Cours Du Management Stratégique

30/4/2016
CoursDumanagementstratgique
CeciestlaversionHTMLdufichierhttp://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5385b6beead72.pdf.
LorsqueGoogleexploreleWeb,ilcreautomatiquementuneversionHTMLdesdocumentsrcuprs.
Page1
RelatedSearch
byTriangleTrail
RelatedSearches
SubmittingArticles
SearchEngine
OptimizationAnd
Marketing
SearchEngine
Rankings
ArticleMarketing
Robot
YellowPages
Advertising
ArticleSubmission
MagicSubmitter
CoursDu
managem
ent
stratgiq
ue
Coursdumanagementstratgique.
TaperparSoukainabizi
(soukaina.bizi@gmail.com)
Mohammadi
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:gTdBrOd9QMsJ:d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5385b6beead72.pdf+&cd=2&hl=fr& 1/29
30/4/2016
Page2
Managementstratgique
Plandecours:
I Introduction:
1. Prsentationducourdestratgie
2. Rfrencebibliographique
3. Dfinitionetconceptdebase.
4. Schmaderalisationdundiagnosticstratgique
5. Etudedecasouexercice.
II Connaissancedescomposantesstratgiquedelentreprise:
1. Lemtierdelentreprise
2. Lesfacteursclssuccsdelactivit.
3. Lasegmentationstratgique
4. Exerciceoutudedecas
III Evaluationdelapositionstratgique:
1. Principesdebasededterminationdelapositionstratgique
2. Dterminationdelapositionconcurrentielle.
3. Dterminationdelavaleurdundomainedactivit.
4. Exerciceoutudedecas.
IV Lanalysedeportefeuille:(lesmodlesdanalysestratgique):
1. LamatriceB.C.G
2. LamatriceA.D.L
3. LamatriceMcKinsey
4. Exerciceoutudedecas
Dfinition:
Dfinition1:
2
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
30/4/2016
Page3
Leconceptstratgiquevientdegrec,stratos=larme,agie=je
conduis.Delarousseondonnedfinitioncommesuite:artdecoordonner
lesactionsdesforcesmilitaires,politiquesconomiquesetmorales
impliqusdanslaconduitedunconflitoudanslasparationdeladfense
dunenationrservauxmilitaires.lastratgiesappliquedepuisun
certainnombredannesdautresdomainesetnotammentlaconduite
desorganisationsdsquilyaunsourirederationalisationsdanslechoix
etdutilisationdesmoyens.
Dfinition2:
Lastratgiepeuttredfiniecommelensembledesdcisionsetdes
actionsrelativesauchoixdesmoyensetlarticulationdesressourcesen
vuedatteindreunobjectif,elleapourbutdemodifierfavorablementet
durablementlapositiondelEdanssonenvironnement.lastratgie
constitueenquelquesortedelemilieuentrelapositionactuelledelEet
sapositionfuture.
Dfinition3:
Dsigneunchoixdecritresdedcisionsditesstratgiquesparcequelle
viseorienterdefaondterminantepourlelongetermelesactivitset
structuresdelE.LanalysestratgiqueconsistetudierlE,son
environnement,afindedterminerlesobjectifsfondamentauxetla
combinaisondesmoyenspermettantdelesatteindre.(Analyseinternede
lE,etexternetraverssonenvironnement)quivapermettrede
dterminerlesactionsetdonclesmoyensapprendre.
Dfinition4:
LebutdelastratgieestdedployerlesressourcesdelEpouramliorer
sapositionfacelaconcurrencesurlesdiffrentesmarchsouelleopre
llaborationdelastratgietientcomptedeltatdesressources,de
lanalysedumarchetdelvolutiondelaconcurrence.
Touteentreprisemaintiennesursonmarch,oumieuxpoursedvelopper
besoindefairedeschoix:
Choixdunnouveauproduit.
Choixdunnouveaumarch.
Choixduninvestissementsupplmentaire.
Choixdescuritdepersonnelouderduireceseffectifs.
Choixdeformeretdequalifierdavantagesonpersonnel.
3
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page4
30/4/2016
Leslmentssurlesquelsporteseschoixfondamentauxsontappels
variablesstratgiques.
Classificationdesdcisions:
Ondistinguedeuxcatgoriesdedcisions:
Dcisionsstratgiques
Dcisionsoprationnelles(courantesoutechniques)
Tableaucomparatifdesdcisions
Caractre
Dcisionsstratgiques
Dcisionscourante
Impact
Dure
Impactglobal
Moyenetlong
Impactlocal
Courtterme
Rversibilit
terme
Faible
Considr
Forte
Temps
information
Considr
commeune
commeune
variable
partielle
contrainte
Fine
Exemplededcisionsstratgiques:
Implantationnationaleoumultinationale.
UneEuniqueouunsystmedefiliales.
Spcialisationoudiversification.
