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dcembre 2005 2:50 14

Sous la direction de

Claude

Claude

Jean-Pierre

LVY-LEBOYER

LOUCHE

ROLLAND

RH, les apports

de la psychologie du travail

2. MANAGEMENT
DES ORGANISATIONS

Groupe Eyrolles, 2006

ISBN : 2-7081-3463-9

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Chapitre 7

Comment grer les carrires

aujourdhui ?
NATHALIE DELOBBE

Groupe Eyrolles

En 1996, E. Hall publiait un ouvrage intitul The career is dead-long live

the career , rsumant en une formule toute lampleur des mutations que
subissent aujourdhui les modles de carrire. Ce titre soulignait en particulier la fragilit croissante de normes qui ont pendant des dcennies
constitu des fondements de la relation demploi, savoir la scurit
demploi et la loyaut un mme employeur tout au long de sa carrire professionnelle. Lvolution du langage et des pratiques courantes atteste largement de ces volutions : lemployabilit remplace lemploi, la validation des
acquis de lexprience fait sa place cte de la qualification, la gestion des
comptences devient avant tout une question de navigation professionnelle
individuelle plutt que de gestion prvisionnelle et collective des emplois.
Lobjectif de ce chapitre est de faire le point quant aux volutions majeures qui affectent les carrires, en vue didentifier quelques principes
daction dont disposent les responsables de gestion des ressources humaines pour attirer, fidliser ou tout au moins mobiliser leur personnel dans
lunivers mouvant daujourdhui. Dans une premire section, nous aborderons la perspective de lemployeur en soulignant quelques lments
saillants du paysage dans lequel se construisent les relations demploi
contemporaines, en dveloppant le modle des carrires nomades, jug
aujourdhui emblmatique des volutions futures, et en situant les orientations de carrire dans le contexte des divers modes de gestion du capital
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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

humain. Dans une seconde section, nous adopterons la perspective des travailleurs eux-mmes, en nous appuyant sur quelques thories dveloppes
en psychologie pour rendre compte du vcu subjectif de la carrire. En
particulier, nous prsenterons le modle des ancres de carrires de Schein
ainsi que les lments essentiels de la thorie rcente du contrat psychologique. Enfin, dans une troisime partie, nous identifierons quelques implications pratiques de ces mutations des modles de carrire, tant pour les
employs que pour les responsables de ressources humaines.

LES MODLES DE CARRIRE CONTEMPORAINS

La mondialisation de lconomie et le dveloppement technologique constituent probablement les deux phnomnes les plus spectaculaires de notre
paysage socio-conomique. Ils vont de pair avec une exacerbation de la
concurrence internationale et un ralentissement de la croissance de nos
conomies occidentales, contraignant tant le secteur priv que le secteur
public un contrle toujours plus serr des cots et la mise en avant de
nouveaux critres de comptitivit dont les matres mots sont capacit
dinnovation, ractivit, haute valeur ajoute et personnalisation du service
rendu au client. Lautomatisation sans cesse accrue ainsi que la puissance
des systmes dinformation et de communication font figure datouts irremplaables dans ce jeu concurrentiel. Les rpercussions de ces phnomnes
sur les modes dorganisation du travail, sur les formes de relation demploi
et sur les pratiques de gestion du personnel sont particulirement lourdes.
Examinons-les de plus prs.

Sans tomber dans le pige dune gnralisation outrance, nombreux sont

les observateurs qui notent aujourdhui un dpassement du modle taylorien dorganisation du travail jug trop rigide et peu adaptatif, et une volution vers des modes dorganisation plus flexibles et adhocratiques. Ces
derniers se caractrisent essentiellement par une recomposition du travail
tant dans sa dimension horizontale que verticale, un raccourcissement des
lignes hirarchiques et une responsabilisation accrue des employs, un
accent sur le travail en quipes polyvalentes et pluridisciplinaires, une
reconnaissance du mrite individuel via le salaire individualis et une ges152

Groupe Eyrolles

Les mutations des organisations du travail et

les nouvelles formes demploi

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

tion du personnel par les comptences. Ce modle dorganisation rduit de

fait les possibilits de progression hirarchique, avec salaire voluant en
fonction du grade ou de la fonction, qui constituaient traditionnellement
lpine dorsale de la gestion des carrires.

Groupe Eyrolles

Une seconde tendance majeure du paysage actuel a trait linstabilit des

entits organisationnelles et la prcarisation des statuts demploi. Au vu
de lacclration des vagues de fusions, acquisitions et restructurations,
lentreprise constitue une entit de moins en moins clairement identifiable
pour lemploy. Par ailleurs, les rductions deffectifs et lexternalisation des
activits non stratgiques constituent les voies presque invitables de la viabilit pour les entreprises les plus exposes la concurrence. Ces tendances
ont elles aussi plusieurs consquences directes en matire de gestion des
carrires.
Elles correspondent dabord une progression lente mais constante des formes demploi prcaires (intrim, contrats dure dtermine et temps partiels) dans tous les pays europens. Mme si le CDI reste la norme, il nest
plus peru comme un rempart absolu contre la perte demploi. Autant que
linscurit objective, cest ce sentiment de prcarit qui modifie le rapport
que les employs entretiennent leur employeur, en particulier en terme de
confiance. Elles contribuent en outre un affadissement de lorganisation
comme lieu didentification professionnelle. Lentreprise en tant que telle
perd de sa valeur comme source de fiert, dappartenance et de gratification
au profit de sources plus proximales (les collgues, le suprieur direct, voire
les clients) ou plus transversales (le mtier ou la profession, la valeur salariale sur le march du travail). Enfin, elles conduisent une segmentation
plus marque de la main-duvre en fonction de sa valeur ajoute pour la
stratgie de lentreprise et de sa raret sur le march du travail. On semble
assister une dualisation de la main-duvre allant de pair avec des trajectoires professionnelles deux vitesses. Autour dun noyau central
demploys engags durablement et prenant en charge le core business
de lentreprise graviteraient des travailleurs priphriques, engags sous des
contrats dure dtermine, horaires flexibles, dintrim ou de soustraitance. Les premiers bnficieraient des pratiques classiques de gestion
des carrires et de rtention du personnel (avancement salarial, plan de formation et de dveloppement professionnel, individualisation des rtributions,) tandis que les seconds, plus directement exposs aux alas du
march du travail, en seraient remis eux-mmes et aux initiatives des pouvoirs publics (bilans de comptences, validation des acquis de lexprience,
droit la formation,) pour maintenir leur employabilit.
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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Le modle des carrires nomades

