition des ventes.
Page 19
Le schma suivant montre une analyse de la variation des marges

Figure 1: Analyse de la variation des marges
Ecart sur marge = marge dite relle - marge budgte
Sous cart sur prix
Sous cart sur quantits
Sous cart sur

volume des ventes
Sous Ecart sur

composition des ventes
ES
Source : Baratay & al (2014 :203)
AG
La marge dite relle est la diffrence entre un chiffre daffaires rel et un cot de production
prvu. En effet lcart sur marge nest pas dtermin partir des cots rels de production car
IB
-B
ces derniers sont de la responsabilit de centre de production et non des commerciaux.

1.5.2.1.6. Calcul et analyse de lcart sur cot de production
O
LI
Lcart de la marge sur cot de production se dtermine de la manire suivante :
TH
Ecart sur cout de production= Cot rel- cot prtabli
EQ
Cette analyse peut tre prsente sous la forme du tableau ci-dessous.
U
Page 20
Tableau 2: Analyse de l'cart sur cot de production

Cot rel
Cot prtabli
Ecart
Qt
C.U
Mt
Qt
C.U
Mt
Matire M
Produit A
Produit B
Produit C
Main duvre directe
Produit C
Produit B
Source : Alazard & al (2007 :186)
EQ
Cot de production
TH
Produit C
O
LI
Produit A
IB
-B
Centre
AG
ES
Produit B
Produit A
Cette analyse permet de vrifier si les responsables maitrisent le rendement et la productivit

de la main duvre tant pour les charges directes que les machines du centre.
1.5.2.1.7. Calcul et analyse de lcart sur chiffre daffaire
Il sagit de procder aux contrles budgtaires des centres revenus en N-1 partir des
prvisions de vente. Les services commerciaux de lentreprise ont tabli un budget des ventes.
Celui-ci constitue un chiffrage prvisionnel du chiffre daffaire de lentreprise pour lanne N.
Naro & al (2011 :172)
Page 21
Lcart sur chiffre daffaire se dtermine comme suit :

E/Chiffre daffaire = Chiffre daffaire constat Chiffre daffaire budgt
Cet cart sera dcompos en deux sous carts :
Ecart sur prix (E/P) :
E/P = (prix constat prix budgt) Quantit rel
Ecart sur volume (E/V) :
E/P = (quantit constat - quantit budgt) Prix budgt
ES
Le schma ci-dessous montre larticulation des carts relatifs au chiffre daffaires :

Figure 2: Articulation des carts relatifs au chiffre d'affaires
AG
Ecart sur budget statique
Niveau 1
IB
-B
(Chiffre daffaire)
Ecart sur volume

des ventes
Niveau 4
Ecart sur part de

march
Niveau 3
Ecart sur composition

des ventes
EQ
TH
Ecart sur prix de

vente
O
LI
Niveau 2
Ecart sur taille du

march
Source : Horngren & al (2003 :116)
Page 22
1.5.2.1.8. Calcul et lanalyse de lcart des activits fonctionnelles (A.F)

Lcart des activits fonctionnelles se dtermine de la manier suivante :
E/A.F. (en valeur) = Charges rels charges budgtes
E/A.F. (en %)= (Charges rels charges budgtes)/Charges budgtes
Ces diffrentes formules peuvent tre prsentes sous la forme du tableau ci-dessous
Tableau 3: Analyse de l'cart des activits fonctionnelles
Charges relles
mission
AG
Frais de
Ecart (%)
ES
salariale
Ecart (en volume)
Masse
Charges budgtes
tlphone
EQ
TH
Source : Dayan & al (2004 :872)
O
LI
Total frais
IB
-B
Frais de
Les activits fonctionnelles dune entreprise sont clates en centres de dpenses
discrtionnaires : comptabilit, informatique, administration etc., au niveau des activits
fonctionnelles, le contrle budgtaire est ax sur les frais gnraux : masse salariale, frais de
tlphone, frais informatique, frais de publicits, etc. Cependant, une remise en cause du
niveau des frais gnraux ncessite lutilisation des mthodes plus lourdes et pisodiques
(BBZ, reengeniering, analyse de la valeur, KAIZEIN) qui correspond un audit complet des
fonctions. Dayan & al (2004 :872)
Page 23
1.6. Mise en uvre des actions correctives

La mise en uvre des actions correctives constituent la nature des actions de correction et les
caractristiques dune bonne action de correction.
1.6.1. Nature des actions de correction
Selon Michel (2000 :563), laction corrective peut consister tout dabord la rvision de la
prvision devenue irraliste et ensuite mettre en uvre des actions damlioration (visant
inflchir le rsultat attendu et influencer les relations ultrieures).
1.6.2. Caractristique dune bonne action de correction
ES
En outre, lefficacit dune action de correction est caractris par :

sa rapidit : lintervalle de temps acceptable entre lapparition de la dviation et sa
AG
correction doit tre diminu pour quune action de correction mene ne puisse pas
avoir un effet dit pervertie sur le systme en contrle ;
-B
son adaptabilit : lutilisation dune force adquate est trs importante ainsi que
IB
mesure de correction ( ni trop forte, ni trop faible) qui doit surtout porter sur le
(2007 :136).
EQ
TH
1.7. Limites du contrle budgtaire
O
LI
dterminant qui exerce linfluence la plus grande sur le rsultat, Loning & al
Les limites du contrle budgtaire sont lies la performance, son orientation tourne vers
lintrieur de lentreprise, et lvolution des structures organisationnelles.
Cest ainsi que Doriath (2011 :206) constate que le budget risque cependant de devenir
normatif et de ne pas tre remis en cause au moment de lanalyse des performances. Cest un
contrle effectu a posteriori qui peut tre trop tardif dans un contexte qui exige de la
ractivit.
Il fournit une expression financier de la performance, qui met de ct les performances
qualitatives tel que la qualit, la ractivit, le climat social. En outre cette expression
financire na pas toujours de sens pour les acteurs. Le contrle budgtaire peut tre peru
pour les acteurs comme une obligation procdurale sans intrt pour lamlioration de leur
performance.
Page 24
Aussi, Alcouffe & al (2013 :41) ajoutent que le contrle budgtaire est un outil de contrle
par les rsultats qui repose sur une logique de contrat. La fixation dobjectif donne lieu une
vrification des rsultats, eux-mmes bass sur des standards.
Parmi les principales critiques adresses au budget et au contrle budgtaire, on peut noter :
une certaine lenteur et une certaine complexit, notamment du fait que le calcul et
lanalyse des carts ne peuvent tre effectus quune fois les rsultats digrs et
ressortis par le systme de reporting de lorganisation ;
une problmatique insoluble de la fixation des standards et de leur niveau de
rfrence ;
le caractre chronophage de la procdure budgtaire dans son ensemble ;
ES
le risque que les prvisions deviennent rapidement obsoltes ;

la difficult dattribuer clairement les carts et leurs causes des responsables en
AG
particulier.
-B
En somme, le contrle budgtaire est un dispositif de pilotage qui vise la coordination des
activits des diffrents centres de responsabilit, la surveillance de lexercice des dlgations
IB
de pouvoir et la mise en uvre des performances financires de lentreprise. Le contrle
O
LI
budgtaire est lun des dispositifs mise en place par le management pour amliorer la
performance de lentreprise.
EQ
TH
Page 25
CHAPITRE 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ET

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
La mesure de la performance joue un rle cl dans la gestion dune entreprise, en gnral. En
vue datteindre ses objectifs, lactivit de production doit faire lobjet dun suivi rigoureux.
Dans un premier temps nous allons prsenter les systmes de mesure de la performance, ces
objectifs, composantes, etc.
Pour mesurer les rsultats, il faut des indicateurs, pour cela, nous aborderons dans ce chapitre
les indicateurs de performance et les diffrents aspects associs, la performance dune
entreprise qui est apprcie travers des outils tels que le reporting et le tableau de bord que
AG
ES
nous voquerons dans la dernire partie de ce chapitre.

