TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL LA

ORGANIZACIN ABIERTA AL APRENDIZAJE

Resumen elaborado por Lesbia Mujica.Dic-2007

NOMBRE: Senge Peter y otros (1999). LA DANZA DEL CAMBIO. El

reto de avanzar en las organizaciones que aprenden. Gestin 2000.

La Teora de la Organizacin que aprende expone que ante los cambios en el

ambiente externo/interno de una organizacin, la capacidad de aprendizaje
sustentable, acumulativa y autoreforzadora, pasa a ser una (sino la nica)
ventaja competitiva, en la medida de que el aprendizaje sea constante, de
cualquier fuente y se convierta rpidamente en accin. La Organizacin que
Aprende puede enfrentar y superar con xito toda suerte de amenazas
externos/internos. El libro se enfoca cmo llevar adelante procesos de cambio
profundo para crear estas organizaciones abiertas al Aprendizaje.

SUPUESTOS BSICOS
A partir de las dcadas de los cincuenta y sesenta, se ha comenzado a
reconocer a las organizaciones desde la perspectiva de los sistemas de
aproximacin, como organismos, que estn abiertos a un entorno y deben

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conseguir una relacin apropiada con ste si quiere sobrevivir. Como sistemas
abiertos una organizacin se define en trminos de los subsistemas
interrelacionados. Como sistemas abiertos, el principio de variedad obligada
es importante en el estudio de sistemas de control o para la gestin de los
lmites internos y externos, debiendo abarcar la complejidad del fenmeno
controlado para ser efectivo.
Cuando este sistema abierto tiene la habilidad de cuestionarse a si mismo se
dice que son capaces de aprender a aprender y organizarse a s mismos.
La Capacidad de Aprendizaje brinda a una organizacin ventaja competitiva.
Basado en su experiencia de muchos aos, el autor seala Mientras que
las ventajas de reducir el tamao de las empresas (downsizing), hacer
reingeniera y recortar personal a menudo no se pueden sostener, las que
provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser
sostenibles, acumulativas y autoreforzadoras. P. 26
Para crear capacidad de aprendizaje se pueden utilizar las cinco disciplinas de
Peter Senge: Maestra Personal/ Modelos Mentales/ Visin compartida/
Aprendizaje en equipo/ Pensamiento sistmico

CAMBIO, TRANSFORMACIN Y CAMBIO PROFUNDO

Para enfrentar y superar los cambios del ambiente interno/externo es necesario
lograr Cambio Profundo. Senge hace diferencia en lo que significa cambioexterno en tecnologa, clientes, competidores, estructura del mercado o el
ambiente social o poltico e interno, cmo se adaptan las organizaciones a las
variaciones del ambiente. El trmino transformacin se refiere a las iniciativas
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comprensivas de cambio organizacional. El autor reconoce la variedad en los

significados de los trminos cambio y transformacin . Para efectos de este
libro, cambio profundo para describir el cambio organizacional que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y
sistemas. p.21

CAMBIO

PROFUNDO

Y APRENDIZAJE.

CAPACIDADES

DE

APRENDIZAJE
En el cambio profundo hay Aprendizaje. La organizacin no se limita a hacer
algo nuevo; crea capacidad de hacer las cosas de forma distinta; en efecto,
crea capacidad para cambio continuo. p.21
Las Capacidades de Aprendizaje son definidas por Senge como las
destrezas y actitudes, entre individuos, equipos y comunidades ms amplias,
permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir
resultados. En resumen, las capacidades de aprendizaje nos permiten
aprender. No pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros.
Aprender depende de la voluntad.
Entre estas capacidades seala Senge:
Aspiracin: capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la
creacin de lo que la gente realmente desea y tomar conciencia de
nuestros propios actos. (basada en maestra personal y visin
compartida).