Lrosion de la norme de scurit demploi, la multiplication des restructurations et la recherche de la flexibilit, notamment, vont de pair avec un
accroissement des ruptures et rorientations, volontaires ou contraintes,
dans les trajectoires professionnelles, tel point que plusieurs auteurs1 y
voient lmergence dun modle de carrire nomade ou boundaryless
career qui viendrait supplanter le modle de carrire traditionnel. Enchanant les expriences professionnelles au gr des opportunits et naviguant
dune entreprise lautre, le travailleur nomade se caractriserait par des
aptitudes, connaissances et comptences transfrables dun contexte organisationnel un autre ; par lidentification personnelle un travail ayant
intrinsquement du sens ; par un apprentissage continu dans laction, par
lexprience ; par le dveloppement de multiples rseaux relationnels, vecteurs didentit, dapprentissage, de soutien et dopportunits professionnelles et par le sens de sa responsabilit propre dans la gestion de sa
carrire. Comme lindique le tableau 1, ce modle se dmarque nettement
du modle de carrire traditionnel sur de nombreux points.

Tableau 1 : Comparaison des carrires nomades et traditionnelles

Carrire traditionnelle

Carrire nomade

Scurit demploi contre

loyaut

Employabilit contre
performance et flexibilit

Frontires de la carrire :

Une ou deux organisations

De multiples organisations

Aptitudes et comptences
professionnelles :

Spcifiques lentreprise

Transfrables dune
entreprise lautre

Critres de succs
professionnel :

Salaire, promotion, statut

Sens intrinsque du travail

Responsabilit de la gestion
de carrire :

Lorganisation

Lindividu

Formation :

Programmes formels

Sur le tas, par lexprience

Critres davancement :

Lis lge

Lis lapprentissage
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Nature de la relation
demploi :

1. Arthur, M.B., & Rousseau, D.M. (1996) ; Hall, D.T. (1996) ; Cadin, L., Bender, A.-F., &
de Saint Giniez, V. (2003) ; Sullivan, S. (1999)..
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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

Trs managrial, ce modle des carrires nomades repose sur le postulat

que la vitalit de lconomie implique aujourdhui une plus grande fluidit
du march de lemploi. Dtachs des liens durables une organisation
particulire, les travailleurs se comporteraient sur ce march comme des
agents libres et opportunistes, ngociant leurs relations demploi dans le
cadre strict de la loi de loffre et de la demande. En ce sens, il tend ngliger
certains facteurs pourtant dcisifs dans les choix de carrire tels que le
besoin dappartenance une communaut professionnelle ou organisationnelle, la recherche de continuit dans son parcours ou encore la latitude de
choix dont dispose lindividu compte tenu de son positionnement sur le
march de lemploi. A cet gard la typologie rcemment propose par des
auteurs autrichiens1 nous parat plus subtile pour rendre compte de la diversit actuelle des types de carrire.

Diversification des types de carrires

Selon Mayrhofer et ses collgues (2004), deux dimensions sont critiques
pour caractriser les modles de carrires.
une premire dimension a trait au degr dintgration de lindividu
dans lentreprise. Est-il essentiel dintgrer ce travailleur parmi les
membres du personnel afin de faciliter les interactions avec les autres
membres du personnel ? Ou au contraire peut-on se satisfaire de relations lches et de collaborations ponctuelles et limites avec ce travailleur, comme celles qui sous-tendent les relations strictement
commerciales, les contrats de sous-traitance ou dintrim ?

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une seconde dimension prend en compte le caractre continu ou discontinu de la trajectoire professionnelle. Le statut professionnel
(forme demploi, type de contrat, employeur ventuel) est-il constant
tout au long de la trajectoire ou change-t-il frquemment, au gr des
opportunits demploi, comme dans la carrire nomade ?

1. Mayrhofer, W., Meyer, M ., Iellatchitch, A., & Shiffinger, M. (2004).

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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Continuit de la trajectoire
Forte
Fort

Carrire
traditionnelle
mondialise

Faible
Professionnalisme
nomade

Degr
dintgration

Faible

Carrire
indpendante ou
entrepreneuriale

Flexibilit
chronique

Figure 1 : Typologie des modles de carrire

La carrire traditionnelle mondialise

Dans ce modle de carrire, lindividu entre dans lentreprise ds la
sortie des tudes et grimpe patiemment les chelons hirarchiques et
barmiques en fonction de son mrite mais surtout de son anciennet.
Au fil de cette ascension, il gagne en pouvoir dinfluence et devient un
lment de plus en plus central et indispensable au fonctionnement de
lentreprise. Sniorit et centralit sont ici gages de scurit demploi.
La russite professionnelle svalue principalement en terme de
rmunration et de niveau hirarchique atteints. Dans ce modle,
lorganisation demeure un lieu didentification majeur, auquel lindividu vouera lessentiel de sa vie professionnelle. Ce sont surtout les
grands groupes dchelle internationale qui sont encore capables
doffrir cette carrire traditionnelle, supposant bien souvent une politique dexpatriation et des investissement soutenus en formation/socialisation de leur personnel (p.ex. universits dentreprise).
156

Groupe Eyrolles

En croisant ces deux dimensions, quatre profils de carrire apparaissent,

reprsents dans la figure 1. Notons si ncessaire que, comme dans toute
typologie, il sagit l de quatre profils purs et en soi irrels, chaque carrire hybridant des degrs divers ces types purs, voire oscillant dun
modle lautre en fonction des rorientations majeures.