2.1. Systmes de mesure de la performance
lenvironnement de travail.
IB
-B
La performance est la triple conjonction de la comptence, de la motivation et de
O
LI
La performance est aujourd'hui fortement utilise par les entreprises. Au dpart, concourait
la performance tout ce qui suivait la rduction des cots. Aujourd'hui la qualit de service et
TH
l'atteinte des objectifs participent grandement la performance d'une entreprise, que nous
pouvons apprhender plus simplement comme un couple cot/valeur (Giraud & al.
EQ
2004:63).
La dfinition la plus utilise en gestion considre la mesure de la performance comme une
mesure ex-post des rsultats obtenus. Ce qui signifie le degr daccomplissement des objectifs
par une entreprise . Mah de Boislandelle, (1998 :319).
Ces rsultats peuvent traduire une performance cest--dire que la performance est lie au
succs qui est fonction de la russite. Ces rsultats peuvent traduire galement la contreperformance cest--dire, lie un rsultat mdiocre, dcevant. Do limportance de mesurer
la performance rigoureusement et correctement puisquelle peut tre base sur le besoin
damlioration.
Page 26
2.1.1. Objectifs de mesure de la performance

Selon Giraud & al (2002 :69) les objectifs poursuivis sont de deux ordres :
information des managers : Elle permet de clarifier la nature des performances
attendue des managers en charge des entits au regard de leurs tches. Enfin, elle
oriente le comportement des managers dans un sens pertinent, dans la mesure o il est
mis leur disposition un certain nombre dindicateurs partir desquels ils agissent. En
effet, pour toute entit le manager a besoin dinformation pour diriger ses tches ;
incitation des managers : Il sagit de la mise en place du dispositif dincitation autour
de la mesure qui se traduit par : La mise en place dune ngociation sur le terme de
lvaluation et la mise en place dun systme de sanction/rcompense index sur la
ES
performance dfinie.
AG
2.1.2. Systme de mesure de la performance financire

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le rsultat comptable de lentreprise,
-B
tel quil apparat dans les tats financiers lgaux. Sur cette base, la structuration du compte de
IB
rsultat en soldes intermdiaires de gestion offre des possibilits danalyse supplmentaires.
O
LI
Elle permet par exemple de neutraliser les lments financiers et exceptionnels pour apprcier
le rsultat dexploitation de lentreprise, plus cohrent avec lactivit rcurrente et le mtier
TH
propre de lentreprise que le rsultat net. Elle permet galement de dgager des indicateurs
dactivit (tel que le chiffre daffaires, la marge commerciale et la production de lexercice) et
EQ
des indicateurs de marge (par exemple les rsultats dexploitation, financier et exceptionnel,
lexcdent brut dexploitation, le rsultat courant avant impt). Cette dernire catgorie
dindicateurs apprhende la profitabilit de lentreprise, cest--dire sa capacit dgager des
rsultats bnficiaires, en dautres termes sa capacit se positionner sur un march qui se
traduit par un chiffre daffaires de faon cohrente avec lorganisation de ses processus de
production qui se traduit par des cots. Giraud & al (2004 :76 78).
Page 27
2.1.2.1. Indicateur de mesure de la performance financire

Les indicateurs de la performance financire son rsum dans le tableau ci-dessous
Tableau 4: Ratios de la performance financire
INDICATEURS
FORMULES
FINANCEMENT DE
LIMMOBILISATION
RESSOURCES DURABLES
EMPLOI STABLE
RESSOURCES DURABLES
EQUILIBRE FINANCIER
EMPLOIS STABLES + BFR DEXPLOITATION
CONCOURS BANCAIRE TRESORERIE
FINANCEMENT BANCAIRE
DE LEXPLOITATION
ES
BFR DEXPLOITATION
RESSOURCES PROPRES
AG
INDEPENDANCE
FINANCIERE
-B
EMPRUNT
IB
CAPACITE DE
REMBOURSSEMENT
ENDETTEMENT A TERME (FINANCIER ET

BANCAIRE)
CAPACITE DAUTO FINANCEMENT
O
LI
AUTOFINANCEMENT
INVESTISSEMENT DE LEXERCICE + VARIATION

BFR DEXPLOITATION
Source : Melyon (2007 :161)
2.1.3. Systme de mesure de la performance non financire
EQ
TH
TAUX DAUTO
FINANCEMENT
La performance se mesure et sanalyse grce des indicateurs non financiers, ceux-ci sont
divers et prsentent des spcificits de calcul qui dpendent de leur nature. Mais les managers
comptent aussi ces indicateurs non financiers mesurant la satisfaction des clients, le bon
droulement des oprations, la performance du personnel, dautres dimensions pourraient tre
ajoutes celle-ci en fonction des besoins de lentreprise.
Page 28
2.1.3.1. Mesure de la qualit des prestations clients

La mesure de la satisfaction clients peut dpendre de mesure sur ltat desprit des clients
aussi bien que de mesures sur la qualit des prestations fournie ou de la comparaison par
rapport aux concurrents.
Selon Berland & al (2010 :397) cette mesure comprend :
la mesure de la satisfaction des clients ;
la mesure de la satisfaction des clients par rapport une norme qualit.
2.1.3.2. Mesure de la performance des ressources humaines (RH)
ES
Berland & al (2010 :400) distinguent trois niveaux de performance pour les RH : les
processus de la fonction RH, la mise sous tension de la variable RH et la responsabilit
AG
sociale de lentreprise (RSE)
la mesure des processus RH
-B
IB
La performance RH de lentreprise est dj celle de la fonction RH, cest--dire celle des
O
LI
professionnels qui contribuent organiser la gestion des ressources humaines dans

lentreprise. Diffrents processus sont anims par cette fonction. Cela va du recrutement, de
TH
ladministration de la paie au licenciement, en passant par de multiples autres taches

(ngociation salariale, administration des uvres sociales). Les formules suivantes
EQ
montrent quelques indicateurs du processus recrutement selon lANDRH (Association
o la satisfaction des oprationnels
nationale des directeurs des ressources humaines) :
Qualit= Nombre de recrutements satisfaisants par an/Nombre total de recrutement par an

Fourniture en temps rel des informations prcises sur lavancement des oprations de
recrutement : quel candidat a t vu, par qui, quand, rsultat, etc.
o lefficience
Intgration = Cot dadaptation (information, intgration, apprentissage du poste)/Cot du
recrutement
Page 29
Cot = Cot du recrutement/Salaire brut annuel du recrut.

Avoir une bonne image externe de sa socit en ce qui concerne le recrutement fourniture en
temps rel des informations prcises sur les entres et les sorties
Stagiaire= Nombre de stagiaires recruts par an/Nombre total de stagiaires par an.
la mesure de la mise sous tension des variables RH
On ne sintresse plus ici la manire dont la fonction RH travaille, mais aux qualits des
produits quelle gre. La difficult du pilotage de cette dimension, cest quelle ncessite
des donnes externes ou des jugements subjectifs.
la mesure de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE)
ES
AG
Il sagit alors de mettre en uvre des programmes visant assurer la mixit sociale, sexuelle
et professionnelle en veillant effectuer des recrutements quilibrs qui ne masquent pas
globaux de la socit.
IB
-B
des priori ngatifs de lentreprise et qui pourraient avoir des rpercussions sur les quilibres
O
LI
2.2. Reporting et pilotage de la performance grce aux tableaux de bord
TH
Pour Berland & al (2010 :415) les tableaux de bord sont des outils ncessaires la matrise
des actions entreprises par lorganisation. Toutefois, sils suscitent un intrt grandissant de la
EQ
part des managers aussi bien dans le priv que dans le public, ils ne sont pas nouveaux.
2.2.1. Reporting
Le reporting est lensemble des rapports, des comptes rendus, des fiches signaltiques et
autres informations indispensables, relatives aux ralisations dune priode donne et destins
aux dirigeants de lentreprise. Sous cet aspect, Malo et Mathe (in Dayan & al, 2004 :898)
pense que le reporting est bas sur les trois principes : le principe dexception, le principe de
contrlabilit et le principe de correction.
le principe dexception : Pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un
seuil de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se dclenche que quand
ce clignotant est au rouge ;
Page 30
le principe de contrlabilit : Ce sont surtout les rubriques qui dpendent rellement