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 Conversacin reflexiva, que fomente la reflexin y la investigacin,

para crear comprensin compartida y coordinar la accin ( basada en
modelos mentales y aprendizaje en equipo).
Comprensin de la complejidad: para ver patrones de interdependencia
en los problemas y distinguir las consecuencias de la accin a corto y
largo plazo (basada en pensamiento sistmico).
PROCESO DE CAMBIO PROFUNDO
El cambio profundo supone partir de una organizacin o grupo piloto y
llevar a cabo todo un proceso de cambio profundo, que se muestra a
continuacin:

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Fue
nte: Tomado del libro La Danza del cambio de Peter Senge, 1999

El proceso de cambio profundo requiere identificar y superar los retos en una

danza del cambio. El autor incluye una definicin diferente del significado
de RETO, contrario a la definicin a la cual estamos acostumbrados (superar
obstculos), Senge plantea que Los retos son oportunidades para mejorar,
para ejercer nuestra atencin, comprensin y creatividad. P. 31. Senge
identifica diez retos, pero pueden ser ms. Estos retos se refieren a Iniciacin/
Sostener/ Repensar y Redisear.

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Fuente: Tomado del libro La Danza del cambio de Peter Senge, 1999

LA DANZA DE LOS CAMBIOS. LOS DIEZ RETOS.

La naturaleza de los diez retos del cambio profundo son dinmicos (provienen
de procesos de equilibrio que naturalmente oponen resistencia a los esfuerzos
por producir cambios), no lineales (no se pueden extrapolar de una experiencia
a otra) e interdependientes porque atender a uno de ellos puede aumentar el
reto de atender a otro, o en otros casos, facilitarlo.
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Fuente: Tomado del libro La Danza del cambio de Peter Senge, 1999
- Los retos de la INICIACIN. Como aparecen relativamente temprano,
las capacidades de administrar

tiempo, ayuda, pertinencia y

consecuencias de valores y conductas deben forjarse bajo presin. La

gestin eficiente de estos retos ayudar a desarrollar ms pronto las
capacidades necesarias para afrontar los dems retos que le esperan al
grupo piloto.
o La Falta de Tiempo. No tengo tiempo es una de las frases que
frecuentemente escuchamos en cualquier organizacin/empresa.
Senge enfatiza que toda iniciativa de aprendizaje requiere que
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personas claves dediquen horas a nuevas actividades: reflexin,

preparacin, trabajo en colaboracin y entrenamiento. El cambio
profundo requiere de tiempo suficiente para dedicarlo con
regularidad a la prctica de la capacidad de conversacin o de
pensamiento sistmico. Senge sugiere algunas estrategias para
afrontar este reto, como las que siguen: a) Integrar iniciativas; b)
Programar tiempo para enfoque y concentracin; c) Confiar en la
gente para que controle su propio tiempo; d) Valorar el tiempo no
estructurado; e) Crear capacidades para eliminar trabajo
innecesario f) Decir que no a las tramas internas; g) Rechazar las
demandas no esenciales; y, h) Experimentar con el tiempo
El autor hace hincapi en que hablar de falta de tiempo, lleva
inevitablemente a cuestionarnos acerca del propsito: qu hemos
venido a hacer aqu? Y si este propsito es vital, cmo podemos
evitar desperdiciar el tiempo que tenemos para alcanzarlo?

La Falta de ayuda. Cuanto ms fuerte sea el proceso de cambio

profundo, tanto mayor ser la necesidad de entrenamiento, gua y
apoyo. Si el apoyo es inadecuado, la eficacia de la iniciativa de
cambio se perjudica y la capacidad de aprender no se desarrolla.
La frustracin enfra el entusiasmo de todos y la voluntad de
comprometerse, por lo que la iniciativa de cambio se retarda o
muere lentamente. Afrontar los retos de falta de ayuda, por
consiguiente, incluye desarrollar confianza en s mismo, tanto
individual como de equipo. p. 96. Entre las estrategias que
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propone Senge estn: a) Invertir temprano en ayuda; b) Crear

capacidad de entrenar; c) Buscar un socio; d) Llevar
entrenamiento a la gestin de lnea; e) Actitudes para buscar
ayuda.
o No pertinente. Segn Senge, su experiencia le ha demostrado que
no presentar un argumento persuasivo a favor del cambio impide
que se desarrolle un impulso significativo. p. 137 Afrontar este
reto no significa concentrarse exclusivamente en los resultados
del negocio, sino en establecer un argumento claro, autntico,
persuasivo sobre la pertinencia de la iniciativa de cambio. Senge
afirma que la Claridad de la Justificacin del cambio y el grado
de conexin personal inducen a un vaco de compromiso# que
mina el entusiasmo y la voluntad de comprometerse.
Entre las estrategias que propone para afrontar este reto a) Crear
conciencia

estratgica

entre

los

lderes;

b)

