I\,4dulo

1: lllarco Cotextualde la Dlreccin de

Mdulo 1:
Marco Contextual de la Direccin de Proyectos

La Direccin de Proyectos existe en un conlerto

rrs amplio que incluye la ciireccin

de

progranas, direccin dc ponalblios o cartera y

de la olicina dc proyectos. Con frecuencia. hay
una ierarclua de plan eslratgico, poalblio,
programa, proyecto y sttb-proyeclo, en c1 cual
un programa quc consta de varios proyectos
asociados contribuir a los objetivos de un plan
esuatgico.

generrl. larccrc\ qrre el lninli.lno.

comprcmiso y disposicin de los individuos

lr

Cobicrro

n{arco
Confextutll

de

Proycctos

DP
Itrgeniera
dc
Proyectos

Entrega

rniembros de un equipo iltcidc positivamentc cn

cl desempeo de las orgnizacioles. Sin embargo,

nrentr\ que lac reorrr. dc diseio orgrntzcci,in

determinan los efcctos Ias expectativas sobre la ejecucin de tareas, hay una rnarcada falta en la
bibliografa que se reliere a los cfectos de esa disposicin del equipo en el contexto de la gestil
de proyectos.

La direccin de proyectos como toda prctica dc carnpo se entbc inicialmente en c1 proyecto

como rLnidad y cn cl desarrollo de guas y procedimientos para nornalizar hcrtamientas ) procccos.
ignoranclo el contexto. En los ltimos aos ha surgiclo il1iciativas para ilcoqlolar los elementos
del contcxto con sus dil'erentes atributos, en la direccin de proyectos e incluiI estds competcncias
en 1os direcrores de proycctos, programas y pofiafolios. El reconocin]iento de estos elcmcntos de
compeEncia por pafte de la Inlemational Pdect Management Association (IPMA) ha sido 1
desarrollo que contribye a la identificacin de este elcmento cie la direccin de proyectos, pcro
los modelos y nomas para la integracin dcl contexto en organjzaciones de proycctos requiEren
dc aclaraciores y detallcs quc faciliten su comprensin e inlegracill fonnal conlo compctcncia
bsica dc la direccin de proyectos.
l-os obielivos del mdulo I de este libro de tcxto dentro del modelo dc procesos y competcncias de
1a clireccill de proyccto y que se componc dc los caplulos 1,2 y 3, se dirige a lograr la comprensin
de 1os elemcntos del rna.co contextual de la direccin de proyecto.

Prcesos de proveclos y Cmppetencias en la D reccn de Proyectos: Txto deApovo

[,4dulo

1: rarco Contextual de la D]reccin de Proyectos

Objetivos especficos del captulo 1 (lntroduccin a la Direccin

de Proyectos):
l)

2)

3)
4)

Retbrzar el vnculo de la dircccin de proyectos con el conlerto ) su elacin con el anlisis

estratgico en la delinicin de los oLrjetivos de proyecto. la integracin de 1a tcnica y la

cultura para la implementacin dc los misnros y la retroalimentacin de1 cumplimiento de

las expectativas y funcionabilidad esperada de los entregables.
Conocer la historia y cronologa dc la direccin de proyectos y poder idcntificar las
contribuciones que a travs de la histoia de la hurnanidad ha moldeado la prctica hast
convefiirla cn la profesin mullidisciplinaria actual.
Conocer los difercntes esqucmas de certificacin en la competencia de la direccin de
poyectos y !ograr identificar el valor de la misma para el profesional e el contexto actual.
Establece clammente las difcrencias entre proyecto, programa y portafolio o cartera e
idertificarlos medios por las cuales se mide o valida el existo de cada uno de estos conceptos.

Objetvos especficos del captulo 2 (El Contexto de los Proyectos):

s)

6)

7)

8)

Entender y dominar la adnrinistracin de las partes interesadas (stakcholdcrs) en sus

lases de identicacin, anlisis y uso de la infomracin para que havs de un anlisis
cualitativo dcsarrollar matrices de inters que siNan de enhada para el desarrollo de planes
de comunicaci11 que laciliter la gestin de los mismos.
Conoc como la esfategia organizacional se vincula Ia direccin de proyectos de fonna
que el director dc proyectos pucda cnfocar sus dccisioncs muy por encima de los conceptos
hadicionales de costo, alcance y clonograma y alinear los proyectos a los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Contar con un mtodo robusto de conceptualizacin de proyectos en base al anlisis de las
necesidades o problemas con el mtodo de planificacin por objetivos (ZOPP) de fonna
que c1 dircctor dc prcyectos cucntc co las justjicaciones que validen la necesidad de la
inicialiva de proyecto.
Estar actualizado de las tendencias de la diroccin de proyecto de manera que 1os esfuerzos e
iniciativa de mejora a nuestos procesos de direccin de proyecto oftezcan el valor agregado
al contexto actual.

Objetivos especficos del captulo 3 (Factiblidad de Proyectos):

9)

Co[ocer los elenentos del caso de legocio (Business Case) y su impacto en 1a forn1ulacin
de proyectos para garantiz$ su compre$in y vlidacin por las gerencias de nuestras
organizaciones.

10) Lo$ar

dominar los conceptos de objetivos, estudio de mcrcado, estudio tcnico

Procesos de proyecios y Comppelenclas en la Direcci de Proytos: fexio deApoyo

-v

evaluacin

i1)
r

t)

r)
-1,

Mdulo

1l

12)

13)
14)

l\Iarco Contexiual de la Direccin de Proyectos

econmica nanciem como he[amientas claves para la formulacin de proyectos.

Conocer de los principios econmicos flnancieros que impactan los proyectos y los conceptos

y terminologa aplicable.
Lograr dominar las helramientas bsicas de indicadores y razones financieras utilizadas para
la evaluacin de la viabilidad de proyectos y establecer las ventajas y desventajas de su
aplicacin en los proyectos.
Lograr conocimientos en las metodologas bisicas para la evaluacin social de los proyectos
y complementar de esta manera, las helTamientas numricas convencionales.
Poder consolidar los resultados de las evaluaciones num cas y no numdcas en un sistema
ponderado de seleccin de proyectos alineado a la estrategia organizacin que logre Ia
priorizacin adecuada y la implementacin de aquellas altemativas que agreguen el mayor
valor.

Procesos de poyedos y Comppetencias en la Dire6in de Prcyeclos:Teno de Apoyo

Mdulo 1: I\Iarco Contextualde la Direccin de Proyectos

Captulo 1:
lntroduccin a la Direccin de Proyectos
Al concluir

este captulo, el

lector podr comprender los siguientes conceptos y aplicaciones:

la Direccil

de Proyectos.
la
Direccin
de Proyectos
Historia de
Sistcmas de Certificacin Prol'esional en Direccin de Proyectos.
xito cn la Direccin <le Provectos
Qu es

Este mdulo describe el marco conceptual que rodea a la Direccin de Proyectos cn general y del

director de proyectos en particular, los procesos, sus conceptos, su historia, y su enlomo as como
el enfoque basado en el desarollo intcgral y mejora continua de las competencias profesioales
basadas en la ICB/NCB que promulga la lntemational Project Management Association ( IPMA)
se amolda a

la necesidades de las organizaciones en un mundo globalizado que impone retos

que merecen la atencin inmediata. La direccin de proycctos ha demoshado ser el mtodo ms

eficaz de entregar los productos dentro de las limitaciones de costos, el cronograma y los recursos

y en cumplimiento con los requisitos de las pa es interesadas. Este mdulo intensivo y prctico
proporciona los conocimicntos necesarios para ascgurar que sus proyectos se completen a tiempo
y dentro del presupuesto, y en cumplimiento con las expectativas de la organizacin pennanente.
Usted logar obteer un gran conocimjento prctico de los fundamentos de la direccin de
proyectos y ser capaz de utilizar de inmediato el conocimiento para manejar efectivamente
aplicando conocimiento para mejorar habilidades y reforzar actitudes que le ayudaran no solo a
mancjar ef'ectivamente el proyecto, sino que le guiarn en el camino de la mejora continua de sus
competencias profesionales en los proycctos que enlrenta.
A1 nal del mdulo usted ser capaz de identificar y definir los elementos de la direccin de
proyecto, conocjendo los lindamentos y pafle de su historia y los elementos que propician
su xito. De igual manera, se logra que las competencias en herramienlas de elemcntos de
competencia tcnica para realizar anlisis de partes interesadas, establecer lajustificacin robusta
dc un proyecto en rcspucsta a una necesidad identificada por la organizacin, y conocer el ciclo
del producto etregable del proyecto y de la direccin de prcyectos. Se logra estableccr e1 vnculo
enhe cl proyecto y la estrategia de la organizacin, que se idenlifica con todos lo potenciales
stakeholders, de forma que se consiga ligr los requisitos dcl entorno y conocer las diferentes
flrcntes de lbndos para Ja financiacin de proyectos como elemento dc u proceso de delinicin
del flujo del proyecto para rcsponder a sistemas y criterios de seleccin de proycctos que son
utilizado en las organizacjones. Los directorcs de proyectos experimeotados y capaces de entendcr
y gestionar los factores extemos que influyen en los proyectos son los ms exitosos, cs decit los

Pbcesos de proyeclos y Comppeiencias en l

D recc de Proyectos: Txt

deApovo

lvldulo 1: [,,larco Conlextuatde a Direccn de p

directores de proycctos ms compctentes. aquellos que aplican de manera ms ecaz y

eficiente
sus competencias y hacen aplicarlas a los miembos de sus equipos de proycctos.