Croissanceinterneouexterne
Exemplededcisionsoprationnelles:
Dcisiondontlebutestdobtenirdelexploitationcourante,le
maximumdeproductionoudeprofit,gestiondustock,gestionde
production,gestiondelatrsorerie,fixationdestarifs,promotion
desventes,.
Lesdcisionscourantessontprisespoursadapteraujourlejour
auxproblmesquisurgissentpourfairefacedesvnements
imprvus,auquotidienpourrsoudrerapidementunproblmedans
unsecteurdelE.
4
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page5
Schmaderalisationdundiagnosticstratgique
30/4/2016
Diagnostic
externe
Diagnostic
interne
Analysede
lenvironnement
Analyseinterne
delE
Dfinitionsdes
objectifs
Evaluationdes
stratgies
possibles
Choix
stratgiques
Lamiseenuvredelastratgie
5
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page6
Lediagnosticstratgiquecorrespondundoublediagnostic
interneetexterne.
Lediagnosticinterneconsisteanalysersuccessivement
touteslesfonctionsdeLEilsagitdvaluersesforces,ses
faiblesses.
Lediagnosticexterneportesurltudedelenvironnement
30/4/2016
delE,ilsagitdvaluerlescontraintes,lesopportunits
danscetenvironnement.
Lediagnosticralispermetdedfinirlesobjectifsatteindre
etdeformulerunestratgieadaptepourlE.
Thme1:
connaissancedescomposantes
stratgiquesdelentreprise
Lemtierdelentreprise:
Dfinition:
Lanotiondumtierpeuttredfiniedeuxniveaux:
Auniveaudelentreprise:
CestlensembledescomptencesrequisespossderparuneEpour
lexerciceduneactivitunmomentdonn
Auniveauduneactivit:
Cestlensembledescomptencesrequisespourexercerefficacementune
activit(onparlealorsdumtieridaloumtierabsolu).
Lescomptencesrequisessontapprochesgrcelanalysedes
comptencesdesElespluscomptitivespourlactivitconsidre.
Exemple:
quelestlemtierdelESCAE?
LemtierdelESCAEpeuttredfinicommetantlaformation
descadressuprieursencommerceetadministrationdesaffaires.
Commentpeutondfinirlemtierdeformationdescadressuprieursen
commerceetadministrationdesaffaires?
6
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page7
Lescomptencesncessairesrequisesdoiventtreidentifiersurla
baseduneanalysedusavoirfairedesmeilleurscolesquiexercentcette
activit,parmicescomptences:
Corpsprofessorale,quipementspdagogiques,infrastructuresdebase,
slectiondestudiants,activitsparascolaires,relationsextrieursde
ltablissement,capacitfinancire,communicationetpublicit..
Remarque:
Uneentreprisequifabriqueplusieursproduitsexerceenfaitunseulmtier
silesproduitsfabriqusutilisentlesmmescomptences,etlesmmes
ressourcesloppossilafabricationdunseulproduitncessitedes
30/4/2016
comptencesetdessavoirsfairesdiffrents,lEexercedanscecas
plusieursmtiers.
Exemple:
Lafabricationdecesproduits:laitcomplet,yaourts,fromage,
beurre,etc.correspondunseulmtier.
LafabricationdespneusparMichelinfaitappeldeuxmtiers
diffrents,travailducaoutchouc(M1)etfabricationdufilmtallique
ncessairelaralisationdupneumatiquechaquemtierfaitappel
descomptencesdiffrentes.
Etudedecas
QuelqueindicationclssurBIC:
CrationdelEen1945(65Andexpriences)
Fabricationde15millionsdestylosparjours(25usines).
Legroupeestimplantsurlescinqcontinentsetlesplanches
voile,iloccupelesdeuximespositionsdanslafabricationdes
rasoirs
Rentabilitde10%paran.
LusinedeMilfordtravaille24h/24het7j/7j.
Lestyloestfabriquetemballsubieunesoixantainedecontrleet
plusieurstestedescurit.
BICfabriqueetcommercialise4principauxproduits:lesstylos,les
briquets,lesrasoirsetlesplanchesvoile,
En1988,BICtentedepntrerlemarchdesparfums,maisen
1994lasocitadciderdeseretirerdecetteactivit.
En1950,lelancementdesstylos.
En1973,lelancementdesbriquets
En1981lelancementdeBICsport.
7
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page8
LactivitinitialedeBICestlafabricationdesstylos(cetarticle
dcriturefaitpartiedesarticlesdelapapeteries.),ensuite,LEa
lanclafabricationetlacommercialisationdesbriquets,etensuite
celledesrasoirs.
Vudelextrieur,lintroductiondeBICdanscesdeuxnouvelles
activitspeuttreaperucommeunedoublediversification,alors
quecenestpaslecaspourBICquiconoitsonmtiercommetant
ladiffusiondeproduitdegrandpublicjetablesbasedeplastique
moul.
Decefaitquilsagissedustylo,rassoiroudebriquets,les
comptencesncessairessontlesmmes.