Cuestionar

abiertamente la pertinencia en el grupo piloto; c) Dar ms

informacin a los miembros del grupo piloto; d) Mantener el
entrenamiento vinculado a resultados comerciales; f) Investigar la
percepcin de que algunos <se obsesionan>; y g) Comprobar
peridicamente la pertinencia.
o Cumplir lo que se promete. Si los directivos no son autnticos en
sus convicciones y sinceros en su comportamiento, habr poca
confianza y en consecuencia poca seguridad para la reflexin que
lleva al cambio autntico. p. 168. En este sentido, la Claridad y
credibilidad de valores y propsitos de la direccin ayudan a
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evitar el vaco de confianza el cual afecta la credibilidad. La

Seguridad para la reflexin y el dilogo evitan el vaco de
reflexin que afecta directamente la Claridad de propsitos y
valores personales y repercute en el Entusiasmo y voluntad de
comprometerse.
Entre las estrategias que propone para superar este reto: a)
Proponer propsitos y valores que sean verosmiles en cuanto a la
calidad de vida de la organizacin; b) Crear credibilidad de
valores y propsitos organizacionales por demostracin, no por
exposicin; c) No trabajar solos, trabajar con socios; d) Cultivar
la paciencia bajo presin; e) Desarrollar ms conciencia
organizacional; f) Pensar cuidadosamente lo que se cree de los
dems; g) Dejar campo para hablar de los valores del individuo;
h) Cultivar la paciencia con los jefes; e, i) Practicar la diplomacia
con unos y otros.
- Los retos de SOSTENER la transformacin
o Temor y ansiedad
A medida que se desarrollan nuevas capacidades de aprendizaje,
los empleados sienten confianza para planear cuestiones
retadoras, potencialmente conflictivas: las cuestiones que hay que
resolver para efectuar cambios verdaderos. El reto del temor y
ansiedad se incluye entre los de sostener el cambio porque slo se
desarrolla despus de que se ha realizado algn progreso en
fomentar capacidades de aprendizaje. Este reto es el ms difcil

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de vencer. La seguridad psicolgica y confianza afectan la

capacidad individual y colectiva de apertura, creando un vaco
de apertura que acrecienta el temor y la ansiedad y cuyo efecto
final se ve reflejado en el entusiasmo y voluntad de
comprometerse.
Entre las estrategias propuestas estn: a) Empezar por poco e ir
tomando impulso antes de afrontar cuestiones difciles; b) Evitar
ataques frontales; c) Dar ejemplo de apertura; d) Aprender a ver
la diversidad como un activo; e) Aprovechar las interrupciones
como oportunidades de aprender; f)Hacer todo lo posible para
que la participacin en grupos pilotos e iniciativas de cambio sea
voluntaria; g) Recordar que las capacidades son importantes; h)
Como jefe, trabajar por desarrollar un marco comn en torno a
visin y realidad; i) No actuar en forma contraproducente; y, j)
Recordar y recordarles a los empleados que el temor y la ansiedad
son reacciones naturales a los precario de una situacin de
aprendizaje.
o Evaluacin y Medicin. Cmo juzga uno si algo nuevo est
funcionando? La expectativa, lo mismo que la observacin,
influyen en la evaluacin. Pero, tratar de aplicar esas medidas
puede distorsionar e incluso estropear la misma innovacin a que
pretender servir. La Evaluacin y Medicin debe estudiarse en
dos contextos: 1) Dentro del grupo piloto; y 2) En el resto de la
organizacin