1.'l Qu es la Direccin de proyectos?

La Dircccin dc Proyectos es la ciencia (y afle) con Ia que cuenta la organizacin para planifica
itnplantar y controlar proycctos como fonna de otecer valor agrcgado a sus operaciones.
La dircccin dc poyectos es un cuerpo de conocimientos que funcionan como una disciplina
prctica y acadmica y constituyen un recuso organizacional potencialmentc til.
Sin embargo,
la coordinacin de los diferentes elementos de esta disciplila y matener los inismos acruarizados
y respondiendo a los cambios del entomo crean un desafio. En general, nruchos creen que
fcnemos
u1a metodologa nica generlmcnte aceptada par.a stL uso en la Direccin de proycctos. Sin
embargo, los practicantes filtran e interprctar crticamentc las diferontes tcnicas y hc[amientas
quc a sLr vez moldean a sus necesidrdes para responder a las cxigencias
del mcrcado, 1o que
se percibe como la verdadera direccin de proyectos producto de la aplicacin de la literatma
disponible, del conocimiento terico a tavs del aprendizaje y mejora continua.
Aunquc muchos proyectos puedan pareccr exitosos, en ocasiones y sin que sepanros el porqu,
no funcionan, es decir, no tienon xito, Do alcarlzan objctivos para los quc fueron diseados. Es
que hasla Ias ideas ms brillartes pueden liacasa estrepitosamelte si no se ponc
el nfasis en su
gestin. A eso apunta la direccin de proyectos. Hoy en da, no existe la menor
duda de que los
proyectos se han tomado ms complejos. y es que tcnicamente, los proyectos involucran
a ms
gente, en numerosos casos de distintas nacionalidades, los compromisos
son ms agresivos, el
presupucsto tiene que ajustarse al lmite y a varios etctcras ms. Ante este esceDario,
la direccin
de proyectos estobligada a sercada vez ms elctiva, ya que segn los estudios
ms rccientes(+),,
solo tLn 20oZ de los proycctos curnplen con el objetivo planteado. Esto se debe generalmente,
a
que la nrayora dc los prcfesionales que asumen la realizacin clc rul proyecto
suelen tener mucha
cxperiencia tcnica, pero escaso mancjo de 1a gestin, especialmente en el manejo
de personas
en habilidadcs blandas en competencias de compofamiento.. Esto se vuclve aun
mas critico si
cosiderarnos quc para que la dir.eccin de un proyecto sea exitosa, dcbemos
destinar un g0o/o del
tiempo a las actividades dc gestin. Este prcblema de orientacin sera la razn
de trnto liacaso a
la hora de cumplir los objetivos de un proyecto.

Segn la Intemational Project Managenle[t Association

(IPMA) la disciplina de la Direccin de proyecros consiste
en "La planificacin, organizacin, segumiento y contrcl de
todos los aspectos de un proyecto, as como la motivaci11

5:

4.1:

Ei

de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los

{d

objetivos del poyecto de ura fbrma segura y satislacicndo

las expectativas definidas de plazo, costo y rendimiento o
desempeo. Ello tambin incluye el conjunto de tareas de

lnr
.is'
inr
en

Procesos de proyectos y Comppeiencis en ta Direccin de p@yectos

fe(o a. c,c

Mdulo

I\Iarco Coniexiual de la Direccin de Proyectos

Iiderazgo, organizacin y direccin tcnica, nccesarias para su cortecto desarrollo (lCts)."

Por dircccin entendemos las funciones de: acordar objetivos, planificar, decidir, motivar,
organizar, adminishar, contolar e jnformar. Tanto estas funciones, como las tareas que se derivan
de ellas, deben ser consideradas y reconsideradas duantc todo el proceso.

En IPMA comprendemos que el prcyecto es una operacin en la cual los recursos humanos,
financieros y materiales se organizan de forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas,
segn una especiflcacin definida, con restricciones de costo y plazo, siguiendo un ciclo de
vida eslndar, para obtener cdmio,! benqficiosos, definidos mediantes objefi)os (u.rntiaivos )'
cualtcttiNos (lCB).
Considerando la deflnicin ante or, la Direccin de Proyectos contiene elementos adicionales
a los tradicionales de alcance, plazo, costo y calidad, las cuales, como prooesos! son las luezas
dinmicas necesarias qe mantienen el equilibrio mientras se llega al objetivo. Debemos considerar
que un proyecto no se adminisfa
ANALISIS ESTRATEGICO
solo, sino que necesita de un equipo
de trabajo para scr llevado a cabo.

(FODA, N[StN,tNTCtAIlVAS)

1() ms impofiante, de una persona

que Jo dirija.

La Visin modema de la dieccin

de proyectos exigc un enlbque
integrado, donde el director de
proycctos reconozca las interfaces
existentes entre su proyectoi ios
aspectos tcnicos o sistemas que
rige[ su proceso y el entomo o
cultura que afecta su desempeo.
Sus decisioes deben siempre
estar enfocadas en el entegable
perc considerando los objetivos
organizaciones que son

los

que

c
o

T
E

TcNIcA

T
CULfURA

x
T

IMPLEI\ENTACIN DE PROYECTOS

Fgura No. 1.1: Vsin lntegrada de la DP

establecen el camino al logro de la visin de la organizacin en respuesta a las necesidades del

contexto o etorno. La guraNo. x muestra el esquemtico de esta visin integrada de la direccin
de proyectos.

El Director del Foyecto es clave en todo este proceso. Un DP debe tener capacidad de liderazgo
"de hecho", es decir, que los integrantes del gntpo le reconozcan un poder de mando concreto.
Adems, requiere una alta capacidad de comunicacin, de rpida resolucin de los problemas y de
influencia sobre la organizacin. Sin embargo, su xito estar ligado a su capacidad de pensamiento
sislmico o global, que le permita ver las cosas desde una perspectiva amplia y general y de cmo
interacta con una scrie de grupos de inters (stakeholders) que influyen, positiva o negativamente,
en el alcancc de su objetivo.

Procesos de proyecios y Comppelencias en la Dire@in de Proyeclos:Texlo de Apoyo

:textualde

]a D

recco e

;i:: -

:lilisis de sus neccsidadcs'

La idcntilicacin de los grpos de intels de cada proleclo. i1!:
deseosy expectativas,os permitirconfcccionaruna lisla da loi reqili.l:1. \ r\i!:enciasdelpl-oyecto.
de
Entlc los grupos de iner;' s
'aractedsticos
rtoridadcs
el
Lll proyecto encontralnos a los dueos, el clicnte. las institciones llllanciers lr

Paso clave paLa comenzar sU implcmentacin

cquipo de proyccto y la gerencia del rea, por nonlbrar algunos

y
Los l)irectores de Ployectos dcsanollan una visin g1oba1 que les permite cntendcr visualizar
que toflan
las clllerentes altcrnativas que se abren fcnte a un nuevo proyccto y las decisiones
para
novilizan a sus equipos hacia cl corecto uso de la mctodologa de t)ireccln de Proyectos
parantizar los resultados cspendos (aLcance, liempo, costo y caljdad) Estos "nuevos gcslores" no
los rcsultados inmediatos sillo que ponderan cstos rcsultados en ilncin dcl impacto

,"

1'ro."r',

",,
cn cuenta
que producen en los diferentes srirkeholclets y por lato odentan sus decisiones teniendo
.r aerccpcin que gencran y la repLltacirn cluc se dedvar a cofto y a nredio plazo En un cntomo

y
egocios compctilivo y cambiante co o es el i\4ercado Global, la continLLa cvolLrcin el alto
continuos letos y la clave
;rrilo dc incertidunbrc enlpu]an a 1as organiTaciones a enlienta$e a
de una co1.rcctil Estrategia, plasmada en ula
ra rnt'rcntarse a cslos rcto- es c1 eslablccimiento
:rct:l slccin c1c Pro) ecro-s. Er la lnedida en la que la ejccucin de estos proyectos sea cxitosa

;l

:::: ::: .. ':::r.r

:-'

sostenibilidad de sus operaciones'

:--.:i: Frolccto. ic lundamcnl e cl aptopiado balance dc eslos clementos
:::-.::':.
, a:::a, : ::a :-::irl ue ra no rlependcn e\clusi\,a cnte de una hllena estirnacin'
r ::ri :tn ric la aproiada integracin de los elemenbs del cntorno y Ia gestin
r-r

l:

.1ue sc cslar asegurando la

:- --,

,::.:_:::-t.ttt,.JilJ,roleclolcombinacinadecuadadeestascompotenciasconfomauna
::. : --: r: :r r,,ucr,.nado hasta lbar cueq)o cn la definicin: "Direccin de Pl oyectos"'
de Prorcctos, en su collccpcin moderna significa una clisciplina indepcndientc que
::i iici. Je une frn1acin acadmica, e1 dominio dc un cLreryo de conocimietos, de rmas t1icas
r lerremientas y el establecinicnto de una mentalidad especfica dentro de las 'rrgnizaciones'
E.ile nj\ cl de conocimiento, aplicablcs a las i1riciativas cstratgicas y con rcsultdos cuantilicables
e! la base dc la competencia. As es colo surge la "proi'esionalidad" cn e] tlibito de lo que hasta

-: l1:...i.r

ahora solo se denominaba Gcstin de Proyectos.