du responsable de lunit qui seront suivies, ce qui vitera dvaluer le responsable sur
la base dun indicateur quil ne maitrise pas ;
le principe de correction : Sil y a un cart, le responsable du centre doit tre en
mesure de proposer une action corrective.
En somme, nous pouvons dire que le reporting constitue un outil indispensable au contrle
budgtaire dans la mesure o il permet la transmission ascendante des informations sur les
ralisations des centres dcentraliss, il permet aussi de suivre les objectifs gnraux depuis le
sige et peut servir la consolidation. Il prend gnralement la forme dinformations donnant
des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord de gestion, de document de suivi
2.2.2. Tableau de bord
AG
ES
budgtaire et de rapports ou de compte rendus.
Les budgets sont rapidement apparus insuffisants pour piloter et mesurer la performance de
-B
lentreprise en cours danne. Non seulement, on leur reproche dtre trop financiers mais les
IB
managers regrettent galement quils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la
ses fins.
O
LI
performance qui sont autant de facteurs critiques surveiller pour que lentreprise parviennent
TH
Pour grer son activit, le responsable doit pouvoir sappuyer sur des informations essentielles
EQ
et rgulires qui rendent compte de son action afin dapprcier le niveau de ralisation des
objectifs et de pouvoir essentiellement ragir. A cet effet le contrle de gestion propose une
varit de mthode et doutils. Leur objet est dorienter lentreprise dans le sens des objectifs
stratgiques dfinis par les dirigeants. Ainsi pour Berland & al (2010 : 416) le tableau de bord
est le regroupement dun ensemble dinformations synthtiques considres comme
essentielles la prise de dcision des managers, cest--dire la mise en place dactions
correctives.
2.2.2.1. Objectif dun tableau de bord
Les informations slectionnes doivent permettre dapprcier les rsultats obtenus et le bien
fond des actions menes en vue de prendre ventuellement des mesures correctives, car elles
Page 31
proviennent de lenregistrement et du traitement dun ensemble dindicateurs clefs sur

lactivit du responsable.
2.2.2.2. Prsentation dun tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
Le tableau de bord prospectif est fond sur la capacit dune organisation de rpondre un
ensemble de questions rattaches quatre perspectives fondamentales dune organisation, soit
financire, clients, processus internes et apprentissage et croissance, en lien avec la vision et
la stratgie de la direction Selon Boisvert & al (2014 :74).
Ainsi selon Loning & al (2007 :159), le tableau de bord prospectif rpond aux besoins de
pilotage de la performance. Sappuyant sur les missions et les stratgies de lentreprise, il
ES
dcline celle-ci en objectifs et en mesures autour de ces quatre axes cits ci-haut.
laxe financier qui permet de juger des rsultats des autres axes ;
positionner ;
AG
laxe client qui identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se
-B
laxe processus interne qui analyse les politiques damlioration de trois composantes :
IB
linnovation/conception des produits, la production (processus classiquement tudi
O
LI
dans tous les tableaux de bord), laprs-vente qui permet denvisager la valeur du
produit sur un cycle complet intgrant utilisation mais aussi recyclage, etc.
TH
laxe apprentissage organisationnel qui porte sur les infrastructures (ressources

humain, systme et procdures) que lentreprise doit mettre en place pour amliorer la
EQ
performance et gnrer la croissance long terme.
Page 32
Figure 3: Architecture du tableau de bord prospectif
Axe finance
Stratgie
Axe client
Axe apprentissage
AG
ES
C
Axe processus interne
-B
Source : Berland & al (2010 :429)
IB
Ce tableau de bord prospectif prsente des caractristiques telles que la clarification de la
O
LI
stratgie, une nouvelle vision de la stratgie et une amlioration de la communication.
TH
2.2.2.2.1. Intrt et limite du tableau de bord prospectif
EQ
Le tableau de bord prospectif reste encore soumis de nombreuses interrogations venant

nuancer les avantages attendus de son implantation.
Larchitecture de ce tableau de bord repose sur les liens de causalit entre les diffrentes
composantes de la performance. Ainsi, une amlioration de la comptence des commerciaux
peut entrainer une augmentation du chiffre daffaires ; toutefois, lamlioration de la qualit
des produits fabriqus peut aussi gnrer le mme type de rsultat.
Il est parfois difficile de grer simultanment lensemble des indicateurs choisis pour valuer
la performance.
Ainsi des objectifs peuvent entrer en conflit voire sopposer :
il est parfois ardu datteindre lexigence de qualit avec une politique visant rduire
les cots de fabrication ;
le dveloppement de la qualit peut contrarier une politique de zro stock ;
Page 33
laccroissement des activits de prospection peut nuire au rendement des

commerciaux.
Lorganisation peut donc tre dans lincapacit de maximiser simultanment lensemble des
indicateurs du tableau de bord.
La multiplication des mesures peut nuire lidentification des valeurs primordiales. Le travail
de priorisation, ncessaire lensemble des outils de gestion composs de nombreux
indicateurs, savre parfois dlicat. Les managers devront donc arbitrer et hirarchiser entre
diffrents objectifs stratgiques prioritaires.
La performance a toujours t une notion ambige, rarement dfinie explicitement. Elle n'est
utilise en contrle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matire de
gestion, la performance est la ralisation des objectifs organisationnels de manire efficace et
ES
efficiente. On peut ajouter galement que la performance de l'entreprise rsulte de l'agrgation

de plusieurs types : organisationnelle, stratgique, concurrentielle et humaine.
AG
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 34
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE

Afin de pouvoir tablir lefficacit du contrle budgtaire la SIAGRO, nous avons dfini au
pralable une dmarche mthodologique base sur la construction dun modle danalyse qui
est une matrialisation des mthodes tapes et outils que nous avons utiliss pour atteindre les
objectifs fixs.
3.1. Construction dun modle danalyse
Il consiste illustrer travers un schma les moyens que nous avons dploys pour conduire
notre tude, ces moyens sont les outils de collecte et danalyse des donnes telles que
ES
lanalyse documentaire, lentretien, et lobservation. La dmarche de notre tude peut tre

schmatise dans la figure ci-aprs.
AG
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 35
Figure 4: Modle d'analyse

Phases
Etapes
Outils
Prise de connaissance de la structure

organisationnelle de la SIAGRO et de son
service contrle de gestion
Organisation, qualit du
fonctionnement et
performance
Organisation du service
Interviews
contrle de gestion
Analyse
documentaire
Relation avec la DG
Observation
Relation avec le CAC et le
AG
ES
personnel
Analyse des carts
Tableau de bord
IB
-B
Familiarisation avec les outils

du contrle budgtaire mise
en place par lentreprise
Questionnaire
O
LI
Reporting
TH
Evaluation de lefficacit du
contrle budgtaire
EQ
Contribution du contrle
budgtaire la
performance de la SIAGRO
Interviews
U
Force et faiblesse du
systme de contrle
budgtaire
Recommandations
Analyse
documentaire
Observation
Questionnaire de
contrle interne
Bonne pratique
Source : nous mme
Page 36
3.2. Mthode de collecte de donnes

Dans toute tude, il est indispensable de collecter et de traiter des donnes en vue de tirer des
conclusions et ventuellement formuler des recommandations. Cela peut se faire par
diffrents outils :
la revue documentaire
La revue documentaire consiste prendre connaissance des documents ncessaires la bonne
conduite de nos travaux (manuel de procdure, organigramme, organisation, etc.) Cette revue
portera sur lentreprise et la direction de contrle de gestion. Ces documents nous permettront
dune part de mieux connatre le service et, dautre part, de nous fournir les pistes denqute
ES
pour un guide dentretien et des questionnaires efficaces. Nous consulterons le rapport