Cescomptencesappelfacteursclsdesuceslies
cesproduitsreposeressentiellementsur:
Lammematirepremire(plastiquemoul)
Lammetechnologie(injectionplastique)
Lammeproductiondemasse(Qlev,produits
standardiss,dlaistrscours,prixderevientfaible,prixde
30/4/2016
ventefaibles.)
Touscesproduitssontdesarticlesdegrandeconsommation
PGC
Touscesproduitssontjetablesetaccessibles.
Cesproduitssontproduisdanslesmmesusinesetgrerpar
lesmmesquipes(partagedesRH)
Mmeressourcecommercialetmarketing
Mmecanauxdedistribution.
Dupointdevuestratgique,touscesproduitsrelventdunmme
domainedactivitdanslequelBICaraisondequilpoursuitsa
spcialisation.
Remarque:
LelancementdeBICdanslafabricationetlacommercialisationdes
planchesvoileassureunaxedediversification,cenouveauproduit
quifaitpartiedesarticlesdesportdeglisseaquatique(BICsport),
ellefaitappeldescomptencesspcifiques(technologie,
commercialisation,distribution,etc...)
LesactivitsdelasocitDECAUXsont:
Laffichageurbain.
Lexploitationdessanisettes
Lasignalisation(lespancartes)
Mmesicesactivitssontapparemmentdiffrentes,ellescorrespondent
etfaitunseulmtier(cestroisactivitsfontappelauxmmesfacteurs
8
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page9
clsderussite)lemtierdeDECAUXpeuttredfiniecommetantla
ngociationdespacesintgrerauxdomainespublicsmunicipal
Prcision:
Lemtierconcideparfoisavecdesindustries(industriestraditionnelles)
commelamthodologie,sidrurgie,etdesindustriesextractives.
Uneindustriecorrespondleplussouventplusieursmtierscommedans
lecasdellectroniqueettlcommunicationsquitendentconstituerun
seulmtier.
Desindustriesapparemmentdiffrentespeuventcorrespondreunmme
mtiercommelecasdefabricationdupneuMichelinquifaitappeldeux
mtiersetlecasdelautomobile.
Unmmeproduitpeutncessiterlamatrisedeplusieursmtiers.
Rsumer:
Unmtierpeuttredfiniecommeunsavoirfaireglobal,permettantde
satisfaireunedemandeavecuneoffreadapte.Ilsacquiert,sefortifi,se
dveloppeavecletempsetpeutsetransmettre,latechnologieenestune
composanteprincipale.
30/4/2016
LemtierdonnelEsaspcificit,sonidentit,etsavocation.
Remarque:
Ledcoupagedesactivitsenmtiersinfluencesouventlastructure
organisationnelleadopteparlesgrandsgroupes.
Exemple:
LegroupeONAles:activitsdugroupeONAregroupeenplusieursples
Granddistribution(Marjan,asima)
Agroalimentaire(casumar,leusieur,centrallaitire,..)
Lactivitminaire(CMG,..),
Activitfinancire(Attijariwafabanque)fautvoiresurnet
Restaurationcollectivepourlesgroupesdanslescoles,lesEntreprises
ONA/AKWA/CDG/GROUPEYNNA/ACCOR/NESTLE/LOREAL
Accor:restaurationEThostelleriesetdagencesdevoyages
Facteursclsdesuccs(F.C.S)
9
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page10
Cesontdessourcesdavantageconcurrentiel.Ilsagitdescomptences,des
ressourcesdesatoutsquuneentreprisedoitncessairementdtenirpourrussir
dansuneactivitdonne.
LidentificationdesFCSprovientdelanalyseducontexteconcurrentiel.
BienquechaquedomainesecaractriseparunecombinaisondeFCSspcifique,
5grandescatgoriesdecritrespeuventtredistingues
LescatgoriesdeFCS
Lapositionsurlemarch:partdemarch,croissancedumarch
PM:partdemarch
PMrelative
Tauxdecroissance
CAproduit1
100
CAdumarch
PMdel'entreprise
PMduprincipaleconcurrent
100
CAa2010CAa2009
CAa2009
100
LapositiondelEenmatiredecotsdapprovisionnement,production,de
commercialisation..
Limageetlimplantationcommerciale
30/4/2016
Lescomptencestechniquesetlamatrisedelatechnologie
Larentabilitetlapuissancefinancire
1:
technologie
4
2:
implantationcommerciale
2
3:
productivit
1
4:
cot
10
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page11
Lessegmentationsstratgiquesetsegmentation
marketing
Lasegmentationestdedcoupagedungroupededonnes,telestla
dfinitionsimple,ilexistedeuxtypesdesegmentations,quilfaut
distinguerlundelautre:
Segmentationstratgique
Ilsvisentdiviserlesactivitsde
lEengroupehomognequi
Segmentationmarketing
relventdelammestechnologie
desmmesmarchsdesmmes
concurrents.