Dircccin de proyectos sigue siendo una cicncia clue crcce y la cotnpetencja prolsional qLle ofrece
ledencia hacia
mlLestra resultados cuantificables: se ttat de una prctica de negocio probado con
la colaboracin y la ellftega dc resultados. El enfoque hacia el logro desarrolla la capacidacl de
entregr "la canlidadjusta" de la infbnnacin del Droyecto a los usualios de negocio pora la toa
tle clecisiones. cuando se pucde conrbinar en una sola disciplina 1as competencias de procesos,
ertomo y talcnlo, se pueden idcntificar pidamentc los cursos de acci)n y tornar decisiones

cfeclivas. lo qe corllra el valor cada vez mayor de 1a Dircccin de proyectos'

1.2 Historia de la Direccin de Proyectos?

La Direccin dc proyectos ha existido siemptc en alguna nanera en las sociedades' El hecho que

Procesos de proyectos y Comppelencias e la Dieccin de Provetos'Texto deApovo

Mdulo 1r [Iarco Coniextual de la D reccin de Proyectos

dumnte miies dc arlos los seres humanos se hayan olganizado siguicndo un plan para el logro de
objelivos, es ia evidencia clara de la existencia de proyectos. Sin las cornpetencias de personas

nunca la humanidad hubiese alcanzado ia rcalizacin de obras rnaavilloss

y de sislemas y

tecnologas.

I a historia de la Direccin de Proyectos, como 1o describe el autor Marl< Kosak-Holland en su obra

"The Hisfot! ol'Proie.f Ma age ent','cs la histoiade los mtga proyectos de los ltimos,1.500
aos, quc irycluycn ia pirnride de (iiza, el Parlel1r, el Clolise, las catedrales gticas de Europa,

I ocaril transcirdnental.

Segn I(osak-l lolland , estas no fucron casualiclades

en 1a historia, sino proycctos entregados de una mnera sislemtica, y calacle sticas muy silnilaes
el Taj Mahal, y el

los proyectos que realizamos hoy en da. Todas estas iniciativas contban con

Lrn

"chrtel-" del

proyecto, una justificacin dcl mismo, y un promotor del proyecto. Si realizramos el anlisis al
dctalle de sus caraclerslics, evidencia amos que todas siguieron fases muy sinilares a las que

utilizamos hoy en da, incorporando el Proceso de Direccin de Proycctos.

La mayo a de los estudiosos establcccn como el punto de paida de la Historia de la Direccin
Ja Proyectos, la construccin de la Cran Pirmide de Giza. Esta cstructura monumental para Ia
cpoca, 2550 a.c. ha sido ilusada con imgenes de miles de esclavos al sevicio de un faran cruel

Fgura No. 1.2: Conslruccin

de Prmides

],[abajadorcs, en condiciones ifrahumanas. Sin enrbargo, las evidencias encontradas indican

que este proyecto se realizo dc forma muy dil'erente. La mano de obra del proyecto de Giza viva
en coldiciones de la clse media actual. Giza lue construida el1 20 aos y 1a asombrosa precisin
de las mediciones, los controles, y la calidad con 1a que bloques de ms de 40 toncladas fueron
istalados, asombra a los ingenieros dc hoy. De la investigaci11 modema, hay muy poca evidenci
para sugerir el uso de mano de obra csclava en mega proyectos, slo cn la Glan Muralla de
(221 ac - 206 ac) existc cvidencia del LLso de obra campcsina o esclava.

Chila,

En los siguientes 2700 os, la humanidad evidencia la ejecucit] dc monumentales proyectos

destacrdose las obras maestras de las pocas griegas y rornanas, p ncipalmentc por grandes
edificaciones y cstructuras. Pocos crmbios en ia mancra dc dirigir proyectos. mas el avance se
ccntra en el uso de mejores materialcs, como ladrillos, homign y hiero que proporoiona a los
arquitectos dcl proyecto ms opciones de diseo y flexibilidad en la estructLrra. Estos proyectos

Procesosde proyectos y Comppeiencias en a Direccln de PryectosrTexto de Apoyo

"'::_

:'

farco Contextual de Ia Dlrec: o_ le Proyectos

donde prcdominan

ic losraron por la meticulosa organizacin rle l ..:':z: -': _ll del Froyecto'
se simplific
..,.r_.,,,.r, ,rtilito,", de gupos dc espccialistas (ollcioil' L': : :'!::n de los tlabajos
iI la incorporacin de hetamicntas simplcs, cono las nreia: I i:' r:lrncas y cuas' Ltrs cr'La1es
\'jru!< neccsarias
. .-r _'t corotrrlasetlntlquina.catlarczmsillno!adora"Jor
pra el lcvantamiento dc gtaldes pcsos.
Lrrr pottalblio de
macstros cle la f)ireccil de Proyectos, pudieton administar
1,.r, ,o.uno,
"ro,
inperio que incluia a 1as ciudades y
programas y proyectos clc constluccin masiva a ffavs de su
L a c apac idad
io. p.iUlicos e infestructura (carreteras, acueductos y alcantarillados) '
pui tor,
"ain "
y adninistracin del talento para apro\echar
.1" lo..on,uno, p-r"nia de su disciplia militar-, la
las habilidades de sus aitesanos.

cronologia de1 enucgable y c1

l-a direccin de proy.eclos lomall sc elfocaba en garafltjzar la
dc lnsner simultnea Baio Julio
control de costo, lo quc les Permiti rcrlizar tirntos proyectns
poca dorada se pudielon complctar
Csar quc propicio 1a costrucciln de infraesfuctas en su
cstos
Coliseo Romno (80 DC) y cl Pantel ( 125 DC) Solpreni]entenlcnte
g.und". ob.o.
"orru "l
plazo reltivamente cofto' por ejenrplo" el Coliseo en 9 aos'
iroyectos fueron entregados erl un
,v

el Panten en 7 aos.

mucha actilidad de proyecto hast

I-uego cie la caicla clel Imperio Ronlal1o, en.occidete no hubo

masiva
siglo ll/12th y el pcriodo medieval, dinde se retoman ployectos de construccin
gticos, iniciada pol la invasir'r trormanda de [nglaterra A mcdida
plincipalmentc "
"".tillo.
y los proyectos se cnlbcan en la
que Europa sale de la Edacl Media y las ciudades se expanden

e1

ptoyeclos de dcsarrollo econmico'

construccitin dc catedrales. Las caledrales se conviflieron en
cstos proyectos convirtieron
impulsado por lograr atraer a peregrinos. En los siguientes 300 aos'
hacia la creacir de la catedrai
a los reiltos europeos en una colnpetecia y carera de rascaciclos
ms piedra l'ue excavada para la
dominante en csplendor y altura Durante esta poca en Francia'
La Direccin de proycctos
coltstruccin dc catedrales que la utilizada duranle clAtiguo Egipto.
polque fueroD conshxidos por ura
cstuvo a la vanguardia cn todos estos proycctos, principalmente
pcrodos de ticntpo (algunos etl
mano de obra del proyecto relativamcnte pcquea durante largos
de ull proyecto muy
siglos). Para podcr di gir estos proyectos se tuvo quc contar cor una cada
el control de costos nleticuloso
clara. una estnrctura cle prcyecto robusta. acmres comprometidos'
plazo
y un cuidadoso plan dc calidad clue garantizam cl elt1egablc a talr largo
y
liLe tcsligo del <lcsarollo de nuevos tipos de sistemas de contabilidad
El Rc,racimi.nto
"uropeo
en los estados italiallos'
una revolucin econmlca. Con un nuevo sistema bancalio desarrollado
adicional'
y el surgimiento en una ecollola nronetaria eropea, los proyectos con un clemento
de sus iticiativas a los banqucros
una fucnLe dc linaciacin. Al tener que proba' la fctibilidad
a definir y contolar los
cie la poca, los directores de proyccros se vieron obligaclos tambin
ployectos del Renacimiento como
costos a travs dc nuevos tipos de contabilidad Arqujtectos de
de proyectos con una
Leo[ardo, Michangelo y 13rutelleschi contribuyen a una mejor plal1il]cacin
precisas de posicionamiento'
neva heamienta. el uso dc clibujos en perspcctiva y medidas rns
a travs de esta nLreva
Filippo de Brunelleschi encargaclo del ployecto de la catedral de Florencia'
con el Panten Romano
tcnica de planilicacin logro una obra macslLa solamcnte compalabie

P,ffi"

c*ppelencias

en la D recc n de Provectos Texto de Apovo

Mdulo

1: Marco Contextual de la Direccin de Proyectos

dificilmenle replicable en el mundo de hoy.

En los ltimos 400 aos ha existido una evolucin mucho ms
acelerada en laDireccin de Proyectos. Esto se debi inicialmente
por 1a Primera Revolucin Cientca del rcnacimiento, que nos
brinda importantes descubimientos e invenciones cienlilicas,
impactando significativamente en la sociedad occidental. Los
avances en Matemticas yFsica detennin elenfoque de Janueva
Direccin de Prcyectos, ya que pas de un enfoque puamente
no-emprico a uno basado e el clculo cientfico y matemtico
que predice los posibles resultados empricos. Las estructuras
pueden ahora calcularse con mtodos robustos y lograr mejores

I
a

n
LI

a
s
a

v
o

v
S,
1,

)s
)s

o
ta
0.

a
to

estimaciones de los matedalcs requeridos.