daudit, analyserons la politique stratgique et les objectifs de la SIAGRO.
AG
lentretien
-B
Pour bien connaitre lentreprise, tre jour et permettre davancer rapidement et efficacement
IB
dans nos travaux, nous utiliserons lentretient avec les dirigeants de la SIAGRO.
O
LI
Pour les besoins de notre tude, nous avons utilis des entretiens non directifs, semi directifs
et directifs avec des responsables intervenant dans le processus du contrle budgtaire afin de
EQ
lobservation
TH
prendre connaissance de lentit.
Lobservation permet de comprendre les procdures des cycles ou processus mise en place par
lentreprise (au cours de lentretien). Toutefois, une partie de la procdure a t omise. Elle
permet aussi de vivre le travail la place des oprationnels (Guerrero, 2008 :25).
Les modalits de recueil ont t la prise de note de terrain sur le processus dlaboration et de
suivi du contrle budgtaire, les donnes recueillies feront lobjet dune analyse.
3.3. Analyse des rsultats
Pour recueillir suffisamment des donnes possibles, nous allons analyser les documents
relatifs la mise en uvre du contrle budgtaire, nous nous appuierons sur la partie
thorique pour effectuer notre analyse en tenant compte des spcificits de la SIAGRO.
Page 37
En somme, ce chapitre est le lien entre la partie thorique et la partie pratique, il nous
permettra dclairer notre dmarche sur le terrain.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 38
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Le contrle budgtaire se focalise sur la comparaison des ralisations aux prvisions
budgtaires, sur lanalyse des carts constats, sur lengagement temps des mesures
correctives, des tendances observes.
Le contrle budgtaire et lanalyse des carts peuvent seffectuer tous les niveaux de
lentreprise en partant de la direction gnrale qui sintresse aux grands quilibres du compte
de rsultat jusqu chaque centre de responsabilit dont la performance ralise est compare
la performance attendue.
AG
ES
Cependant le contrle budgtaire subit linfluence de certains facteurs endogne et exogne.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 39
AG
ES
C
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 40
Les travaux de recherches et les diffrentes thories ont permis de mettre en uvre le concept
du contrle budgtaire et les relations qui existent entre le contrle budgtaire et la
performance.
Lobjet de cette seconde partie est dapprcier lefficacit du contrle budgtaire de la
SIAGRO en nous fiant au model danalyse tabli la fin de la partie prcdente. Nous
prsenterons ce effet lhistorique les missions et les domaines dactivit de lentreprise
(chapitre 4) aprs quoi nous dcrirons le processus dlaboration du budget et du contrle
budgtaire la SIAGRO (chapitre 5) afin de proposer des recommandations pertinentes dans
le dernier chapitre.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 41
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SIAGRO

La Socit Industrielle Agroalimentaire (SIAGRO) est une entreprise prive caractre
industriel et commercial. Entit choisie pour raliser notre tude, il est important de faire sa
prsentation. Cependant nous nous limiterons la prsentation des aspects essentiels sur la
SIAGRO comme le cadre historique, juridique, les missions et domaine dactivit, la structure
organisationnelle.
4.1. Cadre historique, juridique
Cre en 2001, la Socit Industrielle Agro-Alimentaire (SIAGRO-KIRENE) est une socit
anonyme avec un conseil dadministration au capital de 1.300 000 000 de francs CFA.
ES
Arrive sur un march de leau minrale sngalaise domin par limportation, Kirne a
rapidement su sintgrer pour atteindre en 2005 prs de 80% des ventes.
AG
4.2. Missions, domaines dactivits
-B
La Socit Sngalaise Industrielle Agroalimentaire (SIAGRO) est spcialise dans la
IB
production et la commercialisation d'eau minrale, lait et jus, il dtient 60% des parts du
O
LI
march de leau embouteille au Sngal et exporte vers les pays de la sous-rgion.

Premire eau 100% sngalaise, la volont de diversifier les activits du groupe Kirne a
TH
conduit la direction crer deux marques de jus de fruits (Prssa et Jip) et distribuer une
sngalaises slectionnes.
EQ
marque de lait internationalement connue (Candia) contenant du lait collect dans des fermes
mis sur la qualit et le respect du consommateur.
En salliant avec Tetra Pak, fabricant mondial demballages pasteuriss, le groupe Kirne a
4.3. Structure organisationnelle

La socit est administre par un conseil dadministration qui est lorgane suprme de prise
de dcision. Il dfinit les objectifs gnraux de lentreprise par llaboration de sa politique
gnrale en conformit avec les objectifs dfinis dans le plan de dveloppement. Il sassure de
la cohrence des diffrentes composantes de cette politique en contrle avec lapplication
dune part. Il contrle et approuve les objectifs fixs par lentreprise et ceci travers
ladoption des tats financiers.
Page 42
La structure de gestion de la SIAGRO comprend les services fonctionnels et oprationnels

4.3.1. Services fonctionnels
Ce service comprend : La direction gnrale, la direction administrative et financire et la
direction marketing.
4.3.1.1. Direction gnrale
Il sagit des services dappui et ou de conseil, constituant lquipe de direction et certaines
structures spcifiques.
Cette fonction est assure par un directeur gnrale et une directrice gnrale adjointe. Elle est
responsable de la politique gnrale de lentreprise.
ES
AG
4.3.1.2. Direction administrative et financire

Cette Division comprend les services contrle de gestion, responsable projet et la
-B
comptabilit.
IB
Elle est charge de l'administration et des questions financires afin de rechercher et mettre
O
LI
la disposition de lentreprise des moyens financiers, den assurer une allocation optimale afin
de garantir son autonomie et son quilibre financier qui permettent de mesurer les tats
EQ
Le service comptable a pour mission de :
TH
financiers annuels labors sous sa coordination.
sassurer que le systme comptable donne une image fidle et sincre de la situation
patrimoniale de la socit ;
tablir les travaux darrt des comptes (laboration du bilan, du compte de rsultats
des tats annexs) ;

assurer la gestion comptable et fiscale oprationnel.
4.3.1.3. Direction marketing

Le Directeur Marketing a une double mission de stratgie et management. Dune part, il
dveloppe une stratgie relative lensemble des produits issus de lentreprise, en laborant
des plans marketing (analyse du march, dtermination des cibles, choix des axes
publicitaires), en adaptant constamment ses plans par rapport lvolution du march, en
Page 43
concevant et mettant en place des actions promotionnelles destines dvelopper le produit et

en optimiser les ventes. Dautre part, il dirige les quipes de marketing (recrutement,
formation, motivation, etc.), en supervisant les processus de dveloppement, de lancement et
de communication des produits et en coordonnant les tudes marketing. Le Directeur
marketing galement en charge de la communication externe.
4.3.2. Services oprationnels
Ce service comprend : Un directeur dusine et un directeur commercial
4.3.2.1. Directeur dusine
Il est charg de faire appliquer la stratgie industrielle de l'entreprise. Il veille ainsi la
ES
rentabilit du site de production. Il assume sa fonction de chef d'tablissement : il se concentre
AG
sur le management et bnficie de l'aide des services connexes la production pour raliser sa
mission (correspondants qualit, scurit, logistique, maintenance...).
-B
Dfinir et suivre avec le responsable de production les principaux indicateurs de performance
IB
pour valuer le bon fonctionnement de l'ensemble des ateliers de production.
O
LI
4.3.2.2. Directeur commercial
TH
Il est responsable de l'laboration et de l'application de l'ensemble de la politique
EQ
commerciale.
Directement rattach la Direction Gnrale, le Directeur commercial supervise l'ensemble
des activits commerciales de l'entreprise. Il est le lien entre la direction gnrale et les
quipes commerciales dont il a la charge : chefs de groupe, chefs de secteur, commerciaux...

Sa mission consiste dvelopper le chiffre d'affaires, augmenter la productivit et le
rendement de ses quipes. Au quotidien, il forme et anime les quipes commerciales dont il
fixe les objectifs et suit les ralisations. Il supervise l'administration des ventes, et prend
parfois en charge les grands comptes.
4.4. Attribution de la cellule contrle de gestion de la SIAGRO
La cellule contrle de gestion de la SIAGRO a pour attributions :
dassurer llaboration du budget et son pilotage ;
Page 44
de dfinir lensemble des procdures budgtaires de la socit et veille leur
cohrence et leur application ;

dassister les diffrents services dans la ralisation de leurs budgets et Consolide
lensemble des budgets ;

didentifier et danticiper les carts, en analysant les causes et les consquences sur
lvolution de lactivit de lentreprise ;

de formuler des conseils et des recommandations sur la base de lanalyse des carts ;
de participer la mise en place doutils de gestion ;
de sensibiliser les managers au contrle de gestion comme outils de suivi et
damlioration des performances ;

dassister les diffrents services dans la conception des tableaux de bord et le choix
ES
des indicateurs ;
danalyser les tableaux de bord et carts et prconise des actions correctives ;
AG
dvaluer les stocks de produits finis ;

de superviser la mise en place de la comptabilit analytique ;
-B
dassister les managers dans ltablissement des cots prvisionnels des projets ;
O
LI
cots et le conseil en gestion ;
IB
dassurer les tudes conomiques et financires ncessaires pour loptimisation des
de fournir rgulirement la direction gnrale les informations ncessaires
TH
concernant lvolution des cots, les carts significatifs et les rsultats de lentreprise ;
dapporter un appui technique aux managers pour la ralisation dconomie ;
EQ
dassurer la planification et laide la prise de dcision tout en ralisant des tudes
prospectives des rsultats et ;
dassister la Direction Gnrale de lentreprise dans la dfinition des plans
stratgiques.
Ce chapitre nous a permis de connaitre la SIAGRO, Pour cela nous avons prsent
lhistorique de la SIAGRO et dcrit la faon avec laquelle elle est organise pour accomplir
ses activits.
Le chapitre suivant expliquera davantage les pratiques budgtaires queffectue le service de
contrle de gestion.
Page 45
CHAPITRE 5 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET LE PROCESSUS