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

Le professionnalisme nomade
Ce modle fait rfrence ces profils dexperts hautement spcialiss
qui au fil de leur parcours naviguent dun employeur lautre dans des
relations de court ou moyen terme. Le fil conducteur de leur carrire
nest plus la fidlit un employeur mais bien le dveloppement
continu de leur expertise, la reconnaissance de celle-ci dans leur
milieu professionnel et sa valorisation sur le march du travail. Le succs professionnel est ici fonction de critres plus subjectifs, tels que la
passion pour son mtier et limportance de lexpertise accumule.
Engags par les entreprises via des contrats de travail ou des contrats
commerciaux, ces experts constituent un capital stratgique et pourtant volatil puisquils sidentifient davantage leur profession qu
lentreprise dans laquelle ils lexercent. Pour eux, la relation demploi
est le fruit dun calcul dintrt individuel et dune ngociation permanente. Fort sensibles au cours de leur valeur sur le march du travail,
ces experts posent de nouveaux dfis aux employeurs en termes
dattraction et de rtention.

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La carrire indpendante ou entrepreneuriale

Cest le choix de carrire de ceux qui lancent leur business et construisent leur propre emploi, comme indpendant ou patron de leur
entreprise. Leur projet professionnel constitue un choix de vie long
terme et mobilise toute leur nergie. Cest ce projet quils sidentifient, trs soucieux de prserver leur indpendance et leur autonomie
et bannissant les liens dappartenance une organisation quelconque.
Par leur esprit dentreprise, ils jouent un rle central pour assurer la
vitalit et le renouvellement du tissu socio-conomique. Dans ce
modle, le succs de la carrire se mesure directement laune du succs de lentreprise.
La flexibilit chronique
Ce type de carrire se dfinit par des trajectoires particulirement instables, marques par de frquents changements demployeur, de statut
et de secteur dactivit. Ces parcours semblent se dessiner au gr des
alas des vies professionnelles, voire personnelles, sans pouvoir y
dceler un projet clair et mobilisateur dans la dure. Le risque de ces
parcours souvent composs de statuts prcaires et dengagements brutalement interrompus est une marginalisation progressive du march
central du travail. Pour ces travailleurs priphriques, on peut supposer
quune capacit de prise de distance par rapport la vie professionnelle ainsi que linvestissement affectif de sphres extraprofessionnel157

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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

les constituent des gages dquilibre. En ce sens, ils tendront

valoriser des critres plus larges de satisfaction et de succs dans la
vie, tels que la possibilit dquilibrer vie professionnelle et vie prive.
Il est important de souligner que ces orientations de carrire correspondent
des choix stratgiques des entreprises en matire de gestion du capital
humain1. Ces choix sont guids la fois par la valeur stratgique de ce capital dans la recherche dun avantage concurrentiel et par son caractre unique, cest--dire rare sur le march de lemploi et spcifique lentreprise.
Plus les comptences et aptitudes des employs sont stratgiques pour le
bon fonctionnement et la comptitivit de lentreprise, plus cette dernire
cherchera intgrer fortement ces ressources parmi les membres de son
personnel. Deux options sont alors possibles. Si les comptences recherches sont rares et spcifiques lentreprise, cette dernire les dveloppera
en interne et cherchera fidliser ses collaborateurs en leur offrant des
carrires traditionnelles. Par contre, si lexpertise recherche est facilement
transfrable dune entreprise lautre et est disponible sur le march du travail, lentreprise sattachera les services de ces experts dans des relations
propres au professionnalisme nomade.
Lorsque la valeur stratgique du capital humain est faible, lentreprise prfrera recourir, en fonction de ses besoins ponctuels, des formes demploi
flexibles et temporaires typiques des trajectoires qualifies de flexibilit
chronique . Si ces ressources sont rares et difficiles acqurir sur le march
de lemploi, elle tendra alors conclure des accords de partenariat ou de
sous-traitance avec des indpendants free-lance ou dautres entreprises
diriges par des patrons poursuivant une carrire de type entrepreneurial.

Si ces quatre orientations de carrire rpondent des besoins particuliers

des employeurs et sont fonction de la structure du march de lemploi, elles
nen sont pas moins aussi le fruit de choix et dengagements individuels

1. Lepak, D.P., & Snell, S.A. (2002). .

158

Groupe Eyrolles

Autrement dit, les opportunits de carrire qui souvrent aux travailleurs

sont contingentes une srie de facteurs extrieurs, tels que la valeur de
leurs comptences par rapport aux orientations stratgiques des entreprises
et leur raret sur le march de lemploi. Ces deux dimensions structurent
nettement le rapport de forces qui prvaut dans la ngociation des orientations de carrire et plus largement, des relations employeur-employ.