La revolucin cientfica condujo a la Primera

.,..:.

Revolucin
lndust al y la direccin de proyectos se benef,cia y los materiales
logran mejorar signif,cativamente su calidad a un menor costo.
\lateriales ms econmicos sumados a la cnerga trrica y la
mquina de vapor irnpulsaron proyectos. La disponibilidad de
hie.ro fundido marco un hito en el enfoque tradicional para la
eleccin lgica de materiales para las estflctuas como puentes,
a que al ser considerablemente ms ligero que un puente de
piedra y con un arco ms grande, se lograr conshuir eslructuas

lt.,..

Fgura No. 1.3: Detalles

construcf ivos de Brunellesch

ms grandes y en menos tiempo.

En el siglo XIx, la disponibilidad y cosios de produccin de materiales como 01 hormign y el

hierro fueron un catalizador para el crecimiento en proyectos de inliaestuctua para el transporte,
como canales, puentes y vas de tlen. Con esto, hubo un aumento progreivo de los megaproyectos,
con alto grado de complejidad. Los directores de proyectos pudieron completar estas obras como,
el proyecto del Ferrocarlil Transcontinental en los Estados Unidos, consuuido en 6 aos, la mitad

del tiempo previsto, y una logstica de suministros de 30.000 kilrretros, gracias a la apropiada
planifcacin y seguimiento del mismo. OtIo ejemplo es el prcyecto de cable transatlintico,
que marca el hito en el uso de nuevas tecologas para lograr completar el mismo a pesar de la
necesidad de empalmar secciones a una profundidad de 4 kilmetros. Estos proyectos fuerc
decisivos para la revolucin industrial.

A finales del siglo XIX el mundo recin industrializado con la produccin en masa rcquiere un
sistemapara suministrar grandes cantidades de materias pdmas, recurso, mano de obra, equipo y
organizacin. Se necesitan sistemas ms solisticados de tlansporte, almacenamiento, fabricacin,
montaje y dist bucin. Adems una fuerza de trabajo en rpida expansin de miles de personas
que necesitan pam ser atendidos en materia de vivienda, salud, bienestar y educacin. Todo esto
trajo nuevas instituciones, establecimientos y organizaciones. Una serie de nuevas tecnologas
emergentes condicionan el saber y el hacer, desde la industda qumica que surge para fabricacin
de fertilizantes hasta incluir la explotacin de combustibles fsiles. La revolucin tambin cre el
10

Pbcesos de proyeclos y Comppetencias en la Dieccin de Proyeclosr Texto de Apoyo

Mdulo 1: I\'4arco Coniexiualde

La

Direccton de Proye(tos

de la indLrstria utomotriz

fia:i
:::larri

::a

Al mismo licmpo'

al acimienlo
rnotor de combustin intema quc licva
siguiendo con un motor clue
i",,rj".i i. "t*"t* te desarrolla iniciando con la dnalrlo elctrica elctricos y dc tellbnos'
impl sado pol los disposidvos
concluce a r.ina explosin dc consurno

: -r:ra,
:: -:i.

EStafuelaseg]darevolucinindustlialqriellevaalosnegaployectosdeinlraestructuradel
elctricos y redes
careleras' presas hidroelcicas' sisteras
siglo XX que la crcacin de redes de
y control que ofiece 1a
fuerotr logrados gracias a la planificacin
teleflticas. Todos los altteriores
Dileccin de ProYectos'

recursos a un
este pcriodo'
gucna prolongada dc estncamiento l)urantc
conflicto mundial que result ser una

i,

prin,"to Guena Mundial moviljz a los continentes con grandes cjrcitos

scmnifiestalaindustlializacindetaguer-rayseinicianconceptos,decorrtroldccalidadyla
y la movilizacin de masas' En 1918' con el
n1nificacin se enfoca e11 el transporte masivo
ra ru'rzc crpcJtci''ncri britai., se celcr'r :tLr m' cl
'"'"'"'""'"
i::l::::';.'';t'.,
'";', cle planilicacin 1o que risulto en 1a emprcsa lns grande de cadena de
dc mctodologias
dcsarollo

moderno'
sr.Lrinistro, jams vista por el mundo

EntIelasdosguerasun.liale,Duevas.lisciplinasseincorpofanetl]osployectos,cnpartic0lar,
y empteado)' sllrgiendo ia.escuela industrial de las

las relaciones humanas (entre cmpleador

re]acioneshumanaspalahacertretealosproblen',asprcticoscausadosporeltaylorisnroyla
adaptar sus tcnicas
ios ingenieros del proyectn tuuieton quc desarollar o

."p*i"tu" i",.*".

decoordinacinydecnnt,olsnbr"eluvancedelproyecto.paratomalencuenla]oselementosde
comPortamienlo hLmano'

I-aTerccraRevolcinlndustrialclueiniciadestlelaltimaguerahastanuestrosdas,esdominada
Intemct Se establecen las
manejo dc la infomacin' y timamenle
el
0",'t" "".rr,"0*"",
por mcga proyectos como la
los negocios y el uso de tccnologas iniciado
g"uio,
a.
i.aJ".
"n
Park (1943)' la invasin de
i"oif" u" t,"r"." t1940), ios ordcnadores Colossus en Bletchley
Manhattan ( 1945)'
Nomrada o Da D (i944). y cl proyecto
y
dc la terccra revolucin industrial 1os avances
Durante la Guen lra se refleja la lnanifestacin
eelusodelainformacin/inte]igencia,ladireccindeployectossenutredetcnicsdedicadas
o'ion"t' cohetes' y la tecnologia compleja requerida
a esfuezos de proycctos relacionados "o"
y prototipos Estos
p* f" e*rz" ,qi*" e los EE-UU- y la Marina sobre la base de cxperimcntos del Camino Crtico)
desarrollo tanlo de CIM (Mtodo
,,"r""a. t*-" t O.imera utilizacin y e1
y las tcicas grficas quc dan los
y PERT (Evluacin dc l'rognrnas y icnica de Revisin)
directores de proyectos ul mayor control'
hcrramietas y tcnicas para una amplia gama
La aplicacin de.los conocimientos, habilidades
uso de
del proyecto en parlicular" Por eientplo' el
dc actividdes para cumplir con los requisitos
planes' y henamientas como diaglamas dc
n,"aaoioglu., los ciclos de vida de los proyectotl
Cantt Y Pe.

sus operaciones en tomo

ftoy en da, ms organizaciones y empresas estr o8anizando

es creciente y
de proyectos enfrentan mayoles retos' la lendencia
Ditectores
los
Oror"",ury
sielrpre ha realizado actividades
la humaniclad
muchos busca razones- La respesta cs silrple'
lograrse
y admiradas comomaravillas' ningunapudo
difelcntes a las mtinarias, muchas de impacto

ll
*_-.....=..=-"
-.",d" p-""*

c" .""1". j^Plla D'erL'o'dProve-o<' e{od'Aporo

I\,4odu.o

1:

I\,4arco

Conle^tuarde la Direccin de Proyecios

sin metodologas especil'icas y procesos cotinuamente mejorados, todos elementos nico y con

!.

:l
)s

LN

la
el
e1

1e

tiempos especlicos de entrega, proyectos en una palabra.

La Direccin de proyectos evoluciona con la humanidad, es parte de la misma desde sus origines,
es fundamento del pensamiento del hombe y por ende responde a los retos qe el mismo se
lmpone para garanli/ar su propia supervir encia.

1.3 Sistema de Certificacin Profesional en Dreccin de Proyectos

La Certificacin Prol'esional en Direccin de Proyectos es un sistemapor elcual una organizacin
indeperdiente acrcdita mediante cefif,cacin por tercera palte que el candjdato/a posee rnas
competencias y/o conocimientos necesa os pala dirigir o participar en equipos de proyecto.

En la actualidad, y cada vez con mayor fuerza, al estar inmesos en un espacio mundial de
integracin, se detecta la necesidad de apofiar en todo 1o que hacemos un valo adicional de
competencia. Este concepto es especialmente importante en el mbito de la direccin de proyectos
por ser un campo donde cada realizacin es diferente y donde las decisiones que se adopten

y por tanto la satisfaccin del cliente, independientemente de la

calidad con la que se desarrolla el proyecto. Por ello es que funciona la existencia de un sistema

pueden condicionar su marcha

s
la
AS

le

la
as

la
de

es
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os
ro)

os

na
de
de

ra

:y
les

que certifique a las personas que dirigen proyectos en diferentes niveles de responsabilidad.