DELABORATION BUDGETAIRE A LA SIAGRO
Nous allons tenter de dcrire dans ce chapitre comment le processus de mise en place du
budget est fait ensuite nous verrons quels sont les critres d'analyse et de suivi budgtaire
prconis par la cellule contrle de gestion, nous tudierons galement le dispositif de
contrle budgtaire et lexercice du contrle budgtaire de la SIAGRO. Il convient de
procder dabord un rappel de principes de base du systme budgtaire avant de se focaliser
sur le contrle budgtaire.
5.1. Principes de base de la gestion budgtaire
AG
une entit.
ES
Ce sont des principes de gestion classique caractrisant une bonne gestion des finances dans
5.1.1. Principe dannualit
-B
IB
Ce principe d'annualit signifie que toute opration financire doit faire l'objet d'une
autorisation pralable par l'autorit budgtaire. Cest un principe qui permet de borner
O
LI
(dlimiter) un exercice budgtaire.
EQ
TH
5.1.2. Principe de lunit budgtaire
Les recettes et les dpenses des budgets doivent figurer sur un mme document ou support.
5.1.3. Principe duniversalit
Ce principe recommande de ne pas distinguer davance, la recette qui sera affecte une
dpense prcise. Il faut en effet considrer que les recettes globales servent couvrir les
charges globales.
5.1.4. Principe dquilibre budgtaire
Afin de respecter ce principe, les charges prvues aux budgets doivent tre infrieures ou
gales aux recettes prvisionnelles y affrentes.
Page 46
5.2. Processus dlaboration budgtaire

Pour lentreprise, llaboration du budget consiste chiffrer (en gnrale pour un an) les
produits et les charges quelle prvoit en fonction de son activit venir, afin de connaitre,
priori, non seulement le cadre dans lequel elle va travailler mais aussi le rsultat attendu de
son activit disait Slemer. Cest pourquoi la SIAGRO a mis en place un certain nombre de
procdures afin de pouvoir laborer son budget.
la fixation des objectifs et communication
Le Directeur Gnral fixe les objectifs de lanne conformment au plan stratgique par
Centre de Responsabilit et les communique au Responsable de Centre de Responsabilit
ES
(CR) et au Contrleur de Gestion. Les travaux dlaboration budgtaire durent trois mois
doctobre dcembre de chaque anne.
AG
llaboration des pr-budgets par les Responsables de CR
-B
Chaque responsable de CR tablit son budget conformment aux objectifs fixs par la
IB
Direction Gnrale et les besoins du service.
O
LI
Le budget de la SIAGRO est divis en trois budgets tels que : Le budget de fonctionnement,
investissement et trsorerie.
budget
de
fonctionnement
comprend
TH
Le
le
budget
commercial,
budget
des
budget du laboratoire.
EQ
approvisionnements, budget de production, budget des livraisons, budget de stockage et le
Le budget des investissements consiste, pour l'exercice venir, reprendre les
investissements de l'anne en cours qui ne seront pas termins au dbut du prochain exercice
et retenir les projets engager au cours de ce mme exercice.
Le Budget de trsorerie permet d'assurer un quilibre mensuel entre encaissements et
dcaissements, en vue de mettre en place, de faon prventive, des moyens de financement
ncessaires court terme en cas de besoin de liquidits pour un ou plusieurs mois donns,
connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et d'encaisse, tels qu'ils
figureront dans le bilan prvisionnel.
Page 47
la rception des pr-budgets labors par le Contrleur de Gestion

Ds rception des pr-budgets le Contrleur de Gestion les valorise au besoin et les consolide.
Il soumet les budgets consolids la Direction Gnrale pour approbation (signature).
la communication des budgets approuvs au Responsable de CR
Le Contrle de Gestion communique chaque Responsable de CR son budget approuv par la
Direction Gnrale pour excution.
En annexe se trouvant le calendrier budgtaire de la SIAGRO et une figure de proposition du
processus budgtaire de la SIAGRO.
5.3. Exercice du contrle budgtaire la SIAGRO
ES
AG
Le Contrle budgtaire est effectu chaque fin de trimestre par le Contrleur de Gestion sur la
base des imputations analytiques des lignes budgtaires.
-B
Les carts constats entre prvisions et ralisations sont communiqus par le Contrleur de
Gestion au Responsable de CR pour analyse de premier niveau et explication.
IB
Le Contrleur de Gestion effectue, ds rception des explications du Responsable de CR, une
O
LI
analyse de second niveau et communique la Direction Gnrale son analyse dfinitive des
carts constats pour observation.
TH
En cas dcarts importants constats entre prvision et ralisation, le budget est :
EQ
remani la demande de la Direction Gnrale ;
un recadrage est effectu par la Direction Gnrale au Responsable de CR en vue du
respect des prvisions budgtaires.
Le budget remani est communiqu par le Contrleur de Gestion au Responsable de CR pour

excution.
A lissue de cette description, nous ferons, dans le chapitre suivant, lanalyse de la pratique du
contrle budgtaire la SIAGRO.
Page 48
CHAPITRE 6 : MISE EN EVIDENCE DE LA CONTRIBUTION

DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DE
LA SIAGRO
Le systme de contrle budgtaire de la SIAGRO prsente quelques observations lies tant au
plan conceptuel que pratique. Ainsi, dans ce chapitre nous mettrons en vidence les donnes
issues de la collecte des informations et prsenterons les rsultats de lefficacit du contrle
budgtaire de la SIAGRO dans lobjectif dmettre des recommandations pour pallier les
diffrents disfonctionnements.
ES
6.1. Apport du contrle budgtaire dans le processus de la performance

Le contrle budgtaire contribue la performance de lentreprise en comparant les budgets
AG
prvisionnels aux budgets rels. Cette comparaison indique au niveau du tableau de bord la
performance de lentreprise travers les quatre facteurs cls de succs (le client, la finance,
-B
lapprentissage et le processus interne). Il contribue la diminution des pertes, grce une
IB
dtection rapide des carts budgtaires.
O
LI
Le contrle budgtaire a permis dans le temps, sur le plan organisationnel, dassoir une
TH
meilleure planification et coordination des activits de la SIAGRO, mais aussi un suivi plus
ou moins bon des excutions des oprations de dpense et de recettes. Il est galement la
EQ
source du renforcement des relations professionnelles qui lient les diffrents centres de
responsabilit et le dveloppement des relations inter professionnel.
La phase de prise de connaissance gnrale de lentit et du processus de contrle budgtaire

de la SIAGRO nous a permis de mettre en vidence la pratique du contrle budgtaire en
utilisant les outils de collecte des donnes cites dans notre modle danalyse. Ce qui nous a
permis didentifier les forces et les faiblesses du contrle budgtaire.
6.1.1. Forces
Les points forts du systme budgtaire de la SIAGRO sont prsents ci-dessous.
le dcoupage de lorganisation en centre de responsabilit, ainsi chaque centre de
responsabilit labore son budget ;
le remaniement du budget par le CDG en cas dcart important ;
Page 49
lanalyse et les diagnostiques financiers sont trs avancs ce qui permet de dgager des
carts assez peu significatifs du fait de la pertinence des prvisions ;
le suivi budgtaire seffectue sur des classeurs Excel, et lorsquil y a un dpassement
le CDG saura directement travers le fichier Excel ;
la mise en place dun plan daction en cas dcart ;
la gestion des ressources humaines sont assures par un comptable qui participe aux
prvisions de la masse salariale.
6.1.2. Faiblesses
En marge des forces lies au systme budgtaire de la SIAGRO, nous notons aussi des
ES
faiblesses dues aux insuffisances numres :

au niveau de certains outils de gestion
AG
A travers nos entretiens, nous constatons que les tableaux de bord stratgique comme
-B
oprationnel nexiste pas dans les outils du contrle budgtaire de la SIAGRO.
IB
Rappelons que le tableau de bord est un instrument de contrle, de communication, daide la
O
LI
dcision et le pilotage de la performance qui permet de suivre de faon permanente le

fonctionnement et les ralisations dune entit partir dindicateur de ses facteurs cls de
TH
succs afin de corriger les dviations ventuelles. Cette lacune observe la SIAGRO rduit
EQ
considrablement la capacit dalerte et danticipation sur son avenir.