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

plus ou moins dlibrs. Elles sont toujours vcues subjectivement, correspondent des modes dimplication au travail distincts et sont apprcies
selon des critres de succs eux aussi trs variables, comme nous lavons vu.
Dans le but de comprendre et de grer ces trajectoires professionnelles, il
est ds lors ncessaire de prendre en considration les motivations et attentes qui guident un individu dans ses choix professionnels. Dans la seconde
partie de ce chapitre, nous nous attacherons prsenter quelques approches utiles lapprhension du vcu subjectif de la carrire.

LE VCU SUBJECTIF DE LA CARRIRE

Les thories dveloppes pour comprendre le vcu subjectif de la carrire
sont clairement empreintes des modles de carrires dominants une poque donne. Lorsque la carrire tait conue comme une ascension progressive des chelons hirarchiques dune mme entreprise, deux proccupations
essentielles traversaient les tudes sur la question :
Comment assurer ladquation entre les besoins et motivations individuels et les choix de carrire ? Le matching model dvelopp par
J. Wanous (1980) se situe clairement dans cette perspective, de mme
que les typologies dveloppes par Holland (1985) et Schein (1978)
pour rendre compte des prfrences professionnelles des individus.

Groupe Eyrolles

Comment lindividu se positionne-t-il par rapport lunivers professionnel au fil des diffrents stades de sa carrire ? Comment grer au
mieux ces diffrents stades ? Cette perspective dveloppementale est
au cur des thories des stades de carrire de Super (1957) et de
Levinson (1978).
Dans lunivers stable de lpoque, la perspective tait relativement dterministe. Aujourdhui, alors que les trajectoires professionnelles sont beaucoup
plus chaotiques et que la main-duvre est plus diversifie, les parcours et
relations demploi paraissent tre davantage le fruit de ngociations au cas
par cas. Ils semblent se dconstruire et se reconstruire de faon beaucoup
moins prvisible, sans que des logiques aussi claires ne sen dgagent, probablement parce que lindividu y joue plus nettement le rle dacteur premier.
Dans la littrature, une thorie simpose aujourdhui pour rendre compte de
cette dynamique de ngociation qui prside la construction des carrires
contemporaines : la thorie du contrat psychologique. Dans la section qui
suit, nous prsentons les lments essentiels de ces cadres thoriques.
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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Les approches classiques de la carrire

LE MODLE ADQUATIONNISTE
Lhypothse de base de ce modle est quune personne dont les valeurs,
motivations et traits de personnalit sont congruents avec les caractristiques de son environnement de travail tirera davantage de satisfaction et
russira mieux dans sa carrire. Une orientation professionnelle approprie
ainsi quune soigneuse slection des profils adquats lembauche constituent ds lors les cls de vote de cette approche.

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La thorie des ancres de carrires propose par Schein (1978, 1996) est particulirement illustrative de cette approche. Selon cette thorie, le concept
de soi que la personne dveloppe au fil de ses expriences professionnelles
peut sarticuler autour de huit ancres distinctes (cf. encadr 1) et constitue le
fil conducteur de ses choix de carrire. Dans la construction de ce concept
de soi, la personne intgre trois lments : (1) ses talents et habilets, (2)
ses valeurs, (3) sa motivation et ses besoins. Selon Schein, une seule ancre
tend merger dans la confrontation progressive de la personne la ralit
professionnelle. Cette ancre a valeur de dominante dans lidentit de la personne au travail. Cette hypothse dune ancre dominante tend cependant
tre battue en brche par des travaux plus rcents qui considrent que les
individus peuvent changer dancre dominante au cours de leur vie professionnelle et, surtout, peuvent prsenter un profil dancres multiples. Bien
quayant reu des appuis psychomtriques mitigs, ce modle des huit
ancres de carrire est particulirement populaire et reste un outil utile
lanalyse des prfrences professionnelles, en particulier lors de bilans et de
rorientations de carrire.

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

Encadr 1 : Les ancres de carrire de Schein

1. Scurit et stabilit
Les personnes orientes vers la stabilit et la scurit vitent le risque et la
nouveaut. Il est impor tant pour elles de travailler dans un univers of frant des
repres clairs et prvisibles. Elles sont trs attaches la scurit demploi et sont
plus laise dans des modles de carrire traditionnels.
2. Autonomie et indpendance
Ces personnes ont besoin de travailler selon leurs propres envies et rgles et
saccommodent mal dune autorit extrieure et de procdures pr-tablies. Elles
vitent les standards et conventions, prfrent travailler seules et tre leur propre
chef. Elles sorientent davantage vers des carrires dindpendant.
3. Comptences fonctionnelles et techniques
Cest le got de la matrise et de la per fection technique qui anime ces personnes.
Elles cherchent dvelopper continuellement leur exper tise afin de relever de
nouveaux dfis et se surpasser. Elles sorientent vers des carrires de
spcialistes fonctionnels.
4. Comptences en gestion
Ces profils de manager aiment rsoudre des problmes et grer des personnes.
Dotes dune grande habilet relationnelle, ils aiment exercer le leadership et
prendre des responsabilits.
5. Crativit entrepreneuriale
Trs cratives, ces personnes aiment inventer de nouvelles choses et lancer leur
propre affaire. Elles diffrent des profils autonomes en ce sens quelles sont
prtent travailler en collaboration et dlguer. Elles accordent beaucoup
dimportance la proprit et considrent la richesse comme un signe de succs.
6. Service et dvouement une cause
Le fil conducteur de ces carrires est le ser vice aux autres. Ces personnes sont en
effet plus soucieuses dappor ter de laide aux autres que dutiliser leurs talents.