Unsegmentstratgiqueestun
consommateursengroupe
homogne,caractrisparle
mmebesoinhabitudeset
comportementdachat
ensembledeproduitsouactivit
utilisantlesmmes
Ressources,destinaumme
marchetaffrontantgnralement
Ilpermetdadaptlesproduitsaux
consommateursdeslectionnerdes
ciblesprivilgietdedfinirle
marketingmixte
ilsvisentadcouples
lesmmesprincipauxconcurrents
Ilpermetdervler:
Desopportunitsdecration
oudacquisitiondenouvelles
activits.
Desncessitsde
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:gTdBrOd9QMsJ:d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5385b6beead72.pdf+&cd=2&hl=fr 10/29
30/4/2016
dveloppementou
dabondantdactivits
actuelles.
Exemple:valuationdudomainedactivitde
lE
Entreprise
Groupe
chimique
11
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page12
Mtiers
fibre
colorant
peinture
Segments
Rparationdauto
grandpublic
btimentindustrie
Constructiondauto
marine
Entreprise
BIC
M1(produitsgrandpublicjetables)
M2(articlesde
sportdeglisse,planchevoile)
Briquets
Segments
stylos
Rasoirs
Lestroisproduitsbriquet,stylosrasoirconstituentungroupehomogne
(segmentsstratgique)utilisantlesmmesressources(technologiesde
linjectionplastique,mmematire1er,mmeressourcescommercialeet
techniques,humainesetorganisationnelles)destinsaummemarch(grand
public)etaffrontantlemmeconcurrentprincipal(Gillette).
Entreprise
ACCOR
30/4/2016
Restaurationcollective
htellerie
Htelleriedeluxe
(sofitel,suisshtel)
Htelleriedaffaire
(novatel,mercurre)
Htelleriedebonmarch
(ibis,studio6)
12
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page13
Htelleriespcialis
(thalassa,hotelia)
N.B:segmentationstratgique=Domainedactivitstratgique
not(DAS)
Centredactivitstratgique
(CAS)
LasegmentationstratgiqueconsistedcouperlensembledactivitdelEen
DASaprsavoiridentifilesactivitshomognespouvantfairelobjetdune
stratgiediffrente.
Unsegmentstratgiquesecaractriseparuntypedeproduitsvendussurun
marchspcifiqueetutilisantunecomptencedistinctive.Chaquesegment
regroupedesactivitspourlesquellesilpeutexisterdeseffetsdesynergie
(partagederessourcesetdusavoirfaire).
Lasegmentationstratgiqueapourbutderamenerlastratgieglobaledune
grandeEdiffrentsstratgiesparDAS.
Groupe
20produits
Mtiers
M1
M2
M3
Segments
DAS5
Produits
P9P10
DAS1
DAS2
DAS3
DAS4
DAS6
P1P2P3P4P5
P6
P7P8
P11
Synergie:ilyaeffetdesynergielorsquelacombinaisondactivitsproduitun
rsultatsuprieuraursultatpartieldecesactivitssellestaientconsidres
30/4/2016
sparment.1+1=3ou2+2=5
Etudedecas:
13
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page14
Entreprise
ISTITMARgroupe
23Produits
MP
MPa(21,22,23)
MPb(de120)
TechnologieT1(21)T2(22)T3(23)
T1(de110)
T2(1115)T3(1620)
RH
H1
H2
Marchs
UE
H2
H1
UE
Segments
DAS5
H1
H1
DAS1
DAS2
DAS3
DAS4
DAS6
Commentaire:
Lasegmentationstratgiqueeffectueapermisdidentifiersixsegments
stratgiques(sixDAS)
EX:DAS6regroupecinqproduitshomognes(de1620),cesproduits
utilisentlammeMPb,ilssontfabriquslaidedelammetechnologieT3,ils
sontgrsparlquipederessourcehumainesH1,etdestinsaummemarch
(Marocain).
Donconpeutreprendrecettesegmentationselonleschmasuivant:
DAS1
DAS2
DAS5
A
B
T1
T2
H2
H1
DAS3
DAS4
DAS6
A
T3
T1
B
T2
T3
H1
H2
H1
H1
14
30/4/2016
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page15
UE
21
22
1115
UE
23
110
1620
Lescritresdesegmentationstratgiques:
Leregroupementdesactivitsensegmentshomognes(DAS)estbassurla
recherchedesliensencommunsplusieursproduitsouservices.
Lanaturedeslienspossiblesestvarie,onpeutserfrerauxcritressuivants
pourlesdtectes:
Laconcurrence:laprsencedeconcurrentsidentiquesdedeuxproduits
peuttreloriginedunregroupementdeceuxcien(DAS).
Laclientle:recherchersilesproduits,ontlammeclientle,ouencore
sontsubstituablesoucomplmentaires
Latechnologie:lesproduitssontilsfabriqus,enutilisantlamme
technologieouunmmeprocdessentiel,ouunmmecomposant
important?
