23/09/2014

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
Disciplina: Qualidade em Servios

Captulo 3:
A Gesto da Qualidade
das Atividades de Linha
de Frente e o Pricing
em Servios
Prof. Julio Nichioka
Setembro de 2014

Captulo 3: A Gesto da Qualidade das

Atividades de Linha de Frente e o Pricing em
Servios
3.1. Fidelizao e Reteno de Clientes
3.2. Expectativas e Percepes dos Clientes
3.3. Recuperao de Clientes Insatisfeitos
3.4. Medio da Satisfao do Cliente
3.5. Erros frequentes nas ferramentas de avaliao
de qualidade em servios
3.6. Pricing

3.1. Fidelizao e Reteno de Clientes

Relaes entre Reteno e Lucratividade:
Qualidade em Front Office

Clculo do Valor do Cliente para toda Vida

Relaes entre o Nvel de Satisfao e a
Lealdade/Reteno do Cliente

Servios de Qualidade levam a empresa a

aumentar sua lucratividade

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Relaes entre Reteno e Lucratividade

Uma correta Gesto da Qualidade dos servios
reponde por produzir um pacote de valor que gera
nveis de satisfao, garantindo a fidelizao de
clientes.

Cliente fiel um agente de Mkt da empresa

Maior captao de clientes, ento amplia-se a
participao de mercado

Pode-se comandar preos mais altos pelos
servios
Produzir de forma certa na primeira vez, demanda
menos recursos e menores custos, aumentando a
lucratividade.

Papel da Satisfao do Cliente em sua Fidelizao,

Reteno e Lucratividade da Organizao
Resultado

Preo

Parceiros

O famoso frameworkLucratividade
de Corra & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Servios...
Market share

Fidelizao

Satisfao / encantamento
em front office
Valor ofertado

Outros atores

Concorrentes

Estratgia de operaes

Reteno

em back office

Qualidade
na retaguarda

Supply chain

Produtividade

Competncias

Satisfao dos colaboradores

Instalaes

Uso dos
recursos

Qualidade na
linha de frente

RH

Tecnologia da informao

Reteno de Clientes X Lucratividade

aumento do lucro para 5% menos de taxa de desero

75%
45%

Lavanderia
industrial

Distribuio
industrial

Corretora
de seguros

Carto de
crdito

Cadeia de
oficinas
mecnicas

40%

35%

Software

45%

Gesto de
prdio
comercial

50%
30%

Um cliente fiel ser um cliente retido e um agente

de marketing da empresa.

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Reteno de Clientes X Lucratividade

Clientes ficam mais lucrativos ao longo do
tempo

Lucro da empresa

lucro de preos
"premium"
lucro das referncias
lucro por reduo de
custos operacionais
lucro por maiores
compras
lucro base

Anos

Clientes fiis so clientes satisfeitos e esto

dispostos a pagar preos premium.

O Valor de um Cliente
Quanto lucro um cliente fiel gera ao longo do tempo (4 setores)
Carto de Lavanderia Distribuio
Oficina
(US$)
crdito
industrial
mecnica
ano 0
-51
1o. ano
30
144
45
25
2o. ano
42
166
99
35
3o. ano
44
192
123
70
4o. ano
49
222
144
88
5o. ano
55
256
168
88

Clculo do Valor do Cliente para Toda

a Vida
Apresenta-se uma srie de negcios, com clientes de 28
de idade, que se tornam fiis at os 76 anos de idade.
Fluxos, por 48 anos, descontados com a taxa de 6% de
juros ao ano.
Servios
Oficina mecnica
Supermercado
Concessionria
Lava rpido

Valor presente
do fluxo de lucro
R$1.252,00
R$1.500,00
R$5.898,12
R$1.400,00

Valor presente
do fluxo de receita
R$5.477,51
R$40.000,00
R$82.912,82
R$6.000,00

Como conseguir clientes fiis e retidos para sempre? Por

meio de um pacote de valor ofertado que o torne mais do
que simplesmente satisfeito.