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7. Dfi pur
Ces personnes cherchent constamment de nouvelles stimulations et aiment
sattaquer des problmes difficiles. Ces personnes changent de travail ds
quelles commencent sennuyer et peuvent avoir des carrires extrmement
varies.
8. Style de vie
Davantage que le succs professionnel, ces personnes cherchent atteindre une
satisfaction globale dans leur vie et intgrer de faon harmonieuse vie
professionnelle et vie prive. Elles peuvent prendre de longs congs professionnels
pour se consacrer leur passion.

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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

LES TAPES DE LA CARRIRE

Les approches dveloppementales se sont intresses la faon dont le
concept de soi voluait au fil des diffrentes tapes de la carrire. Super, en
1957, identifiait quatre phases successives dans le cours dune vie
professionnelle :
la phase dexploration, pendant laquelle lindividu apprend se
connatre, dveloppe ses comptences par la formation et dcouvre les
diffrentes options de carrire qui souvrent lui,
la phase dtablissement, qui correspond la priode dentre dans
lunivers professionnel et de dveloppement de son crneau dactivits,
la phase de maintenance, pendant laquelle la personne se stabilise
dans une orientation de carrire et met jour ses aptitudes professionnelles,
la phase de dsengagement, pendant laquelle la personne se retire
psychologiquement du monde professionnel et se prpare la retraite.

Ce modle squentiel, adapt aux carrires traditionnelles, pose problme

dans le contexte actuel. Levinson (1978) a cherch dpasser la linarit de
ce modle en y introduisant une dimension cyclique : la personne alternerait
au fil de sa trajectoire plusieurs priodes de questionnement et de choix
professionnels suivies de priodes de stabilisation. Ce modle squentiel
sest avr galement peu pertinent pour rendre compte de la dynamique
des carrires fminines. Et que dire des carrires nomades ! Alternant
priodes dactivit et priodes de dveloppement des comptences professionnelles, elles sinscrivent bien davantage dans une socit du life-long
learning .
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Groupe Eyrolles

Selon cette approche, le dfi pour les professionnels des ressources humaines est de grer adquatement chacune de ces phases. Il sagit dabord de
guider les choix de carrire par des pratiques appropries dorientation professionnelle. Il sagit ensuite daccompagner les premiers pas dans lentreprise pendant la priode sensible de socialisation organisationnelle. Vient
alors le temps des plans de carrire et de dveloppement et la dlicate gestion du fameux plateau de carrire qui marque la transition entre cette
phase dascension et la phase ultrieure de dsengagement. La gestion des
fins de carrire doit quant elle relever le dfi de maintenir la mobilisation
professionnelle malgr la rduction des perspectives de dveloppement et
dassurer la transition entre gnrations.

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

La contractualisation psychologique
Les approches classiques savrent aujourdhui fort statiques et dterministes
pour rendre compte de la dynamique et de la diversit des carrires modernes. En particulier, elles apprhendent mal les phnomnes de ruptures et de
rorientations profondes qui marquent de plus en plus de trajectoires. Les
thories actuelles, en un sens plus modestes, tendent analyser plus finement les processus qui sous-tendent la relation dengagement rciproque
entre un employeur et un employ travers un concept-phare : celui de
contrat psychologique.

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Popularis par Rousseau en 1995, le contrat psychologique se dfinit

comme un ensemble de croyances et de perceptions individuelles concernant les termes et les conditions de la relation dchange entre un employ
et son organisation. Le contrat psychologique est donc un schma mental
qui permet de complter les termes du contrat formel demploi et spcifie,
aux yeux de lemploy, les obligations rciproques, les rtributions et contributions qui le lient son employeur.
Il importe ce stade de souligner plusieurs caractristiques majeures de ce
contrat psychologique. Dabord, le contrat psychologique est compos
dlments tangibles et intangibles : ce qui est en jeu dans cet change, ce
sont autant des conditions relativement objectives de travail (politique salariale, horaires de travail, plan de formation, ) que des lments dordre
socio-motionnel tels que limplication affective dans son travail, un sentiment de reconnaissance et de soutien de la part de lorganisation, des relations de travail fructueuses, . Ensuite, le contrat psychologique est une
reprsentation mentale qui est subjective et spcifique chaque individu.
Elle agit comme un prisme personnel, ce qui explique que chaque individu
est sensible des lments diffrents de la politique de rtribution et de
reconnaissance de son employeur et a une conception propre de ses obligations personnelles. Enfin, le contrat psychologique est rgi par un principe
de rciprocit. La relation demploi y est conue comme une relation
dchange tendant vers un quilibre dynamique. Toute promesse tenue par
lune des parties a pour effet dinciter lautre partie accrotre son niveau
dengagement. A linverse, une obligation non remplie conduira un rajustement la baisse des obligations perues de lautre partenaire. La logique qui sous-tend ici la relation demploi est bien celle du don et du contredon et non celle de la contrainte.
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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Dans une perspective de gestion des carrires, le concept de contrat psychologique est utile double titre : dabord, parce quil fournit des repres pour
saisir quels sont les termes de lchange propres aux modles de carrires
qui mergent aujourdhui ; ensuite, parce quil permet de comprendre comment se construisent et se dconstruisent ces relations demploi toujours
particulires.