A nivel mundial, hay principalmente cuatro inslituciones que cartifican enDireccin de Proyeclos.
La Intemational Project Management Association (IPMA) s la asociacin ms antigua, fundada

:n viena, Austria el ao 19683 y constituida legalmente eP.Zrich, Suiza en 1965 con e1 nombre
de INTERNET, el Project Maagement Institute (PMl),/creado en 1969, APMG con el sistema
Prince2 y P2M delJapn. Todastienen como objetivos promovery dcsarrollar los conocimientos en
Direccin de Proyectos impulsando laprofesin de Project Manager. PMI ha adoptado un enfoque
por procesos, mientuas IPMA ha desarrollado un modelo de competencias. Ambos enfoques son

complementarios. Sin embargo a pesar que son las certificaciones mundialmente rcconocidas,
e\iste un tercer mtodo esuucturado que ha logrado establecerse principalmente en el Reino
Unido y que se expandc en el mundo, ese es el PzuNCE2 (PRojectslNcontolledEnvironment).
Finalmenle, est el P2M como modelo contextual del Japn complementan la oferta de cerlificacin

mundial. En la Aclualizad cxiste la iniciativa de la homologacin de estos esquemas a l-ravs

del Global Agreement lbr Prcject Perfonnance Standards (GAPPS), organizacin mundial con
sede en Australia que compara y evala los dil'ercntes modelos de certiflcacin Para conseguir la
Certiflcacin, el candidato debe pasa una serie de pruebas como una memoria documentada sobrc
proyectos en los que se ha pafiicipado, incluso refercncias; exmenes esc tos (tipo test); y en
algunos casos, entrcvistas. Con todo ello, el candidato podr demostrar que tiene lo conocimientos
) las competencias necesadas pam un deteminado nivel de Certificacin
1

.3.1 Modelo IPMA de Certificacin en Direccin de

IPMIi,

Proyectos
(IPMA)
inici el desarrollo e implantacin de su sistema mundial de cetificacin
Desde que laAsociacin Intemacional deDircccin deproyectos

rse
12
Pro@sos de pyeclos y comppetecis en la Direccin de Proyectos Texio de Apovo

Nrco Contextualde la Direccin de

quc dirigen proycctos

basado en su lcB,f,lcB, el objelivo principal ha sido definir a las personas
nundo (4-L-C) y .lue se
con una ceftificacin de cuabo nivele que tuviera aceplacjn en todo e1
de dileccin
pudiera utilizar cn un sjstema dc desarollo de carreras prolsionales para el personal
de proyectos. Las principales paltes involucradas son:

personal dc clireccin de ployectos, interesado en un sjstema de celtificacin aceptado en todo

el nundo.

. Direccil de organizaciones,

intcresadas en prcstar y recibir servicios de direccin de proyectos

dc calidad y en el desarrollo dcl personal.

Evaluadores de cefiificacir, interesados en un proceso

clatamentc complensiblcs.

uliversidades, escuelas, formailores, interesados

cualiicacin aceptada.

el1

y unos contenidos de ccfificacin

proporcionar una bucna basc para una

direccinde proycclos ticne quc contar con tLllos riguros()s

Estos requisitos
esnares y directrices r la hora cle defini el trabaio del personal de direccin
aceptadas y aplicadas en la
se definen recopilando, procesantlo y nonnalizando las competencias
Baseline)
direccin de proyectos baio un estndar colnn conocido como ICB (IPMA Competence
(National Competencc
adaptado a la multicultura y lengua de cada regin o pas como NCB
Para que sea profesional, la disoiplina de

Baseline for Projecl Managers).

para el
La calidad dc un proyecto sc delilo como cl cumplimiento de los rcquisitos acordados
para
mismo; la calidad de su direccin se define como el cumplimiento de los requisitos acordados
la direccin. La situici11 prima para la organizacin de un proyecto es que todas las personas'
proyecto ean
equipos del proyccto y proveedorcs de tccursos nplicados en la direccin del
Los trminos
competentes para realizar su trabajo y asumir responsabilidades individuales
17024
bsicos pala la cerlificaci[ en el ltrea dc direccin de prcyeclos sc derivan del estndar ISO
Requisilos generales para olganismos qlle expidan certificados personales, y son los siguientes:

Co petencia

es la capacidad de mosttatia para aplica]. conocirnientos o deshezas, y cuando

proceda, atributos personales demostrados;

.
.
.
.

\)n esquema de certificacn conticne los requisitos cspecficos relacionados con categoras
pafticulares de personas a las que son de aplicacin los mismos estndres, normas y
procedimiel1tos;

Elproceso ifitemdcional de ceftifcdcin comprcnde todas Ias actividades mediantc las cualcs
ul organismo certificador establece que una persona cumple 1os requisitos de competencia
cspecificados;
La etoluacin es el mecanismo que detcnnina la competcncia de un candidato mediante uno
o ms medios (como escrito, oral, Prctico y de observacirl);
un cualilicactt demuestra los atributos personales, educacin, formacin o expcriencia
laboral de la persona.

Procesos de poyeclos y Comppelencias en la D reccrn d Provects:Texlo dApovo

tvloulo 1: I\Irco ContertLl de la Drrecoon de Proyectos

1.3.1.a) Sistema de certificacn de cuatro nveles de IPMA

Los celticados que se otorgan a las personas se basan en una evaluacin de sus competecias en
actividades tpicas de direccin de proyectos quc se presentan en su trabajo diario. En el Sistema

IPMA (ver detalles enAnexo No.x), se especincan las siguientes cuato catcgoras
de personas, a las que son de aplicacin los mismos estndares palticularcs:
IPMA Nivel A - Certified Project Director: La persona puede dirigir una cartera/pofafolio
o programa de impofiancia, con los recursos, metodologas y heramienlas corespondientes,
ms que un proyecto individual. Para asumir esta responsabilidad se requiere conocimiento y
de Certificacin

e\pe encia avanzados.

IPYA Nivel B - Certified Senior Project Manager:

LA

)s

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la
e)

le
ei
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1n

os

z4

Co

as

v
Les

:ia
no

ra

Le pemite dirigir un proyecto complejo; los

:ubproyectos son no1males, es decir, el director de proyecto esl rcalizando la direccin mcdiante
directores de subproyectos, en lugar de dirigir directamente el equipo del prcyecto.

IPtrIA Nivel C - Certified Project Manager: Puede liderar un proyecto de complejidad limitada,
."r que supone que ha demostado el corespondiente nivel de experiencia adems dc la capacidad
--ara aplicar conocimietos en la direccin de prcyectos.
IP\A Nivel D - Certifred Project Management Associate: Es capaz de aplicar conocimientos
= direccin de proyectos cuando parlicipe en un proyecto de cualquier tamao y el conocimiento
:.1mn no sea suficiente para realizarlo con un nivel de competencia satisfactorio. No se requiere
:rperiencia demostrada en la direccin de proyectos, solo conocimientos.
:- objetivo principal del plan de certicacin es la direccin de los prcyectos, no los proyectos
jeriiquico. Un especialista en direccin
= s. Los niveles no estn restringidos a un pensamiento
:. proyectos en el nivel D, adems de poseer conocimientos generales en direccin de proyectos,
:-3de ser un expelto altamente cualificado, expedmentado yreconocido enun campo especializado
:or ejemplo, puede tener cualificacin adicional en contuol de costos).

cada nivel, la direccin de proyectos implica la realizacin de una serie de tareas y la toma de

Jerisiones en un contexto local, regional, nacional o itemacional. Los niveles proporcionan un

:rarco apropiado para desalaollar carreras profesionales y modelos de madurez organizativa, as
-_omo para programas de desarrollo de personal para individuos, empresas u otras organizaciones
En la NCB o ICB de IPMA existen tles mbitos que contienen clernentos de competencia

:ilacionados: veinte elementos de competencia tcnica que tratan el asunto de la direccin de

:.o)ectos en que los profesionales habajan; quince elementos de competencia de compoamiento
;i.e ttan las relaciones personales entle los individuos y los gmpos dirigidos en los proyectos,
::ogramas o cal'tems/pofafolios; y once elenentos de competencia conterlual que talan
3 interaccin del equipo de dircccin dento del contexto del proyecto y con la organizacin
elrnanente

Pa cada clemento de competencia se evala el conocimiento y la cxpcricncia utilizando una

;scala de 0 (sin competencia) a 10 (mximo absoluto). Los valores enfre estos extemos se definen
en el captulo 3 de la NCB V3.0. Conocirniento no significa reproducir hechos de lbrma colaecta,
14
Pmcesos de proyeclos y Coppetencias en la Diccln de Proyectosr Texto de Apoyo

[,,]dulo

1] I\Iarco Contextualde l D reccin de

sino tambin entender relacio[es, sabor c)mo aplicar 1a direccin dc proyectos en situaciones
prcticas c interpretar mtodos. La evidencia dc que una petsona tiene el njvcl de conocirnicnto
requerido sc obtiene habituahnente respondiondo a preguntas.
El director do proyectos to adquiere mucha expcriencia haciendo el mismo tipo de proyectos
dulantc muchos aos. Debe aplicar el conocimienlo en situaciones realcs y distintas (por cjemplo,
proyectos dc distintos tamaos, dilrc[tes clascs de proyectos, d;stintas orgat]iTac iones o sllcursales
de ura organizacin o distintas culturas).
La evaluacil de los 46 elementos de competencia sigue el proceso inlemacional de certif]cacir'r
4-L-C dc la IPMA cuya atmonizacin csta a cargo del CVMB de la VP dc Certilicacin en base al
estndar intcrno ICRC 3.10 c lSOl7024. A cste procedimicnto se le conoco como "Validacin" y
permite el reconocimiento mutuo de los ms dc 50 organismos cerlilicadores nrundiales dc IPMA
a la fccha. El conocinriento y la expctiencia se evalan r parlir de 1a hoja de vida de1 candidato,

del examen escrito, la retoalimentacin dc 360 grados o c1 taller, el inforne del proyccto, las
referencits y la propia cntrevista con el candidato.
La retroalimentacin de 360 grados implica a otras trcs peNonas quc calilican la competencia dcl
candidato; sitres personas que lo conoceD bien desde distintos puntos dc vista lo cosidelan fuer
de duda a ur ciefto nivel, eJlo podria ayudar a los evluadores.
La eficacia dc ]a evluacin, en determinados casos y para los niveles A y B sc puede bereficiar
del mtodo denonrinado STAR (Situacin-Tarea- Actividad-Resultados). El equipo evaluador,
dondc intervienen dos expcrtos, soiicita al candidato que dcscriba una situacin del intbnnc del
proyecto que haya preparado. indicando la tarea que tuvo que realizar, qu actividad llcv a cabo
y qu rcsultados se consiguicron- Esto facilita una perspectiva oricntada hacia los rcsultldos sobre
l base de qu hizo el candidato pata llegar a domina una situacil't quc planteaba u1 desafio.
Para grantizar la internacionalizacin de los certificados, IPMA recomicnda hacer uso dc
cvaluadores exhanjcros, as oomo intercambiar mteriales dc cramen y experiencias entre los
organismos certillcadorcs de las asociacioncs nacionales. Adjcionalmenle a los 4 nivcles de
certilicacin dc prolsionales en dircccin de proyectos,lPMA cuenta conuna lnea de certi6cacin
adicional pra Consultorcs ceificados en direccin de proyectos, rcquisito para poder aplicar es
estar previameDtc certificado mnimo e cl nivelB oA(Clonsultor de Proyectos Certificado (PMC)
y Consultor de Programas Cert;ficado (PPMC)).