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100
80

Fidelidade s se

60
40

Cliente
Muito satisfeito

20
0
2

4
Satisfeito

Nem satisfeito,
nem insatisfeito

1
Muito
Insatisfeito

Insatisfeito

Lealdade
(reno de clientes)

Relao entre Satisfao e Lealdade

do Cliente

Muito
Satisfeito

Medida de satisfao

Fonte: Heskett et al (1997)

Grau de Satisfao X Lealdade

Competitividade de Mercados
Lealdade (reteno)

Mercados
Companhia
menos
local de
100% competitivos
guas e gs
Linhas
areas

80%
60%
40%
Hospitais
Restaurantes,
varejo

20%

1
Muito
insatisfeito

Mercados
mais
competitivos

2
3
4
5 Muito
Satisfeito satisfeito
Insatisfeito
Nem satisfeito
nem insatisfeito

Fatores Influentes na Formao das

Expectativas dos Clientes
As atividades de Linha de frente tm um papel importante,
tanto na gesto da expectativa quanto na gesto da
percepo do cliente.
Experincia Comunicao Comunicao
Necessidades Desejos
externa
passada Boca-a-boca

Preo

Expectativas do cliente

O prestador de servios deve estar preparado para

esclarecer o possvel conflito do cliente entre
necessidades, desejos e expectativas.
Fonte: Zeithamin et al (1990)

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3.2. Expectativas e Percepes dos

Clientes
Expectativas
dos clientes

Percepes
dos clientes

Expectativas
dos clientes

Percepes
dos clientes

Expectativas < Percepes

qualidade percebida boa

Expectativas > Percepes

qualidade percebida pobre
Expectativas
dos clientes

Percepes
dos clientes

Expectativas = Percepes
qualidade percebida
aceitvel

Faixa de Expectativas e Limites de

Aceitabilidade
Nvel esperado

Expectativas
Altas

Perfeio

Desempenho
Mais que
aceitvel

Mximo possvel
Aceitvel

Desejvel
Expectativas
so faixas e
no pontos

Justo
Mnimo tolervel
Intolervel

Inaceitvel

Baixas

Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2002)

Aspectos de Desempenho em Servios

Acesso: Facilidade; praticidade

Velocidade: para iniciar; para executar o servio
Consistncia: ausncia de variabilidade
Competncia: capacitao tcnica
Atendimento: ateno; simpatia; educao; cortesia
Flexibilidade: capacidade de alterar o pacote; rapidez na
alterao do pacote
Segurana: nvel de segurana que se passa
Custo: para o cliente; de ser cliente
Integridade: honestidade; sinceridade; justia
Comunicao: com o cliente na forma desejada
Conforto: nvel oferecido
Qualidade dos bens: especificao; conformidade;
durabilidade; confiabilidade
Esttica: aparncia; ambiente; som; atmosfera

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Exerccio em sala
Caracterize um negcio de servios mdicos (hospital ou clnicas) e descreva
os aspectos de desempenho desejveis para a prestao desses servios.
Alguns critrios podem ter subdimenses que sejam importantes aos clientes.
Abaixo esto citados alguns aspectos de desempenho:

Acesso: Facilidade; praticidade

Velocidade: para iniciar; para executar o servio

Consistncia: ausncia de variabilidade

Competncia: capacitao tcnica

Atendimento: ateno; simpatia; educao; cortesia

Flexibilidade: capacidade de alterar o pacote; rapidez na alterao do
pacote

Segurana: nvel de segurana que se passa

Custo: para o cliente; de ser cliente

Integridade: honestidade; sinceridade; justia

Comunicao: com o cliente na forma desejada

Conforto: nvel oferecido

Qualidade dos bens: especificao; conformidade; durabilidade;
confiabilidade

Esttica: aparncia; ambiente; som; atmosfera

Representao dos Trade-offs como

Gangorra
Atendimento X Custo X Espera
Situao 1: trs posies;
15 minutos de espera

Situao 2: cinco posies;

10 minutos de espera
Ao rpida
(posio da gangorra)
Nvel de desempenho
em velocidade

Nvel de desempenho
em custo

Nvel de desempenho
em custo

Nvel de desempenho
em velocidade

Aumento do n de atendentes

reduo de espera, com

aumento no custo

Fonte: Slack (2009)

Considerao de Aes sobre os

Pivs das Gangorras
Situao 2: cinco posies; Ao mais elaborada
(posio do piv)
10 minutos de espera
Nvel de desempenho
em velocidade

Situao 3: trs posies; 10

minutos de espera (desejvel)

Nvel de desempenho
em velocidade

Nvel de desempenho
em custo

Nvel de desempenho
em custo

Posio do Piv: treinar funcionrios; melhoria do processo;

automatizar processo; maior empowerment

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Fatores Influentes na Formao das

Percepes de Desempenho pelo Cliente
Percepo do cliente quanto ao desempenho apresentado

Prestao (ciclo) do servio - operao

Especificao (design) do processo do servio - projeto

Percepo do gestor sobre o que seriam as

expectativas do cliente
Fonte: Zeithamin et al (1990)

Problema de Qualidade que Leva a

Insatisfao do Cliente
Altas

Perfeio

Mais que
aceitvel

Problema de qualidade constatado (gap 5)