Lastructuredescots:lescotspartagssontilsbeaucoupplus
importantquelapartrelativedescotsspcifiques.
Remarque:
Sansuneformeunpeudiffrente,onpeutdirequelesproduitspeuventtre
regroups,lorsquilspartagentdesressourcescommuneslundesniveaux
(rechercheetdveloppement,production,marketing,distributionetlogistique).
Lepartagedoittresuffisammentimportantpoursetraduireunerductiondes
cots,ouunmeilleurniveaudecomptence.Cepartagedoitsetraduirepardes
effetspositifssurlefonctionnementdelE.
Lasegmentationnedoitpastrenitropglobalnitropfine.Unesegmentation
trsglobaleaboutislidentificationdesmtiersenignorantlesspcificitsde
chaqueDAS.unesegmentationtropfineaboutitlidentificationdesproduitsen
ignorantlepartagedesressourcessynergiquesetlacomplmentaritentreles
produits.
Evaluationdelapositionstratgique:
LaformulationdunestratgieadaptereposesurundiagnosticpralabledelE
etsonenvironnement.
Pourquoientredeuxjoueursdchecgalementdoptdepionsenquantits
valeursgales,yatilsouventungagnantetunperdant?
15
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
30/4/2016
Page16
Cestquelastratgiedeluntmeilleuredecelledelautre.telleapparatla
stratgieaucombatentredescomptiteursquisedisputentunenjeudefaon
similairecommentexpliquerquedesEntreprisesayantlesmmesressourceset
destrajectoiresdiffrentes?
Certainesprosprentetsedveloppent,tandisquedautrestagneareculant.
LobjectifdediagnosticstratgiqueestdvalulapositionstratgiquedelE,
traverslaralisationdundoublediagnostic.interneetexterne.
Evaluationposition
stratgique
(PS)
PSconcurrentiel
M1
Evadelavaleur
M2
duDAS
Ps=PC+AM
DAS1
DAS2
Diagnostic
externe
Diagnosticinterne
PS1
PS2
DAS3
PS3
(PC3,AM3)
Lasegmentationstratgiqueestunpralableobligatoirelaralisationdu
diagnosticstratgiqueetnotammentpourlesgroupemultiproduits.
PositionconcurrentieldelE(PC):
CettevaluationinterneseferapourchaqueDASdelEsparment.
Etape1
IdentifierlesFCSdudomainedactivit(profilidal).dterminerunprofildEidal
partirdelidentificationdesFCSoucomptencesrequises(analysedudomaine
dactivit).
CesFCSconstituerontlescritresdvaluationutiliser.
Etape2
16
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page17
Dterminerdescoefficientsdepondrationenfonctiondupoidsrelatifdechaque
30/4/2016
critredvaluationutilis.
Etape3
Choisirunechelledvaluationapproprie.leschelles3pointsou5points
sontlesplusutiliss
Etape4
Evaluerlesegmentenquestionparrapportchaquecritredvaluation.
Etape5
Calculerlescorepondr(mesuredelapositionconcurrentielle)
Exempledunegrilledvaluationenutilisantunechellede5points:
Forces
321
Faiblesses
Matrisedescots
Qualificationdelaforce
devente
Couverture
territoriale
Largeurdelagamme
Flexibilitdeloutil
deproduction
Puissancedachat
Capacitfinancire
17
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page18
Profileconcurrentiel
Enconsidrantquelescritres(matrisedescots,etcapacitfinancires)sont
3foisplusimportantesquelesautresFCS,calculerlapositionconcurrentielle.
30/4/2016
FCS
1
2
3
4
5
6
7
Total
Note/5pts
4
4
2
4
1
3
4
22
Coeff
3
1
1
1
1
1
3
11
Notexcoeff
12
4
2
4
1
3
12
38
3,45
Ncoeff
Coeff
Scorepondr:X=
38
11
=
I
Ix
I
=3,45
1
40
Total
20
Notexcoeff
7
Coeff
Note/5pts
4
5
18
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page19
30/4/2016
LemodelBCG
LemodleBCGdanslenomVienducabinetconseilenorganisationetstratgie
bostonconsultingGroupAtdvelopperaucoursdesannes70ilpermet
dvaluerlapositionstratgiquedesactivitsduneentrepriseonutilisantdeux
variablesstratgiques:
Tauxdecroissancedusegmentdactivitanalys(pourvaluer
lattractivitdumarch.(analyseexterne),)
19
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page20
+
_
BESOINENLiquidit
Lesphases1et2sontcaractrisesparuntauxdecroissancelev
30/4/2016
Lesphases3et4ontuntauxdecroissancefaible(nuloungatif)
Lesphases1et2ncessitedesressourcesfinanciresimportantes(besoin
dinvestissementetbesoinenfondderoulement)
Lesphases3et4ondesbesoinsfinancierfaibles(investissementde
maintienduniveauproductivitenphasedematurit,laphasededclin
etpluttcaractrisparundsengagementetundsinvestissement).La
croissanceconsommedesliquidits
Lesbcgvaluentlattractivitdumarchselonunseulcritre(letauxde
croissance)onutilisantunechelledeuxpoints
FAIBLE
lev
2
CeparamtrevaluelapositionconcurrentielleduDASanalys(analyseinterne)
Lapartdumarchrelative(PMR)reflteleniveauderentabilitetde
comptitivitduprixderevient.
