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Quality Function Deployment – Eine Einführung

Auswahl von Kriterien zum Einstieg in die Methode Quality Function Deployment
und Darstellung eines House of Quality

Uwe Streiber
Dresden & Berlin, 2010
Quality Function Deployment – Eine Einführung Uwe Streiber

1 Geschichte

Die Methode des Quality Function Deployment (QFD) stammt aus dem japanischen Raum. Eine
ursprüngliche Variante gestaltete Yoji Akao bereits im Jahre 1966. Wesentlicher Treiber war hierbei
die Automobilbranche, vor allem Toyota machte sich bereits 1974 einen Namen mit der Einführung
von QFD in relevanten Unternehmensbereichen u.A. zur Qualitätssicherung. Erst zögerlich setzt
sich die Methode QFD jedoch in Deutschland durch. Das Jahr 1992 scheint thematisch wichtig zu
sein, da in diesem erstmalig eine deutsche Ausgabe (Akao, 1992) zum Thema veröffentlicht wur-
de. Auch heute noch scheint das Thema „QFD“ nicht die Popularität wie Six Sigma, FMEA etc. in
den Unternehmen zu haben, jedoch sollten nicht wesentliche Methoden für sich betrachtet werden,
sondern eine Zusammenarbeit und Ergänzung mit Anderen ist durchaus sinnvoll und unter wirt-
schaftlichen Aspekten in Betracht zu ziehen.
Nun ist QFD nicht einfach eine neue oder alte (1966!) unternehmerische Methode zur Sicherstel-
lung von Qualität an sich, vielmehr soll es als ein Instrument zur Planung und Entwicklung von
Qualitätsfunktionen entsprechend der vom Kunden geforderten Qualitätseigenschaften verstan-
den werden. Wobei nicht nur vorhandene Kunden zufrieden gestellt und Neue gewonnen werden
sollen. Von elementarer Bedeutung ist auch das unternehmerische Interesse nach Gewinnerzielung,
welches sich dennoch bei positiver Entwicklung einer stetig wachsenden Kundenstruktur mit quali-
tativen Produktinteressen einstellen sollte.
Inhalt von QFD Auf der Grundlage einer frühzeitigen teamorientierten Zusammenarbeit von
Produktplanung/ Entwicklung, Fertigung und Marketing/ Vertrieb wird mit QFD die problemati-
sche Ubersetzung der „Stimme des Kunden“ (engl. „Voice of the customer“) in technisch-konstruk-
tive Spezifikationen und Merkmale transformiert. Kundenwünsche werden gezielt und systema-
tisch in Produktmerkmale und Eigenschaften umgesetzt. Das House of Quality (HoQ) ist die ele-
mentare Visualisierung der Bestrebungen und Ergebnisse.

2 Ablauf

Der QFD-Prozess gliedert sich im wesentlichen in fünf Teilphasen auf. Phase 0 obliegt der Findung
und Definition von Kundeninformation und stellt die Wünsche, Basisfaktoren, Leistungsfaktoren
und/ oder begeisternde Faktoren nach Kano (DGQ, 2001) dar. Es werden von den Projektmitglie-
dern gezielt maßgebliche Kundenwünsche identifiziert. Einerseits ist dies durch Befragungen und
Kaufauswertungen möglich, andererseits sollte eine gezielte Besichtigung „vor Ort“, dem P.O.S.,
mit persönlicher und ausführlicher Kundenbefragung durchgeführt werden. Denn je feiner und dif-
ferenzierter in Phase 0 vorgegangen wird, umso genauer und näher am Kundenwunsch (von ihm
ausgesprochen oder häufiger leider nicht) ist das Ergebnis von QFD. Fundamentale Arbeitsgrundla-
ge aller weiteren Prozesse ist demnach Phase 0.
In Phase 1 werden die Wünsche der Kunden zu Qualitätsmerkmalen im ingenieursprachlichen
Kontext gebracht. Phase 2 bemüht sich um die Konkretisierung zur Herstellung von Komponenten
des Produktes. Phase 3 bemüht sich um die konkretisierte Feststellung von Merkmalen zur Prozess-
gestaltung. Beispielsweise werden gezielt Maschinenparameter festgelegt, welche zuvor prakti-
scherweise aus vorangegangenen Projekterfahrungen stammen bzw. durch Versuchsstände erarbei-

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tet wurden. Die letzte Phase im Modell nach Saatweber (vgl. Bild 1) beschreibt interne, sowie ex-
terne Verfahrensanweisungen an die Mitarbeiter. Darunter können Schichtpläne zur Planung von
Arbeitszeit, Bauabfolgen zur Montage, Qualitätspläne etc. verstanden werden. Wie bereits ange-
merkt ist es von Vorteil, QFD im Methodenverbund zu betrachten. Montagepläne inkl. zeitlichen
Zielvorgaben können bereits während der Planungsphase mit Hilfe von Methods Time Measure-
ment (MTM) angefertigt werden.