Mximo possvel

Expectativa do cliente

Aceitvel
Desejvel
Justo
Mnimo tolervel

Comparao
Percepo do cliente quanto ao
desempenho apresentado

Expectativas
so faixas e
no pontos
Inaceitvel

Intolervel

Baixas

Modelo dos 5 Gaps para Anlise de

Causas de Falhas da Qualidade
Necessidades

Desejos

Experincia Comunicao Comunicao

Preo
externa
passada
Boca-a-boca

Expectativa do cliente
Gap 4

Gap 5

Percepo do cliente quanto ao desempenho apresentado

Prestao (ciclo) do servio - operao
Gap 3

Especificao (design) do processo do servio - projeto

Gap 2

Percepo do gestor sobre o que seriam as

expectativas do cliente
Gap 1
Fonte: Zeithamin et al (1990)

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Gerenciando os Gaps
O desafio da qualidade em servios se resume em fechar
os gaps entre o servio que o cliente espera e a percepo
do servio que foi entregue
Gap 1: Expectativa do cliente x Percepo do gestor
Gap 2: Percepo do gestor x especificao dos
servios
Gap 3: Especificao dos servios x Servio prestado
Gap 4: Servio prestado x Comunicao externa com o
cliente
Gap 5: Expectativa do cliente pelo servio x Percepo
do cliente (aps a entrega)

Gerenciando o Gap 1: Expectativa do

cliente x Percepo do gestor
Medidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 1

Foco/ seleo de clientes reduzir a amplitude de
expectativas

Pesquisa realizar pesquisas peridicas

Desagregao do conceito de qualidade conhecer os
critrios da qualidade percebido pelos clientes

Canal de comunicao formal e informal melhoria da
relao com os clientes

Reduo da distncia entre a gerncia e os funcionrios
de linha de frente job rotation

Desenvolvimento de uma cultura de servios ouvir a
voz do cliente

Gerenciando o Gap 2 Percepo do

gestor x especificao dos servios
Medidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 2

Anlise do pacote de servios identificar os
componentes do pacote

Anlise do ciclo de servios conhecer a prestao de
servios sob a tica do cliente

Anlise dos Momentos da Verdade conhecer os
momentos crticos

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Momento da Verdade: Jan Carlzon (SAS)

qualquer episdio onde o cliente entra em contato
com qualquer aspecto da organizao e cria uma
opinio com relao qualidade do servio.

Um Momento da Verdade, em si mesmo, no
positivo nem negativo

Acontece toda a vez que um cliente entra
em contato com qualquer aspecto da
organizao e tem a oportunidade de formar
uma opinio
Que a qualidade percebida realizada na
hora da verdade, quando o provedor do
servio e o cliente se confrontam na arena.
Richard Normann (1993)

Momento da Verdade

A imagem completa do servio o somatrio
das situaes individuais

Os Momentos da Verdade Crticos so aqueles
potencialmente mais importante na percepo do
cliente

So Momentos da Verdade: notcias de jornal,

anncios, mensagens gravadas, etc.

Ns precisamos exorcizar os demnios dessa nica

oportunidade de distinguir-nos de uma maneira
memorvel de cada um dos nossos competidores.

Ciclo de Servio de uma Refeio

no Restaurante
11. Sair do Restaurante

1. Entrar no restaurante

10. Receber
a nota

2. Escolher a mesa

3. Ser atendido
pelo garon

9. Pagar a
conta

4. Aguardar
bebidas

8 Aguardar
a conta
7. Receber a sobremesa

5. Receber a comida
6. Alimentar-se

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Ciclo de Servio de uma Locadora

Ciclo de servio (cliente)
Incio do ciclo
Ganha acesso ao local
Encontra vaga para estacionar
Caminha at a porta
Entra e saudado
Pede indicaes ao funcionrio
Vai estante
Escolhe filme
Entra na fila de atendimento
Escolhe guloseimas no check out
Entrega carteira
Aguarda processamento
Faz pagamento
Recebe os filmes
Recebe saudao de despedida
Sai da loja
Caminha at o carro
Sai do estacionamento
Fim do ciclo

Critrio(s) principal (is)

M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18

Incio do ciclo
Acesso
Disponibilidade
Conforto, segurana, velocidade
Atendimento, simpatia
Atendimento, competncia
Conforto, velocidade
Qualidade do bem, flexibilidade opes
Velocidade, conforto
Qualidade do bem, flexibilidade opes
Atendimento
Velocidade
Flexibilidade meios de pagamento, custo
Velocidade
Atendimento, simpatia
Segurana
Segurana, velocidade
Acesso
Fim do ciclo