LaPCestvaluenutilisantunseulcritre(PMR)
PMR=PMdelentreprise/PMduprincipalconcurrent
Troiscasdefigurepeuventseprsenter:
20
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page21
PMR
(positionconcurrentielleforte,
rentabilitlevetlEestleader)
PAM=1(lEalammepartdemarch
quesonprincipalconcurrent)
PAM
(lEnoccupentpaslapremire
positionsaPMRetdautanplusfaibleque
sarentabilitestfaibleoungative
Echelledenotation:
LamatriceBCGseprsentecommesuite:
30/4/2016
Lapartdumarchrelativeetleffetdexprience:
SelonBCGlapositionconcurrentielsurunsegmentstratgiqueest
fonctiondelaPMR,dontlimportancedpenddunseulFCS:lecottotal.
Cestpartirdelacourbedexpriencequelonaccordecettevariable
unegrandeimportancepourvaluerlapositionconcurrentielle.
Cotunitaire
21
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page22
Lacourbedexprienceoucourbedapprentissagemisenvidencela
baissedansletempsducotunitaireoufuretmesurequesaccroit
laproductioncumule.
Labaissedescoutsenfonctiondutempssexpliquepar
Effetdapprentissage(plusenfaitplusensaisfaire)
LesEbnficiantdepusdexprienceeneuplusdetempspourformer
etslectionnerleurmainduvre
Lamliorationdelorganisation
Lesconomiesdchelleetleffetdetaille
Leprogrstechniquedesoutillages,desmthodes,destechniquesde
laqualit
(plusonadexprienceetanciennetsurlemarchplusCUestfaible
etproductioncumulelevetdesprixcomptitifs)
Lentreprisequibnficiedelaproductioncumulelaplusimportantedtientun
30/4/2016
avantagesurlescots(rentabilitlev)etpossdentlaPC
Remarque:
Ilexisteplusieurslimitesouconceptdecourbedexpriences:
Leffetdexpriencesappliquedavantageauxproduitsstandardiss
quproduitsdiffrencis.
Leffetdexprienceauraunimpactplusfaiblesurlessecteursdactivit
oulaconcurrencesexerceplusparlaqualitlinnovationqueparleprix.
Lesconsommateurspeuventragiradautresvariablesquelescots
(qualit,imagedemarque,serviceinnovationproduit)
Linnovationproduitnuitlabaissedescots(lecotderevientva
augmenter,onseprofitantdelconomiedchelle,.
InterprtationdelamatriceBCG:
22
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page23
Dilemmes
Lesvedettes
Lesvaches
Lespoidsmorts
lait
Appelaussi
Ellesgarantissent
Assurentla
Ilsnepeuventtre
point
ledveloppement
rentabilitacourt
vitcarils
dinterrogationou
etlarentabilita
termeet
correspondentala
enfantproblme:
moyentermepar
fournissent
dernirephasede
investissement
leurpotentielde
lautofinancement
vieetcontinue
importants
croissancelev,
ncessaireala
trerentablede
(industriel,
lesEesdoitpour
croissancefuture
faondclinante
commerciaux,
cesproduits
(dveloppement
etsurtoutils
financiers)pour
chercher
esdilemmeset
mobilisentdes
suivrela
renforcersaPC
desvedettes)sont
ressources.au
progressiondu
parune
dessegments
dtriment,des
march,surtoutsi
croissance+forte
dactivitsafaible
produitsdavenir
lentrepriseveut
quecelledu
croissance,mre
ilsontunfaible
30/4/2016
amliorerune
marchet
ouendclin,qui
potentielde
positionmdiocre.
accrotreainsisa
exigentpeu
dveloppement
AssurentLTle
PMpources
dinvestissement
peu
renouvellement
produitsenphase
nouveau,tanton
consommateurs
desproduitset
dexpansion.
capacitde
decapitaux,ilsne
desmarchcarils
Cesproduitsvont
productionquen
dgagentpas
incluentdes
pongerles
BFDR.danscette
nontplusdesflux
produitsdavenir
pertesdela
phasescette
financiersstables.
enphasede
priodedu
phasedematurit
Larentabilitde
lancement
lancementles
les
cesproduitsest
Cesactivitssont
pertesdela
investissements
faiblesounulle
dficitairesen
priodede
sontamortis,
FMN=0
termesdeflux
lancementavant
lendettement
Recommandatio
financier
degnrerdes
faibleetla
n:
(rentabilitfaible
ressources
rentabilitlev
Abandonnerou
etbesoinfinancier
cumulespositive.