Il est noter aussi que la SIAGRO ne dispose pas dun manuel de procdure budgtaire (mais
budgtaire.
la procdure budgtaire est connue de tous les acteurs) il est prvu llaboration du manuel
au niveau de llaboration du budget

Au niveau de llaboration du budget nous constatons labsence darbitrage budgtaire, ce qui
pourrait entacher les rapports humains.
au niveau du contrle budgtaire
Daprs notre analyse documentaire, les carts observs ne font pas lobjet dune vritable
analyse au niveau du tableau de bord budgtaire permettant de dceler les causes afin de
Page 50
prendre les dispositions ncessaires pour viter une rptition pour la suite de lexcution du
budget.
Nous notons que la SIAGRO na pas un tableau de bord budgtaire mais les mthodes
budgtaires permettent de motiver et de responsabiliser les responsables de CR.
Toutes ces faiblesses engendrent des consquences ngatives sur la vie de lentreprise en
favorisant une dmotivation de la part de certains membres du personnel, occasionnant une
faible ou non implication de responsable de
centre de responsabilit et une difficile
localisation de la responsabilit dans la consommation des ressources et dvaluation des

performances de chaque service.
6.1.2.1. Risques lis aux faiblesses
ES
Lanalyse du systme de contrle budgtaire de la SIAGRO travers les entretiens,

lobservation, lanalyse documentaire etc., nous a permis didentifier les risques encourus par
AG
la SIAGRO dont nous prsenterons dans le tableau ci-aprs.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 51
Tableau 5: Identification des risques

Faiblesses
Les
objectifs
Risques encourus
ne
sont
Insuffisance budgtaire
pas
communiqus par la DG
Le non-respect des tapes
indispensables
une
Surbudgtisation
bonne
Entache les rapports humains et
laboration budgtaire.
Larbitrage ne se fait pas sous
rduit
forme de runion.
ES
fonctionnel
temps
ncessaire
llaboration du budget.
Linsuffisance dimplication de
service
le
lors
Dmotivation des responsables
de
Retard dans la
certaines tches
AG
ngociation budgtaire.
Inexistence de logiciel de gestion
de
La non comprhension du systme

budgtaire par certain agent.
-B
budgtaire
Inexistence de manuel
procdure budgtaire
ralisation
de
IB
O
LI
Manque dadquation des mesures
TH
correctives avec les causes des

carts
EQ
Absence dun systme dalerte
bord et le reporting financier
Non maitrise de la performance de

lentit
La non utilisation du tableau de
Difficult de contrle des

oprations
Difficult de lvaluation de la
performance par unit

Source : nous-mme
Page 52
Au regard de ce qui prcde, il convient de rflchir sur les axes damlioration de la

contribution du contrle budgtaire la performance de la SIAGRO. Ce qui nous amne
formuler les prsentes recommandations.
6.2. Recommandations
Les dfaillances du systme de contrle dune entreprise lexpose des risques qui ne
permettent pas un fonctionnement normal et ne pourra atteindre des objectifs assigns. Ainsi
aprs avoir rvl les insuffisances concernant le processus budgtaire et les risques lis quant
la contribution du contrle budgtaire nous formulons les recommandations suivantes.
au niveau de llaboration du budget
ES
C
Pour que tous les responsables de la SIAGRO maitrisent llaboration du budget et la gestion
AG
budgtaire, nous recommandons la mise en place dun manuel de procdure budgtaire, et

diffus ce manuel au niveau de tous les dpartements et service de la socit.
-B
Nous recommandons aussi de rcompenser le meilleur responsable dont le budget aurait coll,
au mieux, la ralit lanne prcdente afin de susciter une discipline budgtaire.
IB
O
LI
au niveau du contrle budgtaire
EQ
budgtaires.
TH
Mettre en uvre des actions de maitrise des carts visant influencer les ralisations
Le reporting et le tableau de bord doivent tre tablis de faon rgulire pour assurer
lefficacit du systme dinformation budgtaire et financier de la SIAGRO. Ceci permettra la

prise de dcision tout moment, chaque fois que le besoin se fera sentir.
La SIAGRO gagnerait rduire en temps daccomplissement des missions confies au service

de contrle de gestion sil arrive mettre en place un systme de reporting rgulier et adquat
la socit, et assurer lefficacit de son systme dinformation, il faut produire des comptes
rendus priodique lendroit du DG dont les exemplaires sont adresss au contrleur de
gestion pour une orientation dans les services sous son autorit. De mme, une publication des
performances des services et/ou des directions doit tre faite auprs du personnel pour une
meilleure implication et une motivation de ces derniers (feed-back aux agents).
Page 53
au niveau de loutil informatique

Nous proposons la SIAGRO de renforcer son investissement en technologie informatique
travers lacquisition dun logiciel de gestion budgtaire cela lui permettra dtablir les
prvisions et constater les ralisations.
au niveau organisationnel
La responsabilit du contrle de gestion dans la gestion quotidienne de lentreprise est trs
importante. Il est de plus en plus ncessaire si on veut gagner le pari du dveloppement
davoir un contrle de gestion efficace, prompt adopter trs rapidement les solutions
correctives et les conseils adquats.
ES
Aussi nous proposons que le statut du contrleur de gestion soit renforc en le mettant par
exemple, sous lautorit directe du directeur gnral. Il disposera ainsi de tous les atouts
AG
ncessaires pour sadresser tous les centres de gestion de lentreprise dans le cadre de ses
relations fonctionnelles, sans intermdiaire hirarchique do la limitation des retards dans la
-B
communication des informations la Direction du Contrle de Gestion.
IB
Il est urgent de former le personnel de la cellule de contrle de gestion pour faire deux des
formation sur le plan thorique et pratique.
O
LI
professionnels puisque lanimation de tout le systme est leur charge. Il leur faut une
de la SIAGRO
EQ
TH
Nous suggrons aussi la mise en place dun service ressource humaine la Direction Gnrale
Page 54
Figure 5: Proposition d'organigramme de la cellule contrle de gestion
CA
DG
CDG et laudit interne
DG ADJOINTE
C
Source: nous-mme
AG
ES
LES AUTRES DIRECTIONS
IB
-B
conception de tableaux de bord
Nous recommandons la mise en place dun rseau de tableaux de bord ou chaque responsable
O
LI
de service doit avoir un tableau de bord adapt son service, lui permettant de mieux manager
les missions qui lui incombent. Les tableaux de bord de chaque direction doivent avoir des
TH
indicateurs les plus utiles (pertinents) y compris les ralisations budgtaires et tre tablies
EQ
dans une priodicit nexcdant pas le mois, pour favoriser non seulement lautocontrle du
dit service, mais aussi ladoption des mesures correctives appropries aux drapages observs
lors des rencontres priodiques de contrle.

6.3. Perspective de mise en uvre des recommandations
La restructuration de la hirarchie du CDG relve de la DG aprs adoption par le conseil

dadministration. En effet, aprs adoption par le CA, la DG organise une concertation avec
son quipe dirigeante (les principaux responsables : Directrice adjointe, DAF, etc.) et de la
une note de service fera foi dapplication montrant la nouvelle hirarchisation du CDG.
La DG doit procder aux recrutements et aux nominations quexige cette rorganisation
(recrutements dau moins 2 auditeurs internes) car la fonction audit est assurer par le
contrleur de gestion ce qui lui incombe une lourde tche.
Page 55
En effet le DG pourra, par des notes de service, mettre en formation certains agents dans
lutilisation doutil moderne de gestion, lorganisation des sminaires de perfectionnement en
interne au profit des agents. La mise en place dun rseau informatique interne permettant la
connexion des ordinateurs (services) pour faciliter llaboration, lexcution et le contrle
budgtaire.
Les tableaux de bord doivent tre utiliss pour tous les centres de responsabilit (directions et
service) et la Direction Gnrale, afin de veiller la rgularit et la conformit des rsultats
raliss par rapport aux objectifs de prvisions et dclencher des mesures correctives
adquates sous la coordination du CDG. Toutes les informations ncessaires aux ralisations
budgtaires doivent circuler par le systme de reporting ainsi pour plus defficacit nous
prconisons une priodicit mensuelle denvoi des rapports, compte-rendu, etc. vers les autres
ES
services et des mesures de feed-back soient aussi appliques par la hirarchie de lentreprise
vers les responsables de centres pour les intresser davantage.
AG
La mise en uvre de ces recommandations permettra la SIAGRO damliorer sa