Exerccio em sala
Elabore um ciclo de um servio especfico do negcio de
servios mdicos (hospital ou clnicas) e descreva os principais
critrios competitivos relevantes na expectativa dos clientes.
Tempo de elaborao: 30 minutos
Apresentao: mximo de 10 minutos

Gerenciando o Gap 3 : Especificao

dos servios x Servio prestado
Medidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 3

Criao de condies para que o funcionrio atinja o
estado de autocontrole completo domnio do
atingimento dos objetivos desejados

Adequao da tecnologia de trabalho utilizar a
tecnologia adequada

Adequao dos funcionrios ao trabalho adequao
dos nveis desejados de autonomia

Estabelecimento de padres orientar com flexibilidade
e autonomia

Definio de medidas de avaliao de desempenho

Utilizao de ferramentas de anlise da qualidade

Utilizao de medidas prova de falhas poka-yoke

10

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Gerenciando o Gap 4 : Servio prestado

x Comunicao externa com o cliente
Medidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 4

Coordenao entre Marketing e operaes atuao
conjunta

Formao de expectativa coerente expectativa
adequada aos servios entregues

Comunicao durante o processo correo o quanto
antes

Gerenciando o Gap 5: Expectativa do

cliente pelo servio x Percepo do cliente

Essa falha resultante da ocorrncia de falhas do tipos 1
a4

As falhas do tipo 1 a 4 podem estar ocorrendo
simultaneamente

irreal que uma operao de servios consiga ficar 100%
livre de falhas

Satisfao dos Clientes Modelo Lovelock

CLIENTE
Experincias
Passadas

Necessidades
Pessoais
Propaganda
Boca a Boca

Servio 7
Esperado

Servio
Percebido

FORNECEDOR

1
4

Gesto do
Servio /
Atendimento
ao Cliente
2

Servio 3 Especificao
Entregue
/ Execuo

Os sete GAPS na prestao de servios:

1 No saber o que o cliente espera (Conhecimento)
2 Especificaes inadequadas (Padro)
3 Deficincia no desempenho (Entrega)
4 Promessas no atendidas (Comunicaes Internas)
5 Qualidade Percebida (Percepes)
6 Interpretao
7 - Servio
Fonte: Lovelock e Wirtz (2007) adaptado de Parasuraman

11

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Gerenciando as Lacunas (Lovelock)

Gap 6: da Interpretao a diferena entre o que os
esforos de comunicao de um provedor de servios
promete e o que o cliente acha que ele prometeu
nessas comunicaes. Fazer testes preliminares para
toda propaganda antes de divulg-los (pode ser incluso
no Gap 4)
Gap7: de Servio a diferena entre o que os clientes
esperam receber e suas percepes do servio que foi
entregue. Visitar e buscar mais estreitamento com o
cliente (pode ser incluso no Gap 5)
A fora da metodologia do gap que ela oferece
percepes e solues genricas que podem ser
aplicadas em diferentes setores de servios.

3.3. Recuperao de Clientes Insatisfeitos

Mensure o custo do cliente perdido - fluxo
futuro de negcios

Quebre o gelo do silncio do cliente - crie
canais de comunicao

Antecipe a necessidade de recuperao,
antecipando falhas

Aja rpido - resolva o problema!

Treine os funcionrios de alto contacto simulao de situaes

Empowerment a linha de frente

Feche o ciclo das reclamaes
Errar humano; recuperar o erro divino.
Fonte: Hart, Heskett, Sasser (1990)

Tipos de Clientes
Atitude
Tolerante

Positiva

Paciente
Incompetente
Negativa
Vtima
Passiva

Campeo
Aliado

Refm
Intolerante
Anarquista
Terrorista
Ativa

Atividade

Fonte: Johnston & Clark, 2002

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Criando aliados e campees

Atitude
Comunicao

Positiva

Envolvimento

Negativa

Eliminao
Passiva

Ativa

Atividade

Fonte: Johnston & Clark, 2002

Potencial construtivo e destrutivo de

um cliente
Conta sua
experincia para...