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Dentro del grupo piloto, el horizonte de tiempo mplicito afecta

las expectativas de resultados pudiendo crear un vaco de
resultados lo que sera equivalente en su efecto a que si los
resultados fuesen negativos, ambas influyen en la credibilidad. En
el contexto del resto de la organizacin, resultados negativos bien
sea porque se obtuvieran as o porque no fueron medidos
adecuadamente, afectan tambin la credibilidad.
Entre las estrategias que se proponen: a) Apreciar los tiempos de
espera inherentes al cambio profundo; b) Asociarse con lderes
ejecutivos para evaluar los procesos de evaluacin; c) Aprender a
reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo; d)
Hacer de la evaluacin y desarrollo de nuevas capacidades de
evaluar, una prioridad entre partidarios del cambio;

o Verdaderos creyentes e incrdulos. Este reto se presenta cuando

el grupo piloto interacta con la organizacin general ya que por
puntos de vista diferentes puede ocurrir un distanciamiento
creciente. Las fuerzas que afectan son: amenazas percibidas por
los de afuera; Vacos de participacin; Aislamiento del grupo
piloto; la trampa de la mentalidad de sitio, entre otros. Las nuevas
conductas, nuevas prcticas del negocio y mejores resultados
crean amenazas del resto de la organizacin hacia los grupos
pilotos. Tambin cuando el grupo piloto no sabe como ayudar a
los dems a entender lo que est haciendo o cuando la arrogancia
y el sentimiento de que la suya es la nica manera correcta de
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hacer las cosas, se crean vacos de participacin. Para superar

este reto se requiere flexibilidad cultural de la organizacin y
apertura reflexiva dentro del grupo piloto. Entre las estrategias se
cuentan: a) Convertirse en biculturales (subcultura innovadora
y cultura de la corriente central de la organizacin); b) Crear
capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema
desde el principio; c) cultivar la apertura reflexiva; d) Respetar
las inhibiciones ajenas sobre capacidad personal; e) No hay
necesidad de convencer a nadie; f) Emplear el lenguaje a
conciencia; y, g) Sentar bases de valores trascendentales.

- Los retos de REDISEAR Y REPENSAR

Senge afirma que para hacer frente a estos retos, se requiere tanto
entender la necesidad de diseo formal (la arquitectura consciente,
intencional de las organizaciones) as como el diseo emergente (la
manera en que la gente redisea naturalmente su organizacin
mientras vive en ella). En la medida en que ambos diseos armonicen
entre s, en la misma medida sern eficaces los esfuerzos para hacer
frente a estos retos.
o Gobierno Organizacional. Las cuestiones de gobierno no son
solamente vitales para el grupo piloto, sino que tambin ocupan el
tiempo de muchos directivos deseosos de disear empresas mejor
preparadas para los mercados de la actualidad.

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Este reto suele presentarse en las siguientes tres formas: 1) choques

por la autonoma de los grupos pilotos, lo cual en caso de no darse la
tolerancia de autogobierno independiente que se requiere, trae
consigo la imposicin de controles directivos lo cual afecta el
entusiasmo y voluntad de comprometerse 2) Choque de integracin,
cuando no hay tolerancia de la gestin local de interdependencia, el
entusiasmo y voluntad de comprometerse se ven afectadas por la
imposicin de controles directivos.3) Vaco de integracin que
ocurre como consecuencia de la falta de capacidades locales para
manejar la interdependencia o porque no se cumplen los requisitos
para gestionarla, creando un rechazo lateral que activa la
imposicin de controles directivos y disminuye el entusiasmo y
voluntad de comprometerse.
Senge distingue dos tipos de estrategias para afrontar este reto: unas
para el grupo piloto y otras para los lderes ejecutivos. Para el grupo
piloto: a) Atender a las fronteras, y cuando se crucen, tener un fin
estratgico; b) Exponer la justificacin del cambio en funcin de los
resultados comerciales; c) Adoptar las prioridades de los lderes
ejecutivos como parte del pensamiento creativo de su equipo; d)
Experimentar con equipos transfuncionales a travs de las fronteras
si se puede lograr que la jerarqua los patrocine. Para los lderes
ejecutivos: a) Empezar por el principio; b) desarrollar estructuras
especficas que protejan contra desvos autoritarios; c) Implantar
con buen juicio las nuevas reglas; d) No subestimar el poder de los
cambios pequeos en situaciones complejas, si son los cambios
correctos; e) Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.
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o Difusin. El reto de difusin va ms all de los fracasos de los