LES TERMES DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Au dbut des annes 90, les travaux sur le sujet suggraient lexistence de
deux formes gnriques de contrat psychologique :
le contrat psychologique transactionnel qui caractrise une relation
essentiellement conomique, ne requiert quun engagement limit de
la part des parties contractantes et est compos dobligations spcifiques orientes vers le court terme.
le contrat psychologique relationnel qui traduit une relation demploi
dans laquelle chacune des parties sinvestit lourdement et long
terme, inclut des composantes socio-motionnelles marques et
gnre une forte interdpendance des parties.
Tableau 2 : Contrats psychologiques transactionnels et relationnels
Contrat relationnel

change conomique

change socio-motionnel

facettes extrinsques du travail

facettes intrinsques du travail

investissement personnel dans le

travail limit

investissement mutuel lev de

lemployeur et de lemploy

horizon temporel court et spcifi

horizon temporel non dfini et orient

vers le long terme

contenu troit et explicite de la relation

demploi

contenu large et implicite de la relation

demploi

Cette typologie reflte assez bien une segmentation de la main-duvre en

deux catgories dj voques : des travailleurs priphriques engags dans
des contrats transactionnels sans relle perspective de carrire et des travailleurs centraux, dveloppant au fil dune carrire traditionnelle un lien
socio-affectif intense avec leur entreprise. Dans le contexte actuel, ce
schma dichotomique parat cependant fort rducteur. Aucune tude scien164

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Contrat transactionnel

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

tifique na dailleurs pu en dmontrer le caractre gnralisable. A linstar de

la diversification des modles de carrires, on assisterait aujourdhui un
clatement des formes de contrat psychologique, et cela deux niveaux.
une multiplication des termes de lchange.
Faute de pouvoir encore changer la scurit demploi et la carrire
vie, contre le dvouement et la fidlit lentreprise, dautres termes
mergent comme base un change salarial quilibr et satisfaisant
pour les parties prenantes. Du ct de lemployeur, des composantes
telles que lquit, le dveloppement personnel, la possibilit de
concilier travail et famille ou plus largement lemployabilit prendraient le pas sur les promesses de progression hirarchique et davancement salarial. Du ct de lemploy, les obligations dadaptabilit au
changement, dapprentissage et de performance in-rle et extra-rle se
combinent avec lacceptation dune moindre fidlit lemployeur.
une instabilit des formes dchange salarial.
Au vu de la diversit des termes de lchange salarial, lidentification
de nouveaux types gnriques de contrats psychologiques, susceptibles de fonder des modles de carrire clairs, est ce jour un entreprise prilleuse. Hormis une responsabilisation accrue de lindividu
dans la conduite de son parcours professionnel et une dliquescence
de la norme de lemploi vie, les obligations rciproques susceptibles
de fonder une relation dchange quilibre restent largement inventer, au cas par cas.

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LA DYNAMIQUE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Plus que le contenu ou le type du contrat psychologique, cest le processus
mme de contractualisation qui savre tre explicatif des attitudes et comportements au travail. En particulier, il a t dmontr que la perception de
brches dans le contrat psychologique a des consquences dsastreuses en
termes dimplication affective, de performance, de comportements de
citoyennet organisationnelle et dintention de rester dans lentreprise,
notamment. Quelles que soient les promesses implicites ou explicites faites
par lemployeur, lorsque lemploy a limpression que ces engagements
nont pas t respects, il tend le percevoir comme une violation du
contrat et y ragit, par un principe de rciprocit, en rduisant considrablement ses obligations personnelles lgard de lentreprise. Des effets dltres peuvent se manifester aussi sur la sant psychique et physique des
employs et sur leur confiance plus long terme dans leur employeur actuel
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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

ou futur. Lorsque lon sait que de faon convergente, les tudes1 rapportent
une proportion importante, de lordre de 55 %, demploys jugeant que leur
employeur na pas rempli ses obligations leur gard, on mesure toute
limportance de ce processus de violation pour les gestionnaires des ressources humaines.
Ces brches perues du contrat psychologique sexpliquent essentiellement
par deux facteurs2. Dabord, des contraintes externes non anticipes, lies
la complexit de lenvironnement conomique et laccroissement de la
pression concurrentielle, peuvent empcher lemployeur de tenir ses promesses. Ce cas de figure parat toutefois secondaire par rapport un autre
facteur, largement plus rpandu : linadquation du contrat psychologique
dvelopp par lemploy. Des attentes trop leves ou inappropries de
lemploy lgard de son organisation, parfois elles-mmes gnres en
rponse un haut degr dexigence de lemployeur lgard de son personnel, conduisent plus que probablement des dceptions. Ce second facteur
renvoie directement au processus de construction du contrat psychologique.

Trajectoire
et attentes
individuelles
Stabilisation
dun contrat
psychologique
Signaux
en provenance
de lorganisation

Perception
de brches
dans le contrat

Sentiment
de violation
du contrat

Environnement socital et organisationnel

Comme lillustre la figure 1, le contrat psychologique est le fruit dun processus de construction de sens qui sactive ds avant lentre dans lorganisation3. Il est dabord forg par lhistoire personnelle de chaque employ, par

1. Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994) ; Turnley, W. H., & Feldman, D. C. (2000).
2. Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997).
3. Dulac, T. (2005).
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Figure 2 : Processus de contractualisation psychologique

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

ses valorisations et anticipations. En particulier, les expriences professionnelles antrieures, parmi lesquelles les ruptures de contrat, restructurations
et priodes de chmage, vont influencer la perception actuelle de ce contrat.
Par ailleurs, lindividu puise aussi dans son environnement social les informations, explicites ou plus souvent implicites, utiles la construction de son
contrat psychologique. En particulier, les signaux et promesses mis par les
reprsentants de lorganisation (recruteurs, suprieur hirarchique) lors de la
procdure de recrutement, de slection et dentre dans lorganisation sont
dcisifs dans ce processus. A cet gard, les procdures de recrutement et de
slection qui veillent fournir au candidat une information aussi complte et
raliste que possible sur les avantages et inconvnients du futur emploi
diminuent sensiblement les perceptions de brches ultrieures. A contrario,
exalter une image trop flatteuse de lentreprise pour attirer un maximum de
candidats est une stratgie dangereuse long terme. Plus largement, une
politique de communication cohrente et rciproque est essentielle pour
que le personnel se forge une ide claire des objectifs et attentes de
lemployeur son gard et des modalits de rtribution au sens large quil
met en place. Cest a fortiori vrai en priode de changement organisationnel,
lorsque le contrat psychologique de chacun est sujet rengociation.