(effet
maintenirsans
23
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page24
lev)
Globalementla
dexprience).Les
investissement.le
Recommandatio
contribution
vachesalait
dsengagement
n:
moyensdeces
gnrentdes
peutprendretrois
Investir
produitsestfaible
surplusde
directions
massivementou
etounulleFMN=
liquidit,les
principales:
abandonner
excdentsde
doublerlamise
Recommandatio
trsoreriedoivent
decertain
n:
trerinvesti
couple
Maintenirou
intelligemmentils
produits/m
renforcerla
doiventfinancer
arch
positionduleader
enprioritles
decesproduits
produitsdavenir
vedettes
Recommandatio
decertaines
n:
activits
Rentabilisles
(sous
produitsvachea
traitance,
laitetrinvestir
ou
lessurplusde
dlocalisati
liquiditquils
dgagent
Abondant
(slective).
Impartition
on).
Abondant
pureet
simpleou
convection
totale
Ese
Rcapitulation:
craliailture
Arboriculture
levageovin
30/4/2016
DAS1
PMR
TC
CA
DAS2
0,5
2%
100
3
10%
50
DAS3
5
6%
50
DanslamatriceBCGonreprsentelensembleduportefeuilledelactivitdelE
danscecaslilsagitdereprsenterlestroissegmentsenfonctiondeleurs
24
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page25
coordonneschaqueDASestreprsenterparuncercledanslediamtreest
proportionnelauchiffredaffaireralisenactivitenquestion.
1
CA
2
S1
1
2
S2
1
25
2
50
S3
1
25
2
(Manquede2courbes)
Onparleducycledusuces(1,2,3)lorsquuneentreprisesrussitgrcela
liquiditdgagerparlesvachesalaitafairepasserdesproduitsdelaposition
(dudilemmes)acelle(duvedettes)etensuiteacelle(devachesalaits)
Exercice1:
DAS
S1
PC:PMR
PMR=
AM:tauxde
Croissance
2%
S3
S4
60
150
10
=1,6
480
15
=2,14
7
S2
2
10%
250
=1,8
480
=4
40
=1
40
8%
10
=1,25
8
2%
60
1
480
2
1
2
=20,8
100
=14,6
480
70
Courbe:(scanner)
Cetteentreprisepossdedeuxsegmentsenpositiondevedette(s2ets3)
etdeuxautresegmentsdanslecadrantdesvacheslait
Lesurplusdeliquiditdgagerparlhtelleriedeluxeetspcialis(s1et
s4),doittrerinvestisintelligemmentpourfinancerlesvedettes
30/4/2016
(produitsdavenir)horscetteentreprisenapasderelvealongueterme
lessegmentS2etS3peuventgarantirledveloppementetlarentabilita
moyentermemaislentreprisedoitidentifietlancerdenouveauproduits
(dilemmes),mmesilarentabilitdecetteentrepriseetforteellerisque
deseretrouverunjoursavecuniquementdesvachelaitetdespoids
morts.
25
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page26
Exercice2:
ComparerlesportesfeuilledactivitsdestroisentreprisesA,B,C?
LeportefeuilleApermetteunbonquilibregnral,lesDASsontbienrpartis
danslescadransLesentreprisespossdesuffisammentduvachelaitpour
financerlesdilemmesetlenombretelevolumedesvedettessonttelquils
peuventassurerlarelvesurlemoyentermequandaupoidsmortslafirme
pourrasprogressivementlesliquidssansqueleurstaillesetleursnombres
naffectentlechiffresdaffaireetleprofitglobaux
LamatricedelentrepriseBcaractriseenrevanche,unefirmequisest
endormissurceslauriers,Saprofitabilitestfortedufairedelaconcentrationde
cesDASdanslescadrantdesvacheslait,maisellenepossdenidilemmesni
vedettesetnesaispasouinvestircessurplusdeliquiditfautedanslacqurir
rapidementellesexposenegrerunjourquedespoidsmorts
LeportefeuilleC:comptealuiestreprsentatifduneentreprisedsarticuler
entredessegmentssurledclinetdenombreuxdilemmesellenepossdeni
vedettesnivacheslait,fautedeliquidit,lentrepriserisquedenepaspouvoir
assurerlepassagedecesdilemmesenvedettesetsexposealeurdclindirecte
LemodelA.D.L(Arthurdoolittle)
Lemodelcombineentredeuxcritrepositionconcurrentieletmaturitdumtier.
Lapositionconcurrentieldessegmentsanalysestcalculeenfonctiondes
atoutsdesentreprisesalaidedelamthodemulticritres(multifactoriels)cette
valuationfournisuneanalysepluscompltequecelleduBCG.Chaquesegment
obtientunscorepondrepermettantdelesitueralundescinqniveaude
positionconcurrentiel
Lesniveauxdelapositionconcurrentielle
Marginal
dfavorable
favorable
forte
dominante
I
II
III
IV
V
ContrairementauBCGquiutiliseunseulecritrepourvaluerlaPCADLintgre
unemultitudedecritreaussibienquantitativequequalitativepourapprcierla
positionconcurrentielduDASanalys
Lensembleducritredvaluation:
Partdemarchetpartdemarchrelative:comptitivitduprixderevient
30/4/2016
EfficacitduMixMarketing
Matrisedesachats
26
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page27
Productivit
Qualitdesproduits
Qualitdupersonnel
Capacitfinancier..