sistemas de informacin en la gestin del conocimiento. Incluyen
aislamiento, competitividad y desconfianza que experimentan unos
grupos de trabajo respecto de otros, especialmente la actitud
desconsolada de los miembros de grupos pilotos cuando se sienten
menospreciados, incomprendidos y ofendidos porque los dems no
se interesan en sus realizaciones. p. 347. Un vaco de difusin
ocurre cuando no hay adecuada Capacidad de difundir nuevas
prcticas organizacionales, bien sea por falta de infraestructura para
crear comunidad o por falta de capacidad de apreciar diferentes
perspectivas mundiales. Tambin ocurre vaco de difusin cuando
no se puede visualizar el potencial de beneficio para la organizacin
cuando se introducen nuevas prcticas. Este vaco de difusin
afecta la efectividad de las iniciativas de cambio.
Entre las estrategias que propone Senge: a) Legitimar y valorar a los
lderes de intercomunicacin interna como portadores de nuevas
ideas y como asesores; b) Prestar mucha atencin a las comunidades
de prctica existentes; c)Dar informacin sobre las innovaciones ms
libremente; d)Reunir todo el sistema en un saln; e) Disear
medios ms eficaces para el intercambio de informacin interna; f)
Cultivar la indagacin apreciativa: otras personas tal vez no sean
tan locas como parecen; g) Hacer los directivos responsables de la
investigacin; h) Desarrollar capacidad de gestin para la
investigacin, sobre todo entre los lderes de lnea; i) Recordar que
todas las fronteras son arbitrarias.

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o Estrategia y Propsito. El cuestionamiento radical del propsito y la

estrategia crea un potencial significativo, tanto para el cambio como
para la desilusin. P. 391. Pone en tela de juicio la capacidad de la
organizacin para renovarse a s misma,

Sino hay Capacidad

colectiva de volver a pensar y crear entonces se da un vaco de

renovacin, que traer prdida de ideas claves afectando la
inversin en iniciativas de cambio.
Entre las estrategias se proponen: a) Valerse de la planificacin para
investigar puntos ciegos y seales de hechos inesperados; b)
Combinar la planificacin por escenarios con exploracin del
propsito organizacional; c) Adoptar la custodia del bien pblico
como tica y prctica organizacional d)Ocupar continuamente al
personal con la estrategia y el propsito de la organizacin; e)
Exponer y poner a prueba los supuestos de su estrategia actual; f)
Concentrarse en desarrollar mejor pensamiento estratgico y tico;
g)Aprender a poner atencin a los cambios sutiles en el sentido de la
posibilidad.

Seala Senge que las estrategias que propone para los Retos de
Repensar y Redisear son ms especulativos que para los anteriores
retos, por limitaciones de su experiencia ya que pocos grupos pilotos
han llegado al punto de entenderse con ellos. Pero eso no significa
que estos retos no sean significativos, inevitables y remuneratorios.
LIDERAZGO Y LDERES

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El liderazgo es definido en este libro como la capacidad de una comunidad

humana para dar forma a su futuro, y especficamente para sostener los
procesos de cambio que para ello se requieren p. 21. el liderazgo nace de
la capacidad de mantener tensin creativa. pag 21.

El liderazgo es

fundamental para llevar adelante cualquier proceso de cambio profundo. Dice

Senge: liderar y sostener el cambio vienen a ser las dos caras de una misma
moneda. p 24.
El autor distingue tres tipos de lderes: lderes locales de lnea, lderes de
intercomunicacin o trabajadores de red interna y lderes ejecutivos. Los
lderes se necesitan unos a otros. La perspectiva ecolgica , es decir, cmo
las acciones de diversos lderes interactan unas con otras y con las fuerzas en
juego. Esta es la visin sistmica de Senge sobre el liderazgo. Tambin
destaca la importancia de los facilitadores internos/externos y de los mentores
y su relacin de tutora, voluntaria y temporal.
Lderes locales de lnea. Su papel es vital para afrontar los retos de iniciacin,
en la bsqueda de crear condiciones en que puedan cobrar impulso los
procesos de crecimiento de resultados personales, las redes de gente
comprometida y los resultados comerciales. Tambin son vitales para hacer
frente a os retos de sostener el cambio, tales como temor y ansiedad de los
grupos pilotos innovadores y entre esos grupos y la organizacin en general.
No hay que olvidar que es en las lneas donde se disean los productos y
servicios, se producen, comercializan y venden, se da atencin al cliente y se
resuelven los problemas prcticos que obstaculizan el proceso. El aprendizaje
organizacional comprende el fortalecimiento de la capacidad de generar valor.
Entre sus limitaciones, es poco lo que pueden hacer en los retos de redisear y