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En dpit de ces prcautions, des brches peuvent survenir parce que les
politiques et pratiques organisationnelles voluent ncessairement, sous la
pression notamment des contraintes externes. Pour viter que ces brches
ne gnrent un sentiment de violation avec tout son cortge de ractions
motionnelles et attitudinales fortes, il importe dencourager un processus
rgulier dexplicitation et de ngociation des termes de lchange pour
reconstruire un contrat jug quilibr et pertinent aux yeux de chacune des
parties. Les entretiens annuels de fonctionnement ou dvaluation peuvent
tre un lieu propice ce processus. Plus largement, la qualit des relations
de travail immdiates avec le suprieur hirarchique et les collgues facilitent cet change et ce rajustement continu du contrat psychologique.
Enfin, le contrat psychologique est ancr dans un contexte social et
organisationnel : les normes sociales propres un contexte socio-conomique, une entreprise, voire un groupe de travail limitent le champ des contrats
psychologiques possibles et acceptables. Or, au vu de lclatement actuel des
modles rgissant la relation demploi, ces repres sociaux paraissent lacunaires, instables ou, pire, contradictoires. Entre les perceptions, promesses et
attentes des employs et celles de leur employeur, lcart risque de se creuser,
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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

faute de cadre de rfrence clair et partag. L aussi, des espaces rguliers

dexplicitation et de ngociation des termes de lchange sont indispensables
pour limiter les risques de malentendus et la perception de brches.

COMMENT GRER LES CARRIRES AUJOURDHUI ?

Les mutations des modles de carrire analyses ci-dessus sont souvent
associes une responsabilisation accrue des individus dans la conduite de
leur parcours professionnel au dtriment du rle jou par les responsables
des ressources humaines dans la gestion des carrires (cf. tableau 1). Les
plans de dveloppement et de rmunration, les ordinogrammes de succession et autres pratiques de gestion prvisionnelle semblent de plus en plus
vains face la mobilit et la flexibilit croissantes de la force de travail. Si
une partie des cartes sont bien dans les mains des travailleurs, les modles
de carrire mergeants nen comportent pas moins de nouvelles responsabilits sociales et des possibilits daction pour les employeurs. Dans cette
section, nous allons nous attacher examiner les implications pratiques de
ces modles pour les employs, dabord, pour les responsables RH, ensuite.

Grer sa carrire : la perspective de lemploy

Le knowing why , dabord, fait rfrence aux motivations professionnelles, aux valeurs et sources dinvestissement et didentification
qui donnent sens et cohrence au parcours professionnel de chacun. Il
sagit pour la personne, et pour les professionnels qui laccompagnent,
de se forger un projet professionnel qui soit la fois autonome, dissoci de lappartenance exclusive une entreprise, et raliste compte
tenu des possibilits du march de lemploi et des forces et faiblesses

1. DeFillippi, R.J., & Arthur, M.B. (1994) ; Eby, L.T., Butts, M. & Lockwood, A. (2003).
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Charge aux individus de maintenir leur employabilit ! Et aux organismes

publics ou privs de (r-)orientation professionnelle de les y aider, par des
pratiques telles que le bilan de comptences ! Derrire ces nouvelles injonctions, encore faut-il sentendre sur ce concept vague quest lemployabilit.
A cet gard, les travaux1 sur les carrires nomades identifient trois catgories de comptences essentielles un positionnement favorable dans ce
type de carrire.

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

de la personne. Les capacits adapter constamment ce projet professionnel aux volutions de lenvironnement et faire preuve de proactivit dans sa mise en uvre constituent deux facettes importantes de
ce knowing why .
Le knowing whom , constitu des rseaux et contacts professionnels dvelopps par la personne lintrieur et lextrieur de son
organisation, savre tre une seconde ressource essentielle la
conduite de sa trajectoire professionnelle. Ce capital social intervient
directement en multipliant les opportunits demploi de la personne et
indirectement en contribuant au dveloppement de son expertise et de
sa rputation professionnelles. Des pratiques telles que le mentoring
et la construction de communauts professionnelles sont propices
cette composante de lemployabilit.

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Le knowing how , enfin, fait rfrence aux aptitudes et connaissances professionnelles accumules au fil du parcours professionnel.
Cette ressource est valorisable dans la mesure o elle transfrable audel des frontires de lorganisation et se distingue ds lors nettement
des aptitudes requises par lexercice dune fonction particulire dans
une entreprise donne. De mme, elle est beaucoup plus large que le
capital ducatif attest par une qualification ou un diplme. Les
opportunits formelles mais aussi informelles de formation continue
ainsi que les pratiques de validation des acquis de lexprience dj
mises en uvre en France sont essentielles au dveloppement de cette
troisime comptence.
Ces trois composantes de lemployabilit constituent autant daxes de travail pour les professionnels de lorientation et du conseil de carrire, soutenus dans cette mission par loutillage classique des psychologues :
inventaires de motivations et valeurs professionnelles, nomenclatures de
comptences, tests daptitude, etc. Quelles que soient les techniques utilises, le contexte actuel incite plus que jamais ces professionnels se
dmarquer dune logique dappariement homme-travail (modle adquationniste) dans laquelle la personne reste passive, pour mettre en place des
dmarches plus dynamiques facilitant la prise de conscience de soi, lactivation de comportements de recherche dinformations sur le march du travail
et de dveloppement de ses comptences ainsi que le positionnement
comme acteur dans la ngociation de la relation demploi (approche de la
contractualisation psychologique).
169

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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

Grer les carrires : la perspective de lemployeur

La plus grande permabilit des marchs interne et externe du travail et la
diversification des modles de carrire influencent galement les pratiques
de gestion des ressources humaines internes aux organisations, et cela
plusieurs niveaux.