Bild 1 Phaseneinteilung nach Saatweber (Quelle: Saatweber, 1997)

Kundeninformation Beschreibt die Anfangsphase eines jeden QFD-Prozesses, wobei hierbei


Interviews, Befragungen, Kundenanalysen etc. gefordert werden, bei denen gezielt Kundenwün-
sche bzw. sinnvolle und marktspezifische Ansatzpunkte einer Optimierung gefunden werden sollen.
Beispielsweise kommen hierbei Kundenbefragungen zum Einsatz, wobei gezielte Befragungen am
„Ort des Kunden“ durchgeführt werden. Diese resultierende lose Liste an Wünschen des Kunden
steht am Anfang zur Phase 1, Qualitätsentwicklung.
Qualitatsentwicklung Zur besseren Abwicklung der, nach Akao, vier QFD-Phasen (Phase 0
existiert nach Akao nicht) wurde das House of Quality (HoQ) erdacht, welches durch eine einheitli-
che Systematik und somit übersichtlichen Aufbau geschätzt wird. Das HoQ teilt sich im wesentli-
chen in das WAS (1), das WIE (2) und die Beziehungsmatrix (3).

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Bild 2 „House of Quality“ zur systematischen Darstellung einer QFD-Phase (Quelle: eigene
Darstellung)

Phase 1, die „Qualitätsentwicklung“, stellt dennoch hierbei einen Spezialfall dar, da dieses HoQ
auch Konkurrenzanalysfunktionalitäten, kundenseitig (5) und aus technischer Sicht (6), abbildet.
Das WAS (1) beschreibt hierbei die Wünsche der Kunden und soll in das WIE (2), die Qualitäts -
merkmale überführt werden. Bspw. soll dem Kundenwunsch „Sekundärverpackung (SV) soll bei
Bruch vor Produktaustritt schützen“ ein oder mehrere Qualitätsmerkmale gefunden werden. Diese
sind u.A. „Materialart“ und „Materialdicke“, welche miteinander korrespondieren. Diese Korre-
spondenz macht sich hierbei in der Beziehungsmatrix (3) bemerkbar. Eine gewichtete Punkteverga-
be (9,3,1 und 0) soll die Beziehung zwischen dem WAS (1) und WIE (2) hervorheben. Die vertika -
le Summierung der Punkte ergibt das Ranking für das erste HoQ.
Das Ranking (absolute und relative Darstellung) ergibt eine allererste Ubersicht über mögliche
wichtige Merkmale des Produktes. Einzigartig für Phase 1 ist die Wettbewerbsanalyse, welche von
den Kunden, sowie dem technischen Entwicklungsteam des Projektes vorgenommen werden. Die
Bewertung der Konkurrenzfähigkeit (5) wird anhand von Aussagen des Kunden vorgenommen,
wobei die Kundenwünsche, dem WAS (1), mit den Konkurrenzlösungen verglichen werden. 1 Auf-
gabe des technischen Entwicklungsteams ist es hingegen die Bewertung des Erfüllungsgrades (8)
zu erarbeiten, in dem rein quantitative Messungen zur Geltung kommen. Dies stellt somit für die
Beteiligten die Messlatte dar. Ebenfalls wird das Dach des HoQ (7), Veränderungsrichtungen (10)
und KANO-Types (4) eingepflegt.

1 Kundenseitige Konkurrenzanalyse (5) werden Wettbewerber hierbei als Quadrat bzw. Dreieck vereinfacht
dargestellt.

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KANO-Types (vgl. Bild 3) stellen hierbei eine Besonderheit dar, weil dadurch die Wünsche des
Kunden noch spezifischer hervorgehoben werden.

Bild 3 Erwartungs- und Zufriedensheitsgrade nach Kano (Quelle: Kano, 1984)