1.3.2 Otros Sistemas de Certificacin en Direccin de Proyectos

1 .3.2 a) Project Management lnstitute (USA)
El PMI sc fund en 1969 por 40 r,oluntarios. Su primer seminario se celebr en Atlanta (Estados
Unidos), al cual acudieron ms dc ochenta personas. En la dcada de los 70 se realiz el p mer
capitulo, lo quc pcrrniti realizar fuera de Estados Unidos el primer
selirario. A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban parle
de la organizacin. En la dcada de los 80 se realiz 1a prirnera
evaluacin para la ceftificacin como profesional en gestin de

Procesos de proyeclos y Comppeiencias en la Diecc n de Proyeclos

BB',

ffil'.tui.ct

ffiMrrt,rgetuen,
",ffiffilnrtinrre
feno deApovo

de Proyectos
Mdulo 1: Marco Contextual de la Direccin

tes
nto

fos

implant LI!digo de tica para la

por sus siglas en ingls); adems de esto' se
Drovectos (PMP@
'^
del PMBoK@
t9s0 se public la primea edicin de la Cu
u" ,J,
""'*,'"4.
para la sestin
la cual se convirti enln pilar bsico
por ms de 40 000 personas
Ya en el ao 200' eI PMI estaba integrado
I

:ilffi:;;:;;""0,
ii"*ti. *"n-r*as
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PMP@ debe

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iuii"tu"o

un
,. ";"" de conocimietos de 200 prcguntas Adicionalmente'
o pierde la certicacin'
."qroilni""* de cefiifioacin continuos' de lo contra

]'ProlesionalcnGestindeProgramas(PgMP@)esaquelquehaexperimentadounaeducacin
y prcgramas' tambi ha
;.;;"" y posee vasta experiencia e direccin de proyectos
de 8 aos
"Odigo de tica y conducfa profesional del?Ml@ Se requieren
""i.*
"*pir"
proyectos' examen de conocimientos y entrevistas
de experiencia de taba.lo en equipos de
pvto iut
de CAPM@ o del PMP@ no son requisitos
po, fu*" a"t p".,onut d"l
"t""nciales
previos para obtener la certi{icacin de PgMP@'
+. PMI@ Profesional en Programacin (PMI-SP)SM
(PMI-RMP)SM
5. PMl@ Profsional en Gestin dc Riesgos
6.PMI@PracticanteceftilicadoCleAgile(PMI-ACPesunprofesionalqueaplicaensuproyectos cl
practirioner)' (en ingls).( consultado
cicas y metodologas Agiles iMl,+gile cedified
18 dejunio de 2012)'
1

.3.2

bi APMG (UK) Certificacin

PRINCE2@ (PRojects

or*"""
(Estados
:1

primer

".

*"

PRINCE2

de gestin
IN Controlled Environmcnt) es un mtodo esfuctwado
gestin de todo
a las "buenas prcticas" para la

nagement

ritute

de

tipo de proyectos

"rt"ximacin

para la organizacin'
que se ha convertido en el estndar de lcto

gestin y control de Proyectos'

permitiendo
divide !os proyectos e fases manejables
peridico de su
el control eficiente de los recusos y el control
losproductos"' es decir' los
e\ olucin. PRINCE2 est "basado en
col-Ifietos'
planes del proyecto se cetran en obtener resultados

1 mtoo

ject

5u

cualesl35sonvlidaspalaelexamian.loylasotras15sonpreguntasdepruebadelPMl@
noviembre de 2011)'
nCetna ffunttoot 1. Consultado el l1 de
educacin
(PMP@) l]s aquel que ha experimenlado una
Profesional e Gestin de koyectos
u.cdigo de conducta
y requerimientos de experiencia' ha aceptado ceise a
"rf""in",
para determinar y medir obietivamente su
profesional y ha pasado t!l-I "*u-"t' designado
4'500 horas de trabajo en un equipo de
conocimiento en gestin de proyectos Se-requieren

ia del

uador,

ceif,cados v con la
activos, a la fecha cuenta con ms de 500'000

cefiicacin:
Management Institute ofrece seis tipos de
",
(CAPM@) es aqel que ha demostrado una
1. Asociado en Gestin de Proyectos Ce icado
Se requieren
en el campo de la gestin de proyectos
base comn clc coocimienlos y trminos
gestin
o 23 horas de educacin fonnal en
lJO floro. a" t.uf,uo en un eqr'ripo de proyecto
pregItas de las
adems de un examen de I50
de proyectos para coseguir esta certicacin'

dato,

r, las

*o.
"t"*''utO'

llli*^"

PRNq

l6
n oe P-oYeclos Te4odePovo
Pr.sosde orcvecios v Comppeiencise l ureccn

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de Proyectos

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Ln

'l.'rcr

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E\an'ir
Para llegar e ser-un "Practitioner" Registrado, se dcbe realizar'el
orden
a contjnuacin elExamen PRINCE2 Pr,critioner. en esc

PR"\

o dia, o se pueden
Se pucclen rcalizar ambos exmenes en la nlisma seoana

'

__3llon

diridir'-v realizar

en

mescs (io tambin aos!) distintos.

que se debe aprobar

El nivel "Fouldlioll" es ol pri er eamen de ceificacin PRINCE2
es medir siun candidato
pra convertirse cn PRINCE2 Practitioner' El objetivo de cste nivel
de gestin de ployectos usando
scrir capaz dc actuar co1o miembro inf_ornlado dc un equipo
el todo PRINCE2 en LLn cntomo de proyecto de apoyo a PRINCE2'
podra aplicar PRINCE2 para
El njvel Pfactitioner ticne co o oLrjelivo medir si u1l calldidato
A
y la gcstin cle un proyecto simple en un cnlomo de apoyo a PRINCI2'
puesta en marcha
y APMG PRINCE2 para
la lcha de ccticin del presentc existe un proyecto piloto entrc IPMA
al ive] D de IPMA'
realizar un acccso 1'ncdia[te examcn col1o desde estc nivel Practitioncr

1a

los dircctores
La icorporacin a los programas de cerlificacin es un incentivo para
equipos dc direccin
proyectos, de programas y de caeras, y par los miembros de los

de
de

su educacin

p.uy""tn, d".uao o uumentar y lne-iorar su conocimiento y expctiencja' continllal

de menor
y fuma.in, ,rl.iora, la calidad de la direccin de proyectos y por ltimo pero o
elicaz'
importancia. conseguir los objetivos de ur proyccto dc fbmla ms

1.3.2 (c) PMAJ del Japn (P2M- Guidebook of Project and programme
management for Enterprise innovation)

Admiistraci de Ployectos de Japn (PMAJ) ,por sus siglas en ingls, rcne

quc labolan en JapI. Es
a los alrctiedo de 100,000 prolsioalcs en direccin de proyectos
de 1a pronrocin'
una organizacin sin nirno clc lucro, lundado en ablil del 2002, responsable

l_a Asociacin de

proycctos
proyectos y del sistema de ccilicacin basdo en P2M para la direccin dc
as como tanlbin del mantelliiento y actualizacin
f,r'of"sional.s en,rl.,chas industrisjaponesas,

gestir

cie

dc P2M.

e1presados' gelcnles
Esta guia esthndat que sc utilizacn Japn' l.ue preparadapara los estudiates'
pala le Innovacin
y pro'fesic,nalcs quc laboran en la direccjn c1e proyectos En P2M y cl Plograllra
los prolesionales se clasillcan cn ios sigllienfes tipos, de