Plus encore, une conception de la carrire comme contractualisation psychologique souligne la ncessit de grer, non seulement les termes de
lchange, mais aussi le processus mme de ngociation pour limiter les risques de malentendus et de rupture du contrat psychologique. Deux principes
sont cet gard essentiels : (1) assurer laccs des employs une information large, claire et cohrente quant aux attentes de lentreprise leur gard
et quant aux contreparties offertes, en particulier lors de la phase dembauche et en cas de changements organisationnels ; (2) ouvrir des espaces
dexplicitation et de ngociation des termes du contrat psychologique sous170

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Dabord, au niveau des pratiques de gestion des personnes, il importe de

prendre en compte la plus grande subjectivit des critres de succs dans la
carrire. En labsence de modle dominant de rfrence, les employs tendent valoriser leurs propres indicateurs de russite : accomplissement et
notorit professionnels pour les uns, conciliation des vies prive et professionnelle pour dautres, possibilits dapprentissage et nouveaux challenges
pour dautres encore,... La progression hirarchique et salariale ne semble
plus cristalliser toutes les ambitions professionnelles. Plus largement, les
termes du contrat psychologique employ-employeur se diversifient et justifient une vision large des rtributions et contributions changes en vue de
fidliser ou, tout ou moins, de mobiliser les employs, dpassant largement
les classiques quations temps de travail contre salaire ou fidlit
contre scurit demploi . La prise en compte de cette diversit incite une
certaine individualisation de la gestion des carrires, fonde sur une segmentation approprie du personnel en fonction de leurs aspirations et des
temporalits de leur trajectoire. Trs concrtement, cela signifie des rythmes
de carrires moins linaires et plus ouverts au recrutement des moins jeunes, aux pauses propices au lancement dautres projets professionnels ou
aux engagement parentaux, lamnagement des conditions de travail pour
les seniors. Cela signifie aussi une diversification des formes de rtributions,
limage de la rmunration caftria permettant dopter entre des primes
salariales et dautres avantages extra-lgaux (congs supplmentaires, assurances groupe, voitures de socit, places de crches, etc.).

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Grer le contexte social et les relations inter-personnelles

tendant la relation demploi, lentretien de slection ainsi que les entretiens

annuels de fonctionnement constituant des lieux privilgis cet effet.
A un second niveau, plus stratgique, il est indispensable dinscrire la politique de gestion du personnel dans une vision plus globale du rle du capital
humain dans la construction de lavantage concurrentiel de lentreprise.
Limportance, la spcificit et la raret, aux yeux de lemployeur, des aptitudes et comptences propres aux diverses catgories de personnel sont
dterminantes dans les options demploi et de carrire qui leur seront proposes et, in fine, dans leurs attitudes lgard de lemployeur et dans leurs
modes dinvestissement au travail. A lheure o simultanment le march de
lemploi se fluidifie et o les capacits strictement humaines sont les seules
faire la diffrence dans certains secteurs dactivits, la question de la
rtention des talents ou celle de la mobilisation des salaris sous statut prcaire font figure de dfis ! Elles soulignent les limites du modle des carrires nomades pour les employeurs aussi et tendent rhabiliter une
conception de lorganisation comme lieu dappartenance durable, de construction didentits professionnelles et de dveloppement de connaissances
implicites et partages, sources potentielles davantage concurrentiel.

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Enfin, un troisime niveau, le modle des carrires nomades soulve la

question de la responsabilit des employeurs dans le maintien dune force
de travail comptente et motive, non plus lchelle de leur entreprise mais
lchelle dun bassin demploi ou dun secteur dactivit. Tous ayant intrt
pouvoir disposer sur le march externe dun personnel suffisant et qualifi,
tous ont indirectement intrt aussi contribuer au maintien et au dveloppement des comptences circulant sur ce march. Dans cette perspective,
des dispositifs coopratifs facilitant une gestion du personnel transversale
plusieurs entreprises (clients-fournisseurs, rseaux, voire concurrents) peuvent utilement contribuer viter des interruptions professionnelles trop
longues et assurer aux salaris des parcours demploi qualifiants.

CONCLUSION
Au fil de ce chapitre, nous avons dvelopp tant la perspective de
lemployeur que celle de lemploy sur cette dlicate question de la gestion
des carrires aujourdhui. Dans un contexte drosion de la norme de scurit demploi, de mise en place de structures organisationnelles plus flexibles et dclatement de lentreprise comme lieu didentification, nous
171

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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

assistons une multiplication des ruptures dans les trajectoires professionnelles et une diversification des modles de carrire. Ces tendances profondes incitent un dpassement des approches adquationnistes et
dterministes qui sous-tendaient la gestion des carrires traditionnelles
pour aller vers une vision beaucoup plus contractuelle de la relation
demploi, conue comme la ngociation permanente dune relation
dchange quilibre entre employeur et employ. Cest la nature mais plus
encore la dynamique de ce contrat psychologique propre chacun qui dterminera ses modes dengagement au travail et donnera sens ses orientations professionnelles. A chacun employeurs et employs de mettre en place
les conditions propices une ngociation quilibre et profitable aux deux
parties.

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