Somit sollte das erste HoQ ausgefüllt sein und erste Anhaltspunkte zum Produkt geben.
Komponentenplanung Ahnlich dem ersten HoQ ś wird nun das Zweite aufgebaut. Qualitäts-
merkmale sind hierbei jedoch das WAS, wobei daraus Merkmale der Teile und Komponenten er -
stellt werden, das WIE. Es ist somit zu erkennen, dass der Detaillierungsgrad sukzessive zunimmt.
Entgegen dem ersten HoQ werden nun und auch in den folgenden Häusern keine Wettbewerbsana-
lysen dargestellt. Jedoch wiederum eine Beziehungsmatrix aus WAS und WIE, Korrelationen (7)
und Erfüllungsgrade.
Prozessplanung In Phase 3 der Produktentstehung nach QFD ist die Prozessplanung näher zu
betrachten. Dazu werden die kritischen Prozessmerkmale und deren Werte bestimmt. Diese sollen
die Prozesse zeitlich definieren und daraus Prozessparameter generieren, die in Phase 2 bestimmt
wurden, um die Komponentenmerkmale zu realisieren. In Phase 3 steht demnach das WAS und
WIE für Produktmerkmale (Komponenten) bzw. Prozessmerkmale.
Die Basis sind die kritischen Prozessmerkmale (WIE). Durch die Bestimmung der Prozeßparameter
können schwierige bzw. kritische Prozesspunkte aufgezeigt werden, diese erlauben eine gezielte
Steuerung. Beispielsweise können so Maschinenparameter in Steuerungsanweisungen (Arbeitsan-
weisungen, Prüfpläne etc.) umgesetzt werden. Das dritte HoQ ist die Planung dieser zuvor darge-
stellten Schritte und Ziele.
Produktionsplanung Phase 4 und somit das vierte HoQ dient der Verifizierung der ausgewähl-
ten Lösung. In Phase 4, am Ende des sehr umfangreichen QFD-Prozesses, werden detaillierte Be-
schreibungen bis hin zu Arbeitsanweisungen entwickelt. Dadurch werden die Ergebnisse der Pha-
sen 0 bis 3 zusammengefasst und ausgewertet. Hierdurch entstehen konkrete Pläne sowie Arbeits-
anweisungen für die Mitarbeiter. Dies sollte folgendes umfassen:
• Betriebsbedingungen

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• Qualitätspläne
• Arbeitsanweisungen, etc.
Für die Erarbeitung der hier beschriebenen Phase 4 empfiehlt es sich die beteiligten internen Fach-
abteilungen in die Entwicklung der Matrix (viertes HoQ) zu involvieren.

3 Zusammenfassung

Ziel aller HoQ ́s ist die Entwicklung und Weitergabe von relevanten Merkmalen hinsichtlich des zu
„optimierendes“ Produktes. Immer wieder sollten demnach auch Skizzen angefertigt werden, die
die Formgebung und Gestaltung des Produktes wiedergeben, um so schon während der einzelnen
Phasen Kundenwünsche und somit auch Ziele eindeutig herauszustellen. Dabei soll auch hierbei
nochmals betont werden, dass sich besonders im ersten HoQ streng an die Wünsche der Kunden
gehalten werden muss.

DENNOCH Quality Function Deployment ist eine Methode, welche sehr viel Sorgsamkeit und
Zeit in Anspruch nimmt, da nicht auf den ersten Blick eine 100 % Verständlichkeit dieser Methode
vorausgesetzt werden kann. Insbesondere sei vom Verfasser darauf hingewiesen, dass die Dauer der
Einarbeitung, besonders beim ersten „QFD-Projekt“, einen großen Teil des gesamten Projektes in
Anspruch nehmen kann und darüber hinaus die Lernkurve besonders zu Beginn nur zögerlich an -
steigt. Nichts desto trotz soll dies kein NEIN zu QFD sein, vielmehr den nötigen Respekt vor der
Anwendung von Methoden und die damit verbundene Methodenkompetenz schaffen.

UND Qualität ist nicht gleich Quality. Der Qualitätsbegriff innerhalb der Methode QFD kann
nicht aus dem Deutschen verwendet werden, wie ihn die Norm DIN 55350-11:2008-05 „Qualität“
beschreibt. Im englisch sprachigen Raum, wonach auch die Abkürzung QFD mit Quality Function
Deployment zu begreifen ist, ist „Quality“ inhaltlich der ISO 8402 entnommen. Im wesentlichen
legt diese Definition fest, dass Quality die Summe aus den Eigenschaften und Merkmalen des Pro-
duktes ist, welche so geeignet sein sollen um klar definierten Anforderungen (der Kunden) zu ent-
sprechen.

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X Literatur

Akao, 1992
Akao, Yoji: QFD – Quality Function Deployment: Wie die Japaner Kundenwünsche in Qualitats-
produkte umsetzen. Landsberg: Verlag Moderne Industrie, 1992

DQL, 2001
Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DQG), Hrsg.: QFD – Quality Function Deployment. Ber-
lin: Beuth Verlag GmbH, 2001

Kano, 1984
Kano, N.; Seraku, N.; Takahashi, F. und Tsuji, S.: „Attractive Quality and Must-be-Quality“. Quali-
ty. 14. 2 (1984)

Saatweber, 1997
Saatweber, Jutta: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. München: Carl Hanser
Verlag, 1997

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