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repensar por su alta dependencia de los trabajadores de intercomunicacin

para asesorarse y conectarse con otros lderes y de los Directivos para
desarrollar el ambiente organizacional propicio para la innovacin.
Lderes ejecutivos. Su papel es crear ambientes que inspiren, sostengan y
capaciten la imaginacin e iniciativa ya existentes en todos los niveles. Los
directivos son diseadores formales (infraestructuras de medicin del
rendimiento, evaluacin y recompensas, estructuras formales de gobierno e
infraestructura de apoyo), asesoran a los lideres locales de lnea en sus
relaciones fuera del equipo (para afrontar los retos de creyentes e incrdulos y
el reto de gobierno) y tambin son modelos (simbolizan compromiso. En los
retos de redisear y repensar, el liderazgo ejecutivo es muy importante. Sus
limitaciones se refieren a su capacidad de entender la realidad de su
organizacin- qu piensa y siente el personal sobre las cuestiones difciles y
retos.
Lderes de intercomunicacin. Desempean papeles crticos de apoyo para
hacer frente a los retos de iniciacin y sostenimiento dentro de los equipos
pilotos. Su papel de guas, consejeros y ayudantes activos para lograr al grupo
piloto a tener acceso a recursos que estn fuera de su mbito. En el reto de
sostenimiento para conectar a los lderes locales de lnea entre s, reduciendo
el aislamiento y las malas interpretaciones que alimentan la diferencia entre
creyentes e incrdulos y que producen choques de poder. En los retos de
diseo, dan vida a las nuevas estructuras, tales como mejores procesos de
formar comunidades y ms eficientes procesos de gobierno organizacional.
Sus limitaciones tienen que ver con el poco poder formal o responsabilidad
comercial, es decir alta dependencia de otros, lo cual se puede resolver con el

Resumen de Lesbia Mujica. Pg. 18 de 23

desarrollo de genuinas asociaciones con otros (directores de lnea, locales,

intermedios y superiores).
La Red de gente Comprometida, Estas redes, seala Senge, mucho ms que
las estructuras formales de gestin, parecen vitales para la manera en que los
individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para
llevarlas a la prctica y comparten datos prcticos y lecciones. Tales redes
informales son casi siempre superiores a los canales jerrquicos para difundir
nueva informacin.
Senge reafirma el papel del liderazgo para afrontar aquellas cuestiones bsicas
para las cuales es inadecuada la autoridad jerrquica. Los agentes primarios de
los procesos de cambio de cualquier naturaleza somos nosotros mismos, a
travs de nuestra toma colectiva de decisiones por intermedio de las
instituciones, llmense empresas de negocios, sistemas escolares e
instituciones gubernamentales.
Finalmente, Senge hace referencia a un texto de la novela My Ishmael de
Daniel Quinn que dice la revolucin que se necesita hoy:

No ocurrir toda de sbito

Se realiza poco a poco, por personas que trabajen basndose
cada una en las ideas de los dems
No ser dirigida por nadie
No obedecer a la iniciativa de ningn cuerpo poltico,
gubernamental o religioso
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No tienen una meta establecida e antemano

Proceder sin seguir ningn plan
Recompensar a los que fomenten la revolucin con la
moneda de la revolucin.
Y la moneda de la revolucin es una mejor manera de vivir.
Senge, agrega que la revolucin se gue tambin por
unas pocas imgenes centrales o metforas de lo que sera el
mundo que se busca crear. P. 447

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RESUMEN DE LA TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

NOMBRE: LA DANZA DEL CAMBIO

AUTOR: PETER SENGE
AO DE LA TEORA: 1999

FOCO
La Organizacin que Aprende puede enfrentar y superar con xito toda
suerte de amenazas externos/internos. El libro se enfoca cmo llevar adelante
procesos de cambio profundo para crear estas organizaciones abiertas al
Aprendizaje.
SUPUESTOS
- Visin organicista de la Organizacin.
- Las Organizaciones son sistemas vivos
- La

Teora

de

Sistemas:

entradas/procesos/salidas.