Empresaial,
acuerdo colr su grado de rcsponsabilidad: Espccialista en Gcstin de
Proyectos (Projcct Manageme t Specialist -PMS), Gerentc de Ployecto
(Proiect Manager Registeled-PMR) y Arquitecto del Proyeclo (Progmm
Management Architecl -PMA).
Los aspiaantes a PMS deben contal con conocimientos bsicos en la
direccin de proycctos a fin de poder aPortar cn ul1 equipo de proyeclo'
Su celtificacin se basa en el cumpliniento dc un ctite o de eramen
la
establecido eu la Cua P2M. No rcqLrlerc de experiencia ptevia en

ooo

t7

p.-e"o"a" ptoy""to"

corppetencias en ! D reccin de Provectos:Texto d-' Apovo

Mdul

Marco Contextual de la Direccin de

industda.
PMS, contar con
Para logtar !a certificacin PMR, los candidatos deben conta con una certificacin
por 1(] menos
tres o ms aos de experiencia liderando proyectos en la industria, especcamente
mayores
dos (2) proyectos donde itervengan ms de 50 personas, tres (3) proyectos con equipos
equivalencia
de 30 personas o cinco (5) proyectos donde intervengan ms de l0 personas o su
primera que consiste en
en experiencia en la industria. La certificacin se logra en dos fases, la
u examen, una entrevista y la entrega de un ensayo y la segunda fase consiste en satisfacer los
del
requisitos de un curso de aprcximadamente tles (3) meses donde se validan las competencias

hdividuo.
I certificacin PMA est dirigida a aquellos profesionales que son claves a las organizaciones

proyecto
pam liderar las iniciativas y proyectos, tales como ejecutivos, consultores y d ectorcs de
y
liderado
complejos. Como mnimo, el candidato debe contar con 10 aos de experiencia haber
(5) proyectos con ms cle 300 palicipantes o diez (10) con ms de 100 colabomdorcs o

cinco
quince (15) de ms de 50 personas en el equipo de proyecto o su equivalencia en la industria La
dcsarrollo
carticacin PMA se logra luego de cumplir co diferentes fases que incluyen examen,
de casos, entrevistas, y disetaciones.

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FEura No. 1.4: Evoltcn de las estructuras de Direccin de Proyectos
D.
HaugheY)
de
datos
At-mela sobre

):
)

Martnez

proyectos o de programas
Eyaluar la competencia es una cosa, pero el obj etivo final de un director de
proyecto se
o caferas es tener xito. Por ese motivo, dentro del esquema IPMA, el xito de un
del proyecto"'
de6ne como "la apreciacin por la distintas partes involucradas de los resultados
proyecto dentro de un plazo
Esta definicin plantea ms rctos que'brcducir los entregables del
del Director de
de tiempo y un pesupuesto", que es slo parte de ella La verdadem competencia
tcnicos' contextuale
se asocia a esa combinacin de los tres elementos de competencia;

Foyecto

I8
Fro"""o" u" p,oy"ao" y corppetencias e la Direccin de Prcveclos: Texto

de

Apovo

[,4duLo

]:

Marco ContextuaLde la Direccln de

y de comportaniento, y quc validacin por un sistcma robusto de celtif,cacin lrotsionai otcce

a las partcs interesas lnayor cecza de quc rccibirn 10s ser\.icios ) al profesional reconocimiento
internacional que d fc de su competencia en la direccin de proyectos.

1.4 xito en la Direccin de Proyectos

Scgn la ICB de IPMA, El xito cn la direccin <je proyectos es la apreciacin de los rcsultados
de dicha direccin por las pat tcs involucradas pertircntes La direcciu del proyecto, programa y
catcra persiguc el xito y cvita lracasos en sus proyectos y e[ su propia dirccciD Se quicre estal

tcrios se considerarn Paru detennina su xito o l'mcaso y cmo se

cvaluarn. f)efiir estos criterios de fbnna distintiva y clara es un recluisito impo alrtc al inicio.
Alcanzar los obietivos dc un proyecto clentro dc los limites acordados para el rnismo es cl crite o
global de xito dc un proyecto.
El xilo en la direccin de un proyecto est relacionado con el xito tlel proyecto: sin embargo,
no es 1o mismo. Es posible realizar ur trabajo satisfactorio pala un proyccto que sc debe concluir
dcbiclo a una nueva <lireccin estratgica tomada pol la direccin de 1a olganizacin' ' yelproyecto
seguro dc que se sabe qu

ya no cs impoante. La dircccin de un proyecto se puede intelpretar como un sub-proycck)

del proyecto global. Se delinc cl cote\to, alcance. entlegables. responsabilidades, fcchas liitc,
costo y eficacia del proyecto quc se va a gestionar' Las actividadcs de direccin de proycctos (DP)
estn planificadas y controladas.
integracit] cs crucial para el xito cn la direccin de proycctos; implica combinat requisitos,
La
.aorividades
y resultados dcl proyecto para alcanzar los objctivos y tn'l final satisfactorio. cuank)
mayor sea la compleiidad y llrs variadas las expectativas de las partes il1volucradas, tanto ls
se necesita un enlbque sofislicado dc la ittegracin. La direccin de proyectos supcnisa 1as
activiriades quc son necesarias para prcparar el plan clctallaclo dc dileccin dc1 pr"yrctoEs irnpoflante scr capaz de idcntilicar y dcfinir los conceptos: proyecto, programa y cal-tcta/
Po afolio. as cono las interelaciones entre los nrismos. Para distinguir entre un Director de
portafblios o cartera y un Director de Proyectos, resulta crucial asogurr que los trminos proyecto,
programa y caftera tengan conteoido especflco. Un Director de Pofiafolio o ca era tiene que
haber nostrado un uso et'ectivo de los elcmcntos de cornpelellcia cn la dir'eccin dc proyectos
en proglamas o caeras, dentro del contexlo de una organizacin pemlanelltc y cn relacin con
la estralegia dc esa organizacin. Una caflera puede contener prograrnas y ploycctos ,As, los
tflninos co ectos seran carer de proyectos o caler de plogrfinas

EL

PROYECTO

Un proyecto es una opelacin lililada en tiempo y costo pra matcrializar Lm coniunfo de

cntregables definitlos (el alcance pam curnplir los ob.ictivos del proyccto) de acucrdo con unos
requisitos y estdares de calidad.

proyccto implica habitualmertc a persona] de dileccin de pro"vectos de

multplices crl un eslierzo tcmporal encanrinado a crcar un producto o servicio nico. siguiendo
ur ciclo de vida cstndar.

La direccin de

u1l

l9
ProcesosdeproyeclosyCompptcasen

aDneclndeProvectos

lerlcd.!.rr.

Mdulo 1r Marco Contextual de la Direccin de Proyectos

El objetivo de un proyecto es producir los entegables definidos en la evaluacin previadel prcyecto.

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os

ry
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se

io.
rio

Las consideacioes eshatgicas y los beelicios pam la organizacin se transercn a la evaluacin

previa del prcyecto. Por lo tanto, la propia estrategia no es un tema del director de proyecto. Si el
proyecto darespaldo a la cstrategia emprcsarial, puede tener mayor prioridad en relacin con otros
royectos, 10 que hace ms fcil la vida del diector de proyecto, pero el proyecto todava tiene que
realizar sus eotregas de acuerdo con la evaluacin previa del proyecto.
En la mayora de organizacioncs, el propiefario del prcyecto es cosiderado responsable de la
raterializacin dc los beneficios. A menudo, el proyecto no est rclacionado ce*-cambios en
.a organizacin; sin embargo, puede incluir la educacin de 1as personas para que cumplan sus
:apeles dc distinta forma. Si el proyecto implica un cambio organizativo, entonces el cambio que

ie va a implantar como consecuencia del proyecto es dirigido por la lnea de direccin, no por el
.quipo del proyecto.
Cuando los entregables estn bien deflnidos y especillcados al inicio y 1a organizacin no los
:ambia mucho durante el transcuso del proyecto, habitualmente, la enhega del prcyccto en la
-icha requerida y los costos se pueden cumplir.

,/

EL PROGRAMA
-n prcgmma se establece para

os,

alcanzar un objetivo cstratgico Esta fomado por un conjunto de

;:oycctos relacionados y requiere cambios organizativos para conseguir un objetivo estratgico y
i.,rn./ar los benellcio" definidos del ncgocio.

nto

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las

tal
de

;lo,
que

fos
con

los

progmma de proyectos se rcne para materializar un objetivo estratgico lijado por la

:rganizacirr. Para conseguirlo, la organizacin iiciaun $!po de proyectos interelacionados para
3tregar los resultados necesarios para conseguir ese objetivo y def,1]e los cambios organizativos
jue se tienen que intloducir para facilitar el cambio estratgico.
ii programa define el proceso de direccin de los beneficios del negocio, as como el seguimiento
:e stos. El director del programa dige habitualmente los proyectos a bavs de di rectores de
::oyectos, lacilita la interaccin con los directores de lnea para materializar el cambio y es
:::ponsable de la gestin de los bencficios, no de sulnaterializacin, que e de nuevo responsabilidad

::

la dircccin de lnea.

Eiemplos de esos programas son el desalaollo de una gama completa de productos relacionados,
ra campaa nacional contra la drogadiccin, un nuevo sistema de fansporte, una campaa de
:liminacin de ruidos o la estandaizacin de la infonnacin cn un i,rea compleja de conocimiento.
Tras un periodo de tiempo acordado, el programa se cntrega en su totalidad con un resultado que

=a

rde
nos

;de
'ndo

conlbnc

a la estralegia

y el programa

se da

p:terminado

EL PORTAFOLIO O CARTERA
Ln poftafolio es un conjunto de prcyectos o programas, no nccesariamente rclaciolrados enke s,
:runidos a efectos de control, coordinacin y optimizacin del portfolio e su lotalidad
La direccin de portfolios est relacionada con la coordinaci de proyectos y programas de ulla
rr.qanizacin par optimizar el rendimiento, equilibrar el pertrl de riesgo del portafolio y getionar

Procsos de pbyeclos y Comppetencias en la Direccin de Proyectos: fexto de Apoyo

Vodulo

l.

