Departamento: Seguridad y Defensa (Seg/Def).

Materia: Liderazgo.
Profesor: Dr. Jonatan Ruiz MSc.
Fecha: Enero del 2016.
Si tus acciones inspiran a otros a: soar ms, aprender ms, hacer ms, y ser
mejores, eres un lder. Jack Welch.
MITOS QUE LIMITAN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Limitadas situaciones detienen y obstaculizan el desarrollo del liderazgo, como son

ciertos dogmas y creencias sin sustentos. Por lo tanto, antes de empezar por examinar lo
que son el liderazgo y el desarrollo del mismo con mayor detalle, se debe considerar lo
que no es el Liderazgo.
Mito N. 1: El Liderazgo no se lo desarrolla jugando:

Nada ms alejado de la realidad que el mencionado mito; como sabemos los que
estamos vinculados a la academia universitaria; los personajes que han alcanzado mayor
prestigio; son aquellos que aprendieron de forma ldica, a jugar y divertirse con sus
trabajos. Tenemos como referencia a la Psiquiatra Mara Montessori; al cientfico
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fundador del motor de bsqueda Google: Sergei Brin; al cineasta Walt Disney; as como
al futbolista Diego Maradona; entre otros variados casos.
Tomando como referencia la antigua distraccin japonesa de doblar papel (origami) la
misma que adems de ser un magnifico y divertido juego; nos deja enseanzas de
liderazgo como son: la paciencia, el autocontrol, la creatividad, la iniciativa; la toma de
decisiones; el seguir procesos sistemticos, el reciclaje, la sinergia, la solucin de
conflictos; entre otras magnificas aplicaciones, que podemos hacer uso los lderes.
El locus neurobiolgico en el que est localizado el pensamiento divergente o
creatividad; es el lbulo frontal; actividad de suma importancia para el liderazgo, y la
resolucin de conflictos que podran presentarse en el quehacer diario empresarial.
Mito N. 2: El Liderazgo Efectivo es cosa de sentido comn:

De primera mano, el mencionado mito dice que slo se necesita de sentido comn para
ser un lder efectivo. Sin embargo, tambin implica que la mayora, si no todos los
estudios de liderazgo reportados en revistas especializadas y libros slo confirman lo
que cualquier ser humano con algo de sentido comn ya da por hecho.
El problema, por supuesto, est con el ambiguo trmino de sentido comn. Implica un
cuerpo habitual de conocimiento pragmtico basado en la vida que virtualmente toda
persona razonable poseedora de experiencia moderada ha conseguido. No obstante, un
simple experimento puede persuadirlo de que el sentido comn puede ser menos comn
de lo que imagina. Encueste a algunos colegas o conocidos si la antigua sabidura
popular de que: la ausencia hace ms benvolo al corazn, es cierto o falso. La
mayora de indagados dirn que es un acierto. Despus de esto realice una investigacin
a doble ciego preguntando si el viejo adagio de: fuera de la vista, fuera de la mente, es
verdadero o falso. El mayor volumen de este grupo de investigados, podemos predecir
que contestaran que es verdadero, aunque ambos proverbios tienen sus contradicciones.
Algo parecido tambin ocurre cuando las personas escuchan acerca de los resultados de
estudios relativos a la conducta humana. Al or las conclusiones, las personas pueden
reflexionar: Quin necesitaba un estudio para concluir eso? Lo supe siempre. Sin
embargo, varios experimentos de Slovic y Fischof (1977) y Wood (1979) comprobaron
que los sucesos eran mucho ms admirables cuando los sujetos deban adivinar los
resultados de un experimento que cuando se les informa el resultado. Lo que parece

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axiomtico despus de conocer los resultados y lo que usted (o cualquiera) habra

anticipado de antemano; no son lo mismo. La regresin es siempre de 20/20.
El punto podra ser ms didctico con un ejemplo especfico que ahora se lo har.
Ejemplo:
Despus de la Segunda Guerra Mundial, el ejercito de los Estados Unidos de
Norteamrica invirti una enorme cantidad de dinero en estudios slo para llegar a
conclusiones que, muchos crean, debieron ser evidentes al principio. Una, por ejemplo,
fue que los soldados del lado sur de Estados Unidos; eran ms capaces de tolerar el
clima en las clidas islas del Mar del Sur; que los del lado norte.
Esto parece lgico, pero hay un dilema; el anterior ejemplo es exactamente contrario a
los descubrimientos verdaderos. Los soldados del lado sur no eran mejores que los del
norte para adaptarse a climas tropicales (Lazarsfeld, 1949). El sentido comn con
frecuencia puede engaarnos, al transformar nuestras premisas en axiomas.
Puesto de otro modo, uno de los desafos para comprender el liderazgo bien puede ser
saber cundo aplica el sentido comn y cuando no. Deben proceder los lderes con
confianza? Claro que s. Pero tambin necesitan ser lo bastante humildes para reconocer
que los puntos de vista de otros tambin son tiles. Necesitan perseverar los lderes
cuando la situacin se pone difcil? Si. Pero tambin necesitan reconocer cuando
cambian las cosas y se requiere un nuevo norte. Si el liderazgo no fuese ms que sentido
comn, entonces habra pocos problemas, si acaso, en el locus de trabajo. Sin embargo,
nos aventuramos a adivinar que habr observado ms de unos cuantos problemas entre
lderes y seguidores. El liderazgo efectivo debe ser algo ms que simple sentido comn.
Mito N. 3: Los Lderes nacen, no se hacen:

Algunos seres humanos estn convencidos de que el ser lder, est en nuestra gentica o
no; otros creen que las experiencias de la vida, forman o deforman al individuo, que
ninguna persona nace siendo lder. Qu punto de vista es el adecuado? De cierta
manera, las dos y ninguno. Ambos puntos de vista son correctos en el sentido de que
factores innatos y las experiencias formativas influyen en diversos tipos de
comportamiento, incluyendo al liderazgo. Sin embargo, los dos puntos de vista estn
errados al grado en el que implican que el liderazgo es innato o adquirido; lo que debe
importarnos es como estos factores interactan. No parece necesario, creemos, pensar
que el mundo est compuesto de dos tipos de personas mutuamente exclusivas, lderes y
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no lderes. Es ms til atender las formas en las que cada persona puede sacar el mayor
provecho de las oportunidades de liderazgo que enfrenta.
Puede ser ms fcil ver la inutilidad de preguntar si los lderes nacen o se hacen al
observar una pregunta alterna de inters mucho menos conocida: Nacen o se hacen los
profesores universitarios? En cuanto a concepto, las cuestiones son las mismas, y aqu,
tambin, la respuesta es que cada profesor universitario tanto nace, como se hace.
Parece bastante claro que los profesores universitarios nacen en parte, ya que (entre
otros factores) existe un componente gentico a la inteligencia y seguramente la
inteligencia desempea alguna funcin para convertirse en profesor universitario
(bueno, al menos una parte menor!). Pero cada profesor universitario tambin se hace
en parte. Una forma evidente es que los profesores universitarios deben tener una
educacin superior en campos especializados; aun con la gentica correcta, un ser
humano no podra convertirse en profesor universitario sin ciertas experiencias de
requisito. Convertirse en profesor universitario depende en parte con lo que uno nace
y en parte en como esa herencia es conformada a travs de la experiencia. Lo mismo es
vlido en el liderazgo.
Para ser ms especficos, la investigacin indica que muchas habilidades cognoscitivas
y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte (Mc. Gue y Bouchard, 1990;
Tellegen, Likken, Bouchard, Wilcox, Segal y Rich, 1988; Mc. Crae y Foster, 1995). As,
los talentos o caractersticas naturales pueden ofrecer ciertas fortalezas o debilidades
para un lder. Tomemos las caractersticas fsicas. La estatura arriba de la media de un
hombre puede incrementar la tendencia de otras personas a pensar en l o ella como
lder; tambin puede promover la confianza en s mismo. Pero eso no lo hace un lder.
Lo mismo es vlido para las caractersticas psicolgicas que parecen relacionadas con el
liderazgo. La estabilidad de ciertas caractersticas a lo largo de extensos periodos (por
ejemplo, en las reuniones escolares la gente parece haber mantenido las mismas
personalidades que recordamos de ellos) puede reforzar la impresin de que nuestras
naturalezas son fijas, no obstante, diferentes entornos pueden nutrir o suprimir
diferentes cualidades de liderazgo.
Mito N. 4: La nica escuela en la que se aprende Liderazgo es en la escuela de los
golpes fuertes:

Algunas personas cuestionan con escepticismo si el liderazgo puede desarrollarse a

travs del estudio acadmico-formal, pensando que solo puede adquirirse mediante la
experiencia real. Sin embargo, es un error creer que el estudio formal y aprender de la
experiencia son mutuamente excluyentes o antagonistas. De hecho, se complementan.
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Ms que preguntar si el liderazgo se desarrolla del estudio formal o de la experiencia de

la vida, es mejor preguntar qu tipo de estudio ayudar a los alumnos a aprender a
discernir lecciones crticas sobre el liderazgo de su propia experiencia. Aproximarse al
problema de tal manera reconoce el papel crtico del hbito en la evolucin del
liderazgo, pero tambin admite que ciertos tipos de estudio y capacitacin pueden
mejorar la capacidad de una persona de discernir lecciones crticas sobre el liderazgo de
la experiencia. En otras palabras, puede ayudar a acelerar el proceso de aprender de las
experiencias.
Sostendramos que una de las ventajas del estudio formal del liderazgo es que
proporciona a los estudiantes una variedad de formas para examinar una situacin de
liderazgo particular. Al estudiar las diferentes formas en que los investigadores han
definido y han vivido el liderazgo, los estudiantes pueden usar estas definiciones y
teoras para comprender mejor lo que sucede en cualquier situacin de liderazgo.
Consideramos que es muy difcil para los lideres, en especial los novatos, examinar
situaciones de liderazgo desde perspectivas mltiples, pero tambin estamos
convencidos que desarrollar esta habilidad puede ayudarlo a convertirse en un lder ms
completo. Ser capaz de analizar sus experiencias desde perspectivas mltiples puede ser
la mayor contribucin que un curso de liderazgo formal puede darle.
Mito N. 5: Los hombres son lderes ms efectivos que las mujeres:

Este es un mito que se fue desarrollando durante la poca, donde la ciencia y tecnologa
estaban subordinadas a la religin, es decir durante la etapa escolstica del
conocimiento. Podemos mencionar el conocido caso de la cientfica, filosofa y maestra
neoplatnica; Hipatia de Alejandra (Egipto 355-415); linchada por una turba
de cristianos misginos. La motivacin de los asesinos y su vinculacin o no con la
autoridad eclesistica ha sido objeto de muchos debates. El asesinato se produjo en el
marco de la hostilidad cristiana contra el declinante paganismo y las luchas polticas
entre las distintas facciones de la Iglesia, el patriarcado alejandrino y el poder imperial,
representado en Egipto por el prefecto Orestes, ex alumno de la filsofa.
Durante sta poca se crea que el liderazgo era un asunto mesinico y para nada
andrgino; reflexionemos tambin sobre el mito celta de: Excalibur, en donde el
mago Merln; encontrara al futuro lder de Camelot; a aquel hombre, que consiga
sacar la espada de la roca. Posteriormente este lder sera conocido como rey Arturo.
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Podramos citar otras ilustraciones de liderazgo masculino como lo fue el de Israel u

otras naciones conocidas por conducirse bajo liderazgos patriarcales, pero posiblemente
nos tardaramos decenas de horas en el anlisis, lo cual tampoco resultara infructuoso.
En la actualidad en el congreso ecuatoriano, se vive un liderazgo de equidad de
gnero, en donde las tres lderes del mencionado poder estatal; est conducido por
primera vez en la historia republicana del Ecuador; por tres mujeres, cuya principal
lder; Gabriela Rivadeneira; no llega a los treinta aos de edad, y el carecer de ttulo
universitario de tercer nivel, tampoco fue impedimento para su eleccin, ya que como
argumento tiene el haber sido la candidata con mayor votacin en la nacin.
Bibliografa:
1. Lussier/Acqua, Liderazgo; cuarta edicin, Cengage learning editores, Mxico,
2011.
2. Hughes L. Richard/Ginnet C. Robert/Curphy J. Gordon; Liderazgo (Cmo
aprender las lecciones de la experiencia); editorial Mc. Graw Hill, 5ta. Edicin,
2007.
Presentacin didctica para la clase de Liderazgo
Realizar el trabajo en letra times new romans, nmero 12, a un espacio, con caratula de
presentacin, en anillado; enumerando las hojas, mencionar la bibliografa y net grafa
correspondiente; mximo en equipos de tres (3) compaer@s, el trabajo ser evaluado
a cada alumno en el presente parcial de liderazgo, la fecha de entrega impostergable ser
en los ocho (8) das posteriores a la publicacin del presente documento, no se tolerar
el plagio acadmico, el trabajo ser defendido en forma aleatoria y oral, en la prxima
clase, por l@s alumn@s de la clase de liderazgo.
Tareas didcticas para la clase de Liderazgo
1. Leer el captulo nmero IV de Liderazgo (Lussier/Acqua). Influencia:
poder, creacin de redes y negociacin; as como tambin el mito
nmero uno del presente artculo, el liderazgo efectivo es cosa de
sentido comn, y as contestar los siguientes problemas acadmicos:
Explicar las diferencias entre el poder por posicin y el poder personal.
Pgina 110 (Lussier/Acqua).
2. Leyendo el mito nmero dos del presente artculo: Los lderes nacen, no
se hacen; analizar diez diferencias y diez semejanzas entre los poderes:
legitimo, de recompensa, coercitivo y referente. Pgina 111
(Lussier/Acqua).
3. Despus de leer el mito nmero tres de ste artculo: la nica escuela en
que se aprende liderazgo, es en la escuela de los golpes fuertes; analizar,
y llegar a diez conclusiones, y diez recomendaciones; en cmo se
relacionan el poder y la poltica; pgina 121(Lussier/Acqua).
Dr. Jonatan Ruiz MSc. (Liderazgo)

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4. Posterior a leer el cuarto mito de este artculo: los hombres son lderes
ms efectivos que las mujeres; analizar y llegar a diez conclusiones y
diez recomendaciones; y explique de qu forma el dinero y la poltica
tienen un uso semejante; pgina 122 (Lussier/Acqua).
5. Listar y explicar los pasos en el proceso de la creacin de redes; pgina
128 (Lussier/Acqua).
6. De los cinco (5) mitos de liderazgo mencionados en el presente artculo,
seale cual considera el de mayor vigencia en la actualidad,
argumentando sus conclusiones, con diez razones.
7. Encontrar el significado del siguiente glosario de trminos:

Ambiguo.
Andrgino.
Axioma.
Doble ciego.
Dogma.
Escepticismo.
Escolstica.
Excalibur.
Mesinico.
Mito.
Misoginia.
Negociacin.
Patriarcado.
Poder
Poltica.
ATENTAMENTE
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Profesor Liderazgo ESPE

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