performance.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 56
Ce chapitre consacr lanalyse du systme de contrle budgtaire, nous a permis de passer

en revue le processus budgtaire appliqu cette entit. Ce qui nous a permis de faire ressortir
ces forces et ces faiblesses afin didentifier les risques dcoulant de ces faiblesses.
Pour conclure des recommandations ont t formules en vue de remdier ces faiblesses.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 57
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Le cadre pratique nous a permis de comprendre lorganisation gnrale de la SIAGRO et de
faire une description complte de son systme budgtaire afin de relever les insuffisances. A
lissue de ce travail, nous avons montr aussi que le contrle budgtaire participe
lamlioration de la performance de la SIAGRO.
La mise en uvre du contrle budgtaire requiert l'utilisation de certains outils telles que le
tableau de bord, le reporting etc., malgr leur efficacit, ceux-ci prsentent certaines limites.
La prise en compte de ces suggestions et leur mise en uvre conduira la SIAGRO vers une
amlioration continue de sa performance. Le contrle budgtaire tant un lment majeur du
ES
dispositif de contrle de gestion qui complte le schma de planification. Il doit tre men
dans une option dynamique damlioration des performances de lentreprise.
AG
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 58
AG
ES
CONCLUSION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 59
Ce thme de mmoire qui fait lobjet de notre tude, nous a permis, dune part, dexaminer les
diffrents concepts inhrents au contrle budgtaire et, dautre part, de comprendre comment
fonctionne le systme de gestion budgtaire au sein dune socit prive, la SIAGRO.
Bien que dautres outils de contrle de gestion soient galement utiliss, force est de constater
que le rle du contrle budgtaire est important dans la gestion dune entreprise, cette
importance peut sexpliquer par les multiples fonctions quon lui attribue (contrle,
coordination, valuation des performances, etc.).
On observe toutefois que son utilisation est parfois trs diffrente dune entreprise lautre.
Cette diversit des pratiques semble sexpliquer par la vision quentretiennent les acteurs vis-vis du budget.
ES
C
En effet, ce contrle budgtaire nest autre que la comparaison des ralisations avec les
AG
prvisions, suivies de lanalyse des carts constats en vue den savoir les causes et prendre
des mesures appropries de redressement. La pertinence de lanalyse va de pair avec la
-B
fiabilit des informations budgtaires (prvision et excution) ainsi que la rapidit dobtention
des donnes avec un reporting budgtaire efficace, doivent permettre au contrleur de mettre
IB
en place un systme dalerte, permettant de dceler les risques de drapage et un instrument
O
LI
de pilotage au profit des gestionnaires.
TH
Toutefois notre mthodologie comporte quelques limites au plan pratique telles que la qualit
de lchantillon dinvestigation qui na concern que quelques responsables et labsence du
EQ
point de vue de certains dpartements.
En somme, hormis les limites voques ci haut, on peut dire que le contrle budgtaire
contribue la prise de dcision travers les tableaux de bord. Ainsi, ces tableaux de bord
permettent de dtecter rapidement tout cart significatif ou exceptionnel et davertir le
gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une
aide la prise de dcision.
Malgr ces quelques rserves nous estimons que la prise en compte et lapplication de nos
recommandations offrirait de bonnes perspectives damlioration et de dynamisation de la
gestion budgtaire de la SIAGRO.
Page 60
AG
ES
ANNEXES
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 61
Annexes n1 : Organigramme de la SIAGRO

Directeur
Gnral
AG
ES
C
Directeur
dusine
Directrice
Adjointe
Responsable
projet
Agent
Administrative et
Ventes
Contrleur de
Gestion
LI
IB
Agent
Marketing
Directeur
Commercial
Directeur Administrative
et Financier
-B
Directeur
Marketing
Comptables
TH
Responsable
Commande
Caisse.
Responsable
Facturation
Responsable
Livraison
Commercial
Junior
Responsable
Achats Caisse.
Assistant Comptable
U
EQ
Assistant CDG
Responsable
Secteur
Secrtariat
Page 62
Annexes n 2 : Le calendrier budgtaire de la SIAGRO
TACHES
PERIODE
RESPONSABLE
Fixation des objectifs et communication
Octobre
DG
Elaboration des prs budgets
Octobre
Les responsables de CR
Consolidation
Novembre
CDG
Approbation
Dcembre
DG
Source : nous-mme partir de la collecte des donnes
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 63
Annexe n3: Proposition dun Processus budgtaire pour la SIAGRO
Phase I
Direction
Gnrale
Phase 2
Phase 4
Phase 3
Axes Stratgiques
Objectifs Gnraux
Arbitrages
Projets
Phase 5
Eudes des
Pr-Budget
Arbitrage
Budget
Hypothses
Contrle
de Gestion
Economiques
Consolidation
des Pr-Budgets
Etudes de
Cohrence
AG
ES
Rsultats fin juin

Actualisation plan
oprationnel
Budget
Dfinitif
IB
-B
Elaboration des Pr-Budgets
Modifications des
Projets de Budget
O
LI
Centre de
Responsabilit
Navettes
budgtaires
Phase 2
Phase 3
EQ
TH
Phase I
Phase 4
Phase 5
Source : Rouach & al (1998 : 265)
Page 64
Annexe n4 : Guide dentretien avec certain responsable de la SIAGRO
Quels sont les repres de la SIAGRO ?

A quel type de structure sapparente la SIAGRO ?
Quel sont les principales activits que mne la SIAGRO ?
Quels sont les objectifs stratgiques de la SIAGRO ?
Quels sont les acteurs qui interviennent dans le processus du contrle budgtaire ?
Quelle est la structure organisationnelle du dpartement de contrle de gestion ?
Comment seffectue le processus dlaboration du budget la SIAGRO ?
Quels sont les indicateurs de vos programmes ou plans ?
ES
Comment se fait le chiffrage de vos investissements ?

Comment est compos lquipe darbitrage budgtaire ?
AG
Quels sont les outils de contrle utiliss par le contrleur de gestion ?
-B
Quelle est la priodicit des missions de suivi et valuation de lexcution du budget ?

Le budget est-il tabli sur la base dun niveau dactivit pralablement dfini ?
IB
Le contrle budgtaire est-il efficace pour vous ?justifiez votre rponse.
O
LI
Comment sopre la gestion des informations budgtaires (excution du budget) ?
EQ
TH
Existe-il un systme dinformation pour connaitre des performances budgtaires de votre

service ?
Existe-il un systme de motivation bas sur les performances budgtaires ?
Ces tableaux de bord contiennent-ils des informations financires ?
Les directeurs et chefs de services utilisent-ils des tableaux de bord ?
Quelle est la priodicit de mise jour de votre tableau de bord ?

Existe-il un manuel de procdure comptable et budgtaire ?
Avez-vous connaissance de lapprciation du conseil dadministration sur la gestion
budgtaire ?
Avez-vous connaissance de lopinion mise par un auditeur externe sur la gestion budgtaire ?
Page 65
GLOSSAIRE
Indicateur : Dsigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degr
de satisfaction des clients. Enfin, il y a des mesures tmoins, qui font tat de rsultats passs,
et des inducteurs qui correspondent des facteurs qui sont lorigine de la performance, donc
qui induisent la performance.
Mesure : Renvoie une variable tangible, des lments que lon peut compter, comme le
pourcentage de produits dfectueux dans un lot.
Processus : Est un ensemble dactivits corrles ou interactive qui transforme des lments
ES
dentre en lments de sortie.