Entorno/Entropa/Retroalimentacin
- Las Organizaciones como sistemas vivos, pueden desarrollar
Capacidad de Aprendizaje

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- Para crear Capacidad de Aprendizaje se pueden utilizar las cinco

disciplinas de Peter Senge: Maestra Personal/ Modelos Mentales/
Visin compartida/ Aprendizaje en equipo/ Pensamiento sistmico
- La Capacidad de Aprendizaje brinda a una Organizacin ventaja
competitiva

PLANTEAMIENTOS CENTRALES
- Para enfrentar y superar los cambios del ambiente interno/externo es
necesario lograr Cambio Profundo El cambio profundo supone partir
de una organizacin o grupo piloto y llevar a cabo todo un proceso de
cambio.
- Las Capacidades de Aprendizaje nos permiten aprender. No pueden ser
forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. Aprender depende de la
voluntad. Senge distingue, entre otras, aspiracin, conversacin
reflexiva y comprensin de la complejidad.
- El proceso de cambio profundo requiere identificar y superar los retos
en una danza del cambio. Los retos son oportunidades para mejorar,
para ejercer nuestra atencin, comprensin y creatividad. Senge
identifica diez retos, pero pueden ser ms. Estos retos se refieren a
INICIACIN/ SOSTENER/ REPENSAR Y REDISEAR.
La naturaleza de los diez retos del cambio profundo son dinmicos, no
lineales e interdependientes.

Resumen de Lesbia Mujica. Pg. 22 de 23

- LOS RETOS DE LA INICIACIN: Falta de tiempo, Falta de

ayuda, No pertinente. Cumplir lo que se promete
- LOS RETOS DE LA SOSTENER LA TRANSFORMACIN:
Temor y ansiedad, Evaluacin y Medicin, Verdaderos creyentes
e incrdulos.
- LOS RETOS DE REDISEAR Y REPENSAR: Gobierno
Organizacional, Difusin, Estrategia y Propsito
- La Red de gente Comprometida, vitales para la manera en que los
individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros
para llevarlas a la prctica y comparten datos prcticos y lecciones.
Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales
jerrquicos para difundir nueva informacin.
- LDERES y Liderazgo. El liderazgo es fundamental para llevar adelante
cualquier proceso de cambio profundo. Identifica tres tipos de lderes:
1) Lderes locales de lnea. 2) Lderes ejecutivos. 3) Lderes de
intercomunicacin.

IMPLICACIONES PARA LA ADAPTACIN Y EL CAMBIO

Tipo de cambio: episdico o continuo; planificado o no planificado
Se refiere a cambio continuo y planificado. El cambio es cclico, procesual,
sin fin, en bsqueda del equilibrio permanente. Constante, envolvente y
acumulativo.
Quin es el agente de cambio

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 Lderes locales de lnea, los trabajadores de red interna y los

lderes ejecutivos
Cul es su rol
Conducir a la Organizacin en el proceso de cambio profundo
identificando los retos y superndolos, aportando energa en
cada etapa del proceso y reforzndolas.
Cmo se interviene o logra el cambio
A travs de un proceso de cambio profundo:

Inversin/

Capacidades de Aprendizaje/ Nuevas prcticas/ Resultados/

Credibilidad/ Entusiasmo y voluntad de compromiso
Afrontando

los

retos

que

surgen

en

cada

etapa:

Iniciacin/Sostener/Repensar y Redisear
Factores que motorizan y limitan el cambio en la organizacin
Motorizan:
compromiso

Necesidad
de

las

del

cambio/

personas

el

entusiasmo

involucradas

(lderes

y
y

ejecutores)/ Difusin de resultados obtenidos/ la energa que

se introduce y se crea en el proceso /Reforzamiento
Limitan: los diez retos del proceso, la falta de liderazgo y la
ausencia de las redes de gente comprometida.
Modelo de cambio que prevalece segn los motores de cambio
Evolucionista, movido por el cambio competitivo.

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