[,4r-o Conrea-alde Ia D.ecc.or de P'ovectos

la alinecin de proyectos en relacin con la cstratceia dc la organizacin y su entroga dcntro dc

las limitacioncs presupucstarias. A estc dvel, el nimelo, complejidad e impacto de los proyectos
ha aurncntado considcrablemellte; deben estar impiantados controles de la direccion.
Un

potfolio conticrromuchos proyectos qtp{on

aceptados, priorizados, coordinados, supeNisados

ydirigidos colectivamente. Elportalblio e supervisadoporunapersonao un organismo(un director

de prograrna o de directorcs dc poyccto o un comcjo cjecutivo) con autoridad y responsabilidad
pam sancionar el uso de los recursos y presupeslos para poder enlregaa esos proyectos
EI director dc ur poatblio informa a la direccin de la organizacin acerca de los problemas
importantes de la caflerajunto con las opciones para resolverlos. De este modo, pueden tomar una
decisin basada en Ios hcchos.
Ejcnrplos dc portfolios son: todos los gBndes proyectos demandados por una divisin, todos los
proyectos de TIC intemos de u11a compaa, lodos los proyectos de una organizacin sin nimo

de lucro, bdos los proyectos de construccin dc una ciudad. La cartera dc proyectos en una
organizacin de lnvestigacin y Desarollo se puede gestionar aplicando los mismos procesos.
La Direccitin de proyectos siguc cvolucionando en la bsqueda de la excelencia y loglar el xito.
Los directores de proyectos deben respo[der al entorno empleado ntodos robustos de planeacin,
direccin, y control y si poder satislacel los requerimientos del proyecto. Las bucnas prcticas
le permite contar con criterios base para sus conclusiones y guardar rclacin con los objetivos
estratgicos que persigan las organizaciones para garantizar pefiitrencia, elicacia, eliciencia y
sostcn ibilidad del eDtregable. Lo anferior ob liga a I clirector de proyectos a co ntrolar el i nventario de
recursos establecido en la planilicacin, pero utilizando la adecuada documentaci,rn quc frurueve
la colaboracin as como la evidencia del entregable dcntro dcl rarco t ogulato o.
Lo anterior, lo lograr cl director de llroyeclos si se desarroll como individuo, cnticnde los
procesos organizacionales, el comporlamiento y motivacin de 1as pcrsonas, para lograr gestionar
cl cambio y garaniizal el entregable. La cvidcocja de las competelcias sealadas es al final del
camino, la dilerencia en el xito dc la direccin de proyectos.

Retroalimentacin y Conceptos Primarios

1.

Ployectos y manejo de proyectos opclan en un mbiente ms grande quc cl del proyecto mismo.
Este concepto consistc cn quc c1 equipo que mneja el proyecto tienc quc entender globalmete
que las actividades que se manej diariamentc so rrecesa as para el xito pero no suficicntes.
Los siguientes aspectos son claves dc1 matejo de proyectos:

.
.
.
.
.

Fascs dcl proyecto y Ciclo de vida dcl Poyecto

Personas invoiucradas en el proyecto

lnfluenciasOrganizativas
Manejo de habilidades o capacidades clayes
hrflucncias Socio- Econmico -Ambiental
2. lnvolucrados delproyecto son individuos u orgaizaciones que esln acti\'amente participando
7l
Pro@sos de proyeclos y Comppetencias en la Orcccn de Proyeclos Texlo deApyo

tlldulo

de

los

f\,4arco

Contextual de la Direccin de Proyectos

del proyecto en mayor o menor grado o son aquetlos quienes sus intercscs son afectados
positivamente o negativamente como resultado de la ejecucin del proyecto o de sus csultados.
Estos incluyen:

los

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.
.
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.
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los
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CN S.

Gerencia general es la olicina que tlata con cada aspeclo de aninistracin (o manejo) de una
organizacil. Entre los tpicos de este manejo se incluyen:
Finanzas y Contabilidad; Ventas y Mercadeo;Investigaciny Desarrollo;y Manutctura

.
.
.
.

los

lnar
del

imo.
rente
ntes.

El Dircctor del Proyecto (Project Manager)

Consumidor o Usuario
Organizacin que lleva a cabo el proyecto
Miembros del Equipo Gerencial del proyecto (individuos que lrabajan en las diversas
actividades del proyecto)
Patocinador quien financia el prcyecto
Muchas otas entidades o individuos intemos o extemos como dueos y fundadores,
vendedores y contratistas, agencias de gobiemo, ciudadanos, sindicatos y la sociedad

y Disuibucin
Planeamiento estratgico, planeamiento tctico, y planeamiento operacional
Eshuctums organizativas, compofiamiento organizacional, administacin depersonal,
componsaciones, benecios y crecimiento profesional
Manejo de relaciones laboraies a rravs de ia motivacin, delegacin. supervisin.
desarollo motivacional del equipo de trabajo, manejo de conflictos, y ohas tcnicas
Mancjo de uno misrno a ttavs de administracin de su tiempo, maejo de estrs y
otras 1cnicas.

Desbezas administrativas gencrales son la fundacin para poder mancjar proyectos. El directo,

de proyectos neccsjta esencialmente de todo este conocimienfo para podcr adminishar

cualquier tipo de proyectos.
Los Proyeotos han existido desde los odgenes de las civilizaciones Cualquier trabajo para
desarrollar algo urico cs un proyecto, pero la direccin dc proyectos es una disciplina
relativamente nueva que comienza a formaliza$c en los aos sesenta.
Hay que rcconoc que muchas de las oontribuciones a la nueva disciplina surgen de la
industria militar por la neccsidad de coordina la gestin del babajo entre equipos funcionales.
De esta necesidad surgen las tcnicas especflcas como el ciclo de vida de los proyectos, la
descomposicin de tarcas (WBS), as como las tcnicas de diagramacin (CPM y PERI).
El desarrollo de sistcmas complejos con necesidad de un proceso sistemtico hizo necesaria
en los aos scsenfa, el desalaollo de mtodos de organizacin y esquemas que garantizaran el
entregable de los proyecto. De esto surgen los cuerpos de conocimiento como el pensum de
la nueva prcfesin, La dircccin de proyectos.
La evolucin dc modelos validados por la industria de organizaciones como cl PMl, IPMA,

APMG y P2M tuvieron el objetivo de desarrollar la compctencia de la nueva disciplina y

ando

garantizar la mejora continua. Con base a estas mejorcs prcticas, la direccin de proyectos

Procesos de prcyectos y Comppetencias en la DirGin de Proyeclos:Texlo deApovo

Mdulo 1: Marco Contextualde la Direcin de

se realiza en base a la

9.

10.

11.

12.

13.

planif,cacin y el poslerior contlol y seguimiento de los habajos.

E1 principal objetivo de la dieccin de proyectos es conseguir que la implementacin de
la iniciativa se realice segn lo planeado y que se logre el objetivo de rncionabilidad que
requiere la organizacin para poder garantizar la sostenibilidad de sus operaciones.
Un proyecto es todo conjunto de actividades, con un inicio y fin deteminados, as como
con recurcos necesariamente limitados por las caracteristicas y ejecucin del mismo, para
consegui objetivos a corto, mediano o largo plazo; objetivos que no pueden conseguirse
mediate las operaciones corientes de una Entidad, Empresa u Organizacin.
Un Programa es todo conjunto de prcyectos que guardan tm lineamiento base comn a todos
ellos, y cuyos objetivos estn alineados con el objetivo centml que persigue la Organizacin
a cargo del mismo.
Un Poafolio es todo conjunto de Programas y Proyectos que, a pesar de poseer objetivos
especcos debidamente delimitados y diferentes entre s, son agrupados para crear sinergia
y as poder alcanzar el Objetivo ltimo de la Organizacin de manera estructurada, bajo los
lineamienros del Plan fskalgico de la misma.
El xito de la Direccin de Proyectos es determinado por la evolucin del mercado.

f,l

orro.vAluAcroN

(a). Los proyectos y la direccin de proyectos operan en un ambiente mucho ms amplio que el
establecido por el alcance del proyecto a desa.,ollar. Este ambientc es el contexto de la direccin
de proyecto. Desaolle la idea del contexto.
(b). La Direccin de Proyectos evoluciona con la humanidad. puede usted establecer los hitos que

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a travs de la historia han hecho que la prctica se convierta en una profesin regulada?

(c). Los esquemas de cefificacin profesional en dieccin de prcyectos estn disponibles a los
profesionales que buscan contar con una validacin por parte de un organismo intemacional.
Considerando los diferentes esquemas, que difercncias puede usted identificar de las ofedas que
brindan elPMI, IPMA, PRINCE2 y P2M?

(d). Describa la relacin existente entue el prcyecto y el contexto organizacional que seala la
administracin integBda de direccin de proyectos.
(e). Como puede distinguir las diferencias entrc proyecto, programa y cartera,/pofafolio? Ofrezca
ejemplos que ilustre su rcspuesta.
(f) Establezca el vnculo entre la competencia y el xito en la direccin de proyectos.

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Procesos de proyeclos y Compptencias en l Direcci de pmyeclos: Texro de Apoyo