Reengineering : cest une refonte ou une reconfiguration de lentreprise, la faisant passer
AG
dun systme orient produit un systme orient processus (V. Sandoval, 1994:15)
-B
Reporting : Se rapporte la fiabilit du reporting de lorganisation, y compris la
IB
communication interne ou externe, des informations financires ou non financires.
O
LI
E
EQ
TH
Page 66
AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
O
LI
E
EQ
TH
Page 67
I.
Ouvrages et articles
1. ALAZARD Claude et SEPARI Sabine (2007), Le contrle de gestion, Edition
Dunod, Paris, 701 Pages.
2. ALCOUFFE Simon ; BOITIER Marie ; RIVIERE Anne (2013), Contrle de
gestion sur mesure, Edition Dunod, Paris, 258 Pages.
3. BERLAND Nicolas ; DE RONGE Yves (2010), contrle de gestion
perspective stratgique et managriale, Pearson Education, Paris, 534 Pages.
4. BARATAYE Christelle ; MONACO Laurence, (2014), contrle de gestion,
3me dition Gualino, diteur, Espagne, 254 Pages.
5. BOISVERT Hugues ; VEZINA, Michel (2014), Outils de contrle stratgique
,2me Edition, JFD ditions, Qubec, 188 Pages.
ES
6. BOUQUIN Henri (2001), Contrle de gestion, dition presses universitaire de

France (PUF) ,5me dition, paris 510 pages.
AG
7. BOUQUIN Henri (2008), Contrle de gestion, 8me dition, Edition Presses

Universitaire de France (PUF), Paris, 526 Pages.
-B
8. BOUQUIN Henri (2010), le contrle de gestion, 9me
Edition, Presses
IB
Universitaires de France, Paris, 595 Pages.
O
LI
9. DAYAN Armand ; BURLAND, Alain ; COURTOIS Alain ; DROESBEKE

Jean-jacques ; FOURNERYON Sophie & al (2004), Manuel de gestion,
TH
Volume 1, Ellipses Edition Marketing SA, 2me 2dition, Paris, 1075 Pages.
10. DORIATH Brigitte ; LOZATO Michel ; MENDES Paula ; NICOLLE Pascal,
EQ
(2008), Comptabilit et gestion des organisations 6eme Edition, Dunod, Paris,
368 Pages.
11. DORIATH Brigitte (2011), Gestion prvisionnel et mesure de la performance,

5me ditions, Edition Dunod, Paris, 318 Pages.
12. GERVAIS Michel (2000), le contrle de gestion et planification de
lentreprise, Edition Economica, Paris, 719 pages.
13. GERVAIS & GERVAIS Thenet (2004), Comment valuer la productivit dans
les activits de service ?, Comptabilit contrle audit, volume 1, 147-163.
14. GRANDGUILLOT Francis & Batrice (2008), La comptabilit de gestion,
9me dition, Edition Gualino diteur, Paris, 236 pages.
15. GUERRERO Sylvie (2008), Les outils de laudit social : Optimiser la gestion
des ressources humaines, Editions Dunod, Paris, 211 Pages.
Page 68
16. GIRAUD Franoise ; SAULPIC olivier ; BONNIER Carole ; FOURCADE

Franois, (2004), Contrle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2me
dition, Gualino diteur, Paris, 419 Pages.
17. HORNGREN Charles ; BHIMANI, Alnoor ; DATAR Srikant ; FOSTER
George ; LANGLOIS Georges (2003), Le contrle de gestion et gestion
budgtaire, 2me dition, Pearson Education, Paris, 420 Pages.
18. JACQUOT Thierry et RICHARD Milkoff (1999), Comptabilit de gestion :
Analyse et maitrise des cots, Pearson ducation, Paris, 319 Pages.
19. LONING Hlne ; MALLERET Vronique ; MERIC Jrme ; DANIEL
Michel ; SOLE Andr ; PESQUEUX Yvon et CHIAPELLO Eve (2007), Le
contrle de gestion : organisation mise en uvre, 2me
dition, Edition
ES
Dunod, Paris, 278 Pages.

20. MAHE DE BOISILANDELLE Henri (1998), Dictionnaire de gestion
AG
vocabulaire concept et outils, Editions Economica, Paris, 517 Pages.

21. MELYON Gerad (2007), Gestion financire, Les ditions Bral, Paris, 287
-B
Pages.
O
LI
Paris, 228 Pages.
IB
22. NARO Grald (2011), Mini manuel de contrle de gestion, Edition Dunod,
23. MYKITA Patrick et TUSZYNSKI Jack (2002), Contrle de gestion prvision
paris, 287 Pages.
EQ
TH
et gestion budgtaire Mesure et Analyse de la performance, Edition Foucher,
24. VOYER Pierre (1999), tableau de bord de gestion et indicateur de
Pages.
performance, PUQ 2me dition, Presse universitaire de Qubec, Qubec, 446
25. PIGE Benoit et LARDY Philippe (2007), Reporting et contrle budgtaire,

Edition EMS, Management et socit, France, 234 Pages.
26. ROUACH Michel et NAULLEAU Gerard (2009), Contrle de gestion
bancaire, 5me ditions, les ditions dorganisation, Paris, 403 Pages.
27. TAHON Christian (2003), Evaluation des performances des systmes de
production, Hermes science publication, Paris, 304 Pages.
Page 69
II.
Source internet
1. BERLAND
Nicolas
(2009),
Mesurer
et
piloter
la
performance,
www.crefige.dauphine.fr/publish/berland/performance.pdf
2. ROUIMI El Bachir, Consult le 31/10/2014, Le contrle de gestion au service de
la performance, www.memoireonline.com
3. Wikipdia,
consult
le
07/11/2014,
Tableau
de
bord,
Page 70
fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH

Contribution A Lamelioration Du Controle Budgetaire A La Performance Dune Entreprise Cas de AGRO

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Contribution A Lamelioration Du Controle Budgetaire A La Performance Dune Entreprise Cas de AGRO

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

g

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

son assistance, ses conseils auprs des tudiants ;

au personnel administratif et corps professoral du CESAG ;

nos parents, frres et surs pour leur soutien moral et financier ;

changes dexprience et lambiance amicale qui ont rgn durant la formation ;

durant notre formation.

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

Budget Base Zro

Communaut financire Africaine

Direction Administrative et Financire

SIAGRO : Socit Industrielle Agro-Alimentaire

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Tableau 1: Interprtation des carts.......................................................................................... 19

Figure 1: Analyse de la variation des marges .......................................................................... 20

Figure 2: Articulation des carts relatifs au chiffre d'affaires .................................................. 22

Figure 3: Architecture du tableau de bord prospectif ............................................................... 33

Figure 4: Modle d'analyse ...................................................................................................... 36

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

LISTE DES ANNEXES

Annexes n1 : Organigramme de la SIAGRO ..................................................................... 62

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE . 8

1.1. Concept et rle du budget ................................................................................................................. 8

1.1.2. Rle du budget....................................................................................................................... 9

1.2.1.Dfinition du contrle budgtaire........................................................................................... 9

1.2.2. Dfinition de la performance ............................................................................................... 10

1.2.4. Utilit du contrle budgtaire .............................................................................................. 12

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

1.3.2.2. Fonction de rgulation ...................................................................................................... 14

1.5.1.3. Comptabilit budgtaire ................................................................................................... 16

1.5.1.4. Autres sources dinformations .......................................................................................... 17

1.5.2. Outils dappui du contrle budgtaire ................................................................................. 17

1.5.2.1.1. Analyse des carts ......................................................................................................... 18

1.5.2.1.2. Principe de lanalyse des carts ..................................................................................... 18

1.5.2.1.3. Diffrentes approches danalyse dcart........................................................................ 18

1.5.2.1.4. Calcul et analyse de lcart de rsultat .......................................................................... 19

1.5.2.1.5. Calcul et analyse de lcart sur cots prtablis ............................................................ 19

1.5.2.1.7. Calcul et analyse de lcart sur chiffre daffaire............................................................ 21

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

2.1.1. Objectifs de mesure de la performance ............................................................................... 27

2.2.2.1. Objectif dun tableau de bord ........................................................................................... 31

2.2.2.2. Prsentation dun tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ................................. 32

2.2.2.2.1. Intrt et limite du tableau de bord prospectif ............................................................... 33

3.1. Construction dun modle danalyse .............................................................................................. 35

3.2. Mthode de collecte de donnes ..................................................................................................... 37

3.3. Analyse des rsultats ...................................................................................................................... 37

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE .................................................................... 40

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SIAGRO ...................................................................... 42

4.2. Missions, domaines dactivits....................................................................................................... 42

CONTRIBUTION DU CONTROLE BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE : CAS DE LA SIAGRO KIRENE

4.3.2.2. Directeur commercial ....................................................................................................... 44

5.2. Processus dlaboration budgtaire ........................................................................................ 47

5.3. Exercice du contrle budgtaire la SIAGRO ....................................................................... 48

CHAPITRE 6 : MISE EN EVIDENCE DE LA CONTRIBUTION DU CONTROLE

6.1. Apport du contrle budgtaire dans le processus de la performance ..................................... 49