Lattractivitsectorielle(attraisdumarch)estmesurenfonctiondelaposition
duDASsurlecycledeviecettemesureexterneestappeldegrdematurit
Lamaturitcorrespondauxquatrephasesducycledevie:
Lamaturitdumtier
Dmarrage
croissance
maturit
dclin
I
II
III
IV
Danslapratiqueilestdifficiledereprerlaphasedeviedusegmentanalysle
tableausuivantprsentedesindicateurssignificativesdechaquephaseducycle
devie
indicateurs
Croissancedu
Lancement
Forteavec
Croissance
Forteavec
maturit
Faibleounul
Dclin
Ngative
march
unetendance
tendanceau
ralentissemen
Lapartde
lacclration
march
Faible
Forte
Faible
Forte
Rsultatlev
Rsultat
Ngatifounul
Faible
Positifen
en
Prixderevient
Elev
croissance
stabilisation
Endiminution
Stabilisation
Gnralement
Endiminution
Endiminution
unitaire
Prixdevente
Enhausse
lev
Endiminution
Margeunitaire
Ngative
Positive
Positive
Equilibre
Liquidit
Besoinfort
Equilibre
Excdent
Nul
Endettement
Elev
Moyen
Nul
Rduction
Ressource
Formationdes
Recrutement,
Miseenplace
deffectif
humain
cadres
heures
descerclesde
(licenciement
supplmentair
productivitet
conomique,
es,formation
dequalit
miseala
dupersonnel
retraite
deproduction
anticip,
prretraite,
rductiondes
heursde
travails)
Essaimage(ou
entreprenariat
uneEaccorde
27
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
30/4/2016
Page28
unsoutien
financierou
techniqueau
personnelsa
lessencierles
salarisen
questionsont
incitercrer
leurpropre
entreprisequi
garderasun
lienaveclE
mresous
traitance
franchisage,)
Internalisation
Rductiondes
Miseenpoint
dela
couts,
..sous
production,
procdurede
traitance
augmentation
laroutine
Sous
delacapacit,
traitance,
standardisatio
dlocalisation,
liquidationdes
quipements
Outplacement:prestationrmunrerfournisparuncabinetconseilenGRHil
permetalEderduiresoneffectifenremplaantlescadresalessencieraupris
dautreentreprisesayantdesbesoinsenrecrutement
Rcapitulation:
Positionconcurrentiel:.
Maturitdumtiers:..
28
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page29
30/4/2016
Corrig:
PourtablirlamatriceADLnousdevonprocderlvaluationdesdeuxDASS1
etS2:
Evaluationinterne(PS),valuationexterne(degrdematuritdelactivit)
Lapositionconcurrentielledoittrevaluerselonunechelleacinqpoints
Lamaturitdoittrevalueselonunechellequatrepoints
LestableauxdapprciationdelaPCetattraidumarch(AM)seprteplusaune
valuationsurunechelleatroispoints.
LesDASanalyserseranotsurtroispointsensuitenouseffectuantune
convectiondesnotesobtenuspourlesadapterouchellesrecuiseparlamatrice
ADL
Faible
L
1
moyen
L
Elev
L
3
Evaluationdespositionsconcurrentielles
Critres
1
CoefficientS1
Total
S2
Total
2
3
4
5
6
Ondoitscalculezlamoyenpondredechaquesegments
PourlecotedeproductionetcoutdachatpourlEestbnfiqueetlecontraire
estjuste!!Doncondoitdonneruncoefficientfort
Conversiondenotesobtenues
2,5
ch3pts
ch5pts
2,55
=4,17
3
Evaluationdedegrdematuritdedeuxsegments
29
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page30
Segments
1
CoefficientS1
1
0,5
Total
0,5
S2
2,5
0,5
2,5
Total
30/4/2016
3
4
1
2
0,5
0,5
0,5
1
2,5
.
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
2,5
Rcapitulation:
Surunechelle4,17lesS1etS2sontdominante
Lanotededclindoitstjrstreinfrieur
DAS
PS
PC
AM
S1
S2
4,17Dominante
0,67dclin
4,17dominantes
3,33lancement
AprsfautchercherlespointssurlemodelADLparrapportaucercleraliser
Diamtre=
30
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi
Page31
30/4/2016
31
Pr:Yacoubi
Tappar:soukainabizi

Cours Du Management Stratégique

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Cours Du Management Stratégique

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

30/4/2016

Das könnte Ihnen auch gefallen