Expectativa
do cliente

Cliente muito
satisfeito/encantado

Comparao

Cliente satisfeito

Percepo do cliente quanto

ao desempenho apresentado

Cliente insatisfeito

3 outras
pessoas
15 a 25 outras
pessoas

O potencial destrutivo de um cliente insatisfeito maior que o

potencial construtivo de um cliente satisfeito (Corra e Caon,
2012).
Fonte: Adaptado de Heskett, Sasser & Sclessinger (1990) e de Johnston e clark (2002)

Clientes insatisfeitos no reclamam

Perfeio

Mais que
aceitvel

Altas

Mximo possvel

Aceitvel

Desejvel
Justo

Expectativas
so faixas e
no pontos

Mnimo tolervel
Intolervel

Expectativa do cliente

Problema de
qualidade
constatado

Comparao

Percepo do cliente quanto

ao desempenho apresentado

Inaceitvel

Baixas

Cliente insatisfeito
Toma ao
Pblica
Busca reparao
Toma ao legal
Reclama junto a
instituies (Procon)

1 em 20 clientes

Privada

No toma ao

Para de comprar ou
boicota o fornecedor;
Contra-recomenda o
servio

Comea a formar
imagem ruim para
desertar numa oportunidade futura.

19 em 20 clientes

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3.4. Medio da Satisfao do Cliente

3.4.1. Sistemas de feedback do cliente

Definir os objetivos da coleta das informaes: rea de projeto;
rea de marketing; Operaes; Suporte ao cliente
3.4.2. Amostragem de pesquisa com clientes

Estrutura da amostra: direcionamento da pesquisa clientes
principais

A quem devemos perguntar: quem deve ser questionado

De quem devemos avaliar o desempenho: o nvel organizacional
do prestador de servio que deve ser avaliado

O que avaliar
3.4.3. Meios de comunicao com o cliente: via telefone; via correios;
entrevistas pessoais; via internet; vrios meios

3.4. Medio da Satisfao do Cliente

3.4.4. Formato do questionrio escalas para avaliao

2 nveis: Satisfatrio e insatisfatrio; concorda e discorda

Mais nveis de satisfao: 3, 4 ou 5 nveis

Escala numrica de avaliao: 3, 5, 7 ou mais posicionamentos
3.4.5. Frequncia de realizao dos levantamentos: deve ser
rotineiras, mas o intervalo depende:

Tamanho da populao pesquisada

A frequncia de uso do servio prestado

O grau de manuteno ou de mudanas na qualidade do servio

A importncia do servio e do prestador para o cliente

O custo dos levantamentos

3.5. Erros frequentes nas ferramentas

de avaliao de qualidade em servios

Erro 1 - Assimetria de escalas Likert desenhado para
ter boa avaliao

Erro 2 Induzir o respondente a determinada resposta

Erro 3 - Falha no entendimento do conceito arguido pelo
respondente

Erro 4 - Falha em garantir que o respondente relevante

Erro 5 - Assumir representatividade da amostra

Erro 6 - Excesso de preciosismo levando a erro

Erro 7 - No perguntar ao final se o cliente tem inteno
de voltar ou de recomendar o servio a outras pessoas

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3.6. Pricing (Precificao)

Consolidar-se em certo mercado

Conseguir determinada participao

Maximizar rentabilidade

Ser lder em preo

Evitar guerra de preo

Administrar demanda

Otimizar utilizao de capacidade

Estratgias de Pricing em Servios

A estratgia de preos define padres que orientam as
decises relacionadas com a fixao de preos. Podem ser
baseadas em:

custos de produo o resultado dos custos de
produo e distribuio da margem mnima exigida

a concorrncia: baseado na curva de experincia;
seguidor em preo; e liderana em preo

o comportamento do cliente - preo derivado da:
satisfao; derivados do relacionamento e da
eficincia

integrao de diferentes estratgias de preo

Estruturas dos Preos em Servios

Preos diferenciados para um mesmo servio: estabelecer
preos diferentes para diferentes segmentos do mercado
pretendido. Ex. Meia entrada

Preos para mltiplos servios: tcnica de maximizao da
receita por meio de mltiplos servios. Ex. Novos servios
em supermercados

Ttica de preo de curto prazo: pode sofrer a influncia de
iniciativas promocionais a serem definidas caso a caso e
em funo da conjuntura econmica e comportamento dos
concorrentes. Ex. Ofertas do McDonalds

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Referncias Bibliogrficas

CHRISTOPHER LOVELOCK, JOCHEN WIRTZ. Marketing de
services: pessoas, tecnologia e resultados. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.

CORRA, H.L.; CAON, Mauro. Gesto de Servios. So Paulo:
Ed. Atlas, 2012

FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. Administrao de
servios: operaes, estratgias e tecnologia de informao.
Porto Alegre: Ed.Bookman, 2005

GIANESI, Irineu G.N. Administrao Estratgica de Servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994.

KOTLER, PHILIP E KELLER, KEVIN LANE. Administrao de
Marketing. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012

SLACK, N.et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas,
2009.

16